Roles directivos:

el secreto de los mejores

Te explicamos las claves del éxito de los
empresarios españoles más destacados:
de Zara a El Bulli
Tabla de contenidos

1. Introducción
2. Evolución de los roles directivos
3. Los roles directivos según Henry Mintzberg
4. Las 3 habilidades directivas básicas según Katz
5. ¿Qué hacen los buenos directivos?
6. Desenmascarando los mitos sobre los directivos
7. Diferencias y similitudes entre liderazgo y gestión directiva
8. El secreto está en la masa
9. Levantar un imperio alimentario desde la nada: Tomás Pascual
10. De Cero a Zara
11. Ejemplos prácticos: El Bulli
12. Conclusiones

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1. Introducción

Resulta complicado intentar definir las características que distinguen a

un buen directivo. Se puede ser un gerente excelente con un estilo de
dirección determinado, pero también es posible encontrar grandes
directivos con estilos totalmente opuestos.

A  lo  largo  del  contenido  de  este  ebook,  desarrollaremos el  concepto  de los roles  directivos dentro
de  las  organizaciones,  así  como las  teorías más  importantes  a este respecto. Los directivos son,
en  cada  compañía,  quienes  guían  a  los  empleados  hacia  el  éxito  a  través de  la  motivación.  Esta
tarea,  que  no  es  en  absoluto  sencilla,  comprende   responsabilidades  que  crecen  cada  día  y  que
son,  además,  tan numerosas y distintas entre sí que multiplican la dificultad de alcanzar las metas
establecidas.

Pero  ¿qué  es  un  rol?  No  es sino un conjunto de comportamientos percibidos,  reales o esperados,

que  reflejan  una  determinada  posición  en  una  organización.  En  base  a  esta  definición,  puede
afirmarse   que   el  rol  de  un  supervisor,  el  de  un  administrativo,  un  gerente  o  un  alto  directivo  se
considerarían diametralmente opuestos.

Los roles directivos comprenden tareas como:

● Desarrollar e implementar la misión de la organización.
● Velar por el mantenimiento de la visión de la empresa.
● Transmitir las metas y objetivos de la compañía a las personas.

Para  alcanzar  el  éxito,  una  organización  requiere  de  directivos  y  ejecutivos  experimentados  que
aporten  un   gran  conocimiento  en  el  área  de  actividad  de  la   empresa  y  que,   además,  estén
ilusionados con el proyecto y sean capaces de contagiar de su entusiasmo al resto de empleados,
dirigiéndolos hacia la meta común.

Funciones y roles directivos

No  es  lo  mismo  un   rol  que  una  función  y  tampoco  se   deben  entender  de  la  misma  manera  los
roles   directivos  y  las   funciones  de  los  altos  ejecutivos  de  una  compañía.  En  concreto,  estas
últimas:

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 ● Tienen un carácter más amplio que los roles directivos.
● Priorizan lo urgente.
● No pueden, generalmente, ser planificadas.
● Son  necesarias  para  organizar  y  controlar el  trabajo  de  los  empleados,  desde  la gestión  y
distribución de tareas.
● Se orientan a la cohesión de la empresa, a través de la unción de sus distintas partes.
● Persiguen también el fin de la integración de la organización con su entorno.

Y  entonces  ¿en  qué  lugar  quedan  los  roles  directivos?   Su  papel  es  crucial.  De  hecho,  son  los
roles   directivos  los  que  determinan  el  modo  en  que  el  trabajo   expuesto  en  líneas  anteriores  se
desarrollará. Para ello, el directivo debe:

● Contribuir a mejorar el desempeño de la organización.
● Luchar por mejorar de forma individual también, alcanzando un necesario equilibrio interior.
● Utilizar las herramientas de comunicación disponibles, al servicio del conocimiento.
● Transmitir su entusiasmo e implicación por la misión y la visión de la empresa.

Si  los   roles  directivos  se  gestionan  correctamente,  los  objetivos  de  la  empresa  se  alcanzarán
gracias al esfuerzo de todos y la responsabilidad conjunta. En este proceso, la cultura de empresa
y  los  valores  que  promulga juegan un  papel clave a la hora de lograr la implicación e involucración
de  todos  los  miembros  de  la  organización.  El  compromiso  personal  de  cada  uno  culminará  en la
consecución  de  las metas generales. La mano invisible del directivo  es la que guiará hacia el logro
de los objetivos específicos que lo harán posible.

Es   el  directivo  quien  guía  a  los  empleados  de   la  empresa   y  quien  coordina  tareas,  funciones  y
organiza   el  funcionamiento  general  de  la  compañía.  De  hecho,  el  comportamiento  directivo  tiene
un  impacto  de  hasta un  70% en la rotación de personal no deseada, de entre  un 70% y un 80% en
el  clima laboral, y de un 90% en el aprendizaje de trabajo interno de la organización. Pero no existe
la  fórmula  mágica,  no  hay  un  modelo  único  de   éxito  directivo  y   cada  persona  a  este  nivel  de
responsabilidad debe dejarse inspirar sin dejar de aprender.

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2. Evolución de los roles directivos

En el siglo XXI y en la era de la información ¿Cómo deben actuar los

directivos de hoy para adaptarse a un entorno inestable?

De  la  máquina  de  escribir  al  iPad,  del  teléfono fijo  al  móvil  con 3G y  pantalla  táctil,  de  la oficina al
teletrabajo,  de  la gerencia  de  los  años  50  a  los  roles  directivos  del  siglo  XXI...  En  pocas  décadas
se  ha  producido  un  impresionante  avance tecnológico  que  ha  cambiado  la  sociedad,  la  forma  de
entender el trabajo y también las relaciones humanas, dentro y fuera de las empresas.

Las  funciones  de  la  dirección  y  los  roles  directivos  se  han  transformado  casi  por  completo.  Los
modelos  han  evolucionado  y este  hecho  no  hace  sino  poner  de  manifiesto  con  mayor claridad,  si
cabe, las diferencias entre una época y otra:

● Entonces,  la  planificación  era la  base  de  la  estrategia  de  cualquier  alto  directivo.  Desde la
organización  y   el  control  ejercían  todo  el  poder  que  su  rango  jerárquico  les  confería,
amparados  en  la  estabilidad  del  entorno,  en  un  momento donde los cambios se producían
de  forma  lenta  y  discreta.  El  largo  plazo  era  la meta  para  todo  plan  de negocio y de ahí se
derivaban las funciones de estos directivos de la época.
● Hoy  día   la  clave  es  el  seguimiento.  Los  cambios  son  la  constante  y  la  vertiginosidad  con
que  evolucionan  las  circunstancias  de  mercado  no  da opción  a  la  planificación al estilo de
los  años  50.   La  adaptabilidad  es  la  única  vía  de   supervivencia  en  un  entorno   donde  los
consumidores  son   cada  vez  más  sofisticados,  los  usuarios  varían  sus  hábitos   a  una
velocidad  sin   precedentes  y  la  tecnología   es  el  motor  que  fomenta  estos  impulsos.  Se
puede  planificar  a  largo  plazo,  sí,  pero  no  de  la  forma  tradicional,  sino  en  base  a  una
revisión continua que permita no perder alineación y detectar desviaciones sin demora.

La  configuración  del trabajo ha dejado  su impronta en la estructura de las organizaciones, que han

pasado  de  la  rigidez  a  la  flexibilidad,  de  la  centralización  a  la  descentralización  y  de  la  jerarquía
vertical   a  la   horizontalidad,  ganando  en  agilidad  en   pro  de  la   consecución  de   objetivos  y  la
orientación  a  resultados.  El papel de los directivos en esta era gira en torno a la transmisión de los
valores  y  la   visión  de   la  empresa   y  no  tanto  en  ocuparse   de  la  definición  de  una  estrategia
corporativa.

