PROYECTO DE PLANIFICACIÓN

Y PRODUCCIÓN DE ENSALADAS
DE FRUTA “FRUTADA”
Universidad de Piura – Campus Lima

Integrantes
 Janice Arauzo
 Christian Barrantes
 Jorge Bedriñana
 Diego Figueroa
 Paul Sotomayor
 Henry Valencia
Tabla de contenido
Introducción.......................................................................................................................................4
I. Marco teórico y explicación de los planes correspondientes al proyecto..................................6
1. Marco Teórico........................................................................................................................6
2 Explicación de los Planes Correspondientes al Proyecto........................................................6
2.1 Gestión de la integración del proyecto...........................................................................6
2.2 Plan de Gestión de Interesados......................................................................................7
2.3 Plan de Gestión del alcance............................................................................................7
2.4 Plan de Gestión de los Requisitos...................................................................................8
2.5 Plan de Gestión del Cronograma....................................................................................8
2.6 Plan de Gestión de los Costes.........................................................................................8
2.7 Plan de Gestión de los Recursos Humanos.....................................................................9
2.8 Plan de Gestión de las Comunicaciones.........................................................................9
2.9 Plan de Gestión de los Riesgos.......................................................................................9
2.10 Plan de Gestión de la Calidad.......................................................................................10
II. Plan de Dirección de Proyecto..................................................................................................10
1. Plan de Gestión del Alcance.................................................................................................10
1.1 Introducción.................................................................................................................10
1.2 Enfoque de la Gestión del Alcance...............................................................................11
1.3 Roles y Responsabilidades............................................................................................12
1.4 Enunciado de la gestión del alcance.............................................................................13
1.5 Definición de las fases del Proyecto.............................................................................14
1.6 Estructura de Descomposición del Proyecto................................................................15
1.7 Verificación de alcance.................................................................................................36
1.8 Control de Alcance.......................................................................................................36
1.9 Aprobaciones................................................................................................................36
2. Plan de Gestión de los Requisitos.........................................................................................36
2.1 Introducción.................................................................................................................36
2.2 Enfoque de la gestión de requisitos..............................................................................37
2.3 Requisitos del proyecto................................................................................................37
2.4 Proceso de priorización de requisitos...........................................................................39
2.5 Matriz de trazabilidad de requisitos.............................................................................39
2.6 Aprobaciones................................................................................................................40
3. Plan de Gestión de los Interesados......................................................................................41
3.1 Introducción.................................................................................................................41
3.2 Criterios para la Identificación de los interesados........................................................41
3.3 Lista de los Principales Interesados..............................................................................41
3.4 Registro de los interesados...........................................................................................42
3.5 Análisis de los interesados............................................................................................46
3.6 Estrategia de gestión de los interesados......................................................................49
3.7 Aprobaciones................................................................................................................49
4. Plan de Gestión de los Recursos Humanos...........................................................................49
4.1 Introducción.................................................................................................................49
4.2 Roles y responsabilidades.............................................................................................50
4.3 Esquemas de organización del proyecto......................................................................51
4.4 Gestión del equipo.......................................................................................................52
4.5 Aprobaciones................................................................................................................53
5. Plan de Gestión de las Comunicaciones...............................................................................53
5.1 Introducción.....................................................................................................................53
5.2 Enfoque de la Gestión de las Comunicaciones.............................................................54
5.3 Restricción de la Gestión de las Comunicaciones.........................................................54
5.4 Requisitos de comunicación de las partes interesadas.................................................54
5.5 Roles.............................................................................................................................59
5.6 Métodos y tecnologías de comunicación.....................................................................59
5.7 Matriz de comunicaciones............................................................................................60
5.8 Estándares de comunicación........................................................................................62
5.9 Aprobaciones................................................................................................................62
6. Plan de Gestión del Cronograma..........................................................................................62
6.1 Introducción.................................................................................................................62
6.2 Enfoque de la Gestión del Cronograma........................................................................63
6.4 Asignación de recursos.................................................................................................66
6.5 Diagrama de Gantt.......................................................................................................67
6.6 Control del cronograma................................................................................................87
6.7 Cambio de alcance........................................................................................................88
6.8 Aprobaciones................................................................................................................88
7. Plan de Gestión de los Costes...............................................................................................88
 7.1 Introducción.................................................................................................................88
7.2 Enfoque de la Gestión de los Costes.............................................................................88
7.3 Control de los costes del proyecto...............................................................................89
7.4 Proceso de respuesta de variación de costes...............................................................90
7.5 Proceso de control de cambio de costes......................................................................90
7.6 Presupuesto del proyecto.............................................................................................90
7.7 Aprobaciones................................................................................................................92
8. Plan de Gestión de los Riesgos.............................................................................................92
8.1 Introducción.....................................................................................................................92
8.2 Enfoque de la Gestión de los Riesgos...........................................................................93
8.3 Análisis cualitativo y priorización de los riesgos...........................................................93
8.4 Matriz de Riesgos.........................................................................................................94
8.5 Monitoreo y supervisión de los riesgos........................................................................97
8.6 Respuesta a los riesgos.................................................................................................97
9. Plan de Gestión de la Calidad...............................................................................................98
9.1 Introducción.................................................................................................................98
9.2 Enfoque de la Gestión de la Calidad.............................................................................98
9.3 Control y Seguimiento de la Calidad del Proyecto........................................................98
9.4 Proceso de Respuesta a Variación de Calidad..............................................................99
9.5 Respuesta a los cambios de calidad..............................................................................99
9.6 Aprobaciones................................................................................................................99
Conclusiones....................................................................................................................................99
Bibliografía.......................................................................................................................................99
 Introducción

Muchos factores han estado influyendo en los últimos años sobre los hábitos de alimentación; los
consumidores marcan, con sus exigencias, las tendencias de la actualidad; entre ellas destacan la
sensibilización con el medio ambiente y la no utilización de productos químicos, con la intención
de preservar el ambiente y proporcionar a sus cuerpos alimentos que contengan todas sus
propiedades naturales y que aporten positivamente a su salud.

Además, hay un cambio en la actitud del consumidor, quien ya no puede gratificarse con una
satisfacción momentánea, lo que presiona a los productores a satisfacer estas necesidades
personalizadas, tanto en el concepto de producto, diseño o servicio personal; la ventaja
competitiva será la diferenciación.

Estos “pequeños lujos” se reflejan mayormente en las personas jóvenes, que puedan tener los
ingresos necesarios para cubrir las exigencias de sus necesidades. En el Perú, estas características
resaltan en los niveles socio económicos medio alto y alto, los cuales están distribuidos en los
distritos de la zona 7 de Lima metropolitana, incluyendo: San Isidrio, San Borja, Santiago de Surco,
La Molina y Miraflores. Siendo el distrito de San Isidro, la segmentación escogida para este
proyecto, ya que no sólo alberga 60,735 habitantes en su perímetro, incluso, este distrito es el
corazón financiero de la capital, constituido por oficinas de muchas empresas importantes donde
aproximadamente 125 mil personas trabajan en el distrito y cerca de 800 personas entran
diariamente a San isidro por negocios, considerada como población flotante dentro del mismo.

Otros de los factores importantes a resaltar para el desarrollo de este proyecto, es el aumento de
la tendencia de compras por internet. El consumidor actual exige a los productores, rapidez y
máxima comodidad dentro de sus servicios y/o productos brindados. En el Perú,
aproximadamente 6 millones de personas compran por internet, donde cerca del 76% de
transacciones se realizan a través de Smartphones, el 22% a través por computadores y el resto,
por medio de tablets. Trasladando estos datos a nuestro segmento escogido, el 65% de personas
que compran online en el Perú están dentro del rango de edades de 18 a 34 años y el 20% entre
35 a 44 años, quienes componen en su mayoría el mismo rango de edad de las personas que
trabajan dentro del centro financiero de San isidro.

A partir de estos datos y la iniciativa de cubrir las nuevas necesidades del consumidor, nace
Frutada, un negocio dedicado a la producción y envío personalizado de ensalada de frutas.

Frutada busca, brindarle al consumidor conocimiento, libertad de elección, rapidez y comodidad,

mientras que al mismo tiempo vela por la conservación del medio ambiente. Este negocio, permite
al consumidor elegir a través de su página web 4 de las diversas opciones de frutas, tales como:
Cereza, Sandía, arándano, fresa, mandarina, naranja, piña, plátano, aguaymanto, uva, papaya,
melón, pera y durazno; donde al mismo tiempo el cliente podrá visualizar las propiedades,
beneficios y tips para poder armar su producto final según las necesidades de su cuerpo y según
sus preferencias. Adicionalmente, el consumidor tendrá la opción, si desea, de elegir un
acompañamiento, entre los cuales encontrará: Yogurt, Leche condensada, Algarrobina, Miel,
Leche o Fudge, y un topping, donde encontrará las opciones de Oreo, Brownies, Salvado de Trigo,
Nibs de cacao, Granola y Chispas de colores.
El producto Final tendrá un peso de 500 gr, incluyendo un empaque ecoamigable y enviado a
través de vehículos que no contaminen el ambiente, tales como: bicicletas o scooters eléctricos, ya
que la zona de envío es reducida exclusivamente en el centro financiero de San Isidro para el inicio
del proyecto. El siguiente documento, explicará brevemente el plan de gestión de las diversas
etapas para llevar a cabo este proyecto.
 I. Marco teórico y explicación de los planes
correspondientes al proyecto
1. Marco Teórico
El Project Management Institute (PMI), acreditado para desarrollar los estándares por el
Instituto Nacional de Normalización de los Estados Unidos (ANSI), es el organismo que
elabora y publica estándares relativos a la Dirección de Proyectos. Propone diferentes
certificaciones de las cuales la más importante es el Project Management Professional (PMP).
El PMI desarrolla una guía para los profesionales de la dirección de proyectos - el PMBOK – 5a
edición (2013). En esta guía se encuentran las bases, la metodología, los procesos detallados y
el estándar para la Dirección de Proyectos de un proyecto.

La Guía del PMBOK contiene el cuerpo de conocimiento o body of knowledge aplicable para
desarrollar profesionalmente la gerencia de proyectos o project management. Ese body of
knowledge incluye conocimiento probado y prácticas aplicadas ampliamente por
profesionales dedicados a esta actividad, además de las innovaciones de prácticas avanzadas
con un uso más limitado.

El PMBOK constituye así una guía de métodos, herramientas y técnicas agrupadas en áreas de
conocimiento. La finalidad de este conjunto es minimizar el riesgo de que un proyecto no
alcance sus objetivos. El método o metodología para cada proyecto debe ser definido por
cada organización de acuerdo con los diferentes intereses que tenga en materia de desarrollo
de productos, servicios, estructura, misión y objetivos organizacionales.

La Guía del PMBOK es importante porque provee un marco de referencia formal para
desarrollar proyectos; porque permite guiar y orientar a quienes tienen a su cargo proyectos
acerca de la forma de avanzar en los mismos y los pasos que deben seguir necesarios para
alcanzar los resultados y objetivos propuestos.

El PMBOK no es el único modelo en esa dirección. Compite con otras propuestas de gerencia
de proyectos como el de la Association for Project Management (APM) y Prince (en Reino
Unido). No obstante, está posicionado internacionalmente como estándar de gerencia de
proyectos. Las certificaciones otorgadas sobre PMBOK, como Certificate Associate in Project
Management (CAPM) y Project Management Professional (PMP) son las más reconocidas por
las organizaciones. En tanto modelo, el PMBOK no indica cómo hacer las cosas.

2 Explicación de los Planes Correspondientes al Proyecto

2.1 Gestión de la integración del proyecto
2.1.1 Acta de Constitución del Proyecto
El acta de constitución del proyecto es el documento, emitido por el patrocinador
del proyecto, que autoriza la existencia del proyecto. El acta proporciona al
gerente del proyecto la autoridad necesaria para iniciarlo, así como la
disponibilidad de los recursos necesarios para poder ejecutar el proyecto.
 El Acta de Constitución del Proyecto es el primer documento que se genera, es
preliminar. Todavía no se ha iniciado el Proyecto, en el momento de su
elaboración sabemos lo que sabemos, está plagada de buenas intenciones y de
que como se piensa que van a ser las cosas en el desarrollo del proyecto.

2.1.2 Plan para la Dirección del Proyecto

Es el plan sobre como: va a hacerse el Proyecto, quien va a hacerlo. Como puede
comprenderse es uno de los documentos principales, sino el documento principal,
que se genera en el Proyecto.
El Plan de Dirección del Proyecto se encarga: de preparar, establecer y coordinar
todos los Planes que se van a integrar en un Plan General de Proyecto. El Plan de
Dirección del Proyecto debe ser formalmente aprobado. Creado por el Director del
Proyecto será la guía para dirigir y controlar la globalidad del Proyecto durante
todo su ciclo de vida.

2.2 Plan de Gestión de Interesados

Planificar la gestión de los interesados consiste en la elaboración de estrategias de gestión
apropiadas, para que los interesados participen de manera efectiva en todo el ciclo de vida
del proyecto. Para ellos, nos basamos en el análisis de sus necesidades, intereses e
impacto potencial en el éxito del proyecto. Planificar la gestión de los interesados
identifica cómo el proyecto afectará a los interesados. Lo que a su vez permite, que el
Director del Proyecto desarrolle estrategias, para que éstos participen de manera efectiva
en el proyecto. Así como gestionar sus expectativas, y en última instancia, conseguir los
objetivos del proyecto.

La gestión de los interesados es más que mejorar las comunicaciones y requiere algo más
que la gestión de un equipo. Planificar la gestión de los interesados es acerca de la
creación y el mantenimiento de las relaciones entre el equipo del proyecto y los
stakeholders. Con el objetivo de satisfacer sus respectivas necesidades y requerimientos
dentro de los límites del proyecto.

2.3 Plan de Gestión del alcance

El Plan de Gestión del Alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto
o programa que describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y
verificado el alcance.

Los componentes del Plan de Gestión del Alcance son:

 El proceso para elaborar un enunciado detallado del Alcance del Proyecto

 Establecer los roles y responsabilidades sobre el Alcance del Proyecto
 El proceso que permite la creación de la EDT/WBS a partir del Enunciado detallado del
Alcance del Proyecto.
 El proceso que establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT/WBS.
 El proceso que especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del
proyecto que se hayan completado.
  El proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio relativas al
enunciado del alcance detallado del proyecto (Proceso de Realizar el Control Integrado
de Cambios).

2.4 Plan de Gestión de los Requisitos

El plan de gestión de requisitos se utiliza para documentar la información necesaria para
gestionar eficazmente los requisitos del proyecto desde la definición hasta la entrega
hasta la entrega. Este documento contendrá al menos los siguientes capítulos:

 Requisitos internos. En esta parte de pueden definir los requisitos de alto nivel dados por
la Dirección.
 Supuestos / restricciones. Explicación de las limitaciones del proyecto, las cuales van a
reducir de alguna manera los requisitos que pueden ser considerados.
 Definición de requisitos. Describir el enfoque y las herramientas que el proyecto va a
utilizar para definir los requisitos del proyecto. Una correcta descripción de los requisitos
del proyecto promueve el desarrollo correcto y eficiente del proyecto.
 Supervisión de requisitos. Describir el enfoque y las herramientas y procesos que se van a
utilizar para controlar los requisitos y el estado de los mismos a lo largo del proyecto.
 Control. Describe las actividades de revisión, incluyendo los objetivos de las mismas, las
responsabilidades, los plazos y procedimientos. La validación y verificación son parte
esencial de este proceso de control de requisitos.
 Gestión de cambios. Describir el proceso por el cual se presentan los problemas y cambios,
revisados y resueltos. Esto debe incluir el proceso de negociación de los cambios de
requisitos con los clientes y los procesos contractuales, las actividades y las restricciones.

2.5 Plan de Gestión del Cronograma

Es definir cómo se va a realizar esta gestión, lo que incluye la metodología que usaremos
para planificar (PERT, CCPM, etc), los márgenes que incluiremos, el tamaño mínimo y
máximo de las tareas, así como las acciones que llevaremos a cabo para seguir, controlar y
corregir posibles desviaciones

El resultado de este proceso es el plan de gestión del cronograma, que es un componente

del plan general de gestión del proyecto.

El primer paso para la creación y gestión del cronograma es definir las tareas que deben
mostrarse en él, lo cual, aunque es parecido a la WBS no tiene que ser exactamente igual.
La WBS muestra las tareas que deben ejecutarse para conseguir el alcance el proyecto,
mientras que aquí solo indicamos aquellas tareas que queramos mostrar en el
cronograma.

2.6 Plan de Gestión de los Costes

La gestión de costes (Project Cost Management o PCM) es el proceso de estimar, asignar y
controlar los costes de un proyecto. Permite que las empresas conozcan por adelantado
los gastos y así reduzcan las posibilidades de superar el presupuesto inicial.
 Por tanto, la gestión de costes del proyecto comprende todo su ciclo vital, desde la
planificación inicial hasta su entrega, pasando por los diferentes análisis intermedios que
se realicen.

Habitualmente, y siguiendo las informaciones recogidas en el PMBOK, en la gestión de

costes de proyectos se distinguen cuatro etapas:

1.- Planificación del coste del proyecto

2.- Estimación de los costes del proyecto

3.- Estimación de los presupuestos

4.- Control de los costes

2.7 Plan de Gestión de los Recursos Humanos

Planificar la gestión de los recursos humanos es el proceso de identificar y documentar
los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal.

También se define como gestionará las relaciones jerárquicas y las fechas de adquisición
y liberación del personal. Los procesos de este plan son los siguientes:

 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: Consiste en identificar y documentar los

roles de cada miembro, así como sus responsabilidades.
 Formar el Equipo del Proyecto: Teniendo en cuenta las competencias de cada miembro y
la interacción entre estos.
 Dirigir el Equipo del Proyecto: Realizar el seguimiento de los miembros del equipo,
resolver problemas y gestionar cambios.

