Inteligencia Emocional

Liderazgo Primal: El conductor oculto del gran rendimiento

Cuando la teoría de la inteligencia emocional en el trabajo comenzó a recibir una atención

generalizada, con frecuencia escuchamos a los ejecutivos decir —en el mismo aliento, cuíde
— «Eso es increíble», y «Bueno, lo he sabido todo el tiempo». Ellos respondieron a nuestra
investigación que mostró un vínculo incontrovertible entre la madurez emocional de un
ejecutivo, ejemplificada por capacidades tales como autoconciencia y empatía, y su
desempeño financiero. En pocas palabras, la investigación demostró que los «buenos» —es
decir, hombres y mujeres emocionalmente inteligentes— terminan primero.
Recientemente hemos compilado dos años de nueva investigación que, sospechamos,
provocará el mismo tipo de reacción. La gente primero exclamará, «De ninguna manera»,
luego rápidamente agregará, «Pero por supuesto». Encontramos que de todos los elementos
que afectan el rendimiento de fondo, la importancia del estado de ánimo del líder y sus
comportamientos concomitantes son los más sorprendentes. Ese poderoso par desencadenó
una reacción en cadena: el estado de ánimo y los comportamientos del líder impulsan los
estados de ánimo y comportamientos de todos los demás. Un jefe malhumorado y despiadado
crea una organización tóxica llena de bajos logros negativos que ignoran las oportunidades;
un líder inspirador e inclusivo engendra acólitos para los que cualquier desafío es superable.
El eslabón final de la cadena es el rendimiento: pérdidas o ganancias.
Nuestra observación sobre el impacto abrumador del «estilo emocional» del líder, como lo
llamamos, no es una desviación generalizada de nuestra investigación sobre la inteligencia
emocional. Sin embargo, representa un análisis más profundo de nuestra afirmación anterior
de que la inteligencia emocional de un líder crea una cierta cultura o ambiente de trabajo. Los
altos niveles de inteligencia emocional, demostraron nuestra investigación, crean climas en
los que florecen el intercambio de información, la confianza, la toma de riesgos saludables y
el aprendizaje. Los bajos niveles de inteligencia emocional crean climas replagados de miedo
y ansiedad. Debido a que los empleados tensos o aterrorizados pueden ser muy productivos a
corto plazo, sus organizaciones pueden publicar buenos resultados, pero nunca duran.
Nuestra investigación fue diseñada en parte para analizar cómo la inteligencia emocional
impulsa el rendimiento, en particular, cómo viaja desde el líder a través de la organización
hasta los resultados finales. «¿Qué mecanismo «, preguntamos, «une la cadena?» Para
responder a esa pregunta, recurrió a la última investigación neurológica y psicológica.
También nos basamos en nuestro trabajo con líderes empresariales, observaciones de
nuestros colegas de cientos de líderes y datos de Hay Group sobre los estilos de liderazgo de
miles de ejecutivos. A partir de este cuerpo de investigación, descubrimos que la inteligencia
emocional se transporta a través de una organización como la electricidad a través de cables.
Para ser más específico, el estado de ánimo del líder es literalmente contagioso,
extendiéndose rápida e inexorablemente por todo el negocio.
Más adelante discutiremos la ciencia del contagio del humor más a fondo, pero primero
pasemos a las implicaciones clave de nuestro hallazgo. Si el estado de ánimo de un líder y sus
comportamientos acompañantes son realmente impulsores tan potentes del éxito empresarial,
entonces la tarea principal de un líder —diríamos incluso su tarea prima— es el liderazgo
emocional. Un líder necesita asegurarse de que no solo esté regularmente en un estado de
ánimo optimista, auténtico y de alta energía, sino también de que, a través de sus acciones
elegidas, sus seguidores se sientan y actúen de esa manera, también. La gestión para obtener
resultados financieros, entonces, comienza con el líder manejando su vida interior para que se
produzca la reacción en cadena emocional y conductual correcta.
