UNA – HOTELES I formas de

gestión hotelera

I. ASPECTOS GENERALES:

I.1. INTRODUCCION DE GESTION

GESTION: UN AREA DE ESTUDIO

El registro y la información sistemática sobre la práctica de la gestión es un

fenómeno casi exclusivamente propio del siglo XX .cabe recordar, sin
embargo que la mayor hazaña que se a registrado en la práctica de la gestión
y en las aplicaciones de sus principios ha sido, probablemente la construcción
de las pirámides de Egipto. Allí se pusieron en práctica las funciones de
planificación, organización, liderazgo y control para el trabajo de más de 100
000 personas en sus construcciones .Aunque las dificultades y tribulaciones
de la gestión no sean hoy en día tan dramáticas como las que experimentaron
los egipcios la actividad gerencial todavía ofrece una buena dosis de emoción
y desafió.

Los gestores son los que asignan los recursos de la sociedad a diversos fines
que muchas veces compiten entre sí. los gestores tienen la autoridad y la
responsabilidad de fabricar productos seguros o inseguros , de buscar la paz
o la guerra ,de construir o destruir ciudades y de purificar o contaminar el
medioambiente .los gestores determinan las condiciones bajo las cuales senos
procuran puestos de trabajo ,rentas , estilos de vida , productos ,, servicios ,
protección ,cuidado de la salud .Sería difícil encontrar a alguien en una nación
desarrollada o en desarrollo que no sea un gestor ni se vea afectado por las
decisiones de un gestor .

Peter Drucker considera que la gestión se encuentra actualmente en un

periodo de transformación. La empresa moderna ha de estar organizada de
tal modo que pueda experimentar continuos cambios .Propone que para estar
al día y mantener la aceleración, la gestión ha de empeñarse en tres
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gestión hotelera
prácticas. La primera es el mejoramiento continuo de todo lo que hace la
organización. la mejora continua en los servicios ,en el diseño y en el uso del
producto ha de formar parte de la vida diaria de la organización .En segundo
lugar toda organización ha de pretender a explotar sus conocimientos .Aplicar
el conocimiento y desarrollar un producto tras otro a partir del mismo
.finalmente ,las empresas deben innovar todas las organizaciones pueden
poner en marcha estas prácticas pero solo lo lograran si se hacen con el
recurso más esencial :personal calificado y bien informado .

Un problema critico al que hicieron frente los gestores al finalizar el siglo XIX
fue el de aumentar la eficiencia y la productividad de la fuerza laboral. El
esfuerzo por resolver estos asuntos fue el punto de partida para el estudio de
la gestión moderna. Creemos que el enfoque clásico de la gestión podrá
entenderse mejor examinándolo desde dos perspectivas basadas en los
problemas considerados en cada una de ellas. Una perspectiva, la
administración científica, se concentro en los gestores de niveles inferiores
que han de resolver los problemas cotidianos de la fuerza laboral. la otra
perspectiva , la teoría clásica de la organización , se concentro en los niveles
de alta dirección que han de resolver los problemas rutinarios de gestión de
toda organización.

I.2. CONCEPTOS DE REFERENCIA

 GESTION: Es el modo particular de proceder de cada empresa, con el

fin único de alcanzar la misión del negocio, expresada en el trabajo
mismo de cualquiera que debe enfrentar los problemas y aportar
soluciones para asegurar los mejores resultados. La gestión no posee
fórmulas secretas ni requiere de habilidades extraordinarias, pues su
principal punto de apoyo está en la capacidad de hacer y concentrar el
esfuerzo en un espacio y tiempo a través del cual se logran los mejores
resultados. (http://www.entorno-empresarial.com/imprimir.php?id=5.)
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gestión hotelera
 GESTION HOTELERA: Consiste en dirigir todos los elementos que
intervienen en el sistema hotelero y organizarlos para cumplir los
objetivos previstos. Todo esto mediante un programa de gestión.
(Técnico en Hotelería y Turismo, 2003.)
 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE CALIDAD: Implica que la empresa ha
logrado calidad en su producto y servicio, la calidad ya es entendida
como una oportunidad de ventaja competitiva. (DORADO, Segunda
Edición.)
 PROGRAMA DE GESTIÓN: Al igual que una base de datos, almacena y
procesa los datos que son introducidos para transformarlos en
información asimilable por el usuario. A cada nivel de información
corresponde una gestión y aplicación de herramientas informáticas.
(KOHEN, 2005.)
 FRANQUICIA: Es un sistema de cooperación o alianza entre empresas
diferentes pero unidas por un contrato, en virtud del cual una de ellas
-la franquiciadora- otorga a la otra (o a otras) denominadas
franquiciadas, a cambio de unas contraprestaciones (pagos), el derecho
a explotar una marca y/o una fórmula comercial materializada con unos
signos distintivos, asegurándole al mismo tiempo ayuda técnica y los
servicios necesarios destinados a facilitar la explotación con rendimiento
económico (beneficios). (BAIGET, 2004)
 EL FRANQUICIADOR: Es un propietario de un Know-How (saber
hacer), de una marca o de un sistema de comercializar o producir
productos o servicios. (BAIGET, Josep M. – El Sistema de la Franquicia:
En el Sector Turístico y el Ocio; Primera Edición, Septiembre 2004;
España)
 EL FRANQUICIADO: Es la persona física o sociedad que aporta dinero,
tiempo, local (no siempre) contratación de personal, etc., al
franquiciador, para comercializar el producto o servicio de este último.
(BAIGET, Josep M. – El Sistema de la Franquicia: En el Sector Turístico y
el Ocio; Primera Edición, Septiembre 2004; España)
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gestión hotelera
 ARRENDADOR: La persona natural o jurídica cede a otra el uso de una
cosa (vivienda, finca, inmueble) por tiempo determinado y cierto precio.
Las obligaciones del arrendador: Entrega de la propiedad arrendada,
Conservación del inmueble arrendado. No estorbar, ni molestar;
Garantizar el uso del inmueble; Responder de los daños y perjuicios.
(http://www.euroresidentes.com/vivienda/hipotecas/diccionario/arrenda
dor.htm)
 ARRENDATARIO: La persona natural o jurídica, nacional o extranjera
que al celebrar contrato de arrendamiento financiero, obtiene derecho al
uso, goce y explotación económica del bien.
(http://html.rincondelvago.com/contrato-de-arrendamiento_1.html)
 CADENAS HOTELERAS: Son aquel conjunto de empresas agrupadas,
en forma de concentración horizontal, con distintas fórmulas de
propiedad que engloba con una gestión unificada a un número
determinado de hoteles distribuidos en diferentes zonas geográficas.
Estos hoteles pueden ser en propiedad, total o parcial, adheridos o de
terceros, mediante alquileres y franquicias, en la que la finalidad es la de
conseguir la rentabilidad más alta posible. Los establecimientos de
mayor categoría, así como aquellos de mayor dimensión en el número
de habitaciones y camas, están integrados en algunas de las numerosas
cadenas, 263 a principios del 2003.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Hotel#Cadenas_hoteleras)
 RETROALIMENTACION: Es una etapa del proceso de control de la
información. En la retroalimentación la información obtenida se ajusta al
sistema administrativo en el transcurso del tiempo. De la calidad de
información dependerá el grado de rapidez con que se retroalimente al
sistema. (Secretaría de Turismo de México, 1990)
 INTERNET: Es un sistema de intermediación que se configura como un
mercado que facilita los procesos de información y compra de los
productos y servicios detonas aquellas empresas productoras,
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gestión hotelera
prestatarias o intermediarias que forman parte de la red. (Técnico en
Hotelería y Turismo, 2003.)
 CULTURA DE SERVICIO: La cultura de servicio se centra en la
satisfacción del cliente. Si bien abarca a toda la organización, debería
iniciarse en la alta gerencia y continuar hacia todos los miembros de la
misma por medio de la comunicación y principalmente mediante
acciones, decisiones y actitudes concretas. (Técnico en Hotelería y
Turismo, 2003.)

 CALIDAD: En turismo la definimos como conjunto de propiedades o

características que hemos introducido en un producto o servicio para
que tenga capacidad de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
(DORADO, Segunda Edición.)
 HOTEL: Establecimiento de hospedaje que cuenta con no menos de 20
habitaciones y que ocupa la totalidad de un edificio o parte del mismo
completamente independizado, constituyendo sus dependencias una
estructura homogénea. Los establecimientos de hospedaje para ser
categorizados como Hoteles de 1 a 5 estrellas, deben cumplir con los
requisitos que se señalan en el Anexo N° 1 que forma parte integrante
del Reglamento de Establecimientos de Hospedaje. (Reglamento de
establecimientos de Hospedaje Perú
 APART - HOTEL: Establecimiento de hospedaje que está compuesto por
departamentos que integran una unidad de explotación y
administración. Los Apart-Hoteles pueden ser categorizados de 3 a 5
estrellas, debiendo cumplir con los requisitos señalados en el Anexo N°
2, que forma parte integrante del Reglamento de Establecimientos de
Hospedaje. (Reglamento de establecimientos de Hospedaje Perú)
 HOSTAL: Establecimiento de hospedaje que cuenta con no menos de 6
habitaciones y que ocupa la totalidad de un edificio o parte del mismo
completamente independizado, constituyendo sus dependencias una
estructura homogénea. Los establecimientos de hospedaje para ser
categorizados como Hostales de 1 a 3 estrellas deben cumplir con los
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gestión hotelera
requisitos que se señalan en el Anexo N° 3, que forma parte integrante
del Reglamento de Establecimientos de Hospedaje. (Reglamento de
establecimientos de Hospedaje Perú)
 RESORT: Establecimiento de hospedaje ubicado en zonas vacacionales,
tales como playas, ríos y otros de entorno natural, que ocupa la
totalidad de un conjunto de edificaciones y posee una extensión de
áreas libres alrededor del mismo. Los Resorts pueden ser categorizados
de 3 a 5 estrellas, debiendo cumplir con los requisitos señalados en el
Anexo N° 4, que forma parte integrante del Reglamento de
Establecimientos de Hospedaje. (Reglamento de establecimientos de
Hospedaje Perú)
 HUÉSPED: El cliente de un establecimiento hotelero, o el invitado a una
casa por un anfitrión. http://es.wikipedia.org/wiki/Hu%C3%A9sped
 HABITACIÓN O DEPARTAMENTO: Ambiente privado del
establecimiento de hospedaje, amoblado y equipado para prestar
facilidades a fin de que los huéspedes puedan pernoctar, según su
capacidad, el cual debe cumplir con los requisitos mínimos previstos en
los anexos correspondientes del Reglamento de Establecimientos de
Hospedaje. (Reglamento de establecimientos de Hospedaje Perú)
 SALA DE INTERPRETACIÓN: Ambiente destinado a impartir
conocimientos acerca de las características naturales, culturales y
sociales del lugar. (Reglamento de establecimientos de Hospedaje Perú)
 CALIFICADOR DE ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE: Persona
natural o jurídica designada por la Dirección Nacional de Desarrollo
Turístico para emitir Informes Técnicos respecto a las solicitudes de
reconocimiento oficial del estatus de establecimiento de hospedaje
clasificado y/o categorizado, de acuerdo a los requisitos establecidos en
el Reglamento de Establecimientos de Hospedaje. La designación de
Calificador de Establecimientos de Hospedaje, se otorga de acuerdo a la
clasificación y/o categorización de los establecimientos de hospedaje que
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UNA – HOTELES I formas de
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se solicite a la Dirección Nacional de Desarrollo Turístico. (Reglamento
de establecimientos de Hospedaje Perú)
 INFORME TÉCNICO: Es el documento emitido por el Calificador de
Establecimientos de Hospedaje, en el que se da fe que el
establecimiento cumple rigurosamente los requisitos exigidos en el
Reglamento de Establecimientos de Hospedaje para ostentar la
condición de establecimiento de hospedaje clasificado y/o categorizado.
(Reglamento de establecimientos de Hospedaje Perú)
 CONTRATO DE HOSPEDAJE: Es la relación jurídica que se genera
entre el huésped y el establecimiento de hospedaje, por la sola
inscripción y firma en el Registro de Huéspedes, se regula por el derecho
común, las normas del propio establecimiento de hospedaje y las
disposiciones contenidas en el Reglamento de Establecimientos de
Hospedaje. Las agencias de viajes y turismo u otras personas naturales
y jurídicas que pudieran intermediar en la contratación de los servicios
de alojamiento, no son parte del contrato de hospedaje referido en el
párrafo precedente. (Reglamento de establecimientos de Hospedaje
Perú)
 REGISTRO DE HUÉSPEDES: Registro llevado por el establecimiento de
hospedaje, en fichas o libros, en el que obligatoriamente se inscribirá el
nombre completo del huésped, sexo, nacionalidad, documento de
identidad, fecha de ingreso, fecha de salida, el número de la habitación
asignada y la tarifa correspondiente con indicación de los impuestos y
sobrecargas que se cobren, sea que estén o no incluidos en la tarifa.
(Reglamento de establecimientos de Hospedaje Perú)
 DÍA HOTELERO: Período de 24 horas dentro del cual el huésped podrá
permanecer en uso de la habitación, de acuerdo al registro de ingreso y
la hora límite de salida fijada por el establecimiento de hospedaje, a
efecto de cobrar, sin recargo, la tarifa respectiva por el alojamiento.
(Reglamento de establecimientos de Hospedaje Perú)
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gestión hotelera
 SISTEMA DE INFORMACIÓN: Conjunto de elementos que contribuyen
a que sea viable la información que mediante medios de comunicación
lleguen a los que la requieren. (Técnico en Hotelería y Turismo, 2003.)
 SISTEMAS INFORMATIZADOS DE RESERVAS: (Llamados CRS) Son
procedimientos informáticos similares a los controles de reservas, que se
crearon para facilitar el proceso de información, reserva, programación y
gestión de cualquier empresa o producto turístico. (Técnico en Hotelería
y Turismo, Tomo II; Edición 2003; Cultural S.A. Madrid, España.)
 SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN GLOBAL: (GDS) Ofrecen un sistema
neutral de distribución mundial para los agentes de viaje que abarca:
líneas aéreas, hoteles, compañías de alquiler de automóviles y otros
proveedores de servicios de viaje. También ofrecen a sus usuarios
capacidad para reservar ampliando la información sobre los servicios de
viajes mundiales, además de poderosas herramientas para la gestión de
viajes. (KOHEN, 2005.)
 CENTRALES DE RESERVAS: (CRS) Integradas o independientes de los
sistemas de distribución, existen centrales de reservas que por lo
general pertenecen a los productores o prestadores de servicios
turísticos, principalmente a cadenas hoteleras, compañías de alquiler de
automóviles o bien de destinos turísticos. (KOHEN, 2005.)
 PERSONAL CALIFICADO: Persona capacitada o con experiencia
demostrada para trabajar en un establecimiento de hospedaje.
(Reglamento de establecimientos de Hospedaje Perú)
 INSPECTOR: Servidor público autorizado por el Órgano Regional
Competente para efectuar visitas a los establecimientos de hospedaje a
fin de verificar el cumplimiento de las disposiciones del Reglamento de
Establecimientos de Hospedaje. (Reglamento de establecimientos de
Hospedaje Perú)
 EL CANON: Es el derecho que el franquiciador exige al franquiciado.
Existe el canon de entrada (que constituye el pago inicial que faculta al
franquiciado poder iniciar la actividad comercial) y el canon de mante-
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
nimiento (que es la cantidad periódica que se paga por el funciona-
miento, la publicidad, la formación continuada, etc.). (BAIGET, 2004)
 EL ROYALTY: Es el pago que se efectúa al titular de derechos de autor,
patentes, marcas o Know-How a cambio del derecho a usarlos o
explotarlos, o que debe realizarse al Estado por el uso o extracción de
ciertos recursos naturales, habitualmente no renovables.
http://es.wikipedia.org/wiki/Regal%C3%ADa
 EL CESIONARIO: Es el que suscribe un contrato de distribución de
productos a un concesionario. (BAIGET, 2004)
 EL CONCESIONARIO: Es un comerciante que acepta distribuir
productos del cesionario y se somete a sus exigencias. (BAIGET, 2004)
 MINCETUR: El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo define, dirige,
ejecuta, coordina y supervisa la política de comercio exterior y de
turismo. Tiene la responsabilidad en materia de la promoción de las
exportaciones y de las negociaciones comerciales internacionales, en
coordinación con los Ministerios de Relaciones Exteriores y de Economía
y Finanzas y los demás sectores del Gobierno en el ámbito de sus
respectivas competencias. Asimismo, está encargado de la regulación
del Comercio Exterior.

1.3. CARACTERÍSTICAS

 Para gestionar una empresa con éxito es imprescindible conocer la

misión de la empresa, siendo fundamental que esos valores y objetivos
que se transmiten sean asumidos por todos los miembros de la
organización, ya que de esta forma garantizamos la consecución de los
"grandes objetivos" y, por omisión, de todos los que anteceden a éstos.
 Actualmente, en todas las empresas, pero especialmente en las
hoteleras, se están produciendo cambios de forma constante, debido a
que el mercado también está variando de forma rápida. Últimamente
escuchamos que "lo único estable es el cambio". Por esta razón
necesitamos estructuras basadas en el desarrollo y la creatividad que
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
superen la fase de formalismos y rigidez. Sin lugar a duda, esto no se
consigue de un día para otro, ya que una "cultura" -per sé- no cambia,
aunque sí evoluciona, si realmente está en el mercado. Esta evolución
es positiva porque implica una adaptación a los tiempos; es decir los
valores que antes tuvieron relevancia, aportando un estilo a la
organización, hoy en día han evolucionado y aportan otro estilo., más
acorde sin duda con la situación actual.
 La primera obligación y responsabilidad constante de la dirección de
una empresa es tratar de conseguir los mejores resultados económicos
posibles con los recursos que tiene a su disposición. Las acciones que
han de desarrollar los directivos para gestionar de forma eficaz son
muy numerosas, aunque se pueden integrar en cinco grandes
funciones que se desarrollan de forma simultánea en los diferentes
ámbitos: económico-financiero, logístico, comercial, operativo y hu-
mano. Todas las áreas son importantes, pero la gestión de recursos
humanos cobra especial relevancia, no sólo porque afecta a todas las
áreas (es indiscutible que todos formamos parte del negocio y se debe
potenciar una visión empresarial), sino también porque somos una
empresa de servicios, donde las relaciones interpersonales son
fundamentales.
 Como tareas básicas en la gestión, podemos señalar:
1. Observación de los hechos tanto internos como externos a la
empresa.

2. Determinación de los fines u objetivos para su posterior logro.

3. Organización de los medios: recursos humanos y materiales con

los que contamos.

4. Definición de la estructura de responsabilidades, en función del

diagrama: políticas-objetivos-acciones a desarrollar-presupuestos.

5. Conducción eficaz de los recursos humanos.

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
6. Feedback /Control.

7. Toma de decisiones.

8. Negociaciones.

9. Creatividad e innovación.

 Otra de las características de la Gestión de Hoteles es el organizar los

elementos de la empresa hotelera para cumplir los objetivos
trazados; los principales objetivos que debe perseguir el Hotel son:
Claridad en cuanto a su definición: Los objetivos deben estar bien
definidos y ser comprendidos por todo el personal.

Ser factibles: Los objetivos marcados deben ser realistas, teniendo en

cuenta la situación actual de la empresa. No pueden definirse objetivos en
sentido triunfalista de forma que luego su grado de cumplimiento sea mínimo,
aunque sí es importante que constituyan un desafío.

Estar sujetos a revisión, modificación y control: Esta característica

implica: Que los objetivos, en sí mismos, deben ser flexibles; es decir, no se
pueden establecer de manera universal y rígida.

La propia formulación del objetivo debe llevar implícita su capacidad de

revisión. Así, el objetivo "aumentar la clientela en un 10% el próximo verano"
es susceptible de revisión, bien al alza, bien a la baja; pero el objetivo "ser
mejor que mi competencia” ¿corno se revisa?

Una vez definido un objetivo, debe definirse la estrategia a seguir

para su consecución.

Si señalamos, por ejemplo, que queremos conseguir una ocupación media

anual del 75% y no señalamos cómo se va a llevar a cabo, ¿qué sentido tiene
el definir el objetivo?, ¿cómo vamos a efectuar las correspondientes acciones
de control?
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Los objetivos deben estar orientados hacia resultados concretos. Es
decir, indicar productos/servicios específicos, períodos de tiempo para la
ejecución, plazos, etc.

Los objetivos son los que nos van a permitir establecer los diferentes
sistemas de control, por lo que deben ser medibles y cuantificables.

Cada objetivo debe corresponderse con un resultado estratégico, lo

que significa que hemos conseguido aquel fin principal que nos habíamos
fijado y que es verdaderamente importante para la empresa

II FORMAS DE GESTION HOTELERA

2.1. LAS CADENAS HOTELERAS

La evolución de las cadenas hoteleras ha tenido un ritmo creciente hasta el

año 1985, a partir del cual, aún manteniendo un crecimiento, ha ocurrido un
cambio en las propiedades y nivelado el número de plazas en su conjunto.
Esto en parte es debido a una situación financiera con otros horizontes, y
fundamentalmente a una saturación del mercado, aunque por otra parte se
está tendiendo a la apertura hacia zonas hasta ahora no turísticas.

En otro orden de cosas, muchas cadenas internacionales están ampliando sus

negocios con la adquisición de aeronaves, agencias de viajes, coches de
alquiler, etc., por lo que van apareciendo empresas de viajes con un amplio
abanico.

Otra de las situaciones nuevas consiste en la potenciación de los servicios de

restauración, con una nueva visión del servicio de banquetes y convenciones,
y orientar los restaurantes de los hoteles hacia una forma más atractiva para
los clientes, tanto en la oferta de platos (comida regional, alta calidad, precios
competitivos, etc.), como en ordenar la capacidad de las mesas según la
demanda (mayor número de mesas para dos personas, disminuyendo las
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
típicas de cuatro a seis plazas). Una situación poco novedosa, pero sí clara en
la potenciación del comedor de hotel, es mantener un servicio de calidad,
mejorar las pobres cartas de comidas y bebidas de algunos establecimientos,
ofrecer un desayuno de buffet libre al mismo precio que el desayuno
continental en las habitaciones, incremento del servicio fuera del
establecimiento, potenciación del restaurante de alta calidad y creación de
otro que, manteniendo calidad de servicio, tenga una carta más económica, y
finalmente la introducción de la figura del Director de comidas y bebidas.

También han aparecido con gran éxito las empresas de gestión donde, aún
manteniendo la figura del Director de Hotel, los propietarios crean un gran
grupo profesional que rentabilice su inversión, o acuden a estas empresas de
forma continua antes de lanzarse a una nueva adquisición, o ante situaciones
de poca rentabilidad o de crisis. (CERRA, 1992.)

2.1.1. Definición

Las cadenas Hoteleras son aquel conjunto de empresas agrupadas, en forma

de concentración horizontal, con distintas fórmulas de propiedad y de gestión
cuya finalidad es la de obtener una mayor rentabilidad, una situación de
poder, control y prestigio en el mercado nacional e internacional.

2.1.2. IMPORTANCIA DE LAS CADENAS HOTELERAS EN EL SECTOR

TURÍSTICO

La relevancia que las cadenas hoteleras poseen en el mundo es enorme de

acuerdo a diferentes fuentes. Así, Ingram (1996) sugiere que el
crecimiento de las organizaciones multiunidades en el contexto
estadounidense ha provocado que en casi todos los sectores de servicios las
cadenas dominen o al menos que se haya incrementado su importancia,
llegando a afirmarse que este tipo de organizaciones finalmente dominará
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
en todos los servicios caracterizados por algún contacto directo entre
cliente y organización (Ingram y Baum, 1997).

Con datos del informe que anualmente publica la revista Hotels (2006), a
finales de 2005 las 300 mayores cadenas hoteleras del mundo controlaban
46.512 establecimientos hoteleros repartidos por el globo, contabilizándose
en los mismos 6.315.395 habitaciones. Casi la mitad de esas 300 grandes
cadenas tiene su sede corporativa en los Estados Unidos (146). El segundo
lugar lo ocupa Japón con 16 cadenas. En tercer lugar se sitúa España, que
cuenta con la sede de 15 grandes cadenas hoteleras a nivel mundial. Otros
países con una cantidad destacable de cadenas en ese listado son China
(14), el Reino Unido (12), Alemania (9), Singapur (8), Canadá (7), Francia
(5), Sudáfrica (5) y Tailandia (5).

 En el contexto español (Hostelmarket, 2006), el número de

cadenas que operan en España se sitúa en 284, agrupando 2.784
establecimientos con un total de 436.722 habitaciones. Estas cifran suponen
considerar que el 54,2% del total de habitaciones en el país operan en el
marco de una cadena hotelera.( Desiderio, Ballesteros)

2.1.3. CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE HOTELERA

En las empresas de Alojamiento y en hoteles, coexisten grandes empresarios

con pequeñas empresas. Estas pequeñas empresas si quieren conseguir una
cuota de mercado deben integrarse o agruparse con el gran empresario, es el
eje de la Cadena Hotelera, dando lugar a contratos ínter empresariales.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Hotel#Cadenas_hoteleras)

A) Gestión independiente; Propiedad. el propietario gestiona el negocio, toma

las decisiones y asume los riesgos. la empresa de alojamiento es ajena a una
cadena hotelera para mitigar el inconveniente de la competencia con los
grandes empresarios, estas pequeñas empresas buscan colaboraciones entre
empresarios independientes sin integrarse en cadenas. Crean Asociación de
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Empresarios Independientes y/o se integran en los sistemas de reserva de las
AAVV.

B) Gestión Independiente Agrupada o Integrada. Cadena Hotelera, que

engloba una gestión unificada en mayor o menor grado, a un número
determinado de empresas de alojamiento con una distribución territorial más
o menos amplia.

Las formulas de gestión independiente son, en grado de dependencia y

pudiéndose dar varias formas de integración, las siguientes:

1) Propiedad: dependencia absoluta o integración total. La cadena Hotelera es

dueña de las empresas de alojamiento sometidas a una misma gestión y
dirección. (ventaja económica)

2) Arrendamiento; contrato de arrendamiento de empresa. La Cadena

Hotelera alquila el total de la empresa de alojamiento en pleno
funcionamiento. el propietario es el arrendador y la Cadena Hotelera el
arrendatario, en consecuencia adquiere la posesión (no la propiedad) de la
empresa. Contrato inter empresarial con una duración de 5 a 10 años.

2.1.4. Ventajas Y Desventajas

 Ventajas

Esquemáticamente enumeraremos las que tradicionalmente son admitidas por

la doctrina como más relevantes ventajas. (MESTRES SOLER, Juan R. –
Técnicas de Gestión y Dirección Hotelera; Edición 1995; Barcelona, España.)

1. Aumento de la clientela, a causa de la diversificación de la oferta

2. Reducción de costes:

- disminución de gastos generales

- realización de propaganda común

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
- adquisiciones colectivas

3. Perfeccionamiento empresarial: Labor de investigación Empleo de

tecnología avanzada

4. Diversificación y fraccionamiento de riesgo

5. Facilidades de financiación

6. Utilización de una misma imagen comercial

7. Mayor competitividad.

Además de las ventajas enumeradas, podemos añadir otras que también son
de entidad suficiente para tenerlas en cuenta.

a) Diversas industrias de hostelería son explotadas por una persona jurídica

b) Existe una administración única

c) Dispone de un modelo de organización definido

d) Si se trata de organizaciones divisionales geográficas existe la

descentralización

e) Generalmente las cadenas hoteleras tienen hoteles de las categorías: Lujo,

4 y 3 estrellas

f) Significa la posibilidad de una movilidad geográfica y funcional para los

empleados.

 Desventajas

— Marcar pautas en la demanda que las empresas de pequeño tamaño no

pueden soportar, por lo que pueden producir crisis en las mismas y en el
sector.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
— Al funcionar con un volumen de camas muy elevado, pueden tender a
precios bajos, creando una competencia desfavorable a la empresa pequeña y
atrayendo un turismo de poca calidad.

— Tendencia a un trato con el cliente estandarizado, poco familiar.

— Menor capacidad de decisión de los directores de los establecimientos.

— Oferta de productos rígidos, que, aún siendo atractivos para la mayoría de

los clientes no lo son para la totalidad de los mismos.

— Menor participación de los empleados y mandos en la toma de decisiones y

en la organización del trabajo, que producirá una situación de pasividad, ya
que únicamente se dedican a ejecutar y obedecer órdenes.

— Deterioro en la comunicación entre los empleados, mandos intermedios,

dirección y alta dirección.

— La toma de decisiones a nivel de cadena no contempla en muchos casos las

particularidades propias de cada establecimiento.(CERRA, 1992.)

2.1.5. Estudio De Sus Particularidades

De forma simple diremos que se trata de pasar de un único hotel a un

número determinado de hoteles; es decir, se pasará, de tener diferentes
puestos de mando y una dirección, a directores generales de las distintas
parcelas departamentales y empresariales.

Por lo tanto, en las cadenas hoteleras tendremos a nivel laboral figuras que
en un hotel individual pueden o no existir, y por otro lado aparecen las
direcciones generales por áreas que coordinan y dirigen las actividades de
todos los hoteles. Así, entre otros puestos tendremos:

— Director general.

— Director Financiero.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
— Director de Personal.

— Director de Explotación.

— Director Comercial.

— Director de Ventas.

— Director de Publicidad y Propaganda.

— Director de Promoción.

— Director de Hoteles de Zona.

— Director División Nacional.

— Director División Internacional.

— Director de Oficina de Venta por ciudades, zonas, países, etc.

Todas estas direcciones estarán a su vez apoyadas por subdirecciones para

determinadas cuestiones, como pueden ser la formación y captación de
personal, de comidas y bebidas, de compras, de captación de clientela, etc.

Para resumir, diremos que de una actuación empresarial individual nos

encontramos con un grupo de empresas del mismo sector, pero con
diferentes categorías, productos, ubicación, etc. Todo ello hace que se definan
unas medidas de planificación y organización donde las empresas a nivel
particular tienen unos márgenes de actuación, y por otro lado la Dirección
General u otras direcciones marcan las pautas de trabajo. La gestión, como
es lógico, varía sustancialmente en todos los aspectos, pero ello no incide en
que los servicios ofrecidos sean diferentes. (CERRA, 1992.)

2.1.6. Sistemas Más Generalizados

De forma breve vamos a relacionar los diferentes sistemas existentes en la

formación de cadenas hoteleras: (CERRA, 1992.)
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 Por su ubicación:

• De ciudad;

• De zonas turísticas o de playa;

• Insulares;

• Peninsulares;

• Mixtos (combinación de los anteriores);

• Nacionales (todos en territorios nacional);

• Internacionales.

 Por la propiedad:

• Todos en propiedad;

• Unos propios y otros de particulares;

• Unos propios y otros con participación de capital;

• Todos particulares agrupados en una unidad de gestión.

 Por su naturaleza:

• Hoteles;

• Hoteles y apart hoteles;

• Hoteles y alojamientos turísticos; etc.

 Por su categoría:

• cinco estrellas;

• cinco y cuatro estrellas;

• cinco, cuatro y tres estrellas; etc.

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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 Por su volumen:

• Por el número de plazas, es decir, grandes, pequeños, medianos o

mixtos.

 Por el tiempo de funcionamiento:

• abierto todo el año, de temporada, combinados.

2.1.7. CLASES DE CADENAS HOTELERAS

Una de las formas de concentración horizontal es la llamada cadenas

hoteleras, formadas por hoteleros que se agrupan o bien constituidas por las
empresas hoteleras de una sola firma, pero distribuidas por todo el territorio
nacional o bien en una o mas determinadas zonas e inclusive con hoteles en
el extranjero.

 Cadena formada por hoteles nacionales propios.

 Cadena internacional formada por hoteles propios situados en varios
países.
 Cadena formada por hoteles propios y hoteles adheridos.
 Cadena formada por hoteles propiedad de particulares o empresas,
administrados por la firma de la cadena.
 Otras formas de asociación.

Las cadenas hoteleras pueden pertenecer a la misma empresa o ampararse

en intereses comunes que se van desde la propagada, estudios de mercado,
etc., hasta adquisiciones globales para obtener mejores costos. (Juan R.,
2000)
2.1.8. PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LAS
CADENAS HOTELERAS.

A.- Estrategia de especialización

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Seguida por varias cadenas hoteleras españolas, entre las que se
encuentra Sol Meliá apostando por el negocio hotelero e incluyendo en el
ámbito del mismo un conjunto de actividades que mejoraran el producto final,
el servicio hotelero. En general, se trata de intensificar el esfuerzo realizado
concentrando los recursos en una actividad que configura su campo de
actuación

B.- Estrategia de diversificación

Llevaría a la compañía a dedicar sus recursos actuales al desempeño de

varias actividades, ampliando su campo de actuación. Puede adoptar diversas
formas, convirtiéndose en concéntrica u homogénea nuevas actividades que
están relacionadas con las existentes- o bien en conglomeral bajo la idea de
ausencia total de relación entre las actividades nuevas y las ya existentes-.
Esta estrategia está poco arraigada en España y existiría algún ejemplo de
difícil clasificación que podría mencionarse como es el caso del grupo
Marsans-Spanair, al que también podríamos ubicar en el apartado de
integración vertical. Quizás en la línea diversificadora estarían incluidas
iniciativas como las de Sol Meliá, Occidental (a través de Allegro), Rui,
Barceló, Hesperia y Hotetur, entre las que son objeto de este estudio, además
de Confortel. Todas participan de la incursión en actividades que integran
hotelería y tiempo compartido, aunque de forma incipiente, si bien cabe
suponer que su campo de actividad puede ampliarse, al menos en España,
por el desarrollo reciente del negocio de la multipropiedad. Una referencia
internacional de este tipo de estrategia es la cadena Hilton Hotels
Corporation, ya que es identificada como una de las más especializadas,
tratándose de una hotelera “pura” desde 1998, se dedica también al negocio
del tiempo compartido

C.- Integración vertical

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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Se caracteriza por orientar al grupo empresarial que la sigue hacia la
realización de múltiples actividades correspondientes a una misma cadena de
producción de un bien, desde la obtención de materias primas hasta la
comercialización y distribución del producto final

Es interesante el estudio de esta estrategia de crecimiento por tratarse de la

opción a la que han recurrido para su organización grupos emblemáticos de
turismo español, entre los que se encuentran algunas cadenas hoteleras de
carácter multinacional.

Recurrimos a las modalidades de integración vertical expuestas por Suárez y

del Valle en 2002 para el sector turístico español. Son las tres siguientes:

- Integración vertical entre proveedores y productores: se produce cuando

en la elaboración de su propio producto específico se agrupan varios procesos
necesarios para la producción del bien o servicio final.

- Integración vertical entre los productores finales: en este caso el producto

o servicio final incluye varios servicios o productos proporcionados por
empresas del mismo grupo para realizar una oferta conjunta y diferenciada
de los competidores

- Integración vertical en el canal de distribución: se daría en el caso de que

una empresa que pertenece a un canal de distribución adquiere a otra del
mismo canal.

En los dos últimos casos podría tratarse también de una diversificación

productiva frente a una integración productiva para dar una más completa
satisfacción a las necesidades del cliente final o turista.

Parece posible apuntar que en España el crecimiento de los grandes grupos

turísticos nacionales se ha llevado a cabo para satisfacer de forma global al
cliente, al proporcionarle un servicio más amplio, más que en una decisión de
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
diversificación, ya que la propia comercialización del servicio ha sido
planteada desde un carácter integral para suministrar un servicio integral.
Suárez y del Valle (2002) apuntan en la misma dirección y establecen una
comparación con alguno de los grandes grupos turísticos internacionales
como TUI, que pertenece al grupo industrial Preussag (energía y materias
primas). Los autores plantean ejemplos del sector turístico español con
distintas modalidades de integración vertical como es el caso del Grupo
Globalia, el

Grupo Iberia, Grupo Iberostar, Grupo Marsans- Spanair y Grupo Barceló.

El grupo Iberostar, que opera en el sector hotelero (Iberostar Hotels &

Resorts), agencias minoristas, mayoristas, receptivo, vuelos chárter y
servicios aéreos además de participar en diversas iniciativas con otras
compañías del sector turístico. Iberostar parte inicialmente de la actividad
estrictamente hotelera y se ha integrado verticalmente hacia delante en el
canal de distribución con agencias minoristas y mayoristas (Iberostar y

Viajes Iberia). También presenta integración vertical entre productores al

introducirse en el mercado aéreo con Iberworld.

El caso de Barceló fue inicialmente una integración hacia delante en el canal

de distribución, mediante la incorporación de actividades de intermediación,
además de proporcionar transporte marítimo (Naviera Tambor) y aéreo
(Bávaro Sunlight). También su vinculación con Barceló Construcción permite
apreciar una integración hacia atrás, ya que se trata de la compañía
responsable de la construcción y el mantenimiento de los hoteles del grupo.
El grupo Barceló, que integra diferentes actividades más allá de la hotelera
(Barceló Hotels & Resorts), ha realizado incluso alguna incursión en
actividades que nos llevarían a la fórmula estratégica de la diversificación,
como es su participación en un medio de comunicación escrito.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
El paso más llamativo en la historia reciente de la compañía es su acuerdo
con la británica First Choice, operadora de viajes con la que Barceló firmó en
2000 un acuerdo estratégico que supuso la fusión de la división de Viajes
Barceló con el grupo turístico internacional. Así, Barceló pasó a controlar una
importante participación en el capital del nuevo grupo integrado, pasando a
ser accionista de referencia del mismo, que cotiza en la Bolsa de Londres y
ocupa uno de los puestos destacados en el ranking europeo de tour
operadores

El caso de Marsans- Spanair presenta integración en el canal de distribución

pero también entre proveedores y productores de servicios. Integra hoteles,
líneas aéreas y transporte terrestre (Travel Bus y Trapsatur), además de
integración con intermediarios mayoristas y minoristas, también en el canal
de distribución. Sin embargo, a falta de profundizar más en el grado de
control, parece que el caso de Marsans es un ejemplo se combinación de
situaciones de relación entre empresas al margen de la integración vertical,
ya que la independencia con la que se toman algunas decisiones de
producción y comercialización en algunas empresas del grupo cuestiona la
propia integración del mismo (Suárez y del Valle, 2002).

Por su parte, la creación de la joint venture Viva Tours a iniciativa de Sol

Meliá e Iberia también es un ejemplo a mencionar así como otra iniciativa en
la que también es protagonista Sol Meliá al entrar en el portal AOL Avant,
como proveedor exclusivo de productos de ocio y viajes, con la creación de
meliaviajes.com

D.- Integración horizontal

Se trata de la situación en la que varias empresas del mismo ámbito y

estadio productivo, suman sus esfuerzos para alcanzar un nivel de
concentración mayor en su sector productivo, convirtiendo competidores en
aliados para ejercer su poder de mercado sobre proveedores y clientes. La
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
propia organización en cadenas hoteleras de varios establecimientos hoteleros
podría responder a esta fórmula organizativa.

El crecimiento de las cadenas adquirió un impulso especial durante y con

posterioridad a la Segunda Guerra Mundial y comenzaron a desarrollarse
especialmente en Estados Unidos cadenas como Hilton Corporation que
basaban su estrategia de crecimiento en la adquisición de hoteles ya
existentes, sin abordar apenas nuevas construcciones. Es bien sabido que en
cierto momento en que el desarrollo del turismo en España era incipiente, la
proliferación de hoteles independientes fue la opción predominante para
atender a una demanda creciente. En concreto, durante las décadas de los
cincuenta, sesenta e incluso buena parte de los setenta, muchos profesionales
de otros campos y especializaciones acabaron convirtiéndose en hoteleros.
Vila Fradera (1986, pp.215- 217) se refería al “fenómeno aluvión” Pero, de la
misma manera que los transportistas entraron en el campo de las agencias
dando vida a las mayoristas, los constructores de edificios no tardaron en
hacerse hoteleros y apartamentistas... El boom de sus negocios no sólo
paralelo, sino inmediatamente anterior al de los muchas veces improvisados
hoteleros y al ve r que éstos comenzaban a ganar dinero –aunque
empezaban a deber mucho también a los tour operadores extranjeros-
decidieron pasarse al nuevo y prometedor cultivo”.

Con el tiempo la excesiva fragmentación de la oferta hotelera y la necesidad

de afrontar de forma independiente por parte de cada hotelero la adopción de
medidas correctoras como la mejora de las instalaciones, la capacitación de
los empleados, la introducción de las tecnologías de la información y la
comunicación en el establecimiento, la excesiva dependencia frente a los tour
operadores, entre otras, lleva a soluciones por la vía de la asociación, la
alianza, la fusión o la adquisición por un comprador mejor preparado para
hacer frente a los retos pendientes.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Sol Meliá ha protagonizado una importante operación reciente de integración
horizontal mediante fusiones y adquisiciones al comprar Tryp y consolidarse
como el gran grupo hotelero en España y convertirse en unos de los diez más
importantes del mundo. Con anterioridad, analizando la trayectoria de Gabriel
Escarrer, fundador del grupo, hay otras operaciones de similar índole, que
han supuesto un gran impulso en la expansión del grupo, como es la compra
de Hoteles Meliá y la de los hoteles que pertenecieron en su momento a
Rumasa, en el proceso posterior de reprivatización. Por su parte la cadena NH
Hoteles ha tomado una participación minoritaria en la cadena de hoteles
italiana Jolly, primer paso en su expansión europea, siguiendo en la misma
dirección con las operaciones más recientes de Krasnapolsky y Astron –a
través de fusiones y adquisiciones las dos últimas-.

E.- Integración diagonal

Bajo esta fórmula de integración las empresas participan en actividades

relacionadas con el afán de reducir costes y acercarse a sus consumidores. El
desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación favorece la
integración diagonal de las empresas ya que su utilización permite identificar
más fácilmente a su grupo de consumidores e integrar la producción de los
servicios ofrecidos.

En el ámbito hotelero español, Barceló también es aquí una buena referencia

por haber protagonizado en 1998 una joint venture con Argentaria y Fomento
de Construcciones y Contratas. La nueva empresa hotelera resultante fue
Grubarges, que abarcaría todo el proceso productivo de la actividad hotelera,
la dirigida al cliente final, aprovechando la complementariedad de las
actividades de las tres empresas. FCC, a través de su filial Grucycsa se
encargaría de la construcción de hoteles que pasarían a formar parte de la
cadena, Argentaria se encargaría de la financiación de los proyectos,
aportando asimismo la actividad de la inmobiliaria Gesinar (tenía nueve
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
establecimientos), mientras Barceló se encargaría de la gestión de los hoteles
(aportando de entrada dos a la nueva sociedad Grubarges).

Otro caso a presentar sería el de NH Hoteles, que planteó una OPA sobre la
totalidad del capital de la inmobiliaria Sotogrande. Asimismo, NH mantiene
una alianza con otra inmobiliaria, el grupo americano Equity Internationa l,
para el desarrollo conjunto de proyectos en América Latina. Por su parte, la
cadena Occidental se ha rodeado de socios financieros, como La Caixa y
Mercapital, dándoles entrada en su accionariado.

F.- Fusiones y adquisiciones

La fusión es el acuerdo de unión entre dos o más empresas para crear

una nueva a la que aportan todos sus recursos, disolviendo las empresas
anteriores. En la adquisición una empresa compra una participación de otra
suficientemente amplia como para dominarla o bien compra la totalidad de
dicha empresa, quedando abierta la posibilidad de que ambas conserven su
personalidad jurídica. En cuanto a la absorción se produce una adquisición y
desaparece la empresa adquirida, cuyo patrimonio recae en manos de la
adquirente, que suele conservar su identidad. Desde el punto de vista del
análisis estratégico serían opciones análogas. En efecto, a este respecto,
algunas empresas españolas han protagonizado operaciones de gran
envergadura en el terreno de las fusiones y adquisiciones de empresas
hoteleras, ocupando las primeras posiciones por volumen entre las
operaciones realizadas en 2000

La operación de NH Hoteles con Krasnapolsky, la de Occidental con Allegro, la

de Sol Meliá con Tryp y la de Barceló con Hampstead Group son los ejemplos
a los que nos estamos refiriendo. Unos meses después de la operación
mencionada, NH Hoteles compró la cadena alemana Astron, en concreto se
hizo con el 80% de su capital, con opción a acceder al 20% restante. Una
operación más pequeña, anterior pero también interesante es la que
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
desarrolló Sol Meliá en Croacia al adquirir el 100% del capital de la empresa
Croatian Hotels & Resorts Management y que convierten a Sol Meliá en la
cadena hotelera más importante en Croacia al acaparar aproximadamente el
50% de las plazas hoteleras del país.

Las cadenas hoteleras con marcas prestigiosas pueden financiarse a un coste

de capital más bajo que el de sus competidores con marcas más débiles,
hecho que ha provocado el lanzamiento de numerosas OPAS de las primeras
sobre las segundas (Martorell y Mulet, 2003). Sin embargo, en el caso
planteado entre NH Hoteles y Hesperia, la situación parece justo la contraria,
con Hesperia, marca más débil intentando controlar a

NH. Incluso cierta similitud con esta última podría encontrarse en las
operaciones realizadas antes entre NH Hoteles y sus competidoras europeas
Krasnapolsky y Astron (marcas más fuertes en Europa que NH en el momento
de la compra). De hecho, se han producido una serie de operaciones de estas
características de gran trascendencia para las empresas españolas
implicadas, quizás todavía pocas en número, pero para las que dichas
operaciones en las que han sido protagonistas han significado un fuerte
impulso en su trayectoria de expansión internacional.

Ramón (2001) hace un repaso a la literatura existente sobre fusiones y

adquisiciones, aplicable al sector hotelero. Las inversiones con el objeto de
adquirir activos intangibles creados, como know how o imagen de marca,
tienden a materializarse a través de adquisiciones (Campa y Guillén, 1996a,
1996b). Por otro lado, el proceso de internacionalización de una empresa a
través de adquisiciones aporta a la empresa entrante en el mercado
extranjero un conjunto de recursos no disponibles en el mercado local, a un
menor coste que el de llegar al mercado extranjero en solitario, partiendo de
cero (Cuervo, 1999). Para el sector hotelero, las razones para afrontar una
adquisición vienen de la necesidad de llegar al mercado global más
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
eficientemente, explotando mejor los avances tecnológicos, protegiendo o
consolidando sus posición actual en el mercado, diversificando su gama de
activos o evitando que sea un competidor quien adquiera activos capaces de
mejorar su posición competitiva (Kundu, 1994). Para Wilson (1988), las
empresas caracterizadas por una elevada diversificación productiva, limitada
experiencia exterior y reciente implantación en países desarrollados son más
susceptibles de expandirse a través de adquisiciones. Por su parte, Myro
(1999), apunta que los determinantes de los procesos de fusiones y
adquisiciones vienen ligados a las necesidades de reestructuración
empresarial, de productos, procesos, mercados y localizaciones, ante un
entorno crecientemente competitivo, explicando una buena parte de las
adquisiciones transnacionales. El estudio realizado para el sector hotelero en

Estados Unidos por Kim y Olsen (1999) prueba que la reciente ola de fusiones
y adquisiciones que tiene lugar en el sector responde en primer lugar a un
objetivo de crecimiento, aunque no fue así en los primeros años del decenio
de los noventa, cuando se vivió un proceso de sucesivas operaciones de
fusión y adquisición motivado por recortar costes a través de
reestructuraciones empresariales. Por todo ello, se intuye un carácter
dinámico en las motivaciones que determinan los procesos de fusión y
adquisición empresarial.

Parece imperar en la actualidad la motivación de la creación de valor para la

empresa (Cuervo, 1999) No hace mucho tiempo, la palabra clave en los
círculos de la alta dirección era “reestructuración”. Ahora, es “crecimiento”.
Sin embargo, no se trata de cualquier tipo de crecimiento. Lo que los altos
directivos quieren conseguir es el crecimiento sostenido y rentable (Seurat,
2000). Ya lo apuntan Kim y Mauborgne, (1997) en su estudio en el que
afirman que el corazón del sistema se denomina“innovación de valor”. Sin
innovación de valor, no se puede soportar un crecimiento sostenible.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
¿Qué es la innovación de valor? Seurat (2000) aduce que es un nuevo análisis
de la forma de volver a combinar la cadena de valor de la empresa de modo
que se genere un valor exclusivo que sea reconocido por el cliente, para lo
que se emplean tres instrumentos de puesta en práctica: la matriz PMS, la
curva de valor y el proceso justo (Kim y Mauborgne, 1997).

“La innovación de valor es, en sí misma, una reacción contra el modelo de

ventaja competitiva de Michael Porter. Cuando Porter escribió su clásico a
principios de los años ochenta, nos encontrábamos en un período de recesión
y estancamiento. En aquella época se jugaba a la participación en el mercado,
el bajo coste o la diferenciación y la ventaja competitiva: observar a los
competidores, tratar de ganarles, tratar de ser mejor que ellos, diferenciarse,
tener un coste bajo, desarrollar una cadena de valor exclusiva, etc. ¿Qué
hicieron las empresas? Todas se lanzaron a ofrecer más, a mejorar, a ser más
rápidas y a hacer evaluaciones competitivas. Sin embargo, después cayeron
en la trampa competitiva: si todo lo que se intenta hacer es dar otra vuelta
de tuerca a los procesos, se acaba pasándose de rosca” (Seurat, 2000, p. 9).

Por supuesto, no se puede dejar de observar a los competidores. Pero

tampoco se puede tratar de imaginar siempre dónde va a ir el mercado
atendiendo a lo que hacen los competidores. Se debería tratar de ofrecer a
los clientes soluciones novedosas, darles una respuesta a preguntas que no
han planteado. Ése es el valor de la ruta de la innovación. Reconocer que la
innovación de valor es una aportación esencial de la empresa convierte a esa
innovación en una capacidad básica que le permitirá financiar su vía al futuro
en la Economía del Conocimiento del siglo XXI. (Seurat, 2000).

G.- Las cooperaciones entre empresas

Las alianzas estratégicas

27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Se considera alianza estratégica a un acuerdo de largo plazo entre
empresas rivales, que va más allá de las transacciones normales de mercado,
pero sin alcanzar las condiciones de un proceso de fusión (Chekitan y Klein,
1993).

En el sector hotelero incluyen empresas de diferentes subsectores como

proveedores, agencias de viajes, empresas de alquiler de coches, empresas
inmobiliarias o instituciones financieras. Se trata del establecimiento de
vínculos corporativos de especial trascendencia para compañías de reducida
dimensión especialmente, porque les ofrecen protección frente a
competidores reforzando su posición y permitiendo en ocasiones el
crecimiento de dichas compañías, particularmente las del sector turístico, que
actúan en mercados cada vez más globales

2.1.9. LA INTERNACIONALICACION – GLOBALIZACION DE LAS

CADENAS HOTELERAS

2.1.9.1 Factores de internacionalización en las cadenas

hoteleras

Sin lugar a dudas, la cada vez más ostensible competitividad internacional, la

aceleración de la innovación tecnológica, el proceso de la Unión Europea, la
creciente importancia de las economías del sudeste asiático en el contexto
internacional, los acuerdos de libre comercio entre países como Estados

Unidos, Canadá y México, o entre países latinoamericanos, así como la

creciente integración de los distintos mercados financieros internacionales,
son acontecimientos presentes que marcan una ruptura con la evolución
económica internacional existente hasta hace pocos años, convirtiéndose en
los puntos de partida para las políticas de expansión de las empresas que
desean salir de sus fronteras domésticas.

No se puede desviar la atención del fenómeno universal de la globalización de

los mercados, ya que son causa y consecuencia de la internacionalización de
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
las empresas. Ésta y los problemas derivados de la gestión del proceso de
internacionalización son cuestiones que merecen la atención de los directivos
de empresa, hombres de gobierno, académicos y medios de información
(Porter, 1986).

Existen toda una serie de fuerzas que conducen al proceso de globalización,

éstas aparecen reflejada en la siguiente figura:

Hay que recordar que la globalización de los mercados abre nuevas

oportunidades de diversificación en el exterior, permitiendo acceder a nuevos
mercados geográficos gracias a la existencia de barrerascomerciales
decrecientes, mayores facilidades de comunicación y a un coste de transporte
inferior.

Sin embargo, existen también diferentes frenos a la globalización de los

mercados (figura 2):

27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 Por parte de los mercados, debido a las diferencias que nos podemos
encontrar entre las diferentes naciones, motivado por estructuras de
mercado diferentes y por sistemas de distribución diferentes
 Los gobiernos pueden alterar las condiciones de libre competencia
alterando los tipos de cambio y fomentando políticas proteccionistas
que apoyen las empresas locales
 Incluso dentro del ámbito de la propia empresa nos podemos encontrar
con escasez de directivos cualificados y con organizaciones poco
desarrolladas y poco evolucionadas en su funcionamiento.
La globalización va a plantear nuevos retos a las empresas:

 La creciente presencia de empresas extranjeras en mercados locales, lo

que supone una rivalidad mayor, más competencia en precios y presión
adicional para mejorar constantemente la calidad de los productos.
 La complejidad que añade a la dirección de empresas. La realización de
operaciones en mercados geográficos distintos, con clientes diferentes y
con riesgos políticos, económicos y financieros mayores, supone sin
duda un reto de gran magnitud para los cuadros directivos.
 La globalización afecta también a los gobiernos, pues les impone una
restricción cada vez mayor a la hora de diseñar la política económica.
Es curioso observar que el fenómeno de la competitividad internacional
muestra que las empresas que se sostienen en los mercados internacionales a
medio plazo son aquellas que innovan y mejoran sus productos y procesos de
manera continua. Una buena forma de lograrlo es aprender de lo que hacen
otras empresas, incorporarlo y mejorarlo. Es importante la oportunidad de
aprendizaje que ofrecen las operaciones internacionales, pues resultan críticas
para la competitividad de las empresas.

En ocasiones, se comenta que diferentes efectos nocivos como la posición

apreciada de la moneda, los altos tipos de interés o la falta de subvenciones
oficiales pueden dificultar la internacionalización de las empresas, sin
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
embargo en una entrevista entre diferentes empresas catalanas con vocación
internacional, recogidas en una pequeña muestra realizada por Canals, se
extrae que no es que no les preocupen esos factores, simplemente no creen
que sean los más importantes (Canals, 1992). En cambio, sí son citados dos
factores a los que se les da importancia: la calidad del producto y el coste
salarial en relación a la productividad.

La importancia de la calidad del producto aleja como factor, supuestamente

crítico, la apreciación de la moneda o la falta de ayudas oficiales. Si no se
tiene un buen producto, ni una moneda débil ni una Administración que
reparta ayudas generosas a empresas servirá de mucho. Lo crítico de verdad
es tener productos de alta calidad, ofrecidos a precios razonables (la
experiencia alemana con salarios altísimos y con un tipo de cambio del marco
habitualmente fuerte, o de las japonesas, nos refleja el hecho de que la
calidad del producto resulta un factor definitivo).

Este hecho comentado deja a las empresas y a la administración en una

posición difícil respecto de que hacer a corto plazo, sólo queda invertir más en
cualificación profesional de los trabajadores y en investigación aplicada.

El otro factor comentado es el de los costes salariales con relación a la

productividad, es decir, no los costes salariales en sí mismos sino los costes
salariales por unidad de producto vendido. De nuevo aquí aparece el tema de
la calificación profesional de las personas, puesto que la productividad crece
más lentamente cuando esta es deficiente.

Tenemos, por lo tanto, dos factores para explicar el proceso de la

internacionalización, como son: la calidad del producto o la productividad,
factores que apuntan hacia la calidad del sistema educativo como uno de los
condicionantes que determinan el éxito en el proceso de internacionalización
y la competitividad internacional de las empresas de un país.

2.1.9.2. La globalización de las cadenas hoteleras. Paradigma de

dunning.
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En los últimos cincuenta años el turismo ha tenido un efecto profundo sobre
el desarrollo económico y social internacional. La expansión de CTN’s
(corporaciones trasnacionales) turísticas fue debida en particular a los
siguientes factores:

 La aparición de nuevos centros comerciales en todo el mundo, en

particular en el medio y lejano Oriente y la creciente competitividad
entre los países recientemente industrializados para convertirse en
centros comerciales y financieros líderes, produjo un “boom” de la
construcción de hoteles y una gran oportunidad de desarrollo para las
CTN’s en el área turística.
 Los gobiernos tienden a jugar un papel importante estimulando o
restringiendo el crecimiento del turismo internacional. Se puede
encontrar una gran variedad de barreras para viajar alrededor del
mundo, como por ejemplo: freno del flujo de personas (visados);
retrasos administrativos para obtener autorizaciones, por ejemplo para
empezar la construcción o la gestión de hoteles por parte de cadenas
hoteleras extranjeras y discriminación respecto a las nacionales. Por
otro lado, los incentivos gubernamentales pueden animar a muchas
corporaciones involucradas en el turismo a extender sus actividades a
estos países recientemente industrializados (hace algunos años, el
gobierno de Turquía ofrecía incentivos para atraer a inversores locales y
extranjeros para desarrollar el negocio turístico allí) (Baki, 1990)
La expansión de corporaciones transnacionales en el área turística en los años
setenta y ochenta puede explicarse mediante el paradigma dunning, cuyo
modelo de producción internacional afirma que la magnitud, modelo y
crecimiento de actividades de valor añadido emprendidas por las empresas
multinacionales fuera de sus límites nacionales son dependientes del valor y
de la interacción entre tres variables principales: a) las ventajas específicas
de la propiedad de las empresas multinacionales
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
b) las ventajas específicas de la situación geográfica de los países c)
internalización del mercado o ventajas de la coordinación (Dunning, 1981).