2.8 Plan de Gestión de las Comunicaciones

La comunicación entre los diferentes interesados en el proyecto es de suma
importancia para el buen desarrollo de éste. Se planifica y se controla la gestión
de las comunicaciones con el fin de evitar cualquier malentendido o
incomprensión que pueda afectar el proyecto. Este plan está compuesto de los
procesos siguientes:
 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
 Gestionar las Comunicaciones
 Controlar las Comunicaciones
2.9 Plan de Gestión de los Riesgos
La Gestión de riesgos es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a
una amenaza, a través de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación
de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando
recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadir el
riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias
de un riesgo particular.
 Los procesos de gestión de riesgos son:

• Planificar la gestión de riesgos.

• Identificar los riesgos.

• Análisis cualitativo del riesgo.

• Análisis cuantitativo de riesgos.

• Planificar la respuesta a los riesgos.

• Monitorear y controlar los riesgos.

2.10 Plan de Gestión de la Calidad

Un plan de calidad es información documentada que especifica qué
procedimientos de trabajo y recursos se encuentran asociados y se deben aplicar
en el proceso, quien son las personas que deben aplicarlos y cuándo tienen que
aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato específico. Los planes de
calidad proporcionan una forma de relacionar los requisitos específicos del
proceso, producto, proyecto o contrato con los métodos y prácticas de trabajo que
apoyan la realización del producto o servicio ofrecido. A la hora de ofrecer un plan
de calidad se pueden generar los siguientes beneficios:

 El incremento de confianza en que los requisitos se cumplen.

 Un mayor aseguramiento de que los procesos se encuentran bajo control.
 La motivación que esto puede dar a aquellos involucrados.
 Además, se puede permitir conocer mejor a las oportunidades de mejora.

Los planes de calidad se aplican de forma principal en la trayectoria que va desde

los requisitos que establece el cliente, mediante la realización del producto y el
producto, hasta la satisfacción del cliente. Un plan de calidad puede ser utilizado
tanto si la empresa tiene un sistema de gestión de la calidad en conformidad con
la norma ISO 9001 2015, como si no lo tiene.

II. Plan de Dirección de Proyecto

1. Plan de Gestión del Alcance
1.1Introducción
En el presente plan de gestion de alcance, el cual nos ayudará a definer los límites del
proyecto, se detallarán todos los procesos necesarios para realizar con éxito el proyecto y,
con ello, satisfacer las necesidades del cliente.

Además, mediante el presente plan se definen los distintos roles y responsabilidades que
deben tener cada uno de los interesados del proyecto, para desempeñar con éxito su
correspondiente parte en el alcance.
El objetivo final es asegurar que sean identificados y ejecutados todas las actividades
necesarias para lograr el éxito del proyecto. Para ello, la planificación del plan incluye los
procesos de planificación, recopilar requisitos, definir el alcance y crear la EDP (Estructura
de Descomposición del Proyecto).

El monitoreo y el control de la gestión del alcance se efectuará durante todo el desarrollo

del proyecto.

1.2Enfoque de la Gestión del Alcance

La gestión del siguiente plan es responsabilidad exclusiva de la directora del Proyecto,
quien se debe comunicar de una forma clara y fluida en todo momento con el resto de los
interesados para determinar con exactitud las necesidades y los requisitos del proyecto.

Toda actividad que no esté mencionada en la EDP será considerada como no necesaria
para la correcta realización del proyecto. Cabe resaltar que previo a ello se identificarán
los requisitos necesarios para la definición del alcance del proyecto y de su EDP.

El alcance del proyecto requerirá la medición y verificación de este continuamente

mediante los entregables de las distintas fases del Proyecto que correspondan a las tareas
definidas en la EDP. Estos procedimientos serán realizados por el equipo de dirección del
proyecto y aprobados por el supervisor de este.

Todas las partes interesadas en el proyecto pueden intervenir en el alcance, para esto, es
necesario hacer procesos de control de cambios con los correspondientes interesados.
Éste será un procedimiento obligatorio para realizar una propuesta de cambio en el
alcance, teniendo en cuenta que primero la directora del proyecto y su equipo evaluarán
que el cambio se puede integrarse dentro de los plazos y costes del Proyecto. Esta
evaluación se realizará con mucho cuidado ya que, un cambio en el alcance no sólo deberá
actualizarse en este plan, sino también en los distintos planes de dirección del proyecto.
 1.3Roles y Responsabilidades
En este apartado se intensificarán de los roles y responsabilidades porque es fundamental
para determinar el alcance de cada una de las partes interesadas.

Nombres de interesados Rol

Janice Arauzo Chávez Gerente/ Directora del proyecto

Diego Figueroa Santa Cruz Gestor/ Líder de TI

Christian Barrantes Segura Gestor/ Líder de Finanzas

Jorge Bedriñana Guzmán Gestor/ Líder de Marketing

Paul Sotomayor Arias Gestor/ Líder de Comercial y Distribución

Henry Valencia Candelario Gestor/ Líder de Logística y Adquisiciones

Mariana Herrera Nutricionista

Fabiola López Nutricionista

Rafael Arauzo Cárdenas Arrendador

Dirección General de Salud Ambienta e
Encargado del registro sanitario
Inocuidad Alimentaria
Municipalidad de San Borja Licencias

Jhan Pierre Zavaleta Inversionista Inversionista

1.4Enunciado de la gestión del alcance

El alcance del proyecto es básicamente la definición de los límites de éste. Comprende la
definición de los entregables, de los requisitos, de las características técnicas y funcionales
y de los límites del proyecto.

1.4.1 Clientes
El alcance de los clientes para este Proyecto se centra en todas aquellas personas los
sectores A y B, que se encuentran ubicados principalmente cerca de la zona financiera
de San Isidro.
Además, el alcance de este Proyecto está orientado a personas que deseen consumir
alimentos saludables tanto en desayunos como snacks, que prefieran envases eco
amigables y deseen consumir este tipo de productos de una manera rápida y
económica.

1.4.2 Entregables

 Gestión del Proyecto

 Anteproyecto del product
 Desarrollo dle Proyecto nutricional
 Diseño y Desarrollo de la página web
 Adquisisión
 Equipamiento
 Negociación con los agregadores
 Puesta en Marcha

1.4.3 Riesgos del Proyecto

A medida que el proyecto avance podrán aparecer algunos riesgos que serán a su vez
añadidos a la siguiente lista:

• Cambio del mercado

• Cambio climático
• Falta de autorización normativa SUNAT
• Salida de uno de los integrantes por cualquier motivo

1.4.4 Supuestos del Proyecto

Los siguientes supuestos pueden aplicarse a este proyecto. A medida que éste avance
podrán aparecer algunos supuestos que serán a su vez añadidos a la siguiente lista:

• Compromiso de los integrantes del grupo (económica y operacionalmente)

• Local saneado
• Estudio de mercado a baja escala
1.5Definición de las fases del Proyecto
1.5.1 Gestión del Proyecto
Esta fase es indispensable para la realización del proyecto y se lleva a cabo antes de
éste. Se trata del estudio de la viabilidad del proyecto en todos los niveles posibles.
Además, en esta fase se asignarán responsables, plazos para realizar las actividades y
entre otras actividades iniciales para poder avanzar en la planificación de la próxima
ejecución del Proyecto.

1.5.2 Anteproyecto del producto

Esta fase de Proyecto es indispensable para poder tener éxito una vez el Proyecto se
ejecute, ya que se evaluarán las distintas combinaciones de presentación del
producto final y sean de impacto, agrado y aceptación para los interesados y clientes
finales.

1.5.3 Desarrollo del Proyecto nutricional

Esta fase es de suma importancia, ya que se trata del valor agregado del Proyecto. En
esta etapa se tendrán reuniones y pruebas con nutricionistas especializados para
poder establecer y brindar productos estandarizados según distintas necesidades
saludables que puedan requerir los clientes finales. Además de poder asesorar a los
clientes finales sobre el valor nutricional y beneficios de cada insumo usado en
nuestros productos.

1.5.4 Diseño y Desarrollo de la página web

En esta fase, se organizará y se delegará a los responsables para poder diseñar y crear
una plataforma web que tenga una interfaz interactiva y de fácil uso para el cliente
final, donde pueda encontrar, conocer y ordenar cualquiera de los productos que
ofrece este Proyecto.

1.5.5 Adquisición
Para esta fase, ya se han terminado y aprobado las planificaciones del Proyecto, por
tanto, ya se han seleccionado a los proveedores y se realizan las compras tanto de
insumos, maquinarias y otros Utensilios necesarios para llevar a cabo la producción.

1.5.6 Equipamiento
Para esta etapa, ya se tienen las adquisiciones y empezará a ordenarse, separar por
áreas, instalar máquinas y acomodar todo en su lugar para tener una producción
ordenada y limpia.

1.5.7 Negociación con los agregadores

Para poder llegar a más clientes, se tendrá conversaciones y negociaciones con
empresas tales como Glovo, Rappi y Uber para formar alianzas, en esta etapa
ocurriran las actividades mencionadas y conseguir una carta de clientes mayor,
cubriendo necesidades en otros sectores.
 1.5.8 Puesta en Marcha
Se ejecuta por completo la parte pre-producción y comercialización del Proyecto, en
esta etapa empiezan las primeras producciones del producto del Proyecto.

1.6Estructura de Descomposición del Proyecto

La Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) consiste en una técnica para
descomponer todas las actividades necesarias para realizar los entregables descritos
en el proyecto, mediante un diagrama en forma de árbol. La EDP permite visualizar de
manera más sencillas las distintas fases del proyecto junto con las tareas asociadas a
cada una de ellas. De esta manera, el conjunto de la EDP representa una forma de
definir y de organizar el alcance que se ha definido en los apartados anteriores de
este plan.
1.6.1 EDT
 1.6.2 Diccionario EDT

DESCRIPCION DEL HIT

CODIGO EDT ENTREGABLE COSTO RIESGO RESPONSABLE INPUTS OUTPUTS KPI'S
ENTREGABLE O

1. OPERACIONES

1.1. LOGÍSTICA                

Se buscará a los Lista de

Información de los
mejores proveedores
Resercion productos que
Búsqueda de proveedores, Henry que cumplen Precios de la materia prima - formas de
1.1.1.     economica, deseamos adquirir y
proveedores: dependiendo de Valencia con los pago - calidad materia prima
Desabasto donde podemos
diferentes requisitos
encontrarlos
factores. solicitados

Los factores a ser

comparados Selección del
serán calidad, Información proveedor
Análisis
estado de las Muchas mermas, Henry relevante de los que más se
1.1.2. comparativo y     Número de personas/fruta seleccionada
frutas, mala calidad de MP Valencia proveedores alinea con
Selección:
comparativa de evaluados nuestras
precios entre necesidad
otros.

Con el proveedor
elegido se Orden de
coordinara los Precios y compra
Solicitudes de días y Falta de materia Henry disponibilidad del escrita para
1.1.3.     Venta de productos diarios
compra: disponibilidad prima Valencia proveedor de la entregar a
que se tendrá la materia prima los
materia prima y proveedores
otros insumos.

1.1.3.1. O.C. de MP Se procede a     Realizar Henry      

realizar la orden incorrectamente la Valencia
 de compra de la
orden de compra y
materia prima
recibir productos o
con sus
cantidades
respectivos
equivocadas
requerimientos

Se procede a Realizar
realizar la orden incorrectamente la
de compra de los orden de compra y Henry
1.1.3.2. O.C. de insumos          
insumos con sus recibir productos o Valencia
respectivos cantidades
requerimientos equivocadas

Se procede a
Realizar
realizar la orden
incorrectamente la
O.C. de de compra de
orden de compra y Henry
1.1.3.3. utensilios y utensilios y          
recibir productos o Valencia
maquinarias maquinarias con
cantidades
sus respectivos
equivocadas
requerimientos

En el proceso de
recepción se
tendrá mucha
rigurosidad con el Coordinación de Recepción
Paul
Recepción de control de calidad Pasar por alto MP entrega de la matería de la Proyecciones positivas de ventas en base a
1.1.4.     Sotomayor
material: y se utilizaran defectuosa prima con el matería optimo rendimiendo
Arias
métodos proovedor prima
estadísticos para
la verificación de
mermas.

1.1.4.1 Control de Mediante     Baja calidad de Paul      

calidad métodos producto, Sotomayor
estadísticos se desconfianza de Arias
realizan varios clientes
controles para
elegir los que
 cumplen con lo
mínimo para
nuestra
producción

Los productos
que no cumplen Encontrar más Paul
Separación de Frutas , envases,
1.1.4.1.1. con lo necesario     defectuosos de lo Sotomayor Defectuosos  
defectuosos toppings
pasan a esperado Arias
desecharse.

PRODUCCIÓ
1.2.                
N

Se efectuará un
riguroso estándar
de calidad Retirar los
Baja calidad de
eliminando los Paul productos
Control de producto,
1.2.1. defectuosos y     Sotomayor Producto elaborado de mala Frutas defectuosas /lote
Calidad: desconfianza de
verificando la Arias calidad de
clientes
caducidad de los pedidos
nuestros
productos.

Recepcion de los Paul

Llegada de la
1.2.1.1 insumos y conteo       Sotomayor      
MP al almacén
de los mismos Arias

Se separan los
insumos según
caracteristicas Paul
Clasificación de
1.2.1.2 especificas y       Sotomayor      
la MP
predeterminadas Arias
para un mejor
orden

1.2.1.3 Verificación de Verificar los       Paul      

la MP insumos por su Sotomayor
tipo para poder
 revisar su estado
Arias
y calidad

Se separan los
Encontrar más Paul
Separación de que no cumplan Frutas , envases,
1.2.1.4     defectuosos de lo Sotomayor Defectuosos  
defectuosos con las toppings
esperado Arias
especificaciones

Siempre se
procederá con
mucho cuidado la
limpieza de Intoxicacion por
nuestro producto parte de nuestros Paul Materia prima –
Esterilizado de Materia
1.2.2. garantizando la     consumidores, Sotomayor herramientas de Quejas de los clientes por día
MP e insumos: prima estéril
calidad bajo demandas y cierre Arias limpieza
estándares del proyecto
nacionales
siguiendo reglas
ISO y RS.

Se retiran agentes
externos de los
Paul
Separación de insumos que sean frutas y otros
1.2.2.1       Sotomayor Impurezas  
impuresas perceptibles a los insumos
Arias
sentidos, como
ramas , hojas, etc

Se procede a
Paul
lavar con agua los Destruir los insumos frutas y otros
1.2.2.2 Lavado en Agua     Sotomayor Impurezas  
insumos que lo que son delicados insumos
Arias
requieran

Se procede l lavar
Paul
con lejia los Destruir los insumos frutas y otros
1.2.2.3 Lavado en Lejia     Sotomayor Impurezas  
insumos que lo que son delicados insumos
Arias
requieran

1.2.2.4 Secado de los Se secan     Destruir los insumos Paul      

insumos cuidadosamente Sotomayor
 los insumos
lavados para no que son delicados Arias
afectar su calidad

Se utilizará
Evidenciarse restos
diferentes
de cascara
herramientas y Paul
Remoción de ocacionando Materia prima de Frutas
1.2.3. máquinas para la     Sotomayor Numero de cascaras removidas por hora
cáscara de MP: amargor en la fruta y calidad peladas
remoción de la Arias
malestar en los
cáscara de
clientes.
nuestros insumos.

De acuerdo a un
pedido realizado
Paul
Selección de la se seleccionan los
1.2.3.1       Sotomayor      
MP a utilizar insumos que se
Arias
requieren para la
preparacion

Se procede a Paul
Sacar cascara de Destruir los insumos frutas y otros Cáscaras y
1.2.3.2 pelar los insumos     Sotomayor  
la MP que son delicados insumos fruta pelada
que lo requieran Arias

Se verifican los
Encontrar más Paul
Verificación de insumos para
1.2.3.3     defectuosos de lo Sotomayor      
la fruta poder revisar su
esperado Arias
estado y calidad

Se separan los
Encontrar más Paul
Separación de que no cumplan frutas y otros
1.2.3.4     merma de lo Sotomayor Mermas  
mermas. con las insumos
esperado Arias
especificaciones

Se utilizará
diferentes Cortes de los Paul
herramientas de Frutas
1.2.4. Cortado de MP:     operarios y/o Sotomayor Frutas Peladas Número de defectos por unidad de fruta
cortado para cortadas
accidentes Arias
preparar los
insumos.
 De acuerdo a un
pedido realizado
Paul
Selección de la se seleccionan los
1.2.4.1       Sotomayor      
MP a utilizar insumos que se
Arias
requieren para la
preparacion

Se cortan los
insumos en
medidcas ya
Paul
Cortado de la predeterminadas, Destruir los insumos Fruta en
1.2.4.2     Sotomayor Fruta entera  
MP de manera que que son delicados trozos
Arias
todos los trozos
mantengan
uniformidad

Se verifican los
Paul
Verificación de insumos para
1.2.4.3       Sotomayor      
la fruta poder revisar su
Arias
estado y calidad

Se pesa la fruta
para poder
obtener el Paul
Pesado de la
1.2.4.4 gramaje ya       Sotomayor      
fruta
establecido para Arias
el producto
solicitado

La fruta restante
Paul
Separación de se separa para su Destruir los insumos
1.2.4.5     Sotomayor      
fruta restante posterior que son delicados
Arias
conservacion

1.2.4.6 Guardado de Se regresan los     Guardar fruta y se Paul      

fruta restante insumos al malogre o se Sotomayor
congelador deteriore Arias
manteniendo las
clasificaciones ya
 especificadas

Se separan los
Encontrar más Paul
Separación de que no cumplan frutas y otros
1.2.4.7     merma de lo Sotomayor Mermas  
mermas. con las insumos
esperado Arias
especificaciones

Se añadirá los
Agregar diferentes Equivocación en la Paul
Mix elegido Cantidad de toppings y/o extras que se han
1.2.5. toppings y insumos y extras     adicion de los Sotomayor Mix de Frutas
de Frutas añadido por pedido
complementos. requeridos según topppings y demás Arias
el pedido

Se seleccionan
aquellos toppings Paul
Selección de Escoger el topping
1.2.5.1. que hayan sido     Sotomayor      
toppings erróneo
solicitados por el Arias
cliente

Colocar medidas Paul

Adicion de Se vierten en el
1.2.5.2     muy inexactas de los Sotomayor      
toppings producto
toppings Arias

Se seleccionan
aquellos extras Paul
Selección de Escoger el extra
1.2.5.3 que hayan sido     Sotomayor      
exttras erróneo
solicitados por el Arias
cliente

Colocar medidas Paul

Adicion de Se vierten en el
1.2.5.4     muy inexactas de los Sotomayor      
extras producto
extras Arias

1.2.6. Envasado de El ensamblado se     Filtracion de alguna Paul Mix elegido de Frutas Bowl de Númer de bowls pedidos por día
Producto Final: procederá luego fruta que no van de Sotomayor – Envases frutas
de la elección del acuerdo al bowl Arias
producto a solicitado
consumir por
nuestros clientes,
 cabe resaltar que
el envase se
encontrará
esterilizado.