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Empresas en plena evolución: casos reales
Los  pioneros  destacan por su habilidad para detectar tendencias y, en vez de resistirse al cambio,
utilizarlo  en  favor  propio.  Es  el  caso  de  algunas  empresas  que,  de forma destacable, supieron en
su  momento  dar  el  paso  y  avanzar  en  la  dirección   necesaria,  rompiendo  con  la  comodidad  y  la
seguridad de los modelos tradicionales, para apostar por el futuro plasmándolo en su estrategia:

● Nestlé:  Peter  Brabeck,  ex  -  presidente  de  Nestlé,  descubrió   la  importancia  de  la  voz  de
cliente.  Se  dio  cuenta  de que los  consumidores  iban  variando  sus  gustos  y hábitos,  por lo
que  el  modelo  de  negocio  debería  evolucionar  de  forma  paralela  a  ellos.  Adaptarse  a  las
transformaciones  del  mercado  implica  una  adaptación   de  la  estrategia  envuelta  en
continuidad,  y  no  entendida  como  algo  puntual.  Para  lograrlo,  en  la  práctica,  la  empresa
necesitó  variar  la  definición  de  su  modelo  de  negocio,   siendo  sus  aspectos  más
significativos el cambio de objetivos (que han pasado de buscar ser líderes mundiales en el
campo  de  la  alimentación   a  la  meta  actual,  que  abarca  también  la  nutrición),  la
responsabilidad  social  corporativa (que se  plantea  nuevas  metas como  la sostenibilidad) y
la  preocupación  por  una  satisfacción  real de  los clientes, innovando para aportarles valor a
través  de   sus  productos,  que  colman  sus  expectativas  en  cuanto  a  salud  y  bienestar
personal, dos de las tendencias más marcadas en la sociedad actual.
● IBM:  sus  primeros  pasos  se  concentraron  en  la  fabricación de  equipos  informáticos.  Los
ordenadores  personales  fueron  la  siguiente  etapa  pero,   hoy  día,  IBM  se  ha  renovado
completamente.  Su  transformación  interna  ha  dado  lugar   a  un   cambio  radical  en  su
estrategia.  Ya  no  venden  productos,  ahora  ofrecen sus servicios de consultoría, aportando
las soluciones que sus clientes necesitan. Su modelo de negocio ha evolucionado  desde la
raíz.

El  siglo  XXI  está rompiendo esquemas y no puede compararse con el siglo  XX. Todo ha cambiado

y   también  las  empresas  y  sus  clientes.  Una  estrategia  empresarial  de  éxito  debe  empaparse  de
globalidad,  las  áreas  de  negocio  tienen  que  avanzar  en  la  dirección  de los clientes y son  los roles
directivos quienes deben gestionar el cambio y saber adaptarse a las nuevas circunstancias.

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3. Los roles directivos según Henry
Mintzberg

“Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los

gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas,
imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo
trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica
adoptar diferentes roles en situaciones distintas, para aportar cierto
grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones
humanas“, Henry Mintzberg.

El  día  a  día de cualquier directivo le obliga  a representar  distintos  roles. Todos ellos requieren de la

habilidad  necesaria  para  un  correcto  desempeño  que  conduzca  al  resultado  esperado,  pero,  a
diferencia  de  otras  posiciones  dentro  de  la  empresa,  la  mayor  dificultad  reside  en  que  la  mayoría
de esas funciones implican la interacción con otras personas, de un modo u otro.

El  libro  de  Henry  Mintzberg,  "La  naturaleza  del  trabajo  directivo",  permite  conocer  más  a  fondo  la
actividad  directiva. En él clasifica las actividades de los directivos en diez categorías, desgranando
los  roles  que  cada  una  lleva  implícitos  y  describiendo  los  comportamientos  que  a  ellos   se
adhieren.   En  su  clasificación  pueden  diferenciarse   tres   grandes  áreas:  las  relaciones
interpersonales, los roles informativos y la toma de decisiones.

Relaciones interpersonales
En  este  área  se  engloban  todos  los  comportamientos  que  se  estructuran  en  torno  a  las
asociaciones  de  dos o más personas, en términos de largo plazo. La naturaleza del vínculo puede
tener  carácter personal, si se basa en sentimientos o  emociones; o profesional, cuando implica un
interés concreto u alude a un determinado negocio.

Existen  tres  roles  directivos  que  pueden  aglutinarse  en  el  área  de  relaciones  interpersonales  que
propone Mintzberg:

● Cabeza   visible:  destaca  su  faceta  de  representante  de   la  organización  frente  a  otras

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 compañías y también ante la comunidad.
● Líder:  es  el  rol  más  completo  ya  que  se  basa  en  su  cualidad  de  orientar,  influir en otros y
sus comportamientos, motivar, crear equipo y definir clima, cultura y políticas de empresa.
● Enlace:   define  las  funciones  a  través  de  las  que  establece  relaciones  horizontales  con
personas  de  su  mismo  nivel  dentro  de  la  empresa  y  enlaza  a   la  organización  con  el
entorno que la rodea.

Roles informativos
La categoría de los roles informativos de Mintzberg describe los comportamientos de los directivos
en  su  faceta  relacionada  con  la  comunicación. En  este  área  se  engloban  todas  las  acciones que
de  este  intercambio bidireccional  o  multidireccional se  requieren,  en último término,  para  la  toma
de  decisiones.  Su  misión  la  configura  como  una   de  las  áreas  más  importantes   del  trabajo  de
cualquiera que ostente un cargo de este tipo.

● Monitor: identifica al rol directivo  como centro neurálgico de la afluencia  de información. La

continua  búsqueda  y  recepción  de  la   misma  son  el   elemento  necesario  a  partir  del  cual
será  capaz  de  alcanzar  una  completa  comprensión  de  la  realidad  de  la  empresa  y  su
entorno.  Con  ese conocimiento podrá emplearse  a fondo en la detección de amenazas y la
búsqueda de oportunidades.
● Difusor:  este  rol  describe  su  función  de  comunicar  a  la  organización   información
procedente  del  exterior  desde  su  posición  de  experto  en  la materia, que deberá demostrar
a la hora de poner en práctica los nuevos conocimientos adquiridos.

Toma de decisiones
La  elección  es  una  parte  inherente  a  la  realidad  de  cualquier  directivo.  Entre  sus  funciones  se
encuentra  el  decidir  y  escoger  lo  que  es  mejor  para   la  empresa,  seleccionando   entre  todas  las
alternativas  posibles.  El  uso de metodologías cuantitativas  suele ser habitual en este área, cuando
lo  importante   es  resolver  situaciones  de  la  mejor  manera   y,  muchas  veces,  en  un  plazo  que  no
deja  tiempo  para  las  dudas. La  precisión  es  fundamental para ejecutar cualquier de los siguientes
roles:

● Empresario:  esta  faceta  del  directivo  hace  hincapié  en  su  misión  de  búsqueda  de
oportunidades  para  la  organización.  Explorar  opciones  y  detectar   posibles   situaciones
adversas  es  necesario  para  emprender  cualquier cambio. Actuar con el margen de tiempo

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 suficiente  puede  ser  la diferencia entre un  resultado excelente y uno desastroso y, por eso,
hoy  día muchos directivos prefieren apoyarse en  la automatización, evitando subjetividades
y errores, empleando para ello alguno de los softwares que existen en el mercado.
● Gestor  de  anomalías  y   crisis:  describe  el  comportamiento  que  el   directivo  adopta  al
actuar  ante  situaciones  imprevistas. Su capacidad para reaccionar, contemporizar, regular
y  para  afrontar  circunstancias  de  este  tipo  debe  ser impecable. Los focos que las originan
son  muy   variados  y  pueden  provenir  de  la  plantilla,  de  los  clientes,  de  los  recursos,  el
mercado,  etc.  Ante una situación  así  es necesario contar con  datos fiables  y actualizados,
que conduzcan al éxito en la toma de decisiones.
● Asignador  de  recursos:  uno  de  sus  roles  más  obvios,  ya  que   en  él  se  engloban  las
funciones  relativas  a  la  distribución  de los  recursos  humanos  y  materiales en la empresa.
En  relación  a  él  se  encontrarían  la gestión  de incentivos,  la  planificación  de  las  tareas y el
tiempo dedicado a ellas, la gestión de proyectos y las autorizaciones.
● Negociador:  el  rol  directivo  interviene  como  cabeza  visible  en  los   procesos  de
negociación  que  se  trasladan  al  exterior  de  la  organización.  Su  papel  de   portavoz  es
necesario.

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4. Las 3 habilidades directivas
básicas según Katz

El directivo es un alpinista que ha avanzado hacia la cima gracias a sus

propios recursos y mediante las elecciones correctas.