Manejar la vida interior no es fácil, por supuesto. Para muchos de nosotros, es nuestro desafío
más difícil. Y medir con precisión cómo las emociones de uno afectan a los demás puede ser
igual de difícil. Sabemos de un CEO, por ejemplo, que estaba seguro de que todo el mundo lo
veía optimista y confiable; sus informes directos nos dijeron que encontraban su alegría tensa,
incluso falsa, y que sus decisiones eran erráticas. (Llamamos a esta desconexión común
«enfermedad del CEO».) La implicación es que el liderazgo primario exige algo más que
ponerse una cara de juego todos los días. Requiere que un ejecutivo determine, a través del
análisis reflexivo, cómo su liderazgo emocional impulsa los estados de ánimo y acciones de
la organización, y luego, con igual disciplina, ajustar su comportamiento en consecuencia.

Eso no quiere decir que los líderes no puedan tener un mal día o semana: la vida pasa. Y
nuestra investigación no sugiere que los buenos estados de ánimo tengan que ser agudos o
imparables; lo hará optimista, sincero y realista. Pero no hay escapatoria a la conclusión de
que un líder debe atender primero el impacto de su estado de ánimo y comportamiento antes
de pasar a su amplia panoplia de otras responsabilidades críticas. En este artículo,
presentamos un proceso que los ejecutivos pueden seguir para evaluar cómo otros
experimentan su liderazgo, y analizamos formas de calibrar ese impacto. Pero primero,
veremos por qué los estados de ánimo no se discuten a menudo en el lugar de trabajo, cómo
funciona el cerebro para hacer que los estados de ánimo sean contagiosos y qué necesita
saber sobre la enfermedad del CEO.
¡De ninguna manera! Sí Camino
Cuando dijimos antes que la gente probablemente responderá a nuestro nuevo hallazgo
diciendo «De ninguna manera», no estábamos bromeando. El hecho es que el impacto
emocional de un líder casi nunca se discute en el lugar de trabajo, y mucho menos en la
literatura sobre liderazgo y rendimiento. Para la mayoría de la gente, el «estado de ánimo» se
siente demasiado personal. A pesar de que los estadounidenses pueden ser sorprendentemente
francos acerca de las cosas personales, presencian la Espectáculo de Jerry Springer y sus
males, también somos los más obligados legalmente. Ni siquiera podemos preguntar la edad
de un solicitante de empleo. Por lo tanto, una conversación sobre el estado de ánimo de un
ejecutivo o los estados de ánimo que crea en sus empleados podría ser interpretada como una
invasión de la privacidad.
También podríamos evitar hablar sobre el estilo emocional de un líder y su impacto porque,
francamente, el tema se siente suave. ¿Cuándo fue la última vez que evaluó el estado de
ánimo de un subordinado como parte de su evaluación de desempeño? Es posible que hayas
aludido a esto: «Tu trabajo se ve obstaculizado por una perspectiva a menudo negativa», o
«Tu entusiasmo es fantástico», pero es poco probable que hayas mencionado el estado de
ánimo de forma directa, y mucho menos discutido su impacto en los resultados de la
organización.
Y sin embargo, nuestra investigación indudablemente provocará una reacción de «pero, por
supuesto», también. Todo el mundo sabe cuánto el estado emocional de un líder impulsa el
rendimiento porque todo el mundo ha tenido, en un momento u otro, la experiencia
inspiradora de trabajar para un gerente optimista o la experiencia aplastante de trabajar para
un jefe agrio. El primero hizo que todo se sintiera posible, y como resultado, se lograron
objetivos de estiramiento, los competidores derrotaron y ganaron nuevos clientes. Este último
hizo el trabajo agotador. A la sombra del estado de ánimo oscuro del jefe, otras partes de la
organización se convirtieron en «el enemigo», los colegas sospecharon entre sí y los clientes
se escabullieron.