2.1.9.3 Orientaciones hacia la internacionalización.

La premisa de la dirección estratégica de cualquier organización es

«adaptarse continuamente a un entorno cambiante para sobrevivir, o mejor
aún, para tener éxito» (Dev y Olsen, 1989; West y Olsen, 1989). El entorno
en el que el equipo directivo decide operar y su actitud hacia el mismo
comprende cinco posibles orientaciones hacia el negocio internacional (las
empresas pueden escoger pasar o no por una curva de aprendizaje que
cambie con el tiempo de una orientación a otra. Cada orientación sugiere una
cultura corporativa particular, metas organizacionales, estrategias y
estructuras diferentes), a saber:

Poco o ningún interés en operar en el extranjero. Las operaciones foráneas se

ven a menudo como complicadas y arriesgadas; el mercado nacional satisface
su expansión necesaria. Se han identificado cuatro orientaciones distintas
relacionadas con las fases sucesivas en la evolución del proceso de
internacionalización de las empresas (Perlmutter, 1967).

Etnocentrismo u orientación hacia el país de origen. Algunas empresas ven

las operaciones en el extranjero como un “apéndice” a las nacionales.
Normalmente, las empresas que encajan en esta orientación no realizan
investigaciones de mercado extensas ni adaptan sus actividades
promocionales para actuar en los mercados extranjeros. Una organización
dedicada a la hostelería con esta orientación tenderá a construir sus hoteles
en los mercados extranjeros que son más parecidos a los de su país de
origen.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Policentrismo u orientación al país anfitrión. Algunas empresas establecen
filiales en cada mercado extranjero; a menudo, estas subsidiarias son
dirigidas por personal del mismo país por lo que las actividades de marketing
suelen planearse y gestionarse en el ámbito nacional.

Regiocentrismo u orientación regional. Ciertas empresas asocian sus

operaciones a una región continental particular como América del Norte, área
que incorpora Estados Unidos y Canadá, países con economías y culturas
similares (la orientación regional crea oportunidades para alcanzar segmentos
del mercado que rebasan los límites nacionales, potenciando, así, las
economías de escala).

Geocentrismo u orientación global. Algunas empresas ven al mercado mundial

como su punto de referencia. Levitt apuesta fuerte por las empresas que
ofrecen productos estandarizados a nivel global que sean avanzados,
funcionales, fiables y baratos. Es de la opinión que sólo las compañías que
sigan este acercamiento global tendrán éxito a largo plazo (Levitt, 1983).

Sin embargo, el acercamiento al marketing global como lo defiende Levitt

debe rechazarse por ser el menos deseable para el marketing turístico debido
a las diferencias sociales y culturales entre países.

Este planteamiento debe combinarse con una sensibilidad por las costumbres
y las culturas locales (Ziff-Levine, 1990).

2.1.9.4 Hub-and-spoke.

Las cadenas hoteleras internacionales han desarrollado la estrategia de

crecimiento de hub-and-spoke, es decir, las principales ciudades “gateway”
han sido los ejes mientras que los destinos más pequeños y secundarios, han
sido los radios. Tradicionalmente, han sido los grupos hoteleros los que han
decidido introducirse en las ciudades gateway a través de sus marcas de
máximo nivel para así conseguir una fuerte imagen de marca que les ayuda
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
muchísimo a la hora de firmar nuevos contratos de franquicia y de
management en los destinos secundarios en el segmento medio de mercado.

La hub-and-spoke ha sido aplicado por un gran número de cadenas hoteleras

internacionales, principalmente en destinos emergentes. A título indicativo,
señalar que en Asia, Intercontinental Hotels se ha posicionado con su marca
Holiday Innen las ciudades clave mientras que en las ciudades secundarias se
ha establecido a través de su marca Express by Holiday Inn. Como caso más
curioso tenemos el de Hilton International con su estrategia de posicionarse
en el Reino Unido, concretamente se desarrolló bajo la marca de Hilton
Internacional en Londres, Manchester y Glasgow y bajo la marca de Hilton
Nationals en ciudades más pequeñas.

InterContinental Hotels y Starwood Hotels & Resorts Worldwide son las dos
cadenas del TOP 10 por habitaciones que tienen mayor cobertura en las
“gateways cities” más importantes del mundo. Encambio, Cendant
Corporation (grupo whyndan) pretende realizar una expansión en las
gateways más importantes de Europa, expansión que la deberá realizar con
las marcas Days Inn y Howard Johnson ya que su marca de máximo prestigio
internacional, Ramada, es propiedad de la cadena Marriott International,
fuera de Estados Unidos. A continuación aparece Best Western International
que tiene presencia en todas las gateways cities más importantes de Europa y
América, aunque no está muy bien representada en elresto de regiones del
mundo. Marriott International tienen algunas carencias en el continente
asiático al igual que Accor, a esta última, además de la carencia en el
continente anterior, se le debe añadir otra más en el continente americano.

Las multinacionales turísticas también han dado lugar a serios problemas,

sobre todo a nivel del país de destino. Esto ha provocado que los residentes,
especialmente en las naciones en vías de desarrollo abandonen las labores
tradicionales de la agricultura e industria para trabajar en establecimientos
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
turísticos, lo que conlleva a una escasez de mano de obra en los sectores
económicos tradicionales.

Las compañías transnacionales turísticas deben, por su propio interés,

volverse más sensibles a los temas relacionados con el entorno anfitrión en el
que operan.

2.1.10 Centrales De Reservas

Dentro de los variados medios que un cliente puede utilizar para solicitar una
reserva en un establecimiento hotelero tenemos las centrales de reservas.
Las podemos definir como oficinas abiertas al público donde median las
solicitudes de los futuros clientes y los establecimientos. (CERRA, 1992.)

Para un mejor entendimiento las clasificaremos en: central de reservas de la

propia empresa y exteriores a la misma.

— Centrales de reservas de la propia empresa:

Su creación es consecuencia de la aparición de las cadenas hoteleras,

mediante las cuales un cliente puede efectuar una reserva directamente al
hotel elegido, o bien a la central de reservas. Sin embargo, no es el cometido
en sí de la central de reservas el cliente particular, sino contactar con
agencias de viajes y empresas, con el fin de gestionar reservas de grupos y
convenciones.

La central de reservas para la realización de su trabajo deberá tener un

contacto directo con el Departamento Comercial y con los distintos
departamentos de reservas de cada establecimiento, basado en el
conocimiento de ofertas de precios especiales, situación de agencias y
empresas, promociones, etc.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En las grandes cadenas hoteleras, al margen de una central de reservas o
principal, existen oficinas de venta repartidas por diferentes ciudades, tanto
nacionales como extranjeras.

- Exteriores a la empresa:

Por un lado, existen OFICINAS ubicadas en sitios estratégicos de recepción de

turistas y viajeros, como son los aeropuertos, estaciones de tren y estaciones
de autobuses, donde se ofrece a los viajeros información de los hoteles de la
ciudad y reservas en los mismos.

Otras EMPRESAS especializadas en reservas, que a nivel nacional e

internacional gestionan reservas en hoteles.

Estas oficinas y empresas reciben una comisión de los hoteles o emiten un

bono reserva al cliente, el cual paga una cantidad que posteriormente es
deducida en la factura del hotel; dicha cantidad será la comisión.

Finalmente, muchos hoteles, y en especial las cadenas hoteleras, tienen en

diferentes países emisores de turistas REPRESENTANTES, los cuales pueden
pertenecer a la propia empresa o funcionar independientemente, y su trabajo
consiste en gestionar reservas de clientes individuales y grupos

2.1.11. LAS 10 PRINCIPALES CADENAS HOTELERAS DEL MUNDO

La aparición de las cadenas hoteleras es un fenómeno relativamente reciente

surgido en los Estados Unidos al término de la segunda guerra mundial. Las
razones que motivaron su aparición son de diversa índole, aunque podrían
sintetizarse en dos grupos esenciales: razones empresariales, por un lado, y
razones de mercado, por otro.

No obstante, a pesar de la evidente importancia de las razones empresariales,

quizás hayan tenido un mayor peso las razones de mercado. El desarrollo del
turismo y, sobre todo, la internacionalización de las actividades económicas
multiplicaron el número de desplazamientos al exterior y supuso la aparición
de una nueva clientela para la hotelería. Por lo general, este nuevo tipo de
cliente producía una estancia reducida y demandaba unos servicios que no
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
siempre eran satisfechos en el hotel de destino. Frente a esta incertidumbre
el sector hotelero respondió, mediante la creación de cadenas, ofreciendo
productos estandarizados, identificados por una marca y un logotipo, de tal
modo que se ofrecía al viajero un producto bien definido a la vez que se
garantizaba una cierta continuidad en la demanda de unos servicios a los que
el cliente estaba ya habituado.

A pesar del fuerte crecimiento experimentado por el sector hotelero con la

aparición de las cadenas, el principal protagonismo en su creación y
desarrollo no siempre ha correspondido al propio sector, sino que han sido
otros sectores los que han tomado la iniciativa, bien por la propia rentabilidad
de este tipo de negocios o por la necesidad de los grandes grupos
empresariales de diversificar inversiones y riesgos.

La creación de una cadena hotelera es un proceso muy costoso que exige

grandes inversiones con un retorno del capital invertido relativamente lento.
Este hecho, junto con la necesidad de adaptarse con rapidez a las variaciones
del mercado, ha forzado a las cadenas hoteleras a utilizar fórmulas más
flexibles que permitan su expansión sin que ello suponga excesivos costes y/o
riesgos. Así, además de la construcción de nuevos hoteles o la compra parcial
o total de hoteles ya existentes, están muy extendidas otras fórmulas, entre
las que podríamos destacar como más representativas el contrato de alquiler,
el contrato de gestión y el contrato de franquicia.

A. mayores compañías de cadenas hoteleras

Hoteles
Compañía / Sede Habitaciones
3 540
1. InterContinental Hotels Group / 534 202
Londres, Inglaterra
6 396
2. Cendant Corp. / Nueva Jersey, 520 860
EE.UU.
2 632
3. Marriott Int. / Washington D.C., 482 186
EE.UU.
3 973
4. Accor / París, Francia 463 427
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
4 977
5. Choice Hotels Int. / Maryland, 403 806
EE.UU.
2 259
6. Hilton Hotels Corp. / California, 358 408
EE.UU.
4 114
7. Best Western International / 309 236
Arizona, EE.UU.
733
8. Starwood Hotels & Resorts / 230 667
Nueva York, EE.UU.
818
9. G lobal Hyatt Corp. / Illinois, 147 157
EE.UU.
890
10. Carlson Hospitality Worldwide / 147 093
Minnesota, EE.UU.

(Hotels, V. 40, No. 7, julio 2000)

B. Descripción de las más importantes cadenas hoteleras

1. Intercontinental Hotels Group / Londres, Inglaterra.

1.1.- Historia de la compañía:

Después de la Segunda Guerra Mundial, Pan American World Airways

tuvo la visión de ofrecer viajes aéreos internacionales de negocios y placer a
la población civil en forma masiva, por lo que comenzó a abrir caminos por
los cielos de América, Europa, África, Asia y el Medio Oriente. Así nació la
primera marca internacional de hoteles: Intercontinental Hotels & Resorts.

El objetivo era ayudar a los empresarios locales a diseñar, construir,

administrar y operar hoteles en importantes destinos de conexión y centros
de tráfico internacionales. Como parte de la primera marca realmente
internacional de hoteles en el mundo, cada hotel fue diseñado para ofrecer
una experiencia única y distintiva. La marca Intercontinental se convirtió en el
símbolo de glamour, sofisticación y éxito que, años más tarde, sigue
definiendo el comercio y los viajes internacionales.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Desde sus primeros días, han sido la marca de hoteles elegida por dignatarios
extranjeros, jefes de estado, la realeza, estrellas de rock, celebridades y
quienes buscan vivencias incomparables. Su lista de huéspedes incluye
grandes personajes del pasado y del presente, como Jorge V y la reina María,
el príncipe Rainiero y la princesa Grace, Ava Gardner, Josephine Baker, Nat
King Cole, Imelda Marcos, Margaret Thatcher, Louis Armstrong, el presidente
y la señora Reagan, el presidente Chirac y el príncipe William, por nombrar
sólo algunos.

Los huéspedes, entonces y ahora, han tenido una pasión por los viajes. Sus
hoteles siempre han acogido y celebrado la cultura local. Estos valores
comunes han moldeado el espíritu de Intercontinental durante años. Hoy en
día, nuestra marca y nuestro personal dan vida a este legado.

Con una red mundial de más de 150 hoteles en 65 países, Intercontinental

Hotels & Resorts ha dado la bienvenida a los viajeros frecuentes
internacionales durante más de medio siglo. Pioneros en el desarrollo de la
industria hotelera, los hoteles Intercontinental combinan con gran éxito
normas de excelencia mundiales con las distintas culturas locales, a fin de
ofrecer una experiencia auténtica y local.

1.2.- Historia cronológica:

En la década de 1940 Intercontinental Hotels & Resorts nace como

International Hotels Corporation el 4 de abril de 1946. International cambia
de nombre a InterContinental Hotels Corporation en 1947 para reflejar su
intención de desarrollo en todo el mundo. En 1949, abre sus puertas el primer
hotel Intercontinental, en Belém, Brasil.

En la década de 1950 Comienza la expansión de la marca de hoteles a lo

largo de las rutas latinoamericanas de Pan American World Airways,
propietaria de la compañía. En esta década también se inauguran los
primeros hoteles Intercontinental en el Caribe.

En la década de 1960 Intercontinental inaugura sus primeros hoteles fuera

de América Latina, y se convierte en la primera marca internacional de
hoteles en establecer presencia en el Medio Oriente, el Pacífico Asiático y
África. El grupo inauguró sus primeros cuatro hoteles europeos en un período
de dos semanas en 1963. Debuta Six Continents Club, el primer programa
mundial de reconocimiento de huéspedes de la industria.

En la década de 1970 Intercontinental comienza a operar en el mercado

estadounidense, con el hotel Mark Hopkins en San Francisco (ahora
Intercontinental Mark Hopkins San Francisco). A finales de esta década, el
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Intercontinental Nueva York (ahora Intercontinental The Barclay Nueva York)
se sumó a la lista de hoteles de la marca en los Estados Unidos.

En la década de 1980 Pan American Airlines vende sus intereses en

Intercontinental. Los nuevos propietarios se asocian con Pan American Life
Insurance para construir e inaugurar el Intercontinental Nueva Orleáns, con
500 habitaciones. También se añaden a la colección el Intercontinental Miami
y el Intercontinental The Willard Washington, D.C.

En la década de 1990 Intercontinental continúa con sus planes de

crecimiento en todo el mundo, con énfasis especial en resorts y desarrollo en
los Estados Unidos.

En la década de 2000 Intercontinental continúa con sus planes de

crecimiento en todo el mundo, con énfasis especial en resorts y desarrollo en
los Estados Unidos.

En 2006 Intercontinental lanza el programa Concierge y el patrocinio de

Aston Martin Racing.

El Intercontinental Londres Park Lane vuelve a abrir sus puertas después de

una renovación valuada en £76 millones.

InterContinental inaugura su primer hotel en Boston, Massachusetts, Estados

Unidos.

En 2007 InterContinental se asocia con National Geographic.

Por primera vez desde 1959, Aston Martin triunfa en la legendaria carrera 24-
Heures du Mans, en Francia, el más prestigioso evento deportivo automotriz
del mundo.

InterContinental anuncia "Insider Experiences".

1.3.- Listado de hoteles intercontinental

 América Del Norte

 Estados Unidos: Atlanta – Buckhead, Austin, Baltimore, Boston,
Chicago, Chicago O'Hare, Cleveland, Cleveland – Suites, Dallas,
Houston, Kansas City, Los Angeles, Miami, Miami – West,
Milwaukee, Monterey - The Clement, Nashville, New Orleans, New
York - The Barclay, New York - Times Square, San Francisco -
Mark Hopkins, San Francisco, Scottsdale – Montelucia, Tampa,
Washington D.C. - The Willard.
 Canadá: Montreal, Toronto – Centro, Toronto - Yorkville
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 México: Cancún, Cozumel, Guadalajara, Ixtapa, Los Cabos,
Mérida, Mexico City, Monterrey, Puebla, Puerto Vallarta.
 América Central Y Caribe

-Costa Rica: Costa Rica - San José

-República Dominicana: Santo Domingo
-El Salvador: San Salvador
-Guatemala: Ciudad Guatemala
-Honduras: San Pedro Sula, Tegucigalpa
-Nicaragua: Managua
-Panamá: Panamá, Panamá – Playa Bonita Resort & Spa
-Puerto Rico: San Juan

 América Del Sur

-Argentina: Buenos Aires

-Brasil: Río de Janeiro, Sao Paulo
-Chile: Santiago
-Colombia: Cali, Medellín
-Venezuela: Caracas, Guayana, Maracaibo, Valencia

 Europa:

-Austria: Viena
-Chipre: Aphrodite Hills - Resort
-República Checa: Praga
-Inglaterra: Londres – Park Lane
-Francia: Cannes - Carlton, Paris - Le Grand.
-Alemania: Berchtesgaden, Berlin, Colonia, Düsseldorf, Francfort,
Hamburgo.
-Grecia: Atenas
-Hungría: Budapest
-Italia: Milano – Magnífico Hotel Duomo, Roma.
-Kazakhstan: Almaty
-Malta: Malta
-Holanda: Amsterdam
-Polonia. Varsovia
-Rumania: Bucarest
-España: Madrid, Murcia - La Torre, Murcia - Mar Menor Golf &
Spa Resort.
-Suecia: Stockholm - Grand Hôtel
-Suiza: Ginebra
-Turkey: Istanbúl
-Ucrania: Kiev
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
-Uzbekistan: Tashkent

 Oriente Medio

-Bahréin. Bahrain
-Egipto: Cairo - CityStars, Cairo - Semiramis, Hurghada - Abu
Soma, Hurghada - Resort & Casino, Marsa Alam, Taba Heights.
-Israel. Tel Aviv
-Jordania: Amman, Aqaba.
-Kuwait: Kuwait - City, Kuwait – Downtown.
-Líbano: Beirut - Le Vendôme, Beirut - Phoenicia, Mzaar -
Mountain Resort & Spa.
-Omán: Muscat, Muscat - Al Bustan Palace.
-Autoridad Nacional Palestina: Bethlehem, Jericó
-Qatar: Doha, Doha - West Bay
-Arabia Saudita.: Abha, Al Ahsa, Al Jubail, Al Khobar, Jeddah,
Madinah - Dar Al Hijra, Madinah - Dar Al Iman, Makkah, Makkah -
Dar Al Tawhid, Riyadh, Taif
-Siria: Damasco
-Emiratos Árabes Unidos: Abu Dhabi, Al Ain, Dubai Festival City,
Dubai Residence Suites.

 África

-Angola: Luanda
-Kenia: Nairobi
-República De Mauricio: Mauricio
-Senegal: Dakar
-Sudáfrica: Johannesburgo – Aeropuerto O.R. Tambo,
Johannesburgo – Torres Sandton.
-Zambia. Lusaka

 Asia-Pacífica

-Camboya: Phnom Penh

-India: Goa, Mumbai - Lalit, Mumbai - Marine Drive, New Delhi –
Nehru Place
-Indonesia: Bali, Yakarta.
-Japón: Okinawa - ANA InterContinental Ishigaki, Okinawa - ANA
InterContinental Manza Beach, Tokio - Bahía, Tokio – ANA
InterContinental, Tokio – The Strings by InterContinental,
Yokohama.
-Pakistán: Islamabad
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
-Repúb. Popular de china: Pekín – Area Financiera, Pekín -
Beichen, Pekín - Resort, Chengdu, Chongqing, Dalian, Hong Kong,
Hong Kong - Grand Stanford, Huizhou - Resort, Jiuzhai Paradise,
Qingdao, Sanya, Shanghai, Shanghai - Expo, Shenyang, Censen.
-Filipinas: Manila
-Singapur: Singapur
-Corea Del Sur: Alpensia, Seúl - COEX, Seúl – Magnífico.
-Tailandia: Bangkok, Hua Hin.
-Vietnam: Hanoi, Ciudad Ho Chi Minh, Ho Chi Minh City
Residences.

 Australia Y Oceania

-Australia: Melbourne, Perth, Sydney.

-Fiji: Fiji
-Polinesia Francesa: Bora Bora - Le Moana, Bora Bora - Thalasso,
Moorea, Tahití.
-Nueva Zelanda: Wellington

www.ichotelsgroup.com/intercontinental/es

2. Cendant Corporation (Grupo Whyndan)/ Nueva Jersey, EE.UU.

Procede de una gigantesca fusión en octubre de 1997 de CUC internacional

(compañía dedicada al marketing directo o gran escala) y Blackstone Group
(concesionaria de franquicias de hostelería: Blackstone administra a 50
sociedades que emplean a 375 000 personas para un volumen de negocios
total de 85 mil millones $). Sus distintas marcas de hoteles, funcionan desde
1925.

Tiene 3 divisiones de negocios:

-El negocio de agencias de viajes y hostelería (Travel Services)

-El negocio inmobiliario
-El negocio de alquiler de vehículos

Sus beneficios DI se sitúan entorno al 27%, su rentabilidad activo

(ROI=BenefAlmp.int/ActTotal) es del 260%, su oficina central y sede en New
Jersey (Estados Unidos).

2.1.- Historia de la compañía:

En 1990 henry silverman es seleccionado para encargarse de las inversiones

de “buy-outs” de la compañía blackstone group, y se le hace cargo de un
capital de 850 millones de $. Henry silverman lo invierte todo en el sector
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
hotelero y mas concretamente en el negocio de las franquicias. El mismo año
1990, compra Ramada y también Howard Jonson.

En 1992 compra Days Inn y super 8 motels, y asi sucesivamente hasta

completar su cartera en 1995 con la compra de travelodge y de AVIS,
convirtiendo a blackstone group en la primera cadena hotelera del mundo. En
octubre de 1997 nace cendal Corporation de la gigantesca fusión de CUC
internacional y blackstone group.

Los objetivos estratégicos de la compañía es ampliar el número de franquicias

para aumentar la representación internacional de sus marcas hoteleras ya
que solo el 12% se encuentra fuera de USA.

2.2.-Estrategias de crecimiento de la compañía:

La principal estrategia competitiva seguida por cendal Corporation es la de

ser un líder en precios: (compite con precios muy agresivos a fin de conseguir
mayor penetración de mercado y ventajas en costes con economías de
escala, sinergias con sus otros negocios, y costes operacionales más baratos
mediante sus franquicias). Cendant Corporation es una compañía
franquiciadora pura, es decir, el 100% de su cartera son contratos de
franquicia, actualmente posee más de 7000 hoteles y casi 520 000
habitaciones, lo que convierte a cendal en la segunda compañía hotelera del
mundo después de intercontinental, teniendo más de 100 millones de
clientes. Cendant Corporation crece a un ritmo de 550 hoteles al año, el 75 %
de la compañía pertenece a tres marcas: Days Inn, Ramada y Super 8 Motels,
aunque sus marcas más internacionales son: Travelodge y Howard Jonson.

En los siguientes datos se puede observar la estrategia de crecimiento de la

compañía por número de habitaciones en los años 1998 y 2000.

Franquicias año 1998 Franquicias año 2000

515.267 541.313

Estrategia de crecimiento de Cendant Corporation en número de habitaciones.

Años 98-2000.

Para la mentalidad europea, lo más sorprendente es que Cendant Corporation

no posee ningún hotel, sino que se basa totalmente en el sistema de
franquicia; por tanto, el riesgo principal lo asume el propietario del hotel. Sin
embargo, la compañía ha diseñado unos planes de actuación que permiten
alcanzar un éxito casi seguro. Como muestra de ello destacaremos que el
95% de los franquiciados de Days Inn renueva el contrato, lo cual es muy
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
significativo si tenemos en cuenta que esta marca tiene más de 2.100
establecimientos. También destacaremosque el 62% de los franquiciados de
Super 8 poseen más de una franquicia. ( Mulet ; Martorell )

2.3.- Marcas de la división hotelera (9 marcas):

Opera con 9 marcas en dos de los cuatro segmentos del mercado: segmento
economico y medio del mercado, no teniendo representación en el segmento
alto y de gran lujo. (cendant estima que mas del 75% de la demanda en USA,
busca una oferta mayor a 100$). En el segmento economico, opera con las
cinco marcas siguientes: Super 8 motels, travelodge hotels, days inn,
villagers lodgers y kknights Inn. En el segmento medio de mercado, esta
posicionada con las restantes marcas, es decir: Ramada, franchise systems,
howard Jonson, amerihost Inn y wingate Inn.

Days Inn: orientada al Mercado de clientele media-baja, es la marca con

mayor cartera de la compañia en numero de habitaciones, con un total de
163 000 de estas. Los establecimientos se situan en estados unidos, canada,
china, Colombia, republica checa, hungria, puerto rico, Uruguay, india, Israel,
mexico, filipinas y Sudáfrica, con planes para emplazarse en argentina, Italia,
paraguay y venezuela, por lo que la marca ha sido y sigue siendo uno de los
principales cehiculos de la expanion internacional de cendant corporation.

Cecil days, fundador, en 1970, de la cadena que lleva su nombre, abrio su

primer hotel en Georgia, estados unidos; según la direccion de cendant
corporation, la razon del crecimiento de days inns se halla en el compromiso
que adquirio el señor day con el valor para el cliente: “alojamiento de calidad
a precio razonable”. Gracias a las ventajas de su sistema de franquicias, un
95 % de los franquisiados renuevan su contrato con la cadena, days Inn ha
pasado de ser una pequeña cadena hotelera regional a tener mas de 1. 926
hoteles en todo el mundo, todo ello en monos de 25 años. Orientada al
mercado famliar, days Inn no tiene subdivisiones de marcas.

Super 8 motels: fundada en 1974 recibe el nombre porque el primer hotel

que se habrio bajo esta marca cobraba un precio medio de 8.88 dólares. Esta
marca posee un total de 123 000 habitaciones localizadas de 2 000 moteles
en america del norte, lo que la convierte en la marca con mayor cartera de la
compañía en número de Moteles. Opera en Usa y canada.

Los establecimientos de super 8 motel son pequeños, con unas 61

habitaciones de media (minimo 16, maximo 300); los moteles tienen como
mercado objetivo al segmento de viajeros con presupuesto reducido y que
emplea el automóvil propio para su viaje.
27
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Ramada: Ramada franchise System, fundada en 1954, cubre el segmento
medio y medio-alto del mercado, poseyendo un buen programa de calidad de
servicio, destacando la fromacion del personal (personal best hospitality).

La cadena tiene mas de 120 000 habitaciones ubicadas en 982

establecimientos repartido por america del norte. Ramada esta orientada a
clientes de negocios y ha experimentado un gran crecimiento, desde los 484
establecimientos que tenia cuando fue adqurida por cendant corporation en
1990, a los 982 de mayo del año 2001.

Posee tres subsistemas:

Ramada plaza hotel es la submarca mas lujosa de las tres con hoteles de
tamaño medio y grande, provee servicios e instalaciones para viajeros
fecuentes tales como transporte, restaurantes, salas de reuniones y salones
para banquetes.

Ramada Inn es la marca media que forma el núcleo principal de ramada,

ofrece hoteles con servicio completo equipados con restaurantes, salas de
reuniones y piscina. Situados en carreteras y ciudades, se orientan hacia el
cliente de negocios, como el mercado turístico familiar.

Ramada Limited ofrece hoteles con servicio limitado, es de un nivel interior a

las otras dos submarcas. Estos hoteles a pesar de no tener restaurtante
propio, sirven un desayuno ligero gratuito.

Howard Jonson: que nacio de una forma bastante peculiar, fue creada en
1925 en Quincy. Massachussets (EE:UU) por howard D. Jonson, quien
empezó su andadura empresarial con tan solo un puesto de helados. Poco a
poco fue ampliando el negocio hasta convertirlo en una cadena de
restaurantes creando posteriormente la franquicia de estos. En 1954 nacio el
primer hotel de esta firma, empezando asi la etapa de crecimiento hotelero.
En 1980, howard Jonson fue adquirida por una subsidiaria de imperial group
PLC. Cinco años mas tarde marriot internacional compro howard Jonson
quedandose unicamente con el area de restauración ya que vendio,
posteriormente, los hoteles y su sistema de franquicia a prime motors Inns.
1990, howard Jonson fue adquirida por cendant corporation (HFS).

Howard Jonson internacional, franquisia 505 hoteles con un total de 50 000

habitaciones.

Howard Jonson tiene 4 submarcas: Plaza hotels, hotels, inn y Express inn.

Travelodge: cadena de hotels lider en establecimientos funcionales en reino

unido e irlanda. Actualmente, travelodge cuenta con más de 300
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
establecimienrtos en el reino unido e irlanda y eligio a España como pais para
iniciar su proceso de expansion en la Europa continental. En junio 2004 abrio
el primer hotel ubicado en la madrileña localidad de las rozas, al que le siguió
en enero 2005, el travelodge en la C/Torrelaguna (Arturo doria/Madrid). La
última incorporación a la cadena, ha sido el travelodge L´Hospitalet, que
abrio sus puertas el mes de marzo de 2005. La cadena planea seguir con su
ambicioso plan de expansion en España a corto plazo.

3. Marriott Int. / Washington D.C., EE.UU.

3.1.- Historia de la compañía:

Breve descripción

Tipo: Pública

Fundación: 15 de mayo de 1927 en Washington D. C.

Sede: Bethesda, Condado de Montgomery, Maryland, Estados Unidos

Industria: Hospitalidad, hoteles y turismo

Productos: hoteles y resorts

Beneficios: 12.900 millones de US$ (2007)

Empleados: 151.000

Marriott International, Inc. (NYSE: MAR) es un cadena de hoteles de lujo

estadounidense que cuenta con hoteles a lo largo de todo el mundo.

La historia del comienzo de la conocida Corporación Marriott, no es elegante

ni lujosa como lo son hoy en día sus 3.000 hoteles, por el contrario está llena
de sacrificios que más tarde con mucha perseverancia se convirtirían en una
de las más prestigiosas cadenas a nivel mundial.

John Willard Marriott padre del conocido Presidente de Marriott International,

Bill Marriott, nació el 17 de septiembre de 1900, en Utah donde creció en la
granja de su padre junto a sus siete hermanos, aprendiendo desde muy
pequeño a trabajar duro y a tomar responsabilidades.

Nunca pudo terminar sus estudios de secundaria, sin embargo, se las arregló
para que lo aceptaran sin título en el College y en la Universidad en Utah. Fué
aquí que desarrolló sus habilidades como comerciante y emprendedor,
llegando a ser en el segundo año de su carrera, vendedor, escritor para un
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
periódico, gerente de una librería, profesor de inglés y presidente senior de su
clase.

Una vez en la universidad, se ganaba más de 2.000 $ en comisiones por la

venta de ropa interior masculina, que lograba con una sencilla estrategia,
ofreciéndosela gratis a los estudiantes si lograban romperla, de lo contrario
debían comprar un par.

Durante su carrera conoció a su posterior esposa Alice Sheets, con quien

comenzó en 1927 su primer restaurante de nueve mesas llamado “The Hot
Shoppe”, que ofrecía sólo malta fría, después de ver la demanda que tenía
esta bebida en el verano.

Al llegar el invierno, en vista de que ya la malta no era tan popular, agregó a

su menú una variedad de platillos mexicanos gracias a la amistad que
mantenía con el cocinero de la Embajada de México, con esto lograron ya
para el año de 1932 sentar las bases para una de las cadenas de restaurantes
más grandes del este de los Estados Unidos.

El primer hotel Marriott fué en realidad un motel localizado en Arlington,

Virginia en 1957, diez años más tarde ya la corporación estaba creada, la cual
se enfocó primero en sus restaurantes agregando dos grandes cadenas a su
portafolio, Big Boy y Roy Rogers Family Restaurants. Con respecto a los
hoteles, como ya sabemos,

Marriott ha llegado con sus diferentes marcas a ser una de las cadenas más
reconocidas del mundo. Además, cabe destacar que los Marriott también
fueron los primeros en innovar los servicios de las aerolíneas ofreciéndoloes el
catering para sus vuelos, mercado que aún tienen dominado y servicio que
también le prestan a algunas universidades y colegios.

Es en éstos restaurantes es en donde comienza la excelencia en el servicio

que identifica esta marca, J.W. Marriott, paseaba constantemente por todas
las áreas fijándose en cada detalle y recordándole a sus empleados como
debía ser el proceso de producción y el servicio, instrucción que aún hoy en
día practican todos los Gerentes Generales de sus hoteles, en donde las
oficinas de éste cargo deben ser pequeñas en garantía de que no se
conviertan el enfoque principal del trabajo, J.W. Marriott decía: “…uno debe
estar allá afuera en resguardo de la calidad de servicio y el mantenimiento del
producto…no se puede exigir algo que no se inspecciona….”. Siempre es
fascinante conocer el comienzo de las grandes corporaciones, ya que sus
historias nos enseñanan valores que sólo toman fuerza y son creíbles cuando
podemos palpar los resultados.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Después de pasar 14 años midiendo y aprendiendo lo que es importante para
el huésped, colocándome empáticamente en su lugar, dándole siempre la
razón (aunque no siempre fuese el caso) y tratando de resolver una y otra
vez sus demandas para que su estadía fuese inolvidable, como nos enseñan
en los cursos y los programas de entrenamiento, la industria me lleva a
conocer la otra cara de la moneda, ahora estoy aprendiendo detalles que para
los clientes no son importantes, pero que para los inversionistas representan
la clave entre el valor, el ahorro, la calidad y el buen gusto.

Actualmente me encuentro representando a LTCS Hospitality Design Inc. en

el caribe y en este corto tiempo, he aprendido desde los estudios que se le
hacen a la resina para medir su resistencia, hasta como intervienen los
procesos químicos en la pintura del aluminio.

LTCS Hospitality Design Inc. fabrica productos según las especificaciones y

necesidades de cada proyecto. El centro de producción principal se encuentra
localizado en Dongguan, CHINA, y también poseen oficinas en Miami, USA y
Bogotá, Colombia. Cuentan con softwares que se encargan de realizar
renderings y señalar los puntos débiles del mueble diseñado por parte de los
arquitectos y decoradores del proyecto, como y donde deben ser reforzados,
en función de evitar defectos del producto, en fin!, una cantidad de procesos
y logística que garantizan a los clientes un excelente servicio y desarrollo
durante el proceso de producción y entrega.

La verdad desconocía lo neófita que era en la producción de muebles para la

industria, mis limitadas ideas distaban mucho de la realidad y ahora
comprendo como afecta notablemente el presupuesto de un inversionista, un
producto de calidad y uno que sólo se ve bien los primeros meses.

Toda organización puede verse afectada por una situación capaz de poner en
riesgo su credibilidad e imagen. Además si intervienen los medios de
comunicación, el asunto se convierte en noticia y peligrosamente termina en
la opinión pública.

En circunstancias de crisis es muy importante prevenir al personal de hacer

declaraciones ya que como reza el código policial .¨…cualquier información
puede ser usada en su contra…¨ ,toda la comunicación a los medios debe ser
atendida por una persona designada por la organización y preparada para
expresarse de manera puntual y objetiva en este tipo de situaciones,
normalmente esta persona es del departamento de Relaciones Públicas de la
organización o bien también puede ser su representante legal.

El pasado sábado 20 de septiembre el hotel Marriott de Islamabad en

Pakistán fue víctima de un ataque terrorista en donde fallecieron más de 50
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
personas y hubo más de 200 heridos, en su mayoría personal que operaba en
dicho establecimiento. Todos los videos de seguridad parecen indicar que el
procedimiento estándar se ejecutó debidamente y que, no había mucho que
ante esa situación se pudiera hacer una vez el vehículo se encontrara tan
cerca de la propiedad.

Luego de que ocurriera lo inimaginable, la organización Marriott en respuesta

ante sus empleados y clientes tomó una serie de acciones acertadas para
atender el suceso, de las cuales podemos aprender algunas lecciones:

1. Afrontaron ante la prensa el suceso desde el primer momento, haciéndole

seguimiento públicamente.

2. La importancia siempre fue dada a las pérdidas humanas, haciéndose el

reconocimiento de la labor heroica de sus empleados.

3. Aceptaron su responsabilidad y sus limitaciones en cuanto a las acciones

que pudieron haber tomado.

4. Bill Marriott ha dado todas las explicaciones necesarias para disminuir el

impacto sobre clientes y empleados a través de su blog estos últimos días.

5. Apoyaron a las familias de las víctimas económicamente y lo hicieron de

manera participativa para aquellos que quisieran ayudar mediante la apertura
de Islamabad Marriott Assistance Fund.

Es muy importante tener la información de primera mano de un

representante de la organización entre las siguientes 24 a 48 horas del
suceso, para no dar cabida a especulaciones. Hasta ahora Marriott ha sabido
manejar bien su crisis, llamando a la unión y al apoyo entre sus hoteles.

3.2.- Estrategias de crecimiento de la empresa:

La compañía opera la totalidad de su cartera con dos tipos de contratos

destacando, principalmente, los managements contracts. Las condiciones
económicas de los contratos de gestión varían, pero habitualmente incluyen
un basic fee y un incentive fee. Tales acuerdos generalmente tienen una
duración de 20 a 30 años, con opciones de renovación de hasta 50 años
adicionales.

En los contratos de franquicia, Marriott International cobra una cuota inicial

única y otra por derechos de marca periódicamente, comprendida
habitualmente entre un 4% y un 6% de los ingresos por alojamiento, más un
2% - 3% de los ingresos generados por comida y bebida en los hoteles de
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
servicio completo. Además, los franquiciados, mediante el pago de otras
cuotas, contribuyen a financiar tanto las actividades de marketing como los
sistemas de reservas centralizados de la compañía.

En la siguiente tabla se puede observar la evolución de las estrategias de

crecimiento de la compañía por número de habitaciones.

1998 1999 2000

Management contract 177.554 203.836 231.416

Franquicia 108.823 124.457 159.053

Estrategias de crecimiento de Marriott International en número de

habitaciones, años 1998 - 2000.

Resumiendo la cartera global de Marriott International en tan sólo 100

habitaciones observamos que en management contract hay 59 y en franquicia
41, estructura que viene manteniéndose en los últimos años en términos de
habitaciones. En cambio, no ocurre lo mismo en términos de hoteles ya que
se ha pas ado de 62 hoteles de cada cien bajo el contrato de gestión en 1998
a que tan sólo 44 operen con este contrato en el año 2000. Por tanto, puede
observarse como se ha producido un detalle importante en la cartera de
Marriott International ya que la disminución de la ratio en número de hoteles
en management contract no se ha traducido en una disminución de la ratio en
número de habitaciones. Mientras los hoteles en management contract han
ido aumentando su capacidad media, pasando de las 181 habitaciones por
establecimiento de 1998 a las casi 250 del año 2000, los hoteles en franquicia
la han ido reducuiendo, pasando de las 182 habitaciones por
establecimnientode 1998 a las 136 del año 2000. (Mulet ; Martorell)

3.3.- Marcas de Marriott International

Marriott International se formó en 1993, cuando Marriott Corporation se

dividió en dos compañías, Marriott International y Host Marriott Corporation.
Entre los años 2002 y 2003 la compañía llevó a cabo una gran
reestructuración.1 En 1995, Marriott International pasó a formar parte del
capital de Ritz-Carlton con un 49% del mismo, adquiriendo el 99% en 1998.

La compañía cuenta con más de 3.000 establecimientos en todo el mundo.

Sus marcas son las siguientes:
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• Marriott Hotels & Resorts

• JW Marriott Hotels & Resorts

• Renaissance Hotels & Resorts

• Courtyard by Marriott

• Residence Inn by Marriott

• Fairfield Inn by Marriott

• Marriott Conference Centers

• TownePlace Suites by Marriott

• SpringHill Suites by Marriott

• Marriott Vacation Club Internation (MCVI)

• Horizons by Marriott Vacation Club

• The Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C.

• The Ritz-Carlton Club

• Marriott ExecuStay

• Marriott Executive Apartments

• Marriott Grand Residence Club

• Bvlgari Hotels & Resorts

4. Accor / París, Francia.

4.1.- Historia

Accor es un grupo de servicios francés presente en la hostelería, las agencias

de viajes, la restauración y la gestión de casinos. En 2006, Accor contaba con
4.000 hoteles, 157.000 empleados y era el primer grupo hotelero europeo

• 1967: apertura del primer hotel en Lille por Gérard Pélisson y Paul Dubrule
• 1975: compra de Mercure
• 1980: compra de Sofitel
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• 1983: fusión con Jacques Borel International y creación de Accor
• 1997: Jean-Marc Espalioux se convierte en presidente
• 2001: apertura del sitio web Accorhotels.com
• 2004: AccorThalassa cumple 20 años Accorthalassa.com
• 2005: Accor toma una participación del 30% en el Club Med

4.2.- Marcas

Accor controla las siguientes marcas:

• En la hostelería:

 Sofitel , hoteles de cinco estrellas: 121 hoteles, 29 874 habitaciones

presente en 40 paises.
 Pullman, 49 hoteles, 12 469 habitaciones presente en 16 paises
 MGallery, 28 hoteles, 3 201 habitaciones presente en 17 paises
 Grand Mercure, 39 hoteles, 5 912 y presente en 5 paises
 Novotel, 395 hoteles, 71 872 habitaciones y presente en 60 paises
 Mercure, 671 hoteles, 82 472 habitaciones y presente en 48 paises
 Suitehotel, 26 hoteles, 3 317 habitaciones y presente en 6 paises
 Adagio, 29 aparthoteles, 3 849 apartamentos y presente en 6 paises
 ibis: 861 hoteles, 102 167 habitaciones y presente en 43 paises

 all seasons: 75 hoteles, 7 125 habitaciones y presente en 7 paises

 Etap Hotel / Formule1: 492 hoteles, 48 118 habitaciones y presente

en 16 paises.

 hotelF1: 262 hoteles, 19 492 habitaciones y solo presente en

Francia.

 Motel6: 1 001 moteles, 99 004 habitaciones y presente en EE.UU y

Canada

 Studio6: 59 hoteles: 6 647 habitaciones y presente en EE.UU y

Canada

 Thalassa Sea & Spa: 26 seawather spa, 3 hot – spring spa

 Lenôtre: 50 establecimientos de gastronomia gourmet y presente en

10 paises.

 CWL
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera

http://www.accor.com/en/hotels/brand-portfolio

• En otros servicios:

Carlson Wagonlit Travel

Frantour
Go Voyages
Lenôtre
Compagnie des wagons-lits
Accor casinos

Los hoteles Accor tienen costumbre de bloquear los números públicos o

gratuitos de acceso a Internet (por ejemplo Mercure e Ibis en Alemania),
obligando así a los clientes a comprar un acceso Wifi.

Presencia en el mundo

• Mundo: Más de 4.000 hoteles repartidos por 170 países.

Presencia en Mexico
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• México: 2 hoteles en México, 2 en Monterrey y 1 en Guadalajara (2003).

Los destinos más solicitados:

• Hotel Paris
• Hotel Londres
• Hotel Madrid
• Hotel Barcelona
• Hotel Valencia

Hotel Europa

• Alemania: Berlin, Amburgo

• Andorra: Andorra la Vella
• Austria: Viena, Graz
• Bulgaria: Plovdiv
• Bélgica: Bruselas, Brujas
• Chipre: Kyrenia, Nicosia
• Eslovaquia: Bratislava
• España: Madrid, Barcelona
• Francia: Paris, Marsella
• Grecia: Atenas
• Hungría: Budapest, Szeged
• Irlanda: Dublin
• Italia: Roma, Milan
• Lituania: Vilna
• Luxemburgo: Luxemburgo, Findel
• Mónaco: Mónaco, Monte Carlo
• Países Bajos: Ámsterdam, La Haya
• Polonia: Varsovia, Cracow
• Portugal: Lisboa, Oporto
• Reino Unido: Londres, Birmingham
• República Checa: Praga
• Rumania: Bucarest, Constanta
• Rusia: Moscu, San Petesburgo
• Suecia. Estocolmo, Malmo
• Suiza: Zurich, Berna
•Turquía: Eskisehir, Estambul

Hotel Asia

•Cambodia, China, Corea Del Sur, Filipinas, India, Indonesia, Japón, Laos,
Malasia, Singapur, Tailandia, Vietnam.

Hotel Australia Pacífico

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• Australia, Isla Norfolk, Islas Fiji, Nueva Zelandia, Polinesia Francesa.

Hotel Oriente Medio

• Arabia Saudita, Bahréin, Emiratos Árabes Unidos, Israel, Kuwait, Líbano,

Qatar, Yemen.

Hotel Suramérica

• Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, Guadalupe y St. Martin,

Guatemala, Guyana Francesa, Martinico, Perú, República Dominicana,
Uruguay.

Hotel Norteamérica

• Canadá, Eeuu, México.

Hotel África

• Argelia, Benín, Burkina Faso, Camerún, Chad, Costa de Marfil, Egipto,

Ghana, Guinea, Guinea Ecuatorial, Madagascar, Marruecos, Mauricio,
Mauritania, Nigeria, Reunión, Senegal, Sudáfrica, Sudán, Togo, Túnez

5. Choice Hotels Int. / Maryland, EE.UU.

Choice Hotels International es una de las compañías más grandes y exitosas

de concesión de franquicias hoteleras en el mundo. Basada en el éxito de la
reconocida marca Quality Inn®, cadena pionera en ofrecer hospedaje a
precios módicos, Choice Hotels® otorga hoy en día franquicias en todo el
mundo de las marcas de hoteles Cambria SuitesTM®, Comfort Inn®, Comfort
Suites®, Quality®, Sleep Inn®, Clarion®, MainStay Suites®, Suburban
Extended Stay Hotel®, Econo Lodge®, y Rodeway Inn®.

Desde 1996, las acciones de Choice Hotels se cotizan en la bolsa

(NYSE:CHH), y la compañía continúa su liderazgo de innovación en la
industria hotelera.

Información corporativa

Lazos comunitarios - Choice Hotels apoya a organizaciones comunitarias y a

instituciones caritativas en los sitios en donde la compañía tiene presencia a
través de la Fundación Choice Hotels International. Nuestro aporte a las
comunidades incluye apoyo directo a través de las iniciativas de nuestros
empleados, y apoyo a causas a nivel nacional trazadas por la industria
hotelera en general.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Iniciativas en el área de diversidad étnica - Choice Hotels está firmemente
comprometida a crear oportunidades e iniciativas que reflejen la importancia
que tiene el área de diversidad étnica en todos los niveles dentro de la
compañía; desde nuestro Comité Supervisor a nivel de Junta Directiva
dedicado a esta causa, hasta las actuales iniciativas para incentivar
contrataciones con proveedores de etnias minoritarias, Choice Hotels cree en
el valor que aporta la diversidad étnica y cultural.

Una historia llena de innovaciones - Desde sus inicios como pequeña cadena
de hoteles de carretera en los años 30 hasta su actual posición dominante
dentro de la industria, la historia de Choice está marcada por ideas e
innovaciones que hicieron y siguen haciendo a Choice una de las compañías
más grandes y exitosas de otorgamiento de franquicias hoteleras en el
mundo.

Nuestras marcas - Conozca las marcas de Choice Hotels. Con más de 5.000
hoteles abiertos o en construcción compitiendo en diferentes segmentos de la
industria, nuestras marcas ofrecen una amplia variedad de opciones. Explore
cada una y descubra cuál se ajusta mejor a sus intereses y necesidades.

Plan estratégico - Nuestros empleados en todo el mundo se enfocan en la

misión, pasión y visión que guían el núcleo de nuestros negocios.

Oficinas a nivel mundial, e información general - Choice Hotels tiene oficinas

corporativas, de ventas, y oficinas de desarrollo en todo el mundo.

5.1.- Historia

Nuestra historia en la industria hotelera es una historia extraordinaria. A lo

largo de los años hemos adquirido un conocimiento profundo de la industria y
lo utilizamos para desarrollar nuevas ideas que nos permitan innovar nuestros
métodos, nuestros sistemas, nuestros servicios y nuestras marcas.

Años 40

1940: Primeros en hacer inspecciones en los hoteles pertenecientes a la

compañía para comprobar adherencia a los estándares.

1941: Primeros en proveer directorios de viajes.

Años 50

1952: Primeros en exigir alfombras de pared a pared.

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
1954: Primeros en tener servicio de recepción las 24 horas del día, teléfonos
en las habitaciones, y piscinas.

Años 60

1963: Primeros en garantizar reservas. Quality ofrece el primer sistema de

reservas telefónicas prepagadas de la industria.

Años 70

1970: Primeros en ofrecer reservas telefónicas llamando sin costo.

Inauguramos el innovador sistema de reservas telefónicas con un número
gratuito 800 y con servicio las 24 horas del día.

Años 80

1981: Abrimos un nuevo hotel cada dos días. Primeros en segmentar la

industria hotelera al introducir dos nuevos productos: la marca de hoteles
Quality Royale, y la marca Comfort Inn. Fuimos los primeros en ofrecer
franquicias en las categorías de precios económicos y de escala media.

1983: Primeros en desarrollar un sistema de reservas/mercadotecnia global.

Desarrollamos un sistema de reservas y mercadotecnia que unió a centros de
reservas en los Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido, Bélgica,
Holanda, Italia, Alemania, y Japón, con los sistemas de reservas para
aerolíneas y con los agentes de viajes, para crear una red de mercadotecnia
global.

1984: Primeros en ofrecer habitaciones para no fumadores en todos los

hoteles.

1988: Desarrollamos Sleep Inn, un hito en la industria. Fue el primer hotel

creado y diseñado para reducir costos de construcción.

Años 90

1990: El nombre de la compañía cambia a Choice Hotels International para

reflejar mejor nuestro creciente número de marcas y la ubicación global de
nuestros hoteles.

1993: Primeros en ofrecer una política formal y por escrito sobre protección
de impacto. Primeros en ofrecer habitaciones especialmente diseñadas para
personas mayores. Rodeway Inn es la primera marca que ofrece habitaciones
para personas mayores con mejor iluminación, pasamanos en las duchas,
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
chapas de fácil agarre en las puertas, teléfonos y relojes alarma de botones
grandes.

1995: Primeros en ofrecer acceso en "tiempo real" al sistema de reservas a

través de la Red. Es inaugurado el sitio de Internet de la compañía. Más de
72.000 páginas fueron visitadas durante ese mes, y el sitio Web recibe
40.000 visitas durante las primeras dos semanas.

1996: Las acciones de la compañía empiezan a ser cotizadas en la bolsa.

Creamos MainStay Suites, el primer hotel para estancias prolongadas dentro
del rango de precios medios desarrollado y otorgado en franquicia por una
cadena hotelera importante.

Inauguramos el sistema de Manejo Automatizado de Viajes (ATM®), el primer

sistema con comisión que expedita pagos a agentes de viajes, y permite
rastrear y responder instantáneamente a solicitudes.

Desarrollamos el primer sistema de la industria basado en coordenadas

geográficas. Este sistema, conocido como geo-codificador o geo-codificación,
identifica puntos de interés cerca a los hoteles, y le permite a los agentes
haciendo una reserva escoger fácilmente el hotel Choice más cercano a un
destino.

1997: Lanzamos el primer sitio de Internet de la industria totalmente

dedicado a los agentes de viajes. Lanzamos el primer programa de
capacitación y certificación para empleados de los hoteles centrado en el
tema de franquicias hoteleras.

1999: Primeros en la industria hotelera en lanzar un sistema en línea de

adquisición de suministros: ChoiceBuys.com. Este sistema les permite a los
concesionarios ordenar suministros directamente de proveedores que tienen
el respaldo de Choice.

2000 - Presente

2000: El 19 de octubre, Choice Hotels se convierte en el primero en ofrecer

reservas inalámbricas a través de dispositivos móviles.

2001: Tras los atentados del 11 de septiembre en los Estados Unidos Choice
Hotels lanza "Gracias por Viajar," una campaña hotelera para animar al
pueblo estadounidense a salir de viaje.

Quality Inn Larson celebra su 60 aniversario en la familia de Choice Hotels y

se convierte en el primer Quality Inn en lucir la nueva imagen de esta marca.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Choice Hotels implementa "ultima habitación libre" que sincroniza el nuevo
inventario de habitaciones con el sistema central de reservas de Choice
Hotels.

2002: Nuevos prototipos para la marca Econo Lodge, la primera opción "Inn &
Suites" para la marca, así como un uso no tradicional del color, espacio y
materiales, lo que marca un nuevo estándar en alojamiento económico.

Lanza www.choicesportstravel.com, un sitio Web diseñado exclusivamente

para los requisitos de alojamiento de los viajeros dedicados al deporte.

2003: La mejor tarifa choicehotels.com garantizada, que garantiza a los

consumidores las mejores tarifas en Internet a través de choicehotels.com.

2004: Un seminario de franquicias multiculturales tuvo lugar en las oficinas

centrales en Silver Spring para educar a potenciales concesionarios en cuanto
a los pasos a seguir para ser un dueño de hotel exitoso.

El evento World's Greatest Sales Blitz, una iniciativa diseñada para agradecer
a la comunidad de agencias de viajes por su continuo apoyo a la industria
hotelera, se llevó a cabo en todo el mundo durante el mes de noviembre.

Choice Hotels de México, la nueva empresa filial de la compañía, fue

inaugurada en México con el propósito de presentar las marcas Choice Hotels
a dueños de hotel y promotores del país.

La Alianza Empresarial de Mujeres se lanzó oficialmente durante la 50ava

Convención Anual de Choice Hotels.

2005: Lanzamiento de Cambria Suites, una marca de lujo de hoteles todo-

suite que ofrece servicios selectos y diseñada para maximizar el rendimiento
de la inversión de sus desarrolladores.

Se introdujo "Click to Chat", herramienta de comunicación diseñada con el

propósito de permitir a los usuarios de choicehotels.com comunicarse
directamente en línea con los representantes de servicio al cliente de Choice
Hotels.

Se inauguró el primer hotel Sleep Inn en América Central en el corazón de

San José.

Se formalizó el acuerdo entre Choice y Ticket Reserve con el propósito de

proporcionar habitaciones de hotel con tarifas estándar a los fanáticos de los
deportes, así como boletos para eventos deportivos a precios nominales
mientras apoyan a sus equipos favoritos.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
La compañía celebró la apertura del hotel en concesión número 5.000, un
Comfort Suites en Lake Geneva, WI.

La adquisición de la compañía Suburban Franchise Holding Company, Inc. y

su filial, Suburban Franchise Systems, Inc., hizo de Choice la cadena más
grande de franquicias en el segmento de hoteles económicos para estancias
prolongadas con casi 9.000 habitaciones en línea.

Se celebró la ceremonia donde se puso la primera piedra para el primer hotel

de la marca Cambria Suites en Boise, Idaho.

Por segundo año consecutivo, Choice fue nombrado "Great Place to Work"
(Uno de los mejores lugares para trabajar) por Washingtonian, revista
mensual de la capital del país.

5.1.- Marcas

 Quality Inn
 Cambria SuitesTM
 Comfort Inn®
 Comfort Suites®
 Quality®
 Sleep Inn®
 Clarion®
 MainStay Suites®
 Suburban Extended Stay Hotel®
 Econo Lodge®
 Rodeway Inn®.

6. Hilton Hotels Corp. / California, EE.UU

Hoteles Hilton es una compañía internacional de hoteles fundada por Conrad

Hilton en el año 1919 en Cisco, Texas (Estados Unidos).

Hilton Hotels América se convirtió en la primera cadena hotelera en 1943. La

empresa pone énfasis en la comercialización de viajes de negocios, pero es
propietaria y operadora de una serie de complejos turísticos y de ocio
orientadas a hoteles también.

En abril de 2007, la cadena tuvo 229 hoteles en todo el mundo y tiene varias
asociaciones con compañías aéreas y empresas de alquiler de automóviles.

6.1.- Historia
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Hilton es una prestigiada marca hotelera, proveniente de la corporación
de Hoteles Hilton, y también uno de los más reconocidos en la industria.
Conrad Milton compró su primer hotel en Cisco, Texas en 1919. Desde
entonces han crecido hasta llegar a tener más de 500 hoteles en diversas
ciudades alrededor del mundo. “Sea mi huésped” sigue siendo la graciosa y
cálida frase, que hace que los huéspedes se sientan como en casa, ya sea en
el Grand Waldorf = Astoria, el Cavalieri Hilton en Roma, la Villa Hilton
Waikoloa o la nueva opción: Hilton Omaha. Siempre ofreciendo nuevos
productos y servicios.

El génesis del “emporio” Hilton se remonta a 1919, año en que Conrad Hilton,
un humilde emprendedor de Nuevo México hasta entonces botones, adquiere
un pequeño hotel en la localidad de Cisco, Texas. A este negocio, en principio
familiar, no tardaron en sumarse otra serie de pequeños establecimientos con
los que Hilton consolidó un modelo de gestión basado en una atención de lujo
hacia la clientela, fuese cual fuese la calidad del escenario.

Después de cosechar una fortuna discreta en un breve espacio de 11 años, en

1930 Hilton abre su primer hotel de alto estanding en El Paso, Texas, edificio
que aún hoy día continúa alojando visitantes pero bajo el nombre de “Hotel
Plaza”.