Cada  ejecutivo es diferente, sin embargo, podría  decirse que existe un área común que identifica a

la  mayoría  de   personas  que  ocupan  puestos  de  responsabilidad  de  este  corte  y  son  sus
habilidades.  La  combinación  de  formación,  conocimientos  específicos  en  un  área  determinada  y
aptitudes innatas que se derivan de la personalidad definen las habilidades directivas.

Cualquier  persona  que  se  dedique  al  management  debería  presentar  al  menos  tres,  tal  como
Robert  Katz  (1974)  establece.  Desde  su  profundo  conocimiento  de  la  materia,  Katz  identificó  las
habilidades directivas básicas, agrupándolas en tres categorías:

● Técnicas:  son   aquéllas  desarrolladas  con  objeto   de  originar  competencias  en  una  tarea
concreta.  Hacen  referencia  a  la  capacidad  para  aplicar  el  know  how  a  un  campo
determinado dentro de la empresa, poniendo  en práctica los conocimientos y transmitiendo
la  experiencia.  Su  trascendencia  es  mayor  cuanto  más se desciende en el organigrama, y
cobra una importancia crítica en la interacción con los niveles operativos.
● Humanas:  comprenden  las  habilidades  sociales  y  relacionadas  que  ayudan al directivo  en
sus  vínculos  con   otras  personas.  Implican  la  capacidad  de  trabajar  con  otros  y  de,  al
mismo  tiempo,  ser  capaz  de  motivarles  y  guiarles  en  la  consecución  de  logros,  tanto
individuales  como  de  equipo.  Esta  habilidad  es  fundamental,   ya  que  las  relaciones
interpersonales   son  una  constante  para  un   directivo,   y  debe  ser  puesta  en  práctica  junto
con las habilidades comunicacionales.
● Conceptuales:  definen  la  capacidad  para  evaluar  los  problemas  de  la  organización, tanto
internos  como  externos,  de  forma  sistemática  los  problemas.  Percibir  interrelaciones   y
evaluar  la  cuenta  de  resultados  son  la  otra   parte  de  esta  habilidad  que  describe   la
capacidad  para  prever  y  analizar  situaciones  complejas.  la  importancia  de   esta  función
crecerá a medida que se alcancen niveles más altos en el organigrama.

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Habilidades directivas adquiribles
Las  habilidades  directivas  evolucionan  con el  tiempo,  en  función  de los cambios que se producen
alrededor  de  la  organización  y  también  de  los   que   tienen  lugar  en  su  seno.  La  necesidad  de
adaptarse  empuja  a  los  buenos  directivos  a  transformar  y   actualizar  sus  habilidades,
sometiéndolas  a  una  actualización  constante  que  sólo  puede  comprenderse  en  un  entorno  de
mejora continua.

Al  mismo   tiempo,  en  función  del  nivel  en  el  que  se  desarrolle  la  labor  directiva,  primarán  unas
habilidades  sobre  otras.  Habilidades  técnicas  cobrarán   protagonismo  en  la  interacción  con   los
empleados  mientras  que  en  posiciones  de  carácter  más  estratégico  se  valorará  sobre  todo  el
aportar   habilidades  conceptuales.  Es  obvio  que  algunas  habilidades,  como  las  humanas, deben
siempre estar presentes en los roles ejecutivos.

Aunque  la  personalidad,  la  predisposición  y   el  perfil  pueden  simplificar  mucho  determinados
procesos  de  adquisición de habilidades, lo cierto es  que  todas ellas se pueden aprender. Además,
no  son  exclusivas  de  mandos  directivos,  sino  que  el  acceso  a  las  mismas   debería  plantearse
como  un  camino  a  escoger  por  cualquier  miembro  de  la  organización,  ya  que  beneficia  sus
capacidades de autogestión y su eficacia en términos de desempeño.

Por  último,   debe  tenerse  en  cuenta  que  ninguna  de  las  habilidades  mencionadas  tiene  carácter
excluyente.  Todas son  necesarias  para  la  labor de un buen directivo y todas útiles para conducirle
hacia  el  éxito.  La  orientación  de  su  trabajo  marcará,  junto  con  su  posición  en la empresa,  cuáles
son las que debe priorizar en cada momento.

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5. ¿Qué hacen los buenos directivos?

Según Peter Drucker, Harry Truman no tenía ni una pizca de carisma,

pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados
Unidos.

La  gestión  y   administración  empresarial  no  tenían  secretos  para  Peter   Drucker,  como  así  lo
demuestran  sus   más  de   tres  decenas  de  obras  publicadas,  que  le  encumbraron  a  ser
considerado  como  el  padre  del  management.  Peter  Drucker   desarrolló  su  carrera  profesional
como  profesor,  economista  y  consultor  especialista  en  sistemas  de  información  y  sociedad  del
conocimiento y en management.

Su  contribución a  este área de conocimiento es tan significativa, y tan adelantada a su tiempo, que

permite  calificarle   de  visionario.  De  hecho,  ya  en  la  década  de  los  cincuenta  declaró  que  una
organización  no  puede  concebirse de otra  forma que como  una institución orientada al  servicio del
bien  público.  Explicaba  que,  como  tal,  toda  empresa   debe  poder  aportar  a  sus  empleados  una
visión y un  sentido de misión, de forma que sus necesidades individuales de contribución social se
vean  satisfechas.  Es  el  origen del concepto  de responsabilidad social  corporativa que tan en boga
está hoy día.

Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo

De  las  observaciones  que  Drucker  transmite  en  su  libro  "La práctica del management", publicado
en  1954,  se  desprende  que  para  que  un  ejecutivo  tenga  éxito,  no  necesita  ser  carismático.
Concretamente   en  dicha  obra,  explica  las  cinco  tareas  que  deben   definir  el  trabajo  de  un  buen
directivo:

1.  El  directivo  debe  establecer  objetivos.  Los objetivos hacen posible guiar  el negocio hacia la

meta  deseada  y  la  falta  de  ellos  lo  deja  a  la  deriva,  lejos  de  todo  control  y  a  merced  del  entorno
socioeconómico  y  sus  cambios.  Para  que sean efectivos tienen que comunicarse con precisión a
los sujetos de la acción, deben ser alcanzables y realistas y han de respetar la cultura de empresa
y   sus  valores.  Porque,  como  dijo  Jack  Welch,  CEO  de  General  Electric  durante  más   de  veinte
años  (y  probablemente  el  ejecutivo  más  admirado  del  siglo XX): "Si  tengo un directivo  que cumple
con todos los objetivos económicos pero no sigue los valores de la empresa, le despido".

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2.  El  directivo  organiza. La organización en la empresa  alude a  estructuración. Para conseguirla
hace   falta  clasificar  el  trabajo,  tras  un  análisis  de  cada  objetivo  y  de  lo  que  requiere  para  ser
alcanzado;  de  esta forma  es  posible  simplificarlo haciendo  una  división  por tareas. Esta forma de
trabajar  es  mucho más sencilla de gestionar ya que el asignar, seguir y llevar a término cada tarea
no  entraña   grandes  complicaciones.  La  capacidad   analítica  del  directivo  es  fundamental en  este
proceso.

3.  El directivo motiva y comunica. Uno de los roles directivos más importantes es el  de ayudar a
crecer  a  las  personas.  Conocer al equipo y construir un ambiente de  transparencia y confianza es
básico  y  debe  llevarse  a  cabo  en  un  entorno  de  integridad  y  justicia.  La  asignación   de
responsabilidades  y  la  celebración  de  los  éxitos  son  una  parte  de  esta  tarea  de  comunicación  y
motivación que le conducirán al éxito.

4.  El directivo mide. Peter Drucker ya conocía la importancia de las mediciones y  su criticidad en
entornos  directivos.  Para poder  tomar  decisiones  hace falta  basarse  en  datos  concretos,  fiables,
objetivos  y  actualizados.  Uno  de  los roles  directivos  que  todo ejecutivo  debe  poner  en práctica es
medir   el  rendimiento   de  la  organización,  a  través  de  la  medida  por   proyectos,  por  equipos  de
trabajo,  por  áreas  y  por  personas.  Todos  los  esfuerzos  contribuyen  a  lograr  resultados  a  nivel
organizacional  y  por  eso  nadie  puede  permitirse perder alineación o  demorarse en la detección de
desviaciones.  Es  evidente  que  cuando  se  establecen  criterios  de  medición  objetivos  y  el directivo
conoce  los  parámetros  por  los  que  será  medido,  el  rendimiento  aumenta. Hace unas décadas  no
era  posible  automatizar   estas  métricas  pero,  hoy  día,   existen  algunos   tipos  de  software  que
permiten  hacerlo,  aportando  además  un  extra  de  transparencia  en  el  proceso  que  aumenta  la
credibilidad  de   las  partes  y  contribuye  a  mantener  ese  clima  de  confianza  tan  deseado  en  toda
empresa.

