UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO BOLÍVAR

ESCUELA DE CIENCIAS DE LA TIERRA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CIVIL

CÁTEDRA: GERENCIA PARA INGENIEROS

DIRECCIÓN Y CONTROL COMO

PROCESOS GERENCIALES

PROFESOR: BACHILLERES:

ECHEVERRÍA, BEATRIZ COVA, DILIA. 26.896.809

LAYA, FRANCISCO. 26.397.674

LOPES, DIANA. 28.343.418

MENDOZA, GAMALIER.

CIUDAD BOLÍVAR, MARZO DE 2022

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................4

Dirección y control como procesos gerenciales.............................................................5

1. La Dirección......................................................................................................5

1.1. Definición de dirección..............................................................................5

1.2. Funciones de la dirección..........................................................................5

1.3. Etapas de la dirección................................................................................6

1.4. Tipos de dirección......................................................................................7

1.5. Niveles de dirección empresarial...............................................................8

1.6. Importancia de la dirección.......................................................................8

2. El Control..........................................................................................................9

2.1. Definición de control.................................................................................9

2.2. Elementos de un sistema de control.........................................................10

2.3. Objetivo de un sistema de control...........................................................11

2.4. Tipos de control.......................................................................................12

2.5. Importancia del control gerencial............................................................13

2.6. Lado positivo de los controles gerenciales..............................................15

2.7. Lado negativo de los controles gerenciales:............................................16

2.8. Síntomas de una empresa fuera de control..............................................16

2.9. Principio de excepción.............................................................................17

BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................19

CONCLUSIÓN............................................................................................................20
INTRODUCCIÓN
 Dirección y control como procesos gerenciales

1. La Dirección

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.
De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de
que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos.

1.1. Definición de dirección

La dirección es la función del proceso administrativo a través de la cual se logra la
realización efectiva de todo lo planificado o planeado.

Para Terry (1986), La dirección consiste en “Lograr que todos los miembros del
grupo alcancen el objetivo, de acuerdo con los planes y con la organización trazados por el
jefe administrativo”. De la misma forma establece que “La dirección es la función de guiar
y de supervisar a los subordinados, orientarlos, darles la información necesaria para que
puedan realizar todas las acciones para alcanzar los objetivos y metas propuestas”. La
dirección como fase del proceso de la administración, es a su vez, un proceso complejo que
consiste en tomar decisiones para planificar, organizar, coordinar, hacer ejecutar y controlar
los actos o acciones de los individuos dentro de su institución.

1.2. Funciones de la dirección

a) Planificar, de acuerdo con los usos y naturaleza del trabajo, las actividades a realizar
por la institución.
b) Organizar, los esfuerzos e integrar los distintos elementos que están bajo su
responsabilidad, en la institución.
c) Coordinar, a las personas y dependencias de la institución.
d) Tener un buen sistema de comunicaciones
e) Desarrollar al personal con programas de orientación, ubicación, entrenamiento,
ascenso, educación continua, desarrollo de liderazgo, etc.
f) Ejercer el control, es decir supervisar y evaluar aplicar sanciones y correctivos,
estimular.

1.3. Etapas de la dirección

a) Toma de decisiones. Ante algún tipo de imprevisto, situación retadora o evaluación
de la organización, se impone la necesidad de una toma eficiente de decisiones, lo
cual pasa a su vez por determinadas etapas:
 Definir el problema. Es decir, comprender la situación, los retos surgidos y/o los
objetivos que se persiguen y que nos brindarán la orientación inicial respecto a cómo
abordar el problema.
 Evaluar las alternativas. Todo problema puede abordarse desde distintos puntos de
vista y puede resolverse o enfrentarse de modos distintos, más agresivos, más
pacientes, más sagaces, etc. Antes de decidirse por alguno se deben revisar todas las
opciones.
 Tomar una decisión. Finalmente deberemos decantarnos por alguna opción y aplicarla
de manera específica, teniendo en cuenta un panorama de consecuencias posible y
algún tipo de previsiones anticipadas.
b) Integración. Esta etapa implica la disposición de los elementos y recursos necesarios
para ejecutar la decisión previamente tomada, a través también de diversas
estrategias, como son:
 Reclutamiento. Agrandamiento o reemplazo del capital humano con el personal
necesario para llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.
 Capacitación. Brindar al personal ya existente las herramientas teóricas, conceptuales
o prácticas para poder llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.
 Renovación. Adquisición de nuevos materiales, nuevos equipos, nuevas herramientas,
etc., para poder llevar a cabo la decisión.
c) Motivación. El espíritu empresarial y la moral de equipo son también fundamentales
para conseguir los objetivos y materializar el plan decidido, así que la dirección
deberá llevar a cabo una revisión de las dinámicas motivacionales de la organización
y emplear nuevas, reforzar las existentes o eliminar las contraproducentes.
d) Comunicación. Muy emparentada con la motivación, la comunicación tanto a lo
interno como a lo externo debe ir siempre en concordancia con las decisiones
iniciales que se tomaron, de modo que cada segmento de la organización tenga claro
lo que se espera de ella y que cada cliente sepa qué cambios esperar de la
organización.
e) Liderazgo y supervisión. No solo se debe tomar decisiones y velar por que se
implementen correctamente, sino que se debe mantener un canal de retroalimentación
y control que permita percibir la eficacia de los cambios introducidos, que
identifiquen las aplicaciones, que perciba amenazas y oportunidades derivadas del
cambio, en fin, que suministre a la dirección la información necesaria para poder
volver a tomar decisiones y mantener así el circuito andando.

