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LIBRO Administracin y Gestin Empresarial I 17A PDF
LIBRO Administracin y Gestin Empresarial I 17A PDF
Comercio Exterior
R.D. 043 - 2005 – ED
2012-II
I CICLO
Cuaderno de Trabajo
00 INTRODUCCIÓN. ..................................................................................................................... 5
01. Administración, Etimología Y Definiciones ...................................................................... 7
02. Importancia de la administración. ....................................................................................... 7
03.Eficiencia y Eficacia ................................................................................................................. 11
04. Productividad .......................................................................................................................... 11
05. Habilidades de un buen administrador ............................................................................ 14
06. Las cualidades de un Administrador ................................................................................. 14
07. La administración científica ................................................................................................ 16
08. Objetivo de la Administración Científica ......................................................................... 16
09. Principios de Taylor: .............................................................................................................. 16
10. Principales aportes de la administración científica ...................................................... 17
11. Principales debilidades del enfoque de la administración científica ....................... 17
12. Henry L. Gantt. ........................................................................................................................ 17
13. Frank y William Gilbreth ...................................................................................................... 18
14. Escuela científica .................................................................................................................... 18
15. Henry Fayol .............................................................................................................................. 18
16. Principios de Fayol ................................................................................................................. 19
17. Funciones de la administración .......................................................................................... 20
18. Escuela clásica. ........................................................................................................................ 21
19. Mary Parker Follet .................................................................................................................. 21
20. Barnard...................................................................................................................................... 21
21. Escuela conductista y de las relaciones humanas. ......................................................... 21
22. Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas ................................................... 21
23. Escuela del pensamiento sistémico ................................................................................... 22
24. Definición de sistema ............................................................................................................ 22
26. Elementos de un sistema abierto ....................................................................................... 23
27. Principios de la teoría de sistemas .................................................................................... 24
28. Escuela contingencial ............................................................................................................ 24
29. Contingencia ........................................................................................................................... 24
30. Teoría Contingencial ............................................................................................................. 24
31. Escuela cuantitativa ............................................................................................................... 25
32. El enfoque de la escuela cuantitativa................................................................................ 25
33. Entornos organizacionales ................................................................................................... 30
34. Los grupos de interés ............................................................................................................ 30
36. El Proceso Administrativo .................................................................................................... 38
37. Elementos del Proceso Administrativo ............................................................................. 38
38. La Dinámica Del Proceso Administrativo ......................................................................... 39
39. La Planeación........................................................................................................................... 39
40. Principios de la planeación................................................................................................. 39
41. Fundamentos básicos de la importancia de la planeación ......................................... 39
42. Definición De Plan ................................................................................................................. 40
43. Tipos de planes ....................................................................................................................... 40
44. Niveles de planes dentro de una organización .............................................................. 42
45. Roles Gerenciales Según Mintberg .................................................................................... 45
LA ADMINISTRACIÓN EN LA HISTORIA
OBJETIVOS
La unidad permite Identificar los factores de éxito del negocio.
Importancia de la administración.
1
Se recomienda lectura del libro administración pública como ciencia: su objeto y su
estudio, escrito por José Juan Sánchez González – Pagina 103.
2
Se recomienda la lectura del libro Administración de empresas: teoría y práctica
Escrito por Agustín Reyes, Agustín Reyes Ponce – Pagina 27.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 7
Cuestionario I
1. ¿Qué es la administración?
3. Defina eficacia
4. Defina eficiencia
5. Defina Producción
6. Defina Productividad
EL ARTE DE LA ADMINISTRACIÓN
Productividad.
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema
de Gestión de la Calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.
3
Se recomienda la lectura del libro Administración Escrito por Stephen P. Robbins – Pagina 8
4
Se recomienda la lectura del libro iniciación a los negocios. Aspectos directivos
Escrito por Esteban Fernández Sánchez y Beatriz Junquera – Pagina 5
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 11
Caso II
LA FÁBRICA DE HELADOS
José trabajaba en una empresa desde hacía dos años. Siempre fue muy serio, dedicado y
cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntualmente y estaba orgulloso porque en dos
años nunca recibió una amonestación. Cierto día busco al gerente para hacerle un
reclamo:
-Señor, trabajo en la empresa hace dos años con bastante esmero y estoy a gusto con mi
puesto, pero siento que he sido postergado. Mire, Fernando ingreso a un puesto igual al
mío hace seis meses y ya ha sido promovido a supervisor.
-¡Uhhhhh!-dice el gerente mostrando preocupación –Mientras resolvemos esto, quisiera
pedirte que me ayudes a solucionar un problema. Quiero darle fruta al personal para la
sobremesa del almuerzo de hoy. En la bodega de la esquina venden fruta. Por favor,
averigua si tienen naranjas.
5
Se recomienda la lectura del libro Administración moderna de personal, Escrito por Joaquín Rodríguez
Valencia, páginas 306 y 312
ESCUELAS ADMINISTRATIVAS.
La Administración Científica
Su énfasis es en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la administración.
Observación
Medición
Principios de Taylor:6
6
Se recomienda la lectura del libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones
Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo – Pagina 30
Su mecanicismo.
Especialización excesiva del trabajo.
Enfoque incompleto de la organización.
Henry L. Gantt.
7
Se recomienda la lectura del libro Administración , Escrito por Stephen P. Robbins Página 28
8
Se recomienda la lectura del libro Manual para la creación de empresas: guía de planes de negocios
Escrito por Carlos Julio Galindo Ruíz, Carlos Julio Galindo Ruíz, Colección textos universitarios, página 29
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 17
Frank y William Gilbreth9
Más que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una
persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e
instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo una operación.
Los Gilberth también desarrollaron las técnicas de análisis ciclográfico para estudiar la
trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una
pequeña lámpara eléctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después
fotográficamente los movimientos mientras los operarios efectúan el trabajo u operación.
La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y
puede analizarse para lograr una posible mejora.
Escuela Científica
Henry Fayol10
9
Se recomienda la lectura del libro RECURSOS HUMANOS DIRIGIR Y GESTIONAR PERSONAS EN
Escrito por MIQUEL PORRET, Miquel Porret Gelabert, pagina 400.