5.   El  directivo  dirige  personas.  Según  Drucker,  ésta  es  la  tarea  más  importante  de  todas  las
que  comportan  los  roles directivos.  El  directivo,  como  educador,  ayuda  a  que  sus  empleados  se
desarrollen  como  personas íntegras,  a  través  de  sus  decisiones  y  de  su  relación  con  ellos.  Este
contacto  personal  puede  llegar a  sacar  lo  mejor  de  cada  individuo o, por el contrario,  desperdiciar
el  talento  y  terminar  corrompiendo  al  empleado.  Sobra  decir  que  esta   responsabilidad  es
indelegable  y  que,  a  la  vez,  es  la  que   mejor  define  a  cada  directivo.  Salarios,  jerarquía,  poder,
número  de  personas  a cargo... nada  es  comparable  con  emplear  el tiempo necesario en motivar,
comunicar,  escuchar,  debatir,  proponer  y  transmitir  la  cultura  de  empresa  y  sus  valores.  Y  este
aspecto   se  ha  desarrollado  en  las  últimas  décadas  gracias  al  impulso  de  la  sociedad  del
conocimiento  y  a  la  creciente importancia que han cobrado  las personas, activo estratégico de las
empresas.

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6. Desenmascarando los mitos sobre
los directivos

Los directivos dedican el 90 % o 95 % de su tiempo al día a día y sólo el

5 % o 10 % a la estrategia.

Mintzberg,  ingeniero  mecánico  y  académico,  apasionado  por  el  mundo  del  management,  en  el
que  concentra  sus  esfuerzos  investigadores,  es  uno  de  los  más  reconocidos  autores  sobre
dirección  de  empresas.  Estrategia,  organización   de  empresas  y   roles  directivos  son   las  áreas
donde  destaca  y  en  las  que  su  trabajo  cobra  una  mayor   importancia,  si  cabe,  debido  a  las
interesantes conclusiones a las que alcanza y divulga en su obra.

La  actividad  de  la  alta  dirección  ha  sido  examinada  con  lupa   por  este  estudioso  que  ha
descubierto,  y  echado  por  tierra,  cuatro  de  los  mitos  más  famosos  sobre  el  trabajo  de   los
directivos,  que  más  dudosos resultan  en la  práctica,  cuando se estudia y se hace un seguimiento
de las tareas llevadas a cabo por ellos en el día a día. Son los siguientes:

Primer mito: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático

Realidad:  los  roles  directivos  en  el  día  a  día  se  pueden  resumir  en  una  sucesión  de  actividades
que,  en  muchas  ocasiones,  carecen  de  estructura  y  orden  lógico.  La  discontinuidad,  variedad  y
brevedad  de estas tareas reflejan que su ejecutor no está tan centrado en la reflexión, como cabría
esperar por su posición; como lo está en la acción.

Conclusión:  la   realidad  condiciona  la  forma  de  operar  de  los  ejecutivos.  Mintzberg  asegura  que
los  roles  directivos  estudiados coinciden  en la  falta de un patrón  definido que deje  algún momento
para  la  reflexión,   como  tal,  y  no  supeditada  a  las  acciones  ya  encaminadas.  La  carencia  de  una
gestión  del tiempo es patente y esta falta  se ve aún más acusada debido a la velocidad a la que se
desarrollan los acontecimientos.

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Segundo mito: el directivo eficaz no tiene que llevar a cabo obligaciones con
regularidad

Realidad:  el  directivo  ve  cómo  su  tiempo  se  consume  en  obligaciones  diarias  de  diversa  índole
que  se  desgranan  en  tareas  de  representación,  negociación,  etc.  Son  actividades  que  al cabo  de
la  jornada  suponen  entre  un  90  y  un  95%  de  las  horas  de  trabajo.  El  tiempo  que  se  dedica  a  la
estrategia queda, por tanto, reducido a un escaso 5 ó 10%.

Conclusión:  salta  a  la  vista  la  divergencia existente entre lo que se  espera de los roles directivos,

o  lo  que  se  exige  a los ejecutivos, y lo que sucede en la práctica. Mientras que se pretende que su
tiempo  productivo  se  centre  en  planificar  y  delegar,  lo  cierto   es  que  es  imposible   minimizar  las
horas dedicadas a actividades cotidianas.

Tercer mito: el alto directivo necesita información resumida

Realidad:  los  directivos  encuentran  mayor  seguridad  en   fuentes  directas  e   informales  de

información,  es   decir,  que  suelen  optar  por  llamadas  telefónicas,  reuniones  o  careos,  frente  a  la
recepción  de  documentación  y  datos.  Este  hecho  ocasiona  que  el  80%  de  su  tiempo  se  emplee
en  comunicación  verbal,  con sus  pros y contras, ya que la  efectividad de la  misma depende de su
fiabilidad y de su base en hechos objetivos, algo que en muchas ocasiones es difícil de conseguir.

Conclusión:  aunque  los  sistemas  de  información  formales  son  los  más efectivos  para transmitir
información   precisa  y  de  forma  resumida,  suelen  quedarse  cortos  a  la  hora  de   proporcionar
información  viva  y  actual,  que  es  la  que  más  valoran los directivos  y la que les pone en la pista de
los sucesos que acontecerán.

Cuarto mito: la dirección de empresas se está convirtiendo en una ciencia y

una profesión

Realidad:  hablar  de  ciencia  es hablar  de  procedimientos e implica la promulgación de programas

sistemáticos  analíticamente  determinados.  Al  observar la  actividad diaria de cualquier directivo, es
fácil  darse  cuenta  de  que  no existe  ninguno.  Sus acciones vienen  motivadas por impulsos de  otro
tipo.

Conclusión:  el   proceso  por  el  que  el  directivo  gestiona  su  tiempo,   analiza  información   y  toma

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decisiones,  está  profundamente  enterrado   en  su  subconsciente  y  por  eso  muchas  veces  se
puede confundir con una intuición.

La visión crítica de Mintzberg sobre los directivos

En  2004,  Henry Mintzberg publicó su libro "Managers  not MBAs". En él, reprocha a  las escuelas de
negocios  de  todo  el  mundo  los  contenidos  de  sus  cursos  de  formación  para  directivos.  Tras
analizar   las  materias  objeto  de  estudio  en  diferentes  MBAs,  llegó   a  la   conclusión  que  lo  que
muchos   ejecutivos  aprenderán  no  les  servirá  para  satisfacer  las  demandas  y  expectativas  que
sus empresas albergarán sobre ellos.

Insiste  en  que  son  la  intuición  del  propio  ejecutivo,  su  visión  emprendedora  y  su  experiencia  en
roles  directivos  los pilares de la dirección de empresas y, ninguno de ellos puede enseñarse  en un
máster.  Mintzberg  afirma   que  el  management  es  más  un  arte   que   una  ciencia  y  por  eso,  los
análisis sistemáticos o las técnicas de dirección no garantizan el éxito en la práctica.

De  hecho,  en  ocasiones,  adquirir  este  tipo  de  conocimientos  puede  ejercer  el  efecto  contrario,
cargando   aún  más  presión  sobre las  personas  que  ostentan  este  tipo  de  responsabilidades,  que
se  ven  incapaces  de  delegar  y  deben   aprender   a  tomar  decisiones  rápidas  que  les   ayuden  a
adaptarse  al  entorno  tan  cambiante  y  dinámico  que  son  los  mercados  actualmente.  La  dificultad
añadida  viene  de  la  mano  de  las  tareas  que  agotan  la  mayoría  del  tiempo  de  su  jornada  laboral,
que  reduce  su  eficacia  entre  actividades  breves  y  superficiales,  en  la  mayoría  de  los  casos,  que
fragmentan su productividad y ponen trabas a los procesos de decisión.

