1.

LOGISTICA INTEGRAL Y CADENA DE SUMINISTROS

Desde su surgimiento, la gestión de la cadena de suministro ha sido confundida con
frecuencia, con la Logística, ya sea en la industria, en la consultoría o en la academia.
Cooper et al. (1997) relatan que ejecutivos de corporaciones líderes en sus segmentos y
que han implementado el estado del arte en cuanto a la gestión de sus cadenas de sumi-
nistro, entienden que la SCM abarca un ámbito de actuación mayor en cuanto a procesos y
funciones que la Logística. Recuerdan también que, en 1998, el Council of Logistics
Mana- gement (CLM),ł con la intención de aclarar la ya común confusión, modificó su
definición
de Logística para indicar que es un subconjunto o subárea de la Gestión de la Cadena de
Suministros y que los dos términos no son sinónimos. Así pues, el CLM a finales de
los noventa estipulaba que:
“La Logística es la parte de los procesos de la cadena de suministros que
planifica, implementa y controla el flujo efectivo y el stock de bienes, servi-
cios e informaciones pertinentes desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los clientes.”
A su vez, el Global Supply Chain Forum, un grupo de investigación también en
EE.UU. que se ha reunido anualmente con la intención de colaborar con la teoría y la
práctica de la gestión de la cadena de suministros, ha definido a la SCM de la
siguiente manera:
“La Gestión de la Cadena de Suministros consiste en la integración de los
pro- cesos de negocio desde el usuario final hasta los proveedores originales (o
prima- rios) que abastecen de los productos, servicios e informaciones que
añaden valor para los clientes o usuarios finales y los propietarios de recursos
(stakeholders).”ð
Esta confusión terminológica se puede entender mejor si consideramos que todavía hoy
existe mucha gente que, aun actuando en este área, entiende la Logística como sinónimo
de transporte. Olvidan, por ejemplo, que otro componente central de la Logística es la
Gestión de Inventarios. Ciertamente, el transporte puede ser la parte más “visible” de la
Logística, pero no es su única dimensión. Análogamente, la Logística puede ser la parte
más visible de la gestión de la cadena de suministros, que claramente no son sólo procesos
logísticos. Podemos ilustrar esta afirmación con dos ejemplos bien actuales:
1) La involucración de los proveedores desde la fase inicial de concepción de un
produc- to (o Early Supplier Involvement – ESI)7 tiende a ser una práctica cada
vez más usual en el contexto de las relaciones con los proveedores en la gestión
de una cadena de suministros. Aun con toda su reestructuración en los últimos
años, el proceso de desarrollo de nuevos productos está lejos de poder ser
clasificado como un proceso logístico. Cabe resaltar ademas, que el hecho de que
ese desarrollo eventualmente incluya el diseño de envases, dispositivos de
desplazamiento y de almacenaje, entre otros, no significa que se haya
transformado en un proceso logístico.
2) La gestión de la relación con los clientes (o también Customer Relationship
Mana- gement – CRM)8 igualmente ha crecido en importancia dentro de la
gestión de la cadena de suministros, en especial en lo que se refiere a las relaciones
en el sentido descendente (aguas abajo) de la cadena de suministros. Sin embargo,
las caracterís- ticas de sus procesos y actividades clave no nos permiten clasificar
a la CRM como parte de la Logística sino, en la mejor de las hipótesis, como
 algo estrictamente complementario.

En fin, tanto el ESI como el CRM son prácticas típicas de la gestión de la cadena de
sumi- nistros y ciertamente no son prácticas logísticas. De esta forma, con base en la
tradicional lógica de la teoría de conjuntos, podemos zanjar esta discusión y afirmar
que, así como el Transporte está contenido en la Logística, ésta, a su vez, está
contenida en la SCM.
La Figura 2.5 ilustra los ámbitos de actuación de la SCM y de la Logística, y es
básica para la comprensión de las diversas etapas de este trabajo. En ella, y tomando
como base una empresa focal, por una mera cuestión didáctica (en este caso la
fábrica/ montado- ra), se presentan las tres etapas que caracterizan a la llamada
Logística Integrada. Esas etapas son la logística de abastecimiento (o inbound
logistics), la logística interna y la logística de distribución (outbound logstics). En
esa misma Figura 2.5 también se ilustran las prácticas de ESI y de CRM, que se
proponían como ejemplo para diferenciar a la SCM de la Logística, las cuales
aparecen en las posiciones donde más comúnmente se suelen implementar en las
cadenas de suministro.