1.4. Tipos de dirección

a) Dirección autocrática. Aquella en que la autoridad impone sus normas, criterios y
decisiones sin consultar en absoluto a sus subordinados, por lo que suele generar
ambientes de trabajo tensos y dictatoriales, en los que la disciplina y la inseguridad
pueden ir de la mano.
b) Dirección paternalista. Se trata de una flexibilización de la dirección autocrática, en
la que los cargos jerárquicos se involucran en la labor de sus subordinados e incluso
en sus vidas personales, pero siempre desde una posición de poder y de autoridad,
como si fueran una suerte de tutor. Suele aplicarse para organizaciones con personal
muy joven o en formación.
c) Dirección Laissez-faire (“dejar hacer”). Un modelo de dirección que interviene
muy poco en el desempeño de sus subordinados, permitiéndoles un altísimo grado de
 autonomía y decisión, lo cual puede hacer de ellos empleados con alta iniciativa, o
puede conducir al desconcierto y al desorden.
d) Dirección democrática. Se inspira en los principios de la igualdad de oportunidades
y de la consulta masiva para tomar decisiones, sin sacrificar por ello la estructura
jerárquica de la organización. Suele ser la que mejores resultados arroja en una
organización diversa o amplia.

1.5. Niveles de dirección empresarial

Existen tres niveles de dirección empresarial:

a) Alta dirección: Se refiere a los cargos más importantes de la organización, como el

gerente general y el gerente financiero. Son los que toman las decisiones más
importantes, definiendo el rumbo que tomará la firma.
b) Dirección intermedia: Son los responsables de dirigir las diferentes áreas de la
empresa, como la gerencia de recursos humanos, la gerencia de compras, el área legal
o contable, entre otros. Funcionan como un nexo entre la alta dirección y la dirección
operativa.
c) Dirección operativa: Son los empleados que tienen una responsabilidad extra dentro
de la organización como, por ejemplo, el gerente de uno de los establecimientos de
una cadena de comida rápida. Se encargan de dirigir a un grupo y tomar decisiones
para resolver problemas cotidianos que deben ser abordados de forma inmediata.

1.6. Importancia de la dirección

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar.
De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se
logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e
interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de

las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la
esencia y el corazón de lo administrativo.

Es de gran importancia que tanto en pequeñas como grandes empresas, realicen una
buena dirección para ayudar a la organización a tomar decisiones acordes y eficaces. Por lo
tanto, se trata de una parte fundamental para ejecutar todas aquellas actividades que fueron
planeadas en un inicio para alcanzar los objetivos.

2. El Control

Cuando hablamos control nos referimos a un proceso de medir el progreso hacia

un desempeño planeado y de aplicar medidas correctivas para asegurar que el desempeño esté en línea con los
objetivos de los gerentes.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con

magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá
verificar cuál es la situación real de la organización sino existe un mecanismo que se cerciore e  informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.

Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su caso corregir las
desviaciones. Siendo el último paso del proceso administrativo presupone que hay una planeación que define
el rumbo de la empresa y con la que comparamos los resultados e identificamos las desviaciones. Se dice que
la planeación y el control son los gemelos del proceso administrativo ya que no pueden darse el uno sin el
otro. Los controles deben planearse de manera que detecten, que muestren las desviaciones en cuanto ocurran
de modo de estar en posibilidad de proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un adecuado control
deberá establecerse sobre elementos que midan la tendencia de los acontecimientos.