Nuestra investigación, y la investigación de otros científicos sociales, confirman la veridad de
estas experiencias. (Hay, por supuesto, casos raros en los que un jefe brutal produce
excelentes resultados. Exploramos esa dinámica en la barra lateral «Esos jefes malvados que
ganan»). Los estudios son demasiado numerosos para mencionar aquí, pero, en conjunto,
muestran que cuando el líder está de buen humor, las personas que lo rodean ven todo con
una luz más positiva. Esto, a su vez, los hace optimistas para lograr sus objetivos, mejora su
creatividad y la eficiencia de su toma de decisiones, y los predispone a ser útiles. Una
investigación llevada a cabo por Alice Isen en Cornell en 1999, por ejemplo, encontró que un
ambiente optimista fomenta la eficiencia mental, haciendo que las personas reciban y
comprendan mejor la información, utilizando reglas de decisión en juicios complejos y
flexibilidad en su pensamiento. Otras investigaciones vinculan directamente el estado de
ánimo y el rendimiento financiero. En 1986, por ejemplo, Martin Seligman y Peter
Schulman, de la Universidad de Pensilvania, demostraron que los agentes de seguros que
tenían una perspectiva de «vidrio medio lleno» eran mucho más capaces que sus pares
pesimistas de persistir a pesar de los rechazos y, por lo tanto, cerraron más ventas. (Para
obtener más información sobre estos estudios y una lista de nuestra base de investigación,
visite www.eiconsortium.org.)
Muchos líderes cuyos estilos emocionales crean un ambiente disfuncional son finalmente
despedidos. (Por supuesto, esa rara vez es la razón declarada; los malos resultados son.) Pero
no tiene que terminar así. Así como un mal humor se puede dar vuelta, también puede la
propagación de sentimientos tóxicos de un líder emocionalmente inepto. Una mirada dentro
del cerebro explica tanto por qué como.
La ciencia de los estados de ánimo
Un creciente cuerpo de investigación sobre el cerebro humano demuestra que, para bien o
para mal, los estados de ánimo de los líderes afectan las emociones de las personas que los
rodean. La razón radica en lo que los científicos llaman la naturaleza de bucle abierto del
sistema límbico del cerebro, nuestro centro emocional. Un sistema de bucle cerrado es
autorregulado, mientras que un sistema de bucle abierto depende de fuentes externas para
gestionarse a sí mismo. En otras palabras, confiamos en las conexiones con otras personas
para determinar nuestros estados de ánimo. El sistema límbico de bucle abierto fue un diseño
ganador en evolución porque permitía a la gente acudir al rescate emocional del otro,
permitiendo a una madre, por ejemplo, calmar a su bebé llorando.
El diseño de bucle abierto sirve hoy en día con el mismo propósito que hace miles de años.
La investigación en unidades de cuidados intensivos ha demostrado, por ejemplo, que la
presencia reconfortante de otra persona no sólo reduce la presión arterial del paciente, sino
que también ralentiza la secreción de ácidos grasos que bloquean las arterias. Otro estudio
encontró que tres o más incidentes de estrés intenso en un año (por ejemplo, graves
problemas financieros, despido o divorcio) triplica la tasa de mortalidad en hombres
socialmente aislados de mediana edad, pero no tiene impacto en la tasa de mortalidad de los
hombres con muchas relaciones estrechas.
Los científicos describen el bucle abierto como «regulación límbica interpersonal»; una
persona transmite señales que pueden alterar los niveles hormonales, las funciones
cardiovasculares, los ritmos del sueño, incluso las funciones inmunes, dentro del cuerpo de
otra. Así es como las parejas son capaces de desencadenar oleadas de oxitocina en el cerebro
del otro, creando una sensación agradable y cariñosa. Pero en todos los aspectos de la vida
social, nuestras fisiologías se entremezclan. El diseño de bucle abierto de nuestro sistema
límbico permite a otras personas cambiar nuestra fisiología y, por lo tanto, nuestras
emociones.
A pesar de que el bucle abierto es una parte de nuestras vidas, generalmente no notamos el
proceso. Los científicos han capturado la sintonía de las emociones en el laboratorio
midiendo la fisiología, como la frecuencia cardíaca, de dos personas que comparten una
buena conversación. A medida que comienza la interacción, sus cuerpos operan a diferentes
ritmos. Pero después de 15 minutos, los perfiles fisiológicos de sus cuerpos se ven
notablemente similares.