Se selecciona el
ipo o tamaño de Paul
Selección de Escoger el envase
1.2.6.1. envase según los     Sotomayor      
envase erróneo
requerimientos Arias
del cliente

Se limpian
cuidadosamente Paul
Esterilizacion de
1.2.6.2 con agua y un       Sotomayor      
envase
poco de alcohol Arias
para desinfectar

Se procede a
secar Paul
Secado del
1.2.6.3 cuidadosamente       Sotomayor      
envase
el envase Arias
esterilizado

Los insumos
MP seleccionada seleccionados , Paul
Destruir los insumos
1.2.6.4 echada en el cortados y     Sotomayor      
que son delicados
envase pelados se vierten Arias
en el envase

Se revisa que
Sellado y mantenga una Paul
Realizarlo mal y
1.2.6.5 revisión de presentación     Sotomayor      
destruir el producto
producto final adecuada y se Arias
cierra el envase

1.2.7. Etiquetado: El etiquetado con     Material defectuoso, Paul Bowl de frutas – Producto Numero de etiquetas utilizadas por dia
el logo de la errores en los Sotomayor etiquetas con
marca y sellado stickers, mal sellado Arias información
del bowl. filtrando impuresas acerca del
 producto

Se selecciona el
Selección y tamaño de Paul
Escoger la etiqueta
1.2.7.1. colocación de etiqueta según el     Sotomayor      
errónea
etiqueta envase escogido y Arias
se coloca

Se revisa que
Paul
Revisión de mantenga una
1.2.7.2       Sotomayor      
producto final presentación
Arias
adecuada

Producto
Finalmente se
Material defectuoso, Paul final
colocara en una Bowl de frutas –
1.2.8. Empaquetado:     errores en las bolsas, Sotomayor embolsado Numero de bolsas defectuosas por dia.
bolsa de papel etiquetas
mal empaquetado. Arias listo para el
biodegradable.
cliente.

Se selecciona el
tamaño de bolsa
según el envase Paul
Empacado y Escoger el empaque
1.2.8.1. escogido, se     Sotomayor      
revisión en bolsa erróneo
coloca y se revisa Arias
que no tenga
ninguna falla

Se traslada el
Paul
Enviado al área producto final a la Envio a distinto
1.2.8.2     Sotomayor      
de delivery zona de despacho cliente
Arias
o delivery

2. COMERCIAL

2.1. UBICACIÓN                

2.1.1. Búsqueda de Se procederá a     Problemas con los Henry Lista de locales local donde Consumo de productos naturales por
locación: buscar un local contratistas Valencia se realizará distrito
 céntrico para el
mejor desarrollo
del delivery y
el proyecto
además un lugar
que sea
económico.

Se definirá
diferentes
variables como Mal análisis
local donde
Análisis precio, comparativo Henry información del
2.1.2.     se realizará Participación por marca en el mercado
comparativo: centricidad, obligándonos a Valencia sector mercantil
el proyecto
competencia mudar de local
alrededor,
seguridad, etc

Se negociara el
precio con el
arrendatario, de
Christian local donde
Alquiler de tal manera que se Aumento de precios Monto solicitado por
2.1.3.     Barrantes se realizará Precio de alquiler por zona
locación: llegue a un de alquiler el arrendador
Segura el proyecto
acuerdo optimo
entre las dos
partes

Se obtiene el No llegar a las

Negociaciones y Christian
precio final y se expectativas
2.1.3.1. firma de     Barrantes      
procede a firmar deseadas de
contrato Segura
el contrato negociacion

2.2. VENTAS                

2.2.1. Análisis y Nos servirá para     Planear de mas o de Paul Datos de empresas Ventas Ventas por semana
proyecciones de hallar nuestro menos y como Sotomayor similares esperadas
ventas: punto de consecuencia Arias
equilibrio y saber insuficiencia o
cuanto debemos sobreabasto de
vender para productos
comenzar a
 ganar.

Se tomará la Paul
Canales de No tener una buena
2.2.1.1. página web y el     Sotomayor      
Venta alianza con Rappi
agregador Rappi. Arias

Se analiza
mediante datos
conocidos o
hallados, una
No lograr una buena
proyección del Paul
Analisis de la exactitud en la
2.2.1.2. mercado     Sotomayor      
demanda predicción de la
potencial,y con Arias
demanda
eso de lo que se
puede vender
según nuestra
capacidad.

Se procederá a
realizar alianzas
que potencia la Malas relaciones, Paul Negociaciones con Capital
Alianzas Numero de accionistas caidos y adquiridos
2.2.2. venta o la     copia de idea de Sotomayor proveedores y adquirido o
Estratégicas: por trimestre
publicidad de negocio Arias accionistas perdido
nuestros
productos

De acuerdo a un
presupuesto se Escoger una mala
Paul
Selección de analizará para ver alianza, que nos
2.2.2.1.     Sotomayor      
alianzas que alianza son perjudique o venda
Arias
más generadoras nuestra información
de ingresos.

2.2.2.2. Negociaciones / Después de elegir     No lograr buenas Paul      

acuerdos quiénes son, se negociaciones / Sotomayor
procede a acuerdos que cubran Arias
negociar los con las expectativas
pagos, ingresos y del proyecto
horizonte de
 tiempo del
contrato.

Pruebas de
operación y Mala aceptación del
Administración Paul Aceptacion o
comercialización producto, rechazo, Numero de campañas aprovadas por el
2.2.3. de     Sotomayor Ofertas, promociones no de los
del producto o mal enfoque del consumidor
Lanzamientos: Arias clientes
nuevos productos canal
en el futuro.

2.3. MARKETING                

Se propondrá el
diseño del logo y
Elegir un diseño no
la presentación
agradable para
del producto de Jorge Diseño del logo a
nuestros Logo Número de personas que aceptan el diseño
2.3.1. Diseño: acuerdo a focus     Bedriñana través de los
consumidores o no elaborado del logo
group y opinión Guzmán feedback
relacionado a
de nuestros
nuestra mision
posibles
compradores.

Se planea hacer
un análisis de
mercado para
Datos acerca de los
saber a dónde
Apuntar nuestro Paul habitos de consumo Consumo de productos similares por
Investigación de enfocarnos y que Target del
2.3.2.     producto a un sector Sotomayor en relación al distrito - consumo de frutas por temporada
mercados: es lo que se producto
erroneo Arias producto que ..etc etc
venderá de
deseamos ofrecer
acuerdo a las
necesidades del
mercado

De acuerdo a las Que el logro no sea Paul

2.3.2.1. Logo / Marca investigaciones se     impactante en el Sotomayor      
plantea y crea un mercado Arias
logotipo de la
 marca
representativa a
nuestros
objetivos y que
sea llamativo para
nuestro cliente

De acuerdo a las
investigaciones se
plantea y crea Que la presentación Paul
Presentación del
2.3.2.2. una presentación     no sea impactante Sotomayor      
producto
del producto que en el mercado Arias
sea llamativo para
nuestro cliente

A medida de que
se vuelva
conocido nuestro
producto se
propondrá hacer Elegir los canales
diferentes erroneos para la Jorge Información del Promocione
Planeamiento Porcentaje de personas que usan los
2.3.3. promociones y     publicidad e invertir Bedriñana crecimiento de las s y mayor
estratégico: diferentes medio de comunicación
publicidades en en ofertas no Guzmán ventas publicidad
banners con influyentes
personas
influyentes para
hacer conocida la
marca.

2.3.3.1. Promociones Se analizarán     Que las promociones Jorge      

promociones y no sean impactantes Bedriñana
descuentos en el mercado Guzmán
tentadores para
los clientes para
que podamos
tener una alza de
ventas en los días
 de pocos ingresos

Se analizará a
través de un
calendario las
fechas
importantes y
festivas para
No lograr buuena Jorge
Análisis poder realizar
2.3.3.2.     exactitud en el Bedriñana      
Calendario actividades o
análisis Guzmán
lanzar
promociones
puntuales que
nos permitan
elevar las ventas
en esas fechas

Se creara una
pagina de Fb y de
Instagram en
Creación del
donde se podrá Copia de la
Jorge Busqueda de mayor perfil de la
fidelizar al cliente competencia, falta Número de seguidores en la página –
2.3.4. Digital:     Bedriñana reconocimiento de la empresa en
y donde se de apoyo en las Número de nuevos seguidores por día
Guzmán marca las redes
mostrara las redes sociales
sociales
promociones y la
carta de nuestro
producto.

2.3.4.1. Fan Page Se creará un fan     Que el fan page no Jorge      

page activo e sea impactante en el Bedriñana
interactivo para mercado Guzmán
los clientes,
donde podrán
observar las
distintas opciones
de productos,
además de las
promociones y
 puntos de reparto

3. SOPORTE

3.1. TI                

Se buscará llegar
Propuesta
al cliente a traves
Errores en la pagina, Diego Información de las de solución
de un aplicativo % de avance página / días previsto de
3.1.1. Planificación:     caida del sistema, Figueroa necesidades del de las
web de una creación de la página
hackeos Santa Cruz mercado necesidades
manera rapida y
del mercado
sencilla,

Se buscara
diferentes Diego
3.1.1.1. Software paginas web y se     Caida de software Figueroa      
analizara el Santa Cruz
software a utilizar

Se podra utilizar
lo mejor de la Diego
Mala recopilacion de
3.1.1.2. Benchmarking competencia y     Figueroa      
informacion
usarlo a nuestro Santa Cruz
favor

Se planeara la
estructura para Diego
Estructura de
3.1.1.3. poder hacer la     Mala planeacion Figueroa      
navegación
implementacion Santa Cruz
de la pagina

3.1.2. Página web: Se procederá a la     Ambiante no Diego Diseño de pagina web Pagina web Buenas recomendaciones por parte de los
creación de una amigable, dificultad Figueroa operativa clientes
página web, la para acceso, Santa Cruz
cual será nuestro sucesivas quejas por
valor agregado, pedidos
en donde se
podrá elegir entre
 una gran variedad
de productos
dependiendo de
la necesidad de
nuestro cliente.

Se elegirá un
diseño atractivo
Diego
según la Diseño poco
3.1.2.1. Diseño:     Figueroa      
perspectiva de los amigable, aburrido
Santa Cruz
potenciales
clientes

La pagina web se Diego

Error en creacion de
3.1.2.2. Creación hará en HTML y     Figueroa      
pagina web
JavaScript Santa Cruz

Se implementará Errores en los Diego

3.1.2.3. Implementación en la nube a     codigos y/o Figueroa      
través de un host hipervinculos Santa Cruz

Periodicamente
se controlará el
funcionamiento
de la página web, Diego
Monitero y
3.1.2.4. así como los     Caida del software Figueroa      
control
feedback que Santa Cruz
ayudarán a
actualizar la
página web

3.2. ASESORÍA                

3.2.1. Reuniones con Se tendrá     Mala informacion Nutricionistas Consultas de packs de Nuevas  
nutricionista reuniones con por el experto tercerizados ensalada saludable recetas de
nutricionistas armado de
para mejorar packs
nuestra variedad
sin dejar de lado
 nuestra calidad.

3.3. RRHH                

Al ser una
empresa nueva se
deberá tener Definición
Espectativas de los
cuidado con Medir la cantidad de de los
posibles trabajadores
Análisis de cuanto gana cada salarios para no Janice Arauzo salarios para Salarios del personal en empresas
3.3.1.     -Información de
salarios: personal o si se generar un Chávez los similares - Balance General
empresas similares –
debería sobrecosto diferentes
Leyes del estado
tercerizar, ya que puestos
se debe ahorrar
costos.

Se propondrá
diferentes
candidatos y de
acuerdo a su Medio de citación/asistencia a las
rapidez / entrevistas - Fuente de reculetamiento/CV
Evitar MO ociosa y Contratación
experiencia se Janice Arauzo Personas interesadas filtrados - Candidatos seleccionados
3.3.2. Personal     pagar personal del personal
elegirá al mejor a Chávez en el puesto finales/candidatos seleccionados -
innecesario calificado
traves de los candidatos contratados / candidatos en
procesos de : capacitación
reclutamiento,
selección y
cantratación

A traves de
distintos medios
de comunicación
3.3.2.1. Reclutamiento se buscaran              
colaboadores que
deseen participar
del proyecto

3.3.2.2. Selección A través de              

entrevistas
seleccionaremos
 al personal que
cumpla con
nuestros
objetivos

Las
contrataciones se
3.3.2.3. Contratación              
harán de acuerdo
a ley
 1.7Verificación de alcance
La clasificación de la EDP está dividida en fases y éstas en tareas, permitiendo la asignación de
entregables en las distintas fases del proyecto. El diccionario de la EDP, donde se definen cada
una de las actividades de trabajo, servirá como guía para verificar si se ha realizado el trabajo
necesario para el éxito del proyecto. Ambos deberán ser revisados por la directora del proyecto
y aprobados por el supervisor del proyecto.

Este procedimiento permite garantizar la calidad de los entregables, así como la realización de
la demanda del cliente

1.8Control de Alcance
El control se deberá desarrollar en base al cronograma del Proyecto y a las necesidades del
cliente. En la fase de ejecución del proyecto, cualquier desviación que se produzca en el
alcance de este deberá ser identificada por el equipo de dirección del proyecto, además de
iniciar las acciones correctoras necesarias para frenar la desviación en resultados, coste o
tiempo del proyecto.

Un cambio en las necesidades del cliente o una exigencia técnica de la obra puede obligar al
equipo directivo del proyecto a definir un nuevo alcance del proyecto. Todo cambio será
tratado evaluando la urgencia y las desviaciones que deberán ajustarse en el proyecto para
adaptarse a las nuevas necesidades. Si la necesidad expresada representara una desviación
importante con respecto al alcance del Proyecto, puede existir el riesgo de su
incumplimiento. Si estos cambios son ajustables deberán incluirse en el plan de dirección del
proyecto, así como en la definición del alcance dentro del plan de gestión de los requisitos, a
través del proceso de control integrado de cambios.

1.9Aprobaciones
La firma de la directora del proyecto indica el conocimiento del propósito y del contenido del
presente documento, Plan de Gestión del Alcance. Janice Arauzo, Directora del proyecto, el
15 de Noviembre del 2019,

2. Plan de Gestión de los Requisitos

2.1Introducción
Tratándose de un proyecto de producción personalizada de ensaladas de fruta,
existen una serie de características que se deben cumplir para lograr la satisfacción de
todos los involucrados. Estas necesidades serán la base para definir los requisitos del
proyecto.
Este plan tiene como objetivos principales la identificación, definición, análisis,
planificación y priorización de los distintos requisitos, clasificados en las siguientes
categorías:

 Requisitos de negocio: describen las necesidades de alto nivel de la organización.

 Requisitos de interesados: describen las necesidades de los interesados.
 Requisitos de soluciones: describen las necesidades del producto ofrecido.
  Requisitos de transición: describen las capacidades temporales que involucran el
proceso de crear una ensalada de fruta.
 Requisitos del proyecto: describen todas las necesidades, acciones y expectativas
que el proyecto debe cumplir.
 Requisitos de calidad: criterios para validar los entregables finales o el
cumplimiento de otros requisitos del proyecto.

2.2Enfoque de la gestión de requisitos

El enfoque de gestión de los requisitos es identificar y clasificar los requisitos del
proyecto. Se procede en cinco fases:
 Planteamiento inicial: los miembros del equipo de dirección del proyecto
establecen la recopilación y clasificación de los requisitos del proyecto.
 Identificación de los requisitos: se hace un listado de las necesidades de los
clientes y el equipo de dirección de proyectos se reúne para debatir sus ideas al
respecto.
 Clasificación de los requisitos: se clasifican según las categorías mencionadas en el
punto 3.1.
 Definición y documentación de los requisitos: se agregan al plan de gestión de
requisitos especificando su descripción, clasificación, urgencia de cada uno y el
nombre del responsable de este.
 Control y revisión de los requisitos: es responsabilidad de los miembros del equipo
de dirección del proyecto asegurarse que se ejecuten los entregables necesarios,
en el tiempo y plazo definidos durante todo el ciclo de vida del proyecto. Esto
asegurará el éxito de los requisitos del proyecto.

2.3Requisitos del proyecto

Se indica y se describe a continuación los principales requisitos del proyecto,
clasificados según las categorías descritas en el punto 3.1.

2.3.1 Requisitos del negocio

 Asegurar la calidad de los productos para lograr el buen
reconocimiento de este.
 Mantenerse en una zona cercana al área de cobertura de nuestro
servicio de delivery para asegurar que los tiempos de entrega
estimados se cumplan y el producto llegue en buen estado.
 Respetar los plazos definidos en la gestión del cronograma.
 Definir el proyecto de manera que el coste de los insumos sea bajo.
 Mantener los ambientes de trabajo limpios y seguros.