10
Se recomienda la lectura del libro Administración, Escrito por James Arthur Finch Stoner, R. , página 38.
Principios de Fayol:
1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es
el orden material y humano.
Funciones de la Administración11
Técnicas
Administrativas Comerciales
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN
Contables Financieras
Seguridad
11
Es necesario que el alumno analice diferentes opiniones sobre las funciones de la administración , como
es el caso de lo propuesto por Stephen P. Robbins en su libro Administración en la páginas 8 y 9 , también es
interesante notar que James Arthur Finch Stoner en su libro “Administración” indica que las funciones
son planear, organizar, dirigir y controlar, sin embargo en la misma página 11 las denomina procesos.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 20
Escuela Clásica.
Follet estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones.
Barnard
Tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas
de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los
individuos que trabajan en ella: Organización informal y Zona de indiferencia.
La escuela humanística surgió como consecuencia de los trabajos de Elton Mayo y sus
colaboradores realizados entre los años 1924 y 1932.
Siguiendo los conceptos Tayloristas las experiencias se iniciaron sobre los supuestos de
que:
12
Se recomienda leer el libro Fundamentos de administración, Escrito por Carlos Ramírez Cardona, pagina
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 21
Se centró en el comportamiento organizacional más que en el comportamiento
humano individual o de pequeños grupos sociales:
El administrador necesita conocer las necesidades humanas.
Busca comprender mejor el comportamiento humano para utilizar la motivación
como medio para mejorar la calidad de vida en las organizaciones.
Definición de Sistema
Sinergia Entropía
Propósito Homeostasis
Totalidad
Sinergia
Entropía
Negentropía
13
Se recomienda la lectura del libro Introducción a la administración con enfoque de sistemas, Escrito por
Joaquín Rodríguez Valencia, página 168
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 22
Homeostasis
Corriente de entrada
Corresponde a los recursos que el sistema importa o extrae del medio, tales como los
insumos, materiales, esfuerzo humano, capacidad administrativa, información, capital, etc.
para desarrollar el proceso de transformación en forma normal.
Proceso de Transformación
Es la combinación dosificada y eficiente de los recursos importados del medio para
elaborar el producto o servicio particular del sistema.
Corriente de Salida
Corresponde a los bienes, servicios e información que el sistema exporta a su entorno.
Esta corriente de salida puede ser positiva o negativa.
Se dice que cuando las corrientes de salida positiva superan a las negativas y el sistema se
legaliza, puede ser viable.
Retroalimentación
Existe cuando la energía exportada al entorno es capaz de generar una nueva corriente de
entrada al sistema para asegurar su supervivencia.
Esta información debe servir para que el sistema se adapte a los cambios del entorno.
Utilizar la retroalimentación es la única manera que tiene un sistema para ser viable.
Escuela Contingencial14
Contingencia
Teoría Contingencial
El enfoque contingencia explica que hay una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos
de la organización.
14
Se recomienda la lectura del libro Administración moderna, Escrito por Agustín Reyes Ponce, Agustín
Reyes, Página 111
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 24
En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables
independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables
dependientes.
Pueden generarse a
partir de Para obtener
Acciones Características Resultados
Administrativas Situacionales Organizacionales
Escuela Cuantitativa 15
Formular el problema
Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste
expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de
variables.
Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una
maximización de la efectividad.
Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con
lo logrado.
Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que
constan la solución.
Ejecutar la solución.
15
Se recomienda la lectura del libro Historia del pensamiento administrativo. Escrito por María de Lourdes
Álvarez Medina , página 141
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 25
Cuestionario II
6. Según la escuela científica, indique cuales son los elementos del proceso
administrativo
LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
Identifica y explicar los entornos organizacionales
Entornos organizacionales16
Ambiente Externo
Todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento;
incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.
Elementos del medio ambiente que tienen influencia directa sobre las actividades de la
organización, también llamados grupos de interés
Los accionistas, los sindicatos, los proveedores, etc.
Elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las
actividades de la organización, pero no tienen influencia directa en ella
La tecnología, la política, la economía, etc.
Individuos o grupos que son afectados, directa o indirectamente por la forma en que una
organización busca que lograr sus objetivos.
Los grupos o personas del ambiente externo de la organización, que afectan las
actividades de esta; como por ejemplo los sindicatos, proveedores, competidores,
consumidores, grupos de interés especial y oficinas del gobierno.
Los grupos o personas, por ejemplo los empleados, que forman parte del entorno de una
organización, en términos estrictos, caben dentro de la responsabilidad de un gerente
individual.
16
Se recomienda la lectura del libro Administración, Escrito por James Arthur Finch Stone , páginas 68 a 80.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 30
Cuestionario III
1. Indique cuales son los elementos del ambiente externos según su accionar
2. Indique cuales son los grupos de interés que que son afectados, directa o
indirectamente por la forma en que una organización busca que lograr sus
objetivos
No eran las primeras críticas que se lanzaban contra las cajas. Mc.Donald´s ya había
enfrentado denuncias públicas a finales de los años ochenta, cuando el clamor expuso a
esta caja hecha de clorofluorocarbonos (CFC); sustancias químicas que destruyen la capa
de ozono de la estratosfera.
A pesar del cambio, cuando la conciencia ambiental aumentó entre 1988 y 1990, el público
volvió a recordar la caja. Una preocupación concreta era la velocidad alarmante con la que
se llenaban los rellenos sanitarios; se decía que para 1995 el espacio disponible para
rellenos bajaría al 80 por ciento del existente en 1980. La incineración, que se había
considerado una alternativa viable, también era problemática dada la preocupación por la
calidad del aire y las cenizas de los desechos. Se estudiaron otras alternativas. La oficina
para la protección del Ambiente (EPA, por sus siglas en inglés) y varios gobiernos estatales
elaboraron una “jerarquía para manejar la basura”, que colocaba la incineración y los
rellenos sanitarios como alternativas de último recurso. Las opciones preferidas incluían
reducir, rehusar y reciclar en ese orden.