Los investigadores han visto una y otra vez cómo las emociones se propagan
irresistiblemente de esta manera cada vez que las personas están cerca unas de otras. Ya en
1981, los psicólogos Howard Friedman y Ronald Riggio encontraron que incluso la
expresividad completamente no verbal puede afectar a otras personas. Por ejemplo, cuando
tres extraños se sientan uno frente al otro en silencio durante un minuto o dos, el más
expresivo emocionalmente de los tres transmite su estado de ánimo a los otros dos, sin que se
hable una sola palabra.
Lo mismo ocurre en la oficina, la sala de juntas o el piso de la tienda; los miembros del grupo
inevitablemente «captan» sentimientos unos de otros. En 2000, Caroline Bartel de la
Universidad de Nueva York y Richard Saavedra en la Universidad de Michigan descubrieron
que en 70 equipos de trabajo de diversas industrias, las personas en reuniones juntas
terminaron compartiendo estado de ánimo, tanto bueno como malo, en dos horas. Un estudio
pidió a los equipos de enfermeras y contadores que supervisaran sus estados de ánimo a lo
largo de semanas; los investigadores descubrieron que sus emociones seguían juntos, y eran
en gran medida independientes de las molestias compartidas por cada equipo. Los grupos, por
lo tanto, como individuos, montan montañas rusas emocionales, compartiendo todo, desde
los celos hasta la angustia y la euforia. (Un buen estado de ánimo, por cierto, se extiende más
rápidamente por el uso juicioso del humor. Para más información sobre esto, vea la barra
lateral «Sonríe y el mundo sonríe con usted.»)
Los estados de ánimo que comienzan en la parte superior tienden a moverse más rápido
porque todos miran al jefe. Ellos toman sus señales emocionales de él. Incluso cuando el jefe
no es muy visible, por ejemplo, el CEO que trabaja a puerta cerrada en un piso superior, su
actitud afecta el estado de ánimo de sus informes directos, y un efecto dominó se expande en
toda la compañía.
Llama a ese CEO médico
Si el estado de ánimo del líder es tan importante, entonces será mejor que él o ella se metan
en uno bueno, ¿verdad? Sí, pero la respuesta completa es más complicada que eso. El estado
de ánimo de un líder tiene el mayor impacto en el rendimiento cuando es optimista. Pero
también debe estar en sintonía con los que le rodean. Llamamos a esta dinámica resonancia.
(Para más información sobre esto, vea la barra lateral «Consigue feliz, cuidadosamente».)

Los buenos estados de ánimo galvanizan el buen rendimiento, ...

Encontramos que un número alarmante de líderes no saben realmente si tienen resonancia
con sus organizaciones. Más bien, sufren de enfermedad de CEO; su único síntoma
desagradable es la casi total ignorancia del paciente acerca de cómo su estado de ánimo y sus
acciones parecen a la organización. No es que los líderes no les importe cómo son percibidos;
la mayoría sí. Pero asumen incorrectamente que pueden descifrar esta información ellos
mismos. Peor aún, piensan que si están teniendo un efecto negativo, alguien les dirá. Se
equivocan.
Como explica un CEO en nuestra investigación, «A menudo siento que no estoy recibiendo
la verdad. Nunca podré ponerle el dedo encima, porque nadie me está mintiendo. Pero puedo
sentir que la gente está ocultando información o camuflando hechos clave. No mienten, pero
tampoco me dicen todo lo que necesito saber. Siempre estoy adivinando.
La gente no dice a los líderes toda la verdad sobre su impacto emocional por muchas razones.
A veces tienen miedo de ser portador de malas noticias y recibir un disparo. Otros sienten que
no es su lugar comentar sobre un tema tan personal. Otros no se dan cuenta de que de lo que
realmente quieren hablar es de los efectos del estilo emocional del líder, que se siente
demasiado vago. Sea cual sea la razón, el CEO no puede confiar en sus seguidores para darle
espontáneamente la imagen completa.
