Gestión de Aprovisionamiento y Compras

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UNIDAD 1

ORGANIZACIÓN Y RELACIONES ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS DE LA LOGISTICA EN

LA EMPRESA

1. DEFINICIÓN DE LA LOGISTICA DE LOS NEGOCIOS

La logística de los negocios es un campo relativamente nueva del estudio integrado de la
gerencia, si lo comparamos con los tradicionales campos de las finanzas el marketing y la
producción. Como mencionamos anteriormente, los individuos han llevado a cabo
actividades de logística durante muchos años. Las empresas también se han ocupado
continuamente de las actividades de movimiento y almacenamiento (transporte-inventario).
La novedad de este campo estriba en el concepto de dirección coordinada de las
actividades relacionadas, en vez de la práctica histórica de manejarlas de manera
separada, además del concepto de que la logística añade valor a los productos o servicios
esenciales para la satisfacción del cliente y para las ventas. Aunque la dirección
coordinada de la logística no se había practicado de manera general sino hasta hace poco
tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los escritos del ingeniero francés Jules
Duput, la idea de comerciar un costo por otro (costo de transporte por costos de inventario)
era evidente en la selección entre transporte terrestre y acuático:
El hecho es que el transporte por carretera, más rápido, más confiable y menos sujeto a
pérdidas o daños, tiene la ventaja a la que los hombres de negocios frecuentemente
atribuyen un valor considerable. Sin embargo, bien pudiera ser que el ahorro de 0.87
francos anime al mercader a usar el medio acuático podría adquirir almacenes e
incrementar su capital flotante (o circulante) para tener a mano un suministro suficiente de
los bienes y protegerse de la lentitud y de las irregularidades de este medio, y si todo lo
mencionado le supone el ahorro de 0.87 francos en transporte, le da ventaja de unos
pocos céntimos, por lo cual se decidirá a favor de la nueva ruta...2
El primer libro de texto en sugerir los beneficios de la dirección de la logística apareció
alrededor de 19613, en parte explicando por qué todavía está surgiendo una definición de
aceptada de manera general de la logística de los negocios. Por lo tanto, vale la pena
explorar algunas definiciones para el propósito y contenido de este tema.
La definición del diccionario para el término logística es la siguiente:
Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y transportar material,
personal e instalaciones.
Esta definición pone a la logística en un contexto militar. Dado que los objetivos y las
actividades empresariales difieren de las militares, esta definición no capta la esencia de la
gerencia o dirección de la logística de los negocios. Una mejor representación de este
campo puede reflejarse en la definición promulgada por el Consejo de Dirección Logística
(CLM, por sus siglas en ingles), organización profesional de gerentes de logística,
docentes y profesionales que se formo en 1962 con el propósito de continuar la educación
y fomentar el intercambio de ideas. Su definición es la siguiente:
La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como de
la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin
de satisfacer los requerimientos de los clientes.
Esta es una definición excelente, ya que transmite la idea de que los flujos del producto
tienen que ser manejados desde el punto donde se encuentran como materiales primas
hasta el punto donde finalmente son descartados. En esta, la logística también se ocupa
del flujo de los servicios, así como de los bienes físicos, un área de crecientes
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oportunidades de mejora. También sugiere que la logística es un proceso, es decir, que
incluye todas las actividades que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios
estén disponibles para los clientes cuando y donde deseen adquiridos. Sin embargo, la
definición implica que la logística es una parte del proceso de la cadena de suministro, no
todo el proceso. Por eso, ¿Qué es el proceso de la cadena de suministros o, dicho en
forma más popular, el manejo de la cadena de suministros?
La administración de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en ingles) es un
término que ha sugerido en los últimos años y que encierra la esencia de la logística
integrada; incluso, va más allá de eso. El manejo de la cadena de suministro enfatiza las
interacciones de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing, logística y
producción en una empresa y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas
independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto. Las oportunidades para
mejorar el costo o el servicio al cliente se alcanzan mediante la coordinación y la
colaboración de entre los miembros de los canales del flujo, donde tal vez algunas
actividades esenciales de la cadena de suministros no estén bajo control directo del
gerente de logística. Aunque términos usados en definiciones anteriores, como distribución
física, manejo de materiales, logística industrial, dirección de canales de flujo e incluso
crematística se utilizan para describir la logística, han promovido este amplio alcance de la
logística, ha habido pocos intentos para llevar la logística mas allá de las propias fronteras
empresariales de una compañía, o incluso mas allá de su propia función logística interna.
Hoy en día, las empresas al menudeo están logrando éxito al compartir información con
sus proveedores, los cuales, a cambio, están de acuerdo en mantener y administrar los
inventarios en los anaqueles de los minoristas. Los inventarios de los canales de flujo y de
los canales de flujo y de los productos agotados son menores. Las empresas de
manufactura que operan bajo un programa de producción a tiempo mantienen relaciones
con los proveedores para beneficio de ambas compañías mediante la reducción de
inventarios. Las definiciones de cadena de suministro y de dirección de la cadena de
suministros que reflejan este alcance más amplio son las siguientes:
La administración de la cadena de suministros (SC, por sus en ingles) abarca todas las
actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia
prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados.
Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena
de suministros.
La administración de la cadena de suministros (SCM) es la integración de estas
actividades mediante mejoramiento de las relacionadas de la cadena de suministros para
alcanzar una ventaja competitiva sustentable.
Después de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones de existentes. Mentzer y
otros proponen la definición más amplia y general que sigue:
La administración de la cadena de suministro se define como la coordinación sistemática y
estrategia de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas
funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas
que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo
plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo.
El modelo de dirección de la cadena de suministros, visto como un conducto directo de
transmisión, muestra la amplitud de esta definición. Es importante notar que la dirección de
la cadena de suministros trata de la coordinación de los flujos de producto mediante
funciones y a través de las compañías para lograr la ventaja competitiva y la productividad
para empresas individuales en la cadena de suministros, y para los miembros de la cadena
de suministros de manera colectiva.
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En la práctica es difícil separar la dirección de la logística de los negocios de la dirección