Para Mintzberg es importante dejar claro que:

● El  management  no  es  una  ciencia,  aunque  sí  que  pueda  servirse  de  algunas  para
optimizar sus resultados.
● La administración de empresas requiere de experiencia y conocimiento.
● Los  roles  directivos  necesitan  de  una  visión,  para   poder  comprender  las  verdaderas
necesidades de la empresa.
● Los  ejecutivos  requieren  de  intuición  y  han   de  poder  acceder  también  a  los  elementos
necesarios para desarrollar sus análisis.

Es   cierto  que  existe  un  componente  científico  en   las  actividades  que  se  asimilan  a  los  roles
directivos,   y  que  a  veces   puede  ser  una  parte  importante,  pero  que  ciertamente,  sólo  podrá
funcionar si se combina con la visión y la intuición,que no pueden adquirirse a través del estudio.

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7. Diferencias y similitudes entre
liderazgo y gestión directiva

Ni todos los líderes son directivos, ni todos los directivos son capaces de
liderar.

Mientras   que   la  cualidad  de  líder  es  independiente  del  cargo  o  la  responsabilidad  de  cara   a  la
organización;  los  roles  directivos  pueden  beneficiarse  de  ese  complemento,  necesario  para
completar con éxito la misión ejecutiva en cualquier empresa.

Es  verdad  que  no  siempre  los  directivos  pueden  ser  líderes,  ya  sea por su  personalidad o porque
no  han  aprendido  las  claves  del  liderazgo  durante  su  experiencia  en  puestos  de  dirección.   Sin
embargo,  el  doctor  John  Paul  Kotter,  investigador  en  Kotter  International  y  profesor  en  Harvard
detectó  que  normalmente, las personas que ostentan el cargo  de director general en una empresa
comparten rasgos en común que los identifican.

Estas  similitudes  tienen su reflejo en decisiones, motivaciones,  temperamento y formas  de crear y

mantener vínculos con otras personas dentro y fuera de la organización.

Según  Kotter  (1974),  existen  una  serie  de  rasgos  de  personalidad  que  son  iguales  o  muy
parecidos  entre  todos  los  directores  generales,  que  se  reflejan  en  sus  motivos,  en   su
temperamento  y  modos  de  relacionarse  con  el  resto  de   individuos.  Algunas  de  estas  facetas
comunes entre un  líder y un director general son:

● El alto grado de automotivación y la gran ambición en cuanto a la gestión de su trabajo.
● La  capacidad  de  autocontrol  y  la estabilidad emocional, que les  permite  mantener la calma
en  cualquier   circunstancia  y  no  perder  la  positividad,  aun  cuando   las  circunstancias  son
adversas; algo que les permite continuar detectando oportunidades.
● Sus  habilidades  sociales.  Una  ventaja  innegable  que  les  facilita  mucho  el  desarrollar
relaciones personales gracias a su capacidad para relacionarse con  personas de cualquier
área y posición dentro de la compañía.
● El  vasto  conocimiento  sobre  la  propia  organización  y  todo  lo  que  la  rodea  que,  sumado  a
su experiencia, es uno de sus principales valores.
● Sus  contactos  y  la  red  de  relaciones  cooperativas  que  les  rodea   y  se  reparten  entre  el

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 interior de su empresa, su sector y adyacentes.
● La capacidad para comprender, gestionar y  decidir sobre asuntos de toda índole, desde  los
más abstractos y analíticos en relación a la estrategia, hasta los más operativos.

Qué les falta a algunos directivos para ser líderes

Sin  embargo,  muchas  veces  la  personalidad  y  el  comportamiento  de los  directores  generales  se
aleja  de  la  efectividad  y  eso  hace  que  no  destaquen  entre otros y que sus resultados no alcancen
los  niveles  que  podrían,  si  añadiesen  a  sus roles directivos  la condición  de liderazgo. Así, algunas
de  las  principales  diferencias  entre  un  líder  y un  director  general  son, según  Kotter, las carencias
de éstos en cuanto a algunos de los atributos de los primeros, como los siguientes:

● La  capacidad  de  motivar  a  las  personas  y los  equipos:  que  se lograría concentrándose en
los  individuos,  sus  expectativas  y  necesidades   en  vez   de  centrándose  solamente  en
resultados.
● El  deseo de llegar a los demás y de conseguir transmitir el mensaje en el que se cree: algo
a  lo  que  se  llega  logrando  metas  y  gracias al  carisma  en  vez de  buscando  la propia fama,
el  estatus  y   el  aumento  de  poder;  que  es  en  lo  que  pueden  derivar  los  roles directivos  si
pierden la visión.
● La  inteligencia  emocional:  que  no  tiene   que   ver  con   el  cociente  intelectual  sino  con  la
empatía, el carisma y la comunicación.
● La  forma  de  ganarse  a  la  gente  a  través  del  convencimiento  y  no  de  la  autoridad  y  las
imposiciones.
● El  tener  la  habilidad  y  la  paciencia  para  enseñar  a  las  personas, ayudándoles a crecer,  en
vez de conformarse con ordenar y mandar para lograr resultados.

Similares  y  muy  distintos  al  mismo  tiempo,  pero  ambos  necesarios.  La  combinación de ciencia  y
arte  es  imprescindible   para  lograr  el  equilibrio  que  conduzca  hacia  el  éxito.  El   liderazgo  no
sustituye a la dirección, sino que es su complemento perfecto.

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8. El secreto está en la masa

Entender los cambios de hábitos de los consumidores, importar un

modelo estable de USA e reinvertir continuamente en el negocio. Esas
fueron las claves que condujeron al inmenso éxito de Telepizza.

Leopoldo  Fernández  Pujals  abrió su  primer  pizzería, con  el  nombre  de  Pizzaphone,  en  el  año  86
en  un  barrio  de  Madrid.  Su  idea  era  ofrecer  un  producto  artesano,  recién  hecho  y  basado   en
ingredientes  de  calidad  ofreciendo  la  posibilidad   a  sus  clientes  de  recibirlo  en  su  casa,  previa
llamada telefónica, si preferían consumirlo allí y no en el propio local.

El  reparto  a  domicilio,  al  más  puro  estilo  americano,  constituyó   una   revolución  en  la  España  de
ese  momento.  Esta  novedad  encajaba  perfectamente  con  las  demandas  de los consumidores de
la  época,  que  podían  permitirse  este  tipo  de  caprichos  y  apreciaban  sus  contraprestaciones:  no
cocinar,   no  tener  que  recoger  en  casa,  recibir un  plato  de  su  gusto  y  cocinado  al  momento  para
ellos y tener la opción de escoger entre distintas variedades.

En  1988,  Leopoldo  y  su  equipo  abrieron  su  segundo  establecimiento,  ya   con  el   nombre  de
Telepizza.

La expansión de Telepizza en su primera década

Los  diez  primeros  años  de  vida  de  Telepizza su  crecimiento  fue  constante. Los establecimientos
no  paraban  de  abrir  por  toda  España,  la  buena  acogida  por  parte  de  los  clientes  les  hacía ganar

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nuevos cada semana y el éxito era una realidad.

Una  de  las  fechas  clave en  su  progreso  fue  el  año  1992,  en  que se produjo la apertura  del  primer
Telepizza  fuera  de  las  fronteras  nacionales,  concretamente   en  Lisboa.   Sería  el  inicio  de  una
expansión  internacional  rapidísima  que  hoy  día  habla  de  los  más  de  mil  doscientos
establecimientos distribuidos por países de todo el mundo.

En  este  momento  de  crecimiento,  las  decisiones  eran  críticas  y  a  Leopoldo  Fernández  Pujals  no
le temblaba el pulso al optar por:

● Combinar  los  establecimientos  propios  con  los  franquiciados,  una  alternativa  excelente
para evitar esa importante inversión inicial que requiere toda puesta en marcha.
● Apostar  por  integrar  todo  el  proceso bajo su supervisión  para  intervenir en todas su partes.
Así  abre  sus  fábricas  de  masa  primero  una  primera planta  en  Guadalajara  y después otra
en Barcelona, años más tarde.
● Adquirir  los  negocios  de la  competencia,  estrategia  en  la  que  cabe  destacar  la compra de
la cadena Pizza World en el año 97.
● Diversificar  su  oferta,   creando  cadenas  hermanas,  para  alcanzar  a  otros  segmentos  del
público,  una  decisión  que  tiene  lugar tras el  planteamiento  a  que  muchos  roles  directivos
temerían enfrentarse.
● Reinvertir  los  beneficios  en el  negocio,  precisamente  una  de  las  claves  de  su  progresión,
pero  uno  de  los  aspectos  que  mayores  problemas  internos  le  causó,  ya  que  chocaba  de
frente  con   los  intereses  de  los  accionistas  minoritarios  de  la   empresa  y  con   los  de  su
propio hermano.
● Salir  a  Bolsa  (con  el  45%  del  capital  y  un  éxito  arrollador),   ya  en  el  año  96,  para  seguir
financiando su crecimiento.