Pero la apertura de un hotel de lujo no fue suficiente para conformar el

espíritu emprendedor del primer Hilton de la saga, quien en la década de los
50 comenzó a dar los primeros pasos en la creación de la cadena hotelera
inaugurando el Caribe Hilton Hotel, en esta ocasión en San Juan, Puerto Rico.

“Para lograr grandes cosas primero se deben tener grandes sueños”,

manifestó Conrad Hilton en una ocasión. “Se debe luchar por el futuro que
uno quiere, desde lo humano y lo divino, con trabajo pero también con
verdadera fe. Tal vez la suerte sea un elemento a tener en cuenta pero lo
seguro es que sin un sueño no se va a ninguna parte”, unas palabras que la
primera piedra del imperio acuñó y dejó plasmada en sus memorias.

La compañía se divide

Ya en la década de los ´60 el prestigio y la popularidad de los hoteles Hilton

eran sobradamente conocidos en el mercado internacional. En un momento
en que cruzar el Atlántico con una marca era todo un reto para unos cuantos
atrevidos, Conrad H. vendió los derechos de imagen a una empresa británica
que se renombró como Grupo Hilton.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Así comenzó una nueva etapa para la compañía, escindida en dos empresas
totalmente independientes que continuaron levantando e inaugurando hoteles
que, aunque compartían el nombre, no tenían nada que ver. Posteriormente,
cuando la marca británica se interesó por el mercado estadounidense y Hilton
entró en Europa, los hoteles “europeos” pasaron a llamarse Holetes Vista,
mientras que los de los brazos norteamericanos adoptaron dos nombres:
Conrad Hotels y Hilton Hoteles Internacionales -denominación que sin duda
ha calado a nivel mundial-.

Con el paso de los años, la británica perdió interés por continuar expandiendo
su marca hotelera, en un momento en que la marca Hilton triunfaba en
Estados Unidos con una cadena de hoteles sinónimo de lujo y exquisitez. La
operación de compra, sin embargo, no se fraguó y finalmente se acordó
compartir la gestión como si de una sociedad se tratase.

En este periodo ya había entrada en escena el primogénito de Conrad, Barron

Hilton, heredero del afán empresarial de su padre que fue nombrado
presidente de la cadena en 1966, ocupándose de la gestión de la
multinacional hotelera bajo la supervisión de un siempre atento a sus
negocios progenitor.

Con la muerte del fundador del imperio en 1979 se abre un nuevo capítulo en
la historia de los Hilton, aunque esta vez no tan alegre. Con un testamento
que dejaba toda la fortuna amasada desde los años 20 a la Iglesia Católica
Romana y diversas obras de caridad, Barron tuvo que luchar junto con sus
tres hermanos ante una situación que les dejaba, literalmente, sin nada.

El imperio regresa a los Hilton

Finalmente, tras años de pleitos y abogados, en 1988 el nuevo cabeza de

familia se alzó con la victoria argumentando que el había ayudado a su padre
a construir la cadena de hoteles, hecho cierto por otra parte, lo cual le
permitió obtener toda la fortuna que antes de morir su progenitor les había
negado.

La vida volvía a sonreír a los Hilton, que continuaron gestionando la cadena

con éxito y expandiendo la marca que figura en su apellido a lo largo y ancho
del planeta, hasta llegar a la actualidad con una red de más de 2.000 hoteles
que operan bajo ocho nombres distintos: Hilton Brand, Conrad Hotels,
Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Hotels, Hilton Garden Inn,
Homewood Suites by Hilton y Hilton Grand Vacations Company.

Más de 355.000 habitaciones de auténtico lujo que mantienen intactas la

filosofía de negocio con que Conrad Hilton puso en marcha su primer
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
establecimiento hotelero: “Be my guest”. Pero, ¿Cómo se presenta el futuro
del imperio Hilton?

Volviendo a la división de la cadena que tuvo lugar en 1964, a finales de 2005

la Hilton americana adquirió la cartera de hoteles británica. La operación,
valorada en 4.800 millones de euros, supuso la reunificación de la marca bajo
el control de una sola compañía y en manos de la familia Hilton.

Además, la cadena hotelera ha comenzado a ofrecer su concepto de hoteles

de lujo en el viejo continente, después de la exitosa expansión que ha llevado
a cabo en el Caribe con la enseña Coral by Hilton, en La India con Trident
Hilton y en Noruega con Scandic. El primer hotel bajo este sistema abrirá sus
puertas a finales de año en Sicilia con el nombre de Hotel Hilton Portorosa,
después de firmar la concesión a la compañía Euro Construzioni S.P.A.

Hoteles Hilton

Entre los más representativos tenemos:

-Argentina: Buenos Aires Hilton
-Brasil: São Paulo Hilton Morumbi
-República Checa, Prague: Milton Prague
-Dinamarca: Hilton Copenhagen
-Egipto: Hilton Taba
-Alemania: Frankfurt Hilton Hotel
-Grecia: Hilton Athens
-Hungría: Budapest Hilton Hotel
-Israel: Hilton Eilat Queen of Sheba
-Japón: Hilton Osaka
-Japón, Tokio: Hilton Conrad
-Países Bajos: Amsterdam Hilton Hotel
-Romania, Bucharest: Athénée Palace
-Arabia Saudita: Jeddah Hilton Hotel
-Singapore: Singapore Hilton Hotel
-Suecia: Hilton Malmö
-Tailandia, Bangkok: Hilton Millenium
-Reino Unido, Londres: Waldorf Hilton
-Reino Unido, Manchester, Inglaterra: Hilton Manchester Deansgate -
Beetham Tower
-Estados Unidos, Beverly Hills, California: The Beverly Hilton
-Estados Unidos, Pittsburgh, Pennsylvania: Hilton Pittsburgh
-Estados Unidos, Waikīkī: Hilton Hawaiian Village
-España: Hilton Valencia
-Los Hilton, un imperio hotelero y un apellido en boca de todos
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
7. Best Western International / Arizona, EE.UU.

Camino Real: "Camino Real “, fue el nombre que los españoles del siglo XVI
dieron al camino que conducía a la capital de la Nueva España, hoy México.

En el año 1958: El nombre de Camino Real es utilizado por primera vez

para la apertura de Camino Real Guadalajara, uno de los hoteles que
recientemente se ha hecho remodelación en todas sus habitaciones y
principales áreas de servicios sin perder ese buen gusto por su vegetación
en los alrededores del mismo.

En 1960 Hoteles Camino Real es fundada por Banamex (Banco Nacional de

México) y un grupo de inversionistas privados. En 1962 se firma un contrato
de afiliación con Western International Hotels (se convertiría después en
Westin), estableciendo en México, la primera cadena hotelera de lujo con
una representación internacional. En 1993 se da por terminada la relación
que se había mantenido por 31 años de Westin Hotels and Resort con
Camino Real. De 1993 – 2000 se dan múltiples cambios en la tenencia y
administración de Hoteles Camino Real. 2000 – 2002: El 5 de Junio del año
2000 es adquirido por uno de los grupos más importantes y sólidos del país:
Grupo Empresarial Angeles que con la adquisición de Real Turismo
Propietaria y Operadora da una estabilidad importante al desarrollo de los
Hoteles, realizando importantes remodelaciones.

Hoy en día Camino Real tiene un significado de Hospitalidad mexicana con

tradición, estilo y calidez, con servicios de Hospedaje en ubicaciones
incomparables, convirtiéndola en la cadena de Hoteles de alto nivel más
reconocida en la industria mexicana.

8. Starwood Hotels & Resorts / Nueva York, EE.UU.

Starwood Hotels & Resorts Worldwide (NYSE: HOT) es una cadena

hotelera que tiene su sede en White Plains, Nueva York. Esta compañía tiene
en propiedad, opera, gestiona y franquicia establecimientos de hostelería bajo
sus ocho marcas. A fecha de 25 de Noviembre de 2005 la firma poseía,
gestionaba, o tenía en franquicia más de 850 hoteles en 95 países con un
total de 232.000 habitaciones y 145.000 empleados. Starwood Preferred
Guest es su programa de fidelización de clientes.

8.1.- Historia
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Starwood Hotels and Resorts, fue creada como una empresa de
inversión en capital en el sector hotelero. En sus primeros años, esta firma
era conocida por el nombre de Starwood Lodging, que poseía un número
pequeño de hoteles en Norteamérica, todos bajo diferentes marcas. No fue
hasta el año 1994 cuando Starwood empezó a forjarse como una gran cadena
hotelera, tras la compra del grupo Westin a los japoneses de la Corporación
Aoki. Posteriormente, Starwood compra las cadenas Sheraton, Four Points by
Sheraton y The Luxury Collection a ITT Sheraton en 1998, asentándose como
una de las principales cadenas hoteleras del mundo.

En 1999, Starwood lanzó la marca "W" . En septiembre de 2005, Starwood

anunció la creación de aLoft, una nueva marca hotelera basada en W. En
noviembre de 2005, Starwood compró la marca Le Méridien.

8.2. - Marcas Hoteleras de Starwood Hotels & Resorts

Sheraton Hotels and Resorts

Sheraton Hotels and Resorts es la principal marca de Starwood y la segunda

más antigua (Westin es la más antigua).

Los orígenes de Sheraton® se remontan a 1937, cuando los fundadores de la

empresa, Ernest Henderson y Robert Moore, adquirieron su primer hotel en
Springfield, Massachusetts. Al cabo de dos años compraron tres hoteles en
Boston y pronto expandieron sus propiedades, para incluir hoteles desde
Maine hasta Florida. Hacia el final de su primera década de existencia,
Sheraton había demostrado ser tan popular y se había convertido en una
marca tan confiable, que fue la primera cadena de hoteles en cotizar en la
Bolsa de Nueva York.

Sheraton se expandió internacionalmente en 1949, con la compra de dos

cadenas de hoteles canadienses, y creció rápidamente en todo el mundo. La
década de 1960 vio los primeros hoteles Sheraton en América Latina y el
Medio Oriente y en 1965 abrió sus puertas el hotel Sheraton número 100.
Sheraton marcó un hito en 1985, al ser la primera cadena internacional de
hoteles que abrió en la República Popular de China. En abril de 1995,
Sheraton lanzó los hoteles Four Points® by Sheraton, una nueva marca
hotelera de nivel medio que ofrece una experiencia hotelera de servicio
completo a un precio razonable.

En 1998, Starwood® Hotels & Resorts Worldwide, Inc adquirió Sheraton.

Entre las marcas de Starwood, una de las empresas hoteleras líderes en el
mundo, se incluyen Westin Hotels & Resorts®, hoteles Four Points® by
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Sheraton®, St. Regis® Hotels & Resorts, The Luxury Collection® y W
Hotels®.

Four Points by Sheraton

En abril de 1995, Sheraton® Hotels & Resorts lanzó Four Points® by

Sheraton, una nueva marca hotelera de nivel medio que ofrece una
experiencia hotelera de servicio completo a un precio razonable. Four Points
by Sheraton ofrece las cortesías y servicios que las personas que viajan por
negocios o por placer buscan hoy en día. sus hoteles cuentan con
habitaciones confortables y bien equipadas con un teléfono de dos líneas, un
escritorio grande para trabajar o cenar en la habitación y cómodos asientos.
También tienen un restaurante que sirve tres comidas al día y cuenta con
servicio a la habitación. Para su recreación, nuestros hoteles tienen un fitness
center ( que generalmente es gratuito ) y la mayoría cuenta con una piscina.
Espacios para reuniones, catering, más los servicios para viajeros de negocios
disponibles "las 24 horas, los siete días de la semana", componen nuestro
completo servicio de hotel.

Además, Four Points by Sheraton es el único hotel de precio medio que le

ofrece a los huéspedes todas las ventajas de Starwood Preferred Guest,
posee también su premiado programa de viajeros frecuentes que le permite a
los socios canjear puntos dónde y cuándo quiera. Four Points by Sheraton es
un hotel de servicio completo para personas que desean pagar menos y
obtener más. Los huéspedes pueden disfrutar el servicio de Four Points by
Sheraton en más de 140 hoteles en más de 15 países. Con una gran cantidad
de hoteles listos para abrir en el futuro cercano, Four Points by Sheraton
continúa siendo una de las marcas hoteleras de más rápido crecimiento en el
mundo...

Westin Hotels & Resorts

La marca Westin Hotels & Resorts fue fundada en el año 1930. Está
compuesta por más de 170 hoteles, resorts y spas situados en todo el
mundo.

En 1930, la suerte hizo que dos hoteles competidores se encontraran al

desayunar en el mismo lugar en Yakima, Washington. Entablaron una
conversación, formaron una alianza y de allí nació Western Hotels.

En 2005, Westin Hotels & Resorts® festejará su cumpleaños número 75, una
prueba más de que el servicio excepcional y la comodidad lujosa nunca pasan
de moda. El nombre Westin honra a más de 120 hoteles y resorts de más de
20 países y sigue siendo un movilizador de ideas nuevas y servicios
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
innovadores en la industria de la hospitalidad. En 1969, Western Hotels es el
primer hotel en ofrecer servicio a la habitación las 24 horas

The Luxury Collection

The Luxury Collection® es un grupo selecto de más de 75 de los mejores

hoteles y resorts en 25 países del mundo. Esta marca de elite, que
originalmente se lanzó en enero de 1995, ha crecido con la incorporación de
distintivos hoteles alrededor del mundo y con la introducción de varios
programas y servicios importantes para los agentes de viajes y los viajeros
que aprecian el lujo.

En 1998, Starwood® Hotels & Resorts Worldwide, Inc. adquirió The Luxury
Collection y la combinó con St. Regis® Hotels & Resorts, denominados de esa
forma en honor al hotel insignia St. Regis New York. Como una de las
empresas hoteleras líderes en el mundo, incluye las marcas Westin Hotels &
Resorts®,Sheraton® Hotels & Resorts, Four Points® by Sheraton® Hotels,
St. Regis® Hotels & Resorts, The Luxury Collection® y W Hotels®.

Los hoteles miembros de The Luxury Collection son únicos, entre ellos se
puede encontrar antiguos palacios del siglo XIV y algunos de los resorts más
modernos del mundo.

Para los viajeros sofisticados de todo el mundo, The Luxury Collection brinda
la mejor experiencia hotelera a través de una atención inigualable a las
necesidades y preferencias de sus huéspedes, hoteles excepcionales y
distintivos y la integración perfecta de las costumbres, la cultura y el
ambiente de cada hotel.

Le Méridien

Hotel Le Méridien en Lyon, Francia.

Le Méridien es una marca de hoteles de estilo francés con un total de 130

hoteles. Su compra por parte de Starwood fue anunciada el 28 de abril de
2005 y completada el 24 de noviembre de 2005. Le Méridien permitirá a
Starwood seguir expandiéndose alrededor del mundo

St. Regis

La marca St. Regis engloba hoteles y resorts situados en los Estados Unidos,
México, el Caribe, Europa y Asia.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
St. Regis® Hotels & Resorts provienen del internacionalmente aclamado St.
Regis New York, el monumento original de las Bellas Artes clásicas construido
por el coronel John Jacob Astor IV en 1904. Este legendario hotel es nuestra
insignia y constantemente es clasificado como uno de los mejores hoteles del
mundo. La misión original de Astor al crear el St. Regis fue traer al nuevo
mundo el encanto, servicio y hospitalidad del viejo mundo. Hoy, casi cien
años después, el objetivo es el mismo.

W Hotels

W Hotels es una marca de hoteles modernos y funcionales.

Combinando la personalidad y el estilo de un hotel independiente con la

confiabilidad, la regularidad y el servicio atento de un importante hotel para
viajeros de negocios, W Hotels® ha redefinido la experiencia de un hotel de
alta categoría, transformándose en la marca nueva de hoteles más exitosa del
sector.

Todo comenzó con reconocer que hay clientes que buscan un equilibrio entre
el estilo y la sustancia, tanto en sus propias vidas como en los destinos que
eligen. Todos los hoteles W plasman este equilibrio con un enfoque
sorprendentemente moderno hacia el diseño, que es tan reparador, accesible
y cómodo como el propio hogar, y con un énfasis en la comodidad, la calidez,
el servicio atento y las cortesías excepcionales.

La experiencia W empezó con el W New York (Calle 49 y Lexington), que

abrió sus puertas en diciembre de 1998, transformándose al instante en un
fenómeno. Su éxito impulsó el desarrollo de más de una docena de nuevos
hoteles en destinos tan apasionantes como Sidney, Los Ángeles, Honolulu y
Nueva Orleáns, en el lapso sin precedentes de dos años. Hacia finales de
2002, W daba la bienvenida a huéspedes en San Diego, en dos destinos en
Chicago y Times Square en Nueva York.

Cada hotel también ofrece restaurantes de marca y áreas de bar que atraen
no sólo a los huéspedes del hotel, sino también a residentes locales que los
conocen. Una colaboración con el renombrado chef Drew Nieporent condujo al
éxito del restaurante Heartbeat en el primer W New York, seguido de Earth &
Ocean en W Seattle y de Icon en W New York - The Court. Siguiendo la
excelencia creativa establecida por Drew están Gail Deffarari, de XYZ en W
San Francisco, y Todd English de Olives en W New York - Union Square.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Este es un enfoque que refleja la visión de W del hotel como un maravilloso
lugar de reunión, muy similar a los grandes hoteles de principios del siglo XX.
Ahora, W se ha convertido en el destino moderno donde se pueden celebrar
todos los momentos especiales de la vida.

aLoft

aLoft combina los conceptos de W Hotels y Four Points by Sheraton

9. - Global Hyatt Corp. / Illinois, EE.UU.

8.1.- Historia de la compañia

La cadena 'Global Hyatt Corporation' deja de gestionar La Manga Club

Hyatt abrió su primer Hotel el 27 de Septiembre de 1957. Su primera

propiedad estaba en el Aeropuerto Internacional de Los Ángeles, el cual
originalmente fue llamado Hyatt House. El propietario de Hyatt House era un
empresario local de nombre Hyatt R. Von Dehn.

Los hoteles de Hyatt se ampliaron rápidamente a lo largo de la costa oeste

durante la década de los 60’s. Para 1969 ya había 13 Hyatt’s en EUA. Ese
año, un subsidiario de la reciente formada: Corporación Internacional Hyatt,
abrió su primer Hotel Internacional en Hong Kong, el Hyatt Regency, la marca
se hizo reconocida mundialmente, además, desde siempre buscaron la
innovación arquitectónica, buscando crear espacios abiertos fenomenales para
hacer la estadía placentera.

Cartagena: la cadena de hoteles Global Hyatt Corporation ha dejado de ser la

gestora de todos los servicios de La Manga Club, bajo acuerdo mutuo,
después de quince años, según explicaron ambas empresas en un
comunicado.

A partir de ahora todas las instalaciones deportivas, el hotel de cinco

estrellas, los apartamentos de lujo, el spa y la veintena de restaurantes y
bares del complejo turístico serán gestionados directamente por La Manga
Club.

La rescisión del acuerdo entre ambas empresas no implica el despido de

ninguno de los trabajadores «que seguirán con el ejercicio de sus funciones»,
añadieron en el comunicado.
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
El cambio forma parte del plan de reestructuración global de la empresa y
contribuirá a dinamizar la gestión y a optimizar los recursos que «garantizará
la continuidad del proyecto y la calidad de los servicios e instalaciones.

Durante los quince años que la cadena Hyatt ha gestionado el resort, el

complejo ha recibido varios reconocimientos y galardones a nivel nacional e
internacional. También ha sido nominado entre los cinco mejores resort del
mundo.

Preocupación

La salida de la cadena Hyatt del complejo turístico La Manga Club "agravará"

la situación de la empresa, inmersa en un concurso de acreedores y en plena
negociación de un expediente de regulación para despedir a 85 trabajadores,
declaró hoy la presidenta del comité Ursula Gallego.

El anuncio de Hyatt de abandonar la gestión del hotel de cinco estrellas a

partir del 16 de febrero "añade más incertidumbre a la plantilla" y supone un
"retroceso", dijo Gallego, a pesar de que la empresa propietaria del complejo
La Manga Club, el grupo inmobiliario Med Group, anunció en un comunicado
que no tendrá repercusiones en el empleo.

El grupo inmobiliario Med Group presentó hace unos meses en el juzgado de

Lo Mercantil un concurso de acreedores tras alegar una deuda de noventa
millones de euros y en la actualidad dirección y comité negocian, de momento
sin ningún avance según la representante de los trabajadores, el expediente
de regulación de empleo para rescindir 85 puestos de trabajo fijos.

Ambas partes se reunirán de nuevo la próxima semana y el viernes está

prevista la celebración de una asamblea de trabajadores para dar cuenta de
las negociaciones en torno al expediente de regulacion y decidir, según indicó
la presidenta del comité, posibles movilizaciones entre ellas una huelga
indefinida.

10. TUI AG/ TUI Hotels & Resorts / Hannover, Alemania

10.1.- Historia de la compañia

TUI AG (Touristik Union International), es una empresa alemana presente

principalmente en el sector turístico. Forma parte del índice DAX de la bolsa
de Fráncfort del Meno. Sede central en Hanóver.

Originalmente, TUI era solamente un grupo industrial y de transportes

llamado Preussag AG, pero a mediados de los años 1990, la empresa decidió
invertir en el turismo. Para conseguirlo, las actividades industriales de la
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
sociedad fueron liquidadas para poder comprar agencias de viajes, como la
francesa Nouvelles Frontières.

Actualmente es el mayor grupo del sector del turismo a nivel mundial,

estando presente en toda la Unión Europea (UE). TUI posee agencias de
viajes, agencias receptivas, hoteles, compañías aéreas, barcos de cruceros y
operadores turísticos. Además, es una importante compañía marítima de
portacontenedores (la 5° a nivel mundial).

TUI está participada en un 5.1% por la familia mallorquina Riu, propietaria de

la cadena hotelera. La CAM (Caja de Ahorros del Mediterráneo) cuenta con un
5% del grupo. La familia Matutes posee también un importante paquete de
acciones.

El 19 de marzo de 2007 TUI anunció la fusión de su división de turismo con el

operador británico First Choice. El nombre de empresa resultado de la fusión
es TUI Travel PLC y tiene su sede en Gran Bretaña. El presidente ejecutivo es
Peter Long, anterior máximo responsable de First Choice Holidays.

El 3 de septiembre de 2007 los títulos de TUI Travel PLC empiezan a cotizar

en la Bolsa de Londres con un total de 1.118 millones de acciones, operando
bajo las siglas TT.L.

En números, TUI posee:

• Aproximadamente 3.500 agencias de viajes

• 79 operadores turísticos en 18 países
• 7 líneas aéreas con 155 aviones
• 37 agencias de recepción en 31 países
• 12 cadenas hoteleras en 28 países con 285 hoteles y más de 163.000
camas
• 10 barcos de cruceros
• 30 millones de clientes en 20 países
• 48.000 trabajadores
• 1968: TUI (Touristik Union International) nació de la asociación de pequeña
y mediana empresas turísticas, que fue Touropa, Scharnow-Reisen, Hummel
Reisen y Dr. Tigres.
• 1970 airtours international y TransEuropa integran a TUI; fundación de
Robinson Club (con el grupo Steigenberger).
• Desde 1972 participación en cadenas hoteleras (et al. Iberotel 1972, RIU
1977, Grecotels 1981).
• 1990: El nombre de los operadores turísticos van a ser unitario para
llamarse "TUI Schöne Ferien"
• 1995: Fundación de TUI Nederland y TUI Austria.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• 1996: Fundación de TUI Suiza.
• 1998: absorción por el grupo Preussag/Hapag-Lloyd e incorporación del
nombre Hapag Touristik Union (HTU).
• 2000. HTU se renombra en TUI Group.
• 2001: TUI Group es una filial a 100% de Preussag AG.
• 2002: Preussag AG cambio su nombre en TUI AG.
• Desde 2002 reestructuración de grupo industrial mixto para ser una
empresa de turismo y logística.
• 2004. El banco WestLB despachó su parte (31,4 %) del grupo TUI. Los
nuevos accionistas son inversores españoles (Familia Riu, Grupo de Empresas
Matutes, Caja de Ahorros del Mediterráneo).
• 2005: TUI vende su filial de ferrocarril VTG AG a la Compagnie Européenne
de Wagons.
• 2005: Las actividades logísticas se realizan bajo la filial Hapag-Lloyd y se
centró en el mercado marítimo de portacontenedores. TUI completó su
adquisición de la compañía de carga canadiense CP Ships por 2.000 millones
de euros (aprox). El acuerdo convirtió a TUI en la quinta compañía de
transporte marítimo del mundo por volumen.
• 2006: TUI AG despacho su marca para viajes de negocios TQ3 a la
compañía holandesa BCD Holdings N.V.
• 2007: TUI AG fusiona la división de turismo del grupo con First Choice
Holidays y empieza a cotizar en la Bolsa de Londres bajo el nombre de TUI
Travel PLC.
A finales de marzo de 2009, se produjo un intercambio accionarial entre TUI
Travel y la propia Air Belin. Cada una de ellas se hizo con un 19,9% de la
otra, además TUI aportó 28,5 millones de euros. Tras este acuerdo Air Berlin
incorporó parte de la flota de la compañía chárter en wet lease.

Organización de la empresa

TUI AG:
- TUI Central Europe: Alemania, Austria, Suiza, Polonia, Rusia.
- TUI Northern Europe: Reino Unido, Irlanda, Escandinavia.
- TUI Northern Europe: Francia, Bélgica, Países Bajos, Italia.
- TUI Hotels & Resorts: RIU Hotels, ROBINSON Club, Grupotel, Grecotel,
Iberotel, MAGIC LIFE.
- TUI Airlines: HLX, Hapagfly, Thomsonfly, Corsair, Jetairfly, TUIflyNordic,
Arkefly.
-Shipping: Hapag-Lloyd, Container, Linie, CP Ships, Hapag-Lloyd Kreuzfahrten
Filiales turísticas
- Compañías aéreas.
- Operadores turísticos (Tour operadores)
- Cadenas hoteleras.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• Atlantica Hotels, Dorfhotel, Gran Resort Hotels, Grecotel, Grupotel, Iberotel,
Magic Life, RIU Hotels, Robinson Club, Sol y Mar.
- Agencias de viajes.
- Barcos de crucero.

2.1.12. LAS CADENAS HOTELERAS EN PERÚ

Origen de la primera cadena hotelera del Perú:

La construcción de hoteles en el Perú se da con la promulgación de la Ley Nº

8708 del año 1938,“autorizando al poder ejecutivo la construcción e
instalación de hoteles, albergues y otros establecimientos que contribuyan a
incrementar el turismo”. Este es el primer paso que da el gobierno para la
construcción de establecimientos de hospedaje.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtualData/libros/2007/justuris/justurismo.p
df

ENTURPERU fue la mayor Empresa Administradora de Establecimientos de

Hospedaje del Perú y por la cantidad de Hoteles con que contaba, fue una
mayor cadena de Establecimientos de Hospedaje en Latinoamérica.

La cadena de hoteles de Turistas de ENTURPERU se inició bajo la

administración de la compañía Hotelera Del Perú S.A., mediante decreto
supremo del 17 de julio de 1942.
Su capital inicial fue de S/. 500,000 aportados en acciones de S/. 1,000 cada
una, contribuyendo a la suma total, personas particulares y empresas de
estas últimas fueron las siguientes: International Petroleum Company Ltda.,
Panamerican Grace Airways Inc., Grand Hotel Bolívar S.A., Cia. De Aviación
Faucett S.A., el Banco Popular del Perú y por Accionistas Particulares. La
Compañía Hotelera inició sus operaciones Administrando Hoteles de Huánuco,
Tingo María, Arequipa, Chala y el Primigenio Albergue de Machu Picchu.

En 1943 se inauguraron los hoteles de Huancayo, Piura, Trujillo, Huánuco.

Sucedieron a estos en 1944 Cuzco Puno y Tumbes; en 1945 Abancay; 1947
Nazca, 1948 Posta de Huarmey (posteriormente convertido en hostería);
1949 Yura; 1951 Tacna; 1953 Iquitos y Tarma; 1956 Urubamba; 1957
Huancavelica y la Hostería de Contumaza; 1959 Cajamarca; 1960 Ayacucho
Huaraz y el Albergue de Paca; 1963 El Parador de Pisaj; 1965 Parador de
Pachacamac y el Albergue de Zorritos; 1966 Albergue de Puerto Maldonado.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En 1949 la Corporación de Turismo del Perú adquiere las acciones que
estaban en poder de personas e instituciones, dejando así la compañía
Hotelera del Perú de ser Sociedad Anónima.

El 14 de Julio de 1959 y por decreto Ley 11438, el Estado adquiere las

acciones de la Corporación Nacional de Turismo al cesar esta última,
obteniendo La Compañía Hotelera del Perú su independencia económica,
asumiendo el estado el pasivo y el activo.

El 31 de Marzo de 1968 la Compañía Hotelera del Perú fue integrada a la

corporación Nacional de Turismo, creada por D.L. 14947, el mismo que
establece el valor de los hoteles de turistas, hosterías, etc., formaran parte
del capital de COTURPERU.

El 21 de Marzo de 1969 por D.L. 17525, el estado varía la denominación

COTURPERU a ENTURPERU.

El 11 de Diciembre de 1973 por D.L. 20317, el estado estructura la ley

orgánica de ENTURPERU.

ENTURPERU opero los siguientes establecimientos de hospedajes:

 HOTELES: Arequipa, Ayacucho, Cajamarca, Chiclayo, Chimbote,

Huancayo, Huaraz, Ica, Ilo, Iquitos, Tacna, Tarma, Trujillo. Estando en
proceso de construcción y reacondicionamiento el de la Isla Esteves y
Tumbes, respectivamente.

 HOSTALES: Abancay, Huancavelica, Huánuco, Juliaca, Juli, Machu

Picchu, Monterrey, Piura, Nazca, Pucallpa, Puno, Tarapoto, Tingo María,
Urubamba y Yura.

 ALBERGUES: Andahuaylas y Zorritos.

Debemos también hacer mención que actualmente se encuentran en alquiler

en 9 locales y cerrados 2, lo que haría un total de 43 Establecimientos de
Hospedaje de la propiedad de ENTURPERU.

Cadenas hoteleras operantes en Perú

Hasta el 16 de abril del 2008 existen en Perú 18 Cadenas Hoteleras

internacionales y nacionales que operan, y 6 cadenas hoteleras próximas a
operar.

a) Cadenas Internacionales que ya operan en Perú:

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 JW Marriott Hotels
 Orient Express Hotels
 Meliá Lima
 Sheraton
 Crowne Plaza
 Thunderbird Hotels
 Radisson
 DoubleTree
 GHL
 Western
 Novotel
 Swissotel
 Ramada

b) Próximas en operar:

 Westin
 Starwood -Luxury Collection
 Aman
 Explora
 Ibis
 Decayeron
c) Cadenas Nacionales:

 Casa Andina (17 hoteles).

 Libertador (9 hoteles).
 Ecco Inn hoteles (3 hoteles).
 Corporación amazónica (6 hoteles).
 Hoteles Link Perú (23 hoteles).
 Costa del Sol (4 hoteles).
 Sonesta Posadas del Inca (5 hoteles).
 Don Carlos (4 hoteles).
 San Agustín (9 hoteles).

A. Descripción de las más importantes cadenas nacionales:

 Casa andina.

Descripción
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
- Tipo: Sociedad Anonima.

- Fundación: 2003 (Casa Andina),- Sede: Lima, Perú. - Gerente: Juan

Stoessel.- Industria: Hotelería, Turismo.- Marcas: Casa Andina Classic y Casa
Andina Private Collection.

- Dueño: Grupo Interbank.- Competencia: Costa del Sol - Hoteles Libertador.-

Sitio de Internet: www.casa-andina.com

Casa Andina es una cadena de hoteles peruana perteneciente Grupo

Interbank. Casa Andina, a parte de los hoteles, opera también el Restaurante
"C" Gourmet Cuisine y el Café Sama. Es junto con Costa del Sol y Hoteles
Libertador una de las principales cadenas hoteleras del Perú. Casa Andina ha
sido elegida en 2008 dentro del Top 30 de "Greatest Place to Work" 1 ;
también ha ganado el premio a la creatividad empresarial 2008 otorgado por
la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, El Comercio, RPP y ATV.

Historia

Inció sus operaciones en 2003 con un hotel en la ciudad de Lima en el distrito

de Miraflores. La empresa fue creciendo hasta tener presencia en 8 locaciones
del Perú: Nazca, Cusco, Valle Sagrado de los Incas, Lago Titicaca, Puno,
Cañón del Colca, Arequipa y Lima; y ha logrado poseer 17 hoteles.

En 2006 se inauguró el hotel Casa Andina Isla Suasi. Este hotel se caracteriza
por estar ubicado en medio de una isla del Lago Titicaca; el hotel funciona
con 100% energía solar debido a que no hay conexiones eléctricas que
lleguen a la Isla.

En 2008 se inauguró el primer hotel Casa Andina de 5 estrellas en Lima tras

remodelar el abandonado Hotel César ubicado en el distrito de Miraflores.

Actualidad y Planes Futuros

Actualmente el área de operaciones de Casa Andina circunscribe a la zona

sur-andina del Perú, además de Lima. Tienen planeado para 2013 tener
hoteles en el resto de principales destinos turísticos del Perú en el norte y
oriente.

Proyectos Actuales
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• En Trujillo se está remodelando el antiguo Hotel Americano para convertirlo
en un Casa Andina de 80 habitaciones, el hotel estará terminado el primer
semestre de 2010.

• En Cusco se construirá un nuevo hotel de 5 estrellas sobre una antigua

casona colonial a dos cuadras de la Plaza de Armas, este hotel estará
terminado el segundo semestre de 2010.

División de Casa Andina

Casa Andina divide sus hoteles según el servicio y ubicación del hotel:

Casa Andina Classic

Son hoteles ubicados en zonas más cercanas al centro de las ciudades. Son
hoteles usualmente de 3 estrellas:

• En Cusco

-Casa Andina Classic - Cusco Catedral

-Casa Andina Classic - Cusco Koricancha

-Casa Andina Classic - Cusco Plaza

-Casa Andina Classic - Cusco San Blas

• En Lima

-Casa Andina Classic - Miraflores Centro

-Casa Andina Classic - Miraflores San Antonio

• En Arequipa

-Casa Andina Classic - Arequipa

• En el Cañón del Colca

-Casa Andina Classic - Colca

• En Puno

-Casa Andina Classic - Puno Plaza

-Casa Andina Classic - Puno Tikarani

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• En Nazca

-Casa Andina Classic - Nazca

Casa Andina Private Collection

Son hoteles que ubicados cerca a los paisajes más importantes del Perú. Son
usualmente hoteles de 4 ó 5 estrellas:

• En Cusco

-Casa Andina Private Collection - Cusco

• En el Valle Sagrado

-Casa Andina Private Collection - Valle Sagrado

• En Lima

-Casa Andina Private Collection - Miraflores

• En Arequipa

-Casa Andina Private Collection - Arequipa

• En Puno

-Casa Andina Private Collection - Puno

• En el Lago Titicaca

-Casa Andina Private Collection - Isla Suasi

Country Club Lima Hotel

EL Country Club Lima Hotel, es un hotel construido en los años 20 frente al

Golf Club de San Isidro en Lima. Éste pertenece al Real Club de Lima quien a
comienzos de 2008 tuvo problemas con el actual operador del hotel, la
empresa Los Portales, por ello Real Club decidió resolver el acuerdo con Los
Portales, a pesar que éste duraba hasta 2013, y entregarle la concesión del
hotel a Casa Andina; pero Los Portales no ha accedido a la disolución del
contrato ni a dejar la operación y esto ha llevado a problemas jurídicos entre
las empresas involucradas.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera

 Cadena hoteles Libertador.

Con más de 30 años, Hoteles Libertador es una colección de

propiedades conocida por la calidad de su servicio y la cordialidad de su
gente. Ubicada en los destinos más atractivos del Perú como:

- Cusco, Lake Titicaca, Arequipa, Lima y Trujillo.

La empresa que la representa se encuentra en un importante proceso de

desarrollo.

A partir de una alianza estratégica con Starwood Hotel & Resorts, Hoteles
Libertador abrirá nuevas propiedades en los próximos dos años.

El Valle Sagrado, localizado entre Cusco y Machu Picchu, será testigo del
primer hotel Luxury Collection en Perú, actualmente en construcción.

Hotel Libertador Cusco, su propiedad más emblemática, también será parte

de Luxury Collection una vez finalizada su remodelación.

Además, Lima contará con el primer Hotel Westin en Sudamérica.

Al sur de Lima, en las hermosas costas de Paracas, el primer resort & spa de
lujo peruano está en construcción.

Información General

El Hotel Libertador Arequipa: ofrece un ambiente distinguido y cálido, así

como un servicio acogedor a los turistas que viajan por el circuito del sur del
Perú Arequipa-Cusco, y proporciona a los viajeros comerciales todo aquello
que pudieran necesitar durante su estadía en este principal centro financiero.
Al realizar eventos, el hotel puede atender hasta 1000 personas en sus
amplios salones o extensos jardines, que pueden estar especialmente
decorados y equipados para la realización de conferencias y congresos. Sus
magníficas instalaciones y su impresionante ubicación hacen que el hotel sea
un punto de inicio inmejorable para explorar Colca, conocido como el cañón
más profundo del mundo.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Hotel Libertador Arequipa

Plaza Bolívar s/n, Selva Alegre

Arequipa, Perú

Gerente Residente - Hotel Libertador Arequipa: Vicente Flores.

Hotel Libertador Palacio del Inka Cusco: Ubicado frente al Koricancha, o

Templo del Sol, y rodeado de magníficas edificaciones incas y coloniales, El
Hotel Libertador Palacio del Inka Cusco se encuentra a tan sólo unos cuantos
minutos a pie de las principales atracciones de la ciudad: la plaza de armas,
la catedral y el barrio de artesanos de San Blas, así como los sitios
arqueológicos de Sacsayhuamán, Q’enko, Puca Pucara y Tambomachay,
ubicados en las colinas que rodean la ciudad.

Hotel Libertador Palacio del Inka Cusco

Plazoleta Santo Domingo 259

Cusco, Peru

Gerente Residente - Hotel Libertador Palacio del Inka Cusco: Arturo Schwarz

Hotel Libertador Lima: Nos encontramos en el distrito de San Isidro, una

zona exclusiva y muy atractiva, a un paso de restaurantes y bares, bancos,
boutiques, tiendas, cines y librerías.

Hotel Libertador Lima

Los Eucaliptos 550, San Isidro

Lima, Perú

Gerente Residente - Hotel Libertador Lima: Dietrich Bauer

En el distrito financiero de San Isidro, muy cerca de los más importantes

bancos, tiendas, restaurantes. Nuestra ubicación permite llegar en pocos
minutos a los distintos lugares turísticos en Lima.

Hotel libertador paracas: en la bahía de Paracas se encuentra en proceso

de reconstrucción el nuevo Libertador Paracas Resort & Spa. Contará con un
área 34 136 m2, 120 habitaciones, dos restaurantes, un bar-lounge, un spa
de lujo, salones de conferencias y una variedad de actividades disponibles
para nuestros huéspedes.
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gestión hotelera
Su reapertura se realizará durante el 2009.

Libertador Lago Titicaca: ubicado en la Isla Esteves, a orillas del Lago

Titicaca, el lago navegable más alto del mundo, el hotel se encuentra a sólo
cinco minutos del centro de la ciudad de Puno, a 45 minutos del aeropuerto
internacional Manco Cápac de Juliaca y a dos horas de la frontera con Bolivia.

Libertador Lago Titicaca

Isla Esteves s/n, Lago Titicaca

Puno, Peru

Gerente Residente - Libertador Lago Titicaca: Luis Barboza

Hotel Libertador Trujillo: estamos ubicados en una esquina de la plaza de

armas, con vista a la catedral. El hotel está flanqueado de espléndidos
ejemplares de la arquitectura colonial y republicana. A solo 10 minutos de las
ruinas de la ciudad preincaica de Chan Chan, la ciudad de adobe más grande
del mundo, y los templos del Sol y la Luna de la impresionante cultura
moche, el hotel ofrece el mejor alojamiento de esta elegante e histórica
ciudad norteña.

Hotel Libertador Trujillo

Jr. Independencia 485 – Plaza de Armas

Trujillo, Perú

Gerente Residente - Hotel Libertador Trujillo: Marcelino Pangan

Tambo del Inka Luxury Collection: el valle Sagrado de los Incas, a 15 km

al Norte de la Ciudad de Cuzco, es considerado uno de los destinos más
míticos del mundo por la magia de su paisajey su historia. A solo una hora de
Machu Picchu y 500 metros de altura más bajo que la ciudad de Cuzco, el
Valle Sagrado cuenta con clima templado todo el año.

Tambo del Inka Luxury Collection

Valle Sagrado, Peru

Gerente Residente - Tambo del Inka Luxury Collection: Sergio Nuñez del
Prado
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gestión hotelera

 Ecco Inn hotels

• Uso de acabados naturales en construcción eliminando pintura

epóxica.

• Luz natural en corredores y balcones en habitaciones.

• Uso de sistema solar para agua caliente e iluminación externa

cuando la locación lo permite.

• Reciclaje de basura en todo el hotel.

• Uso de lencería 100% de algodón.

• Amenidades (shampoo, jabón, etc.) a base de productos

naturales.

• Atrium Lobby con cascada de agua, río con peces, flores, jardines
y plantas en todas las áreas.

• Gastronomía con productos orgánicos y locales.

• Decoración ambientada localmente.

• Conservación del medio ambiente y programas comunitarios en

beneficio de la zona.

Ecco Inn Perú:

Cusco Hotel & SpaLago Titicaca - PunoValle del Colca – Arequipa

 Corporación Turística amazónica

Hoteles:

- Puerto palmeras Tarapoto resort.

1.- Ubicación: carretera Fernando Belaúnde Terry km 614 – Tarapoto.
Distante de lima a 22 horas por carretera (auto particular) y a 1 hora
de vuelo directo.
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gestión hotelera
2.- Área: 21 hectáreas

3.-Habitación: 48 - 145 pax.

4.- Zonas Públicas:

-Piscina Semi-olimpica, -Mango´s Bar (piscina), -Restaurant “El

Tambo”, Karaoke, -Juegos de mesa, -Juegos infantiles, -Salones de
estar, Sala de conferencia, -Souvenir, -Capilla, -Laguna PATOWASI,
Campo de equitación, -Canchas deportivas, -Jacuzzis naturales,
Ciclovias, -Estacionamiento

- Puerto pumas Pumacochas Inn.

1.- Ubicación: Carretera Fernando Belaúnde Terry Km 326 –
Pomacochas distande de por carretera a 4 horas de Tarapoto y a 8
Horas desde Chiclayo.

2.- Área: 2 Hectáreas

3.- Habitación: 21 - 50 pax

4.- Zonas Públicas:

- Piscina temperada, Bar, Comedor, Karaoke, Juegos de mesa : Billas y

Fulbito de mano, Sala de Estar, Galería de arte: Exposición permanente
de pinturas de artistas amazónicos, Estacionamiento

- Puerto pericos Yurimaguas Inn.

1.- Ubicación: Jr. San Miguel 720 Malecón Paranapura, Distrito de
Yurimaguas - Loreto a 7 horas de Tarapoto.

2.- Area: 20 Hectáreas

3.- Habitación: 4 - 12 pax.

4.- Zonas Públicas:

- Hamacas, Comedor, Sala, Terraza, Jardines, Río Paranapura.

- Lago Lindo.
- Puerto patos Tarapoto Lodge.
- Puerto Pelicanos.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera

 Hoteles Link Perú

Hoteles Link Perú es una cadena de hoteles independientes ubicados en todo

el Perú que se distinguen por una calidad de servicio que sorprende
gratamente al cliente.

Nuestra filosofía es darle a nuestro huésped de negocios y turismo un servicio

de calidad con el toque local de cada zona geográfica del Perú, manteniendo
los estándares de calidad en cada uno de ellos.

Usted solo escoja entre un resort en una tranquila playa en Túmbes, un hotel
con sus propias aguas termales en Cajamarca, refugios donde estará en
contacto directo con la naturaleza en Viñak, Tambopata o Iquitos, hoteles de
excelente calidad en el corazón de Lima la capital de Perú, viva y sienta la
historia en Cusco, la capital Arqueológica de América.

A Junio del 2007 ya somos 23 hoteles (Incluye categorías de Ecolodge y

hoteles de 3, 4 y 5 estrellas), 915 habitaciones y 20 destinos.

Nuestros hoteles:

Norte: Cajamarca, Tumbes, Iquitos, Piura, Lambayeque, Tarapoto, Trujillo.

Centro: Tarma, Huaraz, Lima, Lima - Yauyos, Chincha, La Merced, San

Ramon.

Sur: Cusco, Cusco - Valle Sagrado, Cusco - Valle Sagrado - Machu Picchu,
Arequipa, Puno, Tambopata.

 Costa del sol.

Brinda el mejor servicio a todos nuestros huéspedes y clientes, ofreciéndoles

un servicio personalizado y de calidad que les permita realizar sus actividades
comerciales o de esparcimiento.

Destacamos por nuestros servicios: Alojamiento, Restaurante, Bar, Salas de

Reuniones y Zonas de Esparcimiento, con las comodidades necesarias y de
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
última tecnología ofreciendo tarifas competitivas en cada ciudad donde nos
encontramos.

 Sonesta Posadas del Inca

• Perú - Arequipa

• Perú - Cusco

• Perú - Lago Titicaca - Puno

• Perú - Lima - Miraflores

• Perú - Valle Sagrado - Yuca

 San Agustín.

El Perú se distingue por la amabilidad de su gente. La cadena de Hoteles San

Agustín se identifica por la cálidez de su servicio, seguridad y confort.

Los Hoteles de la Cadena San Agustin, están ubicados en los lugares turísticos
más importantes del Perú.

Los Hoteles San Agustín son la representación de la Historia y cultura del

Perú.

Descubra el Perú a través de nuestros hoteles en la Lima colonial, en la

moderna Miraflores, en el histórico Cuzco y en el paraíso del mágico Valle
Sagrado.

- Hoteles en cuzco

Hotel San Agustín El Dorado – Cusco: El Hotel San Agustín El Dorado está
ubicado en el corazón del centro histórico de la ciudad de Cusco. Nuestro
hotel le ofrece una hospitalidad cálida y un excepcional servicio ya sea para
viajes de negocios, placer y turismo. El Dorado le ofrece lujosas amplias y
confortables habitaciones estándar, Junior Suites y Suites.

Hotel San Agustín Internacional – Cusco: El Hotel San Agustín

Internacional cuenta con una arquitectura increíble de estilo Gaudi, está
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
ubicado en pleno corazón de la ciudad del Cusco, cerca de iglesias, museos y
los más importantes monumentos Incas.

Hotel San Agustín Plaza – Cusco: El Hotel San Agustín Plaza está ubicado
en la ciudad de Cusco, frente del Templo Koricancha, en la Avenida El Sol, la
más importante de la ciudad. Usted podrá sentir que es parte de la inmensa
historia del lugar.

Inauguración en el 2009.

- Hoteles en Lima

Hotel San Agustín Exclusive – Miraflores: El Hotel San Agustín Exclusive

es un moderno hotel de 4 estrellas, ubicado en la mejor zona de Lima, en
pleno distrito de Miraflores. El hotel ofrece 105 lujosas habitaciones en
modalidad de estándar, Junior Suites, Suites Deluxe y Suites Grand Deluxe.

Hotel San Agustín Riviera - Centro Histórico de Lima: El Hotel San

Agustín Riviera es uno de los últimos hoteles clásicos de 3 estrellas del centro
histórico de Lima. Su excelente ubicación a corta distancia de la Plaza de
Armas de Lima y sus principales atractivos le permitirá explorar de cerca la
Lima Histórica.

Hotel San Agustín Colonial – Miraflores: El Hotel San Agustín Colonial es

un hotel de singular estilo colonial de tres estrellas, fue una antigua casona
colonial. Ubicado en Miraflores el distrito más comercial y turístico de Lima. El
hotel le ofrecen el máximo confort, servicio y calidad que usted merece.

- Hoteles en el Valle Sagrado de los Incas - Urubamba, Cusco

Hotel Boutique San Agustín Monasterio de la Recoleta: El Hotel es un

legendario monasterio construido en el Siglo 15. Este encantador y histórico
hotel fue el primer monasterio católico de la ciudad de Cusco. Está ubicado en
el majestuoso Valle Sagrado de los Incas.

Hotel & Spa San Agustín Urubamba - Valle Sagrado: Disfrute e inspírese
con las magnificas vistas del Valle Sagrado de los Incas, El Hotel y Spa San
Agustín Urubamba cuenta con un maravilloso jardín, un Spa completo y
piscina al aire libre. Las habitaciones cuentan con patios y balcones.

Hoteles en Paracas
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Hotel Resort San Agustín Paracas – Paracas: El Hotel está ubicado en
medio de la belleza que sólo la Bahía de Paracas puede
ofrecer. Cuidamos cada detalle para que la naturaleza
forme parte de su mejor refugio. En cada rincón usted va a
sentir que es parte de la inmensa historia del lugar.
Inauguración en el 2009.

 Don Carlos

- Hotel don Carlos – Cuzco.

- Hotel don Carlos - Juliaca.
- Hotel don Carlos - Puerto Maldonado.

B. PUBLICACIONES ACTUALES EN TORNO A LAS CADENAS

HOTELERAS

Actualmente existen 26 hoteles cinco estrellas en todo el Perú.

La mayoría están ubicados en Lima

Hoteles de lujo: sólo existen 26 en el Perú, según fuente oficial del Ministerio
de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), aunque pueden ser más. Hasta
hace diez años existían pocos hoteles cinco estrellas en el país. ¿Quiénes
invirtieron en los últimos años en este negocio? Para el director de la
Asociación Peruana de Hoteles Restaurantes y Afines (Ahora), Bartolomé
Campagna, son compañías internacionales y nacionales; se trata de
empresarios que tienen varios años en nuestro país, con alma peruana, pero
de sangre europea o asiática.

“Invierten y reinvierten tanto en la capital como en provincias. En la

actualidad, existen dos grupos importantes en Lima que construyen y
habilitan sus infraestructuras. Hay varias cadenas nacionales que están en lo
mismo. El grupo Brescia, por ejemplo, es el más fuerte, acaba de comprar el
hotel de Paracas.”

En estos momentos, algunas de las cadenas nacionales sostienen

conversaciones con las extranjeras norteamericanas, inglesas y españolas.
Estas últimas con deseos de invertir en el Cusco. “Ese rubro de los negocios
se mueve a una velocidad estupenda. Generamos puestos de trabajo, lo que
es importante si se considera que la más baja inversión de los hoteles cinco
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
estrellas no puede ser menor de 15 a 20 millones de dólares”, confirma el
representante de Ahora. (ANDINA)

Cadena San Agustín construirá dos nuevos hoteles en Puno.

Serán de tres y cuatro estrellas

La cadena de hoteles San Agustín construirá este año dos hoteles en Puno,
informó el gerente general de esa empresa, Manuel García, quien dijo que ya
cuentan con los terrenos con vista al Lago Titicaca. “Estamos evaluando hacer
dos hoteles, uno de 3 y otro de 4 estrellas”, expresó García. (T-News)

Cadena Eco Inn inaugurará hotel cuatro estrellas en distrito limeño de

San Isidro.

Será a mediados del 2008 y estará dirigido al sector corporativo.

La cadena de hoteles Eco Inn inaugurará a mediados del próximo año un
hotel cuatro estrellas en el distrito limeño de San Isidro, el cual estará dirigido
para atender al sector corporativo.

"Este hotel contará con 45 habitaciones y aún no ha iniciado su construcción

debido a algunos trámites municipales que faltan", declaró la gerente de
Marketing de Eco Inn en el Perú, Isabel Gómez de la Torre.

También informó que el resort que la cadena hotelera construirá en el Valle

Sagrado del Cusco sería inaugurado posiblemente entre setiembre y octubre
del próximo año pues a la fecha aún se encuentran definiendo las
especificaciones del proyecto.

"La cadena cumplirá con los plazos establecidos para la ejecución de las obras
pues la construcción de ambos proyectos es rápida", aseguró.

Gómez de la Torre no descartó el interés de la cadena de invertir en otros

proyectos hoteleros en el país como en las principales ciudades del norte,
Trujillo (La Libertad) y Chiclayo (Lambayeque), y algunas del sur.

El 8 de octubre último Eco Inn inauguró un hotel cuatro estrellas con 167
habitaciones en la ciudad del Cusco, obra que demandó una inversión de
nueve millones de dólares.

A la fecha la cadena hotelera cuenta con un hotel tres estrellas a orillas del
Lago Titicaca y frente a la Isla Esteves en Puno, así como un hotel en el
antiguo Mirador del Colca, en la región Arequipa, recientemente remodelado
para ofrecer 22 habitaciones.(Andina)
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Construyen lujoso hotel de cinco estrellas en cañón del Colca.

Orient Express invierte US$ 4 millones en Arequipa.

Con una inversión de 4 millones de dólares la empresa Orient Express Hotels,
Trains y Cruisses inició recientemente la construcción de un hotel cinco
estrellas en el distrito de Chivay, en la provincia de Caylloma (Arequipa),
donde se ubica el Cañón del Colca.

Esta iniciativa surgió luego del lanzamiento oficial de la postulación del Cañón
del Colca al concurso donde se elegirá a las siete maravillas Naturales del
Mundo.

Gonzalo Rojas Samanez, gerente corporativo de Relaciones Públicas de la

empresa hotelera, señaló que se prevé que la inauguración del nuevo hotel se
efectúe entre febrero y marzo del 2008.

Explicó que la nueva construcción consta de 13 bungalows y seis suites de

lujo. Cada uno de los ambientes consta de 130 metros cuadrados, “espacio en
el que los huéspedes podrán encontrar todas las comodidades”.

"El hotel en el Colca será a todo lujo y esperamos recibir turistas de todo el
mundo, porque cada día el Valle del Colca cobra más interés entre los
visitantes", señaló.

Orient Express cuenta con cuatro hoteles en el país, dos en el Cusco y Lima,
siendo este el primero que construye en Arequipa.

El ejecutivo dijo que la empresa ofrece servicios hoteleros en todo el mundo,

siendo su público objetivo los turistas con mayor nivel adquisitivo, los cuales
pueden gastar un promedio de mil dólares al día por todo el servicio que se
les brinda.

Rojas Samanez aseguró que apoyarán la campaña para que el Cañón del
Colca sea considerado como una de las siete maravillas Naturales del Mundo,
tal como lo hicieron en Cusco con Machu Picchu.

En el circuito del cañón se aprecian pintorescos pueblos e iglesias coloniales,

además del sistema de andenería preinca utilizado para la agricultura y el
vuelo de cóndores. (Andina)

Lima requiere inversión de US$ 80 millones en hotelería.

Para construir 800 habitaciones de cuatro y cinco estrellas.

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En los próximos dos años Lima requeriría de una inversión mínima de 80
millones de dólares para poner en operación 800 habitaciones más en hoteles
de cuatro o cinco estrellas y cubrir la creciente demanda, afirmó el director
gerente de Sonesta Hotel El Olivar, Carlos Reyes.

Precisó que se necesita una inversión de 100 mil a 120,000 dólares por
habitación en un hotel de cuatro o cinco estrellas, mientras que en un hotel
económico la cifra sería de 50,000 dólares, aunque todo depende la ubicación
del hotel y valorización del terreno.

"Lima tiene unas 3,000 habitaciones y otra importante cantidad en Cusco,

pero hay espacio para más. A Lima le hace falta unas 800 a mil habitaciones
en los próximos dos años para mantener la demanda creciente", declaró a la
agencia Andina.

Indicó que la tasa de ocupación hotelera en Lima es de 80 por ciento, nivel

suficiente para garantizar la rentabilidad del negocio y que los turistas
extranjeros tienen gran interés por la cultura y gastronomía peruana.

Asimismo, expresó que el grupo colombiano GHL Hoteles, operador en el Perú

de la cadena de estadounidense Sonesta, espera comenzar a operar el
próximo año el segundo hotel de la cadena en la ciudad del Cusco.

"Queremos tener una operación en el Cusco, la necesitamos pero tiene que

ser a precios razonables, ya que tenemos que pagar por algo que se pueda
recuperar en el tiempo", acotó.

Expresó que el hotel sería de 100 habitaciones y que espera hacer el anuncio
del inicio de las operaciones de este hotel antes que culmine al año.

También recalcó que el grupo colombiano prevé instalar su tercer hotel en

Lima.

"Quisiéramos invertir en un hotel que ya está en operación tanto en Cusco

como en Lima, para no tener que pasar por los inconvenientes de las trabas
burocráticas, queremos ponerlo en operación ya, y no en cinco años",
puntualizó.

Cabe indicar que el grupo declaró anteriormente que esperaba operar un

hotel en Nazca (Ica) y otro en el Valle del Colca (Arequipa) en los próximos
años.

El ejecutivo tampoco descartó que la cadena pueda operar en la selva

peruana, dependiendo de la oportunidad que encuentren.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Actualmente la cadena opera seis hoteles en el país ubicados en Lima,
Arequipa, Puno (Lago Titicaca) y en el Cusco tiene uno en la ciudad y otro en
Yucay en el Valle Sagrado. (Andina)

Empresa hotelera china busca ingresar a mercado peruano

Para construir hotel de cinco estrellas.

Una misión comercial de China compuesta por 29 empresas sostuvo en Lima
reuniones de negocios en el marco de la Cumbre de Inversiones Perú - China
organizada por el Consejo Chino para la Promoción del Comercio
Internacional (CCPIT) y la Agencia de Promoción de la Inversión Privada
(ProInversión).