de la cadena de suministro. En muchos aspectos, promueven la misma misión:
Llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en
las condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contribución a la empresa.
Algunos proponen que la dirección de la cadena de suministros es solo otro nombre para la
dirección de integrada de la logística de los negocios (IBLM, por sus siglas en ingles) y que
con los años se ha fomentado el amplio alcance de la administración de suministros. Por lo
contrario, otros dicen que la logística es un subprograma de la dirección de la cadena de
suministros (SCM, por sus siglas en ingles), donde la SCM considera temas adicionales
más allá del flujo del producto. Por ejemplo a la SCM le puede interesar la fijación de
precios y la calidad de la manufactura. Aunque la SCM promueve ver el canal de
suministros en su mayor amplitud, la realidad es que las empresas no practican este ideal.
Fawcett y Magan descubrieron que las empresas que practican la integración de la cadena
de suministros limitan su alcance a un nivel hacia arriba y uno hacia abajo. El enfoque al
parecer se relaciona con la creación de procesos transparentes dentro de sus propias
compañías y en la aplicación de nuevas tecnologías de información para mejorar la calidad
de la misma y la velocidad de intercambio entre los miembros del canal de flujo. El límite
entre logística y cadena de suministros es confuso.
2. ¿QUÉ ES LA CADENA DE SUMINISTRO?
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera
directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro
incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro
de cada organización como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en
la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero
no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la
distribución, las finanzas y el servicio al cliente.
Considera al cliente que ingresa a una tienda de Wal-Mart para comprar un detergente. La
cadena de suministro comienza con el cliente y su necesidad por el detergente. La
siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que él visita. Wal-Mart llena sus estantes con
inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos
terminados o por un distribuidor que emplea vehículos proporcionados por terceros. El
distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante (digamos Procter & Gamble [P&G] en
este caso). La planta de P&G recibe materia prima de varios proveedores, quienes a su
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vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles más bajos. Por ejemplo, el
material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que este recibe de
otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque.

En la figura vemos donde las flechas indican la dirección del flujo del producto físico.
Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información,
productos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona
al cliente el producto, como también el precio y la información de disponibilidad del
producto. El cliente transfiere los fondo a Wal-Mart, que después transfiere la información
del punto de venta como también las ordenes de reabastecimiento al almacén o al
distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda
vía camiones. Wal-Mart transfiere los fondos al distribuidor después de que se ha llevado a
cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona información sobre los precios y envía
programa de entrega a Wal-Mart. La tienda podría enviar de regreso el material de
empaque para que sea reciclado. Flujos similares de información, material y fondos toman
lugar a lo largo de toda la cadena de suministros.
En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en línea en Dell Computer, la
cadena de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamblaje y
todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos últimos. El sitio Web proporciona
al cliente la información relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de
los mismos una vez que hace su elección, el cliente introduce información del pedido y
paga el producto. Más tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado de su
pedido. Las etapas posteriores de la cadena de suministro emplean la información del
pedido del cliente para surtirlo. Este proceso involucra un flujo adicional de información,
producto y fondos entre varias etapas de la misma cadena.
Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De
hecho el propósito principal de estas es satisfacer las necesidades del cliente y en el
proceso generar una ganancia. El termino cadena de suministro evoca la imagen de un
producto o suministro que se mueve a los largo de la misma, de proveedores a fabricantes
a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero
también es importante visualizar los flujos de información de fondos y productos en ambas
direcciones de ella. El termino cadena de suministro puede implicar que solo un
participante interviene en cada etapa. En realidad el fabricante puede recibir material de
varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayoría de las
cadenas de suministro son, en realidad redes. Podría ser más preciso usar el término red
de suministro para describir la estructura de la mayoría de las cadenas de suministro.
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Una cadena de suministros típica puede abarcar varias etapas que incluyen:
• Clientes
• Detallistas.
• Mayoristas Distribuidores.
• Fabricantes.
• Proveedores de componentes y materias primas.