McDonald´s se resistía a cambiar sus cajas salvo que fueran del todo necesarios. Además
de sus actividades para reciclar, McDonald´s aceptó trabajar con el fondo para la defensa
del ambiente (EDF, por sus siglas en ingles), un grupo no lucrativo estableciendo una
alianza estratégica. Se formó un equipo de trabajo mancomunado de McDonald´s y el EDF
para estudiar a profundidad los problemas de los residuos sólidos del sistema de
McDonald´s.
Lo atrevido del experimento -explica Jackie Prince científica del equipo EDF- no era sólo la
idea de una alianza entre una organización protectora del ambiente y una enorme
corporación estadounidense, considerada por muchos un símbolo de la sociedad de la
basura, sino la profundidad de la empresa: realizar un análisis de pies a cabeza, de la
posibilidad de reducir la cantidad de basura y de mejorar los materiales de todo el sistema
de McDonald´s, así como un análisis global de su red de más de 600 proveedores.
NUTRILAK S.A.
Lo primero que había constatado era que el equipo gerencial que tenía a su cargo
la empresa había continuado actuando como si nada hubiera pasado en el país
después de julio de 1990. Podía ver que las ventas se venían cuesta abajo.
Saravia leyó nuevamente sus apuntes sobre los aspectos más relevantes:
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
OBJETIVOS
Reconocer la importancia de la planificación en las empresas.
MARCO TEÓRICO
El Proceso Administrativo17
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a
partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en
la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el
periodo de estructuración.
17
Se recomienda leer el libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones
Escrito por Stephen P. Robbin, página 6
18
Se recomienda leer el libro Administración I, Escrito por Joaquín Rodríguez Valencia, página 91
La Planeación
Principios de la planeación
19
Se recomienda leer el libro Administración, Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 158.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 39
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
“corazonadas” o empirismos.
Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través
de las cuales operará la empresa.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa
hacia dónde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.
Definición De Plan
Tipos de planes20
20
Se recomienda leer el libro Administración Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 162.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 40
Según la naturaleza de la organización, se deberán aplicar un conjunto de planes
alineados para su actuación.
Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la
integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan
básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos.
Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos
grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras
de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones,
éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que
esté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones
generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas
definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea
consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a decidir
temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la
misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a
los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben
llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo. Las reglas
se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden de
tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o
no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión
administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una
cierta acción. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de
las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden
usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su
aplicación.
Estratégica
Táctica
Operativa
Normativo
La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o políticas dentro de
cualquier grupo u organización, sobre todo para mantener el control, seguimiento y
desarrollo de la planeación, así como el desarrollo de las normas y políticas establecidas.
La planeación está estrechamente vinculada con el diseño de la estructura organizativa. Se
aplica en áreas muy específicas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos
que en otros niveles no es posible delimitar.
2. ¿Qué es la planeación?
7. Defina Misión
Roles Interpersonales
Roles De Información
21
Se recomienda la lectura del libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones
Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, página 8
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 45
Rol de difusor ( hacer llegar información a los subordinados )
Rol de portavoz ( transmitir información a las personas fuera de la organización )
Roles De Decisión
El rol emprendedor
El rol de gestor de anomalías
El rol de asignador de recursos
El rol negociador ( tratar con diversas personas y grupos de personas )
La Misión22
La Visión
22
Se recomienda la lectura del libro Administración, Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 167.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 46
Preguntas para redactar la visión.
Visión Compartida
Es vital para la organización inteligente por que brinda concentración y energía para el
aprendizaje. Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa
como un sistema.
Ejemplos
Visión: Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo por su
excelencia en estándares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado
ambiental, seguridad y responsabilidad social.
Seremos la línea aérea con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo nuestros
servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios.
Misión
Visión:
Ser aliado de los contribuyentes y usuarios del comercio exterior para contribuir al
desarrollo económico y la inclusión social.
Misión
Visión
Ejercicio
Consiste en evaluar todas aquellas variables que afectan al negocios, estas pueden ser
parte del micro entorno, donde consideramos variables internas y las otras son variable
externas dentro del mercado donde operamos, por otro lado tenemos las variables del
macro entorno donde encontraremos variables externas pero de nivel macro, las cuales no
sólo afectaran a nuestra empresa o a nuestro mercado, sino que es muy posible que
afecten a otros mercados.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la
vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas
que brinda la administración). La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser
tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o
buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el
éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las
decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
El Factor Limitante
23
Se recomienda leer el libro ¿Somos Competitivos?: Análisis Estratégico para Crear Valor: Teoría y Guía ...
Escrito por Rodolfo Biasca, Pagina 69
24
Se recomienda leer el libro Administración, escrito por James Arthur Finch Stone, página 266
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 49
El principio del factor limitante es para seleccionar el mejor curso de acción alternativo, se
deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento
de una meta.
Evaluación de Alternativas
Tipos de decisiones
Decisiones programadas:
Aquella que se aplica a problemas estructurados o programados
Decisiones no programadas:
Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza
no recurrente.
El Análisis FODA
También conocido como Matriz o Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países
"FODA" 25es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en
su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la
misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en
que se encuentra la organización.
ANÁLISIS FODA
25
Se recomienda leer el libro Funciones de la administración Escrito por Boland, Lucrecia – Carro, Pagina 57.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 50
• Hacer una lista de debilidades internas claves.
• Hacer una lista de oportunidades externas claves.
• Hacer una lista de amenazas externas claves.
• comparar fortalezas internas con oportunidades externas y registrar las estrategias
FO
• Cotejar las debilidades internas con oportunidades externas y registrar las
estrategias DO.
• Comparar las fortalezas internas con amenazas externas y registrar las estrategias
FA.
• Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar estrategias DA.