El propósito de la reunión, que cuenta con el apoyo de la Cámara de

Comercio de Lima (CCL) y de la Cámara de Comercio Peruano China
(Capechi), era estrechar lazos comerciales entre los empresarios peruanos y
chinos, además de promover las inversiones y la cooperación en el país.

La misión estaba compuesta por empresas que pertenecen a diversos rubros

como: logístico, textil, hotelero, automovilístico, químico, energía,
construcción y minero, entre otros.

En el rubro de hotelería se encontraba Hebei Jinlangyu International, hotel

cinco estrellas ubicado en la provincia china de Hebei, al norte del país y que
rodea a las ciudades de Pekín y Tianjin. Esta empresa ha invertido 19.5
millones de dólares en sus instalaciones en China.

Sus propietarios, empresarios de China, estarían buscando un socio

estratégico en nuestro país para así consolidar una alianza que permita
invertir en la construcción de un hotel de cinco estrellas. (Andina)

Cadena NH Hoteles de España planea ingresar a mercado peruano

En el año 2008 como parte de su plan de expansión.

La cadena NH Hoteles de España tiene previsto ingresar al mercado peruano
durante año 2008 como parte de su plan de expansión de negocios, informó
el presidente del grupo, Gabriele Burgio.

Según informa el diario español Cinco Días, la empresa tiene previsto

incursionar no sólo en el Perú sino también en Bulgaria en el 2008, luego que
durante este año construyera hoteles en Polonia y Colombia.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
La compañía también quiere abrir en Londres (Inglaterra), París (Francia) y
Nueva York (Estados Unidos) hoteles similares al que tiene en Milán (Italia)
bajo la marca Nhow. Se trata de un concepto elitista de hotel y con especial
atención a los detalles.

NH Hoteles ocupa el tercer lugar del ranking europeo de hoteles de negocios.

Además tiene 341 hoteles con 49,555 habitaciones en 21 países de Europa,
América y Africa.

La cadena española tiene en la actualidad 46 proyectos de nuevos hoteles en

construcción que supondrán 9,000 nuevas habitaciones.(Andina)

Cadenas hoteleras nacionales e internacionales invertirán 300

millones en Perú.

40 hoteles de 4 ó 5 estrellas serán inaugurados o remodelados entre 2008 y

2009. La planta hotelera peruana está siendo sometida a un profundo proceso
de modernización y mejora, así como remodelaciones integrales de otros
establecimientos ya existentes, a la vez que se producen nuevas aperturas de
hoteles de calidad, tanto en instalaciones como en el nivel de servicio.

Según fuentes del sector, el incremento de llegadas de turistas al país,

consecuencia, entre otros factores, de la labor de promoción a nivel
internacional que se lleva a cabo desde la Comisión de Promoción del Perú
para la Exportación y Turismo (PromPerú), así como a la estabilidad política y
económica del país, ha tenido su reflejo en un significativo incremento de la
inversión hotelera en los últimos años.

Para los próximos dos años, grandes cadenas internacionales han decidido
apostar por Perú, entre ellas Intercontinental, Radisson y Hyat, quienes han
anunciado que se establecerán en el país. En total, 40 hoteles de 4 ó 5
estrellas serán inaugurados o remodelados entre 2008 y 2009, de los cuales
15 estarán ubicados en Lima, lo que supondrá una inversión total de 300
millones de dólares (211,9 millones de euros), aseguran las fuentes. Para
2008, las previsiones de crecimiento, tanto en calidad como en cantidad,
siguen al alza y los planes de expansión hotelera se extienden a todo el país.
De esta forma, Lima, Cusco y Paracas, principales destinos turísticos del país,
concentrarán el 70% de las inversiones, ya que son los que mayor número de
turistas reciben al año.

Pero no solo los principales destinos recibirán inversiones hoteleras, también

lo harán otros que emergen en el panorama turístico nacional, como Chiclayo,
Trujillo y Piura, ubicados en el norte, donde cadenas, como Orient Express,
Accor y Costa del Sol han manifestado su deseo de invertir.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Según cifras del Ministerio de Turismo, en 2002 había 7.500 hoteles abiertos
en Perú, con un total de 122.000 habitaciones. Actualmente, el país cuenta
con 9.600 hoteles y 143.000 habitaciones.(Hosteltur)

Comienzan trabajos para instalación de cadena hotelera Decameron

en Tumbes.

Será hotel de cinco estrellas.

En los primeros meses de este año está previsto el inicio de la
implementación de la infraestructura de la cadena de hoteles Decameron en
Punta Sal (Tumbes), informó hoy la Dirección Regional de Comercio y
Turismo (Dircetur).
“Es una oportunidad interesante por lo que esta empresa hotelera representa
para la imagen de Tumbes. Esperamos que su llegada genere el interés de
otras cadenas”, manifestó Antonio Miranda, técnico de la Dircetur-Tumbes.

En declaraciones a la agencia Andina explicó que, dependiendo del trabajo

que se desarrolle, dicho establecimiento cinco estrellas podría estar listo en
menos de lo pensado.

El lugar estará ubicado en la playa Punta Sal, una de las mejores del Perú por
su arena blanca y rica vida marina, a 90 kilómetros del centro de la ciudad
tumbesina, en una hora de viaje en carretera.

De otro lado comentó que este año se trabajará en la promoción turística

interna y externa de Tumbes, como destino de playas y naturaleza, y la
formalización de los servicios turísticos.

Se contempla participar en la feria de PromPerú y las que se realizarán en

Lambayeque y Ecuador, teniendo en cuenta la importante cantidad de turistas
procedentes de ese país vecino, sobre todo de las localidades de Cuenca y
Loja.

Además, se impulsará a Tumbes como zona de observación de aves. “En los

manglares hay 148 tipos de ave, ocho de ellas propias. También en la zona
conocida como El Caucho”, refirió.

Comentó que se estima que en el 2007 visitaron Tumbes alrededor de 65 mil

turistas, aunque aún no se tiene una cifra oficial, pues las estadísticas
hoteleras llegan diez días después de culminar cada mes.

El departamento de Tumbes, limítrofe con Ecuador, está ubicado a 1,270

kilómetros al norte de Lima.(Andina)
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En Cusco proyectan inversión de US$70 millones en infraestructura
hotelera.

Triplicará la realizada en los últimos dos años.

En los próximos dos años la ciudad del Cusco se verá beneficiada con una
inversión en infraestructura hotelera de lujo de al menos 70 millones de
dólares, reveló Jorge Cárdenas, gerente de Desarrollo Urbano y Rural de la
Municipalidad Provincial.

Señaló que se tratará de un crecimiento bastante alto, teniendo en cuenta

que en los dos últimos años la inversión hotelera fue de alrededor 20 millones
de dólares (seis en el 2007 y 14 en el 2006).

“La atención hacia Cusco como polo de inversión hotelera obedece a factores
como la designación de Machu Picchu como nueva maravilla, y la difusión de
los atractivos en medios publicitarios y prensa con repercusión internacional”,
remarcó.

Explicó que las proyecciones para los próximos dos años comprenden cuatro
proyectos hoteleros de lujo que se encuentran en proceso de evaluación en la
Gerencia de Desarrollo Urbano y Rural.

Los citados proyectos son el hotel Marriot en las ruinas del antiguo
monasterio de Los Agustinos, ubicado en la esquina de la calle Ruinas con la
calle San Agustín, a dos cuadras de la plaza de Armas, y un hotel de la
cadena Hilton en un terreno baldío ubicado en el tradicional Barrio de Santa
Ana.

Asimismo, el proyecto de adecuación de más de 100 suites de lujo en el

antiguo beaterio de las Nazarenas por parte de la cadena hotelera de Orient
Express y la construcción de otro hotel de lujo en la ex quinta Corzo.

Cárdenas enfatizó que estas iniciativas serán aprobadas siempre y cuando

cumplan con las leyes y reglamentos pertinentes a la protección del
patrimonio cultural debido a que se encuentran en zona monumental.

Según recordó, su despacho aprobó la edificación y adecuación de 34

proyectos hoteleros entre los años 2006 y 2007 en un área de 55 mil 608
metros cuadrados.

Detalló que aproximadamente el 50 por ciento de los proyectos hoteleros

aprobados fue construido en terrenos baldíos, en tanto el otro 50 por ciento
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
se instaló en antiguas casonas coloniales que se salvaron del colapso y
destrucción con la inversión.(Andina)

Casa Andina inaugura hotel cinco estrellas en Miraflores

Con inversión de US$ 15 millones.

La cadena peruana de hoteles Casa Andina inauguró su primer hotel cinco

estrellas, ubicado en el distrito limeño de Miraflores, el cual demandó una
inversión superior a 15 millones de dólares, informó hoy su director gerente,
Juan Stoessel.

Este nuevo hotel denominado Casa Andina Private Collection Miraflores, es el

número 11 de esta categoría, y ocupa las instalaciones del desaparecido
Miraflores Cesar’s Hotel.

“Este local de 18 pisos ofrece 148 habitaciones, de las cuales 130 son
habitaciones tradicionales y coloniales, 15 junior suites, dos senior suites y
una suite presidencial”, explicó.

Asimismo, cuenta con salas de conferencia, gimnasio, spa, piscina temperada,

restaurantes gourmet y café de viajes, red de telefonía IP WiFi, entre otros
servicios, informó.

Indicó que las obras de construcción demandaron aproximadamente ocho

meses pues la compra del hotel recién se concretó en marzo del año pasado,
iniciándose entonces los estudios y remodelaciones.

“La firma ha respetado las ventajas de la antigua estructura pero también ha

hecho modificaciones, sobre todo en las habitaciones. El ex restaurante El
Lúcumo se convirtió en sala de convenciones, mientras que La Azotea y el Bar
Sunset del piso 18 se convirtieron en dos Senior Suites y en la Suite
Presidencial”, detalló.

Con esta inauguración Casa Andina celebra sus cinco años de operaciones,
convirtiéndose en la cadena más grande del país pues a la fecha cuenta con
17 hoteles en ocho destinos turísticos.

Seis están ubicados en el Cusco (cuatro Classic y dos Private Collection),

cuatro en Puno (dos Classic, un Private Collection y un Private Isla), tres en
Arequipa (un Private Collection y un Classic), tres en Lima (un Private
Collection y un Classic) y uno en Nazca (Classic).
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Casa Andina pertenece al grupo de inversiones peruano Nexus Group ligado al
grupo Interbank, el cual tiene entre sus marcas a la cadena de cines
Cineplanet, Supermercados Peruanos y Peruplast. (Andina)

Cadena de hoteles Radisson inicia operaciones en Lima.

Con un hotel de cinco estrellas y otro de cuatro.

Con una inversión superior a los 11 millones de dólares, la cadena
internacional de hoteles Radisson, con más de 395 hoteles en 65 países, llegó
al Perú iniciando operaciones con dos hoteles de lujo orientados al segmento
corporativo, gracias a la alianza entre el Grupo peruano Nuevo Mundo y la
cadena internacional hotelera Decameron.

Así, el Radisson Hotel y Suites abre sus puertas en San Isidro con una
calificación de cinco estrellas, con 35 habitaciones totalmente equipadas y
ubicado en una zona estratégica de la ciudad. Por su parte, el Radisson
Decapolis, que combina el diseño minimalista con un estilo funcional, se ubica
en Miraflores y tiene una calificación de cuatro estrellas, con 105
habitaciones.

"Ambos hoteles han sido diseñados manteniendo los estándares de calidad,

servicio, infraestructura y seguridad que uno puede encontrar en cada
Radisson a nivel internacional. Buscamos ofrecer el mejor servicio corporativo
de la ciudad, con tarifas competitivas",señala Silvana García, gerente
comercial de la cadena Radisson en Lima.

Ambos hoteles ofrecen conexión de Internet inalámbrico en todos sus

ambientes, así como room service las 24 horas, business center, sala de
reuniones, gimnasio, bares y restaurantes. El Radisson Decapolis Miraflores
posee además una terraza en el último piso con una piscina y bar con una
vista única.

El Radisson Hotel y Suites San Isidro se ubica en Av. Las Palmeras 240 y el
Radisson Decapolis Miraflores se ubica en la Av. 28 de Julio. Ambos se
encuentran operando. Con estos dos nuevos hoteles se mejora la oferta
hotelera del país y se concreta el compromiso de inversión del Grupo peruano
Nuevo Mundo y y la cadena internacional hotelera Decameron de desarrollar
nuevos proyectos hoteleros en el Perú.(RPP)

Casa Andina inauguró hotel cinco estrellas en Arequipa.

Está ubicado en la antigua Casa de la Moneda.

La cadena de hoteles Casa Andina inauguró hoy su quinto hotel cinco estrellas
con la marca Casa Andina Private Collection, el cual está ubicado en la
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
antigua Casa de la Moneda en la ciudad de Arequipa y que demandó una
inversión aproximada de seis millones de dólares.

“Actualmente la inversión estimada para la remodelación y/o construcción de

un monumento histórico (como la Casa de la Moneda), requiere unos 150 mil
dólares por habitación”, explicó el director gerente de Casa Andina, Juan
Stoessel.

Indicó que en el caso puntual de esta obra, el 20 por ciento del monto
invertido se destinó a la decoración y acabados, mientras que el porcentaje
restante correspondió a remodelación y construcción.

Recordó que el mencionado proyecto se inició a principios del 2007 con la

adquisición del inmueble, el cual se encontraba habitado por 21 familias que
vivían en estado de tugurización dentro del lugar.

“De acuerdo al cronograma establecido, las obras concluyeron en diciembre

del año pasado, pasando por un período de prueba (o soft opening) de casi
tres meses, donde evaluamos el servicio brindado al turista”, manifestó.

Detalló que el hotel cuenta con 41 habitaciones, de las cuales cinco son suites
(una republicana, dos coloniales, dos junior suite coloniales), así como 38
habitaciones superiores.

“Para la adecuación de las habitaciones normales la empresa tuvo que

realizar la construcción de una torre adicional, con lo cual el área total
construida alcanza los 7,000 metros cuadrados”, sostuvo.

Asimismo, el hotel tiene dos patios coloniales, restaurante gourmet, ascensor,

aire acondicionado, calefacción y próximamente un museo de sitio donde se
expondrán algunas piezas encontradas durante las excavaciones.

Stoessel anotó que en el corto plazo, es decir en un año, la empresa tendría

concluida la ampliación del hotel para lo cual ha adquirido la propiedad que
está al frente que posee un área aproximada de 450 metros cuadrados.

“En este terreno se espera construir un centro de convenciones con tres salas
de conferencias que podrían albergar unas 100 personas, lo cual atendería la
demanda del sector corporativo. Además se espera incluir un spa y gimnasio
así como algunas habitaciones adicionales”, explicó.

Finalmente, añadió que la cadena espera una ocupabilidad de entre 50 y 60

por ciento este año, impulsado tanto por el turismo receptivo como interno.
(Andina)
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Las Casitas del Colca iniciaron operaciones con inversión de US$ 4.5
millones.

Cuenta con 21 bungalows de 150 metros cuadrados.

La cadena internacional de hoteles, trenes y cruceros Orient Express inició las
operaciones del hotel de lujo Las Casitas del Colca, ubicado al costado del
Valle de los Volcanes en el Colca, en el distrito de Chivay, provincia de
Caylloma (Arequipa), el cual ha demandado una inversión de 4.5 millones de
dólares hasta el momento.

El gerente corporativo de Relaciones Públicas de Orient Express, Perú,

Gonzalo Rojas, señaló que este nuevo hotel cuenta con 21 bungalows de 150
metros cuadrados con loza radiante, una pequeña piscina cada uno y un spa
de 650 metros cuadrados, y la inversión de 4.5 millones de dólares realizada
hasta el momento superará los cinco millones a fin de año.

"La noche cuesta mil dólares en el hotel". (Andina)

Cadena San Agustín evalúa abrir hoteles en norte y selva en próximos

dos años.

En Trujillo, Cajamarca, Madre de Dios, Tarapoto, Junín e Ilo.

La Cadena de Hoteles San Agustín, que tiene una importante presencia en el
sur de Perú, evalúa incursionar en el norte y selva entre en los años 2009 y
2010, ante el incremento del flujo turístico, informó hoy el director de la
cadena, Manuel García.

Precisó que se están estudiando posibilidades en Trujillo (La Libertad),

Cajamarca, Madre de Dios, Tarapoto, Junín en el centro e Ilo (Moquegua) en
el sur, además de otros lugares donde aún no tienen presencia.

“Estamos en contacto con empresarios, especialmente en el norte y

negociando su integración a la cadena para tener una presencia en esa zona y
en el sur de Perú”, declaró a la agencia Andina.

Refirió que preferirían adquirir hoteles que ya estén funcionando en el norte

para ponerlos en operación como hoteles de tres a cuatro estrellas, que es el
sector donde opera la cadena.

Mientras que en la selva abrirían albergues, que no tienen precisamente una

clasificación hotelera, pero contarían con características singulares propias de
la zona.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
García expresó que la cadena hotelera anhela expandirse fuera del país en un
futuro cercano, pero “primero esperan tener presencia en todas las regiones
del Perú”.

Indicó que la cadena de Hoteles San Agustín ya llegó a un acuerdo para

adquirir el hotel Posada del Monasterio en Arequipa para remodelarlo y
ampliarlo de 40 a 80 habitaciones, con lo que se convertiría en un hotel de
cuatro estrellas.

Para ello se requerirá de una inversión de más de dos millones de dólares,

mientras que su público objetivo sería el turista receptivo y corporativo.

Destacó que el Hotel Resort San Agustín Paracas, ubicado en El Chaco La

Puntilla en Paracas (Ica) y que comprende un albergue turístico y un hotel
ecológico, comenzará a operar a más tardar en junio del 2009 y demandará
una inversión de cinco millones de dólares.

Además, recordó que la cadena contará con dos nuevos hoteles, uno de los
cuales estará ubicado en Cusco y el otro en el distrito de Miraflores, Lima.

Manifestó que actualmente la cadena tiene ocho hoteles, que son Hotel
Riviera, cercado de Lima, Exclusive y Colonial en Miraflores, en Lima.

Además, El Dorado, Internacional y Plaza en Cusco, y Urubamba, Monasterio

y La Recoleta en Urubamba (Cusco).

Eco Inn inaugura hotel en la ciudad de Cusco.

Es de cuatro estrellas y posee 167 habitaciones.

La cadena estadounidense Eco Inn inauguró un hotel cuatro estrellas en la
ciudad del Cusco, ubicado específicamente a seis cuadras de la Plaza de
Armas, informó hoy su gerente de Marketing, Isabel Gómez de la Torre.

Indicó que el mencionado proyecto demandó una inversión superior a los

ocho millones de dólares, donde 4.5 millones se destinaron a la construcción
en sí, mientras que la cifra restante a los acabados y decoración.

“La construcción se inició en enero del 2007 y fue concluida en octubre del
mismo año, teniendo una etapa de soft opening o preapertura de cinco
meses, contabilizados desde octubre 2007 a febrero 2008”, manifestó a la
agencia Andina.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Explicó que el mencionado proyecto cuenta con 167 habitaciones, comedor –
bar con capacidad para 200 personas, spa, ascensores panorámicos, entre
otros servicios complementarios.

A la fecha la cadena hotelera cuenta con un hotel tres estrellas a orillas del
Lago Titicaca y frente a la Isla Esteves en Puno, así como un hotel en el
antiguo Mirador del Colca, en la región Arequipa, recientemente remodelado
para ofrecer 22 habitaciones.

Eco Inn es una marca de la empresa estadounidense Interamerican Promo

Hotels, con operaciones actuales en Venezuela y Perú donde mantienen el
concepto de uso de material de bajo costo de mantenimiento y sistema de
ahorro en energía en sus hoteles (Andina)

Accor iniciará en primer trimestre de 2009 construcción de hotel en

Lima.

Será de tres estrellas y se ubicará en el distrito de Miraflores.

En el primer trimestre de 2009, la cadena francesa de hoteles Accor iniciará la
construcción de un hotel tres estrellas, de la marca Ibis, en el distrito limeño
de Miraflores, señaló hoy la gerente de ventas de Accor en Perú, Carolina
Gómez.

Añadió que si bien en un principio el inicio de obras estaba planeado para el

mes de mayo, tomando en cuenta la experiencia en el tema de licencias y el
tiempo que demandan, la construcción del proyecto recién se iniciaría el
próximo año.

“Por ahora, estamos a la espera de la licencia y de la conformidad de obra,

pues el terreno ya está comprado”, manifestó.

Comentó que de acuerdo con su diseño, este proyecto, que forma parte de la
línea económica de la cadena, demandará una inversión de diez millones de
dólares en la edificación de 252 habitaciones.

“En ese sentido, es probable que la inauguración del hotel se realice a inicios
de 2010, enfocado a atender el segmento corporativo y receptivo”, dijo.

Respecto al hotel cuatro estrellas de marca Novotel, ubicado en el distrito de

San Isidro, Gómez indicó que se postergará su inauguración, inicialmente
planteada para noviembre próximo, debido a algunos problemas en diversas
aduanas.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
“Por ejemplo, la aduana de Brasil tuvo una huelga que se prolongó por un
mes, lo cual impidió la importación de algunos materiales para la construcción
e implementación del local”, refirió.

El hotel, situado frente al centro empresarial, demanda una inversión de 15

millones de dólares y tendrá una capacidad de 210 habitaciones, salas de
reuniones y spa.

“De acuerdo con el nuevo cronograma, se estima que las obras serán
entregadas a fines de este año, quedando la implementación para enero y
febrero de 2009. Mientras que la inauguración será en el tercer mes del
próximo año”, detalló.

A la fecha, Accor, que tiene entre sus marcas a Novotel, Mercure, Partenón,
Ibis y Sofitel, cuenta con un hotel de cuatro estrellas de la marca Novotel en
la ciudad del Cusco, y además participa como administrador del hotel de cinco
estrellas Sofitel Royal Park, ubicado en el distrito de San Isidro.

Cadena Acqua invierte más de US$ 10 millones en construcción de

hotel en Urubamba.

Será de 5 estrellas y tendrá 115 habitaciones.

La cadena hotelera Acqua Hotel Resort Spa, vinculada a Peruvian Tours
Agency (PTA), empresa perteneciente al Complejo Hospitalario San Pablo
(CHSP), informó hoy que está invirtiendo más de diez millones de dólares en
la construcción de un hotel cinco estrellas, ubicado en Urubamba (Cusco), en
la zona denominada Valle Sagrado de los Incas.

El gerente de marketing de Acqua, Gonzalo Tafur, indicó que el hotel spa

contará con 115 habitaciones de tipo moderno colonial, de las cuales una será
suite presidencial, 15 suites y las 99 restantes corresponderán a habitaciones
de categoría estándar.

“La suite presidencial se ubicará en un área superior a 500 metros cuadrados

y poseerá dos habitaciones, una matrimonial y una doble, dos salas,
comedor, terraza con piscina temperada por energía solar, observatorio de
estrellas, sala de música y sala de cine”, detalló a la agencia Andina.

Comentó que el hotel ofrecerá el primer spa de calidad mundial en Perú

construido sobre un área de más de 2,500 metros cuadrados, que incluyen
siete cuartos de tratamientos, tres piscinas de hidroterapia, ducha Vichy,
cuarto de oxigenación, cámara hiperbárica y varios ambientes destinados
para el ejercicio físico y yoga.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Asimismo, el proyecto contempla la construcción de un lago, dos
restaurantes, bar, sushi bar, galería de arte, biblioteca, museo, área de
cultivo de orquídeas y sala de cine con capacidad para 25 personas, refirió.

“Esta es la primera experiencia grande de la cadena en inversión hotelera y

mientras tanto no evaluamos unirnos con ninguna cadena de talla
internacional”, comentó.

Acqua Hotel Resort Spa es una cadena que ofrecerá una variedad de destinos
en Perú, teniendo como visión proveer servicios de hotelería y turismo de la
más alta calidad, así como exclusivos tratamientos de spa, que incluyen
algunas técnicas oriundas del destino donde se ubicará cada hotel

Cadena hotelera Libertador abrirá hotel de lujo en Urubamba en

marzo del 2009.

Ofrecerá 128 habitaciones y más de 1,400 metros cuadrados para eventos

La cadena hotelera Libertador Perú, del Grupo Brescia, informó hoy que el
primero de marzo del próximo año abrirá en modalidad de preapertura (soft
opening) su hotel de lujo Urubamba Luxury Collection, ubicado en el Valle
Sagrado de los Incas, región Cusco, en el marco del convenio de franquicia
con la cadena estadounidense Starwood Hotels y Worldwide Resorts.

El gerente comercial de Libertador Perú, Dietrich Bauer von Der Wense,

precisó que este proyecto hotelero se encuentra actualmente en la etapa de
construcción de nuevas zonas públicas en el terreno en el que se levanta.

“Es un hotel que contará con 128 habitaciones y más de 1,400 metros
cuadrados de espacio para reuniones corporativas y demás actividades”,
declaró.

Precisó que la preapertura del hotel ubicado a orillas del río Vilcanota tendrá
un plazo previsto de dos a tres meses, dependiendo del desempeño de la
demanda, aunque se prevé que para julio del 2009, la empresa pueda realizar
su inauguración oficial.

La inversión que demanda este proyecto es de 30 millones de dólares y

apunta a la captación de un turista de lujo de muy alto nivel, con un gasto
promedio por día de 350 dólares, explicó.

De otro lado, indicó que la cadena iniciará en setiembre próximo la

remodelación del Hotel Libertador Cusco Palacio del Inca, ubicado frente al
Convento Santo Domingo – Koricancha en la ciudad del Cusco.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
De acuerdo al plan de inversiones, se espera que esta remodelación esté
concluida para setiembre u octubre del 2009, con el fin de llevar la oferta del
hotel a un segmento de súper lujo, manifestó tras participar en el Seminario
Análisis Operacional Aplicado a la Industria Hotelera en Perú organizado por
la Sociedad Hoteles del Perú (SHP).

Comentó que actualmente la hotelería a nivel mundial está dejando de lado la

categorización de la infraestructura hotelera por el número de estrellas que
posee un hotel y está apuntando a ofertas de lujo y súper lujo.

En el caso de este hotel se tiene previsto la ampliación del área de cada

habitación, la cual probablemente incidirá en la reducción del número de
habitaciones, de 254 que se tiene a la fecha a unas menos, dijo.

Asimismo, Bauer von Der Wense indicó que se tiene proyectado construir
espacios abiertos dentro del hotel así como un spa que sea referente para los
turistas que arriben a esta ciudad.

Cabe señalar que el convenio con Starwood Hotels y Worldwide Resorts

implica una inversión de 160 millones de dólares en la remodelación del Hotel
Libertador del Cusco y la construcción de otros dos en Urubamba (Cusco) y
San Isidro (Lima).

Actualmente Starwood Hotels y Worldwide Resorts es propietario y operador

de franquicias de hoteles y resorts como Saint Regis, Luxury Collection,
Westin, Le Meridien, Sheraton, Four Points by Sheraton, Aloft y Element.

Eligen a Inkaterra La Casona Cusco entre los mejores nuevos hoteles

del mundo.

Inkaterra La Casona Cusco, ubicado en el Centro Histórico de la ciudad, figura

entre los mejores nuevos hoteles del mundo, de acuerdo con la "hot list"’ de
2009, publicada por la prestigiosa revista de viajes Conde Nast Traveller.

Dicha publicación eligió a los mejores nuevos hoteles del mundo divididos por
los cinco continentes, e Inkaterra La Casona Cusco es uno de los dos hoteles
ganadores en Perú, junto con el Titilaka, en el lago Titicaca (Puno).

El hotel boutique está ubicado en la plaza Las Nazarenas, en una mansión del
siglo XVI decorada al estilo de una casa peruana, respetando la arquitectura
de inicios del virreinato.

El lugar alberga piezas artísticas del barroco peruano, telas prehispánicas y

retablos de gran calidad hechos por artesanos locales.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
La Casona está compuesta por un patio interior rodeado de varios arcos de
piedra y de 11 suites con pisos térmicos de madera graduados por el propio
huésped, balcones ubicados al frente de la plazoleta y pinturas murales del
siglo XVI.

Es considerado uno de los diez hoteles palacio del mundo, comparable con los
palacios de Venecia, siendo único por su peruanidad, al fusionar varia culturas
de la historia del país, así como estar situado en una histórica ciudad como
Cusco.

QP Hotels construirá hotel boutique en zona sur del Perú.

Durante el primer trimestre de 2009 en la ciudad de Arequipa

La cadena peruana QP Hotels inaugurará en el primer trimestre del próximo
año un hotel boutique en el circuito sur del país, el cual podría ubicarse en la
ciudad de Arequipa o la de Nasca en Ica, señaló hoy su gerente ejecutivo,
Diego Castro.

Comentó que este proyecto constituye el segundo hotel de la cadena, pues

tiene uno en el distrito limeño de Miraflores que está enfocado al sector
corporativo.

“Evaluamos el terreno y aún no podemos asegurar completamente si

construiremos un boutique o un estándar; aunque la intención de la empresa
es la primera opción”, manifestó a la agencia Andina.

Sostuvo que la construcción de un hotel boutique demanda una inversión 50

por ciento más alta que la necesaria para un hotel estándar, porque además
se debe evaluar que el mercado donde se ubica el proyecto responda a las
expectativas de la inversión.

Paralelamente a este proyecto, la cadena iniciará la construcción de un

segundo hotel en Miraflores hacia el primer trimestre del próximo año,
proyectándose la conclusión de sus obras para fines de año o principios de
2010, detalló.

“A diferencia del primer hotel de la cadena, se estudia el segmento al que se

dirigirá la oferta, el cual podrá ser corporativo o receptivo.”

Castro indicó que este proyecto contará probablemente con 60 a 80

habitaciones, las cuales no serán suites, pues están destinadas para estadías
cortas.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
QP Hotels es una marca hotelera peruana de capitales estadounidenses, que
busca dar en franquicia su nombre y diseño en el exterior.

Cadena Casa Andina abrirá hotel tres estrellas en Trujillo en primer

trimestre de 2009.

Remodelará del tradicional hotel Americano ubicado a dos cuadras de la Plaza

de Armas
La cadena de hoteles Casa Andina abrirá un hotel de categoría tres estrellas
en la ciudad de Trujillo (La Libertad) durante el primer trimestre del próximo
año, informó hoy su gerente de marketing, Hernán Carranza.

La cadena se encuentra estudiando diversas zonas del norte del país como
Trujillo, Chiclayo (Lambayeque) y Piura, para posibles proyectos de inversión.

Al respecto, Carranza indicó que el proyecto, que se desarrollará bajo la

marca Classic de la cadena está orientado a atender, principalmente, la
demanda del segmento corporativo que arriba diariamente a esta ciudad,
aunque no se descarta el turismo receptivo.

“Este hotel será la remodelación del tradicional hotel Americano de Trujillo, el

cual se ubica a dos cuadras de la plaza de Armas, cerca a la zona de negocios
de la ciudad”, manifestó.

La mencionada construcción data del siglo pasado y pertenecía a un

propietario local, quien cerró el negocio hace un año.

Precisó que los trabajos se iniciarán el próximo mes (junio), manteniendo el

estilo colonial de la casona, pero incluyendo servicios acordes a su nuevo
estándar.

El hotel, que antes contaba con 100 habitaciones pequeñas, tendrá 80

habitaciones ampliadas, restaurante, así como servicios inalámbricos de alta
velocidad en internet, con lo que se convertiría en una de las mejores
opciones hoteleras de ese mercado, anotó.

“Este proyecto es el primero de la cadena en el norte y por ello nos servirá

para evaluar la factibilidad de nuevos proyectos en esa zona, donde
actualmente se realizan algunas negociaciones.”

Orient Express iniciará construcción de hotel cinco estrellas en Cusco

a fines de abril
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
EL proyecto consiste en la puesta en valor y remodelación del Beaterio de Las
Nazarenas
La cadena internacional de hoteles, trenes y cruceros Orient Express anunció
hoy que a fines de abril iniciará en la ciudad del Cusco la construcción de su
proyecto hotelero de cinco estrellas Las Nazarenas, al contar con todos los
documentos pertinentes.

El gerente corporativo de Relaciones Públicas de Orient Express Perú, Gonzalo

Rojas, recordó que el mencionado proyecto consiste en la puesta en valor y
remodelación del Beaterio de Las Nazarenas, ubicado en pleno centro de la
capital cusqueña.

“Este año la empresa ha decidido invertir 14 millones de dólares en este hotel

que contará con 55 suites de lujo, spa con cinco salas de masajes, gimnasio,
sala de relajación, peluquería, restaurante, piscina, business center, sala
multiusos y sala de reuniones”, manifestó a la agencia Andina.

Precisó que de la inversión total de 14 millones de dólares, 13 millones

estarán destinados a la construcción de las nuevas instalaciones mientras que
un millón a la remodelación de las construcciones antiguas.

“Con la ejecución de este proyecto el Cusco podrá contar con su tercer hotel
cinco estrellas en el centro de la ciudad pues a la fecha las únicas ofertas
similares son el Hotel Libertador del Grupo Brescia y el Hotel Monasterio de
Orient Express, el cual tiene 123 habitaciones”, declaró.

Anotó que a la fecha la Municipalidad del Cusco ha entregado a la cadena la

licencia de obra con la que recién puede iniciar los trabajos de construcción.

Comentó que debido a diversas instancias estatales, el citado proyecto se ha

retasado por más de cuatro años, aunque eso no ha implicado que la cadena
desestime al Cusco como destino de sus inversiones.

“De acuerdo al nuevo cronograma de plazos es posible que el segundo hotel

de la cadena se encuentre listo para el último trimestre del 2009”, estimó
Rojas. (Andina)

Grupo Inkaterra construye hotel boutique en ciudad del Cusco.

Con inversión de más de US$ 2 millones en casa colonial.

El Grupo Inkaterra invierte este año más de dos millones de dólares en la
construcción de un hotel boutique en el centro de la ciudad del Cusco,
informó hoy su presidente, José Koechlin.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Señaló que el mencionado proyecto consiste en la remodelación de una casa
construida en 1585 al estilo colonial, la cual es rehabilitada pero manteniendo
su estilo arquitectónico.

"La autenticidad es vital para este tipo de hoteles boutique. Debido a ello,
para su remodelación ha sido necesario calzarla para fortalecer sus cimientos
así como reforzar otras partes de la construcción", declaró a la agencia
Andina.

Este hotel contará con 11 habitaciones suites, cada una con chimenea
interior, y también tendrá servicio de spa y restaurante, entre otros.

"A la fecha la rehabilitación física de la casa se encuentra casi terminada con

lo que estamos entrando a la etapa de la decoración. A este paso es muy
posible que la inauguración sea a principios del 2008", comentó.

Koechlin mencionó que de acuerdo a la escala internacional este hotel podría

considerarse como de seis estrellas debido a la calidad de servicio que
brindará.

"En el Perú, a diferencia de otros países, la entrega de estrellas a un hotel

está ligada a la infraestructura que posee, es decir al número de habitaciones,
el servicio de calefacción, aire acondicionado, número de televisores, entre
otros aspectos, los que no son representativos a nivel mundial", anotó.

En ese sentido, solicitó que se revise el criterio con el que se otorgan las
estrellas a los hoteles en el país con el fin de mejorar la calidad del servicio al
turismo receptivo y corporativo, así como equiparlo con sus pares
internacionales.
(Andina)

Hotel Costa del Sol Ramada del Aeropuerto fue inaugurado.

Tiene categoría 4 estrellas.

Con una inversión de nueve millones de dólares, la cadena de inversionistas
peruanos Costa del Sol inauguró en la explanada del aeropuerto internacional
Jorge Chávez su hotel de cuatro estrellas Costa del Sol Ramada, afiliado a
esta cadena internacional de hoteles.

"Debido a que esta construcción fue otorgada como concesión por 30 años a
Costa del Sol, Lima Airport Partners (LAP) recibirá el diez por ciento de las
ganancias totales", sostuvo por su parte el gerente general de LAP, Jaime
Daly.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
La construcción del mencionado hotel se inició en agosto del año pasado y la
obra se ubica en un área de 3,358 metros cuadrados, cuenta con 130
habitaciones, además de siete unidades de negocio como sala de eventos,
spa, gimnasio, restaurante, bar, café y estética.

"La ventaja de este hotel es que los turistas estarán a 20 metros del terminal
internacional y a dos minutos del embarque de inmigraciones", anotó
Mustafá.

Precisó que si bien el sonido producido por el movimiento de los aviones

podría constituir una dificultad en la atracción de clientes, las habitaciones
cuentan con ventanas isonorizadas, las cuales no permiten la filtración del
sonido externo.

"En cuanto a las tarifas, éstas se encuentran divididas por tipo de habitación.
Así, por ejemplo, la simple tiene un costo de 232 dólares por noche (incluido
servicios e impuestos), mientras que la suite 335 dólares", afirmó.

También destacó la compra de la franquicia de la cadena de hoteles Ramada

Internacional, que cuenta con presencia en los cinco continentes, para su
hotel del aeropuerto Jorge Chávez.

"Sólo en Latinoamérica Ramada cuenta con hoteles en México, San José de

Costa Rica y ahora en Perú, y en estos dos últimos países las franquicias se
encuentran ubicadas dentro de los aeropuertos", detalló. (Andina)

Cadena Hoteles Libertador concluirá hotel de Urubamba en 2009.

Será 5 estrellas y se invertirán US$ 30 millones.

La cadena de hoteles Libertador tiene previsto terminar la construcción de su
nuevo hotel de lujo en el valle del Urubamba (70 km NE de Cusco), durante el
primer trimestre de 2009. El proyecto contempla la edificación de 128
habitaciones, spa y estación de tren propia, sobre un área de 18 hectáreas al
lado del río Vilcanota, el mismo que demandará una inversión de US$30
millones.

Las instalaciones del nuevo hotel están ubicadas a 2,200 m.s.n.m., más baja
altura que la de la ciudad del Cusco.

De otro lado, los trenes con salida a Machupicchu tardarán 1.5 horas menos
desde su propia estación de tren, lo cual mejorará las condiciones de viaje
para los turistas que quieran acceder a la maravillosa Ciudad Inca.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
La cadena del grupo Brescia tiene hoteles en Arequipa, Cusco, Lima, Paracas,
Puno y Trujillo.

Anuncian también la próxima construcción de un hotel en el distrito limeño de

San Isidro. (Travel Update)

Cadena de Hoteles José Antonio invertirá US$ 8 millones en nuevo

hotel

Será el tercero y estará ubicado en el distrito limeño de Miraflores

La cadena de Hoteles José Antonio invertirá ocho millones de dólares en la
construcción de un hotel cuatro estrellas, que se ubicará en el distrito limeño
de Miraflores, el cual se constituirá en el tercer hotel que la empresa tiene en
este distrito.

"A pesar de que la categoría del hotel será de cuatro estrellas, el servicio y las
instalaciones podrían considerarse de cinco. Esto además porque a diferencia
de nuestras otras inversiones, este hotel se dirigirá a captar un público más
corporativo que receptivo", declaró la gerente de Ventas de la cadena, Cecilia
Barrera.

En ese sentido, precisó que los trabajos de construcción del mencionado

proyecto hotelero se iniciarán en noviembre o diciembre del próximo año,
después de la inauguración de otro hotel cuatro estrellas que la cadena
construye en Puno.

"De acuerdo a este contexto se estima que la inauguración del hotel de

Miraflores se llevará a cabo en el 2010", declaró a la agencia Andina.

Indicó que la mencionada construcción será efectuada en un terreno

completamente nuevo, es decir no será la remodelación de algún local puesto
que "esa no es la política de la empresa".

En cuanto al hotel cuatro estrellas en Puno, señaló que los trabajos de

construcción se encuentran avanzados al 70 por ciento, lo cual permitirá que
la inauguración del mismo sea el 12 de marzo del 2008.

"A la fecha los trabajos en los exteriores han sido culminados con lo cual se
ha procedido a iniciar el retoque de interiores como pisos y decoración, entre
otros", mencionó.

Barrera comentó que si bien este hotel tiene una concepción moderna, la
decoración no ha descuidado la cultura típica de la zona.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Este proyecto, que también demanda una inversión de más de ocho millones
de dólares, está ubicado a orillas del Lago Titicaca en la carretera entre Puno
y Desaguadero.

A la fecha, la cadena de hoteles José Antonio cuenta con dos hoteles en Lima,
ambos en el distrito de Miraflores, y uno en el Cusco de 126 habitaciones,
todos son de categoría cuatro estrellas. (Andina)

JW Marriott Hotel Lima entre los 500 mejores del mundo.

Según la revista Travel and Leisure.

El JW Marriott Hotel Lima ha sido considerado por la revista "Travel and
Leisure" entre los 500 mejores hoteles del mundo.

Dicha publicación internacional es vista como una de las guías turísticas más
importantes en el mundo ya que, a pesar de tener solo 5 años en el mercado,
sus datos y consejos para planear un viaje siempre son los más adecuados.
Para realizar esta lista de los mejores hoteles convocaron a un equipo de
editores y reporteros de todo el mundo para que los apoyen con esta
importante misión.

En la extensa lista del 2007 han sido considerados 149 hoteles de Estados
Unidos, 152 de Canadá, 163 hoteles de Asia, África y Medio Oriente, 169 de
México, América Central y América del Sur entre los que se encuentra el JW
Marriott Hotel Lima, 171 hoteles de El Caribe, Las Bermudas y Bahamas y
172 de Nueva Zelanda, Australia y el Pacífico del Sur.

Otra publicación, la revista "Latin Trade" destaca en su lista a 13 hoteles de la

cadena Marriott como los mejores de Latinoamérica entre los que se
encuentra el JW Marriott Hotel Lima. (El Comercio)

Orient Express invertirá US$ 18 millones en el Perú.

Para hoteles en Valle del Colca y Cusco.

La cadena internacional de hoteles Orient Express invertirá US$ 18 millones
de dólares en la construcción de un hotel en Arequipa y otro en el Cusco. El
anuncio lo hizo Gonzalo Rojas, Gerente de Relaciones Públicas de la cadena
en el Perú.

“Estamos embarcados en un proyecto muy ambicioso en el Valle del Colca; se

construirá un hotel de lujo con 13 bungalows que estarán completamente
equipados de tal forma que no tendrá que envidiar a ningún otro hotel de
lujo. Cada bungalow contará con una pequeña piscina, un área de spa y
habrá paseos, actividades de todo tipo y esto en una zona privilegiada del
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Colca. Es un lugar de una belleza incomparable. El proyecto se empezó este
año y esperamos inaugurarlo a mediados del año próximo”, afirmó.

“El otro proyecto en que estamos trabajando y tratando de sacar adelante es

Nazarenas. Son 55 suites en el antiguo Beaterio de las Nazarenas colindante
con el Monasterio. Tenemos algunas demoras en términos de permisos de la
municipalidad de Cusco y esperamos que esto sea superado lo antes posible
para poder empezar.”

“Tenemos una inversión proyectada de US$ 14 millones incluyendo las

refacciones que habría que hacer en el hotel Monasterio. El hotel en el Colca
involucra un monto más o menos de US$ 4 millones; es decir que son US$ 18
millones que Orient Express estaría invirtiendo en el Perú. Todo depende de
que las autoridades faciliten un poco el trabajo con las licencias y podamos
empezar lo antes posible. La inversión privada crea empleo, - por ejemplo, el
hotel Nazarenas en Cusco crearía, por lo menos, entre 80 y 100 empleos para
gente del Cusco, y con todos los resguardos y todo el cuidado del medio
ambiente y el patrimonio arqueológico. Se trata de poner en valor un
conjunto arquitectónico que se está perdiendo, ponerlo en valor, rescatarlo
como se ha hecho con el Monasterio con gran éxito para Cusco que es ahora
un atractivo y un patrimonio recuperado.”

Orient Express posee tres hoteles en el Perú, además de un hotel en

Copacabana (Brasil) así como en Botswana, Tahití, Portugal y Australia.
(Travel al Día)

Hotel Monasterio del Cusco ocupa el segundo lugar entre los más
lujosos de América.

Machu Picchu Sanctuary Lodge está en el quinto lugar.

El hotel Monasterio del Cusco ocupó el segundo lugar dentro de los hoteles
más lujosos en Sur y Centro América, mientras que el Macchu Picchu
Sanctuary Lodge se ubicó en el quinto lugar, según laprestigiosa revista
europea Travel y Leisure.

Ambos hoteles pertenecen a la cadena inglesa Orient Express, que además

posee el Miraflores Park Hotel en Lima.

Estos resultados se exhiben en la reciente publicación de la lista denominada

"World’s Best Values 2007" (Los Mejores Valores del Mundo), generada en
base a una encuesta realizada por la revista a todos sus lectores durante un
año.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En dicha encuesta los lectores evalúan los costos de hospedaje y alimentación
en relación a la calidad y la excelencia del servicio recibido.

Cabe señalar que "The Gold List 2007" (La Lista de Oro del 2007), publicada
por la revista Conde Nast Traveler, ubica en el primer lugar al hotel Machu
Picchu Sanctuary Lodge en América y el Caribe.

Por su parte, el Hotel Monasterio también logró una importante designación

en la lista "Conde Nast Traveler Award 2006".

Orient Express tiene además un hotel en Copacabana (Brasil) y hoteles en

Botswana, Tahití, Portugal y Australia. (Andina)

Se construirá resort de 5 estrellas en la bahía de Paracas, Ica.

Será operado por cadena brasilera Blue Tree Hotels.

El Fondo Transandino Perú (FTP) informó hoy que aprobó una inversión de
dos millones de dólares para cofinanciar la construcción y el desarrollo de un
proyecto hotelero denominado Paracas Spa Hotel, ubicado en la bahía del
mismo nombre en Ica, el cual demandará una inversión total de diez
millones.

Será un resort de 5 estrellas de 140 habitaciones y será operado por la

cadena brasileña Blue Tree Hotels, que es actualmente la mayor red hotelera
en Brasil con 27 hoteles en las 18 principales ciudades de este país.

El resort en Paracas contará con un spa, un restaurante cinco tenedores y un

centro de conferencias con capacidad para 300 personas, entre otras
comodidades. (Andina)

Diez cadenas hoteleras de EEUU y Europa desean realizar inversiones

en Cusco.

Buscan impulsar el turismo de lujo en Perú.

Diez cadenas hoteleras, principalmente, de Estados Unidos y Europa, desean
impulsar el turismo de lujo en el Perú y realizar mayores inversiones,
especialmente, en el Cusco, afirmó hoy la gerente general de la Sociedad
Hoteles del Perú (SHP), Tibisay Monsalve.

"Hay mucho interés en visitar Cusco. Antes era el turismo mochilero. Sin
embargo, desde el ingreso de las cadenas Orient Express y Libertador a la
ciudad del Cusco, este tipo de turismo (de lujo) ya tiene cabida en esta
región", expresó.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Informó que el costo de una habitación para el sector de turistas de lujo no
baja de 600 dólares por noche y "eso es lo que se piensa hacer en el Cusco".
ANDINA

2.1.13. LAS CADENAS HOTELERAS EN PUNO

 HOTEL LIBERTADOR PUNO

Ubicado en la Isla Esteves, Hotel 5 estrellas, cuenta con los siguientes servicios:

- Restaurante.
- Internet.
- Centro de Negocios.
- Embarcadero privado
- Sauna
- Jacuzzi
- Gimnasio.
- Tienda de artesanías.
- Lavandería.
- Estacionamiento.
- Bar.

 HOTEL SONESTA - POSADA DEL INCA

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera

Ubicado en Av. Sesqui Centenario 610, Sector Huaje – Puno; Hotel 3 estrellas; cuenta con los
siguientes servicios:

- Restaurant bar.
- Confirmación de vuelos.
- Servicio Lavandería.
- Servicio a la Habitación.
- Cambio de moneda extranjera.
- Asistencia médica.
- Centro de negocios con acceso a internet.
- Muelle privado.
- Playa de estacionamiento privada.
- Secadora de cabello a solicitud.
- Boutique de regalos.

 HOTEL ECO INN 27

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Ubicado en Av. Chulluni Nº 195. Sector Huaje; Hotel 4 estrellas; cuenta con los siguientes
servicios:

- Restaurante.
- Cafetería.
- Servicio de lavandería.
- Servicio de Fax e Internet.
- Bar

 HOTEL CASA ANDINA

Ubicado en Jr. Grau 270 – Puno; Hotel 3 estrellas, cuenta con los siguientes servicios:

- Desayunador
- Business center con acceso a Internet
- Detectores de humo
- Parqueo para autos
- Ascensor
- Almacén para equipaje
- Servicio de lavandería
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
- Asistencia Médica
- Asistencia al turista
- Cambio de moneda extranjera

 HOTEL JOSE ANTONIO PUNO

Ubicado en la carretera Panamericana Sur salida a Desaguadero km. 6.5

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera

2.2. LA ASOCIACIÓN

Está constituido por agrupaciones de empresas independientes, que tienen

por objetivo conseguir mejores condiciones en las compras y en las ventas.
(BAIGET, Josep M. – El Sistema de la Franquicia: En el Sector Turístico y el
Ocio; Primera Edición, Septiembre 2004; España.)

Existen diversas fórmulas:

2.2.1. La cadena voluntaria

Es una asociación de comerciantes independientes (empresarios

independientes) formada por la iniciativa de uno o diversos mayoristas con el
objetivo de asegurar la coordinación de las funciones de los mayoristas y los
do los detallistas y de organizar la compra y la venta de diferentes productos
(respetando la independencia jurídica y financiera de cada una de estas
empresas).

Las ventajas son que los detallistas afiliados pueden obtener, de los
mayoristas, las mejores condiciones de precio, un suministro garantizado de
mercancías y, por tanto, una seguridad en el aprovisionamiento, Se diferencia
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
de una franquicia porqué, el contrato de cadena voluntaria, no obliga al
mayorista a ninguna asistencia hacia el detallista.

Ninguna obligación particular ata a los adheridos, por lo tanto cualquiera de

los miembros puede salir de la agrupación, cuando quiera, perdiendo las
ventajas obtenidas.

2.2.2. La agrupación de compras y de ventas de detallistas

Es una agrupación de detallistas independientes que tiene por objetivo

centralizar sus compras y luchar contra la competencia. Es una agrupación
horizontal ya que sólo está formada por detallistas, los cuales pagan una
cuota y se comprometen a seguir una disciplina de compra agrupada. Se
pueden retirar, de la agrupación, en cualquier momento.

Las ventajas son que al agrupar comerciantes de la misma profesión,

obtienen condiciones financieras interesantes de sus proveedores,
aprovechándose de la experiencia de cada uno de los miembros y pueden
llevar a cabo campañas de publicidad que de forma independiente no podrían
llevar a cabo.

2.2.3. La cooperativa de detallistas

Tiene por objeto la mejora, mediante el esfuerzo común de sus asociados, de

las condiciones en que ejercen su profesión. Esta unión ha de adoptar una
estructura societaria y no de asociación.

Los miembros de la sociedad habrán de elegir una marca o símbolos comunes

y a menudo se propone a los adheridos, servicios diversos de formación y de
asistencia técnica, comercial y administrativa.

2.3 LOS CONDOHOTELES

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Los condohoteles son la nueva forma de flexibilización de modelos de gestión:
la tendencia a compartir riesgos entre hoteleros y propietarios. El negocio
hotelero de la costa ya no es tan rentable. La sobreoferta y la competencia
del turismo residencial han reducido sus márgenes, lo que provoca que las
cadenas recurran a otras fórmulas inmobiliarias, como el condohotel.

La modalidad de condohoteles u hoteles de condominio se está convirtiendo

en una nueva forma de gestión de Hoteles. El sector coincide en que se trata
de una nueva oportunidad de negocio, que en Estados Unidos lleva
funcionando con éxito hace muchos años, que debe ser regulada.

Tanto empresarios como sindicatos aprueban la fórmula y destacan como

ventajas que supone más rentabilidad para los hoteles, mayor estabilidad en
el empleo y una válvula de escape fundamental en los meses de temporada
baja para paliar los efectos de la temida estacionalidad.

En Mallorca el debate está también en pleno auge. Actualmente la legislación

andaluza no contempla esta fórmula. Ayuntamientos como el de Torremolinos
sí la ha regulado. Eso sí con una serie de condiciones que garantizan el uso
hotelero del edificio.

Los condohoteles son hoteles de condominio, cuya principal diferencia con un

establecimiento tradicional es que en esta nueva modalidad venden las
habitaciones a inversores particulares, que tienen los mismos derechos que el
resto de los clientes.

Para ello los condohoteles deben estar situados en zonas estratégicas, con
habitaciones más amplias, con una pequeña cocina y, por lo general,
destinados a una clientela de alto poder adquisitivo.

La fórmula permite a los hoteles tener garantizados unos ingresos estén o no

ocupadas esas habitaciones, cuyos dueños no pueden alquilarlas sino que
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
tienen que ceder la explotación de las mismas al propietario del hotel cuando
no hagan uso de ellas.

Estudio
El secretario general de CC. OO. De España, Gonzalo Fuentes, ha realizado un
análisis de esta modalidad. En la misma señala: «En los últimos años las
características del mercado turístico han propiciado una mayor diversificación
de la oferta hotelera, que intenta ajustarse más a los nichos de mercado.

Esta modalidad también ha afectado a las características de la propiedad

hotelera, que busca fórmulas para aumentar la rentabilidad. Una tendencia
que entra con fuerza es la de los condohoteles, que en la Costa del Sol es una
figura nueva».

Fuentes explicó que los primeros hoteles que han optado por esta modalidad
en la Costa lo hicieron de forma mixta, es decir, una parte de las habitaciones
se comercializan en la fórmula de condominio y la otra de forma tradicional.
Es el caso del hotel Guadalpín, las Dunas Park, Kempinski o Vararí, situados
en los municipios de Marbella y Estepona. Esta opción es también una
alternativa para hoteles antiguos y de grandes dimensiones que atraviesan
por dificultades y cuya venta es complicada. Es el caso del hotel
Torrequebrada.

Sin embargo el Ayuntamiento de Benalmádena no contempla esta figura. No

así el de Torremolinos, cuyo ayuntamiento aprobó una ordenanza para que
aquellos hoteles que pretendan reconvertirse en apartamentos o apart
hoteles, con estructura de propiedad horizontal. La condición es que deben, al
menos, garantizar la actividad hotelera reglada, como mínimo por un periodo
de 25 años, reservándose el propio municipio la propiedad de una de las
unidades.
La mayoría de municipios de la Costa del Sol carece de normativa municipal
para evitar la reconversión de los establecimientos hoteleros reglados. Desde
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
CC. OO. Defienden una regulación por parte de la Consejería de Turismo,
Comercio y Deportes de la Junta de Andalucía. «Obligatoriamente esta
normativa debe contemplar la unidad de explotación hotelera sin límite de
tiempo, y la responsabilidad solidaria de los propietarios ante los
trabajadores, con la seguridad jurídica de que éstos, en caso de cierre de la
actividad hotelera, deben responder con su patrimonio, en caso contrario
estaríamos asistiendo a la especulación inmobiliaria de los establecimientos
hoteleros reglados», dijo.

Por su parte, el presidente del Consejo de Turismo de la CEA, Miguel Sánchez,

aseguró que este asunto ha sido planteado al anterior y al actual consejero de
Turismo. Abogó por su regulación y aseguró que es un asunto en el que se va
a centrar la Mesa del Turismo. «La modalidad encaja en la Costa, es
beneficiosa para todos y estamos esperanzados en que se pueda aplicar en
este destino», aseguró.

Sol Meliá, Medgroup, Pierre & Vacances, Kempinski o Hyatt y muchos

hoteleros independientes van sembrando de hoteles en condominio
(condohotel) las diferentes zonas de la costa. Y es que el descenso de la
rentabilidad hotelera y el aumento de la demanda de la vivienda vacacional
han obligado a estos empresarios a agudizar el ingenio para llenar sus
establecimientos.

La demanda en viviendas vacacionales aumentó un 10% en 2005, con más de

16 millones de turistas. Esto provoca una reducción del 32% en el beneficio
bruto de las cadenas hoteleras españolas, según un estudio de la consultora
Magma. 'Ante esta realidad, se instala el condohotel como un modelo híbrido
entre el modelo hotelero y el residencial que reduce los efectos negativos de
la oferta turística de alojamiento no reglado', dice Bruno Hallé, socio de la
consultora.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Se trata de que un promotor levante un proyecto inmobiliario con
características de hotel y venda las habitaciones como condominios a
diferentes personas. A la vez éstas contratan a una compañía hotelera la
gestión del inmueble. El propietario puede utilizar su habitación durante un
periodo de tiempo establecido.

Cuando no la usa, la cadena se encarga de alquilar la habitación como en un

hotel y los ingresos generados de este alquiler, se dividen entre el gestor y el
propietario. De esta forma, el comprador puede recuperar parte de la
inversión inicial.

El precio de una habitación puede oscilar entre los 200.000 y los 600.000
euros, en función de la zona y de la categoría del establecimiento. 'La
rentabilidad puede situarse entre un 3,5% y un 6% de los ingresos
generados', explica Hallé. De esta forma, se establecen tres figuras en este
modelo: el comprador, el gestor (cadena hotelera) y el promotor o
constructor. 'Las tres partes salen ganando', añade. El constructor recupera
los activos, el hotelero obtiene ingresos por su gestión y logra llenar las
habitaciones durante el año, y el propietario puede sacar rentabilidad de la
habitación cuando no la utiliza.