2.3.2 Requisitos de los interesados

 Equipo del proyecto: lograr que el proyecto se desarrolle con éxito,
en el plazo y con la inversión planificada.
 Rafael Arauzo, Arrendador: mantener el local arrendado en buenas
condiciones y no dañar la infraestructura.
 Digesa: asegurar que el producto cumpla con todos los estándares
necesarios para que sea apto para el consumo humano.
  Jhan Pierre Zavaleta, Inversionista: lograr el éxito del proyecto sin un
aumento en la inversión.
 Municipalidad de San Isidro: asegurar que la empresa pague
impuestos y tenga licencia de funcionamiento.
 Clientes: tener un producto saludable, personalizable, accesible y con
oun tiempo de entrega bajo.

2.3.3 Requisitos de las soluciones

 Con el fin de asegurar que nuestro producto se encuentre en buen
estado y con el sabor adecuado, las frutas no se guardarán en la
nevera por más de 1 semana.
 Con el fin de asegurar la higiene en nuestras operaciones, se tendrá
un programa de fumigación periódico y la limpieza de las
herramientas usadas durante el proceso de producción se limpiarán
antes de iniciar las operaciones.
 Para ser congruentes con el mensaje green que nuestra empresa
desea proyectar, los vehículos de transporte, envases y cubiertos
utilizados serán amigables con el medio ambiente.

2.3.4 Requisitos de transición

 Una vez el proyecto este consolidado y la demanda aumente al punto
de superar nuestra capacidad de producción, se procederá a buscar
un centro de trabajo más amplio.

2.3.5 Requisitos del proyecto

 El cliente deberá tener la opción de elegir las frutas (04) que
conformarán su ensalada de frutas de 500g, de igual manera podrá
elegir el topping y el adicional (yogurt, algarrobina, leche
condensada, miel).
 El producto deberá ser entregado a la brevedad de lo posible con el
fin de asegurar la satisfacción del cliente.
 Se debe cumplir con la cobertura de nuestro servicio de delivery
planeada.

2.3.6 Requisitos de calidad

 El servicio de delivery debe ser más rápido que el de nuestros
competidores.
 Las frutas usadas en la preparación del producto final deben
mantenerse frescas.
 Se debe contar con stock suficiente para cumplir con nuestra
propuesta de personalización total del producto.
 El servicio de delivery debe asegurarse que el producto llegue en
buen estado a nuestros clientes.
 Todos los envases y cubiertos usados en nuestro producto deben ser
amigables con el medio ambiente.
 El horario de atención debe ser cumplido.
 2.4Proceso de priorización de requisitos
Los requisitos serán clasificados y priorizados según su importancia.
La clasificación será la siguiente:

 Priorización alta: cumplir con estos requisitos es indispensable para la

realización del proyecto.
 Priorización media: se asocian a necesidades importantes del cliente,
sin embargo, no son determinantes. Es decir, si no se cumplen, no
afectarían la globalidad del proyecto.
 Priorización baja: los requisitos no son condicionantes para el
proyecto.

La clasificación de los requisitos podrá ser modificada a lo largo del proyecto.

Además, se evaluará su cumplimiento en revisiones periódicas.

2.5Matriz de trazabilidad de requisitos

Id Requisito Complejidad Objetivo Responsable Prioridad

RN0 Asegurar calidad de los Éxito del Equipo del
Alta Alta
1 productos proyecto proyecto
RN0 Mantenerse cerca a Satisfacción del Equipo del
Baja Alta
2 nuestro target cliente proyecto
RN0 Respetar la gestión del Éxito del Equipo del
Alta Alta
3 cronograma proyecto proyecto
RN0 Éxito del Equipo del
Coste de insumos bajo Media Alta
4 proyecto proyecto
RN0 Mantener ambientes Equipo del
Baja Seguridad Media
5 limpios y seguros proyecto
Cumplir con el plazo e Éxito del Equipo del
RI01 Alta Alta
inversión planeada proyecto proyecto
Cuidado y
RI02 Baja Limpieza Rafael Arauzo Alta
mantenimiento del local
Asegurar que el producto
Éxito del
RI03 sea apto para el consumo Media DIGESA Alta
proyecto
humano
Éxito del
RI04 No aumentar la inversión Alta Eder Zavaleta Alta
proyecto
Pagar impuestos y
Éxito del Municipalidad
RI05 vigencia del permiso de Baja Media
proyecto de San Isidro
operaciones
Producto que cumpla las Satisfacción del
RI06 Alta Clientes Alta
necesidades del target cliente
 Asegurar que los insumos Satisfacción del Equipo del
RS01 Media Media
se mantengan frescos cliente proyecto

Programa de fumigación Equipo del

RS02 Baja Limpieza Media
y limpieza proyecto
Ser amigables con el Respeto Equipo del
RS03 Baja Baja
medio ambiente ambiental proyecto
Buscar un local más
Capacidad de Equipo del
RT01 amplio para aumentar su Media Baja
producción proyecto
capacidad de producción
Éxito del Equipo del
RP01 Ensaldas personalizables Media Alta
proyecto proyecto
Satisfacción del Equipo del
RP02 Rápido delivery Media Alta
cliente proyecto
Satisfacción del Equipo del
RP03 Cumplir con cobertura Media Media
cliente proyecto
Delivery más rápido que Satisfacción del Equipo del
RC01 Alta Alta
competidores cliente proyecto
Frutas frescas y en buen Reputación de Equipo del
RC02 Media Alta
estado la empresa proyecto
Reputación de Equipo del
RC03 Stock siempre disponible Media Media
la empresa proyecto
Entrega del producto en Reputación de Equipo del
RC04 Media Alta
buen estado la empresa proyecto
Envases y cubiertos
Respeto Equipo del
RC05 amigables con el medio Baja Baja
ambiental proyecto
ambiente
Cumplir con el horario de Satisfacción del Equipo del
RC06 Baja Media
atención cliente proyecto

2.6Aprobaciones
La firma de la directora del proyecto indica el conocimiento del propósito y del
contenido del presente documento, Plan de Gestión de Requisitos.

Janice Arauzo, directora del proyecto, el 16 de noviembre del 2019

3. Plan de Gestión de los Interesados
3.1Introducción
El Plan de Gestión de los Interesados se enfoca en las estrategias necesarias para una
correcta gestión de los interesados. Los interesados son personas y organizaciones
que participan en el proyecto o tienen un interés particular. Es decir que pueden
afectarlos tanto en su resultado como durante su ejecución. Por lo tanto, el
seguimiento de los interesados, durante toda la vida del proyecto hasta su
finalización, es de gran importancia.
 Cada interesado difiere por su nivel de responsabilidad, participación y su grado de
interés en éste. Estos diferentes niveles se definirán en el siguiente plan. Para lograr
una participación eficaz de todos los interesados es necesario desarrollar
correctamente las estrategias de gestión de los interesados, tanto en las decisiones
como en la ejecución en las diferentes fases del proyecto.
Con todo esto se identificará a los interesados y se procederá al análisis para poder
concluir con las mejores estrategias de gestión para cada uno de los interesados.
Como todos los planes pertenecientes a la Dirección de Proyecto, el Plan de Gestión
de los Interesados será revisado periódicamente con el fin de realizar los cambios
requeridos según el proceso de la gestión de cambios.
3.2Criterios para la Identificación de los interesados
La Estrategia de Gestión de los Interesados para el Proyecto de Diseño de la
Producción de la Ensalada de Frutas se utilizará para identificar y clasificar a los
interesados del proyecto. De esta manera se podrá determinar su poder, su interés y
su influencia, así como para analizar el enfoque de la gestión y y buscar una forma
para la comunicación entre las diferentes partes.
Esto permitirá identificar los principales actores influyentes en el proyecto, obtener su
apoyo total y solicitarles la información necesaria para una correcta planificación del
proyecto.
Se utilizarán los siguientes criterios para establecer cuando un individuo puede será
considerado como parte interesada del proyecto:
La persona o la organización a la que pertenece se verá afectada directa o
indirectamente por el proyecto o por sus entregables.
La persona o su organización desempeñará un cargo desde el cual puede influir en
el proyecto.
La persona o su organización tendrá un impacto en los recursos del proyecto
(material, personal, financiación).
La persona o su organización tendrá intereses en el proyecto.
Toda persona que cumpla con alguno de los criterios anteriores será considerada
como parte interesada del proyecto.
Las partes interesadas de una misma organización se agrupan para simplificar la
comunicación y la gestión entre ellas.
3.3Lista de los Principales Interesados
Los principales interesados serán identificados por Janice Arauzo. La gestión de estos
interesados, así como la comunicación tanto entre ellos mismos y con la directora del
proyecto tendrán gran relevancia para la buena ejecución del proyecto.
3.3.1 Lista de interesados
En el caso del Proyecto de Diseño de la Producción de Ensalada de Frutas
se identifican al cliente, los responsables de las distintas áreas de la
empresa (equipo de dirección del proyecto), los proveedores, los empleados y el
agregador Rappi. Ahora se procederá a identificar a los interesados:
Cliente: Personas que trabajan en el centro financiero ubicado en el distrito de San
Isidro, Lima; que cuentan con un poder adquisitivo suficiente para comprar el bowl de
ensalada de frutas incluido el delivery; es muy importante conocer los gustos de estos y
que tanto pueden ser capaces de pagar por frutas frescas y a tiempo.
Equipo de Dirección del Proyecto: Constituido por cada Líder de las áreas
involucradas, cada uno solicita los requerimientos necesarios de sus áreas respectivas.
 Proveedores: Nuestros principales proveedores se encuentran en el mercado
mayorista de Lima; al comienzo no se tendrá una relación exacta de los proveedores,
pero con el pasar del tiempo y las evaluaciones hechas se podrá tener una lista más
confiable con los principales y los de reserva ante casos de emergencia por una falla
por parte de los principales.
Director del proyecto: Fue elegida Janice Arauzo. Sus principales funciones
consistirán en: la formación del equipo de dirección, la selección de la lista de los
principales proveedores y reuniones con ellos para acordar las principales necesidades
y obligaciones de ellos y de la supervisión de su ejecución y cierre.
Empleados: Estos conformados por los 6 dueños del proyecto, un director, un
supervisor, un asesor nutricional y 3 operarios; estos se ven afectados totalmente por
el proyecto, si esto concluye por algún motivo los empleados se quedarán sin trabajo
debido a que el objetivo del proyecto es la creación de un negocio.

3.3.2 Flujos de información

Se encarga la dirección del proyecto a Janice Arauzo. Ésta forma un equipo
multidisciplinario para la ejecución del proyecto. Para llevar a cabo con éxito el
proyecto es importante para mantener en todo momento adecuados flujos de
información entre los diferentes miembros del equipo, así como con los otros
interesados.
Tratar de la importancia de la comunicación entre el equipo directivo y la directora del
proyecto es una de las primeras acciones una vez que el equipo esté constituido.
Además, es necesario informar con regularidad a los responsables de las respectivas
áreas para conseguir su respaldo en la realización del proyecto.

3.4Registro de los interesados

Se establece el registro de los interesados como lo muestra el cuadro siguiente:
 Participación
Datos del Estrategia de
Código Clasificación Interés Requisito de Alto Nivel Posición Poder Influencia Impacto en el
Interesado Aproximación
Proyecto

Responder adecuadamente a la
Capacidad de abastecer la Gestionar e
demanda proveniente de los
Janice Arauzo Interno demanda del centro A favor Muy Alto Muy Alto Alto Líder involucrar
JA clientes en el centro financiero de
financiero. atentamente.
Lima.

Seguimiento de los
Elaborar un producto de calidad y
procesos necesarios para la Mantenerlos
que cumpla con todos los requisitos
Área de elaboración del producto capacitados y bajo
Interno exigidos por la Ley y los A favor Medio Baja Medio Partidario
Operaciones siguiendo los estándares revisiones
requerimientos para la
AO indicados en el manual de periódicas.
manipulación de alimentos.
producción.

Asegurarse de la disponibilidad de
insumos para la producción y Buena elección de insumos, Realizar revisiones
Área de Logística. Interno garantizar la entrega de un controles de calidad y A favor Bajo Bajo Medio Partidario periódicas del
AL producto en buenas condiciones y trazabilidad de los pedidos. KARDEX.
en un breve periodo de tiempo. .

Mantenerlos
informados de
Implementar el e- nuestras
Asegurarse del mantenimiento y
Área de TI Interno commerce mediante una A favor Bajo Medio Medio Partidario promociones a
funcionabilidad de la web.
web. través de reuniones
AT e inspecciones
periódicas.

Mantener el local en Mantener buenas

Rafael Arauzo, Generar ingresos alquilando su
Externo buenas condiciones y pagar A favor Bajo Bajo Bajo Partidario relaciones con el
Arrendador. local.
sus respectivos impuestos. arrendador.
RAA

Dirección General
Gestionar
DI de Salud Cumplir con las normativas de Ley Autorizar el registro
atentamente todos
Ambienta e Externo respecto a la manipulación de sanitario de alimentos de Neutro Muy Alto Muy Alto Alto Partidario
los trámites
Inocuidad alimentos. consumo humano.
necesarios con ellos.
Alimentaria

Gestionar
atentamente todos
MS los trámites
Municipalidad de Autorizar la Licencia de necesarios.
Externo Cumplir con las normativas de Ley. Neutro Muy Alto Muy Alto Alto Partidario
San Isidro Construcción.

Jhan Pierre
Incrementar el valor de sus Brindar el capital necesario Gestionar
Zavaleta Externo A favor Muy Alto Muy Alto Alto Partidario
JZ acciones y generar utilidades. para iniciar operaciones. atentamente.
Inversionista

Encuestas de
Clientes Accesibilidad inmediata a un Persona interesada en una
CL Externo A favor Alto Muy Alto Alto Partidario satisfacción
producto saludable. alimentación saludable.
regularmente.

Rappi Externo Agregar un producto novedoso a su Aceptar un 12% de A favor Bajo Bajo Bajo Partidario Negociaciones
RA catálogo. comisión sobre el valor del cuando acabe
producto. contrato y
presentación de
promociones
 regularmente.

Aplicar un plan de
Conocer realmente el
Disfruta Externo Posicionamiento y competitividad. En contra Bajo Muy Bajo Bajo Reticente publicidad y
DF insight del consumidor
marketing.
 3.5Análisis de los interesados

El objetivo es determinar el nivel de poder o de influencia de éstos. De esta manera

se podrá planificar el enfoque de la gestión de las partes interesadas y determinar
los niveles de comunicación y de participación que cada interesado tendrá en el
proyecto.

3.5.1 Matriz influencia – impacto

La matriz llamada influencia-impacto es una herramienta que muestra el
grado de influencia de cada interesado según el grado en que éste puede
influir en el desarrollo o en la terminación del proyecto. El
término influencia está íntimamente relacionado con el termino de poder.

Organización Influencia (1-5) Impacto (1-5)

Janice Arauzo 5 4

Área de Operaciones 2 3

Área de Logística. 2 3

Área de TI 3 3

Rafael Arauzo, Arrendador. 2 2

Dirección General de Salud Ambienta

5 4
e Inocuidad Alimentaria

Municipalidad de San Isidro 5 4

Jhan Pierre Zavaleta Inversionista 5 4

Clientes 5 4

Rappi 2 2

Disfruta 1 2

Tabla 1: Influencia-Impacto de los interesados principales

 Figura 2: Matriz Influencia-Impacto de los interesados principales

3.5.2 Matriz poder – influencia

La matriz llamada poder-influencia, de la misma manera que las precedentes, es
una herramienta significativa para representar el poder y la influencia de los
distintos interesados. Se determina con las mismas justificaciones que en los casos
anteriores.

Organización Poder (1-5) Influencia (1-5)

Janice Arauzo 5 5
Área de Operaciones 3 2

Área de Logística. 2 2
Área de TI 2 3
Rafael Arauzo,
2 2
Arrendador.
Dirección General de Salud
Ambienta e Inocuidad 5 5
Alimentaria
Municipalidad de San
5 5
Isidro
Jhan Pierre Zavaleta
5 5
Inversionista
Clientes 4 5
Rappi 2 2
Disfruta 2 5

Tabla 3: Poder-Influencia de los interesados principales

Tabla 4: Matriz Poder-Influencia de los interesados principales

3.5.3 Matriz de evaluación de participación

Gestionar la participación de los interesados es el proceso de comunicarse y

trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades, abordar los
incidentes en el momento en que pasan y fomentar la participación adecuada de
ellos en las actividades del proyecto.
Esto puede ayudar a aumentar la probabilidad de éxito del proyecto al asegurar
que los interesados comprenden de una manera más clara los objetivos y los
riesgos del mismo. Este proceso permite a la directora
del proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por parte de los
interesados, aumentando significativamente las posibilidades de lograr el éxito
del proyecto.
El nivel de participación de los interesados se clasifica de la siguiente manera:

Desconocedor: Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.

Reticente: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, reticente al
cambio.
Neutral: Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es reticente.
Partidario: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, apoya el
cambio.
Líder: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales y activamente
involucrados en asegurar el éxito de este.

Organización Participación en el Proyecto

Janice Arauzo Líder

Área de Operaciones Partidario

Área de Logística. Partidario

Área de TI Partidario
Rafael Arauzo, Arrendador. Partidario
Dirección General de Salud Ambienta e
Partidario
Inocuidad Alimentaria
Municipalidad de San Isidro Partidario
Jhan Pierre Zavaleta Inversionista Partidario
Clientes Partidario
Rappi Partidario
Disfruta Reticente

Tabla 5: Niveles de participación por fase de los interesados

 3.6Estrategia de gestión de los interesados
La estrategia de gestión necesaria a seguir para cada uno de los interesados del
proyecto se determinará basándose en el análisis realizado en los apartados
anteriores. El objetivo para alcanzar es conseguir el nivel de participación deseado y
el apoyo en el éxito del proyecto.
3.7Aprobaciones
La firma de la directora del proyecto indica el conocimiento del propósito y del
contenido del presente documento, Plan de Gestión de los Interesados.