2.1. PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso
de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado.
Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro
sistema. Hay distintos tipos de procesos de transformación en campos tan variados
como los servicios médicos, la educación y las tiendas minoristas. En general, los
procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:
• Físicos (como la manufactura).
• De ubicación (como el transporte).
• De intercambio (como las ventas al detalle).
• De almacenaje (como en los almacenes).
• Fisiológicos (como en los servicios médicos).
• Informativos (como en las telecomunicaciones).
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda de
departamentos puede 1) permitir a los compradores comparar precios y calidad
(informativo), 2) llevar inventarios de artículos hasta que éstos se necesiten
(almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).
La administración de operaciones y suministro trata de cómo diseñar estos procesos de
transformación. En el contexto de las cadenas de suministro, la ilustración 1.3 describe
algunos procesos especializados dentro de las distintas partes de la cadena de
suministro. Las compañías se esfuerzan por encontrar “la mejor manera” de
desempeñar cada tarea o, como suele decirse, las mejores prácticas. Cada función se
puede desempeñar de distintas maneras y se presentan muchos retos importantes en
el desempeño que es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento
se refieren a la forma en que una compañía compra las materias primas y otros bienes
necesarios para apoyar los procesos de fabricación y servicios. Los procesos de
abastecimiento (una forma elegante de decir compras) van desde los artículos que se
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adquieren por licitación hasta los que simplemente se compran por catálogo. Los
mejores procesos dependerán de factores como el volumen, el costo y la velocidad de
entrega.
Los procesos logísticos se refieren a las distintas maneras de trasladar ese material.
En este caso, existen varios enfoques para mover los bienes, desde el uso de barcos,
camiones y aviones hasta la entrega en mano. Por lo general se utilizan
combinaciones, por ejemplo, en el traslado de China a Estados Unidos el artículo viaja
por barco, a continuación es descargado en un puerto de ingreso y, de ahí, es
transportado por camión a su destino final. De nueva cuenta, el mejor proceso depende
de factores como el volumen, el costo y la velocidad de transporte. Los procesos para
trasladar los materiales a procesos de manufactura o servicios se conocen como la
“logística interna” y el movimiento a los centros de distribución es la “logística externa”.
Los procesos de distribución están relacionados con las funciones del almacén.
Algunos de ellos son el almacenaje del material, la forma en que éste es recogido y
empacado para su entrega, y los métodos para moverlo en el interior del almacén.
Estas funciones pueden ser procedimientos manuales simples o sistemas altamente
automatizados con robots y sistemas de bandas. Los procesos del abastecimiento, la
logística y la distribución enlazan los elementos de la cadena de suministro y deben
estar muy bien coordinados para que sean efectivos.
Los procesos de producción y servicios se vinculan con la producción de los bienes y
los servicios que desean diferentes clases de consumidores. La enorme variedad de
productos que se requieren deriva en muchos tipos diferentes de procesos que, por
ejemplo, van desde líneas de ensamble para grandes volúmenes hasta centros de
trabajo muy flexibles donde se fabrican los bienes. Por otro lado, en el caso de los
servicios, los procesos van desde el trabajo efectuado en el pequeño despacho de un
arquitecto hasta los procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de
llamadas.
2.2. DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES
Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco. La primera es que
un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un
bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas. La diferencia
tiene implicaciones muy importantes para la empresa, porque una innovación en los
servicios, a diferencia de una innovación en un producto, no se puede patentar. Por lo
tanto, la compañía que tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de
que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios
también representa un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre
con un producto material, ellos no lo pueden probar antes de la compra.
La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interacción con el cliente
para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para que el
servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio frente a frente, las
instalaciones del servicio deben estar diseñadas de modo que se pueda tratar con el
cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no
entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de producción que sea
eficiente para la compañía.
La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como
las de los cajeros automáticos y las tecnologías de la información, como las máquinas
contestadoras y los intercambios automatizados de Internet, son inherentemente
heterogéneos, o sea que varían de un día a otro, o tal vez de una hora a otra, en
función de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en el caso
de trabajos muy sujetos a un guión, como ocurre en los centros de llamadas, ésos
pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir de
modo que se sujeten a especificaciones muy estrictas, día tras día, con una variación
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prácticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, éste puede ser
reparado o desechado.
La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen
del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un
vuelo de avión o un día en el campus es imposible “hacer una devolución de la semana
pasada”.
En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma
de un paquete de características que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:
• Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, idoneidad
arquitectónica, equipamiento de apoyo).
• Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes
materiales que entraña el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la
mano con un servicio de restaurante).
• Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la
prestación del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración
del mismo).
Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera,
condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad).

2.3. LA EMPRESA: FUNCIONES Y ORGANIZACIÓN

La empresa es una organización que se crea con el fin de obtener un beneficio a través
del ejercicio de una actividad empresarial. Según el sector de actividad se clasifican en:
• Empresas de explotación: Que se dedican a la extracción de materias primas.
• Empresas industriales: Que transforman las materias primas en productos
elaborados y aptos para el consumo o uso.
• Empresas de servicios: Ponen al alcance de otras empresas o del consumidor
los bienes que proceden de los otros sectores.
Para abastecer sus necesidades se debe establecer un flujo de operaciones logístico
que se puede ilustrarse de la siguiente manera:
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2.3.1. Funciones de la Empresa
• Función técnica: realizar las actividades necesarias para la fabricación o
transformación de los productos.
• Función comercial: actividades relacionadas con la venta de los productos que
fabrica o comercializa.
• Función financiera: actividades relacionadas con los flujos de capital.
• Función social: relacionada con los aspectos sociales y laborales del personal.
(Departamento de Recursos humanos)
• Función administrativa: gestiona la administración y control de las operaciones
realizadas en las distintas secciones de la empresa mediante el registro contable y
administrativo de pagos y cobros, compras y ventas,...
Para llevar a cabo las funciones anteriores es necesario que exista una buena
coordinación entre los distintos departamentos, secciones o áreas de trabajo, donde se
realizan unas actividades concretas relacionadas con las compras dentro de la
empresa:

2.3.2. Organización
La organización y estructura interna de la empresa se representa a través del
organigrama, en él se reflejan los distintos departamentos, secciones o áreas de
trabajo, y la conexión, dependencia o relación que existe entre ellos.
Dependiendo del tamaño de la organización las estructuras de la organización logística
de las compras pueden efectuarse de la siguiente manera:
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UNIDAD 2