Sin embargo, y pese a que las empresas lo ven como un modelo rentable, no
es todo oro lo que reluce. Si esta fórmula es muy utilizada en países como
EE.UU. o Francia, no lo es tanto en España. 'Existen muchas reticencias por el
vacío legal existente', advierten en el sector. La gente no confía en este tipo
de inversión si no la realiza un promotor conocido que le ofrezca garantías a
largo plazo. Además, el propietario, en la mayoría de los casos, no puede
elegir libremente el mes para pasar sus vacaciones. 'No puede usar su
habitación ni en julio ni el agosto, porque en esos meses es cuando mayor
rentabilidad se le puede sacar', dicen en Medgroup.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Existen dos modelos de contratos. Si el condohotel se divide en propiedades
privadas (un propietario por habitación) y se deja la gestión a una cadena
hotelera en régimen de arrendamiento, se regirá por la normativa autónoma
en materia de licencias de actividad y ordenación del suelo y se aplicaría la
legislación estatal sobre arrendamientos urbanos y de propiedad horizontal. Si
se crea un sociedad al 50% entre el propietario y la operadora hotelera con
reparto de los ingresos a partes iguales, significaría que el propietario asume
parte del riesgo pero permitiría evitar las limitaciones de la ley sobre
arrendamientos y propiedad horizontal, entrando en materia societaria.

2.4. HOTELES EN PROPIEDAD

Bajo el aspecto económico-empresarial, el hotel pertenece a la nutrida clase

de empresas productoras de servicios para el mercado, o empresas con
objetivos propios que les permiten ocupar un puesto relevante entre las
empresas del sector turístico. Bajo el aspecto jurídico, por otra parte, el
objeto de este capítulo encuentra su normativa en muchos textos legislativos.
Su constitución y su funcionamiento pueden dar vida, y la dan efectivamente
en muchos casos, a un complicado sistema de relaciones jurídicas, de
naturaleza tanto personal como real.

Existen dos fórmulas fundamentales de gestión, que corresponden,

respectivamente: a la dirección del hotel en propiedad y a la gestión del
conjunto hotelero de propiedad ajena. La propiedad del sujeto tercero,
distinto del gestor, podrá hacer referencia, como se especificará en el párrafo
siguiente, sólo al edificio con una parte de equipamiento (y hasta aquí
permanecemos en el ámbito del arrendamiento esencialmente inmobiliario), o
a toda la empresa hotelera en funcionamiento.

En la primera forma de gestión es inherente el riesgo, conocido en la

literatura especializada como riesgo de propiedad, que se considera tanto
más gravoso cuanto mas aleatoria se perfile la utilización económica del
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
inmueble y de las instalaciones correspondientes en el ámbito del desarrollo
de la actividad de empresa.

Este es un aspecto especial e importante del problema más general de la

inmovilización de capital en inversiones rígidas por su naturaleza: si hubiera
que abandonar esta utilización de capital por falta de rentabilidad de la
iniciativa, la liquidación del inmueble y de sus equipamientos podría acarrear
pérdidas de consideración o incluso enormes.

Nos parece pertinente al respecto la consideración de un entendido en la

materia, para el cual «la elección inicial de las inversiones en capitales fijos
está condicionada por la fijación previa del tipo y la categoría del hotel, y a su
vez, los suministros correlativos, al reflejar la elección realizada, pasan a
constituir un aparato productivo "no elástico" en el sentido que, por lo
general, no parece capaz de sufrir excesivas conversiones en categorías y
tipos hoteleros distintos de los adoptados inicialmente». La observación
recalca sin duda las elecciones alternativas en el ámbito del mismo sector
hotelero, pero no contrasta con indicaciones que abarquen un marco más ge-
neral.

La falta de elasticidad de la inversión representa un obstáculo para la

constitución o la adquisición del tipo de empresas que se analiza.

Frente al aspecto de tendencia negativa descrito hasta ahora hay que

destacar, esta vez positivamente, que sólo el propietario (ya sea persona
física o jurídica) puede aportar al inmueble con tranquilidad y libertad las
transformaciones que se consideren oportunas o necesarias para realizar la
gestión.

La conveniencia de construir o de adquirir un edificio idóneo ha de juzgarse

también en base a la importancia de poder disponer, por parte del
responsable de la gestión hotelera, de dicho edificio, en condiciones
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
unilateralmente controlables durante el tiempo de duración útil del proceso de
varios años productivo de servicios de hospedaje.

El tercer elemento a considerar es la situación actual y la tendencia del

mercado financiero y del mercado de arrendamiento en el sector específico.
Sólo a través de un análisis global de las múltiples variables independientes
que entran en juego (rentabilidad de la empresa, rentabilidad de otras formas
de inversión, coste del hotel arrendado en términos de cánones y accesorios,
vínculos de localización y de dimensión, vínculos de carácter más general,
incluso en términos de riesgo), el sujeto en cuestión puede verse inducido a
hacer una elección racional, inspirada en la conveniencia económica en
conjunto, entre las dos opciones fundamentales: la titularidad jurídica del
conjunto empresarial o la titularidad de la gestión únicamente.

La posesión del hotel en propiedad introduce en el balance de las empresas

elementos patrimoniales y componentes de renta característicos. En el activo
de las cuentas patrimoniales están presentes, entre otros, los siguientes
términos:

• Inmuebles (terrenos, construcciones civiles, construcciones industriales,

construcciones ligeras);

• Instalaciones, en las distintas categorías; eventualmente equipos y/o

maquinaria (de cocina, de bar, etc.), que podrían no figurar en un balance de
gestión.

Conviene asignar una importancia primordial al término «construcciones

industriales», calificadas también de esta manera en el catastro, es decir,
entre los inmuebles con un destino .especial.

En el pasivo se reflejan los fondos de amortización correspondientes;

eventuales fondos de renovación (con referencia a las instalaciones);
eventuales declaraciones deudoras de préstamos hipotecarios o préstamos
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
pasivos no hipotecarios, en relación con la adquisición de la actividad
mencionada.

En las cuentas económicas, la empresa con hotel en propiedad suele incluir

las siguientes categorías de gastos fijos:

• Cuotas de amortización;

• Gastos de mantenimiento extraordinario;

• Gastos en reparaciones extraordinarias;

• Gastos de modernización y transformación.

En lo referente al cálculo de las cuotas de amortización, hay que tener en

cuenta una serie de criterios, según los cuales, en relación con el precio de
coste o de aportación, hay que contabilizar con cargo al ejercicio el
empobrecimiento efectivo del capital fijo.

En la práctica, en los balances oficiales, las cuotas de amortización se calculan

normalmente con el hotel como empresa criterios fiscales; el fisco considera
el posible superávit con respecto a estos criterios como materia imponible
cuya ordenación requiere un procedimiento contable complejo.

Los criterios mencionados en último lugar se establecen en tablas uniformes y

generalizadas de partes predispuestas en base a medias nacionales.

Las tablas admiten, para la industria hotelera, partes alícuotas de

amortización (gastos de adquisición, gravámenes accesorios e intereses pasi-
vos soportados para la adquisición y la construcción de las fuentes de renta
con anterioridad a su utilización), que incluyen la edificación, las cons-
trucciones ligeras (cobertizos, casetas...), las instalaciones generales
(calefacción, acondicionamiento), y las específicas (lavabos, cocina, frigo-
rífico, ascensores, montacargas...). No mencionamos en este apartado los
gastos de amortización de otros equipamientos y bienes duraderos que,
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
aunque aparecen en las cuentas de ganancias y pérdidas del hotel totalmente
en propiedad, no constituyen un componente típico suyo porque los mismos
gastos se encuentran (en su totalidad o en parte) en las cuentas análogas de
las empresas de mera gestión. El edificio en propiedad tiene que soportar
también los gastos extraordinarios de mantenimiento y reparación, así como
de modernización y transformación.

Son gastos que habitualmente no atañen al arrendatario tal y como lo indica

el artículo 1.554 del Código Civil español. Esta disposición debe ser
interpretada teniendo en cuenta los bienes concretos que son objeto del
arrendamiento, pero no se refieren a los gravámenes extraordinarios, para los
que existirán previsiones contractuales específicas.

Se trata de gastos que, a nivel fiscal, no son inmediatamente deducibles en el

período administrativo en el que se soportan, sino gradualmente, en un plazo
de varios años.

El tratamiento fiscal de estos gravámenes, clasificados por la técnica

empresarial como gravámenes fijos, es decir, independientes del grado de
ocupación del hotel, no es incentivo, como parece a primera vista, ni
responde a los criterios de buena administración, que sugeriría más bien la
separación gradual a priori en un fondo de mantenimiento y reparaciones, y
no una amortización a posteriori. (BUZZELLI, 1994.)

2.5. ARRENDAMIENTO – LEASING

El leasing es la operación realizada por quienes toman o conceden en

arrendamiento un bien determinado. Se trata de un término que no se
emplea para indicar la hipótesis de arrendamiento en sentido técnico, sino
para expresar la combinación que se produce entre arrendamiento y
financiación de la misma operación. Recordemos los aspectos generales de la
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
técnica, que no constituye ya una novedad, mediante la cual una empresa de
leasing financia las inversiones en bienes duraderos con el arrendamiento
financiero de los mismos. La empresa de leasing puede concebirse como una
sociedad financiera que invierte sus propios medios, para satisfacer
demandas análogas de empresas en fase de comienzo, de reestructuración o
de ampliación, en la adquisición de bienes instrumentales que se ceden en
arrendamiento, a cambio de un alquiler que se suele fraccionar en
mensualidades.

La empresa arrendataria, para la concesión del crédito, deberá aportar

garantías de rentabilidad y será objeto de una investigación sobre su situa-
ción económica y sus programas de producción. También se analizarán la
situación patrimonial y las condiciones financieras, al menos en perspectiva.

Una vez concedido el crédito, la empresa solicitante verá satisfecha su

petición de forma específica en relación con el tipo, las características, la
procedencia y la marca de los bienes objeto del contrato.

Con el leasing, todos los riesgos relacionados con la amortización de los

bienes se transfieren a la empresa arrendadora.

Esta ventaja se concreta en la mayor movilidad de los instrumentos de

producción respecto a la hipótesis de la propiedad directa, teniendo en cuenta
que se pueden introducir cláusulas idóneas en los contratos de leasing
(posibilidad de rescisión o de variación del contrato en caso de un cambio en
las necesidades de la empresa); no hay que olvidar que si el arrendatario no
puede satisfacer el pago de las mensualidades, la empresa de leasing podrá
rescindir el contrato.

Además del arrendamiento financiero o leasing, que tiene por objeto bienes
muebles, la técnica moderna ha elaborado también la forma de leasing
inmobiliario, que abarca tanto naves industriales, almacenes comerciales,
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
tiendas, etc., como edificios para uso hotelero. Con el leasing inmobiliario, la
empresa de leasing financia el suministro de los locales según el proyecto
específico de la empresa que recurre a este leasing; es decir, de la empresa
de gestión hotelera que se compromete a ocupar el inmueble durante un
número de años conveniente. En el contrato de leasing deben indicarse, en
primer lugar, los datos relativos al bien inmueble objeto del contrato
(localidad, elementos técnicos, entrega, etc.).

Se precisa también la duración del contrato, que por lo general coincide con la
duración habitual del proceso de amortización del bien. Al vencimiento del
contrato, la empresa que ha recurrido al leasing podrá, según las circunstan-
cias, restituir el disfrute del bien inmueble a la empresa de leasing o renovar
el contrato en condiciones más ventajosas. En el contrato de leasing
inmobiliario se puede introducir la cláusula de opción de retroventa.
Aceptando esta cláusula, la empresa arrendataria podrá, en su momento,
adquirir la propiedad del inmueble en cuestión.

A diferencia del leasing mobiliario, el inmobiliario es irrevocable por las dos

partes en toda su duración.

Las ventajas del leasing inmobiliario, además de las de carácter general

mencionadas anteriormente, son evidentes: una empresa que necesita los
servicios de un inmueble puede obtenerlos rápidamente, sin pesadas
formalidades, a un precio soportable económicamente; en caso de retroventa,
si se ha pactado así, tiene derecho a una parte del incremento real del valor
del inmueble arrendado.

La determinación del canon periódico y del derecho a retrovender el inmueble

una vez finalizado el período contractual define, en conjunto, la cuantía y el
reparto en el tiempo de las cantidades que el arrendatario está obligado a
abonar. En lo referente a la cuantía de estos pagos, depende del valor del
inmueble y del correspondiente valor del arrendamiento en sentido estricto,
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
de los gastos generales y del beneficio que, en base a las condiciones
imperantes en el mercado, la empresa de leasing puede aspirar a conseguir.
También se contempla la posibilidad de pagar, junto con el canon de
arrendamiento financiero, una cuota correspondiente a la amortización del
inmueble; puesto que los dos elementos contribuyen a establecer el canon de
leasing deducible como gasto en la declaración de la renta, el arrendatario
adquiere un beneficio fiscal considerable. Se conoce una modalidad
interesante de leasing inmobiliario llamada por los americanos lease - back o
re arrendamiento.

Con esta fórmula, una empresa que ya es propietaria de un inmueble lo

vende a una sociedad de leasing, que a su vez lo arrienda a su propietario
original, siempre según la fórmula de leasing. Una vez vencido el
arrendamiento, el inmueble puede ser readquirido. De esta manera, la em-
presa que cede su inmueble para después alquilarla consigue un movimiento
de capital fresco que puede permitir que la gestión financiera se equilibre (en
especial, en lo referente a la liquidez), manteniendo invariable la capacidad
productiva. (BUZZELLI, 1994.)

2.5.1. Características

El contrato de arrendamiento participa de casi todas las características de

compraventa. Salvo los casos de solemnidad y por la forma de cumplirse las
obligaciones. Entre sus características tenemos:

Bilateral. Ambas partes, arrendador y arrendatario, se obligan

recíprocamente, la primera e proporcionar el uso y el goce de una cosa, y la
segunda a pagar un precio o renta determinado.

Consensual. Se perfecciona por el acuerdo de las partes sobre la cosa y sobre

el precio. No se requiere que la declaración de voluntad, este revestida de
alguna solemnidad especial para que se repute perfecto el contrato.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Oneroso. Tanto el arrendador como el arrendatario persiguen utilidades,
gravándose recíprocamente; el primero con la renta o precio, permitiendo el
uso y goce; el segundo con el disfrute de la cosa, atendiendo la renta o
precio.

De ejecución sucesiva. El contrato se realiza periódicamente, y, con

posterioridad, las obligaciones se cumplen sucesivamente y pesan durante
todo el transcurso del arrendamiento.

Principal. Tiene existencia propia; no requiere de otro negocio para adquirir

forma contractual.

Nominado. El Código Civil se encarga de calificarlo y desarrollarlo.

2.5.2. Elementos

A. Elementos Personales:

Proveedor: La persona natural o jurídica, salvadoreña o extranjera que

transfiere al arrendador la propiedad del bien objeto del contrato. El
proveedor puede ser una persona que se dedica habitual o profesionalmente
a la venta de bienes, o una persona que ocasionalmente enajena un bien o el
mismo arrendador, es decir El dador o proveedor debe ser una entidad
financiera o una sociedad que tenga por objeto operaciones financieras.

Arrendador: La persona natural o jurídica que entrega bienes en

arrendamiento financiero a uno o más arrendatarios.

Arrendatario: La persona natural o jurídica, nacional o extranjera que al

celebrar contrato de arrendamiento financiero, obtiene derecho al uso, goce y
explotación económica del bien, en los términos y condiciones contractuales
respectivas.

B. Elementos Esenciales:
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
La cosa, el bien o bienes: Se refiere al bien que se dará en arrendamiento.

El precio: Que sea determinable al hacerse exigible.

El tiempo: En el arrendamiento, como lo indica su carácter temporal en la

definición, el tiempo es un elemento esencial.

C. Elementos De Validez:

Capacidad de goce y de ejercicio

Ausencia de vicios del consentimiento.

2.5.3. Clases De Arrendamiento:

A. Arrendamiento Financiero.
El arrendamiento financiero es aquel mediante el cual una empresa
(arrendadora financiera), se obliga a comprar un bien para conceder el uso de
éste a un cliente (arrendatario), durante un plazo forzoso, el arrendatario a
su vez se obliga a pagar una renta, que se puede fijar desde un principio
entre las partes, siempre y cuando ésta sea suficiente para cubrir el valor de
adquisición del bien, y en su caso los gastos accesorios aplicables.

Al término de la relación contractual, el arrendatario puede optar por comprar

el activo a un precio inferior al del mercado, mismo que se puede fijar desde
el inicio del contrato, prolongar el plazo del contrato a rentas inferiores a las
anteriores o bien participar con la arrendadora de la venta del bien a un
tercero.

B. Arrendamiento Puro.
Sigue los principios básicos del arrendamiento financiero con la salvedad de
que otorga la posesión, pero no establece un mecanismo para otorgar la
propiedad. En esta modalidad del arrendamiento, el arrendatario no tiene la
opción de comprar el bien al término del contrato, por lo que la arrendadora
le dará aviso de la terminación del contrato, en dicha notificación, se
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
establecerá el valor de mercado del bien, ello a efecto de que en su caso, el
arrendatario manifieste su deseo de adquirir el bien al valor indicado.

En caso de que el arrendatario no compre el bien, la arrendadora podrá

venderlo a un tercero a valor de mercado o darlo a un tercero en
arrendamiento puro o financiero, sin que éstas se consideren opciones
terminales.

C. Sale & Lease back.

Consiste en la venta de un bien propiedad del arrendatario a una arrendadora
financiera y ésta a su vez posteriormente se lo arrienda al arrendatario.

Ello mejora las condiciones de liquidez de este último, ya que le permite

disfrutar de los servicios del bien a cambio de pagos sucesivos por el mismo
durante la vigencia del contrato en incluso haber recibido una suma de dinero
por el mismo bien al haberlo vendido.

Se deberá consultar con cada arrendadora, cuales son los bienes susceptibles
de este tipo de financiamiento.

En términos contables el leasing representa un gasto por lo cual en varios

lugares del mundo puede deducirse de sus ingresos con el consecuente alivio
fiscal.

2.5.4 El Contrato de Arrendamiento

El Código Civil y la Ley de Arrendamientos Urbanos son los pilares de la

política de alquileres de locales, que también incluyen a los locales destinados
a hoteles. Con independencia de las cláusulas contractuales privadas, el
Código Civil establece unas disposiciones generales, indicando que el
arrendamiento puede ser de cosas, de obras o de servicios; además distingue
las figuras del arrendador y del arrendatario, con sus derechos y obligaciones,
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
y especifica las disposiciones especiales para el arrendamiento de predios
urbanos.

2.6. LAS FRANQUICIAS

La franquicia puede describirse como la venta, por parte de la persona que la

otorga, el derecho para vender un producto probado. Por lo tanto, en la
industria del hotel y motel, los principales propietarios de franquicias primero
determinan la calidad de sus productos y aplican su experiencia en el campo,
administrando los negocios de la propia compañía, y sólo después de
demostrar el éxito de estos negocios pueden hacer comerciales sus paquetes
de franquicias. A través del establecimiento de un formato para el éxito de las
franquicias, proporcionan un medio para que los pequeños inversionistas
emprendan los negocios del hotel y del motel con seguridad o garantía razo-
nable de éxito. Muchos inversionistas han encontrado en las franquicias un
área conveniente en la cual invertir su capital. Los bancos y las instituciones
de préstamo aprueban las franquicias ya conocidas y, efectivamente, con
frecuencia se niegan a conceder préstamos a los inversionistas potenciales en
la industria de la hotelería, a menos que estén afiliadas con alguna asociación
de referencia. La forma más común para desarrollar dicha asociación es por
medio de la adquisición de una franquicia.

La cadena de franquicia de mayor éxito en el campo del hotel y motel ha sido,

sin duda alguna, el Holiday Inns, que actualmente tiene aproximadamente 1
600 franquicias en operación. También han tenido éxito en este campo
hoteles como el Hilton, Marriot, Howard Johnson, Ramada Inns, y muchas
otras compañías.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Otorgar franquicias es algo que debe verse como una calle de doble sentido:
quien otorga la franquicia proporciona ciertos servicios y concede ciertos
derechos al que la obtiene, y éste a su vez tiene ciertas obligaciones con
quien se la otorga. Por lo tanto, analicemos las franquicias desde ambos pun-
tos de vista. (GRAY, 1995)

La franquicia en el negocio de hoteles y restaurantes se remonta, como

mínimo, a 1907 cuando la Ritz Development Company hizo una franquicia del
Ritz-Carlton a un hotel de ese nombre en Nueva York.

La franquicia fue avalada por la Ritz Development Company, dirigida por un

grupo de ingleses.

En 1927 Howard D. Johnson la hizo habitual en la Costa Este. Posteriormente

la empresa expandió sus operaciones hacia el medio oeste y, en la mitad de
la década de los 1960, a California. En 1973 la Howard Johnson Company
incluía más de 900 restaurantes y más de 400 moteles.

En 1948 Scott King de San Diego, en California, empezó vendiendo la

franquicia de la Trave Lodge, una franquicia inusual en la que la empresa
Trave Lodge y el que adquiría la franquicia se convertían en socios de un
hotel. El franquiciado corría con la mitad del coste del motel, la Trave Lodge
Corporation construía el motel con algo menos de la otra mitad de la
inversión, ya que había recibido el importe del contrato.

Los nuevos propietarios explotaban el hotel y cobraban por ello. Toda la

contabilidad se llevaba en San Diego, desde la oficina central de la Trave
Lodge, y los beneficios se dividían al final de cada mes. Con la ayuda de
Trave Lodge, una persona que tuviese entre 60.000 y 70.000 dólares en
efectivo podía introducirse en el negocio de los moteles a una escala mucho
mayor de la que alcanzaría si montara el negocio por su propia cuenta.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En 1965 la empresa comenzó a conceder franquicias del tipo habitual y tenía
62 Trave Lodges franquiciados. La TraveLodge en 1968 vendió parte de su
stock a la T.L. Management, Inc., un grupo de empresas inglesas,
estadounidenses y australianas, y se llegó a un acuerdo para expandir la
Trave Lodge a Australia. Actualmente está controlada por la Trust Houses
Forte de Gran Bretaña. (LUDBERG E., Donal – Manual de Organización y
Administración de Hoteles y Restaurantes; Sétima Edición 1983; Madrid,
España.)

Con este término, que deriva de la práctica estadounidense, se suele indicar

ante todo una técnica para incentivar la producción y la distribución de un
determinado bien. Con la franquicia, el fabricante de un producto ya
afianzado en el mercado estipula un acuerdo con una o varias empresas,
mediante el cual se prevé (a cambio del pago de un porcentaje sobre el
volumen de negocios) la concesión del derecho a producir el bien y a
distribuirlo (o sólo a distribuirlo), utilizando el nombre o la marca comercial
del otorgante. Además, el fabricante otorgante se compromete a proporcionar
a la empresa usuaria, asistencia en el plano productivo, administrativo y
distributivo (marketing, publicidad, etc.).

A esta primera función se ha añadido posteriormente otra; por este motivo,

hoy en día se suele hacer distinción entre la franquicia de productos y la de
servicios, que también ha recibido una rápida aceptación en muchos países.

La franquicia no es un contrato típico: sus características surgen de la

comparación con figuras afines, como la concesión de venta. Mientras esta
última puede considerarse una concesión distributiva, según los últimos
estudios, la franquicia puede definirse como una concesión asociativa, que
está caracterizada por un mayor número de vínculos entre las partes y por
una estructura de tipo asociativo, más que de intercambio de prestaciones.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Este contrato nace de una yuxtaposición entre una empresa principal y una
red de empresas menores afiliadas, autónomas como entidades jurídicas,
pero unidas contractualmente a la empresa promotora, de la cual pueden
utilizar los signos distintivos y otros elementos de identificación, así como la
asistencia técnica, a cambio del pago de un derecho fijo de asociación, de
ingreso. .y de una cuota variable proporcional al volumen de negocios. En el
ámbito hotelero, la empresa principal debe procurar que las empresas satéli-
tes sean capaces de prestar el servicio con las mismas características
cualitativas conocidas bajo el signo distintivo de dicha empresa principal.
(BUZZELLI, 1994)

2.6.1 Definición

El reglamento de la Unión Europea define a la franquicia como «un conjunto

de derechos de propiedad industrial y/o intelectual relativos a una marca,
nombre comercial, rótulos de establecimientos, derechos de autor, Know How
o patentes, que se habrán de explotar para la reventa de productos o la
prestación de servicios a los usuarios finales».

Es decir, se trata de un acuerdo donde un empresario (franquiciador) que

tiene un producto o servicio o proceso productivo, cede a otro empresario
(franquiciado) el derecho a comercializar el producto o servicio o bien a
realizar un proceso productivo idéntico bajo la misma fórmula o concepto
empresarial, a cambio de un canon. Este canon puede consistir en una tarifa
fija o en un porcentaje sobre las ventas (mensual, trimestral o anual).
(BAIGET, 2004)

2.6.2. Partes clave en la franquicia

A continuación, indicamos cuáles son los elementos clave y cuál es la función

que desempeña cada uno de ellos en esta técnica.

a) Franquiciador
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UNA – HOTELES I formas de
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• Es quien aporta la denominación social, nombre comercial, insignia y
marca de fábrica, de comercio o de servicio, así como los conocimientos y
experiencias (según la Asociación Internacional para la Protección de la
Propiedad Industrial, AIPPI, estos conocimientos y experiencias constituyen
el saber hacer o Know-How) de naturaleza técnica, comercial y
administrativa, financiera u otros que se puedan aplicar en la práctica a la
explotación de una empresa o al ejercicio de una profesión.

• El Código Deontológico Europeo de la Franquicia lo define como: "el

iniciador de una red de franquicia, compuesta por él mismo y sus
franquiciados individuales, de la cual el franquiciador es el tutor
permanente".

• El franquiciador puede ser un fabricante, un mayorista o un minorista

que tiene que presentar las siguientes condiciones: (BAIGET, 2004)
1º Que sea propietario de unos derechos de marcas, emblemas, logo-tipos,
etc. y de un «saber hacer» (Know How) en su negocio específico y
diferenciado.
2º Que tenga prestigio como empresa, por su nombre y su solvencia, por la
calidad de sus productos o servicios, por la tecnología aplicada, etc.
3º Que tenga éxito en su actividad. Haya puesto a punto y explotado su
concepto de negocio, en una o varias unidades pilotos.
4º Que tenga experiencia sólida. La experiencia viene dada por la antigüedad
o por los años en ejercicio en la actividad, con resultados satisfactorios.
5º Que dedique recursos humanos y financieros a la investigación y desarrollo
con el fin de asegurar la continuidad y el crecimiento del concepto de negocio.
6º Que cuente con la organización adecuada, en medios humanos, técnicos y
de capital.
7º Que tenga el deseo y/o necesidad de expansionarse con inversiones
adecuadas.
Obligaciones del franquiciador
1. Ser propietario o tener los derechos legales de uso, del nombre comercial,
marca y otros elementos distintivos de identificación, así como la obligación
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 UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
de permitir al franquiciado el uso de tales derechos de propiedad industrial o
intelectual.
2. Haber explotado con éxito un concepto de negocio, durante un período de
tiempo razonable, y como mínimo una unidad piloto antes de poner en
marcha la red de franquicia. El éxito del centro piloto es el que sirve de
prueba y da todo su valor a la marca creada por el franquiciador; se convierte
en sello de garantía para cada franquiciado (fuente: Guía de la Franquicia,
1988; pág. 124).
3. Poner a disposición del franquiciado los productos objeto de la franquicia.
4. Otorgar formación y asistencia técnica continuada (durante toda la vigencia
del contrato) al franquiciado. Aquí podemos distinguir entre:
a. Formación y asistencia previa: ofrecida antes del lanzamiento de una
franquicia, que puede concretarse mediante la entrega de manuales
operativos o de funcionamiento (Guía de la franquicia). En el apartado tercero
se desarrolla este punto como "información necesaria".
b. Asistencia y formación previa y permanente: se realiza a través de
seminarios o cursos que permiten una circulación de información y que
desarrolla entre los franquiciados un sentimiento de pertenencia a la red,
estimulando el buen funcionamiento del sistema.
5. Controlar la calidad de los productos ofrecidos.
6. Respetar las cláusulas de exclusividad establecidas.

Ventajas Para el franquiciador:

• Puede expandir su negocio rápidamente, con sólo una fracción del capital que
necesitaría para abrir sucursales.
• No asume el riesgo empresario inherente a cada local de su cadena, porque
es característico del sistema de franquicias que el franquiciado explota “su”
local por su propia cuenta y riesgo.
• Permite aumentar rápidamente la presencia en el mercado, a través de una
cuidada imagen “corporativa”. Esto redunda directamente en beneficio de la
marca, porque provoca una sensación de “crecimiento” que se traduce en
mayor confianza en los consumidores.
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 UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• Facilita la obtención de información para la planificación de políticas globales
y regionales de la empresa, base de una expansión comercial segura.
• Cada nueva boca de la franquicia funciona como publicidad adicional y
gratuita de la marca, logrando llegar a los consumidores con la mejor vidriera:
el propio local de la franquicia.
Además, el franquiciante no pierde el control de su negocio, como ocurriría si
vendiera la licencia.

B) Franquiciado
Quién es el franquiciado

• "Es el individuo o la sociedad que conforma el conjunto o cadena de negocios

(industria o distribución) que explotan la concesión (marca, producto, etc.) del
franquiciador."
• El franquiciado debe reunir una serie de cualidades (en algunos casos los
candidatos pasan por una rigurosísima selección), ya que el franquiciador utiliza
a los franquiciados como piezas clave desde el momento en que éstos son los
encargados de la venta del producto o prestación del servicio (En los
franquiciados estará el éxito o el fracaso del negocio. También existen
franquicias que no exigen nada a sus asociados, como es el caso de Fotored.
Fuente: Folgado, 1997).

Normalmente, el franquiciado español elige una opción donde puede identificarse

con el público objetivo de su negocio, a la vez que le permite sentirse satisfecho
en el desarrollo del mismo.
 Integrarse en una Empresa que haya creado y desarrollado una red de
franquicias con éxito, con un negocio experimentado, reconocido y consolidado,
representa muchas posibilidades de éxito empresarial y de rentabilidad del
dinero invertido, para un empresario del comercio o de la industria.
 El primer requisito para la existencia de una franquicia es la existencia
de un franquiciador y el segundo la presencia de unos franquiciados, es
decir, empresas o personas que quieran explotar un nombre, logotipo,
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
insignia y/o fórmula comercial, con un riesgo mínimo y grandes
posibilidades de éxito.
 El franquiciado es un empresario independiente, tanto si es persona
física o jurídica, seleccionada, formada e informada por el franquiciador;
Que está dotado de un espíritu empresarial, que es responsable de
medios humanos y financieros, y que se compromete y responde frente
a terceros de los actos llevados a cabo en la explotación de un negocio
franquiciado.
 Que tiene la voluntad de colaborar lealmente para el éxito de la red de
franquicias, siguiendo fielmente la política común definida por el
franquiciador. (BAIGET, 2004)

Obligaciones del franquiciado

Al principio del capítulo comentamos que otorgar franquicias es "una calle de

doble sentido". A cambio de los servicios ofrecidos por quienes otorgan la
franquicia, el que la compra debe conocer los estándares de la cadena, de tal
forma que la reputación y el nombre del que la entregó no sean perjudicados
por una operación inferior. Dichos estándares pueden dividirse ampliamente
en dos categorías: estándares definitivos y estándares de calidad operacional;
la observación de ambos se supervisa por medio de las visitas y los informes
de los gerentes regionales o inspectores.

Si la propiedad conoce los estándares definitivos o no, por lo general, es un

asunto de hecho más que de opinión, que no requiere arbitrariedades, y, por
lo tanto, casi nunca es un área de desacuerdo entre quien otorga y quien
recibe la franquicia. Dichos estándares definen las características físicas re-
queridas para una propiedad en franquicia. Algunos de los estándares defini-
tivos más comunes son los siguientes:

1. El tamaño de las habitaciones.

2. La cantidad de muebles.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
3. El tamaño de las camas.

4. La distribución de alimentos y bebidas.

5. Las horas de distribución.

6. Estacionamiento.

7. Televisión.

8. Alberca.

De éstos, sólo pueden cambiarse libremente las horas de operación, y esta

cuestión de alguna manera está dentro de ambas categorías de los es-
tándares.

Los estándares de calidad operacional son menos fácil de definir, así que
algunas veces son una fuente de discusión entre otorgante y adquiriente.
Estos estándares comúnmente relacionados son los siguientes:

1. Limpieza.

2. Amabilidad del personal.

3. Calidad del servicio.

4. Tarifas

5. Tiempo por comprobar.

6. Cambio de blancos.

7. Uso de artículos de identidad; por ejemplo, artículos que porten el nombre

de la cadena.

Obviamente, el fracaso para conocer dichos estándares puede disculparse

ocasionalmente como algo inevitable, pero no puede permitirse una violación
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
continua. Aquí es donde pueden surgir diferencias de opinión y controversias.
(GRAY, S. William; LIGUORI, 1995.)

1. Tiene la obligación del pago de un canon y los royalties. El canon de

entrada puede oscilar entre 500.000 y 15.000.000 ptas., según la franquicia.

2. Vender exclusivamente los productos que cumplan los requisitos ofrecidos

por el franquiciador, y si fuera imposible establecer estos requisitos tendrá
que vender exclusivamente los productos fabricados por el franquiciador o por
terceros que éste designe.

3. No desempeñar ni directa ni indirectamente un comercio similar en un

territorio en el que se pueda competir con alguno de los miembros de la red
franquiciada.

4. Proteger el Know-How del franquiciador y no utilizarlo para algo distinto a

la explotación de la franquicia, al igual que no divulgarlo a terceros.

5. Informar al franquiciador de cualquier infracción de los derechos de

propiedad industrial o intelectual del franquiciador.

6. Asistir a los cursos de formación del franquiciador y hacer asistir a sus

empleados.

7. Lograr una facturación mínima.

8. Planificar de antemano sus pedidos y mantener unas existencias mínimas.

9. Abonar una cantidad determinada para las campañas publicitarias

emprendidas por el franquiciador.

10. Cumplir las normas relativas a instalaciones y aspecto del local.

11. No cambiar la localización de las instalaciones sin consentimiento del

franquiciador.

12. Respetar una de las cláusulas que se establece en el contrato referido a la

imposibilidad de cesión del negocio, así como los derechos y deberes que se
derivan del mismo sin previo consentimiento de la empresa franquiciadora.

Ventajas Para el franquiciado:

• Comercializa una marca reconocida, sin la necesidad de crear por sí

mismo un nombre en el mercado.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• Recibe una capacitación que lo incorpora a un negocio uniforme y de
equipo.

• Entra al negocio por cuenta propia pero no solo, ya que tiene detrás el
apoyo de un franquiciante experimentado, el que ya posee un negocio
establecido y probado.

• Inicia una operatoria comercial más previsible, porque cuenta con la

experiencia del franquiciante (tanto la directa ganada por él mismo como la
indirecta, proveniente de la relación con anteriores franquiciados de la
cadena). De esta manera se reduce la posibilidad de error y se disminuyen los
costos de instalación y de operación, lo que redunda en una mayor
rentabilidad con menor tiempo de recupero de la inversión inicial.

• Se beneficia con la “imagen corporativa” de la cadena, ya que, desde el

punto de vista del consumidor, todos los locales de la misma marca
constituyen la misma “empresa”, contando con la confianza “a priori” de los
clientes.

• Logra un mayor poder de compra ya que, habitualmente, se une a los

demás franquiciados y al franquiciante para la adquisición de productos de
uso común.

• También el consumidor obtiene beneficios con este sistema, ya que se

asegura productos uniformes y de calidad a través de locales adecuadamente
abastecidos y correctamente atendidos a precios estandarizados y
competitivos.

C) Marca Comercial

La marca es uno de los elementos distintivos del producto y el principal

indicativo formal a efectos comerciales y legales. La franquicia tiene su punto
de apoyo en el valor de la marca. Esto supone que el cliente encuentra
desarrollados en idéntico valor los atributos de calidad que busca tanto en su
establecimiento como en otro, sin poder llegar a diferenciarlos entre sí. Su
expansión tiene que ver con los cambios que se van produciendo en el
entorno: desarrollo económico, social y también urbanístico (Solé y Subirá,
1997; 352).
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
La Ley de Marca española (BOE 22/11/88) define la marca como "todo signo
o medio que se distinga o sirva para distinguir en el mercado de productos o
servicios de una persona, los productos o servicios idénticos o similares de
otras personas o empresas".

El artículo 2 de esta ley recoge qué puede y qué no puede ser registrado
como marca. La marca se registra mediante una patente, que es el título
entregado por el Estado que da a su titular un derecho exclusivo de
explotación, autorizándole a prohibir la fabricación, venta e incluso el uso de
un invento, por un período limitado (la marca se registra por un período de
10 años renovables).

Por su parte, la Asociación Americana de Marketing (AMA) establece que

"será marca un nombre, término, símbolo o diseño, o una combinación de
todos ellos que trata de identificar los bienes y servicios de un vendedor/es y
diferenciarlo de la competencia".

D) Imagen

Es la representación figurada de un modelo original, de algo preexistente, en

la memoria colectiva, de un estereotipo o conjunto significativo de atributos,
que tiene la capacidad de influir en el comportamiento de los consumidores y
modificarlo. El conjunto de rasgos característicos que distinguen a una
empresa forman su personalidad, siendo ésta el resultado de un efecto o
conjunto de la filosofía, la estrategia y la cultura de la empresa, que se puede
traducir como la manera propia y original de desarrollar su actividad. Cuando
la empresa define su personalidad está definiendo su imagen.

La identidad corporativa de la empresa influirá directamente sobre la imagen

de la misma, por eso ésta ha de definir un código y normas de utilización, que
expresen visualmente sus atributos y la identificación. Así, el manual de
identidad corporativa es un libro de normas de aplicación de la identidad de la
empresa.

Ésta ha de contener las soluciones a los posibles problemas gráficos, visuales

o audiovisuales de la empresa, y ha de distribuirse y explicarse entre el
personal clave de la empresa para garantizar su adhesión y su éxito.
(Rodríguez, De la Ballina y Santos, 1997; 362-363).

E) Imagen de marca
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 UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
La imagen parte del hecho de que los consumidores tienen percepciones
diferentes de los productos y marcas. Esto hará que se formen distintas
sensaciones o impresiones sobre el producto y la empresa en general, por eso
sólo las franquicias más serias, innovadoras, que ofrezcan mayor esfuerzo en
marketing, serán las elegidas por los futuros franquiciados. La notoriedad de
la cadena juega un papel muy importante.

Así, por ejemplo Benetton, Prenatal o McDonald’s, entre otras, necesitan

poca documentación, ya que están fuertemente arraigadas en la mente de los
consumidores, también en la de los candidatos. Pero también algunas marcas
jóvenes, a través de su originalidad, han singularizado sus productos o
servicios, provocando la atención del consumidor y despertando su interés en
poco tiempo, desarrollando éste sus propias impresiones sobre la capacidad
que el producto tiene para satisfacer sus necesidades y deseos.

F) Logo

El logotipo es el símbolo o gráfico que representa un nombre, un personaje o

cualquier otra composición de formas, colores, que permite reconocer al
primer golpe de vista una empresa o un producto, es una traducción visual de
la imagen de marca (Fuente: Mini diccionario de la franquicia).

G) Know – how (Saber hacer)

El Know-How (saber hacer) de una franquicia y su transmisibilidad al

franquiciado es fundamental para el buen funcionamiento de una cadena de
franquicia. El término "saber hacer" engloba varios aspectos que
comprenden: el saber, el hacer, el saber-hacer propiamente dicho, el hacer
saber, el saber recibir. El candidato a franquiciado deberá analizar estos
aspectos para poder aplicarlos a su franquicia.

• El Saber: es un conocimiento exhaustivo sobre una determinada

actividad; un franquiciador conocido poseerá este saber.

• El Hacer: es la capacidad de poner en práctica este saber. El hacer

permitirá a ambas partes demostrar que poseen unos conocimientos o
tecnología superiores al de un profesional medio. El futuro franquiciado no
necesitará informarse y profesionalizarse por su cuenta, ya que el
franquiciador le proveerá de todo aquello que sea necesario y conveniente
para su franquicia.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• El Saber-Hacer: son los conocimientos comerciales de organización y
gestión, es decir, la técnica utilizada por el franquiciador que le ha hecho
llegar al éxito. También será conveniente desarrollar un saber-hacer negativo
que nos dirá todo aquello que nunca se debe hacer. Habrá que utilizarlo para
no caer en los fracasos que hayan podido ser experimentados por otras
tiendas franquiciadoras.

En base a todos estos conceptos, podemos dar una definición concreta de lo

que es un Know-How: "Es un conjunto de informaciones prácticas no
patentadas, resultantes de la experiencia y la comprobación del franquiciador,
el cual deberá ser considerado secreto por el franquiciado, sustancial e
identificado. La aportación del Know-How incluye en algunos supuestos la
formación del personal franquiciado".

H) Royalty

Es un pago periódico, generalmente mensual, aunque en algunas ocasiones

llega a ser anual, y que se conviene contractualmente como contrapartida a
los beneficios que obtiene el franquiciado por la utilización continuada del
nombre y marca del franquiciador, así como por los servicios que éste presta
con carácter asiduo. En la mayoría de los casos se establece pagar un
porcentaje sobre las ventas del franquiciado, ya que es un medio objetivo de
valorar las ventajas reales que obtiene cada franquiciado.

En bastantes ocasiones no se exige el pago de royalties, especialmente en la

franquicia de producto y distribución, prefiriendo el franquiciador aplicar un
sobre precio en la venta de sus productos al franquiciado.

En el análisis de los royalties, la determinación del nivel a exigir es algo que

el franquiciador tiene que fijar con el máximo cuidado y objetividad. El
porcentaje de royalty que se exige puede oscilar, dependiendo de cada caso,
entre el 0'5% y el 20% del volumen de ventas del franquiciado.

2.6.3. El contrato de franquicia

El Contrato de Franquicia puede ser equiparado a una unión «matrimonial» en

la que cada una de las partes ponen todo su interés y atención en la
«felicidad» continua de ambos y en la duración de la unión, «lo más duradera
posible».
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En la franquicia, la parte franquiciadora aporta elementos materiales
(productos, mobiliario, instalaciones etc.) y elementos inmateriales (marca,
logotipo, imagen, notoriedad, técnicas de venta y distribución, diseño, estilo y
savoir faire o Know How). Por su parte el franquiciado contribuye
exclusivamente con elementos materiales (capital, trabajo, locales, personal,
etc.).

Fundamentalmente, la franquicia es una forma de distribución que elige una

empresa para comercializar sus productos. Así mismo permite al franquiciador
controlar el canal de distribución, imponiendo la forma más idónea para que
sus productos o servicios sean recibidos por los usuarios finales. La
importancia de la distribución para cualquier empresa es cada vez más
patente y por esto la selección de la estrategia de distribución más adecuada
y su implantación con éxito es una tarea difícil y costosa.

La franquicia se manifiesta como un sistema de distribución donde el

franquiciador se asocia con los franquiciados mediante un contrato para
formar una red de distribución de los productos de la empresa matriz
(franquiciadora). (BAIGET, 2004)

A) Características

Las características o principios que tienen que regir el contenido del contrato
se tienen que resumir en los 3 apartados siguientes:

> Que sea equilibrado

> Que sea completo

> Que sea preciso.

Equilibrado

Para que la franquicia tenga éxito es esencial que tanto el franquiciador con el
franquiciado, como resultado de la convergencia de esfuerzos comunes,
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
obtengan beneficios adicionales, a los que se podrían conseguir actuando de
forma independiente.

La independencia es una de las notas características de las formas de

comercio asociado, y el máximo exponente desde nuestro punto de vista, es
la franquicia.

La franquicia implica una colaboración entre las dos partes: franquiciador y

franquiciado; el primero nunca tiene que pensar que en esta asociación
«conseguirá un papel superior» sobre el segundo. Las relaciones entre las dos
partes tienen que tener una orientación clara de cooperación que se lleva a
cabo desde un plano igualitario.

Completo

El contrato de franquicia ha de ser completo es decir, habrá de incluir y

prevenir todas las circunstancias, situaciones y problemas que afectan a las
relaciones entre franquiciador y franquiciado.

El contrato de franquicia ha de ser exhaustivo y su contenido recoger todas

las obligaciones y deberes de las partes. Conviene resaltar que en España la
mayoría de los contratos de franquicia no superan los cinco folios, enfrente de
los que se realizan en Estados Unidos, que son verdaderos manuscritos con
decenas de páginas. Se pone de manifiesto, con esto, que los americanos
procuran, tanto como pueden, explicitar al máximo las relaciones entre
franquiciador y franquiciado con la idea de evitar cualquier conflicto futuro.

Aunque el franquiciador goce de un gran prestigio y formalidad, en general,

se recomienda al franquiciado que todas aquellas ayudas, soportes técnicos y
servicios que le han prometido y que duda que vayan a ser cumplidas por el
franquiciador, figuren por escrito en el contrato.

Preciso
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
La precisión en el contrato de franquicia hace referencia a que no puede dar
lugar a diferentes interpretaciones, es decir, que no admita ambigüedades
entre las partes. Por tanto, todas las matizaciones sobre cualquier aspecto
para una mejor comprensión de su contenido tienen que ser recibidos
positivamente por el franquiciador y por el franquiciado.

El contrato de franquicia básicamente «descansa» en la mutua confianza y los

contratantes tienen que unir sus esfuerzos para evitar malentendidos en sus
relaciones recíprocas.

Siguiendo la orientación de la precisión y la claridad hemos de añadir que el

contrato habrá de redactarse en una de las lenguas nacionales de las partes,
pero la elección la tiene que hacer el franquiciado.

No obstante, la realidad y la experiencia nos indican que los contratos de

franquicia son básicamente contratos de adhesión. El franquiciador propone al
franquiciado un contrato-tipo que firmaran todos los franquiciados. El
candidato sólo tiene 2 opciones firmar o no.

Hemos de decir que los contratos de franquicia en los que el franquiciado

negocia y modifica algunos términos, constituyen excepciones. No obstante
creemos que muy pronto estos contratos serán mayoritarios. La mejor
preparación, formación y asesora-miento de los franquiciadores, la existencia
de excelentes asesorías en franquicias y la mejor profesionalidad de los
franquiciados contribuirán a que esto sea posible.

B) Naturaleza jurídica

Un contrato de franquicia obliga al franquiciado a una serie de pagos al

franquiciador, en contraprestación de las aportaciones recibidas: nombre,
marca, logotipos, servicios, tecnología y saber hacer.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Por tanto, es fácil afirmar que un contrato de franquicia es mucho más que un
contrato de compra-venta o concesión o que un contrato de licencia. El
contrato de franquicia es la adición o convergencia en un único contrato de
las siguientes formas contractuales mercantiles:

1. Contrato de licencia de marca.

2. Contrato de licencia de «saber hacer».

3. Contrato de aprovisionamiento.

4. Contrato de concesión.

5. Contrato de prestaciones.

1. El contrato de licencia de marca

Implica que el titular de una marca (licenciador) autoriza a un tercero

(licenciatario) a usar la marca a cambio de un precio pactado.

La cesión supone la plena transmisión de la titularidad de la marca; la licencia

por contra, es una simple autorización de uso del titular de la marca a un
tercero. El uso de la marca por el licenciatario tiene que ser objeto de control
por parte del licenciador Si el titular de la marca no controla el uso que de ella
hace el licenciatario, se podría producir error o engaño en los clientes. Este
error o engaño podría ser causa de caducidad de la marca y por tanto, de
pérdida de fama y prestigio.

2. Contrato de licencia de «saber hacer»

Los contratos de «saber hacer» (Know How) constituyen un tipo especial de

contrato de licencia en el que el objeto de la licencia es la venta de
experiencia y conocimientos. La licencia del «saber hacer» es el centro de uno
de los aspectos fundamentales del contrato de franquicia, especialmente en
las denominadas franquicias de formato.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
El Know How es una forma de transferencia de tecnología. Este término está
relacionado con los conocimientos, practicas, técnicas, etc., también las
habilidades que tiene una organización, en Latinoamérica las franquicias son
vendidas por los países “avanzados”.

Se refiere a todo el conjunto de experiencias y procedimientos que han sido

adquiridas por un empresario en la explotación de su negocio y que le han
permitido alcanzar un cierto éxito en el sector.

En la franquicia es parte fundamental del acuerdo entre franquiciante y

franquiciado, y coloca al franquiciado en disposición de explotar su negocio
con las ventajas y experiencias adquiridas por el franquiciante a lo largo de
los años.

Empíricamente el Know How se describe en los contratos y en los manuales

de las franquicias. Y su forma de transmitirlo es esencial, ya que le facilita al
franquiciado la posibilidad de entrar en un negocio sin experiencia previa y
con conocimientos limitados.

El Know How debe estar en constante evolución, adecuándose a los avances

comerciales y tecnológicos y así mismo, adaptable a las características
geográficas, demográficas o culturales donde se desarrolle la franquicia. De
ahí que debe ser constantemente actualizado y perfeccionado, introduciendo
las innovaciones que vayan apareciendo, incluso las aportadas por los propios
franquiciados.

El Know-How debe constituir una ventaja competitiva frente a los que no

disponen del mismo. Implica una diferenciación, una exclusividad que crea
consumidores fieles a estos productos o marcas.

3. Contrato de aprovisionamiento o suministro

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Un contrato de suministro se define como un acuerdo entre el suministrador y
un distribuidor, de forma que el primero se obliga a vender y el segundo a
comprar unos productos o servicios según las modalidades determinadas
entre las partes.

En los contratos de franquicia, mayoritariamente en las franquicias de

distribución y minoritariamente en las franquicias de servicios, el
aprovisionamiento se muestra como una de las partes más importantes a
desarrollar en el contrato.

4. Contrato de concesión

Mediante este contrato una empresa (concedente) concede a otra

(concesionario) la venta de sus productos o servicios en una zona y la
prestación a los compradores de una asistencia y unos servicios
determinados. La actividad del concesionario se realiza bajo las instrucciones
fijadas por el concedente, que, normalmente, concede una zona exclusiva,
pero no siempre.

El concesionario es un establecimiento minorista que tiene concedido,

mediante el oportuno contrato, la comercialización de los productos o
servicios de una o varias marcas de una industria en un territorio
determinado. Normalmente, la empresa concesionaria es seleccionada por la
empresa concedente sobre la base de su calificación empresarial.

Cuando el concedente proporciona una zona de exclusividad al concesionario

nos encontramos en un caso de distribución exclusiva que ya hemos descrito.
Según Santesmases la distribución en exclusiva supone la concesión a un
intermediario de la exclusiva de venda en un determinado territorio o área de
mercado, a cambio, el distribuidor se compromete, en general, a no vender
productos de la competencia.
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gestión hotelera
La distribución en exclusiva se determina en un contrato 18 en el que se
especifican las condiciones de la concesión (objetivos de ventas, instalaciones
requeridas, personal necesario, formación, etc.).

Este tipo de distribución permite la utilización de un canal de distribución

corto. Los distribuidores oficiales de marcas de automóviles suelen tener
contratos de este tipo. Un contrato de concesión en exclusiva, muy frecuente,
es el de las gasolineras en el que se indica: contrato de abanderamiento y
abastecimiento en exclusiva.

La franquicia se diferencia de la concesión en que es un contrato mucho más

evolucionado. Exige la colaboración continua entre las partes. El franquiciador
no termina con la venta de sus productos, sino que ayuda y asiste al
franquiciado de forma permanente en la gestión y dirección de su negocio.

5. Contrato de prestaciones

El Contrato de Franquicia es, también, un contrato de prestaciones, entre las

partes. Franquiciador y franquiciado tienen un conjunto de derechos y
obligaciones que se concretan en el contrato y que son su esencia.

Por otro lado, conviene clarificar que la franquicia, como todas las formas de
comercio asociado respeta la independencia entre las partes.

2.6.4. Costos y honorarios de las franquicias

Los principales costos son: (LUDBERG, 1983)

1. Tarifas de afiliación o franquicia inicial

2. Royalties pagados como porcentajes de las ventas de habitaciones o tarifas

basadas en el número de habitaciones que se disponen

3. Costes de publicidad

4. Coste unitario por reserva o coste por servicios de reserva

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5. Alquiler de la marca registrada o logotipo

6. Otros costes, por ejemplo, menús, formularios, etc., con la marca

registrada o logotipo de la organización que realiza la concesión

La mayoría de los que otorgan las franquicias requieren del pago de un

honorario inicial, no reembolsable, por parte del comprador; las violaciones
por parte de quien adquiere la franquicia causarían la terminación del acuer-
do. La posible pérdida de este honorario es lo que principalmente motiva a los
compradores a cumplir con los estándares.

Además del honorario inicial, que puede exceder los 50 000 dólares, se paga
un honorario mensual a quien otorga la franquicia, para calcular este
honorario, se usan varios métodos, los siguientes son algunos de los más
comunes:

1. Un honorario mensual fijo.

2. Un honorario mensual fijo más una cantidad por reservación originada del
sistema de reservación.

3. Un porcentaje de las ventas de habitaciones.

4. Un porcentaje de las ventas totales.

5. Una cantidad fija en dólares por habitación disponible.

6. Una cantidad fija en dólares por habitación ocupada.

También es factible combinar dos o más de estos métodos. Proporcionar un

honorario fijo es muy bajo, pero la segunda opción es la más deseable desde
el punto de vista de quien adquiere la franquicia, ya que obliga a la cadena a
proporcionar reservaciones para generar honorarios.

Para quienes otorgan franquicias, ha sido una práctica común rentar

mensualmente el anuncio principal que identifica al hotel o motel como un
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miembro de la cadena, y no venderlo en su totalidad; si el comprador de la
franquicia viola el acuerdo, el otorgante de la franquicia recupera el anuncio.
Recientemente, dicha práctica ha sido satisfactoriamente impedida en las
cortes, con base en que la recuperación ilegal del anuncio, impedía que el
dueño de la franquicia obtuviera un beneficio de dicha recuperación. Por lo
tanto, normalmente se requieren juicios en la corte antes de que el otorgante
dé por terminado un acuerdo de franquicia.

2.6.5. Beneficios de las franquicias

(LUDBERG, 1983.)

1. Los negocios integrantes de la cadena poseen un mayor poder de compra

que los negocios independientes, por lo que pueden ofrecer precios más
competitivos. Además cuentan con la posibilidad de realizar más publicidad y
hacer, de esta forma, más conocida a la marca.

2. Mayor venta de habitaciones, dado que existe una red de servicio de

reservas en todas las ciudades y puntos de carreteras

3. Publicidad a nivel nacional, lo que da una mayor difusión del nombre de la

franquicia con la cual el operador desea sentirse identificado. Además, todos
los grupos publican y distribuyen directorios. La distribución de estos
directorios y su cantidad es un beneficio importante

4. Más ventas a causa de la afiliación a una empresa de tarjetas de crédito

5. Beneficios de la afiliación e identificación con una firma reconocida

6. Compras en grupo: algunas organizaciones ofrecen compras centralizadas

con sus respectivas ventajas, algunas ofrecen planos arquitectónicos y, por lo
general, ofrecen consejo y planificación, decoración y otras áreas

7. Formación: se dispone de manuales básicos de dirección y otras

herramientas de formación para directores y otros departamentos. Además,
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
algunas empresas realizan convenciones anuales en las que los miembros
pueden discutir los problemas, intercambiar ideas y obtener ayuda en la
seguridad del negocio o resolver problemas de gestión. También se celebran
encuentros regionales sobre ventas y formación

8. Los costes de los préstamos pueden ser menores y el dinero puede

conseguirse más fácilmente si el que concede dicho préstamo conoce o sabe
que la propiedad será avalada por una organización de franquicia reconocida
a nivel nacional

Un beneficio importante por pertenecer a una franquicia de hoteles o moteles

conocida a nivel nacional es la diferencia de volumen de negocio que conlleva
el hecho de estar afiliado. La misma ventaja existe para el que toma una
franquicia de un restaurante, que obtendrá mayor renombre cuando el
restaurante forma parte de un grupo nacional que tenga una imagen pública
favorable

2.6.6. Desventajas de la franquicia

Desde el punto de vista de la franquiciadora el problema más importante es la

necesidad de un control continuado del producto y servicio en cada unidad.
Cada cliente que frecuenta una unidad mal dirigida se va con una imagen
desfavorable de la organización en conjunto. El tejado naranja brillante de un
Howard Johnson o el gran signo de Holiday Inn se enturbia un poco en la
mente del cliente. Cada unidad se refleja en el resto de unidades. La
concesionaria no puede permitir que algunas unidades disminuyan sus
estándares o fallen, ya que esto repercute en ella misma. (LUDBERG, 1983.)

2.6.7. Las restricciones de la franquicia

Desde el punto de vista del franquiciado el acuerdo es por lo general

restrictivo en lo referente al estilo de la gestión del producto y los servicios
ofrecidos. No se permite la imaginación en habitaciones, o cambios en el
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
menú, decoraciones, mobiliario o equipamientos. Tampoco pueden permitirse
diferencias regionales en las habitaciones, según el gusto o preferencias del
cliente.

Algunas de las tarifas de franquicia suman un 15 % o más de las ventas

brutas. Esto puede ser un inconveniente sobre todo en los períodos de baja
temporada.