Fortalezas Oportunidades
Amenazas Debilidades
•Las Amenazas son •Las Debilidades son
situaciones negativas, problemas internos, que
externas al programa o una vez identificados y
proyecto, que pueden desarrollando una
atentar contra éste, por lo adecuada estrategia,
que llegado al caso, puede pueden y deben
ser necesario diseñar una eliminarse
estrategia adecuada para
poder sortearla
Corria el año 1988 cuando en la ciudad de Ica los hermanos Felipe y marcial Pachas
decidieron asociarse con su Bernard Levano con el fin de comercializar materiales de
construcción. Bernardo confiaba en una rápida consolidación del negocio gracias a sus
conexiones.
Felipe y Marcial contaban con una experiencia previa de dos años como distribuidores
de cemento y ladrillo. Marcial tenía 26 años y Felipe 28 años. Bernardo -36 años- se
caracterizaba por ser muy práctico.
La sociedad Las Dunas se inició con un capital que consistía principalmente en la gran
disposición de los socios para el trabajo, muchos deseos de triunfar y una cartera de
clientes que confiaba en ellos. Esta confianza se reflejaba en el apoyo y las facilidades
que los bancos ya mostraban a favor de la sociedad.
Ese año fue muy fructífero para la empresa; se cerró con 30 mil dólares en libros,
mientras que en caja se disponía de 50 mil dólares, más activos.
• Sus proveedores.
• Sus distribuidores.
• La excelente imagen lograda en los bancos Latino, Crédito y Continental.
La comercialización de cemento les daba caja e imagen ante los bancos; no obstante,
el margen de utilidad inmediato era bajo. Sin dejar de tiera un margen mayor, y vieron
en Nutrifood; fabricante de alimentos balanceados, una posibilidad de trabajo que
podía redituarles hasta un 20% de utilidad en forma muy rápida. Por otra parte, la
empresa Austral les ofreció la comercialización de harina para consumo humano. Este
producto les daría un margen de hasta un 30% igualmente de forma muy rápida.
50% para continuar con Cementos El Diamante, Nutrifood y Austral, 50% para intentar
ser los pioneros en la importación de productos chilenos en el país.
En el balance de Las Dunas de 1992 solo figuraban cifras en rojo. Las deudas
llegaban a 90 mil dólares, y rápidamente casi se duplicaron. De nada valió la
buena voluntad y el apoyo de sus tres bancos amigos.
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS
Diseñar estructuras organizacionales de acuerdo al planteamiento de cada
empresa
El Concepto de Organización26
Es decir y en otras palabras, una organización será cualquier grupo social conformado por
personas, una serie de tareas y una administración, que interactuarán en el marco de una
estructura sistémica con la meta de cumplir con ciertos objetivos propuestos.
Enfoques organizativos
Los subsistemas que se forman siguen las funciones empresariales tradicionales, que ya
fueron formuladas por autores como Fayol o Zignoli, distinguiéndose entre un subsistema
administrativo (Función de management), que tiene carácter de principal, y unos
subsistemas o funciones subordinados: aprovisionamiento, producción, personal,
comercialización, finanzas, etc.
Estructura Organizacional27
La estructura organizacional se define como la suma de las formas en las cuales una
organización divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina. Por su parte
26
Se recomienda la lectura del libro Organizar, acción y efecto Escrito por Isabel de Val Pardo, Página 51
27
Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por Stephen P. Robbins, Página 234
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 56
diseño organizacional es el proceso de evaluar la estrategia de la organización y las
demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada.
Organización Formal
Organización Informal
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí
como ocupantes de cargos.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para
el desempeño de los cargos.
Diseño Organizacional28
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y
hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido
evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño
de la organización —La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la
coordinación— tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la
administración.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un
cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás
elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.
2828
Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por James Arthur Finch Stone, Pagina 355
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 58
Las 4 Piedras Angulares De La Departamentalización
Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas
sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general. En
ocasiones llamada división de la mano de obra
Departamentalización
Cadena De Mando
El plan que especifica quien depende de quién en una organización, estas forman el
organigrama.
Jerarquía
Coordinación
Organización Lineal
Es la estructura más simple y antigua que existe, utilizada por los primeros ejércitos o la
iglesia en la época medieval. Se basa en la autoridad lineal, donde los subalternos
obedecen a sus superiores, y fue muy utilizada y defendida por Fayol, en su teoría clásica
de la administración.
Ventajas:
Desventajas:
Las excesivas relaciones formales pueden ser demasiado rígidas e inflexibles para
mantenerse en el tiempo. o La flexibilidad es muy limitada, algo no muy
aconsejable hoy en día.
La dirección suele ser única y directa, por lo que pueden aparecer tendencias
autoritarias.
Da demasiada importancia a los jefes, ya que los considera la base de la
organización.
No fomenta mucho la especialización, muy demandada en la actualidad.
Si la empresa crece, con ésta organización corre el riesgo de colapso.
Organización funcional
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organización, ya que se compone de la
autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la
autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una
comunicación directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente,
descentralizando decisiones que las toman los órganos o cargos especializados.
Desventajas.
Organigramas29
Por ello, los organigramas son de suma importancia y utilidad tanto para empresas, como
para entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc.
Tipos De Organigramas
Por su naturaleza
Micros administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman.
Macro administrativos: Involucran a más de una organización.
Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso
administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el
sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
29
Se recomienda la lectura del libro Análisis administrativo. técnicas y métodos, Carlos Hernández Orozco,
Pagina 88.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 61
Por su ámbito
Por su contenido
Circulares
Matricial
Marco Legal
Organigrama
Descripción departamental
Cargo: Código:
División:
Objetivo:
Reporta a: Le reportan:
Coordina con:
Funciones Generales
Funciones Especificas
Requisitos de Perfil:
Esta empresa cuenta con un Gerente General, el cual se encarga del planeamiento y
dirección estratégica del negocio, genera las directivas y políticas organizacionales,
aprueba el presupuesto y controla la gestión del departamento de sistemas, la
gerencia de marketing y ventas, la gerencia de producción, la gerencia de
Administración y finanzas y la gerencia de logística, el departamento de sistemas es
una unidad de apoyo para toda la organización , por las actividades del negocio es
necesaria la presencia de una asesor legal para toda la organización, se sabe que
reportan a la gerencia de marketing de ventas la jefatura de marketing y la jefatura de
ventas, a la gerencia de producción le reportan como unidades de línea la jefatura de
diseño y la jefatura de planta, le reportan a la Gerencia de Administración y finanzas la
jefatura de contabilidad, la jefatura de finanzas y la jefatura de servicios generales, por
último a la gerencia de logística le reportan la jefatura de compras, la jefatura de
almacén y la jefatura de distribución.