3. APROVISIONAR Y COMPRAR
Comprar y aprovisionar son dos términos empleados con frecuencia para describir
funciones empresariales similares, si bien hay que distinguir que la función de
aprovisionamiento tiene carácter más amplio dentro del que se encuentra el concepto
de compra. Así:
Aprovisionar es una función destinada a poner a disposición de la empresa todos los
productos, bienes y servicios del exterior que le son necesarios para su
funcionamiento.
Para cumplir estas funciones es necesario realizar las siguientes actividades:
a) Prever las necesidades de la empresa.
b) Planificar con tiempo.
c) Expresarlas en términos adecuados, desde el punto de vista descriptivo,
cualitativo y cuantitativo.
d) Buscar en el mercado los productos que las satisfacen.
e) Adquirirlos.
f) Asegurarse que son recibidos en las condiciones demandas.
g) Abonar su precio.
Las funciones a y b se basan normalmente en un plan maestro de producción (PMP) o
en un programa de aprovisionamiento derivado de una previsión de ventas.
Por el contrario, compras es una función más restringida, que tiene por objetivo adquirir
los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las
cantidades requeridas en términos, calidad y precio. Se identifica con los cuatro
apartados d, e, f y g de la función de aprovisionamiento.
Dada la importancia que el coste de las compras representa con relación al beneficio
obtenido en la empresa, como veremos oportunamente, esta función adquiere una
preponderancia especial dentro de las actividades gerenciales de la unidad de negocio
correspondiente.
La complejidad de la función se deriva lógicamente de la naturaleza y diversidad de los
productos o servicios objeto de adquisición, sin olvidarte de una seria de aspectos
fundamentales que comentamos a continuación:
1. Necesidad de adaptarse a un entorno económico altamente cambiante,
motivado fundamentalmente por:
• Globalización de los mercados.
• Variaciones cualitativas y cuantitativas en la demanda de los productos.
• Escasez de capitales y crecimiento de los costes financieros.
• Reducción de los márgenes de beneficios.
2. Los cambios tecnológicos, tanto internos como externos.
3. El incremento de las exigencias de calidad.
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3.1. OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE COMPRA
En el contexto de la gestión de inventarios, las cuestiones básicas que se trata
de solucionar están relacionadas con las siguientes preguntas:
¿Qué productos hay que reponer?
¿Qué cantidad hay que comprar o en qué cuantía hay que aprovisionarse?
¿Cuándo hay que efectuar el pedido?
¿Dónde hay que situar el producto?
En definitiva, las areas de actuación responden a las siguientes preguntas
clave: qué, cuánto, cuándo y dónde.
Los elementos básicos de gestión están instrumentados sobre procedimientos
estadísticos para conocer cuando efectuar el pedido (punto estadístico de
pedido) y calcular la cantidad a pedir (lote de compra). Conviene resaltar que
cuando nos movemos en un entorno industrial, el procedimiento habitual seria
utilizar un proceso integrado, que no solo gestiona stocks, sino también el
lanzamiento de la orden de fabricación, programación y gestión de recursos
industriales (MRP II).
En cuanto a la gestión de compras propiamente dicha, su complejidad depende,
entre otros, de los siguientes factores:
Volumen de compras y pedidos anuales.
Entorno en el que se desarrolla la función.
No es lo mismo un entorno comercial, de adquisición de productos terminados y
homologados por el mercado, que un entorno industrial, de búsqueda de
materias primas y componentes, cuya calidad y precio hay que concertar de
antemano, para no encarecer el proceso de fabricación, teniendo que
seleccionar en todo caso los fabricantes idóneos de estos productos términos
de flexibilidad, calidad, fiabilidad y precio.
A su vez, dentro de un entorno fabril no es lo mismo fabricación para stock de
productos repetitivos, que fabricar sobre pedido o desarrollo de productos
referido a especificaciones de ingeniería, en los cuales tanto los productos
requeridos como lo suministradores están cambiando constantemente.
En consecuencia, las responsabilidades básicas de la gestión de compras se
pueden resumir de la siguiente manera:
a) Mantener una continuidad en los suministros, de acuerdo con los
protagonistas de fabricación o compras.
b) Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con
las especificaciones de calidad requeridas.
c) Obtener los productos necesarios al coste total más bajo posible, dentro
de las necesidades de calidad y plazos de entregas requeridas.
d) Prevenir a la fábrica o departamento comercial de las variaciones de
precio en el mercado, coyunturas, tendencias, etc.
Como se ve, es necesaria una coordinación permanente entre los
departamentos comerciales o fabriles y los de compras.
Sin embargo, la función de compras tiene por naturaleza unas actividades
netamente diferenciadas, que podríamos resumir de la siguiente manera:
a) Estudio de fuentes de suministro (análisis de mercado).
b) Selección de proveedores.
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c) Control de las especificaciones de calidad requeridas, incluyendo
empaquetado, presentación, etc. (gestión de la calidad de la compra).
Estas especificaciones suelen estar dictaminadas o bien por un
departamento técnico (entorno industrial), o bien por el departamento de
marketing (entorno comercial).
d) Gestión de precios, para conseguir compras lo mas económicas posible.
e) Gestión de plazos y condiciones de entrega, para conseguir máxima
flexibilidad, fiabilidad y reducción de los lead times de aprovisionamiento.
f) Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y
condiciones establecidas con el proveedor.
g) Venta de los sobrantes y productos obsoletos.

3.2. IMPORTANCIA ECONOMICA DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS

Para comprender la importancia y responsabilidad de la función de compras
hasta con que nos planteamos el siguiente cálculo:
Supongamos que el precio de venta de un producto se compone
porcentualmente de los siguientes elementos:
• Coste de materiales. 50%
• Valor añadido. 40%
• Beneficio bruto. 10%
TOTAL 100%
A su vez, para una mejor gestión de compras, la estructura del producto pasa a
ser la siguiente:
• Coste de materiales. 48%
• Valor añadido. 40%
• Beneficio bruto. 12%
TOTAL 100%
Bajo este supuesto, el incremento del beneficio sería el siguiente:
% de incremento de beneficios = [(12-10)/10]*100=20%
Además, si tenemos en cuenta que el coste de la mano de obra directa (que es
un componente importante en el valor añadido) ha ido disminuyendo en los
últimos años, como se indica en el grafico adjunto, este cálculo tendrá más
relevancia en el futuro, sobre en las empresas intensivas en manos de obra.

3.3. ACTIVIDADES BASICAS DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

La función de compras comprende las siguientes actividades básicas:
1) Búsqueda y evaluación de proveedores. Constituye una de las
actividades más importantes dentro de la función de compras, tendente
a tener una calificación de los proveedores en función de su capacidad
de respuesta frente a nuestra empresa, lo que constituye un punto de
partida a nuestra empresa, lo que constituye un punto tiene un interés
especial, sobre todo cuando en un entorno industrial trabajamos con una
política de co-fabricación, como veremos oportunamente.
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2) Mantenimiento de un archivo actualizado de productos, con sus
características técnicas, códigos de identificación, suministradores,
precio y condiciones de entrega y pago.
3) Negociación permanente de precios, calidades, presentación y plazos de
entrega, en función de las previsiones de compra y calificación del
proveedor.
4) Previsión de compras, en sus aspectos tanto técnicos como económicos
y financieros.
5) Planificación de pedidos por artículo y proveedor, determinado los
volúmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstas.
6) Preparación de órdenes de compra, lanzamiento de pedidos y
seguimiento de los mismos hasta su recepción, y control de calidad en
su caso.
7) Solventar discrepancias en la recepción del producto.
8) Analizar variaciones en precio, plazos de entrega y calidad.