La franquicia favorece a la franquiciadora. Los términos de acuerdo de una

franquicia son dictados por la franquiciadora. Quien acepta la franquicia es
libre de comprarla o rechazarla. Por lo general el acuerdo está fijado. La
mayoría de los acuerdos de la franquicia contienen cláusulas que permiten a
la franquiciadora recuperarla o cancelarla, si no cumple los términos del
acuerdo.

Inevitablemente existen desacuerdos entre franquiciadora y franquiciado. A

menudo quienes aceptan la franquicia consideran que no se les coarta la
forma de operar un restaurante o un motel. Estos negocios parecen
agradables hasta que la gente se da cuenta de que debe vivir, trabajar y
pensar en sus negocios para que sigan teniendo éxito. La gente que piensa
que puede «retirarse» en un motel o restaurante descubre que se han casado
con un negocio. Las «niñeras» de moteles o restaurantes son difíciles de
encontrar y los que lo dirigen descubren que bailan al son de la empresa.

No muchos tienen la energía y temperamento necesarios para dirigir una

tienda de Donuts o gran parte de los restaurantes o moteles en franquicia. El
trabajo requiere muchas horas y una constante atención. Pocas operaciones
en restaurantes funcionan como una propiedad si el dueño no, está presente.
Tras unos pocos meses de hallarse atados a un motel o restaurante, gran
parte de los que han aceptado la franquicia ya no la desean.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Evitar las pérdidas financieras no siempre es fácil. La disputa entre
franquiciadora y franquiciado empieza. Puede durar meses e incluso puede
llegar al extremo de que no deseen saber nada el uno del otro. La fran-
quiciadora suele acabar con el problema readquiriendo la unidad o
contratando a una empresa de dirección para que la dirija.

Cuando la franquiciadora adquiere un capital o las franquicias son

particularmente rentables, no duda en comprarla de nuevo.

En 1975 unos 6.463 hoteles y moteles fueron franquiciados y contaron en un

tercio de las ventas totales de todos los hoteles/ moteles de los EE.UU., con
unas ventas aproximadas de unos 4.600 millones de

dólares.3 A finales de la década de los 60 se añadieron al negocio algunas

franquiciadoras de moteles económicos y en 1975 tenían bajo concesión
varios cientos de moteles. Destacan entre ellos los Days Inns, Motel Seis y la
Scotish Inns of America. A finales de la década de los 60 también empezaron
a realizarse franquicias de los campings. (LUDBERG, 1983.)

2.6.8. Financiamiento de la franquicia

A pesar de que quien otorga la franquicia trabajará frecuentemente con el

adquiriente, como ya lo habíamos mencionado, en la búsqueda del
financiamiento, es responsabilidad de este último obtener la hipoteca
necesaria.

Las primeras hipotecas se obtienen de diversas fuentes: bancos, compañías

de seguros, fondos de inversión y fuentes privadas de financiamiento. Las
fuentes potenciales requerirán información acerca de los costos y posible de-
volución, para hacer un estudio de factibilidad. Muchas cadenas ayudan en la
preparación del estudio, y algunas pagarán parte o la totalidad del costo.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Ciertas compañías en los negocios de franquicias ingresan junto con los
compradores de franquicias. Se adquiere el terreno y la cadena construye la
instalación, después se crea la empresa conjunta dándole al comprador de la
franquicia el 50% de la operación. El grado al cual las compañías de
franquicias invierten realmente, varía de una cadena a otra. Algunas no
invierten y sus ingresos se derivan sólo de los pagos u honorarios de la
franquicia y de las ganancias de los servicios de compra y otras formas de
ayuda técnica, otras toman posiciones activas y equitativas en la operación de
las franquicias. (GRAY, S. William; LIGUORI, 1995.)

2.6.9. Protección para los compradores de franquicias

Sería injusto terminar este capítulo sin comentar los posibles escollos con los
que pueden encontrarse los compradores de franquicias. La protección más
importante es en contra de la competencia, dicha protección debe definir la
distancia entra la nueva franquicia y cualquier franquicia futura. Obviamente,
las mismas reglas no pueden aplicarse en Nueva York y en Nuevo México; 15
calles de la ciudad podrían ser una protección razonable en Nueva York, y 322
Km. serían razonables en Nuevo México. Al mismo tiempo, el dueño de la
franquicia debe darse cuenta de que la protección que obtiene hoy podría ser
un producto vendible en el futuro. Con frecuencia, los compradores de
franquicias han recibido una remuneración sustancial por ceder parte de su
territorio. Cuando parece obvio que un área previamente en calma de repente
tiene una gran posibilidad para los negocios, una sociedad puede establecerse
entre un propietario de la franquicia residente y un posible nuevo propietario
con un lugar infringido.

Cada nuevo propietario de franquicia debe asegurarse de que ciertos servicios

se definan de la mejor forma en el acuerdo. Si se proporciona un programa
de capacitación, debe definirse tanto en número de empleados que se
capacitarán como el periodo.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Las cláusulas aplicables a los servicios de compra deben definir el sobreprecio
máximo o comisión que puede recibir el otorgante de la franquicia. En
particular, los compradores de franquicias deben protegerse a sí mismos
contra el costo de los llamados "artículos de identidad", que deben utilizarse
bajo los términos del acuerdo de la franquicia.

Ciertos acuerdos de franquicias exigen la compra de equipo computarizado

para el suministro de los servicios de reservación. En caso de que la cadena
invente o planee nuevos procedimientos, el equipo comprado por el propie-
tario de la franquicia deberá ser compatible con los cambios, si no es así, no
se debe exigir que el propietario de la franquicia incurra en costos adicionales
para reemplazarlo.

Los siguientes comentarios no deben interpretarse como si nos opusiéramos a

las franquicias, de hecho, particularmente en lo relativo a los moteles,
apoyamos firmemente la asociación con un nombre reconocido en el campo
de las franquicias. (GRAY, S. William; LIGUORI, 1995.)

2.6.10. Tipos de franquicias

Las franquicias pueden ser clasificadas según diferentes criterios: (BAIGET,

2004)

1a Clasificación 2a Clasificación 3a Clasificación 4a Clasificación

• Vertical • Industrial • Asociativa

a
1 Generación

2a Generación • Horizontal • de Distribución • Financiera

• Nueva
• de Servicios
instalación
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• Reconversión

• Plurifranquicia

• Multifranquicia

•
Masterfranquicia

• Córner

1a Clasificación

Está muy relacionada con el origen y el desarrollo de la franquicia:

Franquicia de 1a generación

Son las que hacen referencia a las primeras franquicias que se pusieron en
funcionamiento.

Los elementos básicos que se franquician eran marcas y productos. El

objetivo de este tipo de franquicia era asegurarse la distribución de los
productos. Esta idea de franquicia se correspondía, en el sentido más amplio,
con el concesionario.

Es un concepto de franquicia identificado como transacción bajo algún tipo de

licencia. Los sectores del automóvil, gasolineras, bares, establecimientos de
fotografía, de venta de helados, etc. son ejemplos de este tipo de franquicia.

Franquicia de 2a generación
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Se corresponde con la evolución y desarrollo de este sistema de
comercialización. Las franquicias en la actualidad constituyen «franquicias de
formato», por supuesto que tienen elementos constitutivos de marcas y
productos, pero incorporan un elemento fundamental: el saber hacer (el
Know How) También podemos considerar que las relaciones entre
franquiciador y franquiciado, en las franquicias de segunda generación están
más formalizadas y profesionalizadas que las de primera generación.

Estas franquicias incorporan el concepto de «negocio completo», suponen la

explotación de artículos identificados mediante una marca, pero, también,
incluyen una forma de dirigir con éxito un negocio, en todos sus aspectos.

2a Clasificación

Esta clasificación hace referencia a los niveles (fabricantes, mayoristas o

minoristas) de un canal de distribución que se relaciona con la franquicia:

Franquicia vertical

Se produce entre integrantes de diferentes niveles del canal de distribución:

 Franquicia integrada

Una franquicia se denomina integrada cuando comprende la totalidad del

canal de distribución, con la excepción del consumidor. El franquiciador es un
fabricante y el franquiciado un detallista, por ejemplo: Rodier, Pingouin,
Phildar, Descamps, Yves Rocher...

 Franquicia semi integrada

Este tipo de franquicia no cubre la totalidad del canal de distribución:

 El franquiciador es fabricante y el franquiciado un mayorista, por

ejemplo: Franquicia Master...
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 El franquiciador es mayorista y el franquiciado un minorista, por
ejemplo: Benetton, Spar...

Franquicia horizontal

Es la que relaciona integrantes del mismo nivel del canal de distribución:

 Franquicia de detallistas

Franquiciador y franquiciado son minoristas, por ejemplo: Novotel,

Ibis, Holiday Inn, Don Baño...

 Franquicia de fabricantes

Franquiciador y franquiciado son fabricantes, por ejemplo: Coca Cola, La

Casera, Danone, Yoplait...

3a Clasificación

Esta división tiene su fundamento en la actividad que va a realizar el

franquiciado:

Franquicia industrial

Franquiciador y franquiciado son fabricantes, por ejemplo: Pepsi-Cola,

Danone, Tri-Naranjus...

El franquiciado generalmente, además de la producción, se convierte en

distribuidor del producto o servicio, en exclusiva, en el territorio concedido.

Franquicia de distribución

Podemos considerar como de este tipo las modalidades siguientes:

• El franquiciador es fabricante y el franquiciado detallista: Lewis, Camper,

Rodier, Pingouin, Phildar, Pronovias.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Se corresponde con lo que denominamos franquicia integrada. Este tipo de
franquicia también se denomina, aunque de forma poco afortunada,
franquicia de producción o franquicia del productor.

• El franquiciador es un mayorista y el franquiciado un minorista (Roche et

Bobois, Prenatal). Se corresponde con la franquicia semi integrada. Es la
franquicia más extensa en número de franquiciadores. Es la franquicia de
distribución propiamente dicha.

Dentro de las franquicias de distribución se pueden distinguir dos categorías:

 La franquicia con central de compras

El franquiciador constituye una central de compras con una doble misión. En

primer lugar, para la selección y adquisición (en caso de que no sean de
fabricación propia) del surtido que se ofrecerá en los puntos de venta y en
segundo lugar, por la distribución directa desde la central a los franquiciados.

 La franquicia con central de homologación

En ella, el franquiciador elabora un catálogo con los productos que

constituyen el surtido que se ofrecerá en los puntos de venta; negocia con
posibles proveedores para conseguir las mejores condiciones en precios,
calidad, condiciones de entrega, etc. Estas negociaciones terminan con la
selección de una serie de proveedores.

Los franquiciados tienen que realizar sus compras directamente a los

proveedores homologados (los proveedores, normalmente, tienen que pagar
al franquiciador un porcentaje de las ventas efectuadas a los franquiciados).

(Estos importes pueden ser repartidos entre los franquiciados o incrementar

los ingresos del franquiciador).

La franquicia de servicios
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En este tipo de franquicia el que se franquicia es un servicio, no un producto
(no existe producto o éste es menos importante o es parte complementaria
del servicio ofertado).

La aportación del franquiciador es básicamente un «saber hacer» (constituyen

ejemplos: Ibis (hoteles), Campanile (hoteles), Midas (reparación de
automóviles), Felicitas (agencia matrimonial), Courte Paille (restaurantes),
Burger King, Mac Donald's (restaurantes de comida rápida).

La franquicia de servicio se presenta como la fórmula más original y auténtica

de aplicación de la filosofía de la franquicia, ya que, generalmente, «no hay
producto para vender» J. Rigol afirma que estas franquicias pueden ser
bastante vulnerables y muy imitadas, por tanto precisan de un excelente
marketing, una constante innovación y una gran capacidad de crecimiento
para ocupar el mercado con rapidez.

4a Clasificación

Franquicia asociativa

La franquicia asociativa se produce cuando el franquiciado tiene participación

económica en la sociedad franquiciadora. Se puede producir este hecho
cuando la sociedad cotiza en Bolsa y el franquiciado puede acceder a la
compra de las acciones.

También se habla de franquicia asociativa cuando el franquiciador es

propietario de parte del negocio franquiciado.

La franquicia asociativa está más extendida de lo que podemos pensar y es

muy frecuente en los Estados Unidos. Uno de los sectores en el que hay más
empresas de este tipo es en el hotelero, debido a la magnitud de las
inversiones que necesita el franquiciado.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Algunos contratos de franquicia impiden expresamente este tipo de
asociaciones, obligando al franquiciado a consagrar sus esfuerzos únicamente
en una sola franquicia.

Masterfranquicia o franquicia master

La franquicia master, también conocida como franquicia principal, se da

cuando el franquiciado está habilitado para convertirse en franquiciador de su
territorio (ciudad, comarca, provincia, comunidad autónoma, país, etc.).

Este tipo de franquicia, es una de les más utilizadas por las empresas en
expansión internacional. Muchas veces, la franquicia master se concede a un
franquiciado normal y que ha servido para abrir nuevos mercados con éxito.
Otras veces, el franquiciador contacta con un franquiciado para que sea éste
el que le supla en un determinado mercado (en el que no tiene presencia)
coinvirtiéndose de esta manera en franquiciador en la zona asignada.

Franquicia córner

La franquicia córner es una franquicia que desarrolla su actividad comercial en

el interior de otro establecimiento comercial, generalmente en un centro
comercial, en un hipermercado o en unos grandes almacenes.

El espacio franquiciado comprende una parte del establecimiento en el que se

van a vender productos y prestar servicios del franquiciador.

Franquicia financiera

Se habla de franquicia financiera cuando el franquiciado se limita solamente a

aportar capital y no trabajo, es decir, es únicamente un inversor. Este tipo de
actuaciones requiere inversiones iníciales muy elevadas.

Franquicia de nueva instalación

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UNA – HOTELES I formas de
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Una franquicia es de nueva instalación cuando el local comercial, en el que se
va a implementar un negocio, no se dedicaba con anterioridad a la misma
actividad.

Franquicia de reconversión

Es aquella en la que el local en el que es desarrolla la franquicia era,

anteriormente, del franquiciado y se desarrollaba actividad comercial.

Multifranquicia

Se produce cuando el franquiciador concede más de una franquicia al mismo

franquiciado.

Plurifranquicia

La Plurifranquicia se da cuando en un mismo establecimiento franquiciado

coexisten más de una franquicia. Dos son las razones que justifican la
Plurifranquicia, en primer lugar, la complementariedad entre los productos de
la franquicia y, en segundo lugar, la imposibilidad de que el negocio sea
rentable con una sola franquicia (Pans & Company y Pastafiori, por ejemplo).

Para Corvol la plurifranquicia es una evolución reciente de la franquicia que

consiste en la compra por un franquiciador de una o varias franquicias
diferentes, a veces complementarias.

2.6.11. FORMAS ESPECÍFICAS DE FRANQUICIA

1. Master en franquicia:

Es el sistema que se utiliza para instalar una franquicia fuera de un país de

origen. Se trata de una relación contractual que une a un franquiciador
extranjero con una persona física o jurídica de un país en cuestión, actuando
este último como franquiciado y al mismo tiempo como franquiciador de los
puntos de venta que se van abriendo, responsabilizándose del desarrollo y
representación del franquiciador, de forma exclusiva en su país. Normalmente
el master franquiciado explota el establecimiento piloto, siendo el responsable
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
de una selección de nuevos franquiciados, de la inversión y de la publicidad
global de la red monopolizando las relaciones con los franquiciados de su
territorio.

Esta modalidad facilita la rápida adaptación del paquete de franquicia a las

características legales, comerciales y económicas del nuevo país (Solé y
Subirá, 1997). Pero ésta, no es la única forma para la expansión internacional
de la franquicia, ya que también existe la posibilidad de instalar una sucursal
propia o empresa filial que hace las funciones de franquiciadora en el nuevo
país, o comenzar con un establecimiento piloto franquiciado que permite
testar el éxito del negocio para después ensayar el método más conveniente
de exposición filial, sucursal o master franquiciado.

2. Sucursal propia:

Según Solé y Subirá (1997; 351) uno de los inconvenientes de la técnica del
master es la pérdida de control sobre la red de franquiciados del país en
cuestión. Esto se puede solucionar creando una filial propia en el país de
implantación. Aquí la inversión inicial será superior a la necesaria cuando se
opta por la anterior fórmula y, además, obliga a crear un infraestructura
(oficinas, personal) que facilitará una adecuación a las normas jurídicas,
locales, laborales, etc.

Para que este sistema funcione, será necesario que la diferencia entre países
no sea demasiado grande, y por otro lado, se prevea un número de
franquiciados a contratar bastante elevado. Esta fórmula está teniendo mucho
éxito debido al desarrollo de los países de la Unión Europea.

3. Franquicia corner:

Espacio dentro de un gran almacén o una gran tienda en el que se instala una
franquicia, no es todo el local comercial y en ese espacio se venden o se
prestan los servicios al franquiciador, según los métodos y las
especificaciones originales del franquiciador bajo una marca y una asistencia
técnica. Este es el caso, por ejemplo de algunas tiendas especializadas en
grandes almacenes o grandes superficies o pequeños espacios, muy
especializados en otro tipo de establecimientos: alimentación, ferretería,
perfumería, óptica,....

Normalmente el franquiciado es el propietario o el arrendatario del local, pero

pueden darse múltiples combinaciones entre propietario/arrendatario y
franquiciado, o incluso puede tratarse de personas diferentes.
2.6.12. Servicios de franquicias
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UNA – HOTELES I formas de
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Los servicios que ofrecen quienes otorgan las franquicias pueden dividirse en
tres categorías generales: métodos, asistencia técnica y mercadotecnia.
(GRAY, S. William; LIGUORI, Salvatore C. – Hoteles y Moteles: Administración
y Funcionamiento; Primera Edición, Enero 1995; Editorial Trillas; Mexico.)

a) Métodos

Cada uno de los que otorgan las franquicias, debe establecer los proce-
dimientos de operación que la persona que recibe la franquicia puede seguir
para administrar sus negocios de la manera que se ha comprobado tienen
mayor éxito. Por lo general, estos procedimientos se proporcionan mediante
manuales de operación que abarcan cada fase de la operación, los manuales
deben actualizarse continuamente, considerando las correcciones y mejoras
de los procedimientos de quienes obtuvieron las franquicias.

Al abrir una nueva operación, siempre el mayor problema es la disponibilidad

de personal calificado. Por lo tanto, es importante capacitar al personal antes
de la apertura; muchas compañías de franquicias proporcionan programas de
capacitación para este propósito. Estos programas requieren cierto número de
personal de quien recibe la franquicia para un periodo de capacitación en la
propia compañía; durante este tiempo, el personal se familiarizará con los
procedimientos de operación que utiliza la cadena.

Por lo general, quienes otorgan las franquicias emplean gerentes regionales o

inspectores para que visiten periódicamente cada franquicia. Aunque su
principal responsabilidad es asegurarse de que cumplan con las normas de la
compañía que dio la franquicia, como lo trataremos más adelante, también
ayudan al operador para que cubran todas las fases de la operación. Al mismo
tiempo que se hace la visita, se debe revisar al personal y sugerir en qué
áreas se pueden obtener ahorros para la nómina. También se deben hacer
recomendaciones respecto a las posibles reducciones en los costos de opera-
ción en otras áreas, como alimentos y bebidas, compras, abastecimiento de
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Operación y equipo. Debe cuidarse la calidad de la preparación y servicio de
alimentos y bebidas, y sugerir técnicas de mercadotecnia, en particular la
presentación del menú y la inversión o gasto del mismo.

b) Asistencia técnica

Los servicios que se describieron anteriormente se consideran estándar y, por

lo general, cubiertos por honorarios básicos. Sin embargo, muchos de los que
otorgan las franquicias proporcionan diversas formas de asistencia técnica
opcional mediante el pago de un honorario adicional, una suma proporcional a
la cantidad de los servicios técnicos proporcionados.

La lógica de dicha política es aparentemente más clara conforme se relaciona

con la asistencia durante la fase de desarrollo y construcción. Ciertas cadenas
ayudarán en el estudio de sitios potenciales y la selección eventual de uno. Se
dará asesoría y asistencia a un comprador potencial de franquicia para que
obtenga un financiamiento, algunas veces sólo en la preparación de
presupuestos de costos y en los estudios de factibilidad para el prestamista
propuesto, pero en algunos casos introduciéndolo a las fuentes del capital, o
quizá negociando una hipoteca.

También pueden proporcionarse servicios arquitectónicos, por ejemplo,

Holiday Inns tiene su propia compañía o firma de arquitectos, cuyos servicios
pueden obtenerse a través del Holiday para el diseño arquitectónico total del
hotel o del motel. Los servicios para los diseños de interiores, dirección del
proyecto y supervisión de la construcción, también pueden obtenerse de
forma similar de ciertas compañías propietarias de franquicias.

Los servicios de compra son otra forma de asistencia técnica muy común que
proporcionan quienes otorgan las franquicias, por supuesto, dichos servicios
son extremadamente valiosos para un nuevo comprador, quien debe adquirir
el mobiliario y equipo, pero también es importante su continua disponibilidad.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Generalmente, estos servicios se usan más en las áreas de operación del
equipo (blancos, loza, cristalería y objetos de plata) y de consumo, como
abastecimientos para papelería y huéspedes, que para compras de alimentos
y bebidas. Los cargos para los servicios de compra pueden tomar diversas
formas. De hecho, algunas cadenas almacenan o quizá fabrican ciertos
artículos, particularmente aquellos que incluyen el nombre de la cadena. En
dichas circunstancias, la cadena facturará al comprador de la franquicia a un
precio que incluya un índice de ganancia. En otros casos, la cadena hace la
compra tomando ventaja de los descuentos que obtiene, pero el fabricante
envía los artículos directamente al comprador de la franquicia. El fabricante
puede facturar a la cadena, la cual a su vez refacturará al operador de la
franquicia a un precio mayor, o éste pagará directamente al vendedor, pero
pagará un honorario a la cadena, por lo general un porcentaje del precio
total. En ambos casos, los beneficios de la franquicia a pesar del sobreprecio
u honorario, los descuentos por volumen substancial (algunas veces más del
50%) reducen el costo total más de lo que pagaría un operador
independiente.

c) Mercadotecnia

El ingrediente más importante en cualquier acuerdo de franquicia es la

mercadotecnia. Las técnicas de mercadotecnia de la compañía, que han sido
probadas y comprobadas, deben utilizarse para vender los servicios de la
franquicia.

El nombre de la compañía en sí es un elemento clave en la mercadotecnia,

aparece, en anuncios, menús, cristalería, servilletas y muchos otros lugares;
pero la mercadotecnia permanente del nombre es mucho más importante.

El núcleo de cualquier programa mercadológico de las cadenas de hoteles y

moteles es el sistema de reservación, un sistema que funcione adecuada-
mente debe .proporcionar un flujo constante de reservaciones para la propie-
27
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
dad. Muchas de estas reservaciones llegan a través de lo que se conoce como
el proceso "atribuible". Miembros de la cadena aceptan reservaciones para
otras propiedades de la misma organización y las pasan a través de la red de
reservaciones. Mientras más franquicias haya en operación, mayores serán
las fuentes de negocios para quien las otorga, en particular debido a que mu-
chas de estas reservaciones se derivan de huéspedes que actualmente están
en otra propiedad.

Un amplio programa de publicidad integrado es casi tan importante como el

sistema de reservación. La campaña de publicidad es la que mantiene
continuamente el nombre de la cadena en los ojos de todo el público. Esto se
llama comúnmente "publicidad colectiva o conjunta", ya que se intenta pro-
mover a la cadena como un todo, más que cualquier propiedad individual. Por
lo tanto, la mayoría de la publicidad, a pesar de los medios de publicidad que
usan, se diseña para resaltar la calidad de todas las propiedades pertene-
cientes al nombre de la compañía.

Sin embargo, algunas veces, un número de propiedades con características

similares se agrupan en un anuncio patrocinado por la cadena. Frecuente-
mente, esto se hace a nivel regional, con todas las propiedades de la cadena
en una región geográfica específica. De igual manera, la agrupación puede
hacerse por el tipo de hotel, por ejemplo, cuando todas las propiedades de
descanso se incluyen en un anuncio, dirigido específicamente a un mercado
particular.

La publicidad colectiva o conjunta no sólo se limita a periódicos y revis tas; la

radio y, en particular, la televisión son los medios más utilizados por las
cadenas.

El último elemento del paquete de mercadotecnia de las franquicias debe ser

una red de ventas. La cadena establece, en lugares estratégicos en todo el
país, oficinas de ventas regionales, cuyo personal no sólo vende las
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
propiedades en sus regiones, sino todas las propiedades de los miembros de
la cadena. Dichas ventas se dirigen principalmente al mercado de grupos y
convenciones, pero la venta limitada también se puede hacer por medio de
las áreas de la corporación y de agentes de viajes.

Por lo tanto, quienes otorgan las franquicias ofrecen los tres ingredientes
clave de la mercadotecnia hotelera: publicidad, ventas y reservaciones.

2.6.13. Expansión de las empresas

Los moteles aumentan su clientela en más de un 30 % al día cuando instalan

el símbolo de la franquiciadora. Cuanto más importante sea el sistema de
franquicia, mayores son los beneficios potenciales de cada unidad. Si una
unidad tiene buena aceptación da a su vez una mejor imagen del resto.

Una franquicia de la Holiday Inn aporta a quien la toma la integración en un

sistema de moteles de más 1.700 unidades. Cada unidad está teóricamente
conectada con cualquier otra vía de un sistema de reservas. La publicidad a
nivel nacional (imposible a nivel de unidad individual) puede ser realizada por
la Organización franquiciadora. La mayoría de los contratos de las grandes
franquiciadoras marcan que un determinado porcentaje, de un 1 a un 3 % de
las ventas brutas, será pagado por el franquiciado a un fondo nacional de
publicidad. Este sistema permite una publicidad que sería inviable a nivel
individual. Un franquiciado pagará de 10.000 a 50.000 dólares por la
franquicia del Hilton más un 5 % de los ingresos por habitación. Las
organizaciones franquiciadoras de mayor éxito han conseguido la envidiable
posición de poder seleccionar franquiciados de forma plena. La capacidad de
financiación del solicitante de la franquicia se analiza cuidadosamente. La
localización del motel o restaurante debe ser notificada por quienes toman la
franquicia y en algunos casos la empresa que es franquiciada no tiene voz en
la selección de la localización, y debe aceptar la que haya sido analizada por
el experto de localización de la franquiciadora. (LUDBERG E., Donal – Manual
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
de Organización y Administración de Hoteles y Restaurantes; Sétima Edición
1983; Madrid, España.)

Los Holiday Inns of America

Los Holiday Inns of America, con sede en Memphis, en Tennessee, es la

empresa hotelera más grande del mundo gracias al sistema de franquicias. En
1978 los Holiday Inns contaban con 1.700 establecimientos con una
capacidad que oscilaba entre 100 y 700 habitaciones, localizadas tanto en
EE.UU. como en el resto del mundo. Con más de 275.000 habitaciones en
más de 50 países, las ventas superaban los 2.300 millones de dólares, lo que
significaba 1,5 millones de dólares por cada Inn.

El Inn estándar es un edificio de ladrillo de uno o dos pisos, construido en

forma de cuadrado o de U alrededor de una piscina y con unas 100 a 150
habitaciones cada uno, con grandes ventanas cubiertas con cortinas tupidas.
El coste de construcción y equipamiento de 100 habitaciones en 1975 era de
1,25 millones de dólares o 12.500 dólares por habitación. Los costes variaban
según el coste de la mano de obra en las diferentes partes del mundo. La
Holiday Inn ayuda al propietario a financiar, por lo general con un 60 % del
coste, y propone el contratista y el arquitecto.

Una de las razones del éxito de los Holiday Inn es que desde sus comienzos
en 1952 se construían con un número determinado de habitaciones y con
servicio de comedor. Con el tiempo, el tamaño medio de un Inn ha
aumentado, siendo en 1969 superior a 135 habitaciones.

Los propietarios de los Inn y los directores de restaurantes (directores

adjuntos) asisten a un curso en la Holiday Inn University, en Holiday City,
Memphis. Los propietarios de los Inn asisten a la Universidad durante cinco
semanas y se imparten clases de gerencia, trato telefónico y la filosofía de la
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
empresa. Un departamento audiovisual independiente realiza películas para la
enseñanza.

Varios de los procesos de la Holiday Inns han sido incorporados en una

pequeña computadora portátil fabricada por la Honor Products Company de
Cambridge, que se alimenta por pequeñas pilas. A los nuevos empleados se
les suministra dicha máquina para que puedan aprender desde su domicilio
procesos como gestión de créditos o de servicio.

Para ayudar a mantener los estándares de los Holiday Inn, cada Inn recibe
cuatro inspecciones no comunicadas cada año, que revisa puntos tales como
el estado del Gran Signo, la limpieza de las habitaciones y la caldera.

El inspector prueba la especialidad del día en el restaurante y examina la

cocina. Si un Inn no pasa dicha inspección, se realiza una nueva inspección al
cabo de 30 días.

Una franquicia de la Holiday Inn paga 15.000 dólares por derechos de

franquicia más unos royalties de 15 centavos por habitación y noche, o un 3
% de los ingresos brutos por habitación. Más detalles referentes a Holiday Inn
están al final de este capítulo en la biografía de Kemmons Wilson, fundador y
presidente de la empresa.

En el área del alojamiento, las grandes cadenas hoteleras tardaron en

apreciar las ventajas de la franquicia. Quizás el departamento de gerencia
estaba demasiado ocupado en comprar, vender y explotar hoteles. El
importante éxito de los Holiday Inns centró la atención en lo que se podía
conseguir con las franquicias. En 1960 la Hilton y la Sheraton empezaron a
conceder franquicia de sus nombres y sistemas de funcionamiento a hoteles
ya existentes, a nuevos Inns y moteles.

La franquiciadora podía extender el negocio por todo el país simplemente

firmando cientos de franquicias. El que adquiere la franquicia se convierte en
27
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
gran parte o totalmente responsable de conseguir el capital necesario para
empezar el negocio. La franquiciadora puede expandirse tan pronto como se
firme la concesión. Los dos principales problemas de la franquicia son: 1)
Mantener la calidad y estándar del producto – servicio que se ha de
franquiciar. 2) Mantener bajo el índice de franquiciados que fracasan.
(LUDBERG, 1983.)

2.6.14. El éxito de las franquicias

Cuando la franquicia afecta primordialmente al uso de un nombre, como en el

caso del Hotel Sheraton, la empresa madre puede hacer anular
automáticamente el acuerdo y el emblema y retirar el motel de la lista de los
Sheraton que forman el sistema de su red. Stephen W. Brenner y A. Carmi
Gamo-ran resumen los costes y beneficios de un hotel o motel concedidos a
una empresa franquiciada en el Cornell Hotel and Restau-rant Administration
Quarterly. (LUDBERG E., Donal – Manual de Organización y Administración de
Hoteles y Restaurantes; Sétima Edición 1983; Madrid, España.)

2.7. YIELD MANAGEMENT

Este sistema consiste en que una empresa propietaria de uno o varios hoteles
contrata con otra los servicios de gestión y administración. Esta última
nombra un director y se responsabiliza ante la propiedad de los resultados
obtenidos, siendo la empresa propietaria la que mantiene el riesgo de la
explotación. La empresa de gestión puede recibir dos tipos de
remuneraciones: una fija por el desarrollo de la gestión y una variable en
función de los resultados. Existe una gran variedad de contratos de
management, que producen una mayor o menor integración del
establecimiento en la política general de gestión de la cadena. ( enciclopedia,
2007)
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Yield management para hoteles empezó a utilizarse como una herramienta de
la dirección para ajustar tarifas con el fin de adecuarse a la demanda en 1987
y fue adaptada de la experiencia de las líneas aéreas (Jerry Breen, 1991).

Un programa de Yield management puede prepararse para que muestre

automáticamente, basándose en información previamente suministrada, la
demanda de habitaciones prevista en un período de tiempo futuro. Las
«reglas» del programa las da la dirección y el departamento de ventas. El
ordenador, según las reglas, elige, por ejemplo, tarifas descuento en noches
de baja ocupación y tarifas más altas durante períodos de alta ocupación.

 Algunos programas de Yield management miden a los grupos por

puntos y puede darse el caso de que si los puntos de un determinado grupo
no son altos, sugiera otras fechas, de forma que la reserva de un grupo
puede ser denegada en días de semana de ocupación alta. (GONZALES,
2004).

La dificultad radica en saber cuándo aumentar o reducir las tarifas y por

cuánto tiempo para maximizar los ingresos, ya que si las tarifas se bajan para
conseguir los mismos ingresos debemos vender más habitaciones. En un
período de un mes un 50% de ocupación a una tarifa media de 150 € nos
produce lo mismo que un 95% de ocupación con una tarifa media de 75 €.

Con un programa de Yield Management también se puede prever las ventas

de habitaciones por segmento de mercado, ya que bloquea las habitaciones
para cada segmento durante el tiempo que se indique.

Requiere ajustar las tarifas de habitación, hacia arriba o hacia abajo para los
diferentes segmentos de mercado del establecimiento. El programa trata de
maximizar las estancias de varias noches para evitar vender,
prematuramente, habitaciones a tarifas descuento. Los descuentos se basan
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
en factores como período del año, día de la semana, días señalados, reservas
actuales y capacidad libre de los hoteles de la competencia. (GALLEGO; 2002)

Yield Management, (La dirección de producción, la dirección de ingreso) es el

proceso de comprensión, esperando e influyendo en el comportamiento de
consumidor para maximizar el ingreso o ganancias de un recurso fijo,
perecedero (como asientos de línea aérea o reservas de cuarto del hotel).

Yield Management, se ha hecho la parte de teoría establecida de negocio y

práctica durante los quince a veinte años pasados. Dirección de ingreso son
un juego de estrategias de maximización de ingreso y la táctica es decir
mejorar la rentabilidad de ciertos negocios. Es complejo porque esto implica
varios aspectos de control de dirección, incluyendo la dirección de tarifa, la
dirección de corrientes de ingreso, y la dirección de canal de distribución.

Yield Management, es multidisciplinar porque esto mezcla los elementos de

marketing, operaciones, y la gestión financiera en un nuevo acercamiento
sumamente acertado. Un director de ingreso con frecuencia debe trabajar con
uno o varios otros departamentos diseñando y poniendo en práctica
estrategias de dirección de ingreso. Dirección de Ingreso. Maximizar Ingreso
en Operaciones de Hospitalidad. (Dr. Gabor Forgacs, 2010.)

2.8. LAS CONCESIONES

2.8.1. Definición

Puede definirse como el medio para obtener la cooperación de sujetos

particulares para La gestión de un Hotel.

Una concesión es el otorgamiento del derecho de explotación por un lapso

determinado de bienes y servicios por parte de una empresa a otra,
generalmente privada.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
A medida que se fue extendiendo el modelo económico neoliberal por los
distintos países del mundo, muchas empresas públicas, terrenos de los
estados fueron concesionados como paso anterior a lo que hubiera sido una
privatización completa.

La concesión tiene por objeto la administración de los bienes públicos;

mediante el uso, aprovechamiento, explotación, uso de las instalaciones, la
construcción de obras, de nuevas terminales de cualquier índole sea
marítima, terrestre o aérea de los bienes del dominio público del Gobierno.

Las empresas privadas a las que se cede una concesión pública se diferencian
de otras compañías en que están obligadas a atender a cualquier persona que
requiera sus servicios y necesitan una enorme inversión de capital en relación
con los ingresos que obtienen. Además, suelen estar sometidas a una
estrecha vigilancia económica, y a veces ecológica, por parte del Gobierno.

2.8.2. Régimen Jurídico De Los Bienes De Concesión.

La concesión de bienes públicos no otorga un derecho real sobre los mismos

(Art. 13º Decreto Supremo 059- 96- PCM).

Los bienes que devenguen parte integrante o accesorios de la concesión, no

podrán ser transferidos separadamente de ésta, hipotecados, prendados o
sometidos a gravámenes de ningún tipo, durante el plazo de vigencia de la
misma, sin la aprobación del organismo concedente. Al término de la
concesión pasarán al dominio del Estado (Art. 30° Decreto Supremo 059-96-
PCM).

El concesionario puede constituir hipoteca sobre el derecho de concesión

previa autorización del concedente, la que puede ser inscrita en el Registro de
Hipoteca de Concesiones de Obras Públicas de Infraestructura y de Servicios
Públicos a cargo de SUNARP. (Ley 26885).
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
A. Derechos Del Concesionario

Prestación directa del servicio público o explotación de la infraestructura

concedida por el plazo de duración de la Concesión. Percibir las Tarifas que
paguen los usuarios por los servicios públicos u obras que preste o explote.
Utilización de los bienes de dominio público necesarios para la prestación del
servicio. Con la autorización del Concedente, transferir la concesión a otra
persona jurídica. Con la autorización del Estado, constituir garantía sobre sus
ingresos respecto de obligaciones derivadas de la propia concesión y de su
explotación.

B. Obligaciones Del Concesionario

 Cumplir con el Contrato de Concesión.

 Conservar las obras, sus vías de acceso, señalización y servicios en
condiciones normales de utilización.
 Prestar el servicio en forma continuada y cumpliendo con las normas
de calidad del servicio.
 Explotar directamente la Concesión y no cederla a terceros sin
autorización del Concedente.
 Velar por el orden en la prestación del servicio.
 Indemnizar los daños que causen a terceros como consecuencia de las
operaciones que requiera la prestación del servicio público o la
explotación de una obra pública.

C. Derechos Del Usuario

 Derecho de acceso al servicio.

 Derecho al funcionamiento al servicio.
 Derecho de información.
 Derecho de presentar reclamaciones.

D. Obligaciones Del Usuario

 Pagar las Tarifas.

 Acatar las reglas que disciplinen la prestación del servicio.
 Supervisión del Cumplimiento de las Concesiones
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
E. Funciones De Los Organismos Reguladores

 Potestad Supervisora.
 Potestad Reguladora.
 Potestad Normativa.
 Potestad Fiscalizadora y Sancionadora.
 Potestad de Solución de Controversias entre Empresas.
 Potestad de Solución de Reclamos de Usuarios.

F. Régimen De Las Tarifas

a) En caso el Contrato de Concesión con el Estado contenga cláusulas

tarifarias y de reajuste de las mismas, se aplican dichas tarifas.
b) Cuando exista competencia en el mercado y no existan cláusulas tarifarias,
rigen las tarifas del mercado.
c) En caso no exista competencia en el mercado, corresponde al regulador
fijar las tarifas, peajes y otros cobros similares, así como proceder a su
revisión y modificación.
G. Marco Legal:

Ley 29164, “Ley de Promoción del Desarrollo Sostenible de Servicios

Turísticos en los Bienes Inmuebles, integrantes del Patrimonio Cultural de la
Nación”

Ley 27332 Marco de Organismos Reguladores.

Ley 27838 de Transparencia y Simplificación de los Procedimientos

Regulatorios de Tarifas.

Reglamento General de OSITRAN, Decreto Supremo 010-201-PCM.

Resolución de Consejo Directivo Nº 003-202-CD/ OSITRAN.

H. Acceso A La Utilización De Infraestructura (Facilidades Esenciales)

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Se procura garantizar la eficiencia en la explotación de la Infraestructura de
Uso Público con el objeto de generar el bienestar de los usuarios finales por la
vía de una mayor competencia.

Se procura fomentar y preservar la libre competencia en la utilización de la

infraestructura pública de transporte por parte de las Entidades Prestadoras,
sean estos concesionarios u operadores estatales en beneficio de los usuarios.

I. Régimen Tributario De Las Concesiones

Impuesto General a las Ventas (IGV):

Se permite que el IGV pagado al adquirir bienes del activo fijo pueda ser
recuperado mediante notas de crédito negociable antes de iniciar
operaciones.

Impuesto a la Renta:

Respecto de bienes incorporados a la Concesión se tiene dos alternativas:

 Depreciarlos conforme a su vida útil, no pudiendo exceder en este caso

la tasa anual de 20%
 Depreciarlos íntegramente durante el plazo de la Concesión.

Respecto de bienes recibidos en Concesión se les da tratamiento de activo

intangible de duración limitada (Derecho de Concesión) susceptibles de
amortización que será igual a la tasa de depreciación.

El valor de transferencia de los bienes al finalizar la Concesión es el valor

contable que no haya sido totalmente depreciado. No rige la regla que
establece el valor de mercado. La transferencia está in afecta de todo tributo.

Los Contratos de Estabilidad que se suscriban:

1. Se extienden por todo el plazo de la Concesión;

2. Puede incorporarse el beneficio de la recuperación anticipada de IGV.

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
2.9. TIME SHARING O MULTIPROPIEDAD

2.9.1. HISTORIA

Este concepto fue creado en Europa en la década de 1960. Un desarrollador

de la estación de esquí (Hapimag) en los Alpes franceses comercializa su
resort alentando a los clientes a "dejar de alquilar una habitación" y en vez de
"comprar el hotel". Tras el éxito seguido, y el concepto fue adoptado
rápidamente por los desarrolladores de todo el mundo, aumentar las ventas
de unidades de condominio superávit en momentos en que estaba deprimido
la industria de la localidad.

Debido a la promesa de cambio, estas unidades, llamadas "de la propiedad

vacacional" por la industria, a menudo venden independientemente de su
recurso escrituradas (la mayoría son tituladas en un sitio determinado
recurso, aunque otras formas de uso no existen). Lo que no suele conocer es
que todas las diferencias en el poder de negociación. Si uno está en Hawaii o
el sur de California será el intercambio muy bien, sin embargo, esas zonas
son algunas de las más caras del mundo, según la demanda típica de una
zona de vacaciones con bastante tráfico. La gran mayoría de los flujos de
inventario rápidamente a través de dos empresas de intercambio
internacional: Resort Condominiums International (RCI) e Interval
International (II). (http://es.wikipedia.org/wiki/Tiempo_compartido)

2.9.2. NOCIONES

Conocido también como TIEMPO COMPARTIDO.

Una vacación de tiempo compartido es una forma de propiedad de

vacaciones. En lugar de comprar una propiedad vacacional que tal vez no
pueda ser utilizada durante todo el año, el tiempo compartido permite a las
familias comprar una propiedad vacacional que será utilizada sólo durante la
parte del año que le resulte más conveniente al comprador. Esta parte puede
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
ser una semana al año (esto es una participación de 1/52, ya que el año tiene
52 semanas) o más; algunos resorts ofrecen una semana cada dos años
(participación de un 1/104) o cuatro semanas por año (1/13). Algunos
tiempos compartidos se venden como propiedades fraccionales en una
sociedad (trust) que posee uno o varios resorts.

La noción de tiempo compartido es originaria de Europa en los años 60. Un

desarrollador de un resort de esquí de los Alpes franceses comercializó de
forma innovadora su resort alentando a sus clientes a "dejar de alquilar una
habitación" y a cambio "comprar el hotel". El desarrollador tuvo éxito en
incrementar la ocupación y la idea se extendió por el mundo.

Es un negocio que se presta al fraude los desarrolladores prometen y

garantizan hospedaje aun cuando el hotel está completamente vendido , los
turistas se emocionan en el momento y adquieren una propiedad vacacional
sin siquiera tener tiempo de pensarlo y reflexionarlo con la familia ya que
compran por impulso muy rara vez les cumplen lo que les prometen entre las
peores estafas está la de prometer a los turistas que el mismo hotel se las
rentara desafortunadamente incautos caen en la trampa.

Las propiedades de tiempo compartido tienden a ser unidas tipo apartamento

que van en tamaño desde un estudio (con una habitación para dos) a
unidades de tres o cuatro dormitorios que pueden utilizar con comodidad
familias grandes.

Los propietarios de tiempo compartido pueden elegir estar en su resort

durante el periodo prescrito, que varía dependiendo de la naturaleza de su
propiedad. Pueden alquilar su semana o donarla a sus amigos y familia.

Más significativamente, el tiempo compartido ofrece a sus propietarios la

posibilidad de intercambiar su semana, tanto independientemente como a
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
través de distintas agencias de intercambio, para estar en uno de los miles de
otros resorts en todo el mundo.

La industria del tiempo compartido actual incluye cerca de 6.000 en todo el

mundo, para un total de 11 millones de "intervalos" de tiempo compartido
que han sido vendidos individualmente a cerca de 7 millones de familias en
todo el mundo. Hay resorts de tiempo compartido en todo el mundo. Las
ventas globales de tiempo compartido suman un total de más de 9.000
millones de € anuales, con un crecimiento proyectado que es el doble del
turismo mundial. El 75% de los intervalos de tiempo compartido se venden
por los grandes mayoristas de la industria de la hostelería (p.e. Trendwest,
Marriott International, Consolidated Realty, Disney, y la mayor empresa de
ventas de tiempo compartido Resort Properties). Recientes encuentras
realizadas por la Asociación de Desarrolladores Americanos de Resorts y la
Organización para el Tiempo Compartido en Europa indica que virtualmente
todos los propietarios de tiempo compartido están satisfechos con su compra.

El concepto de tiempo compartido de vacaciones se ha extendido también a

los elementos de lujo como aviones y coches de lujo.

Este concepto ha atraído a muchos recurren a los desarrolladores y los

hoteleros importantes, como Starwood, Wyndham, Accor, Hyatt, Hilton,
Marriot, y Disney. Vacation Ownership ha demostrado ser lucrativa para los
interesados, debido a su popularidad con las vacaciones de los asistentes.
Esta forma de presentación ha generado una variedad de productos vendidos
en los regímenes de ocupación similares, automóviles, aviones, unidades de
condo-hotel de lujo y propiedades fraccionales.

(http://es.wikipedia.org/wiki/Tiempo_compartido)

2.9.3. Definición
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Bajo las denominaciones de multipropiedad a tiempo compartido o
timesharing se engloban diversas formulas comerciales de explotación de
establecimientos turísticos, caracterizados por atribuir a distintos usuarios –
titulares la facultad de ocupar y disfrutar sucesivamente y con carácter
exclusivo una misma unidad alojativa por un periodo concreto dentro de cada
año. El producto se puede ser intercambiado a través de una red internacional
de intercambios. Las principales compañías de intercambios mundiales son
RCI (resort condominiums international) e II (interval international). La
mayor de ellas es RCI, con una cuota que se sitúa en torno al 75% del
mercado mundial de complejos y socios.

El tiempo compartido o timesharing, según la denominación inglesa utilizada

mundialmente, es un hecho de implantación relativamente reciente (década
de 1960) que ha cobrado una posición relevante en el contexto del turismo
mundial.

A pesar de determinadas interpretaciones, que le han atribuido un cierto

carácter inmobiliario, pretendiendo situarlo como modalidad de propiedad –
uso de una segunda residencia de vacaciones, el producto es de naturaleza
planamente turística, que viene dada por dos factores esenciales.

1. La unidad de alojamiento, debidamente equipada y amueblada,

generalmente dotada de instalaciones para el self – catering (cocina
total o parcial y utensilios), se encuentra en un complejo turístico dotado
de servicios de limpieza, mantenimiento y asistencia, así como
recepción, bares, restaurantes, cafeterías, etc.

2. El complejo turístico, se encuentra afiliado a una red de intercambios

independientes y multinacionales, que permite al titular de los derechos
su permuta por otros complejos turísticos u otros periodos de
vacaciones.
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Los primeros complejos de timesharing fueron adaptaciones de edificios que
habían sido destinados inicialmente a este producto, pero a medida que los
mercados adquirieron la suficiente madurez y sus promotores fueron
asentándose en el negocio, comenzaron a construirse complejos concebidos
específicamente para su utilización en este producto (purpose built) lo que
contribuyo de forma positiva a afianzar las calidades y los niveles de
satisfacción de los usuarios.

En los años setenta y principios de la década de 1980 fue espectacular en

Estados Unidos, con un mercado que, a medida que maduraba, veía la
oportunidad de expansión internacional, lo que tradujo en el traslado de la
formula a México e inmediatamente después a Europa.(enciclopedia, 2007)

2.9.4. Ventajas y Desventajas del timesharing

a) ventajas.

 Los precios se establecen en función de temporada y de

acuerdo con el mercado. El hotelero no depende de terceros
que distribuyan su producto para al determinación de los precios,
sino del mercado, lo que le da una mayor independencia sobre los
agentes tour – operadores.
 el cobro se produce desde el momento en que se vende el
derecho de uso y disfrute por un número determinado de
años. Lo que significa una aportación inmediata de capital que
puede ayudar a financiar mejoras en el hotel, inversiones en
equipamiento, o simplemente mejorar la cuenta de resultados.
Además, también significa no tener que depender de terceros en
la gestión del cobro, eliminando los riesgos implícitos.
 La aportación económica anual de los clientes. socios –
propietarios a través de las cuotas de mantenimiento significa
para el hotel un ingreso constante año tras año, adicional a la
venta de semanas. Estas cuotas van dirigidas al mantenimiento
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
de los servicios, reposición de mobiliario, limpieza, reparación de
averías, etc.
 Fidelizacion del cliente con el destino. Lo que se traduce en
una previsión optima de ocupación para el hotelero. El cliente ha
comprado sus vacaciones en ese lugar y, por lo tanto, se liga a el
de forma clara y, si decide intercambiar, en su lugar ira otro
cliente. Esto tiene una repercusión directa en los gastos de
comercialización, ya que no es necesario buscar nuevos clientes
todos los años.
 Combate la estacionalidad, ya que se puede establecer una
política de marketing segmentando los clientes en función de las
distintas temporadas y obviamente una vez conseguido el cliente,
el hotel se asegurara una ocupación mas regular a lo largo del
año.
 Gasto medio por cliente superior al cliente de un paquete
turístico convencional, dado que el cliente realizo la inversión
inicial en su momento y lo que hace cada año es amortizarla.
Dispone por lo tanto de más capital para consumir en el destino,
cada año. (enciclopedia,2007)

b) desventajas

La industria de tiempo compartido ha sido ampliamente criticada e incluso

ligada al fraude turístico y existen la diferencia la cual es la inversión de una
propiedad vacacional con un empresa sólida y segura (travel scam). A
diferencia de los tradicionales alquileres, donde el usuario decide cada año
sobre la base de la calidad y precio de los alojamientos, el tiempo compartido
requiere que se haga un gran pago inicial. No obstante, este pago garantiza
la mayor calidad de alojamiento turístico de por vida. Existen grandes dudas
como si los compradores de tiempo compartido recobran alguna vez el dinero
que han dado, pero la inmensa mayoría de propietarios de tiempo compartido
no tienen intención de salir del sistema y buscar una mejor calidad y dada la
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
gran calidad de sus alojamientos de vacaciones, hacen que su gasto
financiero sea un gasto lógico y un excelente valor para su dinero.

Existen algunas quejas de que los propietarios tienen que regresar al mismo
resort cada año, pero actualmente existen un par de empresas que permite a
los propietarios de tiempo compartido intercambiar sus semanas en,
literalmente, miles de resorts de alta calidad en todo el mundo.

Otras quejas hacen referencia a las cuotas anuales de mantenimiento.

Algunas críticas hablan de cuotas siempre al alza que hacen que los
propietarios no puedan permitirse el mantener sus semanas debido a la
presión financiera.

Una de las mayores ventajas de este producto es el hecho de que el tiempo

compartido de vacaciones es una propiedad inmobiliaria. Los desarrolladores
de Resorts compran terreno en un lugar y promueven un Resort. En la
actualidad venden a los clientes semanas traspasadas de propiedad
inmobiliaria en un lugar específico, lo que significa que los clientes pueden
hacer con las semanas que poseen lo que deseen. Esta flexibilidad incluye la
posibilidad de alquilar semanas que no se utilizan o traspasarlas para cederlas
a los amigos o familia.

Como cualquier otro producto, el intercambio de tiempo compartido está

sujeto a la ley de la oferta y la demanda, haciendo del mecanismo de
intercambio un sistema justo y meritocrático. Por ejemplo, si posee un
apartamento-estudio en temporada baja, es difícil que pueda intercambiarlo
por una villa en temporada alta. Estas restricciones son lógicas y un puro
ejemplo de la máxima "usted obtiene aquello por lo que ha pagado".

Otra restricción existente es que las grandes cadenas hoteleras no ofrecen

este tipo de hospedaje en todas sus propiedades, solo en destinos
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
vacacionales de playa y naturaleza, obstaculizando el turismo de negocios y
ciudades. (http://es.wikipedia.org/wiki/Tiempo_compartido)

2.9.5. Intercambios

Los propietarios tienen la posibilidad de intercambiar sus vacaciones a otros

resorts, existen dos mecanismos para esto; el primero es el intercambio de
semanas completas, y el segundo funciona mediante el descuento de puntos
que tiene el propietario por año según la categoría del resort.

Las dos empresas líderes en el mercado son Resorts Condominium

International (RCI) e Interval International, estas empresas ofrecen
adicionalmente beneficios como tarifas preferenciales en pasajes aéreos y
renta de autos e intercambios en cruceros. Igualmente cadenas
internacionales han creado convenios entre ellas para ofrecer a sus clientes
más destinos.

(http://es.wikipedia.org/wiki/Tiempo_compartido)

2.9.6. Principales grupos de complejos de multipropiedad

a) complejos de playa, aquellos complejos cuya ubicación esta cerca de

una zona tradicional costera

b) complejos urbanos, aquellos ubicados en ciudades de interés turístico

c) complejos de montaña, localizados en estaciones de esquí o de

montaña, que pueden ser atractivos tanto para turismo de invierno como de
verano.

d) complejos regionales o campestres, por sus características estos

complejos se encuentran ubicados en zonas de cierto atractivo natural,
ofreciendo un turismo de naturaleza.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
e) complejos de parques temáticos, ubicados en las cercanías de los
principales parques temáticos o de atracciones. (Enciclopedia, 2007)

2.10. BRANDING

Dominada por las propiedades de propiedad individual o pequeños grupos

hoteleros de propiedad familiar, la industria europea del hotel es diversa y
fragmentada. Como los grandes grupos del mundo del hotel consolidar y
aprovechar las economías de escala y recursos concentrados para adquirir la
última tecnología y conocimientos, a fin de construir marcas fuertes, existe
una creciente presión sobre las pequeñas y medianas hoteles independientes
de tamaño para poder seguir desempeñando bien o incluso para poder
sobrevivir. Por muchos años los académicos y los profesionales han
recomendado el uso de asociaciones y alianzas como estrategias para el
mejor desempeño de las pequeñas empresas. Oportunidades para las
alianzas de muchas formas abundan hoy en el negocio de la hospitalidad
como con oficinas de turismo, asociaciones hoteleras, intermediarios y, en un
nivel aún más comprometida, con franquiciadores cadena hotelera, así como
afiliaciones de miembros del hotel. A medida que la industria hotelera se
transforma, impulsado por el rápido cambio tecnológico, las fuerzas
económicas, sociales y políticos, muchos de estos tipos de alianzas también
han evolucionado radicalmente y se han ampliado considerablemente sus
ofertas.

Los enormes recursos han sido asignados por las grandes empresas a crear
marcas que sean atractivas para cada tipo de cliente específico. Desde la
década de 1980 ha habido una proliferación de marcas de hoteles y
extensiones de marca seguida por casi una década de la consolidación de las
cadenas hoteleras que resulta en una marca global dominada por la industria.
En general se ha acordado desde hace algún tiempo que la mayoría de la
gente prefiere las marcas y responde al nombre de reconocimiento.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Aunque parezca amenazar a los hoteles independientes, incluso las alianzas
no son de marca, existen posibilidades de posicionamiento de marca que
están creciendo dentro de la franquicia de cadenas hoteleras y las afiliaciones
de miembros para los que los hoteles más pequeños se pueden beneficiar.

Como no es una evolución de la naturaleza de las empresas de hoy y de

afiliación del hotel una gran confusión respecto a los términos tales como
"consorcios" y "afiliación", así como "compañías de reservas", "las empresas
de referencia", y "cadenas voluntarias", etc . el término "suave" Las empresas
de marca se utiliza para representar todos estos tipos de asociaciones en
lugar de "duro" empresas de marcas que incluyen los franquiciadores. En
este estudio los diferentes medios de la marca se exploran mediante la
adopción de un enfoque cualitativo con el fin de alcanzar varios objetivos:

Identificar las marcas de hoteles con éxito en el mundo y en Europa y sus

principales factores de éxito.

Identificar los beneficios y los riesgos de hotel de marca a través de estas

opciones de marcas distintas.

Determinar los criterios para la selección de un hotel por los hoteleros en

Europa.

Evaluar el rendimiento percibido de las propiedades que han calificado

incluyendo factores tales como los indicadores financieros, satisfacción del
cliente y la productividad del empleado y la retención.

Determinar si los empleados altamente cualificados se sienten atraídos por

hoteles de la marca.

Identificar algunas de las tendencias del comportamiento del consumidor

hacia marcas de hotel en Europa.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Crear un marco de evaluación para los hoteles independientes pequeñas y
medianas empresas en Europa para su uso en las decisiones de marca.

El alcance de este estudio sobre la marca se centrará en las opciones de

franquicia y las organizaciones de afiliación como los consorcios, las reservas
y las empresas de representación. En este estudio se ocupa de los hoteles
europeos pequeñas y medianas empresas hasta alrededor de 55 habitaciones,
en particular, 4 a 5 estrellas propiedades, cuyos propietarios así lo desean
tener el control sobre la gestión estratégica y de participar en las operaciones
diarias de sus hoteles, contratos de gestión que ofrece por los operadores del
hotel no se han incluido.

Además, el centro geográfico está en Europa Occidental desde esta área se

encuentra actualmente en una situación más competitiva debido a la alta
capacidad y baja demanda que la que existe en Europa del Este. Nuestra
investigación empírica se refiere a Suiza, Austria, Reino Unido, Francia, Italia,
Alemania y España.