Hacer balance
El proceso que recomendamos para el autodescubrimiento y la reinvención personal no es
novedosa ni nace de la psicología pop, como tantos programas de autoayuda ofrecidos a los
ejecutivos hoy en día. Más bien, se basa en tres flujos de investigación sobre cómo los
ejecutivos pueden mejorar las capacidades de inteligencia emocional más estrechamente
vinculadas a un liderazgo efectivo. (La información sobre estos flujos de investigación
también se puede encontrar en www.eiconsortium.org.) En 1989, uno de nosotros (Richard
Boyatzis) comenzó a basarse en este cuerpo de investigación para diseñar el proceso de cinco
pasos en sí mismo, y desde entonces, miles de ejecutivos lo han utilizado con éxito.
A diferencia de las formas más tradicionales de coaching, nuestro proceso se basa en la
ciencia cerebral. Las habilidades emocionales de una persona —la actitud y habilidades con
las que alguien se acerca a la vida y al trabajo— no están genéticamente cableadas, como el
color de ojos y el tono de la piel. Pero de alguna manera también podrían serlo, porque están
tan profundamente incrustados en nuestra neurología.
Las habilidades emocionales de una persona, de hecho, tienen un componente genético. Los
científicos han descubierto, por ejemplo, el gen de la timización, que no es un estado de
ánimo per se, pero ciertamente puede conducir a una persona hacia un comportamiento
persistentemente silencioso, que puede leerse como un estado de ánimo «caído». Otras
personas son preternaturalmente alegres, es decir, su implacable alegría parece preternatural
hasta que conozcas a sus padres apestosos. Como explica un ejecutivo: «Todo lo que sé es
que desde que era un bebé, siempre he sido feliz. Enloquece a algunas personas, pero no
podría ponerme azul si lo intentara. Y mi hermano es exactamente igual; vio el lado bueno de
la vida, incluso durante su divorcio».
Aunque las habilidades emocionales son en parte innata, la experiencia juega un papel
importante en cómo se expresan los genes. Un bebé feliz cuyos padres mueren o que sufre
abuso físico puede convertirse en un adulto melancolía. Un niño malhumorado puede
convertirse en un adulto alegre después de descubrir un aguacate satisfactorio. Aún así, la
investigación sugiere que nuestra gama de habilidades emocionales está relativamente
establecida a mediados de nuestros 20 años y que nuestros comportamientos acompañantes
son, para entonces, hábitos profundamente arraigados. Y allí yace el frotamiento: Cuanto más
actuemos de cierta manera, ya sea feliz, deprimido o gruñido, más el comportamiento se
arraiga en nuestro circuito cerebral, y más seguiremos sintiendo y actuando de esa manera.
Es por eso que la inteligencia emocional importa tanto para un líder. Un líder
emocionalmente inteligente puede monitorear sus estados de ánimo a través de la
autoconciencia, cambiarlos para mejor a través de la autogestión, comprender su impacto a
través de la empatía y actuar de maneras que impulsen los estados de ánimo de los demás a
través de la gestión de relaciones.
El siguiente proceso de cinco partes está diseñado para reconectar el cerebro hacia
comportamientos emocionalmente inteligentes. El proceso comienza con la imaginación de
su ser ideal y luego llegar a un acuerdo con su ser real, a medida que otros lo experimentan.
El siguiente paso es crear un plan táctico para cerrar la brecha entre lo ideal y lo real, y
después de eso, practicar esas actividades. Concluye con la creación de una comunidad de
colegas y familiares (llamarlos agentes del cambio) para mantener vivo el proceso. Veamos
los pasos con más detalle.
«¿Quién quiero ser?»
Sofía, directora senior de una compañía de telecomunicaciones del norte de Europa, sabía que
necesitaba comprender cómo su liderazgo emocional afectaba a otros. Cada vez que se sentía
estresada, tendía a comunicarse mal y hacerse cargo del trabajo de los subordinados para que
el trabajo se hiciera «bien». Asistir a seminarios de liderazgo no había cambiado sus hábitos,
ni leer libros de gestión ni trabajar con mentores.
Cuando Sofía vino a nosotros, le pedimos que se imaginara dentro de ocho años como una
líder eficaz y que escribiera una descripción de un día típico. «¿Qué estaría haciendo?» lo
preguntamos. «¿Dónde viviría ella? ¿Quién estaría ahí? ¿Cómo se sentiría? La instamos a
considerar sus valores más profundos y sus sueños más elevados y a explicar cómo esos
ideales se habían convertido en parte de su vida cotidiana.