La agencia de publicidad Marshall S.A. se dedica, por cuenta de terceros, a concebir, crear,
ejecutar y distribuir campañas publicitarias en todos los medios de comunicación.
Comenzó sus actividades a inicios de 1970, cuando una autentica competencia de medios
publicitarios empezaba a perfilarse en el país. Apoyada en su lineamiento básico de que
“ya no basta con producir o fabricar mejor, sino que es necesario vender y, aun mas, saber
vender bien”, se ha mantenido en el mercado, logrando crear una imagen de confianza y
seguridad en sus clientes.
Esta sección consta además- de acuerdo con el volumen de trabajo- de tantos auxiliares
como haga falta para la más perfecta y rápida ejecución de las campañas. Benítez
responde por la categoría artística del trabajo, pero no tiene jerarquía de mando sobre el
resto del personal, el que está a órdenes directas del jefe de Publicidad, Carlos Sambrano.
Entre otras funciones, las señoritas del departamento de Servicios y Atención de Cuentas
se encargan de atender directamente a los clientes que requieren que se les haga
publicidad a través de folletos, etiquetas, impresos, regalos, descuentos y todo aquello que
Una vez aceptado el trabajo por el cliente al cual se ha hecho el acercamiento, se asigna a
alguna de las asistentes para que lo atienda, bajo la supervisión del ejecutivo de cuentas
del departamento de Producción.
Las asistentes se desempeñan a satisfacción en el trato personal con los ejecutivos de las
empresas clientes; sin embargo, no están en capacidad de dominar asuntos muy
especializados en la materia, dado que su formación no es técnica y han sido elegidas por
ser muy buena secretarias. En tal sentido, constantemente recurren al departamento de
Publicidad para obtener el soporte y ayuda necesarios, ya que con frecuencia se
encuentran con anunciantes que tienen inquietudes particulares, y el conocimiento en el
asunto lo dan la experiencia y el estudio a fondo de las necesidades de la empresa y del
producto.
La función de las asistentes es relevante para la empresa, ya que están en contacto diario
con los clientes y su presencia ha aumentado sensiblemente las ventas. En tal sentido las
mejores atenciones, los mejores aumentos de sueldo y otras concesiones de tipo laboral,
son siempre notoriamente dirigidos a estas señoritas. Además, con el tiempo y el
crecimiento por consiguiente, a depender más del apoyo del departamento de Publicidad
en especial de Benítez y son conscientes de ellos.
Desde hace algún tiempo Benítez se ha vuelto agresivo. Compara las concesiones que se
les otorgan a estas señoritas con las suyas y nota una gran diferencia a favor de ellas.
Cierto día, al entrar a su oficina encontré a las cuatro asistentes esperándolo, lo que les
disgusto profundamente. Les dijo que, en adelante, atendería sus consultas previa cita y de
acuerdo con el orden de llegada, siempre y cuando dispusiera de tiempo. Enfatizo que no
era su obligación darles soporte, ya que su funciono era la elaborar campañas.
Las asistentes aceptaron las exigencias de Benítez, y cumplieron con ellas, pero luego de
algunas semanas recibieron un memorándum firmado por él en el cual les comunicaba
que a partir de la fecha las consultas se harían y se responderían por escrito. Benítez
consideraba que algunas veces ellas no sabían interpretar las respuestas verbales debido a
sus limitados conocimientos de publicidad y, en consecuencia, se podían presentar
Las asistentes, de común recuerdo, han decidido comunicar esta situación al gerente
general.
La empresa de fabricación y ventas de vehículos de motor "Veloz S.A" Tiene su sede social
en la calle Paulet Nº 14 del Centro de Lima. Como S.A. tiene un capital social de 600.000
Nuevos Soles que ha sido desembolsado íntegramente por los socios; además dispone de
unos talleres situados en la Santa Clara Industrial de Ate en los que se fabrican todos sus
productos. Los objetivos de la empresa para el año 2013 son incrementar las ventas en un
15 %, contratar a 50 nuevos técnicos y obtener unos beneficios de 60.000 Nuevos Soles.
En ella se acaba de contratar a Juan López como Director de Recursos Humanos, al cual se
le encarga que haga un estudio de la estructura formal e informal de la empresa. Para la
realización del citado estudio Juan se ha puesto a trabajar recogiendo la siguiente
información:
Cuestiones
1.- Identifica y cita los elementos que componen la empresa “Veloz S.A.”
2.- Elabora el organigrama de la empresa " Veloz S.A."
3.- Identifica los tipos de organigrama que se pueden observar en ésta empresa
4.- ¿Qué es la Estructura Informal que tiene que estudiar el director de Recurso Humanos?
Pon 3 ejemplos de estructura informal.
5.- ¿Cuáles son las áreas funcionales de esta empresa?
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
OBJETIVO
Lograr que el alumno reconozca la importancia de la comunicación,
motivación y la influencia del líder en el buen desempeño individual y
organizacional
1. Defina Dirección
3. Defina Líder
7. ¿Qué es un equipo?
Dirección30
Funciones de la Dirección
Elementos de la Dirección
Comité
30
Se recomienda leer el libro Administración Escrito por James Arthur Finch Stone, Página 13
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 78
Definición de Líder31
Definición de Liderazgo
Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás
(seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad
de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha
denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han
concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado
y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Tipos de Liderazgo
Líder Tradicional32
Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece
a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un
reinado.
31
Se recomienda la lectura de Harvard Business Review. Liderazgo, Escrito por John P. Kotter, Pagina 68
32
Se recomienda la lectura del libro Manual del líder, Volumen 2, escrito por Anthony D'Souza, Pagina 34.
Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que
adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras
que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al
líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo
por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per
se.
Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no
hay líder.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder,
cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la
nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No
pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras,
así como trates a la personas, así ellas te tratarán.
Líder carismático
Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera
de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador
• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.
Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas
son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
• Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a
posibles premios si logran el objetivo.
• Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Trabajo en Equipo33
• Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enérgico, y que sea un Nº1. Un
“Llanero solitario”.
• No es mi problema. Yo hago lo mío, que otro lo asuma.
• El trabajo en equipo exige, tolerancia, espontaneidad, consenso, creatividad.
33
Se recomienda la lectura del libro Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo, escrito por John C.
Maxwell
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 82
• Cuando hace falta, practico la política del “divide y vencerás”.
• Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno esté en lo suyo.
• Para gestionar conocimiento hace falta, un Líder que transforme un Comité en un
Equipo. ¡Nada menos!
• Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal
• Exigir responsabilidad. Entrenarse y comprometerse con resultados.
• El “divide y vencerás” destroza la gestión del conocimiento.
• La comunicación horizontal es la que crea equipo y añade valor al cliente.
La Motivación34
(MANTENCIÓN) (SATISFACTORES)
34
Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 393
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 83
POLITICA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CUMPLIMIENTO DE METAS.
COMPAÑÍA.
REALIZACIÓN.
CONDICIONES DEL TRABAJO.
RECONOCIMIENTO, PROMOCIÓN,
SEGURIDAD EN EL PUESTO. AVANCES.
RESPONSABILIDAD Y CONFIANZA EN
SI.
Clima Organizacional.
35
Se recomienda la lectura del libro Comportamiento organizacional: impacto de las emociones
Escrito por Eduardo Soto, Pagina 119.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 85
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí
que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en
función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y
por ende, en el clima
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:
Modificación de Conducta.
Reglas recomendadas por Hammer y Organ (1978: 49-51) para usar apropiadamente
las técnicas del condicionamiento operante:
Ejemplo: Cuando la persona logra la conducta esperada, el Jefe tiene que cumplir con
proporcionarle el refuerzo correspondiente.
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es
un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará
nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los
resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las
cuales deben ser efectivas y sólidas
El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los
líderes y agentes de cambio.
36
Se recomienda la lectura del libro Manual del Empowerment , Escrito por Terry Wilson
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 87
Cultura Del Reconocimiento
Resistencia Al Cambio
UN NEGOCIO GENIAL
Juan Buendía, excelente ejecutivo de una prestigiosa firma de golosinas, encargado del
área de Marketing, logro un éxito rotundo al implementar un sistema de ventas por
catálogos que permitió la expansión de los productos de esa empresa a nivel
internacional.
En febrero de 1991, re retiro de dicha empresa debido a que no estuvo de acuerdo con
nuevas políticas aplicadas. Sin embargo, sus ex compañeros de trabajo –ejecutivos y
personal en general- guardan gratitud hacia su persona.
Tres meses después, nombró como gerente general del restaurante al doctos Luis Abad,
un joven abogado que formaba parte del departamento legal de su antigua empresa, y
que colaboro con él en la constitución del negocio. Pensó que su elección no podía ser
más acertada, pues Abad le ayudaría a establecer el negocio y sobre todo se ocuparía de
los aspectos legales, aspectos técnicos que el desconocía, y por ende, le inspiraba temor.
Para mantenerlo contento, le ofreció el 5% de los ingresos por ventas, remuneración que
estaba muy por encima de sus ingresos como abogado.
Para julio de ese año, todos los aspectos legales de apertura habían concluido
satisfactoriamente. La empresa estaba en orden legalmente y lo que entonces necesitaba
era un gerente que la administrara y organizara adecuamente.
Por lo pronto se había contratado los servicios de un contador externo, a quien Abad
entregaba la documentación que creía conveniente y que estaba disponible dentro del
desorden en que se mantenía la administración. Con este modo de trabajo, el resultado de
la contabilidad no reflejaba lo que sucedía realmente, por lo que permitía tomar
decisiones adecuadas ni conocer la real situación financiera de la empresa, que no
obstante, incrementaba continuamente sus ventas.
El doctor Abad entregaba al dueño la mayor parte de los ingresos, sin tomar en cuenta los
costos y los gastos necesarios para la marcha del negocio. Elaboraba sus propios
presupuestos, pero pasaba por alto muchas obligaciones. Por ello podía mostrar utilidades
respetables que mantenían satisfecho al dueño y lo acostumbraron a una situación ficticia.
En efecto, estos ingresos permitían al señor Buendía cubrir todo su presupuesto familiar e
incluso cultivar una afición muy cara: la crianza de caballos de carrera.
El doctor Abad decidió renunciar al enterarse de estos resultados, admitió que los
negocios no eran su campo, y antes de retirarse quiso colaborar con el contador en todo
lo que estaba a su alcance. Le hizo saber que el tren de vida del señor Buendía y de su
familia era exageradamente alto y que los propios trabajadores lo habían empezado a
notar. Le comentó que estos solían decir: “Para el dueño, los caballos son más importantes
que nosotros.”
A la salida del doctor Abad, el dueño asumió la gerencia general y asignó al señor Sánchez
la jefatura de Finanzas. También le pidió que se encargara de todo lo concerniente al
personal, suponiendo que como contador estaba al tanto de todas las disposiciones
legales referidas al personal. La contabilidad fue encargada a un service bajo la supervisión
del Señor Sanchez.
Al poco tiempo, el jefe de Finanzas pudo comprobar que, en efecto, los gastos particulares
del señor Buendía eran excesivos: el costo de mantenimiento de sus caballos equivalía a la
planilla semana de los obreros. Dada la situación de la empresa, decidió plantearle la
posibilidad de reducir la asignación que como utilidades se le entregaba cada mes.
-Está bien, señor Sanchez- le contestó el dueño-. Pondré de mi parte para ceñirme a un
monto menor, pero comprenda que aquí está toda mi inversión. Yo vivo de esto, y lo
mínimo que puedo exigir es una cantidad adicional semanalmente para el mantenimiento
de mis caballos. Entrégueme esa asignación el sábado. Con respecto a los jornales de los
obreros, páguelos el día domingo con la venta en efectivo del día sábado.