2.1. Definición de control

Control, según la academia general de la lengua española, significa comprobación,
inspección, dirección, mando, regulación, verificación, observación y vigilancia. Este
concepto abarca todas las acciones anteriores. Un sistema de control gerencial es el proceso
por el cual una organización asegura que sus subunidades actúan en una forma coordinada
y cooperativa, de forma tal que los recursos serán obtenidos y localizados óptimamente en
orden de alcanzar las metas de la organización.

El control tiene distintos enfoques en el ámbito de los negocios, es así por ejemplo
que Horngren and Foster4 (1991) le dan énfasis a la obtención de información, lo definen
como: “El control gerencial es una forma de juntar información para ayudar y coordinar el
proceso de planeación y toma de decisiones de control a través de una organización”.

Kenneth Merchant´s (1985) 5 define control como: “mantener las cosas alineadas” y
“la influencia sobre la gente para que se comporten como la organización querría que se
comporten”. Describe como el comportamiento está influenciado por distintas alternativas
de control, tales como focalizarse en control sobre resultados, sobre acciones y sobre el
personal y si el control más apropiado debe ser estricto o relajado.

2.2. Elementos de un sistema de control

Un sistema efectivo está compuesto por un número de elementos interrelacionados y
que en conjunto pueden definir el tipo de sistema de control que puede utilizarse dentro de
la firma.

a) Evaluación de desempeño: que define por ejemplo si la evaluación será

principalmente cuantitativa o cualitativa, financiera o no financiera, la frecuencia de
la evaluación y retroalimentación. Algunas de las tareas de la evaluación del
desempeño son: elegir el tipo más apropiado de evaluación (nivel de ganancias
obtenidos por una unidad de negocios dentro de la firma, grado de satisfacción del
cliente, el retorno de la inversión, etc.), analizar datos como las variaciones de precios
y de calidad, evaluar variaciones en los costos variables y fijos, identificar lo que es
controlable por el gerente y lo que no.
b) La estrategia: que puede diferenciarse en precios o calidad, orientarse al producto o
al cliente, focalizarse o diversificarse, ser una firma que planea o que reacciona
dentro de la industria. A partir de la estrategia se pueden definir los tipos de control
 que van a realizarse que sean coherentes con la estrategia, por ejemplo si la firma
decide diferenciarse en precios las acciones de la firma deberían focalizarse en
controlar los costos de operación, los costos de los insumos, etc.
c) Estructura organizacional: como elemento de un sistema de control define el
alcance de las relaciones de responsabilidad y de reporte (información), también
define si la firma se centrara en las ganancias o en los costos, si tendrá una estructura
jerárquica o matricial, si será centralizada o descentralizada.
d) La dirección que es la forma como, a través del sistema de control, se guía el
comportamiento de los empleados. La dirección define, por ejemplo, en términos
financieros si se va a ser un productor de bajos costos o alcanzar altos retornos de
inversión, en términos de marketing si se va a aumentar la participación de mercado o
a expandir la base de clientes, en términos de estrategia si se va a ser un líder en
tecnología o ser el número uno en el negocio, etc. También la dirección especifica si
los planes a seguir serán explicados en detalle (Micro-Gestión) o si solo se
especificaran uno o dos objetivos generales (Macro-Gestión).
e) El incentivo: que se preocupa de definir si se premiara financieramente (bonos), u
otro tipo de premio (asensos, reconocimientos), si serán incentivos grupales o
individuales.

Todos los elementos de un sistema de control tienen como objetivo final tratar de
asegurar que la organización hace lo que la administración quiere que se haga, y también
que se hace en la forma que la administración quiere.

2.3. Objetivo de un sistema de control

El control, específicamente, el sistema de control de una organización es la faceta
estructurada de la gestión; es el vehículo formal por el cual el proceso de gestión es
ejecutado. El objetivo de un sistema de control es alcanzar los objetivos organizacionales.
Debido a que los empleados (agentes) no siempre dan su mejor esfuerzo para alcanzar los
objetivos organizacionales, los sistemas de control gerencial deben luchar por alinear las
metas de los empleados con las de la alta gerencia (principal). La teoría de agencia y su
extensión, agente-principal, da una idea del problema de congruencia de metas y sugiere
soluciones por lo menos en un contexto cultural Occidental.