Sofía se imaginaba a sí misma liderando su propia empresa unida con diez colegas. Estaba
disfrutando de una relación abierta con su hija y tenía relaciones de confianza con sus amigos
y compañeros de trabajo. Se veía a sí misma como una líder relajada y feliz y padre y como
amorosa y empoderadora para todos los que la rodeaban.
En general, Sofía tenía un bajo nivel de autoconciencia: rara vez fue capaz de determinar por
qué estaba luchando en el trabajo y en casa. Todo lo que podía decir era, «Nada está
funcionando bien». Este ejercicio, que la llevó a imaginar cómo se vería la vida si todo iba
bien, abrió sus ojos a los elementos que faltaban en su estilo emocional. Fue capaz de ver el
impacto que tuvo en la gente en su vida.
«¿Quién soy ahora?»
En el siguiente paso del proceso de descubrimiento, usted llega a ver su estilo de liderazgo
como lo hacen otros. Esto es a la vez difícil y peligroso. Difícil, porque pocas personas tienen
las agallas para decirle al jefe o a un colega cómo es realmente. Y peligroso, porque dicha
información puede picar o incluso paralizar. Un pequeño poco de ignorancia sobre ti mismo
no siempre es algo malo: los mecanismos de defensa del ego tienen sus ventajas. La
investigación de Martin Seligman muestra que las personas de alto funcionamiento
generalmente se sienten más optimistas sobre sus perspectivas y posibilidades que los artistas
promedio. Sus lentes de color rosa, de hecho, alimentan el entusiasmo y la energía que hacen
posible lo inesperado y lo extraordinario. El dramaturgo Henrik Ibsen calificó a tales auto-
engaños «mentiras vitales», calmantes desconfiadas en las que nos dejamos creer para
enfrentar un mundo desalentador.
Pero la auto-engaño debe venir en dosis muy pequeñas. Los ejecutivos deben buscar
incansablemente la verdad sobre sí mismos, sobre todo porque es seguro que se diluirá un
poco cuando la escuchen de todos modos. Una manera de obtener la verdad es mantener una
actitud extremadamente abierta hacia las críticas. Otra es buscar retroalimentación negativa,
incluso cultivar a un colega o dos para hacer de defensor del diablo.
También recomendamos encarecidamente recopilar comentarios de tantas personas como sea
posible, incluidos jefes, compañeros y subordinados. La retroalimentación de subordinados y
compañeros es especialmente útil porque predice con mayor precisión la efectividad de un
líder, dos, cuatro e incluso siete años, según la investigación de Glenn McEvoy en Utah State
y Richard Beatty en la Universidad de Rutgers.
Por supuesto, la retroalimentación de 360 grados no pide específicamente a las personas que
evalúen sus estados de ánimo, acciones y su impacto. Pero revela cómo la gente te
experimenta. Por ejemplo, cuando la gente califica lo bien que escuchas, realmente están
reportando lo bien que creen que los oyes. Del mismo modo, cuando la retroalimentación de
360 grados genera calificaciones sobre la efectividad del coaching, las respuestas muestran si
la gente siente o no que usted entiende y se preocupa por ellos. Cuando los comentarios
descubren puntuaciones bajas en, por ejemplo, apertura a nuevas ideas, significa que la gente
experimenta que usted es inaccesible o inaccesible o ambos. En resumen, todo lo que necesita
saber sobre su impacto emocional es en retroalimentación de 360 grados, si lo busca.
Una última nota sobre este segundo paso. Por supuesto, es crucial identificar sus áreas de
debilidad. Pero centrarse sólo en sus debilidades puede ser desalentador. Es por eso que es
igual de importante, tal vez aún más, entender tus puntos fuertes. Saber dónde se superpone
tu yo real con tu yo ideal te dará la energía positiva que necesitas para avanzar hacia el
siguiente paso del proceso: salvar las brechas.
«¿Cómo llego de aquí a allá?»