Janice Arauzo, directora del proyecto, el 19 de Noviembre del 2019,

4. Plan de Gestión de los Recursos Humanos

4.1Introducción
El Plan de Gestión de los Recursos Humanos es la herramienta para la buena gestión
de los recursos humanos del proyecto. Ésta es imprescindible para llevar a cabo con
éxito dicho proyecto. Es importante motivar y gestionar correctamente al recurso
humano. El desarrollo del presente plan expondrá los roles y responsabilidades de
cada uno de los miembros del equipo de dirección del proyecto a lo largo de éste, los
esquemas de la organización del proyecto indicando con detalle las personas
implicadas, y la gestión del equipo. Una buena gestión de los recursos humanos
garantiza la realización de los objetivos del proyecto, cumpliendo con los parámetros
de calidad exigidos dentro del presupuesto y del tiempo establecidos.

4.2Roles y responsabilidades
La exacta definición de los roles y de las responsabilidades de cada miembro del
equipo del proyecto, así como de los esfuerzos a realizar es de suma importancia para
cumplir con los objetivos del proyecto. A continuación, se describen los diferentes
roles con las correspondientes responsabilidades de cada uno de los miembros de la
dirección del proyecto. En el Plan de Gestión del Alcance se detallan las actividades
concretas que deben desarrollar los mismos y las responsabilidades del resto de
interesados del proyecto.

4.2.1 Directora de proyecto

La directora del proyecto tiene como responsabilidad principal de lograr el alcance
de los objetivos globales del proyecto a través de un control minucioso de todo el
trabajo a desarrollar. Es la responsable de los costes, del cronograma y de todos
los asuntos desarrollados en los planes de la dirección de proyecto. Autorizará
además las actividades del proyecto y aprobará el trabajo realizado según los
criterios establecidos. Se encargará también de redactar y transmitir los informes
de estado según lo establecido en el Plan de Gestión de Comunicaciones, así como
de hacer circular las informaciones importantes entre los diferentes miembros del
equipo. Deberá también seleccionar a los miembros del equipo y de integrarlos.
La directora del proyecto debe tener las cualidades de liderazgo, motivación,
 trabajo en equipo, comunicación y sobre todo la capacidad de dirigir los
proyectos.

4.2.2 Líder de TI
El líder técnico tiene como funcionalidad de realizar, gestionar y controlar la
página web que satisfaga las necesidades de la empresa, esto se realizará en
conjunto con los líderes de las demás áreas que brindaran la información
necesaria para crear el aplicativo web. Tiene como responsabilidad la de solicitar
todos los equipos tecnológicos necesarios para el emprendimiento al líder de
logística.

4.2.3 Líder de logística y adquisiciones

Tiene como responsabilidad realizar el estudio de los costes de la mano de obra y
de la adquisición de los equipos, el lugar donde se instalará el emprendimiento.
Tiene la responsabilidad de negociar con los arquitectos y los organismos
regulatorios que nos brindan los permisos para que el emprendimiento funcione
de acuerdo con las normas de ley.

4.2.4 Líder de marketing

Tiene la responsabilidad de realizar el estudio de mercado correspondiente, una
de las responsabilidades más importantes en encontrar la zona y el público donde
estará dirigido el producto, define la oferta de productos y la demanda del
mercado. Planifica, elabora y gestiona el presupuesto del proyecto, bajo los
estándares de la eficiencia y optimización de recursos.

4.2.5 Nutricionista
Tiene la responsabilidad de diagnosticar la situación alimentaria y nutricional del
sector que va dirigido el producto, relacionando adecuadamente la disponibilidad,
distribución, consumo de alimentos y utilización biológica de los nutrientes, tanto
nivel individual como la del sector. Brindará los conocimientos necesarios para la
elaboración de los distintos tipos de ensaladas de frutas con respecto a factores
determinados como puede ser la estacionalidad o la escasez de la materia prima.

4.2.6 Asesor de proyecto

Encargado de dividir las responsabilidades en grupos y asignarlas a los demás
líderes, brindar el conocimiento para reducir los fallos al momento de comenzar
con el proyecto. Encargado de supervisar que los pasos del plan de proyecto se
vayan cumpliendo.

4.3Esquemas de organización del proyecto

El cuadro a continuación establece el lazo entre los miembros del equipo y sus
diferentes tareas. Toda modificación en las responsabilidades individuales deberá
ser revisada y aprobada por la directora del proyecto, respetando los procesos de
cambio establecidos. Estas relaciones se tendrán que modificar en el desarrollo
del proyecto.
 Directora Líder de
Líder de Líder de
Supervisor del logística y Nutricionista
TI marketing
  proyecto adquisiciones
Viabilidad económica - I - - R -
Recopilación de
- - - -
requisitos I R
Elaboración del proyecto R A I I I I
Especificaciones técnicas I I R I I I
Recopilación de
-
entregables I R I I I
Selección de los
-
subcontratistas I C I R I
Responsable de la
- - - - -
ejecución A
Control de la ejecución R R - - - -
Finalización de la
-
ejecución A R R R R

De la misma manera, se pueden establecer relaciones entre los recursos humanos

disponibles y las tareas necesarias para la gestión y dirección del proyecto. Estas
relaciones se tendrán que modificar igualmente en el desarrollo del proyecto.

Líder de
Directora
logística y Líder de
Supervisor del Líder de TI Nutricionista
adquisicione marketing
proyecto
  s
Creación del equipo de
I R I I I -
trabajo
Enunciado del trabajo y A R R R R -
caso de negocio
Registro de interesados I R I I I -
Definición del alcance I A I I I -
Elaboración del
cronograma y asignación - R C C C C
de recursos
Plan de gestión del
- A C C C -
alcance
Plan de gestión de los
- A -     -
requisitos
Plan de gestión del
- R - C C -
cronograma
Plan de gestión de los
- R - C   -
costes
Plan de gestión de los
- R -   C -
interesados
Plan de gestión de los - R - C   -
RRHH
Plan de gestión de las - R C C - -
comunicaciones
Plan de gestión de los
- A - C - -
riesgos
Plan de gestión de la
- A - C C C
calidad
Seguimiento y control - R R R R R
Cierre del proyecto A R R R R R

4.4Gestión del equipo

4.4.1 Adquisiciones del equipo
En el presente proyecto la mayor parte de la persona será interno, ya que, al ser
un emprendimiento de tamaño pequeño, los mismos líderes de cada área
realizaran las actividades correspondientes.

4.4.2 Calendario de los recursos

4.4.2.1 Proyecto
Los recursos claves del presente proyecto serán: las tecnologías de
información ya que se contará con una plataforma web que permitirá la
interacción de los clientes con la empresa, el asesor que brindará el
conocimiento necesario para decir el margen de errores futuros y la
nutricionista capacitada que dará un mayor conocimiento en el ámbito de la
salud y la alimentación.

4.4.2.2 Dirección del proyecto

Los recursos claves para la dirección del proyecto son los recursos humanos,
miembros del equipo de dirección del proyecto.

4.4.3 Supervisión del desempeño

La directora del proyecto revisará cada trabajo realizado por cada uno de los
miembros de su equipo y evaluará con estos regularmente las tareas que quedan
por realizar.

4.4.4 Reconocimiento y recompensas

Los mismos lideres al ser parte del proyecto, tendrán un porcentaje de las
utilidades cada periodo de tiempo. Tanto los asesores como nutricionistas
recibirán el reconocimiento y la remuneración respectiva de acuerdo con las
responsabilidades otorgadas.

4.5Aprobaciones
La firma de la directora del proyecto indica el conocimiento del propósito y del
contenido del presente documento, Plan de Gestión de los Recursos Humanos.

Janice Arauzo, directora del proyecto, a la fecha.

5. Plan de Gestión de las Comunicaciones
5.1 Introducción
La gestión de las comunicaciones es un aspecto muy importante en la dirección de
proyectos, ya que el éxito del proyecto depende en gran medida del sistema de
información, de los procesos de comunicación y del sistema de documentación. La
directora del proyecto empleará la mayor parte de su tiempo en comunicarse con los
miembros del equipo y con los otros interesados.

La comunicación se puede llevar a cabo de varias maneras diferentes: por vía interna y
externa, de una manera formal e informal, vertical y horizontal, oficial e informal,
escrita y oral, verbal y no verbal.

Este plan de gestión de las comunicaciones establece la referencia sobre la cual se

basarán las comunicaciones de este proyecto. Éste servirá de guía durante todo el
tiempo de vida del proyecto y se actualizará para adaptarse a los cambios y a las
necesidades de comunicación.

Para satisfacer las necesidades de comunicación entre los interesados, la gestión de las
comunicaciones deberá centrarse en los siguientes objetivos:

- Mantener un buen nivel de comprensión sobre el trabajo entre los miembros del
equipo
- Transmitir la información adecuada, en el momento adecuado, de forma exacta y
objetiva.
- Resolver toda dificultad a nivel de la comunicación, para evitar que el proyecto se vea
influenciado por problemas o malentendidos.

Tras determinar el enfoque seguido para la gestión de las comunicaciones, se

determinarán las necesidades de comunicación e información entre las personas
interesadas. A partir de aquí, se realizará una matriz de comunicaciones detallando los
requisitos de comunicación del proyecto. Se elaborará igualmente una guía para el
desarrollo de las reuniones

5.2Enfoque de la Gestión de las Comunicaciones

El enfoque de la gestión de las comunicaciones es dar al proyecto una estrategia para
asegurar la efectividad de las comunicaciones entre los interesados del proyecto.
Todos los interesados no tienen el mismo nivel de participación en el proyecto ni el
mismo nivel de poder, por lo que cada interesado tendrá sus propios requisitos
respecto a la comunicación. El principal objetivo de la directora del proyecto consiste
en hacer que todos los interesados participen de manera activa en las etapas del
proyecto que les corresponden. La directora del proyecto se basará en la herramienta
de la Matriz de Comunicaciones permitiendo determinar la importancia de la
información y a quién se debe transmitir, además de quién lo debe hacer y en qué
momento.

La directora del proyecto es responsable de la gestión de todos los cambios propuestos

y aprobados del plan de comunicaciones. En cuanto a los cambios ya aprobados, la
directora del proyecto se encargará de actualizar el presente plan y toda la
documentación relacionada.

5.3Restricción de la Gestión de las Comunicaciones

La gestión de las comunicaciones no puede incrementar el presupuesto, los plazos y
los recursos asignados del proyecto. La directora del proyecto es responsable de
respetar y hacer respetar el plan detallado en la Matriz de Comunicaciones con el fin
de asegurar que el proyecto no se desvíe en cuanto al cronograma o al presupuesto. La
directora del proyecto es también responsable de establecer en qué ámbitos y qué
formatos estandarizados y qué plantillas deberán aplicarse en cada una de las
comunicaciones formales del proyecto. Esto será detallado en el apartado de
Estándares de Comunicación. El supervisor tiene la autoridad para transmitir o
autorizar la transmisión de la información confidencial. La directora del proyecto se
asegurará que las respectivas aprobaciones han sido solicitadas para transmitir
cualquier información confidencial del proyecto.

5.4Requisitos de comunicación de las partes interesadas

La directora de proyecto establecerá los estándares de comunicación (métodos y
frecuencia). Las comunicaciones se efectuarán dentro de esos estándares establecidos,
teniendo en cuenta los requisitos de comunicación personales. Los canales de
comunicación deberán ser identificados de antemano y se verificará que todos los
interesados tienen acceso a estos de manera que la comunicación se efectúe por las
vías establecidas. Para comunicar correctamente es preferible disponer de pocos
medios de comunicación de tal manera que la información llegue a aquellas personas
identificadas, sin omitir a nadie.

Se presenta a continuación los requisitos individuales acordados a ciertos interesados

y las estrategias de comunicación que se van a seguir con cada uno de ellos.
 Participación
Datos del Requisito de Alto Estrategia de
Códig Clasificación Interés Posición Poder Influencia Impacto en el
Interesado Nivel Aproximación
o Proyecto

Responder
adecuadamente a la Capacidad de Gestionar e
Muy
JA Janice Arauzo Interno demanda proveniente de abastecer la demanda A favor Muy Alto Alto Líder involucrar
Alto
los clientes en el centro del centro financiero. atentamente.
financiero de Lima.

Seguimiento de los
Elaborar un producto de
procesos necesarios
calidad y que cumpla con
para la elaboración Mantenerlos
todos los requisitos
Área de del producto capacitados y bajo
Interno exigidos por la Ley y los A favor Medio Baja Medio Partidario
Operaciones siguiendo los revisiones
requerimientos para la
AO estándares indicados periódicas.
manipulación de
en el manual de
alimentos.
producción.

Asegurarse de la
disponibilidad de
insumos para la Buena elección de
Realizar revisiones
AL Área de producción y garantizar la insumos, controles de
Interno A favor Bajo Bajo Medio Partidario periódicas del
Logística. entrega de un producto calidad y trazabilidad
KARDEX.
en buenas condiciones y de los pedidos.
en un breve periodo de
tiempo. .

Área de TI Interno Asegurarse del Implementar el e- A favor Bajo Medio Medio Partidario Mantenerlos
mantenimiento y commerce mediante informados de
funcionabilidad de la una web. nuestras
web. promociones a
través de
reuniones e
AT inspecciones
periódicas.

Mantener el local en
Rafael Mantener buenas
Generar ingresos buenas condiciones y
Arauzo, Externo A favor Bajo Bajo Bajo Partidario relaciones con el
alquilando su local. pagar sus respectivos
Arrendador. arrendador.
RAA impuestos.

Dirección
Cumplir con las Gestionar
General de
DI normativas de Ley Autorizar el registro atentamente todos
Salud Muy
Externo respecto a la sanitario de alimentos Neutro Muy Alto Alto Partidario los trámites
Ambienta e Alto
manipulación de de consumo humano. necesarios con
Inocuidad
alimentos. ellos.
Alimentaria

Gestionar
atentamente todos
MS los trámites
Municipalidad Cumplir con las Autorizar la Licencia Muy necesarios.
Externo Neutro Muy Alto Alto Partidario
de San Isidro normativas de Ley. de Construcción. Alto

Jhan Pierre Incrementar el valor de Brindar el capital

Muy Gestionar
Zavaleta Externo sus acciones y generar necesario para iniciar A favor Muy Alto Alto Partidario
JZ Alto atentamente.
Inversionista utilidades. operaciones.

Externo Accesibilidad inmediata a Persona interesada A favor Alto Muy Alto Alto Partidario Encuestas de
Clientes un producto saludable. en una alimentación satisfacción
CL
 saludable. regularmente.

Conocer realmente el Aplicar un plan de

Posicionamiento y
Disfruta Externo insight del En contra Bajo Muy Bajo Bajo Reticente publicidad y
DF competitividad.
consumidor marketing.
5.5 Roles
5.5.1 Supervisor del proyecto
El supervisor del proyecto es el principal responsable del proyecto como lo indica
el Acta de Constitución del Proyecto. En general la comunicación con el supervisor
deberá presentarse en formato de informe.

5.5.2 Directora del proyecto

La directora del proyecto es responsable de la totalidad del proyecto. Ésta orienta
el proyecto, gestiona los recursos, monitorea a los distintos miembros del equipo
y reporta y efectúa las acciones correctivas en base a lo establecido en el
proyecto. Es la principal responsable de las comunicaciones entre los interesados
del proyecto, encargándose de transmitir la información de acuerdo con el
presente plan.

6.5.3 Equipo de dirección del proyecto

El equipo de dirección del proyecto se compone de todas aquellas personas que
desempeñan un rol dentro del desarrollo del proyecto. Éste deberá conocer
detalladamente el proyecto en su totalidad para su buena realización. Este equipo
sostiene y completa el proyecto, por lo tanto, necesita recibir una comunicación
detallada y mantener la interacción con la directora del proyecto y los otros
interesados, además de reuniones periódicas para analizar el avance del proyecto.
La comunicación con cada interesado del proyecto puede variar en cada fase. Es el
trabajo de la directora del proyecto de ajustar la comunicación con cada uno de
los interesados según la fase que se esté desarrollando.

5.6Métodos y tecnologías de comunicación

El equipo de proyecto determinará los métodos y tecnologías de comunicación
basados en diversos factores, entre los que se incluyen: requisitos de
comunicación de los interesados, tecnología disponible (tanto interna como
externa) y las políticas y estándares de organización.

La herramienta principal será la mensajería Outlook, el cual se podrán compartir

documentos e informes, organizar reuniones y asignar tareas. Para una
comunicación rápida e informal se utilizará el teléfono.
 5.7Matriz de comunicaciones

Datos de contacto Catalizador

Nombres de Pode Contacto Teléfono
Grupo Rol Sigla
interesados r Correo Teléfono Edad Dirección emergenci emergenci
a a
Integrantes Janice Arauzo Gerente del 98916392 Calle Las Ethel
JA 1 janice_ale@hotmail.com 22 955647077 Familia
del proyecto Chávez proyecto 0 letras 395 Chávez
Diego Jr. San
Gestor/ Líder 95736693 Lily Santa
Figueroa DF 3 die_09_m@hotmail.com 23 Martin 950018602 Dinero
de TI 9 Cruz
Santa Cruz Porres 727
Christian Av. Javier
Gestor/ Líder 99991727 Aprendizaj
Barrantes CB 3 chris20bs@gmail.com 24 Prado Este - -
de Finanzas 0 e
Segura 499
Av. Paseo
Jorge
Gestor/ Líder 98999438 de la Tania
Bedriñana JB 3 jorge.b@gmail.com 21 987654123 Dinero
de Marketing 6 república Sánchez
Guzmán
355
Paul Gestor/ Líder Av.
Paul.sotomayor1204@gmail.c 99211083 Aprendizaj
Sotomayor de Comercial y PS 1 22 Caminos del - -
om 3 e
Arias Distribución Inca 2362
Henry Gestor/ Líder HV 1 bryan.vcandelario@gmail.com 97099484 27 Av. - - Presión
Valencia de Logística y 7 Prolongació
Candelario Adquisiciones n Iquitos
 2650
Jr. Eduardo
Mariana 98248608
Nutricionista YM 3 m.herrera@emedicas.com 22 Ordoñez - - Dinero
Herrera 1
468
Consultores
Av.
98684970
Fabiola López Nutricionista AG 3 Fabiola.lopez@prisso.com 22 Arequipa - - Familia
4
1992
Rafael
99817808 Calle las Rentabilida
Antonio Arrendador RA 2 rafael_arauzo@hotmail.com   - -
5 letras 395 d
Cárdenas
Inversionistas Jairon
Jhan Pierre 99067043 Diego de Rentabilida
Inversionista JPZ 2 jhanpierre.zv@gmail.com   - -
Zavaleta 2 Almagro d
613
Av. Los
95546732 Rentabilida
Michelle Ruiz Rappi MR 3 m.ruiz@rappi.pe - Quechuas - -
2 d
1120
Socios
Calle
Lucila 94910631 Rentabilida
Glovo LC 3 lucilacd.glovo@glovo.pe - coronel - -
Condado 4 d
Inclán 520
Calle Las
DIGES
Juan Lira DIGESA 2 Juan.lira@digesa.pe 631-4430 - Amapolas - - Factibilidad
Organizacion A
350
es
MUNICIPALIDA Av. Joaquín
Luis García MSB 2 Luis_garcia@msb.gob.pe 631-5688 - - - Factibilidad
D SAN BORJA Madrid 200
 5.8Estándares de comunicación
En este proyecto, se utilizarán los formatos estándar para todas las comunicaciones
formales. Estas comunicaciones se establecen de acuerdo con la matriz de comunicaciones
en la cual se detalla su contenido.