2.4. Tipos de control

Son cuatro los tipos de sistemas de control principalmente utilizados en las firmas
internacionales: controles personales, controles burocráticos, controles de rendimientos y
controles culturales. En la mayoría de las firmas, los cuatro son utilizados, pero su énfasis
relativo tiende a variar de acuerdo con la estrategia de la firma.

a) Controles personales: El control personal es el que se deriva del contacto personal

con los subordinados. Este tipo de control tiende a ser ampliamente utilizado en
firmas pequeñas, en donde podemos detectarlo en la supervisión directa de las
acciones de los subordinados.
b) Controles Burocráticos: El control burocrático es el que se desprende del sistema de
reglas y procedimientos que dirigen las acciones de las subunidades. Los controles
burocráticos más importantes en las subunidades, dentro de las firmas
multinacionales, son las reglas relativas a los presupuestos y gastos de capital. Los
presupuestos son esencialmente una serie de reglas para distribuir los recursos
financieros de una empresa. La sede central utiliza los presupuestos para influir en el

comportamiento de las subunidades. Dentro de este tipo de control está el envió de

informes de parte de algunos empleados. Las oficinas generales precisan de informes
oportunos para poder asignar recursos, corregir planes y retribuir personal.
c) Controles de rendimiento: Los controles de producto implican el establecimiento de
objetivos a ser alcanzados por las subunidades; la expresión de esos objetivos en
función de los criterios relativamente objetivos (como rentabilidad, productividad,
crecimiento, participación de mercado y calidad) y el juicio de desempeño de la

administración de la subunidad. Los indicadores más utilizados en los controles de

rendimientos son: en el área financiera; el retorno de la inversión, rentabilidad,
crecimiento en el área de marketing; participación de mercado, en el área de
producción; índices de producción y productividad, calidad.
d) Controles culturales: Los controles culturales existen cuando los empleados
“compran” las normas y el sistema de valores de la firma. Cuando esto ocurre, los
empleados tienden a controlar su propio comportamiento, lo que reduce la necesidad
de supervisión directa. En una firma con una cultura sólida, el autocontrol puede
reducir la necesidad de ejercer otros sistemas de control. El control cultural es muy
difícil de construir. Inversiones sustanciales de tiempo y dinero se requieren para
cultivar normas y sistemas de valor en toda la organización. Esto implica la
definición y la aclaración de la misión o visión de la compañía, diseminando las
normas y sistemas de valores deseados a través de programas de educación
administrativa.

2.5. Importancia del control gerencial

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar.

El control se emplea para:

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para

eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.
Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios
que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es
acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y
servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa
 Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo
sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia
la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y
de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye
la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un

negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves
para su expansión. Los sistemas de control gerenciales son mecanismos que se utilizan para
ejercer su función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos
de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de control de gestión,
toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el logro de los
objetivos institucionales.

No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino
permitir que todas las dependencias de una organización cumplan con sus objetivos
parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones

que corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite tener un
patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.De esta manera,
ejercer el control supone una operación por la cual la dirección pretende cumplir sus
objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos con los previstos y está en
condiciones de tomar las acciones correctivas más adecuadas.
 El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos
de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado
para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del
cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de
decisiones estratégicas

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de
la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se
lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.

2.6. Lado positivo de los controles gerenciales

El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa en constante
actualización y por ende modernización de todos los recursos de su proceso productivo y/o
servicios, tanto los humanos como los materiales, esto origina una actitud más proactiva y
de pertenencia a la organización. Si estos elementos son bien aprovechados por el tren
Gerencial de la empresa, sus componentes lograran desarrollar los mecanismos que
permitan la pronta adecuación a los cambios del mercado.

Además se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad en los subordinados,

lo que permite y asegura la permanencia de la misma en el tiempo y espacio.

El control de gestión dentro de las empresas es un punto clave, ya que permite a las
mismas, coordinarse, evaluar el desempeño de sus unidades de negocios, mantener
motivados a sus trabajadores, y lo más importante, permite alinear sus metas hacia un
objetivo común. Sin un sistema de control eficaz la compañía podría
enfrentar problemas que podrían obligarla a terminar con una de sus unidades o con el total
de sus actividades.

Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los

objetivos de la empresa con los objetivos de sus subunidades y empleados. Además
permiten que la organización actúe coherentemente como un todo y llevar a la organización
por el camino que se desea. Es por esto que los sistemas de control se han vuelto una
herramienta muy útil para los dueños, gerentes, casas matrices y alta gerencia en general
para llevar a cabo sus tareas de mejor manera.

2.7. Lado negativo de los controles gerenciales:

Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza,
rechaza los cambios, más en los casos organizacionales por el temor a enfrentar nuevos
retos y tener que asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina ya
conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la organizaciones deben preparar muy
bien a su personal en todos los ámbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado que
tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores acepten y participen
las estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de esta manera una efectiva
participación de todos los niveles de la empresa.

Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son vistos por muchos
integrantes de la organización como el proceso que vigila y controla cada actividad que
ellos laboran, la cual en muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto modo, pues se
asocia con restricción, imposición, delimitación y/o vigilancia.