Las claves de su éxito

Hoy  día  Telepizza  puede  presumir  de su facturación, que supera los quinientos millones de euros.
Sin  embargo,  el  camino  hasta  aquí  no ha  sido  fácil.  Leopoldo  Fernández  Pujals  tuvo  que  trabajar
muy  duro  y  hacer  frente  a  adversidades  de  distinto  calibre, un  reto que no todas las personas que
ostentan roles directivos podrían asumir.

Su  experiencia  previa  como   auditor  de  cuentas  de  Johnson  &  Johnson,  probablemente,  haya
tenido  bastante  que  ver  con  la  racionalidad  que  ha  definido  la  forma  de  actuar  del  que  fuera
Presidente  de  este  Grupo  empresarial  hasta  1999.  Analizando  la  trayectoria  recorrida  por
Telepizza  desde  la  apertura  de  Pizzaphone  hasta  la  actualidad,  se  pueden  destacar  algunos  de

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los aspectos que, en mayor medida contribuyeron a su éxito:

● Ser  innovadora  y  mantener  ese  espíritu,  apostando  siempre  por  la  variedad  en  oferta  de
productos, en canales de distribución, formatos, etc.
● Presentar unas señas de identidad fácilmente reconocibles y muy diferenciadoras.
● Apostar  por  la  calidad del producto  y mostrarla, gracias  al diseño de sus establecimientos,
siempre con la cocina visible.
● Ofrecer  precios  competitivos,  combinándolos  con  promociones  a  lo  largo  de  todo  el  año
(rasgo   en  el  que  fueron  pioneros  y  que   ha  marcado   la  configuración  de  este  tipo  de
negocios en la actualidad).
● Garantizar  un  servicio  rápido:  desde  que el pedido se recoge hasta que se entrega, tanto a
domicilio  como  en  local,  donde  es  autoservicio.  Esto  se  complementa  con  el  hecho  de  la
ausencia  de  vajilla  y  cubertería,  que  también  contribuye  a agilizar las labores de limpieza y
mantenimiento del local, a la vez que reduce costes.
● Proporcionar  al   cliente,  no  sólo  la  posibilidad  de   escoger  qué  producto  quiere  consumir
sino  cómo  desea  que  le  sea  servido: en el local, en  su domicilio o, una tercera opción, que
les permite recogerlo en cualquier establecimiento preparado para llevar.
● Disponer de personal polivalente con una característica común, su juventud.

Telepizza  introdujo  en  España  en  concepto  de  fast  food  con  el  toque  necesario  para  adecuarlo  a
las  exigencias  y  preferencias  del  consumidor español.  Su credibilidad  desde  el  primer  momento,
su  buen  hacer  y  su  compromiso  con  el cliente se han sumado a  con sus señas de identidad más
características  para  impulsar  a  esta  empresa  hacia  la  cumbre  desde  sus  primeras  etapas,  algo
que muy pocos pueden conseguir.

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9. Levantar un imperio alimentario
desde la nada: Tomás Pascual

Grupo Pascual, una empresa de capital 100% familiar y español,

consiguió revolucionar la oferta de productos lácteos apostando por
I+D.

El origen
Tomás  Pascual  comenzó  su  aventura  en  el mundo  laboral  cuando aún era un niño. Ayudaba a su
padre,   que   tenía  un  pequeño  kiosko,  a  vender  bocadillos  a  los  viajeros  en  la  estación  de tren  de
Aranda  de  Duero.  De  esta  forma  luchaba  por  esa  economía  familiar   que   nunca  había  permitido
ningún  desahogo,  sino  más  bien  todo   lo  contrario.  De  hecho,  él   mismo  presume  de  que  su
primera  cuna  fue  una  cesta  de  higos,  lo  único  que  su  padre  pudo conseguir para cobijarle en  sus
primeras noches de vida, ya que no había dinero para más.

Este  humilde   origen  contrasta  con  la  proyección  que  Tomás  Pascual  alcanzó,  destacando  entre
muchos  roles  directivos  nacionales  e  internacionales y llegando  a ser uno de los más importantes
empresarios   en  la  historia  de  España.  De  la  venta  ambulante  de  bocadillos,  a  la  creación  de  un
grupo  alimentario  capaz  de  facturar  mil  millones  de  euros  al  año  y  con  dos  mil  quinientos
trabajadores a cargo.

Tomás  Pascual  Sanz,  ya  joven,  comenzó  a  buscarse   la  vida  de  forma  independiente.  Las
incontables  horas  de  trabajo  dedicadas  al  reparto   de  mercancías  en  bicicleta   le  permitieron
comprar  una  moto.   Siguió  desarrollando  la  misma  actividad,  cada  vez  de  forma  más  eficiente  y
dando mejor servicio, hasta que pudo alquilar un camión, con el que continuar su labor.

Este  año,  el  fundador  y presidente del grupo Leche Pascual nos dejó a la edad de 79  años y  al pie

del  cañón, de donde no se movió en ningún momento. Probablemente fueron sus orígenes los  que
condicionaron una de las historias más humanas del mundo de los negocios.

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Primeros pasos
Fue  en  1969  cuando  Tomás  Pascual  pudo hacerse  cargo  de  una  cooperativa  lechera  en  quiebra
ubicada   en  Aranda.  Años  después,  tomaría  el  nombre  de:  Industrias  Lácteas  Pascual  y
protagonizaría importantes innovaciones en el sector a nivel nacional como:

● La introducción del proceso de uperización de la leche, ya en la década de los setenta.
● El  lanzamiento  de  un  nuevo  formato  para  la  leche:  el  envase  tetra  brick,  en  vez  de  la
tradicional botella.
● Las  nuevas   variedades  de  leche,  de  tipo   desnatada  y  semidesnatada,  en  los  ochenta,
acercándose al gusto y necesidades de los consumidores.
● Sus  yogures,  elaborados  a  partir  de  leche  termizada   y  que  le  supusieron  años  de
negociaciones para poder conseguir ser comercializados bajo dicha calificación.

Tras  el  significativo  crecimiento  en  el  sector  de  los  lácteos,  Tomás   Pascual  decidió  que  era  un
buen momento para la diversificación. Y así comenzaron a ofrecer otro tipo de productos como:

● Zumos, bajo la marca Zumosol.
● Agua mineral, con el nombre comercial Bezoya.

Ambos productos de alimentación populares y con los que llegó a ser líder del sector en España.

El secreto de su éxito
El  éxito  del  grupo  empresarial  fundado  por Tomás  Pascual  es  innegable.  Como  muestra,  Leche
Pascual en cifras:

● Leche  Pascual  dispone  de  una  estructura  comercial  propia  que  se  construye  en  ocho
plantas  de  producción, veintidós  delegaciones  comerciales,  más  de  trescientos camiones

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 de reparto y cerca de trescientos cincuenta distribuidores.
● La  compañía está  formada  por aproximadamente cuatro  mil  quinientos empleados (desde
el  año  dos  mil,  la  empresa  ha  incrementado  su plantilla  en  un  200%).  Además,  de  forma
indirecta,  la   empresa  da   trabajo  a  alrededor  de  siete   mil  personas  como  ganaderos,
transportistas, colaboradores, etc..
● Cuenta  con   más  de   doscientos  productos  en  el   mercado  y,   en  los  últimos  años,   ha
invertido  más  de  quinientos  millones  de  euros  (procedentes  de   la  autofinanciación)  en
bienes de producción.
● Además  son  conscientes  de  su  responsabilidad  social  y  por  ello,  sólo  durante  el  pasado
ejercicio  destinaron  cerca  de  dos  millones  de  euros  a  diferentes  proyectos  relacionados
con  la  ayuda  humanitaria,  la  salud,  el  deporte,  la  cultura,   la  discapacidad  y  el
emprendimiento empresarial.