Una vez que sepas quién quieres ser y lo has comparado con la forma en que la gente te ve,
necesitas idear un plan de acción. Para Sofía, esto significaba planificar una mejora real en su
nivel de autoconciencia. Así que pidió a cada miembro de su equipo en el trabajo que le diera
sus comentarios —semanalmente, anónimamente y en forma escrita— sobre su estado de
ánimo y rendimiento y su impacto en las personas. También se comprometió a realizar tres
tareas difíciles pero alcanzables: pasar una hora cada día reflexionando sobre su
comportamiento en un diario, tomar una clase sobre la dinámica de grupo en una universidad
local y conseguir la ayuda de un colega de confianza como entrenador informal.
Consideremos también cómo Juan, ejecutivo de marketing de la división latinoamericana de
una importante compañía energética integrada, completó este paso. Juan fue acusado de hacer
crecer la empresa en su país natal, Venezuela, así como en toda la región, un trabajo que le
requeriría ser entrenador y visionario y tener una perspectiva alentadora y optimista. Sin
embargo, la retroalimentación de 360 grados reveló que Juan fue visto como intimidante y
enfocado internamente. Muchos de sus informes directos lo veían como un gruñón, imposible
de complacer en su peor momento, y emocionalmente agotador en su mejor momento.
Identificar esta brecha permitió a Juan elaborar un plan con pasos manejables hacia la mejora.
Sabía que necesitaba perfeccionar sus poderes de empatía si quería desarrollar un estilo de
coaching, por lo que se comprometió a diversas actividades que le permitirían practicar esa
habilidad. Por ejemplo, Juan decidió conocer mejor a cada uno de sus subordinados; si
entendiera más sobre quiénes eran, pensó, sería más capaz de ayudarlos a alcanzar sus metas.
Hizo planes con cada empleado para reunirse fuera del trabajo, donde podrían estar más
cómodos revelando sus sentimientos.
Juan también buscó áreas fuera de su trabajo para forjar sus eslabones perdidos, por ejemplo,
entrenar al equipo de fútbol de su hija y ser voluntario en un centro de crisis local. Ambas
actividades le ayudaron a experimentar con lo bien que entendía a los demás y a probar
nuevos comportamientos.
Una vez más, echemos un vistazo a la ciencia cerebral en el trabajo. Juan estaba tratando de
superar comportamientos arraigados; su enfoque hacia el trabajo se había apoderado con el
tiempo, sin que él se diera cuenta. Llevarlos a la conciencia fue un paso crucial para
cambiarlos. A medida que prestaba más atención, las situaciones que se encontraban —
mientras escuchaba a un colega, entrenaba fútbol o hablaba por teléfono con alguien que
estaba perturbado— se convirtieron en señales que lo estimularon a romper viejos hábitos y
probar nuevas respuestas.
Esta señal para el cambio de hábito es tanto neuronal como perceptual. Investigadores de la
Universidad de Pittsburgh y la Universidad Carnegie Mellon han demostrado que mientras
nos preparamos mentalmente para una tarea, activamos la corteza prefrontal, la parte del
cerebro que nos mueve a la acción. Cuanto mayor sea la activación previa, mejor lo hacemos
en la tarea
Tal preparación mental se vuelve particularmente importante cuando estamos tratando de
reemplazar un viejo hábito por uno mejor. Como descubrió el neurocientífico Cameron
Carter de la Universidad de Pittsburgh, la corteza prefrontal se vuelve particularmente activa
cuando una persona se prepara para superar una respuesta habitual. La corteza prefrontal
excitada marca el foco del cerebro en lo que está a punto de suceder. Sin esa excitación, una
persona reproducirá rutinas probadas y verdaderas pero indeseables: El ejecutivo que
simplemente no escucha cortará una vez más a su subordinado, un líder despiadado lanzará a
otro ataque crítico, y así sucesivamente. Es por eso que una agenda de aprendizaje es tan
importante. Sin uno, literalmente no tenemos el poder intelectual para cambiar.
«¿Cómo puedo hacer que el cambio se adhiera?»
En resumen, hacer el cambio en último lugar requiere práctica. La razón, de nuevo, está en el
cerebro. Se necesita hacer y rehacer, una y otra vez, para romper viejos hábitos neuronales.