La configuración de hoteles en torno a cadenas ha creado una denominación

de carácter técnico que se conoce como branding. El termino procede del
ingles brand (marca) y consiste en la fuerza y el valor comercial de una
imagen de marca, que mueve a muchos hoteles independientes a buscar la
integración en cadenas o en agrupaciones de hoteles para poder disponer de
la ventaja competitiva que supone esa imagen de marca.

Es indudable que determinadas cadenas hoteleras han sabido posicionarse

claramente en el mercado en torno a su marca, que les otorga una gran
ventaja en relación con nombres de hoteles desconocidos, aunque este último
pueda ofrecerle mejores prestaciones.

Este fenómeno se produce, principalmente, por la ausencia de una

clasificación hotelera mundial, que, con criterios homogéneos, permita
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
identificar los niveles de servicio que un cliente puede esperar de un
establecimiento hotelero cuando lo contrata a distancia.

Hay algunos grupos hoteleros, sin embargo, que están formados por
establecimientos muy heterogéneos, que incluso responden a distintas
categorías y niveles de confort, con lo que a través del nombre del grupo no
es posible la identificación del producto. (Enciclopedia, 2007)

2.11. APROVISIONAMIENTO.

La gestión de aprovisionamiento debe enmarcarse dentro de una visión de un

modelo de calidad total dirigido a los clientes y a la calidad del servicio como
un proceso de mejora continua.

En el servicio hotelero la calidad es la medida en que la organización es capaz

de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Aunque las
expectativas son una cuestión individual, se centran básicamente en los
aspectos materiales y funcionales del servicio. Por consiguiente constituye un
reto para la empresa hotelera desarrollar una gestión de aprovisionamientos
integrada que asegure productos y servicios que sean percibidos por los
clientes internos y externos conforme a las necesidades que desea satisfacer.

El objetivo del modelo operacional que se propone es integrar los elementos

operacionales de la gestión de aprovisionamiento hotelera para mejorar el
proceso de toma de decisiones y contribuir a la elevación de la eficiencia y la
calidad del servicio a los clientes.

Los elementos operacionales del modelo son los siguientes:

- Análisis de la demanda de los aprovisionamientos.

- Clasificación de los productos en inventario.
- Gestión de Inventario.
- Análisis de los Proveedores.
27
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
- Gestión de Transporte.
- Gestión de Almacenamiento.
En la concepción del modelo se ha considerado que el punto de partida es el
cliente y las valoraciones de diferentes autores que coinciden en afirmar que
la planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa al facilitar el desarrollo de los planes
para cada una de sus áreas funcionales.

En el modelo operacional se representan los principales clientes internos que

interactúan con aprovisionamientos: Bebidas y Alimentos, Regiduría de Pisos,
Comercialización y Economía-Finanzas.

El modelo se representa a través de un diagrama de flujos. Los elementos

operacionales se identifican en el modelo por el código numérico señalado
anteriormente. En la Figura 1 se muestra el modelo y en la Tabla 1 se
exponen las relaciones representadas en el mismo.

En el desarrollo del modelo se emplea para hacer referencias a las relaciones

informativas o materiales entre cada uno de los elementos operacionales y
entre estos y las áreas funcionales de la organización la notación siguiente:
(Código de Origen-Código de Destino).

27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera

Tabla 1

Relaciones informativas y materiales reflejadas en el modelo

En el modelo se presentan todos los elementos operacionales de la gestión de

aprovisionamiento hotelera, como la demanda, la clasificación de los
productos, la gestión de inventarios y el análisis de los proveedores por
constituir los elementos operacionales de mayor implicación en el problema
estratégico de la función de aprovisionamiento.
(www.santiago.cu/cienciapc/.../3/articulo02.html)

2.11.1 Los Proveedores

Los proveedores son quienes facilitan los productos y servicios adecuados

para que los equipos puedan producir y prestar los productos y servicios que
satisfagan a los clientes.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Los proveedores no deben ni pueden ser ya los que llegan a la puerta a
dejarnos una mercancía. Es necesario una mayor implicación y conocimiento
de lo que cada uno quiere y debe aportar. Vender hoy puede significar no
vender mañana. Los proveedores participan de nuestro éxito o de nuestro
fracaso y son igualmente responsables de la calidad de nuestros
productos/servicios. Una relación honesta estará basada en la colaboración y
apoyo en beneficio mutuo. Debemos comunicarles lo que nuestros clientes
quieren y ellos deben ofrecernos lo mejor al mejor precio. Si lo logramos,
seguro que todos seguiremos vendiendo, que es el objetivo que todos
perseguimos. (GALLEGO, 2002)

2.11.2 Objetivos del Aprovisionamiento

En este modelo operacional se encuentran representados a los principales

clientes internos que llevaran a cabo una interacción con los
aprovisionamientos que el hotel debe poseer: alimentos, bebidas, elementos
complementarios, etc. Uno de los elementos fundamentales en la gestión
hotelera es el análisis de demanda en cuanto a los aprovisionamientos. El
objetivo principal que persigue este elemento es la determinación de las
cantidades necesarias de cada artículo en el hotel para brindarle al cliente un
servicio eficiente.

El desarrollo de este elemento se realiza en tres etapas: el análisis de los

clientes, la clasificación de los productos que se encuentran en los
puntos de venta y la proyección de la demanda. Para el análisis de la
demanda es importante conocer todo tipo de informaciones relacionadas a los
clientes, como pueden llegar a ser, las características que poseen los clientes
de los principales países emisores, la cantidad de clientes que se tiene
prevista, los niveles de ocupación proyectados y lo más importante de todo,
la expectativa general de los clientes.
27
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Para lograr una caracterización de los principales mercados, se debe disponer
de informaciones tales como la esas predominante, el status socio-económico,
el índice de satisfacción colectiva, la preferencias en cuanto a bebidas y
comidas, la modalidad de turismo que se tenga según el área en donde se
encuentre el hotel, los planes de pensión que se otorguen en el hotel y la
estacionalidad de la demanda. Por su parte, en la investigación sobre la
determinación de los índices correspondientes a la estacionalidad con
respecto a aquellos turistas, no solo posee relevancia para la elaboración de
pronósticos, sino que también, es muy importante para poder desarrollar en
una forma mucho más objetiva y eficiente, una logística que responda a la
exigencia de gustos y preferencias de los clientes en general como también,
administrar el inventario del hotel acorde al grado de actividad y ocupación de
la gestión hotelera con un efecto positivo sobre los costos.

Por último podemos decir que el objetivo que busca el análisis de los
proveedores en la gestión hotelera es el desarrollar un tipo de procedimiento
que le permita a la empresa realizar una evaluación de los proveedores,
teniendo un enfoque algo más estratégico, de manera que se dé la posibilidad
de adoptar diferentes estrategias que puedan llegar a producir una mejora
considerable en cuanto a la calidad y la competitividad del servicio hotelero.

En los marcos de esta investigación suelen analizarse diferentes referencias

con respecto a métodos que nos permitan la selección entre los diferentes
proveedores. No obstante, los mismos no agotan las posibilidades de llevar a
cabo una evaluación estratégica de los proveedores, dentro de la gestión
hotelera y es por este motivo que se propone un procedimiento mediante el
cual, un grupo de etapas nos permitan la realización de un estudio a fondo
que se base en los parámetros y criterios que inciden en la calidad y eficiencia
del servicio hotelero.

2.11.3 La Calividad
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Por último, la "calividad" – calidad + productividad - es una consecuencia que
los equipos ofrecerán en sus resultados cuando asuman la calidad con la
productividad, es decir, la satisfacción del cliente y de la empresa. La labor de
los equipos no tiene fuerza si no va acompañada de una política de calidad
que estará basada en ofrecer al cliente lo que espera de nosotros.

Definimos la productividad como la relación entre la producción obtenida y los

recursos utilizados para conseguirla. La calividad implica trabajar con efi-
ciencia y eficacia, es decir, cumpliendo los objetivos, que siempre serán de
calidad con la menor cantidad de recursos. (GALLEGO, 2002.)

2.12. HOTELERIA DIGITAL. SOFTWARES, SISTEMAS ELECTRÓNICOS E

INTERNET

En la actualidad al momento de gestionar un Hotel no puede faltar la

tecnología. Las Empresas Hoteleras Digitales son llamativas. La afluencia de
dinero en el mercado de capital ha hecho que se tenga un suministro excesivo
del capital disponible. El comercio electrónico es otra de las ventajas, consiste
en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios
electrónicos, tales como el Internet y otras redes de ordenadores. La cantidad
de comercio llevada a cabo electrónicamente ha crecido extraordinariamente
debido a la propagación del Internet.

El objetivo es construir nuevas empresas digitales, compañías cuyos

productos se basan en tecnologías interactivas y de redes. El éxito de las
empresas esta en aumentar el valor de participación a largo plazo para una
organización. En el entorno la empresa digital es novedosa y familiar en
comparación con los negocios tradicionales. Las nuevas empresas digitales
triunfaron por la velocidad de llevar al mercado nuevos productos y servicios.

Una empresa virtual es aquella que desarrolla todo su negocio en ese “mundo
virtual” que es el internet, conformada por una enorme red de computadores
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
cuya finalidad es comunicar a las personas que los usan. El elemento
fundamental que soporta al conjunto de computadores son los teléfonos y
otros elementos electrónicos. Nodos que se conectan mediante un sistema de
comunicaciones de manera que desde cualquier punto debería ser posible
alcanzar otro punto de la red.
La empresa virtual hace uso de la informática que como tal no es problema
cuando se busque personal, el problema se da si los clientes potenciales
tienen dificultades en el uso de su sistema.
La finalidad del internet es la de comunicarse con otras personas y la finalidad
de sus negocios es la de poder sacar provecho de esas posibilidades de
comunicación entre los distintos agentes del mercado.
Uno de los nuevos descubrimientos de la nueva economía es el marketing por
internet que en realidad no existe, pues el marketing es el de siempre, pero
debido a la red de ordenadores y las comunicaciones más flexibles, surgen
nuevas e interesantes posibilidades de comunicación y promoción con el
mercado y los clientes que antes eran imposibles.

2.12.1. Procesamiento de Datos

El procesamiento de datos es una función muy simple, destinada a

desempeñar un papel importante en el cambio de todo nuestro modo de vida.
Aparentemente, la amplitud con que puede desarrollarse esta función es casi
ilimitada, mientras que no hay frontera para los modos en que puede
utilizarse.

El procesamiento de datos se basa en algo o en nada. Haya o no un hueco en

determinado lugar de una tarjeta. Haya o no un impulso eléctrico. No es
necesario que especulemos sobre los aparentes milagros realizados mediante
la utilización de este concepto simple. Al contrario de lo que creen muchas
personas, el equipo no tiene capacidad de razonamiento o pensamiento. El
pensamiento y el -razonamiento son exclusivos de los seres humanos. El pro-
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
cesamiento de datos es el producto de la capacidad del hombre en estos dos
campos. El hombre sigue siendo el amo.

El procesamiento de datos puede dividirse en dos áreas: científica y

comercial. El desarrollo, el empleo y el éxito del procesamiento de datos en el
mundo científico ha sido fantástico; sin embargo, en el campo comercial, el
desarrollo ha sido simple y limitado su uso, además de que se ha visto
marcado con mayor frecuencia por los fracasos que por los éxitos. Es posible
que hasta un 957% de la aplicación comercial del procesamiento de datos
tenga la naturaleza de las máquinas más complejas de teneduría de libros
que dependen todavía de operaciones manuales similares a las necesarias
para las máquinas sumadoras. Hay muy poca reducción en el costo de unas a
otras máquinas de contabilidad; no obstante, el resultado final suele
obtenerse con mayor rapidez y precisión, y en forma más detallada a partir
de las mismas entradas.

Los resultados del campo comercial guardan mucho retraso en relación con
los del área científica. Hay una paradoja que puede explicar este desarrollo
limitado. Como los hornos de microondas de las cocinas, las computadoras
poseen una gran cantidad de fantasía ligada a ellas. Con frecuencia, un
hombre de negocios oye a otros hablar de los milagros que podrían realizar
las computadoras. Al no tener experiencia y con escasos conocimientos sobre
esas computadoras, el hombre se siente un poco inferior y fuera de lugar.
Está determinado a que su compañía se mantenga actualizada y, si esto
depende de disponer de una computadora, entonces es preciso comprarla.
Anteriormente una vez adquirido el equipo, el paso siguiente era encontrar un
uso para la nueva instalación. El resultado final era generalmente
decepcionante. De manera bastante sorprendente, las mismas personas que
se apresuraban tanto a utilizar, sin saber, el procesamiento de datos, son las
que en la actualidad se oponen a los usos disponibles, sumamente
elaborados.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
El procesamiento de datos es un proceso simple; sin embargo, el equipo
necesario para efectuarlo es extremadamente complejo y muy costoso. El
concepto y la máquina deben reunirse, de ahí que se denomina pro-
gramación. No es esencial describir aquí los puntos específicos de la
programación, con excepción de indicar que se trata de un proceso difícil y
prolongado que requiere muchos hombres-día, además de que el costo es
muy alto.

Una de las características más significativas del procesamiento de datos es su

velocidad de funcionamiento extremadamente alta, que hace posible una
increíble capacidad de trabajo o producción. El comercio dispone de este fino
instrumento, pero no lo utiliza para obtener el tremendo potencial disponible.
¿Por qué? Quizá la respuesta radique en el hecho de que los científicos están
acostumbrados a los esfuerzos conjuntos, mientras que los hombres de
negocios se sienten inclinados a hacerlo por sí solos. El procesamiento de
datos tiene un costo elevado que se equipara a su alta capacidad de trabajo,
pero sólo en el caso de que el trabajo sea sumamente repetitivo. Hablando en
términos relativos, hay muy pocas empresas de funcionamiento simple que
puedan permitirse un sistema muy complejo de procesamiento de datos.
Incluso si las hubiera, no tendrían suficiente trabajo repetitivo para
mantenerlas en funcionamiento. Otra razón para la discrepancia entre lo
científico y lo comercial se deriva del método empleado. Gran parte de lo que
los científicos buscan mediante el procesamiento de datos sería imposible
obtenerlo sin él. Los científicos deben disponer del procesamiento de datos sin
importar cuál sea su costo. Los hombres de negocios deben medir los costos
y asegurarse, de un modo razonable, de que la instalación producirá mayores
ganancias.

A pesar de los problemas implicados, existen unos cuantos sistemas

sumamente elaborados, aunque, por lo común, sólo sirven para una gran
empresa. Un buen ejemplo es el sistema de reservaciones de la American
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Airlines, que se dice que costó cerca de 45 millones de dólares. Incluso este
sistema carece de cierta complejidad; no se ocupa de todas las reservaciones.
No obstante, no hay información sobre si el costo de este sistema más el
costo de la porción de manejo manual es inferior a lo que sería una operación
completamente manual.

¿Qué significa todo esto para la industria hotelera? Las ramificaciones para la
industria hotelera son tan grandes o mayores que para otras industrias. Los
hoteles necesitan grandes cantidades de información para la guía en las
operaciones. Desde fines del siglo pasado, se han hecho esfuerzos repetidos
para establecer un sistema de recopilación de esos datos; sin embargo,
ninguno ha tenido un éxito completo. Un sistema complejo de procesamiento
de datos es la respuesta a esa situación. Desafortunadamente tanto su costo
como su capacidad son demasiado altos para tener éxito en cualquier hotel.
En enero de 1966, la sección de investigaciones de la Escuela de
Administración Hotelera de la Universidad Cornell bosquejó un sistema
práctico y elaborado que requería que ciertos grupos de hoteles se unieran
para utilizarlo. Los hoteles dudaron en hacerlo así; de ahí que se lograron
pocos progresos. La National Cash Register Company celebró un contrato con
la misma sección de investigaciones para el diseño final de un sistema
completo que la misma pondría a disposición de los hoteles. Muchos hoteleros
creen que ése es el avance que había estado esperando la industria.

Los hoteleros nunca han sido capaces de explotar su mercado. De hecho,

hasta la Gran Depresión, los hoteles se mantuvieron en reserva y esperaron a
que los huéspedes acudieran a ellos. Entonces, Ralph Hitz inauguró el Hotel
New Yorker, en la ciudad de Nueva York. Este hotelero mantuvo un archivo
actualizado sobre cada uno de sus huéspedes. La leyenda sostiene que, en un
año, Hitz contrató a 50 subgerentes con sus listas de huéspedes respectivas
de otros hoteles. Por otra parte, Statler dio a cada huésped un ejemplar del
periódico local. Hitz proporcionó al huésped un ejemplar del periódico de su
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
ciudad de origen. Otros hoteles copiaron muy pronto la idea del historial de
huéspedes, lo cual llegó a ser un procedimiento estándar para la mayoría de
los hoteles. También es cierto que el mantener y analizar un archivo de
historiales de clientes es una práctica sumamente costosa. En consecuencia,
la mayoría de los hoteles se han visto forzados a abandonar el archivo de
historial de huéspedes, principalmente por razones económicas. Un hotel que
utilice un procesamiento complejo de datos tendría todo el potencial de un
sistema completo de historial de huéspedes, sin costo real. El archivo se
mantendría al día y con exactitud, como subproducto de otras operaciones.

Veamos ahora otras aplicaciones al funcionamiento de los hoteles. Si la

creación de un control del restaurante se diseñara con el fin de que registrara
automáticamente todos los datos en el sistema, entonces habría un acuerdo
del 100% entre los datos del sistema y los de la cuenta. Desde luego, un
camarero podría servir un bistec y anotar en la cuenta, que sirvió pollo; pero
hay otros controles que lo descubrirían. De todos modos, la cuenta revelaría
que el camarero sirvió pollo, y los datos del sistema mostrarían que así fue.
Además, el pollo se registraría en el sistema y debería justificarse. El registro
se encontraría disponible para explicar por qué había un bistec no incluido,
mientras que sobraría un pollo. Estaría disponible para ayudar a determinar si
un error fue accidental o intencional.

He aquí otro ejemplo. Los alimentos del almacén se registran en el sistema.

Las salidas se registran semi automáticamente. El sistema indica ahora
automáticamente al agente de compras, cuándo deberá pedir más
existencias. Le dará las normas que se aplican al producto, la cantidad normal
que debe adquirir y el registro completo de las tres últimas compras. Si se ha
registrado cualquier objeción al producto por parte del jefe de cocina, se
indicará también esa información. Si se desea, el sistema puede dar auto-
máticamente una orden al proveedor.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Cuando se reciban los nuevos artículos, se hará una nueva entrada en el
sistema. Si las normas antiguas son todavía válidas, se registrarán
automáticamente. En caso de que el precio haya cambiado, también se
registrará ese dato. Las existencias antiguas saldrán al precio anterior y las
recientes al nuevo precio, automáticamente.

La nueva entrada se verificará de un modo automático en función del pedido

de compra, para su comprobación. Se le dará una nota al proveedor, en el
sentido de que los artículos específicos se han aceptado al precio indicado, y
la compañía reconocerá una cuenta por pagar de acuerdo con estas bases. Se
harán todos los descuentos aplicables. El día apropiado se extenderá
automáticamente un cheque en favor del proveedor por la cantidad adecuada,
se legalizará y se le enviará por correo. Asimismo, se enviará por
correspondencia la cuenta por pagar del proveedor, el saldo en el banco y
todas las demás cuentas relacionadas. Sin embargo, todas estas ejecuciones
no son más que un principio.

En el mejor de los casos, los hoteles disponen sólo de instrumentos poco

eficientes para el control de las erogaciones, sobre todo los gastos de las
operaciones alimenticias. Cada día se ha utilizado una cifra (probablemente
una estimación al 100%) para registrar el costo de alimentos. Este no es el
costo de un artículo individual, sino el costo de todos los alimentos vendidos
en el hotel durante ese día. Al menos, la cifra de ingresos debería ser exacta;
sin embargo, el único control, hasta que se haya realizado el nuevo
inventario, es el porcentaje del costo estimado en los ingresos totales.
Durante mucho tiempo se ha tratado de manejar un control de cantidad. En
este sistema, se calcula la cantidad de alimentos consumidos o faltantes en
función del número de porciones vendidas. Algunos sistemas han tratado de
controlar 100 o más artículos mientras que otros han reducido esta cifra a
unos veinte artículos clave que representaban la mayor parte del volumen en
dólares; sin embargo, tarde o temprano, el resultado era el mismo. Los
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
controles estaban tan atrasados y eran tan imprecisos y costosos, que
resultaba necesario desecharlos. El procesamiento de datos puede suministrar
todos estos informes diariamente con exactitud y a bajo costo, puesto que se
trata de un producto de otras operaciones.

Debe recalcarse que estas ejecuciones dependen de un prerrequisito. Los

gerentes de hoteles deben unirse para utilizar un centro de computadoras.
Sólo cuando puedan distribuirse los costos entre varios miles de habitaciones,
resultará económico el sistema. El deseo de secreto parece estar reteniendo a
los administradores hoteleros. Es probable que estos temores sean
infundados. Un sistema integrado y diseñado adecuadamente ayudaría al
mantenimiento del secreto. La entrada al sistema se haría en pequeños
fragmentos que tendrían poca relación con el total. La salida podría
registrarse a una impresora localizada en la oficina del gerente general.
Mientras que las computadoras del centro deberán observarse periódicamen-
te, los datos revelados no necesitarían ser muy completos para tener un
significado. Además, en el centro trabajaría tan sólo un pequeño número de
personas superiores que poseería normas éticas elevadas. En comparación,
hoy día la contabilidad hotelera se lleva a cabo en una oficina donde hay
hasta cien personas que tienen acceso a la información privada. El índice de
rotación de empleados es razonablemente alto, lo que contribuye a
incrementar enormemente el problema.

En resumen, un sistema de procesamiento de datos complejo y plenamente

integrado, realizará automáticamente todas las operaciones de contabilidad y
control introduciendo los datos sólo una vez y retroalimentándose de manera
automática, como subproducto de la transacción. Los estados financieros
anuales, las declaraciones de impuestos sobre la renta (de empleados, así
como de las compañías), la salida de cheques, los estados de cuentas por
cobrar y muchos otros conceptos pueden procesarse en forma totalmente
automática.
27
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Incluso si los administradores de los hoteles siguen oponiéndose al concepto
central, tarde o temprano la economía de la industria hotelera obligará a que
se desarrolle y utilice un sistema de procesamiento de datos.

Las cadenas hoteleras crecen con rapidez por medio de la propiedad, las
cesiones y las franquicias. En lo futuro, el control y la supervisión de esas
cadenas se harán desde un punto central donde una computadora no sólo
registrará los asuntos de las unidades individuales, sino también, en gran
parte, dirigirá las operaciones. Toda la contabilidad se realizará
automáticamente en el centro de computadoras.

De la sección de investigación de la Universidad Cornell procede un bosquejo

para un sistema de procesamiento de datos, que debe utilizarse con un
programa de Ready Foods que se ha diseñado para dirigir y controlar a una
cadena de restaurantes, hoteles, moteles o una combinación de estos
establecimientos. El sistema controla incluso los ingredientes, tanto en lo que
se refiere a la cantidad como a la calidad, que se emplean en cada receta
culinaria. Las recetas, como tamaños de las porciones y los precios, pueden
fijarse de tal modo que satisfagan los apetitos, los gustos y las necesidades
de los diversos mercados locales donde se encuentran las unidades. Una vez
que estos sistemas comiencen a funcionar en los hoteles (y se espera que los
hoteles serán los primeros en adoptarlos), podrán adaptarse a hospitales,
tiendas de departamentos y otros negocios.

El procesamiento de datos ha estado siempre estrechamente relacionado con

los sistemas de tarjetas de crédito. Se han intentado algunos experimentos
interesantes que tienden a prever el futuro. Un banco de Long Island instaló
un sistema de procesamiento de datos, entregó tarjetas de crédito a los
residentes y tomó disposiciones para su aceptación por parte de los
comerciantes. Un porcentaje muy elevado de las transacciones realizadas en
la población se hicieron mediante ese sistema. Muchas industrias se limitaron
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
a transferir fondos de la cuenta de la compañía a la cuenta de empleados, en
vez de extender cheques.

Un vicepresidente del Bank of America elaboró un sistema central de crédito

basado en el procesamiento de datos, en el que la transferencia de créditos
reemplazaría a los pagos al contado e incluso a las cuentas por cobrar. Carte
Blanch fue el primero de los tres sistemas principales de tarjetas de crédito
que adoptó el procesamiento de datos. Muy pronto le siguieron American
Express y Diners Club.

Esos desarrollos llevarán a una disminución de las transacciones en efectivo,

así como a una disminución del mercado de cuentas por cobrar. Habrá casas
de compensación (probablemente bancos). Las compras serán notas que
pasarán por el sistema como cheques. El propietario de cada cuenta recibirá
prácticamente todas sus notas de pago, acreditándoselas a su cuenta y, a su
vez, sus gastos se le cargarán a la misma. En lugar de deber dinero por
cuentas pagaderas en diversos puntos, tendrá una línea de crédito en el
banco. El dinero en efectivo y los cheques bancarios no desaparecerán, pero
se irán haciendo cada vez menos importantes. Un subproducto de este
desarrollo será una firme atención prestada a la situación propia de crédito.

El procesamiento de datos debe llegar totalmente integrado. Los empresarios

avezados no sólo se prepararán para él, sino que comenzarán a explotarlo de
inmediato. Si Ralph Hitz administrara hoteles en la actualidad, tendría ya ese
sistema. (LATTIN, 1975.)

2.12.2. El Proceso de Datos Electrónicos en Hoteles

Las maravillas del E.D.P. (Electronic Data Processing) se introdujeron en el

negocio de la hostelería y la restauración a principios de la década de los 60.
Los Hilton Hotels fueron los primeros en utilizar los sistemas de computadoras
para procesar su contabilidad. Posteriormente y aprovechando la experiencia
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
de las líneas aéreas, las cadenas hoteleras desarrollaron un sistema, a gran
escala, de reservas computarizadas.

La Mid Western División de Hilton Hotels, con sede en el Conrad Hilton de

Chicago, utilizó un ordenador IBM para procesar la contabilidad de varios
hoteles de la división. Ya en 1962 se llevaban por ordenador en la oficina
central datos referentes a sueldos, deducciones de impuestos, deducciones de
seguros y otros ajustes. Cada hotel de la división enviaba el número de horas
trabajadas por cada empleado a Chicago, la computadora hacía entonces un
cheque de pago en cuestión de segundos y lo mandaba de nuevo al hotel.

Otros hoteles y restaurantes empezaron a contratar de los bancos locales

sistemas de ordenador para nóminas. Los cargos para procesar cada cheque
oscilaban entre los 25 y 30 centavos, más barato de la cantidad que debería
pagar el hotel si lo hacía él mismo.

Unos cuantos clubs de ciudad y de provincias comenzaron a contratar un

servicio completo de contabilidad. Este servicio era especialmente útil al club,
ya que muchos asuntos son enviados por correo a sus miembros al final del
mes y hay una gran cantidad de trabajo burocrático en esos momentos.

En 1963 el New York Hilton Hotel fue inaugurado y se hizo una gran
publicidad sobre el hecho de que toda la operación estaría computarizada
utilizando un sistema IBM. La operación estaba diseñada para funcionar
«sobre la marcha», es decir que la información acerca de cada gasto del
huésped sería inmediatamente introducida en el ordenador. Cada huésped
recibía un número y todos los cargos hechos por ese individuo durante su
estancia en el hotel serían entrados en el ordenador por ese número. Cuando
el huésped finalizara su estancia y pagase su cuenta, la computadora
produciría una cuenta desglosada y totalizada. Desgraciadamente los
programas y el equipo no fueron capaces de desarrollar los trabajos que se
les asignó y parte del sistema fue abandonado.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
El Drake Hotel de Chicago utiliza cinco programas desarrollados por la
Honeywell Corporation. Estos programas son de uso general y pueden ser
utilizados en cualquier negocio. Estos cubren los gastos recibidos, cuentas de
recibos, cuentas a pagar, contabilidad de inventario y programas de control.

Para utilizar los programas de la Honeywell es necesario alquilarles su

programa. El efectuar leasing o alquiler de un ordenador es el arreglo
preferido, ya que los expertos necesitan mantener y preparar los ordenado-
res, pues éstos en seguida quedan obsoletos.

Una de las decisiones a tomar en la aplicación del ordenador, es si éste ha de

estar conectado con la entrada de datos o no. Si es esencial una recuperación
de datos instantáneo, el sistema directo es el más adecuado.

Varias empresas que han instalado EDP, han declarado que su coste total, es
tan grande como el sistema manual que han remplazado, pero que la
información está disponible casi instantáneamente. La disponibilidad de la
información es un factor determinante para la instalación de un ordenador.
(LUDBERG E., 1983.)

a. Sistemas de decisión simulada

Para familiarizar a los futuros directivos con el EDP varias escuelas hoteleras
obligan a los estudiantes a completar, como mínimo, un curso de proceso de
datos. Varias de ellas organizan juegos de simulación de dirección para los
estudiantes. Estos juegos incluyen simulación de toma de datos de varios
años de duración en el espacio de pocas horas. El uso de un ordenador
permite poder utilizar diferentes variables. El ordenador da los resultados de
las decisiones en cuestión de segundos.

El uso de EDP para desarrollar un menú ha sido utilizado en medios

hospitalarios. El trabajo se hizo en la Tulane University bajo los auspicios del
gobierno. Los menús hospitalarios son seleccionados por el ordenador y
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
reflejan el balance nutritivo, las calorías y el coste. Dicha selección de menús
también tiene en cuenta el efecto de la monotonía de una dieta y las
referencias regionales de alimentación.

El Century Plaza Hotel de Los Ángeles, pone a trabajar el ordenador de forma

que satisfaga a los huéspedes. Cuando éstos han estado tres veces en el
hotel, el ordenador automáticamente los localiza de nuevo y selecciona su
habitación preferida. Ellos solamente tienen que coger la llave cuando llegan.

Indudablemente siempre se encontrarán muchos usos para el ordenador.

Conforme bajen los costes cabe esperar una mayor aplicación. El método
favorito parece que será el de tiempo compartido, ya que los bancos,
empresas de seguros y otras grandes empresas disponen de cantidades de
tiempo de ordenador que pueden utilizarlo para hoteles y restaurantes en una
base de tiempo compartido a un coste relativamente bajo.

b. Identificación de los factores de mercado significativos mediante ordenador

Actualmente con el ordenador es posible identificar con más precisión

aquellos factores que influyen en el volumen de ventas de un hotel/motel.
Esto se realiza sometiendo a análisis los datos de ocupación. Los factores que
se consideran importantes para las ventas se relacionan con las cifras de
ventas de un período determinado. También se efectúan relaciones entre
factores. Sin el uso de un ordenador este cálculo sería demasiado largo para
hacerlo factible.

Con la suficiente información, basada en la experiencia anterior, es posible

identificar y sopesar cada factor que influye en las ventas de un hotel o motel
particular. Sería posible predecir que si de una determinada cantidad de
dinero invertida en publicidad, cabe esperar un incremento en la afiliación a
una determinada cadena y un incremento predecible en la ocupación.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Al mantener el énfasis en el enfoque de los sistemas y el uso de ordenador,
las grandes empresas están añadiendo nuevas divisiones que son
responsables en la dirección de los sistemas de información y de las
aplicaciones de computadoras. La Saga Food Administration, una de las
empresas de alimentación más progresistas, ha reorganizado su equipo
directivo para incluir una división administrativa dirigida por un vicepresidente
ejecutivo.

La administración es responsable de las amplias áreas de planificación y

predicción. Dentro de la división de administración están los departamentos
de personal, marketing, finanzas, servicios técnicos y servicios de
información. La creación de la división de New Ventures es un indicativo de
las ventajas que ha obtenido la Saga Company.

Actualmente las palabras mágicas en la dirección son: computarización,

sistemas de información de dirección, programación lineal de datos, análisis
input-output, técnica de revisión progresiva de evaluación, modelos
econométricos, análisis de regresión múltiples y algunos otros. Con el tiempo
estos términos se han convertido en habituales en la jerga del directivo
actual.

Desarrollo de alta tecnología

En 1976, los sistemas de reservas inter hoteleras de 14 a las 20 grandes

empresas hoteleras fueron computarizados. Dieciocho de los 20 utilizaron
sistemas de proceso de datos para parte de su contabilidad

El «ST - r», una terminal computarizada de reservas de la Best Western

Hotels/Motels por ejemplo, consiste en tres elementos, un tubo de rayos
catódicos (CLT), una impresora para recibir las reservas y los mensajes de
otros establecimientos de la Best Western y del marketing de la cadena o de
la central de reservas en Phoenix. El ordenador está programado de manera
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
que si no quedan habitaciones libres en un determinado hotel, aparece
automáticamente en la pantalla las posibilidades en los moteles más próximos
de la Best Western. El tiempo necesario es de 30 segundos.

La preparación de informes financieros y de explotación fue la aplicación más

utilizada de los ordenadores. La contabilidad también se computarizó de
forma importante. Otras aplicaciones incluyen: el manejo del estado de
cuentas, las previsiones, la consolidación de informes de operación diarios y
el análisis de recuperación en inversiones.

El director de hotel, puede realizar un curso de proceso de datos y aprender a

continuación una aplicación particular del ordenador conforme se va
encontrando con el problema. Los ordenadores utilizan actualmente una gran
variedad de combinaciones incluyendo las siguientes :

 Reservas
 Control de las habitaciones, incluyendo la comunicación entre recepción
y el servicio de mantenimiento de limpieza.
 Contabilidad general, incluyendo estado de la caja del mostrador
principal y la auditoria nocturna.
 Ficha de los huéspedes.
 Proceso de datos procedente de otros hoteles y moteles, restaurantes,
bares y otros centros de la empresa.
 Centralita de teléfonos.
 Análisis del marketing.
 Informes de convenciones y otras funciones.
 Contabilidad de agencias de viajes.
 Análisis de mercado de las agencias de viajes.
 Análisis de contabilidad interna o bien conexión con las oficinas.
El proceso de datos se prevé que será ampliamente utilizado en hoteles de
más de 200 habitaciones, especialmente mediante mini ordenadores,
conforme sus costes disminuyan y se instalen según las premisas dictadas.

2.12.3. Sistemas de Bajo Voltaje

27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Conforme se construyen nuevos hoteles se introduce un importante número
de sistemas de bajo voltaje en sus conducciones. Estos sistemas incluyen
equipos que controlarán la demanda máxima de potencia, sistemas de control
del estado de la habitación, sistemas de despertador automático, accesos a la
habitación del huésped controlados electrónicamente y control electrónico del
acceso al almacén.

El encendido y apagado automático de la calefacción, ventilación, equipo de

aire acondicionado, el apagado cuando el huésped se va y su encendido
cuando llega serán, seguramente, ampliamente utilizado. El equipo de
energía así controlado tiene una rápida amortización, los ahorros de energía
igualan la inversión en un período de pocos meses a dos años.

Los sistemas de estado de la habitación eliminan la necesidad de continuas

llamadas telefónicas entre el mostrador y el sistema de limpieza.

Si la seguridad sigue siendo un problema, sistemas electrónicos de segundad

serán instalados con alarmas de «entradas forzadas», detectores de
movimiento y detectores de metales, por ejemplo. Se han utilizado sistemas
integrados de seguridad en Las Vegas, Reno y en otros grandes hoteles.

Los sistemas telefónicos, propios del hotel, u obtenidos mediante leasing, han
conseguido gran aceptación. La transferencia automática de los cargos del
huésped se hace a una determinada cuenta del mismo y esto acelera el pago
por parte de éste y elimina los contadores manuales. (LUDBERG E., 1983.)

Los grandes hoteles de convenciones seguramente utilizarán otros tipos de

tecnología de bajo voltaje, entre ellos:

 Televisores de gran pantalla

 Sistemas de anuncio audiovisual
 Circuito cerrado de televisión
 Sistemas de grabación por video
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 Sistemas de proyección, frontal y posterior
 Sistemas de despertador automático
2.12.4. Hoteles y Teleconferencias

Los sistemas de teleconferencias han entrado en la escena de la dirección de

la hostelería en varias formas:

Los Holidays Inns ofrecen teleconferencias en varios de sus 300 hoteles.

Los Hilton Hotels y otras cadenas se están introduciendo en el sistema de

convenciones por vía satélite. Las señales procedentes del punto central de la
conferencia son enviadas y de allí a receptores instalados en los tejados o
cerca de los hoteles. Las antenas reciben la señal del satélite y la muestran
en una pantalla en la habitación de conferencias o en el auditórium, de
manera similar ala proyección de televisión. También es frecuente la
recepción unidireccional de video. A un coste más elevado se puede arreglar
la recepción, en dos sentidos, de video. Una corporación puede abarcar
literalmente miles de sus empleados simultáneamente en varios locales
distintos. Los gastos de viajes totales se reducen de forma drástica. Los
ahorros en tiempo contabilizados en gastos de salarios también disminuyen
de forma importante.

Un ejemplo de la teleconferencia ilustra sus ventajas y sus desventajas. Hasta

1982, Baskm-Robbins, la franquiciadora de helados, tenía la oficina central en
la carretera durante unos cinco meses, durante el año de reunión con sus
franquiciados. La teleconferencia cambió este esquema drásticamente. Una
teleconferencia de ocho horas se retransmitía desde un hotel de Dallas. Éste
estaba conectado a 2.373 franquiciados en 25 ciudades a lo largo de EE.UU.,
por vía satélite, situado a 35.000 millas del suelo. El coste de la
teleconferencia era de más de 300.000 dólares y se tardó más de un año en
preparar, pero se ahorró dinero y tiempo.
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
La Western Union fue contratada para transmitir el acontecimiento. La Tele-
image, una firma con sede en Dallas, fue la responsable de las operaciones en
el hotel de Dallas. Para mantener un nivel adecuado de relaciones sociales,
los participantes comenzaban el día con un desayuno o comida y se les
ofrecía varios descansos. La interacción entre los franquiciados se facilitaba
colocándolos en grupos de ocho. Una fiesta cóctel y una cena clausuraron la
teleconferencia.

Los participantes estuvieron de acuerdo que la teleconferencia era menos

agradable y tal vez menos efectiva que las reuniones tradicionales, pero era
eficiente y ahorraba dinero. ¿Cómo afectará la teleconferencia por video a los
negocios hoteleros del futuro? Esta pregunta está siendo evaluada por mu-
chos ejecutivos de hoteles, pero ninguno de ellos ha llegado a una respuesta
clara. Los Hilton Hotels han instalado una Hilton Comunication Network. En
lugar de comprar el equipo especializado necesario, Hilton confía sus servicios
a una empresa externa. Este sistema permite la presentación del video en
una gran pantalla, más una comunicación audio bidireccional, entre el punto
de transmisión y grupos reunidos en hoteles.

La conferencia por video hace posible introducir un nuevo programa o

mantener una conferencia de prensa en numerosos puntos al mismo tiempo.
La MGM presentó el film «Pennies from Heaven» a 16 ciudades de los EE.UU.
y Canadá. La empresa 3M, con sede en Minneapolis, podía conectar con
80.000 empleados en un tiempo relativamente corto, mostrándoles un nuevo
programa. Varias ciudades de origen fueron utilizadas para presentar en vivo
el programa a unas 200 personas.

La audiencia fue mucho mayor gracias a la retransmisión a otras ciudades

mediante dicho sistema.

La Bell Phone Company denominó tele-conferencias a las llamadas telefónicas

entre diferentes puntos y en distintas localizaciones, conectadas por teléfono.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
La conferencia por video añade una nueva dimensión: la pantalla de gran
tamaño o la pantalla gigante. A continuación vendrá el teléfono con video.
¿Habrá más avances tecnológicos en las habitaciones de los hoteles? Las
cadenas siguen ofreciendo nuevos servicios. La Holiday Inn ha hecho de la
videoconferencia otra característica como lo fue en su momento la piscina, la
radio y el aparato de televisión en la habitación del hotel.

Se ha comprobado que la conferencia por video aumenta la contratación de

habitación y también la contratación de comida y bebida por algunos
operadores de hoteles. Los costes de viaje para reuniones de larga distancia y
convenciones, se reducirán, según dicen, por lo cual aumentará la posibilidad
de que más gente vaya a reuniones regionales. En el pasado sólo los jefes de
ventas, los jefes de dirección y técnicos eran enviados a reuniones a. nivel
nacional, el personal de niveles inferiores acudía a las reuniones regionales.

Otros operadores están convencidos de que aunque se incrementen las

ventas de bebidas y alimentos a causa de un aumento en las reuniones
regionales, descenderán no obstante las contrataciones de habitaciones.

Existe un punto de acuerdo: la conferencia por video no es revolucionaria,

pero favorece la evolución. Sus efectos en las ocupaciones de hoteles y
ventas de bebidas y alimentos no serán drásticos, por lo menos en un futuro
próximo.

Otro punto de acuerdo es que la conferencia por video nunca sustituirá

completamente a las reuniones en vivo donde puede haber intercambio de
opiniones y sentimientos, acuerdos personales, creación de amistades y
reencuentros después de años.

Los viajes de larga distancia se reducirán considerablemente por causa de las

conferencias por video. Los viajes de corta distancia a lugares que participen
en la video conferencia aumentarán.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
El teléfono con video, cuando sea más accesible, tendrá más efectos drásticos
en el negocio hotelero. Cuando sea fácil organizar una conferencia telefónica
con otros conferenciantes y todos puedan verse las caras unos a otros, las
habitaciones y los viajes serán menos necesarios. (LUDBERG E., 1983.)

2.12.5. Video Juegos

Tal como ha comunicado la Pannell Kerr Forster, se ha registrado una nueva

fuente de ingresos y otras formas de diversión para los huéspedes cuando los
hoteles han instalado juegos de video operados por monedas en las salas
recreativas.

La US News and World Report ha comunicado que un juego de video puede

producir unas ganancias semanales de 300 a 400 dólares con una media
nacional de más de 100 dólares por semana.

Los hoteleros suelen proveer de las facilidades y el espacio necesario a sus

franquiciados para que instalen las máquinas y reparten los ingresos brutos
sobre una base preestablecida. Se recomienda que se desglose el ingreso
para cada máquina de forma que éstas puedan ser cambiadas cuando el
interés disminuye. (LUDBERG E., 1983.)

2.12.6. Sistema de Seguridad

Las leyes, y el gran público en general, son cada vez más conscientes de las
medidas de seguridad que debería ofrecer el hotel/motel, o quizás al haber
aumentado los niveles de criminalidad aquéllos son más exigentes en lo que
se refiere a este tema.

Desde sus primeras épocas la segundad de los huéspedes en los hoteles ha

sido un problema. En 1974 fue violada una famosa cantante, Connie Francis,
mientras estaba alojada en el Howard Johnson Motor Lodge de Westbury, en
Long Island. Denunció y solicitó una indemnización de 6 millones de dólares a
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
la cadena, alegando que ésta había sido incapaz de garantizarle una
habitación segura. Los Juzgados Federales del distrito de Brooklin exigieron
que fuera indemnizada con 2,5 millones y a su mando con 25.0CC dólares
más. La compañía de seguros de la Howard Johnson recurrió ante la
sentencia alegando que ésta era excesiva. Finalmente en 1977, ambas partes
llegaron a un arreglo entre ellas, y se indemnizó a la cantante por un valor de
1.475.000 dólares. Este caso alarmó de forma importante a los empresarios
del sector, quienes centraron su atención en la necesidad de ofrecer mejores
medidas de seguridad a sus huéspedes.

Ya a finales del siglo pasado los grandes hoteles tenían personal encargado de
la seguridad, principalmente policías fuera de servicio, vestidos en ropas de
calle, que vigilaban el vestíbulo y sus alrededores. Los hoteleros de hoy en día
han reforzado sus medidas de segundad a la vez que investigan nuevas
formas de proteger al cliente mientras éste está en su habitación. Se han
instalado varios «sistemas de seguridad».

Uno de estos sistemas, el denominado «Lok-a-Wat» funciona de la siguiente

manera: cuando el huésped vuelve a su habitación, abre la puerta y enciende
la luz de la misma y la televisión y se acuesta. Dos minutos y medio después
la televisión se apaga, la luz se desconecta al igual que el aire acondicionado.
Para que el sistema eléctrico vuelva a ponerse en marcha, el cliente debe
cerrar con pestillo la puerta. El sistema se controla mediante una cajita
metálica situada debajo de la mesita de la habitación. Esta cajita se halla
conectada mediante unos cables al sistema eléctrico y a la cerradura.

Otros sistemas se basan en el uso de tarjetas de plástico u otros sustitutos de

las llaves. Asimismo se están instalando mirillas y cerraduras más resistentes
en las puertas. Durante muchos años se han utilizado cerrojos de cadena,
pero en la actualidad los pasillos son controlados mediante un circuito cerrado
de televisión supervisado por el personal de seguridad.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
A pesar de los cerrojos y del resto de sistemas es necesario que el personal
del hotel pueda entrar en las habitaciones en caso de fuego, enfermedad u
otras emergencias en las que el cliente no pueda abrir.

Los expertos en seguridad afirman que el punto principal en todo programa

es la rapidez de acción ante la emergencia. Con este fin, y en los grandes
establecimientos, se utilizan interfonos unidireccionales o sistemas de walkie-
talkie. Si se les instruye adecuadamente, el personal de mantenimiento,
equipado con «buscas», puede actuar como parte importante en el sistema
de seguridad. En los grandes hoteles el puesto de control de seguridad se
halla situado en una de las habitaciones que es cambiada de vez en cuando.

El número de empleados de segundad en un gran hotel corno el Marriott, en

el aeropuerto de Los Angeles, con 1.000 habitaciones, puede llegar a ser de
unos dieciséis además de un número variable de oficiales de policía, fuera de
horas de servicio, con turnos que cambian de acuerdo con un horario.
Ninguno de los empleados de seguridad lleva uniforme y sólo pueden efectuar
detenciones aquéllos que sean policías, el resto puede ayudarles en dicha
misión. No obstante llevan esposas para utilizarlas en caso necesario. Esta
situación puede darse cuando se producen altercados corno peleas, o por
causa de borracheras. Los arrestos en los hoteles del centro de la ciudad se
producen principalmente en prostitutas. También se detiene al cliente, en
ocasiones, cuando intenta llevarse objetos propiedad del hotel, aunque a
algunos objetos, como las toallas, no se les da importancia.

Uno de los sistemas de seguridad más eficaces son los circuitos cerrados de
televisión en aquellas zonas donde se concentran grandes cantidades de
dinero. Esto permite que una sola persona controle varios monitores pudiendo
avisar al resto del personal en caso de que surjan problemas. (LUDBERG E.,
1983.)

2.12.7. Automatización
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Las últimas predicciones de potencial humano para la industria hotelera
indican una necesidad de 250 000 nuevos empleados cada año, en el futuro
previsible; 185 000 de ellos se necesitarán en puestos semi especializados o
de nivel inferior. Reclutar a este número de empleados será un desafío casi
insuperable, a menos que se produzcan cambios económicos importantes y
lamentables. Sin embargo, aunque la industria encontrara a esos empleados,
es probable que no pudiera permitirse su contratación. Si la productividad de
los empleados siguiera al nivel actual y los sueldos continuaran aumentando
al mismo ritmo, los hoteles sufrirían pérdidas casi siempre.

El reto consiste en retener el servicio personal y la hospitalidad de los hoteles,

automatizando todo lo que sea posible. Desde luego, la tendencia se inclina
cada vez más al autoservicio, incluso en las llamadas industrias de servicio;
las compañías telefónicas ofrecen un buen ejemplo.

La cuestión vital se refiere a saber si los hoteles pueden ir tan lejos sin alejar
a los clientes. En la actualidad, parece probable que explorarán todas las
demás posibilidades, antes de adoptar un servicio menos personal. La
automatización y la producción en masa están incorporándose en las
operaciones secundarias de los hoteles y en todas las actividades que no son
del dominio público, tan rápidamente como van surgiendo los equipos y las
técnicas. Los campos de la preparación de alimentos, producción y servicio,
mantenimiento de registros, lavandería y limpieza, se analizarán y
automatizarán tan rápida y completamente como sea posible. Mediante el
diseño de nuevas habitaciones de huéspedes y de otros locales públicos se
procurará que los requisitos de potencial humano sean mínimos. Hay muchos
dispositivos mecánicos y electrónicos que reemplazarán a los seres humanos
en esos campos. Aunque algunos de los servicios se despersonalicen, éstos se
llevarán a cabo con tanta rapidez, mejor y con mayor exactitud, que los
huéspedes los aceptarán de buena gana como progreso. La tendencia a la
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
automatización se ha establecido y se acelerará en los próximos años.
(LATTIN, 1975.)

2.12.8. Ejemplo de Sistema Integrado de Gestión Hotelera

El Sistema Millenium Soft es un Ejemplo de Sistema Integrado de Gestión

Hotelera: Uno de los sectores más beneficiados por la introducción de las
nuevas tecnologías de tratamiento y transmisión de la información es, sin,
duda el sector hotelero. El tratamiento automatizado de datos no sólo agiliza
enormemente el trabajo diario en áreas que generan mucho papel (reservas,
facturación, etc.), sino que permite la obtención de información estadística
que sin estas herramientas sería prácticamente imposible de obtener.

Una característica de los nuevos sistemas especialmente beneficiosa para el

sector hotelero es su interoperabilidad. Este término alude a la capacidad que
tienen sistemas dispares para comunicarse entre sí, con el consiguiente
incremento en la automatización y fiabilidad de los procesos que controlan, y
el aumento de los servicios ofrecidos al cliente. Y u es habitual en cualquier
categoría de hotel la existencia de interconexiones entre el sistema
informático y la centralita telefónica, y cada vez es más frecuente la conexión
de ambos con el sistema centralizado de TV, aire acondicionado, cerraduras
inteligentes y mini bares electrónicos.

Es inevitable la mención de Internet, la red de transmisión de datos por

excelencia, que en este siglo XXJ se consolidará probablemente como el
principal canal de comercialización de servicios; entre ellos, cómo no, los
servicios turísticos. Los sistemas de gestión hotelera más avanzados ofrecen
la posibilidad de proporcionar al usuario de Internet (y potencial cliente)
información siempre actualizada de la disponibilidad de habitaciones del hotel
y su precio, con las restricciones que imponga la dirección del mismo. El
usuario puede a su vez formalizar su reserva de forma rápida, cómoda y
sencilla a través de Internet, garantizando con un cargo a su tarjeta de
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
crédito por el importe que estipule el hotel. Todo ello con la máxima
seguridad y confidencialidad.

Como ejemplo de sistema de gestión con las funciones comentadas, hemos

elegido el Sistema Integrado de Gestión Hotelera Millenium Soft (SIGHMS).
Este sistema, desarrollado ya en la era de las nuevas tecnologías, es aplicable
a cualquier negocio hotelero: desde el pequeño hotel rural hasta los grandes
complejos o resorts de lujo, desde el hotel de ciudad al balneario. En los
párrafos siguientes recorreremos las funciones más importantes, haciendo
hincapié en los aspectos más beneficiosos por el uso del tratamiento
automatizado de datos. (GALLEGO, 2002.)

a. Características

El SIGHMS o sistema Millenium está basado en una estructura cliente-

servidor. Esto significa que está compuesto por un ordenador principal
(servidor) que contiene los datos almacenados y una serie de puestos de
trabajo (clientes) que envían o solicitan datos del senador. La ventaja de esta
estructura es que el trabajo de almacenar y extraer datos se realiza en el
servidor, descargando en consecuencia a los puestos de trabajo, que pueden
usarse para otras tareas complementarias: creación de textos, hojas de
cálculo, etc.

El sistema Millenium puede funcionar con base de datos Microsoft SQL Server,
que gestiona más de 100 puestos de trabajo, o bien con Microsoft Access,
cuando el hotel necesita un único puesto de trabajo. Ambas bases de datos
permiten su acceso desde otros programas de uso común, lo que permite la
emisión de mailings, informes personalizados, gráficos, etc.

Otras características distintivas son:

▪ Posibilidad de prescindir del ratón, lo que permite una gran facilidad de

manejo en el mostrador de recepción.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
▪ Menú de operaciones configurable por el usuario.
▪ Control de acceso a los programas por claves. Registro de operaciones
realizadas.
b. Funcionamiento de los Programas

El sistema Millenium está compuesto de distintos módulos, que se

corresponden con distintos departamentos de la empresa hotelera:

▪ Front-Office, orientado a la gestión de clientes: reservas, facturación,

crédito, etcétera.
▪ Punto de venta, para restaurantes y cafeterías.
▪ Eventos, dirigido al control y análisis de salones, banquetes, etc.
▪ Almacén, gestión de compras e inventarios.
▪ Contabilidad, para el departamento de administración.
Adicionalmente, existe un módulo específico para balnearios y otros
establecimientos de salud, llamado tratamientos.

2.13. EJEMPLOS DE SOFTWARE DE GESTIÓN HOTELERA

El sector hotelero necesita de herramientas capaces de ofrecer tanto agilidad

y rapidez en recepción como seguridad, control y fiabilidad en la gestión de
disponibilidad y agencias.

2.13.1. SOFTWARE MILLENIUM

Uno de los sectores más beneficiados por la introducción de las nuevas

tecnologías de tratamiento y transmisión de la información es, sin, duda el
sector hotelero. El tratamiento automatizado de datos no sólo agiliza
enormemente el trabajo diario en áreas que generan mucho papel (reservas,
facturación, etc.), sino que permite la obtención de información estadística
que sin estas herramientas sería prácticamente imposible de obtener.

Una característica de los nuevos sistemas especialmente beneficiosa para el

sector hotelero es su interoperabilidad. Este término alude a la capacidad que
tienen sistemas dispares para comunicarse entre sí, con el consiguiente
27
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
incremento en la automatización y fiabilidad de los procesos que controlan, y
el aumento de los servicios ofrecidos al cliente. Y u es habitual en cualquier
categoría de hotel la existencia de interconexiones entre el sistema
informático y la centralita telefónica, y cada vez es más frecuente la conexión
de ambos con el sistema centralizado de TV, aire acondicionado, cerraduras
inteligentes y minibares electrónicos.

Es inevitable la mención de Internet, la red de transmisión de datos por

excelencia, que en este siglo XXI se consolidará probablemente como el
principal canal de comercialización de servicios; entre ellos, cómo no, los
servicios turísticos. Los sistemas de gestión hotelera más avanzados ofrecen
la posibilidad de proporcionar al usuario de Internet (y potencial cliente)
información siempre actualizada de la disponibilidad de habitaciones del hotel
y su precio, con las restricciones que imponga la dirección del mismo. El
usuario puede a su vez formalizar su reserva de forma rápida, cómoda y
sencilla a través de Internet, garantizándola con un cargo a su tarjeta de
crédito por el importe que estipule el hotel. Todo ello con la máxima
seguridad y confidencialidad.

Como ejemplo de sistema de gestión con las funciones comentadas, hemos

elegido el Sistema Integrado de Gestión Hotelera Millenium Soft (SIGHMS).
Este sistema, desarrollado ya en la era de las nuevas tecnologías, es aplicable
a cualquier negocio hotelero: desde el pequeño hotel rural hasta los grandes
complejos o resorts de lujo, desde el hotel de ciudad al balneario. En los
párrafos siguientes recorreremos las funciones más importantes, haciendo
hincapié en los aspectos más beneficiosos por el uso del tratamiento automa-
tizado de datos.

CARACTERÍSTICAS

El SIGHMS o sistema Millenium está basado en una estructura cliente-

servidor. Esto significa que está compuesto por un ordenador principal
(servidor) que contiene los datos almacenados y una serie de puestos de
trabajo (clientes) que envían o solicitan datos del senador. La ventaja de esta
estructura es que el trabajo de almacenar y extraer datos se realiza en el
servidor, descargando en consecuencia a los puestos de trabajo, que pueden
usarse para otras tareas complementarias: creación de textos, hojas de
cálculo, etc.

El sistema Millenium puede funcionar con base de datos Microsoft SQL Server,
que gestiona más de 100 puestos de trabajo, o bien con Microsoft Access,
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
cuando el hotel necesita un único puesto de trabajo. Ambas bases de datos
permiten su acceso desde otros programas de uso común, lo que permite la
emisión de mailings, informes personalizados, gráficos, etc.

Otras características distintivas son:

▪ Posibilidad de prescindir del ratón, lo que permite una gran facilidad de

manejo en el mostrador de recepción.
▪ Menú de operaciones configurable por el usuario.
▪ Control de acceso a los programas por claves. Registro de operaciones
realizadas.

FUNCIONAMIENTO DE LOS PROGRAMAS

El sistema Millenium está compuesto de distintos módulos, que se

corresponden con distintos departamentos de la empresa hotelera:

▪ Front-Office, orientado a la gestión de clientes: reservas, facturación,

crédito, etcétera.
▪ Punto de venta, para restaurantes y cafeterías.
▪ Eventos, dirigido al control y análisis de salones, banquetes, etc.
▪ Almacén, gestión de compras e inventarios.
▪ Contabilidad, para el departamento de administración.
Adicionalmente, existe un módulo específico para balnearios y otros estable-
cimientos de salud, llamado tratamientos.

Veamos seguidamente lo más importante de cada módulo.

Front Office

Este módulo gestiona las tareas más características de un hotel, cubriendo las
necesidades de diversos departamentos: reservas, recepción, pisos, etc., y
extendidas a otros, como la gestión de los créditos de agencias y particulares,
o el análisis estadístico de! pasado o del futuro (previsiones).