3.4. ANALISIS DEL MERCADO DE PRODUCTOS

El primer paso para la búsqueda y selección de proveedores es el estudio del
mercado de productos.
Este análisis consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la
producción, distribución y venta de un determinado artículo o material. El
objetivo final es obtener un esbozo de la política de compras a seguir por la
empresa.
Como podemos abordar a la vez el estudio de todos los artículos o materiales
que necesitamos, los agrupamos en familias de compra y trazamos un plan de
estudio, empezando por los más importantes. A veces todo este trabajo excede
el tiempo disponible del comprador, por los más importantes. A veces todo este
trabajo excede el tiempo disponible del comprador, por lo que puede ser
recomendable su realización por especialistas en investigación de mercados.
El estudio debe abarcar las siguientes fases:
1. Definición de nuestra necesidad en términos cualitativos y cuantitativos.
Planificación cuantitativa nos ofrece el plan de necesidades de materiales a
largo plazo, así como el plan de compras a medio plazo.
Es preciso definir exactamente cuál es el nivel de calidad exigido por
nosotros; lo cual requiere un análisis de las calidades habituales que ofrece
el mercado y la identificación de cual de ellas coincide con nuestra
necesidad.
2. Producción del artículo.
Una vez definida nuestra necesidad, se inicia la investigación sobre la
fabricación del producto en cuestión, haciendo hincapié en los siguientes
aspectos:
• Materias primas constitutivas, ya que muchas veces el comportamiento
en el mercado de un determinado articulo viene condicionado por las
fluctuaciones en el precio de sus materiales.
• Métodos de producción existencias para entender las diversas calidades
y precios que hay en el mercado.
• Análisis a medio y largo plazo de la evolución del artículo (ciclo de vida
del producto), porque probablemente de ello dependerá su
disponibilidad y precios futuros.
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3. Consumo y distribución del producto.
Debe estudiarse la red de distribución habitual y saber a partir de que
cantidades puede saltarse para acceder a un nivel superior (por ejemplo,
fabricante)
4. Precios, sobre todo su evolución histórica, tendencias, fluctuaciones y
causas que los generan.
5. Presentaciones, costes de transportes y embalajes, en su caso.
6. Aspectos legales:
• Reglamentaciones gubernamentales, de seguridad, conservación e
higiene.
• Régimen fiscal y aduanero.

3.5. DEPARTAMENTO DE COMPRAS

El departamento de compras es el encargado de adquirir los productos y
contratar los servicios necesarios para que la empresa pueda conseguir los
objetivos propuestos.
El departamento de compras no puede cumplir su función de forma aislada. La
organización debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión
con otros departamentos de la empresa.
Para ello se tiene en cuenta:
• Los presupuestos elaborados por el departamento financiero.
• Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de
producción.
• Las proyecciones del departamento de ventas.
La misión del departamento de compras es la de mantener en suministro
oportuno de bienes y servicios de calidad suficiente, a precios razonables y con
la oportunidad deseada.
Los principales objetivos están centrados en los siguientes aspectos:
• Evitar el desabastecimiento.
• Gastar dentro del presupuesto
• Evitar el sobrestock

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

Asegurar la existencia de fuentes de suministro solventes, fiables y
competitivas.
Procurar que el aprovisionamiento de los bienes y servicios sean conformes
en cantidad, calidad y precios requeridos
Obtener en todas las compras el menor costo compatible con la calidad,
cantidad y servicio necesario.
Colaborar con los departamentos usuarios en la definición de las
necesidades, formulando las sugerencias oportunas y proponiéndoles
estandarización y sustitución de materiales siempre que sea oportuno.
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Informar a la Dirección de las modificaciones del mercado, amenazas y
oportunidades, nuevas fuentes de aprovisionamiento, fluctuaciones y
tendencias en los precios.
Colaborar para mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las políticas
definidas.
Evaluar el desarrollo de los procesos de compras identificados y corrigiendo
posibles desviaciones.
Controlar la eficacia global de la función de compras.

3.6. PERSONAL DE COMPRAS

3.6.1. Jefe de Compras
Es el encargado de la organización, coordinación y control de las
actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo. Sus
funciones son:
• Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el
presupuesto.
• Organizar las actividades de su departamento.
• Recibir los requerimientos; buscar fuentes de aprovisionamiento que
mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las
ofertas eligiendo los proveedores más adecuados.
• Transferir al departamento de administración la documentación.
• Informar y controlar.
3.6.2. Los compradores
Son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios
para la empresa. Su función consiste en conseguir una buena
operación, ser eficaces y defender los intereses de la empresa.

3.7. GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS

Aprovisionar es “abastecer o adquirir lo necesario” y comprar también significa
“adquirir un bien”, pero existen diferencias entre ellas:
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3.7.1. La gestión de aprovisionamiento

Es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse
de los materiales y servicios necesarios para el desarrollo de sus
objetivos. Comprende la planificación y la gestión de las compras, el
almacenaje de los productos,... procurando que se realice en las
mejores condiciones y al menor coste posible.
Las funciones de la gestión de aprovisionamiento son:
• Adquirir los materiales necesarios para la elaboración o
comercialización de los productos.
• Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks
mínimos de cada material.
• Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos.
Los objetivos del aprovisionamiento son:
• Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario
suficiente para que la producción no carezca de materias primas y
demás suministros.
• Minimizar la inversión en inventarios.
• Estableciendo un sistema de información eficiente.
• Cooperar con el departamento de compras.