5.8.1 Comunicación en reuniones

Los estándares de comunicación que se aplicarán para preparar y recapitular las
reuniones serán con las reglas estándar.

5.8.2 Comunicación por correo electrónico

El correo electrónico es la principal herramienta de comunicación entre los
interesados. Si la comunicación es telefónica, lo decidido será confirmado por medio
del correo electrónico.

5.9Aprobaciones
La firma de la directora del proyecto indica el conocimiento del propósito y del
contenido del presente documento, Plan de Gestión de los Recursos Humanos.

Janice Arauzo, directora del proyecto, a la fecha.

6. Plan de Gestión del Cronograma

6.1Introducción
El proceso de planificación de la gestión del cronograma consiste en identificar y
establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

El cronograma de un proyecto es utilizado para analizar las secuencias de las actividades

que se necesitan para desarrollar totalmente el Proyecto, Además de analizar la duración y
asignación de recursos de cada actividad

La importancia de este plan consiste en el hecho que éste proporciona una imagen de
cómo se debe desarrollar el proyecto y sus estados en un momento dado al equipo de
dirección, al cliente y al resto de los interesados.

En cuanto al desarrollo del presente plan, se expondrá en primer lugar el enfoque de la

gestión del cronograma, los roles y las responsabilidades. Tras ello se presentará el
cronograma completo del proyecto junto con la correspondiente asignación de recursos.
Así como el calendario de cambios, los límites permisibles y las respuestas a aplicar a fin de
corregir las posibles desviaciones detectadas. Por último, se detallará la forma en la que
pueden afectar los diversos cambios en el alcance y como reflejar estos efectos.

6.2Enfoque de la Gestión del Cronograma

6.2.1 Hitos del cronograma
Los hitos del programa son un tipo de tarea con duración nula que simboliza un logro
importante del proyecto. De este modo se les asigna una fecha estimada y colaboran
en el control y monitoreo del Desarrollo del proyecto. Para el caso del presente
proyecto, los principales hitos del cronograma son:

• Aceptación del proyecto.

• Obtención del permiso de defensa civil y funcionamiento de la municipalidad.

• Obtención del certificado de salubridad.

• Finalización de la declaración del alcance y de la definición de las actividades que se

enuncian en la EDP.

• Diseño y Desarrollo de la presentación final del producto y página web.

• Firma del contrato con Rappi y proveedores.

• Recepción conforme de todos los activos e insumos.

• Lanzamiento de la ejecución y producción del producto del proyecto.

6.2.2 Responsabilidades de Gestión del Cronograma

La gestión del cronograma es un proceso decisivo para el proyecto, en el que será
necesaria la toma de decisiones críticas por las personas y los departamentos
correspondientes en función del grado de impacto y repercusión de cada una de estas
decisiones.

6.2.2.1 El supervisor del proyecto

El señor Figari , como supervisor del proyecto, será el máximo responsable de la
toma de decisiones finales, siempre y cuando estas no necesiten de una
convocatoria con el Comité.

Él se encargará de establecer los requisitos en cuanto a fechas de finalización del

Proyecto, las cuales se intentarán respetar en el desarrollo del cronograma.

De igual forma, su responsabilidad será aprobar el cronograma final presentado

por el equipo de dirección, el cual será la línea base del cronograma, así como su
participación en los procesos de monitoreo y control del cronograma.

6.2.2.2 Directora del Proyecto

La responsabilidad más importante de la señorita Janice Arauzo como directora del
proyecto, es el cumplimiento de los plazos y costes definidos con el supervisor y el
cliente, los cuales deben ser aceptados por el Comité. Además, ella tiene que
controlar que el proyecto se encuentre y sea ejecutado dentro de los límites
establecidos. Monitoreará igualmente el grado de cumplimiento en cuanto a
plazos y presupuestos de cada una de las acciones que se vayan ejecutando.

La directora del proyecto será responsable de establecer la secuencia, estimación

de duraciones, los recursos necesarios y creación del cronograma. Además, deberá
convocar reuniones periódicas para revisar el desarrollo del cronograma, para
 evaluar las desviaciones y establecer las respuestas y estrategias para el desarrollo
del Proyecto. Sin embargo, los cambios y las decisiones importantes que se lleven
a cabo serán presentados al supervisor del proyecto.

6.2.2.3 Equipo directivo del Proyecto

El equipo directivo del proyecto será responsable de proporcionar apoyo a la
directora del proyecto en todo momento. Además, éste es responsable de
colaborar y participar activamente en las definiciones de actividades, secuencias,
asignaciones de recursos y estimaciones de duración. De la misma manera, el
equipo es responsable de revisar y validar el cronograma propuesto, así como de
ejecutar las actividades asignadas una vez este haya sido aprobado. De igual forma
serán responsables de colaborar en los procesos de monitoreo y control.

6.2.2.4 Otros departamentos

La adecuada gestión del cronograma y el cumplimiento del cronograma
establecido en la línea base no ha de ser únicamente el objetivo de la dirección del
proyecto, sino de todos los departamentos y participantes que tomen parte en
alguna de las fases del proyecto.

6.3 Cronograma del proyecto

6.3.1 Definición y secuenciación de las actividades
Para definir las actividades del proyecto, se parte de las tareas que aparecen en el
EDT, esto permite establecer relaciones entre las distintas tareas, identificando a las
predecesoras, y asignando una duración a las mismas, respetando los datos y plazos
que se disponen en la ejecución de los entregables en el Proyecto

6.3.1.1 Desarrollo del Proyecto

Producción

Esta Fase es escencial en la ejecución del Proyecto, ya que es la propia elaboración

del producto. Además, incluye diversas etapas compuestas por varias actividades,
las cuales pueden modificarse o añadirse a la siguiente lista:

1. Control de calidad
a. Llegada de la MP al almacén
b. Clasificación de la MP
c.Verficiación de la MP
d. Separación de defectuosos

2. Esterilización de la MP e insumos
a. Separación de impurezas
b. Lavado en agua
c. Lavado en lejía
d. Secado de insumos

3. Remoción de cascara de la MP
 a. Selección de la MP a utilizar
b. Sacar la cascara de la MP
c. Verificación de la MP
d. Separación de mermas

4. Cortado de la MP
a. Selección de la MP a utilizar
b. Cortado de la MP
c. Verificación de la MP
d. Pesado de la MP
e. Separación de la MP sobrante
f. Guardado de la MP Sobrante
g. Separación de mermas

5. Agregar toppings y complementos

a. Selección de toppings
b. Adición de toppings
c. Selección de extras
d. Adición de extras

6. Envasado del product final

a. Selección del envase
b. Esterilización del envase
c. Secado del envase
d. MP seleccionada es echada en el envase
e. Sellado y revision del product final

7. Etiquetado
a. Selección y colocación de etiqueta
b. Revisión del product final

8. Empaquetado
a. Empacado y revision de la bolsa
b. Enviar al área de delivery

6.4Asignación de recursos
Los recursos principales de los que se dispone en este proyecto es el recurso humano,
concentrado en el equipo de dirección del proyecto. Adicionalmente, en la fase de
ejecución, aparecerán los recursos asociados a materia prima, maquinaria y colaboradores
para el área de delivery.
6.4.1 Cómputo de la disponibilidad de recursos
Con el fin de facilitar la futura asignación de los recursos, se establecerán los recursos
disponibles en cada una de las fases y la cantidad de trabajo que pueden
desempeñar.

6.4.1.1 Desarrollo del Proyecto

Producción

En esta fase, los recursos que son vitales para el Desarrollo exitoso del Proyecto
son básicamente: colaboradores dentro del área de producción, el supervisor /
jefe del área , además de la materia prima, incluyendo diversidad de frutas, trigo,
yogurt, leche , granola y entre otros insumos. Sin olvidar también, las herramientas
básicas para poder realizar las actividades mencionadas anteriormente.
 6.5Diagrama de Gantt
6.5.1 Diagrama de Gantt General

dom 01/09/2019

dom 08/09/2019

dom 15/09/2019

dom 22/09/2019

dom 29/09/2019
mar 03/09/2019

mar 10/09/2019

mar 17/09/2019

mar 24/09/2019

mar 01/10/2019
mié 04/09/2019

mié 11/09/2019

mié 18/09/2019

mié 25/09/2019
sáb 07/09/2019

sáb 14/09/2019

sáb 21/09/2019

sáb 28/09/2019
lun 02/09/2019

lun 09/09/2019

lun 16/09/2019

lun 23/09/2019

lun 30/09/2019
jue 05/09/2019

jue 12/09/2019

jue 19/09/2019

jue 26/09/2019
vie 20/09/2019

vie 27/09/2019
vie 06/09/2019

vie 13/09/2019
DURA FECH
CIÓN A FECH
ACTIVIDADES SUB ACTIVIDADES
EN INICI A FIN
DÍAS O

OPERA
CIÓN Actividad 1.1 16/09/ 23/09/
Logistica   8 2019 2019                                                              
1.1.1. Búsqueda de 16/09/ 19/09/
  3                                                            
  proveedores: 2019 2019  
1.1.2. Análisis comparativo y 19/09/ 21/09/
  2                                                            
  Selección: 2019 2019  
21/09/ 23/09/
    1.1.3. Solicitudes de compra: 2 2019 2019                                                              
1.1.4. Recepción de 23/09/ 23/09/
  1                                                            
  material: 2019 2019  

  Actividad 1.2 24/09/ 25/09/

Producción   2 2019 2019                                                              
24/09/ 24/09/
    1.2.1 Control de Calidad: 1 2019 2019                                                              
Otras ( Especificado en otro
 
  Gantt por minutos) 1                                                                  
COME
RCIAL Actividad 2.1 1/09/2 8/09/2
Ubicación   8 019 019                                                              
1/09/2 6/09/2
  2.1.1. Búsqueda de locación: 5                                                            
019 019  
6/09/2 8/09/2
  2.1.2. Análisis comparativo: 2 019 019                                                              
  2.1.3. Alquiler de locación: 1 8/09/2 8/09/2                                                              
019 019
 Actividad 2.2 1/09/2 15/09/
Ventas   15 019 2019                                                              
2.2.1. Análisis y 1/09/2 4/09/2
  proyecciones de ventas: 3 019 019                                                              
4/09/2 11/09/
  2.2.2. Alianzas Estratégicas: 7                                                            
019 2019  
2.2.3. Administración de 11/09/ 15/09/
  Lanzamientos: 5 2019 2019                                                              

Actividad 2.3 1/09/2 12/09/

Marketing   12 019 2019                                                              
1/09/2 5/09/2
  2.3.1. Diseño: 4 019 019                                                              
2.3.2. Investigación de 5/09/2 9/09/2
  mercados: 4 019 019                                                              
2.3.3. Planeamiento 9/09/2 11/09/
  estratégico: 2 019 2019                                                              
11/09/ 12/09/
  2.3.4. Digital: 2                                                            
2019 2019  

Actividad 3.1 13/09/ 26/09/

TI   14 2019 2019                                                              
13/09/ 16/09/
  3.1.1 Planificación: 4 2019 2019                                                              
13/09/ 26/09/
  3.1.2.Página web: 14 2019 2019                                                              

Actividad 3.2 2/09/2 3/09/2

SOPOR
TE Asesoría   2 019 019                                                              
3.2.1. Reuniones con 2/09/2 3/09/2
  nutricionista 2 019 019                                                              

Actividad 3.3 1/09/2 2/09/2

RR.HH   2 019 019                                                              
1/09/2 1/09/2
  3.3.1 Análisis de salarios: 1 019 019                                                              
2/09/2 2/09/2
  3.3.2. Personal 1 019 019                                                              
 6.5.2 Diagrama de Gantt Específico

1.2. PRODUCCIÓN Tiempo (min)

1.2.1. Control de Calidad:  

Especificado en otro Gantt por días                                                        

1.2.1.1   Llegada de la MP al almacén Especificado

en otro
Gantt por
días  
1.2.1.2   Clasificación de la MP 10
 
1.2.1.3   Verificación de la MP 15
 

1.2.1.4   Separación de defectuosos 5

                                                             

1.2.2. Esterilizado de MP e insumos:  

        20                                                

1.2.2.1   Separación de impurezas 5

 

1.2.2.2   Lavado en Agua 5

 

1.2.2.3   Lavado en Lejia 5

 

1.2.2.4   Secado de los insumos 5

                                                             

1.2.3. Remoción de cáscara de MP:  

              20                                        

1.2.3.1   Selección de la MP a utilizar 5

 

1.2.3.2   Sacar cascara de la MP 10

 

1.2.3.3   Verificación de la fruta 3

 

1.2.3.4   Separación de mermas. 2

                                                             

1.2.4. Cortado de MP:  

                        28                          

1.2.4.1   Selección de la MP a utilizar 5

 
 1.2.4.2   Cortado de la MP 10
 

1.2.4.3   Verificación de la fruta 3

 

1.2.4.4   Pesado de la fruta 3

 

1.2.4.5   Separación de fruta restante 3

 

1.2.4.6   Guardado de fruta restante 2

 

1.2.4.7   Separación de mermas. 2

                                                             

Agregar toppings y
1.2.5.  
complementos.
                                      5                  

1.2.5.1   Selección de toppings 1

 

1.2.5.2   Adicion de toppings 2

 

1.2.5.3   Selección de extras 1

 

1.2.5.4   Adicion de extras 1

                                                       

1.2.6. Envasado de Producto Final:  

                                              9        

1.2.6.1.   Selección de envase 1

 

1.2.6.2   Esterilizacion de envase 5

 

1.2.6.3   Secado del envase 1

 
MP seleccionada echada en el
1.2.6.4   1
envase  
Sellado y revisión de producto
1.2.6.5   1
final    

1.2.7. Etiquetado:  
                                                        2  
Selección y colocación de
1.2.7.1.   1
etiqueta  

1.2.7.2.   Revisión de producto final 1

                                                           
1.2.8. Empaquetado:  
2

1.2.8.1   Empacado y revisión en bolsa 1

 

1.2.8.2   Enviado al área de delivery 1

                                                             
 6.5.3 Diagrama de Gantt de asignación de Recursos humanos

1.2 PRODUCCI
Involucrados e interesados (unidades)
. ÓN
Contro
1.2 l de
  colaboradores (2) -jefe logística (1)                                          
.1. Calidad
:
Llega colabo
da de radore
1.2
la MP s (2)
.1.    
al -jefe
1
almac logísti
én ca (1)
colabo
Clasifi radore
1.2
cació s (2)
.1.    
n de -jefe
2
la MP logísti
ca (1)
colabo
Verifi radore
1.2
cació s (2)
.1.    
n de -jefe
3
la MP logísti
ca (1)
Separ colabo
ación radore
1.2
de s (2)
.1.                                                  
defec -jefe
4
tuoso logísti
s ca (1)

Esterili
1.2 zado colaboradores (2) - Comercial y
de MP                                            
.2. distribución (1)
e
insumo
s:
 colabo
radore
Separ
s (2) -
1.2 ación
Comer
.2.   de  
cial y
1 impur
distrib
ezas
ución
(1)

colabo
radore
s (2) -
1.2 Lavad
Comer
.2.   o en  
cial y
2 Agua
distrib
ución
(1)

colabo
radore
s (2) -
1.2 Lavad
Comer
.2.   o en  
cial y
3 Lejia
distrib
ución
(1)

colabo
radore
Secad
s (2) -
1.2 o de
Comer
.2.   los                                                
cial y
4 insum
distrib
os
ución
(1)

Remoci
1.2 ón de colaboradores (2) - jefe Comercial
                                         
.3. cáscara y distribución (1)
de MP:
 colabo
radore
Selecc
s (2) -
ión de
1.2 jefe
la MP
.3.   Comer  
a
1 cial y
utiliza
distrib
r
ución
(1)

colabo
radore
s (2) -
Sacar
1.2 jefe
cascar
.3.   Comer  
a de
2 cial y
la MP
distrib
ución
(1)

colabo
radore
Verifi s (2) -
1.2 cació jefe
.3.   n de Comer  
3 la cial y
fruta distrib
ución
(1)

colabo
radore
Separ s (2) -
1.2 ación jefe
.3.   de                       Comer                          
4 merm cial y
as. distrib
ución
(1)