El jefe de Finanzas pensó que se trataba de una broma, pero luego se acordó del
comentario del doctor Abad. Aceptó, creyendo que financieramente podría manejar el
asunto.
-De acuerdo, Señor Buendía, haremos lo que dice. Pero quisiera aprovechar la oportunidad
para hablarle del personal. Yo me encargo de lo legal, pero creo que es necesario que
usted conozca más de cerca a los trabajadores. Son personas valiosas y han apoyado a la
empresa en momentos difíciles, aun cuando a veces no se les pagaba oportunamente.
A raíz de esta conversación, se convocó a una reunión a todas las áreas administrativas del
mismo nivel jerárquico: al jefe de Bebidas y Alimentos, al encargado de las Compras y
Los cursos motivaron a los trabajadores y los ayudaron a tomar conciencia de que el
cliente era lo primero, pero también contribuyeron a hacerlos pensar que no se les estaba
dando la importancia debida.
Mientras esto sucedía, el señor Buendía, en su afán de acomodarse al nuevo presupuesto
que se le había asignado, traslado al local del restaurante la oficina de su esposa, antes de
ubicada en un lujoso distrito de la capital –donde pagaba un alquiler relativamente muy
alto, pues sus ingresos no cubrían la totalidad de los gastos-.
En el restaurante, la señora Buendía empezó disponiendo libremente de los útiles de
escritorio y de una línea telefónica – cuya mensualidad era mayor que de las tres líneas
que utilizaba el restaurante- y termino disponiendo hasta del personal, sin coordinar
previamente con los jefes inmediatos. Por ejemplo, los citaba a reunión o les encargaba
tareas durante sus horas de descanso. Por otro lado, exigía al jefe de Bebidas y Alimentos
la compra de productos de características específicas sin tener en cuenta la hora y el día
en que se realizaban las compras para el restaurante. Todo esto causo gran malestar en la
empresa y motivo comentarios adversos.
Finalmente el jefe de Bebidas y Alimentos pidió hablar con el señor Buendía y lo puso al
tanto de los reclamos del personal.
-Lo que está sucediendo es preocupante, señor. No se puede recurrir al personal durante
sus horas de descanso. Ellos tienen una jornada muy larga y necesitan descansar; además
cumplen turnos previamente establecidos y cualquier cambio altera totalmente el servicio.
-Ya estoy harto de tanto problema, Jiménez – le dijo- quien no quiera colaborar que se
largue ahora mismo. Hay mucha gente en la calle dispuesta a trabajar.
No lo tome a mal, señora, pero en lo posible evite disponer del personal o por lo menos
coordínelo con los jefes. Aquí cada uno tiene una función que cumplir.
Descripción de la situación
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro
gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una
discusión fuerte, más fuerte que las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para
implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los
cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos
poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar
la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires
de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la
propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse
enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su
mano derecha, que le parecía la idea.
A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto
Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como
suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y
preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a
posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para
esto”
Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”,
“es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de
reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos
vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no se a quién se le
puede ocurrir!”
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.
El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado
de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no
soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al
cambio.
Descripción de la consigna
El grupo deberá:
1. Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las
causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.
2. Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería
haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?
3. Analizar la respuesta de Pazos.
4. Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino).
5. Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.
6. Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas
¿cómo debería haber procedido?
7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan
incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.
CONTROL
OBJETIVO
Describir el proceso básico de control y el impacto de la aplicación de
herramientas de control en contextos empresariales
El Control37
Proceso para asegurarse que las actividades reales se ciñen a las actividades proyectadas
La función administrativa del control es la medición del desempeño a fin de garantizar que
se han cumplido los objetivos de la empresa.
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades
que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa" (p.654).
Establecimiento de normas
Medición del desempeño en base a esas normas
Comparar
Corrección de las variaciones
37
Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por James Arthur Finch Stone, Pagina 612
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I 98
Tipos de Control
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través
de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en
caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido
y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a
los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un
comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía
así pueden indicarle por qué es el error.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales
están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta
información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las
estrategias que han venido implementando.
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se
divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de
desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste
en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han
incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de
manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional? La alta
administración debe identificar en qué puntos radica el control.
El control en EPSON
Epson, es una compañía japonesa y uno de los mayores fabricantes del mundo de
impresoras de inyección de tinta, matricial y de impresoras láser, escáneres, ordenadores
de escritorio, proyectores, home cinema, televisores, robots, equipamiento de
automatismo industrial, TPV, máquinas registradoras, ordenadores portátiles, circuitos
integrados, componentes de LCD y otros componentes electrónicos. Tradicionalmente, la
compañía ha fabricado relojes desde su fundación y es una de las tres compañías
fundamentales del grupo Seiko. Con base en la prefectura de Nagano, Japón, tienen
numerosas filiales alrededor del mundo. El actual presidente es Saburo Kusama. Las ventas
netas en el período 2006-2007 ascendieron a 1 billón 416 millardos de yenes.
Preguntas
ÍNDICE GENERAL
I. Resumen Ejecutivo
II. Introducción
III. Empresa
3.1. Fundamentación de la idea del negocio
3.2. Planeación:
Misión
Visión
Objetivos Generales
Análisis del Micro y Macro entorno
Desarrollo de la Matriz FODA
Diagrama Gantt
3.3. Organización:
Estructura Organizacional y Fundamentación
Manual de funciones (MOF)
3.4. Dirección:
Actas de Reunión del Proyecto (Según formato)
Evaluación de Competencias para Trabajar en Equipo y
competencias personales. (Según formato)
3.5. Control:
Lecciones Aprendidas
Diseño de Seguimiento de Objetivos y estrategias.
IV. Descripción del Bien o Servicio
4.1. Definición del Bien o Servicio y Procesamiento
4.2. Flujograma y descripción del proceso de producción.
4.3. Información Nutricional ( En caso de ser un producto consumible)
4.4. Sector Productivo
4.5. Identificación de Zonas de producción
4.6. Mix del Producto
FINALIDAD DEL PROYECTO: Fin último, propósito general, u objetivo superior por el cual se
ejecuta el proyecto.