En líneas generales podemos decir que para una eficiente gestión de

aprovisionamiento se deben perseguir los siguientes objetivos:
Objetivos primarios.
a) Costos de Operación bajos.
Se refiere a los costos de adquisición de materiales, su
almacenamiento y a los de funcionamiento de la dependencia
logística. Se optimizan con procedimientos adecuados, rápidos y
flexibles.
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Se pueden manejar las opciones de realizar un solo pedido de
grandes cantidades (se reducen los costos de pedido) o varios
pedidos en cantidades pequeñas (se reducen los costos de
almacenaje).
b) Precios de Compra bajos.
Aquí se hace más obvia la importancia de la Logística. Permite
reducir los costos de producción y aumentar el margen de utilidades.
Esta reducción no solo se consigue en el precio mismo, sino también
en los fletes y los gastos de manipulación.
c) Alta Rotación de los Inventarios.
La meta es reducir la inversión en inventarios, en relación al monto
de ventas. Tiende a invertir menos en stocks, pero sin afectar las
operaciones de la empresa.
d) Continuidad en el Abastecimiento.
Hay que mantener constante el flujo de los materiales hacia los
usuarios. Esta continuidad se ve afectada por la lejanía de los
materiales, por la dependencia de insumos importados, los controles
del estado sobre las divisas, por los procedimientos de importación y
los trámites de aduana; por la automatización del proceso productivo
y por la falta de sistemas eficientes de control de inventarios.
Ocasionan que se eleven los costos de producción por las
paralizaciones del flujo de materiales.
e) Consistencia en la Calidad.
La calidad de los materiales adquiridos es una responsabilidad de
Logística, mientras que la de los productos terminados es de
producción. Hay que exigir que todo lo que nos envían los
proveedores tenga la calidad adecuada.
f) Buenas relaciones con los proveedores.
Se puede conseguir buena colaboración de los proveedores si es
que se mantienen buenas relaciones con ellos. De esta forma es
más fácil solucionar problemas como el de cancelar un pedido o la
necesidad de aumentarlo, etc.
g) Desarrollo del Personal.
Logística debe interesarse en la capacitación y mejoramiento de su
personal. Hay que contar con personal competente y suficiente en el
área.
h) Buenos registros.
Son un medio para alcanzar las metas y fines propuestos y son
necesarios y ayudan en las tareas diarias. Permiten manejar
estadísticas.
Objetivos Secundarios.
a. Relaciones recíprocas favorables.- trata de adquisiciones que una
empresa hace a sus propios clientes en forma recíproca.
b. Diseño de nuevos productos o adquisición de nuevos materiales.-
cooperando con su conocimiento de los proveedores y de los
materiales existentes en plaza.
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c. Hacer o comprar.- Coopera obteniendo buenos costos y la
disponibilidad de los materiales que se tengan que adquirir.
d. Normalización.- controlando el cumplimiento de los estándares
establecidos en las adquisiciones y comprando artículos
normalizados.
e. Mejoramiento de productos.- ayuda y asesora en la parte
económica y dando sugerencias sobre los materiales a emplear y
dónde adquirirlos.
f. Armonía entre departamentos.
g. Previsiones.- Informarse sobre los precios, tendencias, costos y la
actitud general del negocio en el futuro.

3.7.2. La gestión de compras

Cumple las funciones de recibir las solicitudes de los materiales
necesarios y buscar proveedores. Sus funciones son:
• Analizar las tendencias del mercado, buscando proveedores
competitivos.
• Mantener con los proveedores relaciones eficientes.
• Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y
actuar en coordinación con los demás departamentos a efectos de
reducir los costos a valores razonables.
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3.7.3. Necesidades de aprovisionamiento.

La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organización
del almacén, la producción y la demanda, y se realiza cuando:
• La fabricación se realiza en cadena y los suministradores se
encuentran lejos, para no quedarse desprovisto.
• La fabricación es estacional y la demanda constante.
• La fabricación se realiza en cadena pero la demanda es irregular o
estacional.
• Los centros de producción están muy alejados de los puntos de
consumo, para no encarecer los costes.
• Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes.
• También existen muchas razones en contra del almacenaje:
• Fuertes inversiones en edificios e instalaciones.
• La mercancía almacenada ocupa espacio y genera costes.
• La mercancía envejece y sufre obsolescencia, etc.
• Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar
los costes.
Las variables que influyen en el ciclo de aprovisionamiento son:
o Operaciones internas: Análisis de las necesidades,
Recepción de los boletines, Selección del proveedor,
Realización del pedido, Recepción y verificación del pedido,
Recepción y comprobación de la factura.
o Operaciones externas: Análisis de las ofertas de mercado,
Seguimiento de oferta y pedido, Pago.
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3.8. PRODUCTOS Y MATERIALES

El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de
elaboración o fabricación y que tiene como finalidad una transacción mercantil
de compraventa.
• Mercaderías: Productos almacenados hasta su entrega al cliente.
• Materias primas: insumos para fabricar otros productos,
• Material diverso: combustibles, repuestos, materiales diversos, embalajes,
cubiertas o envolturas, envases, material de oficina
• Productos en proceso: están en proceso de fabricación o transformación o
han pasado todo el proceso de fabricación pero no están preparados para la
venta.
• Productos terminados: han concluido todo el proceso de fabricación.
• Subproductos, residuos y materiales recuperados

4. RELACIÓN CON LOS USUARIOS

Los usuarios son los clientes de la unidad de compras en una empresa, con quienes se
realizan los requerimientos finales y se relacionan a lo largo de toda la cadena de
aprovisionamientos, la cual se inicia con el requerimiento que da origen al proceso de
normalización de los pedidos, revisando los datos históricos y las fuentes bibliográficas
para lograr determinar la necesidad final que es la que se adquiere, luego se realiza el
seguimiento del pedido para asegurar el aprovisionamiento, verificar el adecuado registro
de la adquisición o contratación, finalmente se acepta el expediente de pago y se realiza el
pago final, estando todos los pasos interrelacionados.
En resumen las relaciones son con todas las áreas de la empresa (usuarios), el
departamento de almacenes y el departamento de contabilidad y tesorería.
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5. OBTENCIÓN DEL PRESUPUESTO