Detrás  de  estas  cifras   se  esconde  la  tenacidad  de   un  gran  trabajador  que  se  ha  mantenido
siempre  alerta,  observando  el  entorno,  detectando  oportunidades  y  sin  dejar  de  aprender,  como
corresponde  a  los  mejores roles directivos. El secreto de su éxito ha sido trabajar mucho y con un
objetivo, controlando el negocio desde cerca y apostando por su futuro.

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10. De Cero a Zara

¿Alguien  se  acuerda  de  la  vida  antes  de   Zara?  Moda  de  pasarela  a  precios  muy  asequibles.
Tendencias  y  low  cost  coinciden  en  el  catálogo  de  Zara,  que  no se anuncia en ninguna parte  y da
la  espalda  a  la  publicidad;  pero  no así a sus clientes, que pueden disfrutar de la llegada de nuevas
prendas  a  cualquiera  de  sus  tiendas  en  menos de  dos semanas. Zara  es sólo la punta de iceberg
de  nombre   Inditex  y  Amancio  Ortega  es  el  hombre  al   mando  de  esta  multinacional  conocida  en
todo el globo y uno de los roles directivos que atraen mayor atención en el mundo empresarial.

La vida antes de Zara

Hace  décadas,  Amancio  Ortega  era  un  pequeño  empresario  gallego  basaba  su  actividad   en  la
producción  y  el  comercio  de  batas.  Su  trayectoria  en  el  mundo  del  textil había empezado algunos
años   antes,  cuando  comenzó  a  trabajar  por  cuenta  ajena  repartiendo  camisas.  Su  labor  de
representante comercial  fue dejada a un lado cuando tuvo ocasión de trabajar en  una  mercería, un
próspero  negocio  en  aquella época donde,  de hecho, tuvo su primer encuentro con la  que  sería su
primera  esposa.  Fue  allí  donde  adquirió los conocimientos  más importantes del sector y  donde su
inquietud emprendedora cobró vida.

Su  siguiente  parada  tenía  nombre  propio:  Confecciones Goa.  Este  negocio, que abrió sus puertas

en  el  año  sesenta  y tres, es donde Amancio  Ortega dio sus primeros pasos como empresario y el
punto   de  partida  para  una  carrera  profesional  envidiable   y  una  trayectoria  imparable,  que  le  han
llevado a ser el tercer hombre más rico del mundo en la actualidad (según datos de Forbes).

El  fundador   de  Inditex  comenzó  trabajando  para  otros,  empezó  desde  abajo  y  hoy  reúne  una
fortuna  de  alrededor  de  cuarenta  y  tres  mil  euros,  que  concentra  el  60%  de  las  acciones  del
Grupo; y da trabajo a cien mil personas en todo el mundo.

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Los inicios de Inditex
Desde  el  principio,  su obsesión fue minimizar costes. Quería hacer posible que los ciudadanos de
a  pie  tuviesen  la  opción de renovar su armario con  mayor frecuencia de lo que, hasta el momento,
era posible debido a los elevados precios de la ropa.

Para  abaratar   el  proceso  de  producción  diseñó  un   modelo  de  negocio  integrado   en  el  que  el
autoabastecimiento  era  la máxima a seguir. Fabricación, distribución y comercialización se hacían
de forma directa, sin intermediarios.

En  el  año 1975, la primera tienda Zara abrió al público en la calle Torreiro de La Coruña. Diez años

después,  Amancio  Ortega  presenciaría  el  nacimiento  de   Inditex,  compañía  matriz  que  engloba
todas las marcas del grupo (Zara, Bershka, Massimo Dutti, etc.) y que se caracteriza por:

● Mantener su política de ropa de tendencia a precios asequibles.
● Haber  absorbido  todas  las  partes  el  proceso  productivo   que   antes  tenían  que  dejarse  en
manos de terceros, consiguiendo minimizar costes aún en mayor medida.
● La  capacidad  de  asumir  un  reto  para  los  roles  directivos  tan  increíble  como   es  la
programación  "Just  in  Time",  que  se  basa  un  plazo  máximo, de  quince  días,  en  el  que  se
debe  lograr  que  cualquier producto  sea  confeccionado,  distribuido  y  llegue a cualquiera  de
sus tiendas.
● Otros  factores  diferenciales,  entre  los  que  destaca  su  sorprendente   indiferencia  por  los
medios publicitarios, que lo distingue indudablemente de cualquier otra firma de textil.

Su  éxito  se  extiende,  hoy  día,  por  cuarenta  países  de  todo  el  mundo  y  a  su  lado,  ocupando  los
puestos  de  mayor  responsabilidad  dentro  de este  imperio y una importante posición en el  Consejo
de  Administración,  se  halla  su  familia,  que  le  apoyó desde  el principio y  que  le ha acompañado en
esta aventura sin precedentes en nuestro país.

La clave de su éxito
La  trayectoria  de Inditex es como una carrera de fondo que se asume a modo de sprint final  desde
el  minuto  cero,  en  especial,  si  se  analiza  la  estrategia  de  internacionalización  del  grupo,  que
comenzó  a  dar  sus  primeros  frutos  a  partir  del  año  dos  mil,  cuando  los  datos  presentaban  una
cifra  neta  de  negocio  de  2.615  millones  de euros  y un  beneficio  neto  consolidado  de 262 millones
de euros que han continuado mejorando cada ejercicio.

Desde  el  año  1988, en  que  se  abrió  la primera tienda fuera de España, concretamente en Oporto,

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y   tras   una   inversión  inicial  de  doscientos  setenta  millones  de  euros,  la  expansión  del  Grupo  ha
seguido   imparable  llegando  a  todos  los  países  europeos,  Iberoamérica,  Turquía,  Japón,  Estados
Unidos,  Arabia  Saudí  y  Kuwait, entre otros y asentándose en una sólida estructura que cuenta con
más de mil trescientos puntos de venta.

Y,  sin  embargo,  no  fue  hasta  el año 1999  cuando  se  pudo  poner  cara,  por  primera vez, al artífice
de  esta  genialidad  empresarial.  El  cambio  de  estrategia,  con   objeto  de  su  intención  de  salir  a
Bolsa   en  el  año  2001  y  la  creación  de  la   Fundación   Amancio  Ortega,  descubrieron  al  hombre
detrás  del  imperio.  El  Grupo  Inditex  fortaleció  su  presencia  empresarial  y  en   ese  momento  se
descubrió  otra  de   los  rasgos  más  significativos  de  este  empresario,  al  que  ya  es  posible  ir
conociendo un poco más, al menos por sus acciones, que hablan de:

● Su  carácter   reservado,  comedido  y  discreto,  que  dicen   mucho  de  su  personalidad  y  que
nada tienen que ver con la fuerza que, desde su posición, ejerce en los negocios.
● Su  forma  de  tomar  decisiones  valientes  y  le  cuesta  delegar,  manteniéndose  al  pie  del
cañón como un trabajador más de su empresa.
● Su  particular  modo  de  entender  el  trabajo  y  su  creencia  de  que  todos  tiene  que  empezar
desde abajo para labrarse un futuro dentro de su empresa.

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11. Ejemplos prácticos: El Bulli

“Para estar arriba del todo necesitas poder contar con el mejor equipo.
Lo que nos distingue del resto es que somos una gran familia”, Ferran
Adrià.

La historia
Hans Schilling y Marketta Schilling, un matrimonio alemán, fueron  el origen de  la historia de El Bulli.
En  el  año  1962  regentaban  este establecimiento  en  un  rinconcito  de  vistas espectaculares y muy
difícil  acceso,  en  el  corazón de  la  Costa  Brava.  Los  turistas  y  quienes  conocían  de  su  presencia
solían  acudir  allí  a  comer  los  fines  de  semana,  en  especial  en   los  meses  de  verano;  y  fueron
precisamente  ellos  quienes  ayudaron  en  la  configuración   del   nombre  del  negocio,  que  pasó  a
llamarse  "El  Bulli"  en  honor  a  la  pareja  de  bulldogs  (raza  conocida  en  francés  como  "Bully")  que
pertenecían al matrimonio germano.

De  ser  una  cantina  de  playa  más,  el  Bulli fue convirtiéndose en restaurante  a medida que se iba a
haciendo  más conocido el lugar y que la cocina cobraba mayor entidad. La llegada de Ferrán Adriá
como  cocinero  le  otorgó  la personalidad que requería para empezar a extenderse su fama gracias
al boca a boca.