Cortad
1.2
o de                           colaboradores (2) - jefe Comercial y distribución (1)            
.4.
MP:
colabo
1.2 Corta
radore
.4.   do de  
s (2) -
2 la MP
jefe
 Comer
cial y
distrib
ución
(1)

colabo
radore
s (2) -
Pesad
1.2 jefe
o de
.4.   Comer  
la
4 cial y
fruta
distrib
ución
(1)

colabo
radore
Guard
s (2) -
ado
1.2 jefe
de
.4.   Comer  
fruta
6 cial y
resta
distrib
nte
ución
(1)

colabo
radore
s (2) -
1.2 Separ jefe
.4.   ación                               Comer                  
7 de cial y
merm distrib
as. ución
(1)

Agrega
r
toppin
1.2 colaboradores (1) - jefe Comercial
gs y                                            
.5. y distribución (1)
comple
mento
s.
Selecc colabo
ión y radore
1.2
adició s (1) -
.5.    
n de jefe
1
toppi Comer
ngs cial y
 distrib
ución
(1)

colabo
radore
Selecc s (1) -
1.2 ión y jefe
.5.   adicio Comer  
3 n de cial y
extras distrib
ución
(1)

Envasa
do de
1.2 colaboradores (1) - jefe Comercial y
Produc                                          
.6. distribución (1)
to
Final:
colabo
radore
s (1) -
Selecc
1.2 jefe
ión de
.6.   Comer  
envas
1. cial y
e
distrib
ución
(1)
colabo
radore
Esteril s (1) -
1.2 izacio jefe
.6.   n de Comer  
2 envas cial y
e distrib
ución
(1)
MP colabo
selecc radore
ionad s (1) -
1.2 a jefe
.6.   echad Comer  
4 a en cial y
el distrib
envas ución
e (1)
 colabo
Sellad radore
oy s (1) -
1.2 revisi jefe
.6.   ón de Comer    
5 produ cial y
cto distrib
final ución
(1)

colabo
radore
s (1) -
jefe
1.2 Etiquet
                                              Comer  
.7. ado:
cial y
distrib
ución
(1)

colabo
Selecc radore
ión y s (1) -
1.2 coloc jefe
.7.   ación Comer  
1. de cial y
etiqu distrib
eta ución
(1)

colabo
radore
s (1) -
Empaq jefe
1.2
uetado   Comer  
.8.
: cial y
distrib
ución
(1)
 colabo
radore
Empa
s (1) -
cado
1.2 jefe
y
.8.   Comer  
revisi
1 cial y
ón en
distrib
bolsa
ución
(1)

colabo
radore
Envia
s (1) -
do al
1.2 jefe
área
.8.                                                   Comer
de
2 cial y
delive
distrib
ry
ución
(1)
 6.5.4 Diagrama de Gantt de asignación de insumos y herramientas

1.2. PRODUCCIÓN Maquinas y Herramientas (unid.)

1.2.1 Control de Mesa plástica 75 x 75 (1) - Bolsas

                                           
. Calidad: plasticas biodragradables (5)

Mes
a
Llegada
plás
1.2.1 de la MP
  tica  
.1 al
75 x
almacén
75
(1)
Mes
a
Clasifica plás
1.2.1
  ción de tica  
.2
la MP 75 x
75
(1)
Mes
a
Verificac
1.2.1 plás
  ión de la  
.3 tica
MP
75 x
75 (1

Mesa
plástica 75
Separaci
x 75 (1) -
1.2.1 ón de
        Bolsas                                          
.4 defectuo
plasticas
sos
biodragrad
ables (5
 Mesa plástica 75 x 75 (1) -
Adaptador de caño (2) + Galón
1.2.2 Esterilizad           lejía (1) - Guantes esterilizados (2)                                  
. o de MP e - Bandeja de plastico 20lt. (1) -
insumos: Secador (1)

Mes
a
Separaci
plás
1.2.2 ón de
  tica  
.1 impurez
75 x
as
75
(1)
Adapta
1.2.2 Lavado dor de
   
.2 en Agua caño
(2)

Galón
lejía (1)
-
Guantes
esteriliz
1.2.2 Lavado
  ados (2)  
.3 en Lejia
-
Bandeja
de
plastico
20lt. (1)

Secado Seca
1.2.2
  de los               dor                                  
.4
insumos (1)

Mesa plástica 75 x 75 (1) -

Pelador de cascara (2) -
Remoción
1.2.3 Bandeja de plastico 20lt. (1) -
de cáscara                                          
. Vaivén Rimax Caneca (1) -
de MP:
Bolsas plasticas
biodragradables (5)

1.2.3   Selecció Mes  

.1 n de la a
MP a plás
utilizar tica
75 x
75
 (1)
Pelad
or de
casca
ra (2)
-
Band
eja
de
Sacar
1.2.3 plasti
  cascara  
.2 co
de la MP
20lt.
(1) -
Vaivé
n
Rima
x
Cane
ca (1)
Verificac
1.2.3
  ión de la -  
.3
fruta

Bolsas
Separaci
1.2.3 plasticas
  ón de                                                
.4 biodragrad
mermas.
ables (5)

Cuchillo Chef Delgado 20 cms Acero (2) - Silla plastica sin brazos
(2) - Vaivén Rimax Caneca (1) - Plato hondo 17 cms con diseño (5)
1.2.4 Cortado - Plato hondo 20 cms (ensalada) (5) - Plato pando 20.2 cm (4) -
                                     
. de MP: Toallas manos (1) - Guantes esterilizados (2) - Mesa plástica 75 x
75 (1) - Balanza (1) - Congelador (1) - Bolsas plasticas
biodragradables (5)
 Cuchillo
Chef
Delgado
20 cms
Acero
(2) - Silla
plastica
sin
brazos
(2) -
Vaivén
Rimax
Caneca
(1) -
Plato
hondo
17 cms
con
diseño
1.2.4 Cortado
  (5) -  
.2 de la MP
Plato
hondo
20 cms
(ensalad
a) (5) -
Plato
pando
20.2 cm
(4) -
Toallas
manos
(1) -
Guantes
esteriliz
ados (2)
- Mesa
plástica
75 x 75
(1)
Pesado Bala
1.2.4
  de la nza  
.4
fruta (1)
Guardad
1.2.4 o de Congel
   
.6 fruta ador (1)
restante
 Bolsas
1.2.4 Separaci plasticas
                                                 
.7 ón de biodragrad
mermas. ables (5)

Guantes esterilizados (1)

- Plato hondo 20 cms
Agregar (ensalada) (5) - Plato
1.2.5 toppings y hondo 17 cms con diseño
                                           
. compleme (5) - Mesa plástica 75 x
ntos. 75 (1) - Toppings
variados (n) -
complementos (n)

Guantes
esteriliz
ados (1)
- Plato
hondo
20 cms
Selecció (ensalad
ny a) (5) -
1.2.5
  adición Plato  
.1
de hondo
toppings 17 cms
con
diseño
(5) -
Mesa
plástica
75 x 75
(1)
 Guantes
esteriliz
ados (1)
- Plato
hondo
20 cms
(ensalad
Selecció
a) (5) -
ny
1.2.5 Plato
  adicion  
.3 hondo
de
17 cms
extras
con
diseño
(5) -
Mesa
plástica
75 x 75
(1)

Guantes esterilizados (1) - Toppings

Envasado diversos (n) - Complementos varios (n)
1.2.6 de - Plato hondo 20 cms (ensalada) (5) -
                                         
. Producto Plato hondo 17 cms con diseño (5) -
Final: Mesa plástica 75 x 75 (1) - Tapa
biodegradable (1)

Selecció
1.2.6
  n de    
.1.
envase
Esteriliza
1.2.6
  cion de    
.2
envase
 Guantes
esterilizad
os (1) -
Toppings
diversos
(n) -
Complem
MP entos
seleccio varios (n) -
1.2.6 nada Plato
   
.4 echada hondo 20
en el cms
envase (ensalada)
(5) - Plato
hondo 17
cms con
diseño (5)
- Mesa
plástica 75
x 75 (1)

Sellado y
revisión Tapa
1.2.6
  de biodegra    
.5
product dable (1)
o final

Sticker
1.2.7 Etiquetad
                                              información  
. o:
productos (1)

Selecció Sticker
ny informa
1.2.7
  colocaci ción  
.1.
ón de product
etiqueta os (1)
 Bolsas
de papel
1.2.8 Empaquet
  (1) -
. ado:
Sellador
(1)

Bolsa
s de
Empaca
papel
1.2.8 do y
  (1) -  
.1 revisión
Sella
en bolsa
dor
(1)
Enviado
1.2.8 al área
                                                   
.2 de
delivery
6.6Control del cronograma
Los procesos de evaluación, seguimiento y control de un proyecto se emplean para
seguir, medir y controlar el desempeño del proyecto respecto al plan establecido. Con
dicho propósito se realiza la medición periódica de los plazos del proyecto.

6.6.1 Medición y seguimiento del cronograma

Todos los proyectos deben establecer un sistema eficaz de medición de la
situación real de los parámetros identificados. Se basa en el hecho de que las
actividades se van ejecutando en el tiempo y en paralelo, se va ejecutando el
presupuesto asociado a las mismas.

6.6.2 Formato y frecuencia de informes

El cronograma del proyecto se revisará cuanto sea necesario, pero de forma
general se establecerá una revisión semanal. Será necesario también que los
respectivos responsables de cada tarea proporcionen información real sobre los
avances, así como porcentajes de ejecución que se han llevado a cabo.

Durante de la ejecución de producción, el jefe del área será el responsable de la

realización de estas revisiones, de determinar los impactos de las desviaciones y
de presentar las solicitudes de cambio del cronograma de acuerdo con el
procedimiento de cambios establecido. La directora del proyecto supervisará,
controlará el avance, la buena ejecución y el buen procedimiento de las revisiones
del cronograma, como su avance.

El informe seminal, resultado de las revisiones, contendrá no solo los resultados

obtenidos sino todo lo relativo a las acciones que se llevaron a cabo para resolver
las distintas desviaciones detectadas. Así que los informes a elaborar deberán
contener al menos la información siguiente:

• Fechas reales de comienzo y de terminación de las tareas.

• Valores de coste estimado y de coste real.

• Tiempo de trabajo

• Plan de acciones correctivas

• Solicitud de cambios para las acciones de corrección.

• Nuevas previsiones a corto y medio plazo.

• Informes de las incidencias, así como de las lecciones aprendidas.

El equipo de dirección tiene que participar en las mencionadas revisiones y

colaborar en la elaboración de los informes cuando la directora del proyecto lo
requiera, además de comunicarle todo. En cuanto al supervisor, éste podrá en
todo momento pedir información de cómo se va ejecutando el proyecto y revisará
los distintos informes elaborados. También será el encargado de revisar y aprobar
cualquier solicitud de cambio presentada por la directora del proyecto.

86
 6.7Cambio de alcance
Todo cambio en el alcance del proyecto que afecte este plan tendrá que ser evaluado
por la dirección del proyecto. Si estos cambios afectan significativamente, la directora
del proyecto puede solicitar un nuevo establecimiento de la línea base del
cronograma, previa aprobación del supervisor.

6.8Aprobaciones
La firma de la directora del proyecto indica el conocimiento del propósito y del
contenido del presentedocumento, Plan de Gestión del Cronograma.

Janice Arauzo, Directora del proyecto, el 15 de Noviembre del 2019.

7. Plan de Gestión de los Costes

7.1Introducción
El Plan de Gestión de Costes tiene como principal propósito definir la gestión de los
costes durante todo el ciclo de vida del proyecto. Éste presenta la planificación de los
costes, así como la definición y la gestión de los procesos de seguimiento, supervisión y
control de cambios mediante acciones correctivas.

En cuanto al contenido del presente plan, se planteará el enfoque de gestión de

costes, además, se proporcionará un proceso de respuesta de contramedida ante la
variación de los costes, el proceso de control para las posibles desviaciones
encontradas y la presentación del presupuesto base del conjunto global del proyecto.

7.2Enfoque de la Gestión de los Costes

El Plan de Gestión de los Costes pretende establecer las principales directrices para
planificar, gestionar, medir y si es necesario aplicar un control de cambios de los
distintos costes del proyecto. Todo ello conlleva a establecer una lista de interesados y
sus responsabilidades, así como a un determinado enfoque de la gestión y de los
recursos establecidos.

7.2.1 Enfoque del proceso de Gestión de los Costes

El enfoque de la gestión de los costes del proyecto incluye todos los procesos y
políticas establecidas con el fin de planificar, estimar, presupuestar, financiar,
gestionar y controlar los costes del proyecto de modo que se efectué el mismo
dentro de las directrices establecidas por la dirección.

El Plan de Gestión de Costes al igual que los otros planes de la dirección del
proyecto, debe ser revisado regularmente en el tiempo y cuando alguna variación
en el mismo deba ser incorporada al plan, después de la validación del supervisor
y del director del proyecto.

7.2.2 Dirección de Gestión de los Costes

La gestión de costes conlleva una serie de decisiones importantes que deben ser
tomadas y validadas por las personas y las áreas implicadas en función del grado
del impacto y de la repercusión de cada una de estas acciones.

87
 7.2.2.1 Supervisor del proyecto
El Sr. Figari, como supervisor del proyecto, será el principal responsable de
la toma de decisiones finales, además de ser el encargado de velar porque el
proyecto se realice en el plazo y los costes definidos.
Tiene la potestad para realizar cambios en el plan de costes, si fuese necesario,
y/o para plantear medidas correctivas. Sus decisiones serán aceptadas por
todos los responsables del proyecto.

7.2.2.2 Director del proyecto

Janice Arauzo, será la directora del proyecto y como tal debe hacer cumplir los
plazos y los costes establecidos. Monitoreará los distintos departamentos
implicados en el proyecto e informará al supervisor del cumplimiento del
presupuesto y los plazos de cada una de las acciones.

Se reunirá regularmente con el supervisor para analizar los costes y decidir las
acciones correctoras necesarias para la realización del proyecto dentro los
parámetros establecidos

7.2.2.3 Otros departamentos

La correcta gestión de los costes y la estricta gestión del presupuesto han de
ser también la responsabilidad de las diferentes áreas y actores que tomen
parte en el proyecto o en alguna de las fases de éste. Así, toda medida o acción
llevada a cabo por cualquier área debe procurar dicho respetar los costes y
plazos establecidos, respetando siempre la calidad de los trabajos y los
requisitos establecidos por la dirección del proyecto.

El Plan de Gestión de Riesgos y el Plan de Gestión de los Recursos Humanos se

deberán tener en cuenta a la hora de contabilizar los costes de cada actividad y
de definir el presupuesto. De igual modo será necesario adaptar los planes
necesarios según los cambios establecidos siguiendo el procedimiento de
gestión integrado de cambios.

7.3Control de los costes del proyecto

Todos los proyectos deben establecer un sistema eficaz de medición de la situación
real de los parámetros identificados. Los procesos de evaluación, seguimiento y control
de un proyecto se emplean para seguir, medir y controlar el avance del proyecto
respecto al plan establecido. Al mismo tiempo se realizará la medición de los costes del
proyecto.

Para la medición se usará un método llamado “Técnica del Valor Ganado”, esta nos
muestra si es que hay una variación con respecto al tiempo y presupuesto planeado.
Para este método realiza comparaciones entre costos y tiempos efectuados contra los
costos y tiempos planificados, usando 3 variables:
 CPTP (Coste Presupuestado del Trabajo Programado): Es el presupuesto por el trabajo
programado.
 CPTR (Coste Presupuestado del Trabajo Realizado): Es el presupuesto por el trabajo
realmente ejecutado.
 CRTR (Coste Real del Trabajo Real): El presupuesto usado realmente.

88
 Para realizar la medición se procede a comparar dichas variables entre sí. Uno de los
indicadores obtenidos seria la Variación de Costes (VC) que sería CPTR-CRTR, otro seria
el índice de Rendimiento de Costes (IRC) = CPTR / CRTR.

Si todo lo efectuado hasta el momento se ha realizado con un presupuesto inferior a la

establecido el IRC seria mayor a 1 y el VC sería positivo, caso contrario, si se ha
utilizado un monto mayor al utilizado el IRC sería menor a 1 y el VC sería negativo.
También existe la posibilidad de que el IRC sea 1 y el VC sea nulo, dándonos a ver que
el presupuesto es tal cual se planteó.

7.4Proceso de respuesta de variación de costes

7.4.1 Línea base de los costes
Esta línea es elaborada en base al presupuesto planeado y sirve como base para
las mediciones, el control de los costes y mediciones de las tareas del proyecto
siendo el supervisor el único que puede validarla.
7.4.2 Proceso de control y planificación de acciones correctoras
El proceso de control y planificación empieza comparando una serie de
parámetros como costes, plazos, objetivos y metas contra las mediciones
realizadas con la línea base.
Si al momento de la comparación se deduce que todo va de acuerdo con lo
planeado, se procede con la ejecución de la otra tarea, caso contrario se procede
con las medidas correctivas siendo estas propuestas y ejecutadas por la directora
del proyecto junto con el encargado del área donde ocurrió dicha irregularidad.

7.5Proceso de control de cambio de costes

Previo a la aplicación correctiva se debe realizar una solicitud de cambio, donde se
detallan las deviaciones detectadas, así como las decisiones y acciones a llevar a cabo
para su corrección. Una vez aceptada la solicitud, se integra la corrección y se prosigue
a actualizar el proyecto de tal manera que se reflejen las acciones correctivas .

7.6Presupuesto del proyecto

La directora del proyecto fue la encargada de la estimación de costes.
AREAS ENCARGADO PRESUPUESTO
COMERCIAL Total: S/. 8,015.50
Líder de Comercial y Director de
UBICACION Y FUNCIONAMIENTO S/. 6,515.50
Proyecto
VENTAS Líder de Comercial S/. 500.00
MARKETING Líder de Comercial S/. 1,000.00
OPERACIONES Total: S/. 13,000.00
LOGISTICA Líder de Logística y Adquisiciones S/. 11,000.00
PRODUCCION Líder de Operaciones y Distribución S/. 2,000.00
SOPORTE Total: S/. 15,290.00
TI Líder de TI S/. 1,000.00
ASESORIA Líder de Operaciones S/. 1,500.00
RRHH Líder de RRHH S/. 12,790.00

89
 En resumen, el presupuesto va estar distribuido de esta manera para cubrir las
necesidades de cada área, dentro del alcance especificado para el proyecto.