ESI ESI

Final

abastecimiento

Sistemade
transporte material

stock

A la vista de la figura 2.5 también podemos entender el porqué de que el término SCM se
confunda frecuentemente y se trate erróneamente como sinónimo de logística de abas- tecimiento.
Como hemos comentado, una cadena de suministro puede ser definida como todas las actividades
asociadas con el movimiento de bienes desde el estadio de materia prima hasta el usuario final.
Esto significa que, independientemente del posicionamiento de nuestra empresa focal dentro de la
misma, la cadena es sólo una y va desde la fuente
primaria de materia prima hasta el consumidor final. Por lo tanto, si en la Figura 2.5 nues-
tra empresa focal fuera una fábrica/ montadora, nuestra cadena de suministro abarcaría
sus cuatro eslabones hasta la entrega del producto y/o servicio al cliente final. Como el
término supply se traduce como suministro en español y el área funcional de Compras
o Suministros, en las empresas industriales, es la que generalmente cuida de los ítems
 com- prados (del abastecimiento de la empresa), es muy común la equivocación que
estamos comentando, al entender la cadena de suministro como sinónimo del Inbound
Logistics, o sea, de la logística de abastecimiento de la empresa. El término suministro
por tanto, se tiene que entender como suministro del cliente final. Para evitar posibles
errores de interpretación, la mejor recomendación es que siempre se considere que la
cadena de su- ministro lo son todos los elementos (empresas) que colaboran (agregan
valor) en la aten- ción del cliente final, independientemente de que esos elementos estén
corriente arriba o corriente abajo en relación con nuestra empresa (empresa focal).
En esta misma dirección, Lummus y Vokurka (1999) afirman que muchos esfuerzos
en cuanto a la gestión de la cadena de suministros han sido necesariamente incompletos
por- que consideran solamente el lado del abastecimiento (la relación con los proveedores
de la cadena de suministro) de la empresa en cuestión. En su comentario de las
interpretaciones equivocadas del término, los autores citados especifican que la
SCM no es:
• un tipo de gestión de inventarios;
• o una gestión de la logística;
• un tipo de colaboración con proveedores;
• una actividad dirigida solamente al lado del abastecimiento;
• una gestión de la distribución;
• una estrategia de venta;
• el flujo logístico de materiales;
• una gestión del procurement; 9
• un programa de ordenador.
En cuanto a las posibles causas de la confusión terminológica y de la relativa baja
velocidad con que el mismo se ha implementado, Lummus y Vokurka (1999)
relacionan algunos factores tales como:
• falta de procedimientos orientadores (guías) para auxiliar en la creación de alianzas
con los colaboradores en la cadena de suministros;
• fallos en el desarrollo de medidas para seguir y valorar las alianzas;
• dificultades para ampliar la visión de la cadena de suministros más allá
del
procurement y de los procesos de distribución;
• dificultades para integrar los procedimientos internos de la propia empresa;
• falta de confianza dentro y fuera de la empresa;
• resistencia organizativa al concepto de SCM;
• falta de una mayor “sintonía” de la alta dirección con el concepto

3. DIFICULTADES EN LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Considerando que el objetivo final del perfeccionamiento de la gestión de la cadena de
abastecimiento es reducir costos y mejorar el servicio al cliente, a continuación citamos
los principales puntos críticos de estos sistemas (que pueden variar dependiendo del tipo
de empresa).
 Compras: control de la relación con los proveedores y del grado de fiabilidad de las
entregas.
 Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.
 Planificación: definición de los parámetros de cálculo de las necesidades y control
sobre la previsión de venta.
 Producción: control sobre los tiempos de producción y sobre los costos y tiempos
de recambio de máquinas.
 Almacenaje: realización de todas las operaciones de recepción, almacenaje,
preparación y expedición, minimizando los movimientos y reduciendo al máximo la
pérdida de mercancías.
 Distribución: disposición de una flota suficientemente flexible (en modalidad y
número) para adaptarse (sin mayores costos fijos) a la demanda de entregas diarias.
También son clave el control de los tiempos de entrega y el nivel de servicio.
Como rasgo común de todas las áreas de la cadena de abastecimiento, cabe destacar dos
elementos de apoyo imprescindibles para gestionar correctamente la cadena de
abastecimiento:
 La gestión y el mantenimiento de las bases de datos.
 La disponibilidad de indicadores e informes con el fin de hacer un seguimiento
diario y, así, gestionar la logística de manera óptima.