JUSTIFICACION DEL PROYECTO: Motivos, razones o argumentos que justifican la ejecución del
proyecto. (Cualitativos y Cuantitativos)
PROYECTO
FECHA Y HORA CONVOCADA POR
LUGAR FACILITADOR
OBJETIVO
ASISTENTES
PERSONA CARGO FIRMA
AGENDA
ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO
CONCLUSIONES
I. CONCEPTO
La Evaluación de las Competencias Personales, es una herramienta de retroalimentación, basada en la
recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el
resultado de las Competencias Personales (Personal Competence) del evaluado, con la finalidad de ayudar
al evaluado a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.
II. DATOS DEL EVALUADO
Nombre:
Área:
Cargo:
III. DATOS DEL EVALUADOR
(Relación con el Evaluado Marcar con un X)
Líder del Proyecto
Supervisa el Proyecto
Colega del Proyecto
Autoevaluación
IV. COMPETENCIAS
“Las competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que
afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades
claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y
desarrollo”.
V. COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
EQUIPO , EN SU DEFINICIÓN MÁS AMPLIA , ES UN GRUPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN PROCESOS
TAREAS U OBJETIVOS COMPARTIDOS , POR ELLO , LAS COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO IMPLICAN
LA CAPACIDAD DE COLABORAR,
COOPERAR CON LOS DEMÁS, Y TRABAJAR EN CONJUNTO”
DESCRIPCION CALIFICACION
1 2 3 4 5
(Nunca) (Poco) (Medianamente) (Habitualmente (Siempre)
1. Enfoque en las Personas del Equipo: Tiene la capacidad de colaborar, cooperar, y
trabajar junto a las personas del equipo, enfocándose principalmente en la satisfacción
de estas personas.
Alienta y fomenta el espíritu
de equipo en toda la
organización.
Expresa satisfacción personal
por los éxitos de sus
compañeros de equipo.
Actúa para generar un
I. CONCEPTO
La Evaluación de las Competencias Personales, es una herramienta de retroalimentación, basada en la
recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el
resultado de las Competencias Personales (Personal Competence) del evaluado, contenidos en el Project
Management Competency Development Framework del PMI, con la finalidad de ayudar al evaluado a
mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.
II. DATOS DEL EVALUADO
Nombre:
Área:
Cargo:
III. DATOS DEL EVALUADOR
(Relación con el Evaluado Marcar con un X)
Líder del Proyecto
Supervisa el Proyecto
Colega del Proyecto
Autoevaluación
IV. COMPETENCIAS
DESCRIPCION CALIFICACION
1 2 3 4 5
(Nunca) (Poco) (Medianamente) (Habitualmente (Siempre)
Comunicación: Intercambia con eficacia, información apropiada y relevante con los stakeholders,
usando métodos apropiados.
Escucha activamente,
entendiendo los
Contenidos implícitos y
explícitos de la
Comunicación con los
stakeholders
Mantiene la comunicación
formal e informal,
Distribuyendo la información
de forma efectiva.
Asegura la calidad de la
comunicación,
Proporcionando información
efectiva y precisa.
Adapta la comunicación según
el auditorio al que se dirige,
utilizando métodos adecuados
de
Comunicación.
Liderazgo: guía, inspira y motiva al equipo, y a otros stakeholders del proyecto para gestionar y
superar problemas de forma efectiva, logrando los objetivos del proyecto.
Crea un ambiente de equipo,
que promueve el
Alto rendimiento, animando
constantemente el
Trabajo en conjunto.
Construye y mantiene
relaciones efectivas,
Estableciendo confianza con los
stakeholders
Del proyecto.
Asume la responsabilidad por
los entregables del proyecto,
demostrando su compromiso.
Usa las habilidades de
influencia cuando las requiere,
aplicando técnicas apropiadas
para Influir en cada
DESCRIPCION DE CAUSAS
RESULTADOS OBTENIDOS
N° TERMINOLOGIA DEFINICION
HINDLE, Tim.
2008 Management: las 100 ideas que hicieron historia. -- Buenos Aires: Cuatro Media
DANIEL, Jorge.
2007 Cómo dirigir una pyme: pequeñas y medianas empresas. Estrategia,
planeamiento y control de gestión mensual Florida, Buenos Aires: Valletta.
BOYETT, Joseph H.
2006 Hablan los gurús: las mejores ideas de los máximos pensadores de la
administración -- Bogotá: Norma
ROBBINS, Stephen P.
2005 Administración -- 8a. ed. -- Naucalpan de Juárez: Pearson Educación,
KOONTZ, Harold.
Elementos de administración: enfoque internacional / Harold Koontz, Heinz Weihrich. -
- 5a. ed. -- México, D.F. : McGraw-Hill, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto.
2002 Administración en los nuevos tiempos -- Bogotá: McGraw-Hill
STONER, James A. F.
1996 Administración -- 6a. ed. -- México, D.F.: Prentice-Hall,
TERRY, George R.
Principios de administración / George R. Terry y Stephen G. Franklin. -- México, D.F.:
Continental, 1987.
RECURSOS EN INTERNET
www.gestiopolis.com/dirgp Información empresarial variada. Suscripción gratuita
www.perugobierno.gob.pe: Guía de los principales organismos públicos del Perú.
www.soyentrepeuneur.com: Página empresarial
www.ceoexpress.com: Noticias y notas del mundo de los negocios.
www.businness.com : Portal de Negocios.
www.empresa.org: Forum de la Empresa
www.empresas.gob.pe Constitución de Empresas
www.davidfischman.com/ : Liderazgo
www.peru2021.org: Responsabilidad Social Empresarial
www.promperu.gob.pe: Información de productos y mercados internacionales.
www.inei.gob.pe: Información estadística del Perú
www.produce.gob.pe: Sector Producción del Perú
www.crecemype.pe : Formación de Empresarial
http://www.arellanomarketing.com/content/index.php: Investigación de Mercados
http://www.ipsos-apoyo.com.pe/: Investigación de Mercados