AREAS PRESUPUESTO
COMERCIAL S/. 8,015.50
OPERACIONES S/. 13,000.00
SOPORTE S/. 15,290.00
Total S/. 36,305.50

También se manifiestan los gastos estimados:

Equipos Cantidad Precio Unitario Precio Total
Balanza 2 S/. 20.00 S/. 40.00
Congelador 1 S/. 2,500.00 S/. 2,500.00
Laptop 2 S/. 2,000.00 S/. 4,000.00
Bicicleta 3 S/. 500.00 S/. 1,500.00
Total: S/. 8,040.00

Servicios Cantidad Precio Unitario Precio Total

Internet - - S/. 140.00
Luz - - S/. 300.00
Agua - - S/. 120.00
Host - - S/. 170.00
Total: S/. 730.00

Materiales Cantidad Precio Unitario Precio Total

Bolsas Biodegradable 100 S/. 0.50 S/. 50.00
Adaptador de Caño 2 S/. 20.00 S/. 40.00
Galón de Lejía 2 S/. 15.00 S/. 30.00
Guantes (100 unidades) 2 S/. 18.00 S/. 36.00
Bandeja de Plástico (20 lts) 10 S/. 10.00 S/. 100.00
Secador (5 unidades) 1 S/. 10.00 S/. 10.00
Secadores de Platos 2 S/. 45.00 S/. 90.00
Cuchillo Chef 20 cm 10 S/. 15.00 S/. 150.00
Tacho de Basura (Vaivén Rimax Caneca) 7 S/. 124.00 S/. 868.00
Plato hondo 10 S/. 5.00 S/. 50.00
Plato pando 10 S/. 10.00 S/. 100.00
Toallas manos (5 unidades) 2 S/. 10.00 S/. 20.00
Etiquetas (1000 unidades) 1 S/. 300.00 S/. 300.00
Cucharitas de bambú (100 unidades) 3 S/. 35.00 S/. 105.00
Utensilios de Oficina - - S/. 100.00
Total: S/. 2,049.00

90
 Muebles Cantidad Precio Unitario Precio Total
Mesa Plástica S/. 4.00 S/. 45.00 S/. 180.00
Silla Plástica S/. 5.00 S/. 25.00 S/. 125.00
Total: S/. 305.00

Documentos y Permisos Cantidad Precio Unitario Precio Total

Carnet de sanidad 7 S/. 16.50 S/. 115.50
Acta de constitución 1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
Certificado de funcionamiento 1 S/. 450.00 S/. 450.00
Certificado de Defensa Civil 1 S/. 450.00 S/. 450.00
Implementos de seguridad - - S/. 3,000.00
Total: S/. 5,015.50

Salarios Cantidad Precio Unitario Precio Total

Lideres 6 S/. 1,000.00 S/. 6,000.00
Director 1 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00
Supervisor 1 S/. 2,500.00 S/. 2,500.00
Asesor Nutricional 1 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00
Operarios 3 S/. 930.00 S/. 2,790.00
Total: S/. 14,290.00

7.7Aprobaciones
La firma de la directora del proyecto indica el conocimiento del propósito y del
contenido del presente documento, Plan de Gestión de los Costes.

Janice Arauzo, directora del proyecto, el 16 de noviembre del 2019

8. Plan de Gestión de los Riesgos

8.1 Introducción
Durante el proyecto se suelen prever las fases, las tareas a realizar y los entregables
requeridos por lo que al momento de tomar decisiones respecto a estos temas
también se corren riesgos.
El Plan de Gestión de los Riesgos consiste en mapear cada uno de los posibles riesgos
que puedan repercutir de manera negativa sobre el proyecto, luego clasificarlos en
base a prioridades y analizar el grado de impacto sobre el proyecto.
El presente plan es fundamental en la dirección del proyecto, ya que permite
establecer a su vez un plan de acción en respuesta a los posibles riesgos, que se
puedan presentar a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
8.2Enfoque de la Gestión de los Riesgos
Esta gestión se realiza para tener claro los posibles riesgos y su impacto al largo de la
duración del proyecto.

91
El impacto y la probabilidad serán puntuados en una escala de 1 a 4, siendo mayor su
puntuación cuanto mayor gravedad o probabilidad puedan tener.
El equipo de dirección del proyecto es responsable de definir un plan de acción viable
para solucionar, con la mayor eficacia posible, los riesgos identificados en el proyecto.
Además de revisar el plan a lo largo de todo el ciclo del proyecto, se debe incorporar
toda variación después de su análisis.
8.3Análisis cualitativo y priorización de los riesgos
Los posibles riesgos del proyecto no tienen el mismo impacto ni tienen la misma
probabilidad de aparecer, por ende, es necesario saber su orden de importancia para
saber cómo actuar frente a una situación en la cual se presente 2 o más a la vez.
Un riesgo es una característica cualitativa en el proyecto, es decir que la priorización de
un riesgo se analiza de forma subjetiva, ya que no existe un método científico para
ello.
La priorización de estos riesgos determinará la importancia de cada uno de ellos en el
proyecto. Esta clasificación puede variar con las distintas revisiones del presente plan.

8.4Matriz de Riesgos

92
 ¿Cómo impactan?
RIESGOS ¿Consecuencia positiva o negativa? DISPARADOR DINERO TIEMPO CALIDAD RECURSOS
1.1 Personal poco
(+) Productos de buena calidad, especializado
incluyendo sabor, presentación y
1.2 Insumos
cantidad
malogrados, inmaduros
1. Calidad
1.3 Poco cuidado en el
(-) Productos de mala calidad, delivery
incluyendo sabor, presentación y
1.4 Tener un experto
RIESGOS ¿Consecuencia positiva o negativa?
cantidad DISPARADOR IMPACTO PROBABILIDAD
de control de calidad
1.1 Personal poco
3 2
especializado
(+) Productos de buena calidad, 2.1 Escoger las alianzas
(+)incluyendo
Obtener unasabor, negociación yequivocadas
buenapresentación
con nuestras alianzas estratégicas y 1.2 Insumos
cantidad 4 1
2.2 Nomalogrados,
tener un experto
inmaduros
nos permitan incrementar ventas
2.1.Alianzas en negociaciones
Calidad
1.3 Poco cuidado en el
(-) Obtener una mala negociación 2.3 Que las alianzas no 3 2
(-) Productos de mala calidad, delivery
con nuestras alianzas estratégicas y cubran nuestras
noincluyendo sabor,
aumenten las presentación yexpectativas
ventas 1.4 Tener un experto
cantidad 4 3
3.1 Node control de calidad
encontrar
diversos proveedores
(+) Encontrar buenos proveedores para un 2.1producto
Escoger las alianzas
que nos faciliten productos específico
3 1
(+) Obtener una buena negociación equivocadas
confiables, de calidad, a bajo costo y
con nuestras alianzas estratégicas y
con una entrega puntual 3.2 Escacez
2.2 Nodetener
un un experto
3. Proveedores nos permitan incrementar ventas 3 2
producto
en negociaciones
2. Alianzas
(-)(-)
Encontrar
Obtenerproveedores que no
una mala negociación 2.3 Que las alianzas no
3.3. Conseguir
nos faciliten productos confiables,
con nuestras alianzas estratégicas y cubran
productos delnuestras 2 2
de calidad, a bajo costo y con una
no aumenten las ventas expectativas
extranjero
entrega puntual
3.1 No encontrar
4.1 Usar efectivamente
diversos proveedores
(+) Que las promociones tengan un los canales digitales 2 1
(+) Encontrar buenos proveedores para un producto
mayor impacto que los de la
que nos faciliten productos
competencia 4.2 Noespecífico
realizar un buen
confiables, de calidad, a bajo costo y de calendario
análisis
con una entrega puntual 3.2 Escacez de un
3. Promociones
4. Proveedores 4 2
4.3 Noproducto
tener un buen
equipo de Marketing
(-) Que las promociones tengan
(-) Encontrar proveedores que no
mucho menos impacto que los de la 3.3. Conseguir
nos faciliten productos confiables,
competencia
4.4 No realizar un
productos del 4 4
de calidad, a bajo costo y con unaadecuado seguimiento
extranjero
a la competencia
entrega puntual

4.1 Usar
5.1 Tener efectivamente
especialistas
3 2
(+) Que las promociones tengan
(+) Que sea llamativo y de fácil uso
en
un los
diseño canales
web digitales
mayor
para impacto que los de la
el cliente
competencia 5.2 No4.2
tener
No buenos
realizar un buen
5. Página Web servidores 2 1
análisis de calendario
5.3 Tener una
4. Promociones (-) Que no sea llamativo ni de fácil
programación de un buen
4.3 No tener
uso para el cliente interfaz complicada de 3 2
equipo de Marketing
(-) Que las promociones tengan interactuar
mucho menos impacto que los de la
4.4 No realizar un
competencia
adecuado seguimiento 1 1
a la competencia

5.1 Tener especialistas

4 4
en diseño web
(+) Que sea llamativo y de fácil uso
para el cliente
5.2 No tener buenos
3 2
5. Página Web servidores
93
5.3 Tener una
(-) Que no sea llamativo ni de fácil programación de
3 2
uso para el cliente interfaz complicada de
interactuar
94
 Luego de calificar cada posible riesgo, los ubicamos en la siguiente gráfica en la cual
podemos identificar 3 zonas y dependiendo la ubicación de cada riesgo se tomará
una decisión como enfrentar el riesgo.

IMPACTO

4
1.2 3.2 1.4 3.3 / 5.1

3
2.1 1.1 / 1.3 / 2.2 / 4.1 / 4.3 / 5.2 / 5.3

2
3.1 / 4.2 2.3

1
4.4

0
1 2 3 4 PROBABILIDAD

¿Cómo van a enfrentarse?

RIESGOS ¿Consecuencia positiva o negativa? DISPARADOR TRASLADAR MINIMIZAR ASUMIR
1.1 Personal poco
x
(+) Productos de buena calidad, especializado
incluyendo sabor, presentación y
1.2 Insumos
cantidad x
malogrados, inmaduros
1. Calidad
1.3 Poco cuidado en el
x
(-) Productos de mala calidad, delivery
incluyendo sabor, presentación y
1.4 Tener un experto
cantidad x
de control de calidad

2.1 Escoger las alianzas

x
(+) Obtener una buena negociación equivocadas
con nuestras alianzas estratégicas y
2.2 No tener un experto
nos permitan incrementar ventas x
2. Alianzas en negociaciones

(-) Obtener una mala negociación 2.3 Que las alianzas no

con nuestras alianzas estratégicas y cubran nuestras x
no aumenten las ventas expectativas
3.1 No encontrar
diversos proveedores
x
(+) Encontrar buenos proveedores para un producto
que nos faciliten productos específico
confiables, de calidad, a bajo costo y
con una entrega puntual 3.2 Escacez de un
3. Proveedores x
producto

(-) Encontrar proveedores que no

3.3. Conseguir
nos faciliten productos confiables,
productos del x
de calidad, a bajo costo y con una
extranjero
entrega puntual

95
 4.1 Usar efectivamente
x
(+) Que las promociones tengan un los canales digitales
mayor impacto que los de la
competencia 4.2 No realizar un buen
x
análisis de calendario

4. Promociones
4.3 No tener un buen
x
equipo de Marketing
(-) Que las promociones tengan
mucho menos impacto que los de la
4.4 No realizar un
competencia
adecuado seguimiento x
a la competencia

5.1 Tener especialistas

x
en diseño web
(+) Que sea llamativo y de fácil uso
para el cliente
5.2 No tener buenos
x
5. Página Web servidores

5.3 Tener una

(-) Que no sea llamativo ni de fácil programación de
x
uso para el cliente interfaz complicada de
interactuar

8.5Monitoreo y supervisión de los riesgos

Todos los riesgos que se puedan presentar estarán a cargo del líder de cada área
donde ocurra y todos a su vez a cargo de la directora de proyecto quien junto con los
líderes idearan un método de solución.
Los riesgos, luego de ser clasificados, serán atendidos en orden de importancia o de
gravedad. Estos riesgos serán prioritarios ya que su aparición o un control deficiente
de éstos, podría alterar el correcto funcionamiento del proyecto.
Una forma de evitar o asegurar que no ocurran es plantear fechas recurrentes de
revisión de los mismos con los implicados de su seguimiento.
Por otra parte, los riesgos menos importantes serán analizados menos
frecuentemente, según la probabilidad de aparición en una determinada fase del
proyecto. De esta manera, es fundamental identificar con antelación la probabilidad
del momento de aparición de un riesgo, de tal forma que siempre se tenga a
disposición las correspondientes herramientas para facilitar su monitoreo por el
responsable designado.
8.6Respuesta a los riesgos
8.6.1 Mitigar y evitar las amenazas
Los riesgos identificados son, posteriormente, analizados para encontrar una
solución y así evitar un coste adicional como consecuencia. Las estrategias
obtenidas de estos análisis se pueden clasificar de la siguiente manera:

- Transferir el riesgo: transfiriendo el riesgo a un tercero, junto con la

responsabilidad de la respuesta a efectuar (subcontratación, seguro, etc).
- Mitigar el riesgo: actuando para reducir la probabilidad de ocurrencia o de
impacto.
- Aceptar el riesgo: reconociéndolo sin adoptar ninguna medida a menos que se
materialice dicho riesgo.

96
 En los cuadros mostrados, se indicó que tipo de acción se tomara frente a cada
riesgo.
Todo cambio introducido en el plan de gestión de riesgos ya sea para modificar
uno o para ingresar otro deberá llevar consigo una reevaluación de este para
poder tener presente que medida de mitigación realizar.

8.6.2 Mejorar y explotar las oportunidades

De la misma manera que un riesgo pueda tener impactos negativos, también
puede tener impactos positivos convirtiéndose en una oportunidad para el
proyecto. En este caso, Las estrategias obtenidas de estos análisis se pueden
clasificar de la siguiente manera:
- Mejorar la oportunidad: identificando y maximizando las fuerzas impulsoras
claves de estas oportunidades para aumentar la probabilidad de impactos
positivos en el proyecto.
- Compartir la oportunidad: asignando toda o parte de la propiedad de la
oportunidad a un tercero, mejor capacitado para dar la respuesta adecuada en
beneficio del proyecto.
- Aceptar la oportunidad: aprovechándola si se presenta, pero sin buscarla de
manera activa.

9. Plan de Gestión de la Calidad

9.1Introducción
El plan de gestión de la calidad tiene como principal objetivo medir la calidad del
servicio o producto que estamos dispuestos a brindar a nuestros clientes. De esta
manera se establecerá el seguimiento y control

9.2Enfoque de la Gestión de la Calidad

El enfoque de la gestión de la calidad va de la mano con las herramientas descritas en
el PMBOOK. De esta manera se asegura la calidad que brindará nuestro proyecto, en
cada uno de nuestros procesos habrá una gestión de calidad, así como reuniones
mensuales en donde se expondrán los planes para las mejoras.
La responsabilidad de la gestión de la calidad la asumimos todos los trabajadores, pero
es liderada por la directora del proyecto. De este modo se minimizará las desviaciones
respecto a la calidad

9.3Control y Seguimiento de la Calidad del Proyecto

Todo proyecto debe tener procesos de evaluación, seguimiento y control de calidad.
Estos se aplican a lo largo del proyecto. Por esto es por lo que va de la mano con la
dirección y con todos los colaboradores. De esta manera los StakeHolders mirarán con
mejores ojos nuestro proyecto.
También tener en cuenta de que, al ser un producto de alto riesgo en malograrse, se
debe mantener un monitoreo en todas las fases del proyecto, para brindar un
producto de calidad hacia nuestros consumidores.

97
 9.4Proceso de Respuesta a Variación de Calidad
En el caso se encuentre algún desperfecto o alguna materia prima en mal estado se
pasa a verificar el lote de materia prima, de este modo se hace un análisis estadístico y
se saca una muestra aleatoria para ver si se rechaza o no.
Nuestros procesos pasan por una serie de controles de calidad es por eso que ya en el
proceso de armado del producto final será poco probable encontrar productos
defectuosos. En el caso que se encuentren mermas en los procesos anteriores, se pasa
a desechar la merma.

9.5Respuesta a los cambios de calidad

En el caso que se vea un análisis estadístico desfavorable se pasara a hablar con los
proveedores y si incurren en la misma falta, se tomara la decisión de cambiar de
proveedor escatimando los gastos necesarios para tener un producto de calidad.

9.6Aprobaciones
Estas aprobaciones son dadas por la gerencia del proyecto y comunicado a los jefes de
las áreas involucradas en el proceso.

Conclusiones
 Al finalizar la etapa de planificación de la dirección de este proyecto, se puede
iniciar la fase de ejecución.
 Durante esta primera etapa del proyecto, fue fundamental la aplicación de las 10
áreas del conocimiento: Gestión de la integración, gestión del alcance, gestión del
cronograma, gestión del presupuesto, gestión de la calidad, gestión de los
recursos humanos, gestión de la comunicación, gestión de los riesgos, gestión de
las adquisiciones y gestión de los interesados porque sirvieron como guía para el
desarrollo de este.
 Las barreras de información que tuvimos a lo largo del proyecto podrían causar
variación en la inversión y cronograma inicialmente planeado, a pesar de haber
considerado los riesgos pertinentes.
 Esta experiencia nos sirvió para valorar la complejidad de un proyecto y todas las
consideraciones que se debe durante su planificación, además nos sirvió para
aprender a trabajar en equipo, ya que la integración del equipo de dirección del
proyecto es una pieza fundamental para lograr el éxito.

Bibliografía
(PMI), P. M. (2013). PMBOK 5 edición.

Paquet, M. (2016/2017). Desarrollo del plan para la Dirección de Proyecto de

rehabilitación y de renovación de dos edificios adyacentes de 1570m2 para uso
combinado: residencial y administrativo. Valencia.

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