Fue  en   el  año  noventa  cuando  Ferran  Adrià  y   Juli  Soler  decidieron  asociarse  y  comprar  el
restaurante,  creando  elBulli,  S.L..  Ese  momento  sería  el  inicio  de   una   aventura  que,  ni  siquiera
ellos  en   ese  momento,  sabrían  por  qué  derroteros   les  conduciría,  pero  que  está  impregnada de
esfuerzos  de  superación,  de unos roles directivos bastante inusuales aunque del todo  acertados y
de éxito.

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Del restaurante a la fundación
En  1997  El  Bulli  consiguió  su tercera  estrella Michelin,  que  reconocía  su  dedicación, creatividad y
su  carácter  excepcional.  Las  listas  de  espera  para  comer  en  el  restaurante  eran  infinitas  y  las
peticiones  llegaban  con  años  de antelación,  desde  todos  los  rincones  del  mundo  (concretamente
entre  trescientas  y  cuatrocientas  mil por  año).  Nadie  hubiese  imaginado,  en  esos  primeros  años
de  la  década  de  los  sesenta,  que  tanta   gente  diferente,  tantas  personalidades,  tanta  fama
terminarían  por   hacer  famosas  las  piedras  del  sinuoso  camino  que  conduce,  aún  hoy,  hasta  su
puerta.

Pero  quienes  visitan  ese  punto  de  la  costa ya  no pueden hacerlo para encontrarse con semejante

experiencia  gastronómica.  El  Bulli como  restaurante  está  cerrado.  Ferran Adrià y  Juli Soler llevan
meses  concentrados  en  "La  Bulli  Foundation”,  que   es  la  evolución  lógica   de  su  trayectoria
creativa.

Su  afán   investigador,  sus  ansias  experimentales  y  su  decisión  les  llevaron  a  tomar  una  decisión
tan  radical,  que  mucha  gente  no  comprendió  en   su  momento.  La  motivación  fue  la  pasión  su
trabajo, la entrega absoluta a su labor, y no un planteamiento económico. De hecho, ésos han sido
siempre  sus  motores  y,   prueba  de  ello,  es  que  en  la  etapa  del  restaurante  no  pocas  veces  se
finalizaba con pérdidas, algo que no les impidió en ningún momento continuar con él.

"Queremos  hacer  algo  único,  somos  muy  ambiciosos  con  la  “Bulli  Foundation”,  aseguraban.
Persiguiendo  la  innovación  se  plantean  como objetivo el “ser un centro de estudio y análisis eficaz
en  la  creatividad  y  de  la  manera  de  auditarla  y  divulgarla   por  Internet  para  que  llegue  a   toda  la
sociedad”.

La  creatividad,  como  elemento  diferenciador,  es   precisamente   lo  que  les  mantiene  vivos  y
contribuye a que su éxito se reconozca en forma de:

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 ● Premios en el ámbito de la alta cocina.
● Galardones en áreas tan diversas como el arte, la ciencia y el diseño.
● Reconocimientos a su labor empresarial.
● Haber  sido  reconocido  como  una  de  las  cien  personas  más  influyentes  del  mundo,  según
datos de Time Magazine.
● Y, sobre todo, el haberse convertido en referente mundial en su área.

Ferrán Adriá: su secreto

El  secreto   de  El  Bulli  es  la  fusión  y  son  los  contrastes.  Lo  que  diferencia  esta  empresa,  antes
restaurante,  ahora  fundación;  de  otros  proyectos  similares  es  que  no  hay nada  que  se  le  pueda
comparar. Esa fuerza proviene de un trabajo constante y de una lucha contracorriente basada en:

● Compromiso y auto-exigencia llevada al límite desde los roles directivos.
● Cohesión de equipo.
● Combinación magistral de creatividad y disciplina.
● Una  gestión  milimétrica  de  los  recursos  (tiempo,  espacio y talento),  con un alto  interés  por
medir y reflexionar sobre los resultados.

El  equipo  de  El  Bulli  con  Ferrán  Adriá  como  cabeza  visible  es  un  modelo   único  que  ha  logrado
difundir  su  mensaje  más  allá  de  cualquier  expectativa,  impactando   por  sus   cualidades
innovadoras  y  convenciendo  por  sus  resultados.  El  entusiasmo  por  su proyecto ha sido y será su
mayor  fortaleza,  que  multiplica  su  alcance  cuando se  entiende  unida  a  una  selección de  talentos
que  compagina  un  núcleo  estable,  que  siempre  permanece,  y  una  parte  itinerante, que permite la
renovación y la frescura.

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12. Conclusiones

"Los   sistemas  deben  estar  al  servicio  de  las  personas  y  no  las  personas  al   servicio  de  los
sistemas." Peter Brabeck, ex Presidente de Nestlé.

Frente  a  los  procedimientos  tradicionales, que ponían a los individuos al servicio  de la técnica, hoy

día  el  componente  humano  de  las  organizaciones  ocupa  una  posición  primordial.  Es  tarea de los
roles  directivos  el  darse  cuenta  de  que  las  personas son  el  verdadero valor  de las empresas y de
que,  sólo  a  través  de  su  motivación,  compromiso  y  satisfacción,  es  posible  plantearse  el  ser
competitivo de manera sostenible en el tiempo.

Los  avances  tecnológicos,  que  fomentan  la  descentralización  a  la  vez  que  potencian  las
comunicaciones;  las  economías  globalizadas,  junto  con   la  desregularización  y  las  nuevas  caras
de  los  mercados;  son  el  escenario  donde las empresas  han  de saber moverse y poder sobrevivir.
En  un  entorno  así,  donde las transformaciones se suceden  a un ritmo frenético, el conocerse  bien
es la forma más eficaz de adaptarse a los cambios que sobrevienen.

Creo en ello porque es imposible - “I believe in it

because it is impossible”, Mintzberg
Este nuevo escenario entraña tal complejidad que no admite que los roles directivos continúen  con
la  misma  dinámica  que  hasta   hace  algunos  años.  Ya  no  son   suficientes  las   funciones
tradicionales del alto directivo:

● Diseño de la estrategia de la empresa y control de su implementación.
● Definición de políticas de empresa, procedimientos y normativas de control de empleados.
● Asignación de responsabilidades.
● Gestión de recursos económicos.

La  razón  es  que,  en  el nuevo  entorno  competitivo,  este  enfoque  carece de  sentido ya que son las
personas  el  nuevo  valor,  por encima  del  financiero;  y  son  su  conocimiento  y experiencia  el activo
estratégico  más  importante  y  sensible  a  la  vez.  La  misión  de  los  roles  directivos  de  esta  era  es
contribuir al crecimiento de este activo:

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 ● Cuidando el entorno donde se desarrolla.
● Facilitando la aparición de procesos de conocimiento.
● Fomentando la creatividad.
● Construyendo la misión de la organización.
● Orientando el trabajo a objetivos.

Tal  y  como  Ghoshal  y  Bartlett  (London  Business  School  y  Harvard   Business  School
respectivamente) afirman, el directivo debe procurar:

● No  perderse  en  detalles,  sino  apostar  por  la  definición  de  líneas  generales  donde   los
empleados, desde su autonomía, puedan fluir en un entorno de corresponsabilidad.
● Evitar  centrar  sus  esfuerzos  en  la  estrategia y  concentrarlos  en las personas y en adquirir
un conocimiento sobre ellas y su trabajo.
● Olvidarse  de  desarrollar  sistemas  y  preocuparse  más  por  ayudar  a  crecer  a las personas
que  son,  al  fin  y  al  cabo,  el  recurso  más  importante y  más  difícil de  gestionar,  y al mismo
tiempo el único sobre el que se carece de toda ciencia.

Siguiendo  la  recomendación  de  Peter  Brabeck,  ex   Presidente  de  Nestlé,  "los  sistemas  deben
estar  al  servicio  de   las  personas  y  no  las  personas  al  servicio  de  los  sistemas",   entre  las
funciones  de  los  roles  directivos  se  hallaría  el encontrar la tecnología necesaria para llevar a cabo
con  éxito  todas  sus  obligaciones,  conduciendo   a  la   empresa  hacia  el  éxito  a  través  del
cumplimiento de objetivos y la mejora, progresiva y continua, de resultados.

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