El presupuesto disponible en una compra abarca el centro de la decisión de que adquirir o
contratar, en el se tienen en cuentan todos los gastos relacionados con el abastecimiento
del bien o el servicio a ser contratado.
Generalmente en todas las compras previamente se solicita un techo presupuestario o
conformidad de disponibilidad de gasto para un determinado bien, es importante definir
este tema con el área de presupuesto para tener siempre partida adicional moderada, esta
cantidad de consenso debe de ser de emisión automática, previo a cualquier pedido, para
ello tenemos que tener en cuenta todos los componentes relacionados, para medir el grado
de dificultad de aprovisionamiento en nuestro sistema.
La asignación de estos fondos por lo menos debe de responder a una planificación anual
en la cual se han plasmado los diversos proyectos de la empresa luego de lo cual se
determina el plan de compras correspondiente.
Las compras individuales que se realizan se deben de valorizar de acuerdo a los costos
unitarios e ingresarse en la contabilidad de la empresa de manera que los verdaderos
valores de la mercadería o de los activos sean registrados en especial cuando provienen
de compras en el extranjero cuyos incoterm de origen definen los gastos adicionales a
incurrir hasta su ingreso en la empresa.
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6. ESTUDIO DE MERCADO

6.1. DETERMINACIÓN DE LA NECESIDAD

La determinación de necesidades se debe realizar teniendo en cuento una regla
sencilla, la de determinar las condiciones de calidad mínima suficientes para la
satisfacción de nuestras necesidades eso nos permitirá tener un producto que
se ajuste exactamente. Teniendo en cuenta que una excesiva mejora en la
calidad puede traer complicaciones en el uso futuro por el costo de los insumos
y repuestos de un equipo por ejemplo.

6.2. PAUTAS PARA DEFINIR BIENES Y SERVICIOS

6.2.1. LINEAMIENTOS PARA LOS TÉRMINOS DE REFERENCIA Y

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
En cuanto sea aplicable en las Especificaciones Técnicas y los Términos
de Referencia y el expediente técnico en el caso de obras, el Usuario
consignará los siguientes aspectos sobre los Datos sobre las Compras.
6.2.2. ESPECIFICACIONES TÉCNICAS: (BIENES)
Una especificación que establece las características de los bienes o
procesos y métodos de producción conexos, o las características de
servicios o sus métodos operaciones conexas, incluyendo las
disposiciones administrativas aplicables. También puede incluir
requisitos en materia de terminología, símbolos, embalaje, marcado o
etiquetado aplicables a un bien, proceso o método de producción u
operación o tratar exclusivamente de ellas.
• Denominación y descripción general del bien a adquirirse, materiales
a emplear, modelo, tipo, tamaño y planos.
• Precio referencial.
• Capacidad, resistencia y otros susceptibles de medición,
compatibilidad del equipo.
• Exactitud y métodos de inspección y pruebas a realizarse.
• La Norma Técnica Nacional o Internacional que define el sistema de
calidad aplicable.
• Certificados de calibración para instrumentos de medición cuando
sea requerido.
• Aspectos ambientales y Medidas de Seguridad para el personal y el
producto.
• Embalaje, rotulación y transporte.
• Garantías del producto, previsión de Repuestos.
• Tolerancias de los parámetros, expresados en rangos.
• Instrucciones de inspección, de uso y mantenimiento.
• Instalación y Entrenamiento.
• Impacto ambiental del producto y del envase, Hoja de Seguridad.
• Método de calificación y Evaluación de propuestas propuesto
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• Plazo y Cronograma de entrega, lugar de entrega del bien
• Verificación del producto en los talleres del proveedor, cuando sea
necesario
• Especificar el método para liberar el producto del proveedor.
• Otros pertinentes.

6.2.3. TÉRMINOS DE REFERENCIA: (SERVICIOS)

Los términos de referencia se utilizan para la contratación de servicios
en el cual se deben especificar
• Denominación y Descripción general.
• Alcance y precio referencial.
• Garantías de cumplimiento del servicio.
• Resultados esperados, unidades de medición, forma de evaluación
del servicio.
• Condiciones en que se prestará el servicio
• Tecnología básica a emplear
• Especialidades mínimas del equipo humano.
• Experiencias y resultados anteriores
• Forma de expresar la propuesta.
• Criterio de evaluación de postores Hoja de Seguridad del Impacto
ambiental del servicio y productos utilizados
• Método de calificación y Evaluación de postores propuesto
• Plazo y Cronograma de entrega
• Lugar de realización del servicio
• Otros pertinentes

6.3. BÚSQUEDA DEL PROVEEDOR POTENCIAL DE ACUERDO A LAS

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS O TÉRMINOS DE REFERENCIA
DEFINIDOS
En esta etapa tenemos que descartar las empresas que son muy pequeñas o
de menor calidad a la que deseamos contar y las que ofrecen productos que no
se ajustan a nuestro presupuesto o que se alejan de los objetivos de la compra
o contratación.
También podemos analizar a las empresas que estén dispuestas a brindarnos
un pago diferido, o acciones complementarias gratuitas como es la capacitación
a nuestro personal o el desarrollo de nuestros productos.
Fuentes de abastecimiento.
Compras tiene que elegir sus fuentes de abastecimiento, las que pueden ser:
A) Mercado Local: Proveedores y canales en el ámbito de la empresa.
B) Mercado nacional: Ubicados en el país de la empresa.
C) Mercado internacional: Fuera del país.
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Para su selección y evaluación hay que considerar los siguientes parámetros:
o Distribución de tamaño y ubicación geográfica de los grupos de clientes
principales.
o Movimientos del producto.
o Estimado de las necesidades de servicio de entrega e interés en la
disponibilidad o contabilidad.
Se puede hacer un estudio de mercado para definir a los proveedores que con
los que se trabajará.
Permite determinar quienes son los proveedores y en que volúmenes nos
pueden atender. Primero se conocen los productos y sus especificaciones y hay
que determinar la calidad requerida.
Se deben recopilar datos sobre:
a) Las características del material.
• Definir con claridad y exactitud las características del bien.
b) Proveedores habituales de la empresa y aquellos que podrían serlo.
c) Los precios.- su evolución a través del tiempo.
Se desarrollan nuevos proveedores cuando están involucradas las siguientes
consideraciones.
1. Generación de nuevos productos (servicios)
2. Carencia de competencia entre los proveedores.
• Si fuese un proveedor único implica que este puede manejar
precios altos, escasez, servicio deficiente, calidad deficiente, etc.
3. Proceso de desarrollo de nuevas fuentes.