Un líder debe ensayar un nuevo comportamiento hasta que se convierta en automático, es
decir, hasta que lo domine en el nivel de aprendizaje implícito. Solo entonces el nuevo
cableado reemplazará al viejo.
Si bien es mejor practicar nuevos comportamientos, como hizo Juan, a veces sólo imaginarlos
servirá. Tomemos el caso de Tom, un ejecutivo que quería cerrar la brecha entre su verdadero
yo (percibido por colegas y subordinados como conducción fría y dura) y su yo ideal
(visionario y entrenador).
El plan de aprendizaje de Tom implicaba encontrar oportunidades para dar un paso atrás y
entrenar a sus empleados en lugar de saltar por la garganta cuando sintió que estaban
equivocados. Tom también comenzó a pasar momentos ociosos durante su viaje pensando en
cómo manejar los encuentros que tendría ese día. Una mañana, mientras se dirigía a una
reunión de desayuno con un empleado que parecía estar molestando un proyecto, Tom
atravesó un escenario positivo en su mente. Hizo preguntas y escuchó para asegurarse de que
entendía completamente la situación antes de tratar de resolver el problema. Él anticipó
sentirse impaciente, y ensayó cómo manejaría estos sentimientos.
Los estudios sobre el cerebro afirman los beneficios de la técnica de visualización de Tom:
Imaginar algo en vivo detalle puede disparar las mismas células cerebrales involucradas en
hacer esa actividad. El nuevo circuito cerebral parece ir a través de sus pasos, fortaleciendo
las conexiones, incluso cuando simplemente repetimos la secuencia en nuestras mentes. Así
que para aliviar los temores asociados con probar formas más arriesgadas de liderar, primero
deberíamos visualizar algunos escenarios probables. Hacerlo nos hará sentir menos
incómodos cuando realmente pongamos en práctica las nuevas habilidades.
Experimentar con nuevos comportamientos y aprovechar oportunidades dentro y fuera del
trabajo para practicarlos, así como usar métodos tales como el ensayo mental, eventualmente
desencadena en nuestros cerebros las conexiones neuronales necesarias para que ocurra un
cambio genuino. Aun así, el cambio duradero no ocurre solo a través de la experimentación y
el poder cerebral. Necesitamos, como dice la canción, un poco de ayuda de nuestros amigos.
«¿Quién puede ayudarme?»
El quinto paso en el proceso de autodescubrimiento y reinvención es crear una comunidad de
partidarios. Tomemos, por ejemplo, los gerentes de Unilever que formaron grupos de
aprendizaje como parte de su proceso de desarrollo ejecutivo. Al principio, se reunieron para
discutir sus carreras y cómo proporcionar liderazgo. Pero debido a que también se les encargó
de discutir sus sueños y sus metas de aprendizaje, pronto se dieron cuenta de que estaban
discutiendo tanto su trabajo como su vida personal. Desarrollaron una fuerte confianza mutua
y comenzaron a depender unos de otros para obtener información franca mientras trabajaban
en el fortalecimiento de sus habilidades de liderazgo. Cuando esto sucede, el negocio se
beneficia a través de un rendimiento más fuerte. Muchos profesionales hoy en día han creado
grupos similares, y por una buena razón. Las personas en las que confiamos nos permiten
probar partes desconocidas de nuestro repertorio de liderazgo sin riesgo.
No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional ni cambiar nuestro estilo de liderazgo
sin la ayuda de otros. No sólo practicamos con otras personas, sino que también confiamos en
ellas para crear un entorno seguro en el que experimentar. Necesitamos recibir
retroalimentación sobre cómo nuestras acciones afectan a otros y evaluar nuestro progreso en
nuestra agenda de aprendizaje.
De hecho, quizás paradójicamente, en el proceso de aprendizaje autodirigido recurrimos a los
demás en cada paso del camino, desde articular y refinar nuestro ser ideal y compararlo con
la realidad hasta la evaluación final que afirma nuestro progreso. Nuestras relaciones nos
ofrecen el contexto mismo en el que entendemos nuestro progreso y comprendemos la
utilidad de lo que estamos aprendiendo.