Además y para terminar podemos significar que si el control gerencial no es bien

establecido dentro de la organización podría generar cierta desmotivación en los
niveles medios de la organización lo que podría dificultar el trabajo en equipo y la
participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones y mejoras en
los procesos de la empresa.

2.8. Síntomas de una empresa fuera de control

 Dirección muy poco estricta: los altos directivos no enfatizan ni valoran la necesidad
de control, o ponen un mal ejemplo.
 Ausencia de políticas: Las expectativas de la firma no están estaban establecidas por
escrito.
 Administración tipo "despidos": Los empleados sienten que su carrera estaría
en riesgo si reportan malas noticias.
 Falta de revisiones periódicas: Los administradores no evalúan el desempeño de
manera regular y oportuna.
 Malos sistemas de información: Los datos clave no se evalúan ni se informan de
manera oportuna y mediante accesos fáciles.
 Falta de ética cultural: Los miembros de la organización no han asimilado un
compromiso para la integridad.
 Es el uso de reglas, regulaciones y autoridad para guiar el desempeño. Incluye
elementos como presupuestos, reportes estadísticos y valoraciones sobre el
desempeño para regular el comportamiento y los resultados.

2.9. Principio de excepción

Es el principio gerencial que afirma que el control aumenta al concentrarse en las
excepciones o en desviaciones importantes del resultado o estándar esperado.

a) Control preliminar: Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye

la elaboración de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas sean ejecutadas en forma adecuada .Una modalidad del control
preliminar son los presupuestos, que no son otra cosa que un plan de acción que se
expresa de forma numérica y que comprende un periodo con el que se puede
comparar la actuación real.
El control Preliminar en la esfera de los recursos humanos es abastecido por medio
del análisis escrupuloso de las prácticas necesarias para la ejecución de unas u otras
tareas de trabajo y la selección de los candidatos calificados.
b) Control concurrente: Es conveniente el control concurrente ya que se realiza
durante la acción, permitiendo implementar planes que incluyan dirección, vigilancia
y sincronización de las actividades; ya que se puedan corregir los problemas antes de
que estos lleguen a mayores o se incremente su costo, el administrador o la persona
encargada puede hacer un control directo y estar al pendiente de las cosas que ocurran
para así al momento de ver o tener algún problema, esta puede ser solucionada de
inmediato.
c) Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han reunido
algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en
el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El
principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales
distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general
ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus
otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá
cambiar las estrategias que han venido implementando. Este tipo de control implica
que se hizo una recopilación y un análisis de los datos de desempeño y que los
resultados se enviaron a alguien (o a algo) para que se aplique el proceso de
corrección. Cuando los supervisores monitorean el comportamiento, ejercen control
de retroalimentación. Cuando señalan algo y corrigen el desempeño inadecuado,
utilizan la retroalimentación como forma de control. En este caso, la oportunidad
constituye un aspecto importante. Entre el desempeño y la retroalimentación a
menudo quedan enormes lagunas de tiempo, como cuando los gastos reales se
comparan con el presupuesto trimestral, o cuando algún aspecto del desempeño se
compara con la proyección que se hizo un año antes. Si la retroalimentación sobre el
desempeño no es oportuna, los administradores no pueden identificar y eliminar
rápidamente el problema y evitar un daño más importante. Algunos procesos de
retroalimentación están bajo control de tiempo real (concurrente), como un robot
controlado por computadora en una línea de ensamble.

BIBLIOGRAFÍA
 Closier, Z. (mayo de 2015). Direccion y Proceso Administrativo. Recuperado el 15 de
marzo de 2022, de Monografías.com:
https://www.monografias.com/trabajos105/direccion-y-proceso-administrativo/
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 Conoce lo que es la dirección en el proceso administrativo. (s.f.). Recuperado el 15

de marzo de 2022, de Euroinnova: https://www.euroinnova.edu.es/blog/que-es-
direccion-en-el-proceso-administrativo#direccioacuten

 Editorial Etecé. (05 de agosto de 2021). Dirección administrativa. Recuperado el 15

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 Fuentes, N. C. (2004). Sistema de control gerencial en los negocios internacionales:

enfoques y antecedentes empiricos. Recuperado el 16 de marzo de 2022, de
Seminario para optar al titulo de ingeniero comercial:
https://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/108247/Sistemas%20de
%20Control%20Gerencial%20en%20los%20Negocios%20Internacionale.pdf?
sequence=4#:~:text=Un%20sistema%20de%20control%20gerencial,las%20metas
%20de%20la%20organizaci%C3%B3n.

CONCLUSIÓN