Estudio del Mercado y de los Proveedores.

Uno de los aspectos importantes es el de buscar nuevos proveedores para lo
que es necesaria una investigación minuciosa sobre posibles proveedores y
del mercado en general.
Ninguna orden de compra debe ser colocada a proveedores que no se
conocen. Los proveedores están atentos a las necesidades de la empresa para
ofrecer artículos que pueden no poseer y que una vez hecha la venta tratan de
conseguir de fuentes de abastecimiento más sólidas. Se debe evitar a los
intermediarios, recurriendo a las verdaderas fuentes de abastecimiento o de
distribuidores autorizados.
Hay que analizar los siguientes aspectos:
1) Instalaciones y equipos disponibles.
Ver si el proveedor dispone de las instalaciones, maquinarias y
equipos indispensables para la fabricación del artículo. Se puede
conseguir por información de terceros o visitas a las fábricas de los
proveedores.
Permite tener una idea sobre la empresa, sus procesos productivos,
sus controles de la calidad, etc. También hay que analizar su
capacidad de abastecimiento, considerando sus stocks, disponibles y
sus planes de producción.
2) Personal.
 Gestión de Aprovisionamiento y Compras
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Hay que tratar de realizar reuniones con el personal de la empresa
de los proveedores para analizar sus actividades, funciones que
cumple, procedimientos, etc. Y así establecer conclusiones acerca
de la labor de planeamiento y control de la producción y de la tarea
de los operarios.
Analizar todo lo que se relaciona con la eficiencia que la empresa
puede alcanzar.
También hay que analizar las condiciones de trabajo y la actitud del
personal hacia su empresa estableciendo el clima de la organización.
Esto permite sacar conclusiones sobre la calidad del trabajo y sobre
los controles existentes, su efectividad importancia y alcance.
Sobre las distribuciones hay que analizar a su personal de ventas, el
de almacenes y el de control para tratar de evaluar su desempeño.
3) Recursos financieros.
La empresa se debe informar sobre la situación financiera de los
proveedores.
No conviene buscar proveedores que ofrecen precios reducidos pero
que se hacen financiar por nuestra empresa (adelantos).
Depende la atención y la continuidad del abastecimiento.
Se pueden emplear diversos índices para esta evaluación.
a) Relación Corriente.- Define la habilidad de la empresa para
cumplir con sus obligaciones inmediatas y mide el margen de
seguridad para protegerse de las irregularidades del flujo de
fondos.
ActivoCorriente
RC =
PasivoCorriente
b) Relación Ácida.- Mide la disponibilidad inmediata para pagar
créditos a corto plazo. La liquidez de la empresa.
ActivoLíquido
RA =
PasivoCorriente
Activo líquido = Efectivo en Caja y bancos + Cuentas por
Cobrar + Inversiones temporales
c) Relación de utilidades.- Se expresa como un porcentaje sobre
las ventas, mostrando la Utilidad Bruta, de Operación y Neta.
Ut.Bruta/Ventas Ut.Operación/Ventas o
Ut.Neta/Ventas
d) Relaciones de Capital.- miden la solvencia de la empresa.
ObligacionesPorPagar
Este valor no debe pasar de 1
CapitalTra bajoNeto
(uno).

PasivoCorriente
Debe ser menor a 0,75.
Re ntaNeta
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e) Índice de Rotación de Inventarios.- muestra la velocidad de
movimiento de los materiales.
Ventas
IR =
Inventario Pr omedio

Hay que analizar si hay una variación fuerte en el índice.

f) Limitaciones financieras.- ver si el proveedor tiene limitadas
sus posibilidades de créditos.

4) Reputación.
No se debe negociar con proveedores que tienen mala reputación.
Hay que pedirles una relación de sus principales clientes y buscar
información sobre su cumplimiento y servicio. De la misma manera
ver su honestidad, normas éticas, experiencia, mantenimiento de sus
ofertas, etc.
5) Desarrollo de Nuevos proveedores.
Es recomendable buscar proveedores de confianza para el futuro.
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6.4. NORMALIZACIÓN DEL REQUERIMIENTO
En esta etapa se ajustan todos los requerimientos del usuario con las
precisiones aportadas por los potenciales proveedores luego de realizar las
indagaciones con el mercado, en esta etapa se definen las consideraciones de
empaque, embalaje, color, alcance, tamaño, funcionalidad de acuerdo a la
necesidad.

6.5. ASPECTOS LEGALES A TOMAR EN CUENTA

Dependiendo de la naturaleza del producto se deben de revisar los aspectos
legales que regulan la adquisición de determinados bienes (productos
controlados por DINANDRO) y la contratación de algunos servicios
(trabajadores extranjeros) a efectos de no transgredir el ordenamiento legal
vigente.

6.6. CONSULTA A PROVEEDORES

Se realiza por escrito o por correo electrónico y en muchos casos se conciertan
citas para demostraciones de las bondades del producto o de las
consideraciones para desarrollar una consultoría con la finalidad de tener la
mayor concurrencia de propuestas válidas susceptibles de evaluación
económica y de oportunidad, es decir los proveedores previamente deben ser
elegidos luego de satisfacer el requerimiento técnico para pasar a la siguiente
etapa de evaluación que ve el aspecto de oportunidad de entrega y precio.

6.7. DETERMINACIÓN DEL VALOR REFERENCIAL

El valor referencial será aquel que la empresa está dispuesta a pagar como
máximo dependiendo de su disponibilidad presupuestal, también se define un
valor mínimo como seguridad de seriedad de oferta.
En esta determinación entran en juego todos los costos adicionales inherentes,
como son los incoterm, los embalajes, seguros, fletes, garantías, condiciones
de pago, condiciones de suministro y de entrega entre otros aspectos que
inciden en el valor de los productos.