Para tener una visión amplia de la funcionalidad de Millenium-Front, repasa-

mos seguidamente lo más importante de cada área del programa.

Configuración

La configuración es la adaptación del programa al hotel. Es evidente que, por

tanto, es fundamenta! una correcta definición y una amplia versatilidad de!
programa. Veamos los puntos más importantes que se pueden configurar:
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 Clases de habitación (para tarifas, cupos) y sus tipos (para
disponibilidad).
 Habitaciones: número, tipo, área o planta.
 Formas de cobro: crédito, contado, tarjetas, etc.
 Segmentos de mercado.
 Nacionalidades y procedencias.
 Conceptos de factura: con posibilidad de crear conceptos desglosables
en otros.
 Tipos de precios para tarifas: son los distintos casos en que cada
concepto de facturación es aplicable, y a los que se asignará un precio
en cada tarifa. Ejemplos: "Precio por persona en alojamiento y
desayuno en habitación doble con salón". "Descuento 2° niño". "Precio
de la suite ocupada por cinco personas".

Reservas. Planning

En este punto podemos hablar de dos aspectos importantes: las operaciones

habituales con las reservas (alta, anulación, modificación, informes) y el
planning o planificación de ocupación y disponibilidad.

En cuanto a las operaciones habituales, podernos destacar las siguientes

características:

• Control de confirmación. Lista de espera.

• Pre asignación de habitaciones.

• Depósitos.

• Presupuesto de facturación.

Como complemento necesario, en algunos hoteles, para mantener actualizado

su estado de reservas (booking position), se dispone de las pre reservas, o
cantidad de habitaciones que se reservan fecha a fecha sin detalle de reserva,
que luego se convertirán en reservas formales.

Respecto al planning, está diseñado de forma completamente gráfica, para

que su interpretación sea lo más eficaz y ágil posible. Dispone también de
resúmenes de disponibilidad por tipos de habitación, con o sin control de
cupos, y accesible en todo momento desde las propias reservas.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera

Estancias, Entradas Y Salidas

Son dos los tipos de entrada que de forma general nos podemos encontrar:
grupos e individuales. Entre ambos la diferencia está en la facturación
conjunta al reservador para los grupos, y separada para el resto, pero ambas
permiten seleccionar varias habitaciones en una misma reserva,
compartiendo las características comunes de la ficha de reserva.

Toda entrada puede realizarse seleccionando una "llegada prevista" o

directamente introduciendo los datos del cliente. Entre los datos más
importantes están: reservador, comisión (sólo agencias), tarifa, bono,
régimen alimentario, otros clientes, cargos de facturación que se realizan
diariamente, etc.

Igualmente, existe la posibilidad de "desviar" la facturación de una estancia

sobre otra, por ejemplo, cuando alojamos una familia en diversas
habitaciones y deseamos que la facturación recaiga sobre el cabeza de
familia.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En cuanto a informes, pueden obtenerse listados de estancias (pasadas y pre-
sentes), llegadas, entradas y salidas, pernoctaciones, y estadísticas de
ocupación por segmentos y procedencias de clientes.

Como en toda aplicación, reseñamos la posibilidad de recabar información

histórica de las estancias, reservas, etc.

Habitaciones. Estado

En este apartado nos referimos al rock del hotel. Una característica deseable
en este tipo de opciones es una presentación eminentemente gráfica, de
forma que su lectura sea cómoda, sencilla y de la manera más rápida posible.

Los estados posibles de toda habitación son, además de los propios derivados
de su ocupación (libre, ocupada o bloqueada), los siguientes: sucia, limpia e
inspeccionada.

La propia aplicación cambia el estado de las habitaciones ocupadas,

pasándolas a "sucias", para todas las estancias que pasen noche en el hotel.

Facturación

La facturación gestiona lo que en el sistema se denominan "cuentas", que mía

vez cerradas serán las facturas emitidas. Tenemos los siguientes tipos de
cuentas:

 De estancias o alojados.
 De clientes no alojados (banquetes, salones, etc.).
 De producción ajena (puntos de venta u otros).

Toda habitación ocupada tiene de forma predeterminada hasta 5 cuentas

posibles, cuatro de extras y una de reservador. Evidentemente, en la mayoría
de los casos tan solo se utilizarán una o dos, según vengan por agencia o
directos, pero siempre tendrá la posibilidad de separar su producción en otras
cuentas para facilitar el desglose previo que a veces solicitan sus clientes.

Las cuentas de no alojados se habilitan por parte del usuario y se pueden

utilizar indiscriminadamente para facturar lo que desee. Por el contrario, los
puntos de venta generan automáticamente su propia cuenta para cargar su
producción diaria en el balance general del hotel.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En cuanto a las operaciones, tenemos: cargar/abonar, cobros a cuenta,
corregir cargos, consulta y modificación de cuentas, cobro de facturas, etc.

Como opciones adicionales, disponemos de la facturación previa (facturación

a la llegada con reparto de la producción en los días que dura la estancia), y
las facturas proforma (no generan producción, a no ser que se facturen).

Quizás una de las operaciones más importantes sea el cierre diario de

producción, que de forma automática comprueba si se puede cerrar (no
quedan habitaciones por salir, ni facturas impresas por cobrar, etc.). Por si
sólo, carga la producción diaria automática, genera balances e informes,
traspasa facturas y depósitos a créditos, etc.

Informes a emitir: registro de IVA, comisiones de centrales de reserva, factu-

ras, cobros, detalle de producción, balance, informe de ventas, etc.

Clientes. Créditos

Uno de los aspectos más cuidados por todo hotel es su historial de clientes.
En consecuencia, es muy importante conservar la mayor información posible
de los clientes y de su paso por el establecimiento. Mediante el sistema
Millenium se tiene acceso a un completo detalle de las reservas, estancias y
facturación (al máximo detalle) realizado a cada cliente que disponga de ficha
abierta. Igualmente, conserva sus datos más comunes, para así poder
realizar, por ejemplo, un mailing.

Cuando se trata de fichas de agencias, se establecen parámetros distintos,

como por ejemplo la posibilidad de definir cupos, comisiones, tarifas, etc.

En cuanto a créditos, se trata de la gestión de las facturas cerradas por una

forma de cobro (o varias) que sea crédito. Podemos emitir cartas de
reclamación predefinidas y gestionar su cobro asociándolo a una o varias
facturas.

Estadísticas, Previsiones

Cuánto hemos visto anteriormente, forma parte del trabajo diario de un hotel,
pero sólo un análisis efectivo de ello nos permite hacernos una idea
aproximada del buen funcionamiento y gestión del establecimiento. Con ese
fin hemos dispuesto diversos informes estadísticos y de previsiones,
comparativos con años anteriores, trimestrales, etc. Podríamos citar entre
otros:
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• Informe de producción por conceptos.

• Estadística de producción y ocupación por segmentos de mercado.

• Estadística de producción y ocupación por procedencia.

• Previsión de producción.

• Previsión de pensiones alimentarias.

• Previsión de ocupación (habitaciones/personas).

Conexiones. Integración

Llamamos integración a la interconexión entre los distintos módulos del

sistema. En realidad, dicha conexión no tiene lugar entre programas, sino a
nivel de bases de datos. Es decir, por ejemplo, "punto de venta" consulta
datos de Front o se los envía, pero no necesita que esté dicho programa en
uso. Otro caso de integración es la solicitud de datos que contabilidad realiza
sobre Front y "créditos" para contabilizar cuando lo necesite.

El resto de conexiones son las que se pueden realizar con centralitas de

teléfonos, sistemas de televisión, cerraduras por tarjeta, etc. Estas
conexiones tienen por objeto la automatización de procesos: realización de
cargos de teléfono, despertador, mensaje de bienvenida en TV, room status,
etc.

Mención aparte merece la tarificación telefónica. La variedad de operadores

de telefonía surgidos de la liberalización del mercado de telecomunicaciones
ha dejado obsoleto el cálculo del coste de las llamadas por pasos. La conexión
del sistema Millenium con la centralita telefónica incluye un potente módulo
de cálculo del importe de la llamada según el operador, destino de la llamada,
fecha y hora, etc.

Punto de venta

Este módulo realiza la facturación de bares y restaurantes, con la premisa de

una amplia versatilidad en su configuración, pero con el uso por parte de su
personal de una única pantalla para facilitar su manejo al máximo.

Existen dos versiones del módulo, según se vaya a usar en pantallas táctiles
(sensibles a la pulsación sobre la propia pantalla) o terminales
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
convencionales. La versión táctil es de uso más rápido y más fácil de
aprender, si bien el coste del terminal es sensiblemente superior.

Características principales

 Número ilimitado de departamentos de venta.

 Número ilimitado de puestos en cada departamento.
 Funcionamiento para barra o mesa simultáneamente.
 Emisión de tickets y/o facturas predefinidas por departamentos.
 Hasta 5 precios por artículo.
 Impresión de comandas a cocina, bodega, etc.
 Traspasos entre comandas.
 Cobro con cargo a Front (habitaciones).
 Caja diaria general y por turnos.
 Identificación de camarero (opcional).
 Búsqueda rápida de artículos.
 Reserva y gestión de mesas.

Facturación

Buscando la extrema facilidad y rapidez de un programa de estas

características, todas las operaciones diarias, suceden sobre una misma
pantalla en el monitor, la pantalla de Facturación.

Las preguntas que el programa realizará al usuario (mesa, camarero, etc.) se

realizan en función de la configuración previa de dicho puesto de trabajo. Esto
significa que si, por ejemplo, hablamos de un bar que no tiene mesas,
podemos definir que nunca se pare a preguntarnos «número de mesa», o por
ejemplo que siempre cobre al contado, excepto si el usuario especifica otra
cosa.

La introducción de artículos incluye una búsqueda automática por familias y

artículos de cada familia, a medida que se teclea el código. En cualquier
momento se puede optar por buscar en la lista de familias y artículos, o
localizar el artículo por su nombre.

A cada artículo de la comanda se le puede añadir un "comentario", que se

imprimirá en la impresora del centro de elaboración: "Muy hecho", "Sin sal",
etcétera.

Las facturas se pueden emitir especificando si lo desea los datos del cliente,
tales romo NIF. nombre, dirección, etc.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Es posible «retomar» un ticket o factura, para poder modificarlos tras su
emisión, lo que implica la anulación del original. Esta operación es habitual
cuando los clientes solicitan la cuenta para después pedir algo más, lo que
nos obliga a aumentar la cuenta previamente cerrada. También es posible
anular artículos individuales, que no aparecen en el nuevo ticket o factura
pero quedan reflejados internamente.

Una opción de "cierre de turno" permite realizar un corte en la caja del día, de
forma que se diferencia la caja del turno actual de la de los anteriores turnos.

Reseña de mesas

Los comandos de reserva de mesas permiten controlar la ocupación prevista

del local, en base a las reservas que se vayan tomando.

El programa muestra la ocupación prevista en intervalos de duración variable

(cada 30 minutos, cada hora, etc.), lo que permite decidir si se acepta o no
una nueva reserva.

Informes

• Listados de facturas y tickets emitidos: es una relación de las facturas y

tickets del día en formato de libro de IVA.

• Listados de cobros de facturas y tickets: detallan el modo o modos de cobro

de cada factura o ticket. e Detalle de cobros por camarero: muestra los
totales por camarero. Es un resumen del anterior.

• Informe de ventas: presenta el total diario, mensual y anual de cada

artículo, en unidades y euros.

• Estadística del departamento: muestra el acumulado diario, mensual y

anual de ventas, desayunos, almuerzos y cenas, y el importe medio de cada
uno. Todos los listados se pueden obtener por pantalla o impresora.

Almacén

Este módulo gestiona dos tareas: economato y proveedores. Ambas tienen

una relación directa entre sí, que más adelante explicamos de forma
resumida.

Economato
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Aquí tratamos las operaciones que se realizan desde la petición de compras
«pedidos» hasta la recepción y control de los artículos. Por orden cronológico,
estableceríamos la siguiente secuencia de sucesos:

• Pedido: realización de la petición a un proveedor de una lista de artículos

de los que previamente hemos consultado sus existencias. Se realiza con una
fecha de entrega prevista. El formulario resultante se podrá enviar por fax o
carta a dicho proveedor.

* Albarán: este documento implica la entrada de artículos, bien directamente

o por medio de un pedido previo, y por tanto es la primera «huella» del
artículo

En el hotel. Implica también la señalización de la caducidad del artículo, si así

hubiese sido definido. Aquí se suceden una serie de eventos, como el re
cálculo del precio medio, actualización de proveedor habitual, etc.

• Entrega: es la transferencia de artículos, en una fecha determinada, desde

el almacén a otros departamentos del hotel.

• Traspaso: igual que la entrega, pero entre departamentos.

Además, y en los periodos que el hotel establezca, se realizará el inventario

por departamentos, que a su vez nos permitirá obtener un informe valorado
de consumos reales de cada departamento.

Se pueden solicitar informes de cualquiera de los documentos y movimientos

anteriormente citados, y además: inventario general o por departamentos,
máximos y/o mínimos, caducidades previstas, etc.

Proveedores

A continuación de la realización y recepción de las compras realizadas, nos

encontramos con un enfoque más «contable», basado en:

Facturas: son la agrupación de los albaranes recibidos ya cerrados con los

impuestos y gastos que le correspondan. Toda factura puede tener, si
queremos, una fecha prevista de pago, y así poder controlar eficazmente las
próximas remesas de pagos, a qué proveedores, sus importes, etc.

Pagos: por lógica se trata de nuestro pago a los proveedores, cancelando

facturas que previamente hemos recibido. Si no deseamos cancelar, el pago
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
se denominará anticipo, dejando para más adelante la cancelación. También
se permite cancelar facturas parcialmente.

Se pueden solicitar diferentes informes de ambos documentos, dependiendo

de fechas, estado (cancelados o no) y otras variantes. Podríamos citar:
extracto de proveedores, previsión de pagos, listados de facturación, balance
de proveedores, facturas pendientes a una fecha, etc.

El programa permite también la impresión automática de los pagarés a

proveedores, si se dispone del documento correspondiente en papel continuo.

Escandallos

Como módulo opcional dentro del programa de almacén, se dispone del

tratamiento de escandallos.

La idea básica de este módulo es la conversión de los productos elaborados

que se venden en bares y restaurantes, en las materias primas que lo
componen, de acuerdo con una "receta" o escandallo que detalla las
cantidades que intervienen en su elaboración.

Haciendo uso de esta conversión, el programa ofrece la siguiente

información:

• Precio de coste de cada producto elaborado, obtenido por la suma del precio
de coste (precio medio de compra) de )as materias primas que lo componen.

• Existencias teóricas de cada departamento, como resultado de descontar las

materias primas que han compuesto los productos que se han vendido. La
comparación de estas existencias teóricas con un inventario físico real
permite localizar disfunciones en el uso de materias primas.

• Consumos de materias primas de cada departamento.

• Estudio de rentabilidad de cada departamento.

El módulo contempla también productos semi elaborados, que son productos

elaborados que forman parte a su vez de otros productos elaborados y que
son susceptibles de valoración. Son las salsas, masas, etc.

Eventos

"Eventos" es un módulo dirigido al control y gestión de reuniones de todo

tipo: banquetes, convenciones, reuniones de empresa, etc.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Este módulo ofrece la posibilidad de gestionar de forma integrada los distintas
actividades que intervienen en un evento: desde el seguimiento de las
acciones comerciales, hasta la evaluación final de la rentabilidad.

Funciones destacadas

 Reserva de salones, por horas.

 Reserva de habitaciones asociadas.
 Control de material limitado (equipos audiovisuales, sillas, etc.)
 Inserción de menús.
 Emisión de presupuestos.
 Impresión del contrato.
 Generación de órdenes de servicio.
 Historial de acciones comerciales por evento.
 Análisis de costes.

Integración con oíros módulos

El módulo "eventos" puede funcionar de manera autónoma. Sin embargo,

alcanza su máximo rendimiento cuando es utilizado en conjunción con otros
módulos.

Es posible conectar eventos con el módulo de Front. Con ello se consigue

acceder a la disponibilidad de habitaciones en tiempo real, pudiéndose
comprobar la existencia de habitaciones disponibles durante la contratación
del evento.

La conexión con Front permite, asimismo, la realización de reservas de

habitaciones directamente desde la introducción de datos del evento.
También permite la anulación de reservas desde este módulo.

Eventos se puede conectar también con el módulo de almacén. Su finalidad

es obtener automáticamente el coste de platos, menús, etc., que se van a
incluir en el evento. Este dato, además de facilitar la asignación de un precio
de venta apropiado, permite obtener información fidedigna de la rentabilidad
de cada evento.

Tratamientos / balneario

"Balneario" es una aplicación diseñada con dos Fines principales: la gestión y

control de la consulta médica y la planificación interna necesaria para la
realización de los diferentes tratamientos.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Esto es, podríamos decir que por un lado se realizarán las tareas propias de la
ficha del paciente (sintomatología, dolencias, etc.) y la prescripción de
tratamientos, y todo ello conllevará la planificación automática para su
realización en las diferentes áreas del balneario, dependiendo de las
posibilidades preestablecidas.

Funciones destacadas

 Ficha médica individual de cada paciente.

 Prescripción y asignación automática de horarios para cada tratamiento.
 Impresión de una ficha con los tratamientos prescritos y horarios para
cada paciente.
 Generación automática de fichas médicas para ofertas de salud a partir
de las reservas de Front.
 Planning diario para recepción de pacientes en las diferentes zonas del
balneario.
 Facturación inmediata en el hotel de los tratamientos.
 Control de presencia de pacientes en zona termal, mediante scanner de
código de barras.

Integración con otros módulos

El módulo balneario puede funcionar de manera autónoma. Sin embargo,

alcanza su máximo rendimiento cuando es utilizado en conjunción con otros
módulos.

Es posible conectar balneario con el módulo de Front. Con ello se consiguen

dos funciones importantes:

• Recoger los datos ya inscritos en recepción respecto al cliente cuando se le

abre ficha de paciente.

• Obtener con anticipación las fichas médicas y la planificación de

tratamientos para todas las reservas de recepción que lleven consigo algún
tratamiento termal.

• Facturar a recepción los tratamientos realizados diariamente.

(GALLEGO, 2002.)

2.14. SOFTWARE DE GESTIÓN DE HOTELES

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
2.14.1. SOFTWARE DE GESTIÓN HOTELERA o property management
system (PMS)

Son programas informáticos o software que facilitan la gestión diaria de

los alojamientos turísticos (hoteles, apartamentos, etc.). El objetivo de un
PMS es la automatización de ciertos procesos desarrollados para la prestación
de servicios hoteleros, que podemos dividir en dos tipos.

 Gestión de “back – office”, reservas de los clientes, contratos con

agencias de intermediación, gestión comercial, de RR.HH.,
financiera contable, etc.
 “Gestión front - office”, recepción, conexiones telefónicas,
facturación, supervisión nocturna, etc.
2.13.2. SISTEMA DE CENTRALIZACION DE RESERVAS O central
reservation system (CRS)

Es una ubicación central que controla y actualiza adecuadamente el

inventario de habitaciones y precios. La mayor parte de las oficinas de
reserva centralizadas, utilizan los sistemas de reserva por ordenador
para almacenar y procesar las reservas. (Jafari, 2000)

Una herramienta que permite la gestión integral del hotel. Control

absoluto de los pasajeros, reservas, manejo de consumos, bar y
restaurante, SPA y servicios, telefonía, ama de llaves. Interfaz gráfica.

 Planificación gráfica de la ocupación

 Reservas y estadías
 Servicio de habitaciones
 Consumos
 Tarifario múltiple
 Temporadas
 Manejo de delegaciones
 Bar y restaurante
 Telefonía
 Ama de llaves
 SPA
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 Módulo administrativo contable

Módulos Disponibles

Reservas Alojamientos Ama de

Llaves

SPA y Telefonía Configuración

Servicios del Hotel

Compras Cuentas
Stock
Corrientes

Contabilidad Central de Parametrización

Consultas

Características Funcionales
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 Planificación gráfica de la ocupación del hotel.
 Panel gráfico de control diario de caja y estado de habitaciones.

 Fichas de alojamientos: reservas, arribos, registro de gastos y

facturación, partidas.

 Reasignación de reservas y alojamientos.

 Módulo Ama de Llaves, con gestión de estado de limpieza y

mantenimiento de habitaciones.

 Administración completa de clientes, con historial de visitas, gastos y

facturación.

 Tarifario múltiple, que le permitirá manejar tarifas de alojamiento por

tipo de habitación, temporada, precios especiales para agencias, tarifas
por día, por persona.

 Módulo Restaurante, con derivación de consumos a las habitaciones,

manejo de mesas y salones, configurable. Gestión de comandas,
recetas, control de stock.

 Tarifador telefónico con derivación inmediata de cargos a la habitación.

 Gestión de SPA y servicios, con manejo de turnos y derivación de

gastos a las habitaciones.

Características Operativas

 Auto instalable.
 Puesta en marcha inmediata.

 Ayuda sensible al contexto en todas las opciones del programa.

 Multiusuario.

 Manejo de perfiles de usuario con asignación de permisos.

 Restricciones de acceso a los usuarios a determinada información a

través de las consultas.

 Compatible con todas las impresoras y tickeadoras fiscales (EPSON,

HASAR).

 Se adapta a la impresora que usted utiliza.

 Definición de impresoras por puesto de trabajo y/o comprobante.

 Genera informes imprimibles o visualizados en la pantalla.

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 Puede configurar en forma personalizada todos sus formularios.

 Informes y estadísticas de utilización del sistema. Auditoria por

Programa y Fecha, Auditoria por Usuario y Fecha.

 Generador de informes, reportes, consultas y listados definibles y

personalizados.

 Enlace con Excel y exportación de datos a otros sistemas.

Requerimientos

PC Compatible. 256 MB RAM. 90 MB de espacio en disco rígido. Monitor con

resolución de 1024x768. Plataforma Windows. Cualquiera de las impresoras
para listados o fiscales existentes.
(http://www.grandiyasociados.com/software.asp?IDSoftware=3)

I. ANEXOS
4.1. OTRAS FORMAS DE GESTION HOTELERA

4.1.1. CMR (CUSTOMER MANAGEMENT RELATIONSHIP)

4.1.1.1. Nociones

CRM es un modelo de gestión. Dicho modelo tiene una base en la orientación

al cliente o al mercado, dependiendo de la persona que esté hablando del
tema. Así mismo podremos comprender que el sector hotelero, está dejando
de ser un sector mediado; esto se debe a que gracias a Internet, los hoteles
han podido establecer una comunicación directa con los usuarios. Por
supuesto que no todo es positivo, ya que el hecho de que la comunicación
ahora sea directa, crea nuevas retos y responsabilidades que las empresas
tienen que saber afrontar. Para evitar problemas, las empresas están
esforzándose en desarrollar estrategias de marketing y comunicación, las
cuales se basan en la creación de páginas web, motores de reserva,
campañas en buscadores, campañas de publicidad y otras más. ¿Cuál ha sido
la respuesta? Los porcentajes de conversión a venta de los motores de
reserva han aumentado y como consecuencia de esto, de ha presentado el
ahorro de comisiones.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
En los últimos años, se ha podido ver que hoteles independientes, al igual que
pequeñas y medianas cadenas, están haciendo notables esfuerzos por utilizar
las herramientas de CRM. ¿Cuál es el problema? La falta de conocimiento y
experiencia en el campo, a lo que se añade la falta de estrategias y
herramientas software de CRM.

CRM, se enfoca en tres elementos principales.

 El primero es la captación, el cual se lleva a cabo a través de
estrategias y acciones segmentadas de atracción de nuevos clientes.
 El segundo es la fidelización, donde se utiliza un trato personalizado,
teniendo en cuenta un conocimiento de los gustos de los clientes.
 Finalmente está la dinamización, que se logra con la ganancia de
conocimientos y segmentándola de manera que se puedan llevar a cabo
nuevas acciones; todo esto para tener más cosas que vender a los
clientes. Ahora, vale la pena aclarar que los resultados de la filosofía
CRM, se obtienen a medio-largo plazo, es decir, cuando los clientes ya
poseen un conocimiento de lo que se está haciendo y los contactos
aumentan; con lo que se acaba de decir, se hace factible la realización
de acciones segmentadas. (http://www.turisfera.com/tecnohotel-
gestion-hotelera-un-articulo-muy-interesante.html)

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera

4.1.1.2. Procesos del CRM

En primer lugar, se debe llevar a cabo una auditoría de procesos CRM,

mediante la cual se podrá conocer el estado de la empresa en relación con el
tema. Durante el proceso de auditoría, se llevan a cabo distintos análisis de
las áreas de organización, que se verán involucradas en el proceso de
implantación.

En segundo lugar, se presenta la implantación de la filosofía CRM, la cual

recién se puede emplear una vez que se conoce la realidad de la organización
a través del procedimiento anterior. La implantación se hace teniendo en
cuenta las diferencias que existen entre las empresas y las necesidades de las
mismas. Para esto, se consideran distintas áreas de actividad, como por
ejemplo la formación del equipo en materia CRM, el diseño de la base de
datos CRM, la importación de los datos recogidos de la auditoría, etc.

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera

4.1.2. UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS FOR HOTELS (SISTEMA

UNIFORME DE CUENTAS PARA HOTELES)

Esta forma de gestionar comenzó con el Hotel Association of New York City
que publicó la primera edición del ´Uniform System of Accounts for Hotels´
(sistema uniforme de cuentas para hoteles), el resultado de una iniciativa
llevada a cabo por los profesionales hoteleros, que supuso el primer modelo
sectorial de elaboración de cuentas para hostelería y, por tanto, la posibilidad
de que las empresas hoteleras contaran con un lenguaje común para el
análisis interno de su gestión y para el análisis comparativo entre diferentes
entidades.

La evolución ha ido adaptando el modelo a los cambios que se han ido

produciendo en las formas de gestión, ampliando el abanico de actividades
que se han relacionado con las operaciones de los hoteles, hasta el punto que
la última edición recibe el nombre de ´Uniform System of Accounts for the
Lodging Industry --Usali-- (sistema uniforme de cuentas para la industria del
alojamiento).

Hoy en día, en mayor o menor medida, no hay grupo hotelero que no siga un
modelo de gestión basado en el Usali, con las adaptaciones propias a sus
sistemas de trabajo y a sus características particulares. De la misma forma, la
preocupación de los hoteleros ha ido en aumento.

Los avances informáticos posibilitan la implantación de modelos de gestión

cada vez más eficientes y accesibles no sólo a las grandes cadenas, sino
también a cualquier explotación en la hostelería por pequeña que sea.

Los cambios en el mercado turístico nacional y, especialmente en la Costa el

Sol, tales como la globalización, la coyuntura política internacional, los
avances tecnológicos y el uso de Internet, los cambios de comportamiento de
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
los turistas, los nuevos destinos turísticos y el abaratamiento de los vuelos,
han propiciado un descenso en la rentabilidad hotelera que exige un mayor
esfuerzo por parte de los empresarios en la gestión de sus operaciones para
poder competir en un mercado cada día más complicado, con mayor número
de hoteles y con profesionales cada vez más cualificados.
(http://www.diariocordoba.com/noticias/noticia.asp?pkid=241306)

4.1.3. CONFORT, LUJOS Y EXCLUSIVIDAD

Para gestionar un Hotel, otra de las formas es darle más de lo que espera al
turista y/o cliente, el cliente debe sentirse bien desde el momento que esta
en recepción, ofrecer al cliente servicios exclusivos que solo en ese hotel se
darán, lujos y confort de acuerdo a los tiempos actuales sin elevar mucho los
precios de las plazas, hacer buen uso de los bienes suntuosos y dar calidad de
servicio para con los clientes del Hotel será determinante en la satisfacción y
éxito de la empresa hotelera.

4.1.3.1. Hoteles Temáticos Y Otros Alojamientos Especiales

La "tematización" de los alojamientos es una de las tendencias que se viene

siendo desarrollada por algunas empresas del turismo y ocio que buscan
satisfacer una demanda afín a determinadas marcas, como es el caso de
MacDonald's con los establecimientos Golden Arch Hotel Zurich y Golden Arch
Hotel Lully, en Suiza, cuyos hoteles tratan de aprovechar la extensión de un
producto tan conocido en el mundo entero o aquellos relacionados con los
parques temáticos que hay instalados en Europa o Estados Unidos, como
sucede con los establecimientos vinculados a los casinos, tal y como se ve en
Las Vegas. Algunas otras ofertas tratan de añadir un tema al hotel, a través
de la literatura, la pintura, el edificio histórico o la naturaleza del entorno.

Un hotel temático tiene que transmitir su concepto e idea principal, y la

dirección debe no sólo conservar, sino alentar a través de sus colaboradores
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
la misión del establecimiento, que es la de conseguir que los clientes disfruten
durante su estancia de un lugar diferente que ofrece algo más que una simple
habitación.

Cada empleado será, en su caso, un conocedor y un "experto" de lo que

expresa el tema del hotel y está relacionado con él. Así sucede en el hotel
Lope de Vega, de Madrid, de la cadena Green Hoteles, donde el escritor y su
época está representado en todo el establecimiento.

Todo aquello que enriquezca el concepto principal deberá ser potenciado,

pues el tema no tiene que ser desarrollado con principio y fin sino hay que
lograr que, a través del tiempo, se vaya recordando con actividades y
acciones diversas para que el cliente sienta que está en un espacio singular.

En el año 2001, el estadounidense Dennis Tito se convirtió en el primer

"huésped del espacio" y tuvo la oportunidad de tener "alojamiento y pensión
completa" en una nave espacial; sueño y realidad que irán experimentando
esos nuevos clientes del espacio.

El mundo del futuro, dentro de 30, 40 o 50 años, cuando el nuevo milenio

haya recorrido medio siglo, estamos seguros de que el turismo espacial
brindará a muchos "turisnautas" la oportunidad de sentir la maravillosa
realidad de ver y percibir el planeta Tierra y la vida con oirás sensaciones. Ya
se está trabajando en este sentido y el hotel espacial pasará de; la utopía a
algo real, aunque sólo esté a disposición de los que puedan pagar la "tarifa" y
se lo permitan sus condiciones físico-mentales.

La otra alternativa renovada y actualizada en todos sus aspectos son los

"hoteles dotantes", es decir, los barcos que desarrollan el "producto crucero",
cuyos productos/servicios rondan, en determinados casos, el lujo en su
máxima expresión. Si hay algo importante que caracteriza a estos
"alojamientos" es la prestación de los servicios lo que más les significa. Un
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
personal siempre amable y atento con el cliente trata de satisfacer a un
huésped que tiene características especiales, ya que una "travesía" se
convierte en una estancia peculiar que obliga a la dirección de ese hotel
dotante a permanecer en "oferta continua", donde la animación y la
diversidad de puntos de comidas y bebidas, entre otras ofertas lúdicas, hacen
que, por lo general, el crucero se convierta en un viaje inolvidable.

Los denominados hoteles high-tech también han irrumpido en la oferta y,

algunos, como el High-Tech de Arturo Soria, de Madrid, tiene instalaciones y
facilidades en las que incluyen ordenadores personales, las innovadoras
"duchas saunas" y las placas de rayos uva con mini gimnasio en las
habitaciones, además del acceso gratuito a Internet.

El hotel boutique también se ha incorporado a la nueva hotelería y así los

vemos, como pequeños establecimientos urbanos que asemejan con su
diseño a las boutiques clásicas y modernas donde se traía de transmitir
personalidad y buen gusto con una decoración y estilo apropiado, aunque los
hay de algunos cientos de habitaciones, corno el recién inaugurado W New
York-Times Square, donde domina la estética Zen cu un alarde de diseño y
calidad. También Sol Meliá ha introducido esta línea, aunque sin este volumen
de habitaciones y otros estilos.

Los otros alojamientos que invaden el siglo XXI se perciben en los 321 metros
de altura que tiene el Burj de Dubai y que se adentra majestuoso como un
mástil en el golfo arábigo; el One Aldwich, de Londres, que desde su entrada
marea una diferencia muy especial, o el Almajena, un resort en Marruecos
que es un pequeño "paraíso" en todo su esplendor.

Hoteles como el Devigarh Palace, en la India, que permiten la relajación más

absoluta; The Delano, en Miami, que ofrece un SPA singular con restaurante
macrobiótico incluido, o el Ice Hotel de Suecia, que convierte el espacio
helado en áreas para el descanso o el ocio.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
El Dorint de Berlín, el Villa Real de Madrid, con sus objetos antiguos, fruto del
entusiasmo histórico-arqueológico de sus propietarios, el Adler en la esquina
de la calle Velázquez esquina con Goya o el Morrison de Dublin, nos hace
pensar que el pasado se ha adentrado en el futuro y que los hoteles no serán
lo que eran. (GALLEGO, 2002.)

4.1.3.2. Aspectos Generales Sobre La Estrategia

El Diccionario de uso del español, de María Moliner, define la estrategia, en

primer lugar, como el "arte de dirigir las operaciones militares;
particularmente, coordinación general de las de una guerra". Una segunda
acepción del mismo libro dice que estrategia es el "arte de dirigir un asunto
para lograr el objeto deseado cuidadoso".

The New Merríam-Webster Dictionary considera el término strategy como "a

careful plan or method for achieving an end" (plan o método esmerado para
conseguir un fin).

En 1980, Michael Porter publicaba el libro Competitiva strategy: Techniques

for analyzing industries and competitors, cuyo contenido, esencialmente,
trataba de ver la relación de la empresa con su entorno, para posicionarse en
el sector y defenderse de las fuerzas competitivas, es decir, de lo que el autor
denomina la amenaza de nuevas entradas, amenaza de sustitución, poder de
negociación de los proveedores y competidores actuales.

El análisis de las teorías de Porter refleja fácilmente la situación actual de la

hotelería, donde los competidores potenciales se van haciendo una realidad,
ya que las aperturas de nuevos establecimientos continúa. Aparecen
productos sustitutivos, como las propias variaciones que están surgiendo en
el concepto del alojamiento turístico. Los compradores individuales o los
intermediarios de turismo han hecho cambiar totalmente los precios que
están dispuestos a pagar por los servicios turísticos. Los proveedores
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
representan una gran fuerza que también influyen a la hora de establecer una
formulación estratégica y los competidores actuales presionan, se renuevan,
bajan tarifas, aumentan calidad, etc., conviniéndose en una fuerza
competitiva constante que está distorsionando las clásicas reglas del juego
con las que se operaban y gestionaban los hoteles.

Uno de los asesores de empresas más importantes de esta década, Robert

Tucker, en su libro Managing (he fufare, plantea las 10 estrategias o
elementos para el cambio en los 90: rapidez., comodidad, cambios
generacionales, posibilidad de elección, estilo de vida, descuentos, aumento
en la calidad de las prestaciones, servicio personalizado, tecnología moderna
y calidad.

Cada uno de estos elementos puede aplicarse a la hotelería presente y futura,

siendo todos ellos motivo de estrategias o de decisiones de cambio.

Stephen C. Tweed es el autor de Strategic focus, y define la estrategia como

"el proceso para concentrar pensamientos y acciones en aquellos factores
únicos que ayudarán a que su organización gane y sostenga ventajas
competitivas en el mercado".

El enfoque estratégico está orientado a lograr el éxito de las personas y las

empresas y, normalmente son aquellas que tienen clara la misión y su
atención la dirigen a conseguir sus propósitos.

La estrategia -plantea Stephen C. Tweed- "está basada en la percepción del

cliente" y, para que sea efectiva, los clientes deben percibir que los
productos/ servicios que se les ofrecen satisfacen sus necesidades mejor y de
manera más efectiva y eficaz que los productos y servicios de sus
competidores.

En 1918 nacía el estadounidense Alfred D. Chandler, profesor de Harvard,

que escribió un best-seller de management, uno de los libros mejor
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
estudiados por directivos- ejecutivos de las empresas más importantes del
mundo, cuyo título, Strategy on structure confería las claves de la relación
existente entre estrategia y estructura y su indisolubilidad en las
organizaciones, definiendo la estrategia como "la determinación" a largo plazo
de metas y objetivos, de cursos de acción y de adjudicación de recursos", y la
estructura como "la forma en que se arma la organización para administrar la
estrategia con todas las jerarquías y líneas de autoridad que ello implica".

En el misino año que Chandler nacía, vio la luz en Vladivostock el pionero de

la planificación estratégica, Igor Ansoff, que en 1965 publicaba Corporate
strategy, libro que se convertiría en la base de otros posteriores que Ansoff
publicaría más tarde, como Implanting estrategic management.

En Corporate Strategy, Ansoff analiza los tres tipos de toma de decisiones,

"estratégica", "administrativa" y "operativa", y la forma en que se relacionan.
Las preguntas que se plantean en cada una de ellas se refieren a los objetivos
y metas de la empresa, a su posible diversificación y a la modificación y
explotación de la empresa desde su posición actual producto-mercado.

Ansoff proyecta la estrategia en las empresas merced a "identificar el negocio

en el que debe participar, usar directrices específicas para buscar
oportunidades estratégicas y dotarse de normas de decisión para estrechar el
proceso de selección hasta centrarlo en las opciones más atractivas".

Otro de los gurús de la estrategia es, sin duda, Warren Bennis, uno de los
grandes de la psicología industrial, al que se le considera un precursor en los
temas de liderazgo. Junto con Burt Nanus, escribió una de las obras más
consultadas por los expertos y directivos: Leaders: The strategies for taking
charge ".

Tabla Estrategias para él cambio

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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Antes Hoy y mañana

 Salida de clientes:  Check-out express

caja/facturación.  Jacuzzi, ducha múltiple
 Bañera  Viajar, animación, ayuda a
 Tercera edad cuidando la desestacionalización de
nietos una parte de la hostelería
 Hotel  Hotel de congresos-
 Desayuno continental convenciones, hotel
 Almohada ejecutivo, hotel naturaleza,
 Precio tarifa y comisión etc.
 Cliente  Buffet de desayunos,
 Central de reservas brunch, oferta dietética,
 Dirigir etc.
 Carta de almohadas
 Tarifa bono, tarifa empresa,
tarifa VIP, tarifa fin de
semana, tarifa oro, etc.
 Huésped, Sr... + GDS,
Internet+Gestionar la
calidad, las tres "C", TOE

Bennis afirma que el liderazgo es "la capacidad para crear una visión convin-
cente, transformarla en acción y sostenerla"?

El Standford Research Instituto formula un sistema de dirección estratégica

(Miles y Ansoff), cuyo contenido parte de la definición de la visión de la
empresa, que incluye la misión, cultura y políticas según sus diferentes
negocios. Con este planteamiento básico hay que analizar todos los
escenarios posibles y tendencias del sistema empresa-entorno, el sistema de
problemas estratégicos que pueden surgir a través de las tendencias
económicas, tecnológicas, comerciales y sociopolíticas. (Ejemplo actual: los
vaivenes de la economía c inseguridad, la nueva tecnología de la
comunicación con sus avances espectaculares, las técnicas de
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
comercialización actuales, como el telemarketing, bono-hotel, la puesta en
marcha del curo, etc., influyen sobre las decisiones empresariales de todo
tipo.)

Los problemas que se van a resolver pueden sugerir acciones inmediatas o a

medio plazo. También, en este sistema de dirección estratégica existen las
denominadas "señales fuertes" y "señales débiles", que permiten diseñar
planes específicos. Por ejemplo, el previsible crecimiento o recesión de la
economía, visto mes a mes (aumento del empleo, más exportación,
crecimiento turístico y aumento de los ingresos, etc.), mejora del
presupuesto, baja conflictividad, etc. En resumen son señales, unas veces
débiles, que terminan convirtiéndose en fuertes y que colaboran para
desarrollar con mayores garantías una planificación y dirección estratégicas.

Por último, también hay que hacer referencia a lo que se conoce con el
nombre de "sistema de sorpresas estratégicas", que, a pesar de la vigilancia
que la organización tenga prevista, surgirán problemas estratégicos que se
convertirán en verdaderas sorpresas. Por ejemplo: tarifas a la baja de la
competencia en épocas de menor ocupación, presión de los intermediarios
turísticos en periodos de recesión económica, convocatoria de conflicto
colectivo por temas ajenos a la empresa, etcétera. (GALLEGO, Jesús Felipe –
Gestión de Hoteles; 2002; Madrid, España.)

Todos estos conceptos del pensamiento estratégico queremos resumirlos en

uno más simple: adelantarse o ir por delante de los demás. Si analizamos las
empresas hoteleras o establecimientos de las últimas décadas que han sido
pioneros en el desarrollo de la dirección estratégica, tal y como la
concebimos, hoy podemos llegar a la conclusión de que todos se han
adelantado a sus competidores "impactando" al mercado con sus nuevos
productos y servicios, ventajas competitivas, etc.

Recordemos algunos:
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 SOL MELÍA: Primera cadena hotelera española internacional que ofrece
know-how de calidad de producto y servicio.
 BANCOTEL: Primera empresa de bono-hotel que buscando la renta-
bilidad del fin de semana descubrió que sus posibilidades eran más
amplias.
 NH: Cadena de hoteles que abordó seriamente el segmento de elicnle
ejecutivo, cliente empresa, etc.
 MELÍA CASTILLA: El "macrohotel" que se anticipó a la vorágine de los
congresos, convenciones, etc., manteniendo un estilo propio. En
constante renovación.
 WESTIN PALACE: Un clásico actualizado y con marea internacional.
 ACCOR: Las marcas hoteleras como referencia para los clientes.
 HOTEL SPA ARNEDILLO: El nuevo balneario termal.
 PARADORES: La posibilidad de) (lirismo de interior (cultural, naturaleza,
descanso, etc.) con la calidad garantizada.
 HOTELES "AC": Diseño de un estilo.
 FOXA M-30: Motel SPA (balneario urbano).
 HESPERIA MADRID: La sinergia hotel-restaurante de "autor".

En definitiva, ese adelantarse con riesgo, pero también con visión de futuro,
es la base de la estrategia. Es sorprender para ganar.

La dirección en los hoteles es un continuo ejercicio, de análisis, de previsio-

nes, de anticipación y, sin duda, de intuición y buen olfato en el difícil arte de
saber qué van a necesitar o querer los futuros clientes o cómo nosotros
vamos a crearles la necesidad, pues éstas son de momento las alternativas.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera

El Hotel Victoria se encuentra en Buda, en la misma orilla del río Danubio

4.1.4. LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN

El término contabilidad de gestión comienza a utilizarse en la década de los

ochenta en España para denominar los nuevos campos de acción que surgen
dentro de la disciplina de la contabilidad de costes, y que, dado su alcance y
relevancia, parece convenir su inclusión en la disciplina contable con una
nueva terminología, ya que su nacimiento provoca una reestructuración de
los objetivos y metodología de la misma.

Tal como define AECA (1990), la contabilidad de gestión es una rama de la

contabilidad que tiene por objeto la captación, medición y valoración de la
circulación interna, así como su racionalización y control, con el fin de
suministrar a la organización la información relevante para la toma de
decisiones empresariales. Por lo tanto, el objetivo de la contabilidad de
gestión es dar respuesta a las múltiples necesidades planteadas en las
organizaciones, con el fin de optimizar la eficiencia en costes y poder ser así
más competitivas.

La información que se espera obtener de la contabilidad de gestión ha de

permitir adoptar decisiones de forma racional, de manera que el riesgo
derivado de la decisión sea el menor posible. Esta información obtenida
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
pretende servir de orientación o base de referencia para todo tipo de
decisiones internas de la empresa. Según Lebas (1993), la contabilidad de
gestión huye de todo tipo de sometimiento a cualquier reglamentación, ya
que se inserta más cerca del futuro ambiguo e impreciso, que del pasado
archivable. Por su lado, la contabilidad de costes es una rama de la
contabilidad que suministra la

Información analítica relativa a los costes de los productos y servicios

ofertados por la empresa, asumiendo en cada situación el nivel de
desagregación que se considere oportuno, a efectos de determinar el valor de
las existencias y el coste de los productos vendidos, con el fin de poder
transmitir esta información a los administradores o gerentes y proceder a la
confección de los estados contables (AECA, 1994a).

Por lo tanto, la contabilidad de gestión es uno de los instrumentos básicos

para el proceso de toma de decisiones en organizaciones empresariales y
para el control que las mismas requieren (Sáez y otros, 1993), habiendo
experimentado en los últimos tiempos una evolución espectacular. Los
procesos de transformación de las organizaciones, la interrelación con el
entorno, tanto económico como social, el nuevo contexto competitivo y la
incorporación de nuevas tecnologías han influido considerablemente en dicha
evolución (Fernández, 1994). La contabilidad de gestión ha llegado a superar
la visión tradicional e insuficiente de la contabilidad de costes o contabilidad
interna. (Glosario de términos, 1994)

La contabilidad general de la empresa hotelera se complementa con la de

gestión. La primera, además de seguir globalmente el desarrollo empresarial,
responde a las obligaciones legales: la segunda no tiene relevancia fiscal y es
únicamente de uso interno; su objetivo es realizar un control diligente de las
actividades. Entre los instrumentos fundamentales de la contabilidad de
gestión se encuentran: la división de los elementos de gastos y ganancias por
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
centro de gasto (contabilidad analítica), el análisis del punto de equilibrio, la
determinación del precio y el control del presupuesto.

Para dirigir una empresa hotelera (aunque sea de pequeñas dimensiones)

según los objetivos fijados, es esencial utilizar instrumentos contables que
permitan al responsable de la gestión controlar el desarrollo general de la
empresa y tomar rápidamente las decisiones oportunas. Ha desaparecido ya
del sector hotelero la dirección intuitiva, basada en la experiencia y el olfato
del director, y se ha ido afianzando lentamente un sistema de dirección más
racional y científico que se funda en una mayor cultura básica y que, sobre
todo, está asistido por una serie de informaciones extraídas de la
contabilidad, que deben ser claras, completas y rápidas. La contabilidad de
gestión consiste en las técnicas y los métodos contables adecuados para
aportar las informaciones necesarias y ayudar a la gestión de la empresa.

Ésta debe verse como la recopilación, la elaboración y la presentación de los

datos financieros y económicos preparados, de la forma más idónea, para
ayudar a la dirección a crear normas de política empresarial y programar
operativamente la empresa.

La contabilidad de gestión permite, en poco tiempo, controlar de forma

inmediata la empresa hotelera, no sólo en conjunto, sino también por
sectores operativos, revisando la posibilidad de obtener o no los resultados
previstos.

También permite tomar rápidamente, y con conocimiento de causa, las

decisiones más oportunas para alcanzar los objetivos fijados.

Estas técnicas se podrán emplear, entre otras cosas, para organizar los
distintos servicios, plantear una política de precios y de ventas, controlar el
funcionamiento de los departamentos y la conveniencia de producir
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
determinados bienes y ser-vicios, o comprobar la necesidad de prolongar la
temporada. (BUZZELLI, 1994.)

A. El sistema contable

Toda empresa hotelera posee un sistema contable cuya complejidad es

directamente proporcional a sus dimensiones.

Este sistema representa un medio para la recopilación, la síntesis y la

representación, en términos monetarios, de los datos sobre la actividad
económica y se compone de la contabilidad de general y de la gestión.

En realidad, estos dos aspectos no están totalmente separados porque la contabilidad de gestión debe
necesariamente timar notas y datos de la contabilidad general y poseer unos conocimientos elementales
sobre las bases del sistema contable.

Contabilidad General Contabilidad de Gestión

 Uso externo  Uso interno

 Importancia en relación a  Ninguna importancia a fines
los fines fiscales fiscales
 Regulada por disposiciones  Regulada sólo por
del código civil principios de utilidad
 Considera la empresa como empresarial
una sola entidad  Considera la empresa como
sistema formado por varios
subsistemas
 Clasifica gastos y beneficios
 Clasifica gastos y beneficios
por su naturaleza según un
según doble imputación,
plan contable
por naturaleza y por
centros de actividad
(habitaciones, bar, bodega,
etc.)
 Se materializa en el plan de
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5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
cuentas, en el diario, en el  Los instrumentos más
libro maestro, en el balance importantes son la
y en otras escrituras contabilidad analítica, el
obligatorias análisis del punto de
equilibrio, las técnicas de
fijación de precios y el
control presupuestario.

B. Los conceptos de gastos

Uno de los aspectos más importantes de la contabilidad de gestión es el

análisis y la clasificación de los gastos.

El coste es la cuantía de los gastos soportados para obtener un producto o un

servicio. En otras palabras, es una reducción de los recursos a disposición de
la empresa con el fin de obtener más de lo que se ha gastado. Así pues, se
genera un gasto cada vez que se compran productos alimenticios o se pagan
los salarios, mientras no se produce un gasto inmediato con la compra de un
bien instrumental, como una nueva cocina.

En este caso, a un sacrificio financiero corresponde un aumento de recursos

de la misma cuantía para la empresa, por lo que la atribución del gasto al
ejercicio en curso sólo se tendrá con la amortización contable.

Para emplear correctamente las técnicas de contabilidad empresarial es

oportuno dar los pasos siguientes:

• División de los gastos según su naturaleza;

• Clasificación de los gastos en relación con los volúmenes de actividad;

• Imputación de los gastos, siempre que se pueda, a los servicios y

departamentos (centros de beneficios);
27
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
• Definición de gasto estándar;

• Análisis del nivel de control de los gastos.

La división de los gastos: Según su naturaleza, la división de los gastos se

efectúa en base al plan de cuentas preparado para la contabilidad general. A
efectos de su comportamiento, con la variación de los volúmenes de
actividad, los gastos se dividen en fijos y variables. Son fijos los gastos que
no varían cuando se produce un incremento de la clientela del hotel o del
número de cubiertos del restaurante, y que se soportan siempre.

Son variables, por el contrario, los gastos que sufren cambios relacionados
con el cambio del volumen de clientes o de cubiertos servidos.

Bajo el aspecto económico, la empresa hotelera es bastante rígida, tanto es

así que los gastos fijos pueden superar el 70% del total, con unas conse-
cuencias previsibles en las políticas de gestión. Se pueden considerar fijos los
gastos del personal, las amortizaciones, los intereses pasivos, los alquileres,
los mantenimientos, las modernizaciones y renovaciones, la energía eléctrica
y la calefacción de locales y oficinas comunes, la publicidad, los seguros y los
gravámenes fiscales fijos.

En cambio, son variables los gastos relativos a la compra de comestibles y

bebidas, el consumo energético de la cocina y los locales reservados a los
clientes, los gastos de lavandería, las remuneraciones a agencias de viajes,
los gravámenes fiscales variables y la fuerza motriz. En realidad, los gastos
que hemos dividido en base a su naturaleza no pueden ser clasificados de una
forma tan escueta.

Muchos de ellos deberían incluirse en una categoría apropiada, los llamados

gastos semifijos o gastos que varían, pero en una medida no estrictamente
proporcional a la variación del volumen de ventas.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Se trata de gastos tales como la energía eléctrica, que se componen de una
parte fija que se paga siempre y un componente que sólo grava cuando se
venden los servicios.

La clasificación de los gastos en fijos y variables resulta muy útil cuando se

aplica la técnica del punto de equilibrio.

Imputar los gastos a los servicios o a los centros de beneficios en los que se
han soportado, implica una nueva clasificación en gastos directos y gastos
comunes.

Son directos los gastos que hacen referencia fácilmente a un producto o un

servicio o a un centro muy concreto de beneficios del hotel. En cambio, son
comunes los gastos que no se pueden imputar inmediatamente y necesitan
una base o un parámetro a los que referirse.

Por ejemplo, es bastante fácil atribuir los gastos en géneros alimenticios y en

personal al departamento en que son utilizados; por el contrario, no es
posible hacerlo con el personal directivo, que desarrolla su tarea en varios
departamentos, o con la energía eléctrica, la calefacción, los intereses y las
amortizaciones del inmueble, y los vehículos o la publicidad.

En este caso los gastos comunes pueden repartirse entre los distintos centros
de beneficios en base a parámetros como la superficie ocupada, las ganancias
históricas, los beneficios de departamento y demás, según su naturaleza. La
imputación, sea cual fuere la base, presenta siempre un gran margen de
incertidumbre y arbitrariedad.

En cualquier caso, el reparto de los gastos por productos y por centros de

beneficios es importante en la definición de los precios y, sobre todo, en el
cálculo de los resultados de cada sección o centro de beneficios.
27
5
UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Al aplicar las técnicas de control presupuestario, es oportuno y necesario
hacer referencia a los gastos estándar para compararlos con los gastos
soportados efectivamente. Se pueden tener varias nociones de gasto es-
tándar:

• Estándar ideal, o gastos realizados con la máxima eficacia de gestión.

• Estándar corriente, o gastos realizados en condiciones de absoluta

normalidad; es decir, aceptados estadísticamente como más probables;

• Estándar básico, o gastos que, adoptados como unidad de medida, son el

resultado alcanzable.

• Estándar previsto, b gastos que previsiblemente habrán de soportarse

según las condiciones naturales y es lo más probable que suceda.

Por último, existen gastos controlables y gastos incontrolables.

Esta última clasificación es importante cuando, para hacer una comprobación

en profundidad, hay que responsabilizar a los departamentos de los gastos
que soportan.

Son controlables los gastos en productos comestibles, bebidas y personal

extra; son gastos incontrolables, por ejemplo, seguros, alquileres y
amortizaciones.

Conviene observar que todas estas clasificaciones se superponen y se

mezclan; por lo tanto, un mismo gasto, definido por naturaleza contable en el
plan de cuentas, podrá ser fijo, común e incontrolable.

De hecho, estas clasificaciones son puramente instrumentales para la

contabilidad de dirección dado que los gastos, como ya hemos dicho, cons-
tituyen un objeto de análisis en la aplicación de todas las técnicas que vamos
a examinar.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
C. El punto de equilibrio

El punto de equilibrio es una de las técnicas más sencillas utilizadas por la

contabilidad de gestión y se puede emplear en muchos casos al mismo
tiempo.

Por eso es fundamental definir las utilizaciones y tener datos lo más próximos
posible a la exactitud.

Como ya dijimos, es importante la división entre gastos fijos y gastos

variables, incluyendo en estas dos categorías la de los gastos semi variables,
que en este momento no tendría ninguna utilidad práctica. Esta técnica se
sirve de la representación matemática de un resultado de paridad económica:
beneficios de ejercicio = gastos de ejercicio.

Esta igualdad se puede escribir con una fórmula matemática, donde el

beneficio medio unitario por cliente, por número de clientes, es igual al total
de los gastos fijos más el gasto variable medio por cliente, por el número de
clientes, y puede leerse así: los beneficios totales son iguales al total de los
gastos fijos, sumados al total de los gastos variables.

Mediante operaciones matemáticas muy sencillas se consigue que el número

de clientes (o ventas o cubiertos) expresados en unidades físicas, necesarios
para alcanzar el punto de equilibrio o capaces de permitir la igualdad entre
gastos y beneficios, es igual al total de los gastos fijos países vecinos o de los
que proceden los turistas, el coste de la vida y los precios, la tasa de deva-
luación de la propia moneda en relación con el dólar y con otras monedas. En
base a los parámetros que se obtendrán, se podrán prever con una cierta
fiabilidad el movimiento de turistas y el de hombres de negocios que se
producirán en el período en cuestión.

Con el empleo de técnicas matemáticas, de probabilidades y estadísticas es

posible extraer de los datos una tendencia para recabar el volumen de
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
actividad que se puede esperar razonablemente. El cálculo de probabilidades
se utiliza para determinar con cuánta verosimilitud puede producirse un
suceso.

Por ejemplo, en el hotel, el servicio de recepción puede aceptar una reserva

en exceso porque sabe por experiencia que el día fijado quedará libre una
habitación, que un porcentaje de las reservas no se confirmará o porque una
parte de los clientes hospedados abandonará el hotel antes de lo previsto.
Éste es un tipo de probabilidad subjetiva, es decir, basada en la intuición. La
probabilidad objetiva, en cambio, hace referencia a mediciones efectuadas
con criterios rigurosos de sucesos pasados. Las probabilidades pueden ser
también condicionadas, si dependen de sucesos anteriores, o independientes
si no están influidas por otros hechos.

Actualmente se emplea mucho el método de muestreo para analizar algunos

fenómenos porque, si la muestra es suficientemente amplia y ha sido
seleccionada de manera correcta, puede ser representativa del universo al
que se refiere. En el hotel es imposible entrevistar a todos los clientes para
saber si están satisfechos con el trato recibido o cualquier dato en concreto;
bastará encuestar a un grupo de clientes que responda a los criterios de
elección de la muestra para que los resultados de esta investigación puedan
considerarse significativos.

Otro dato estadístico que puede dar una idea de un fenómeno es la media. En
la industria hotelera muchos hechos se expresan como valores medios: el
porcentaje de ocupación de las habitaciones, los precios aplicados, los
beneficios obtenidos, el coste de los servicios prestados, etc. El hotel tiene el
problema de calcular con unos meses de antelación y de forma fiable y
correcta los precios de las prestaciones de la próxima temporada, reduciendo
al mínimo el riesgo de registrar pérdidas.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
A menudo es necesario hacer presupuestos sobre el importe de un banquete
o la oferta de servicios a grupos. Los cálculos deben ser exactos y com pletos
para no olvidar algunos factores que podrían influir negativamente en la
economía de toda la empresa. ¿Cómo es posible hacer manualmente todas
estas operaciones? El ordenador permite, en primer lugar, crear archivos de
datos, clasificarlos y elaborarlos para tener informaciones que permitan tomar
decisiones fundadas en un soporte científico válido.

Además, con un desembolso reducido (sirve un ordenador pequeño) y con los

servicios de telecomunicaciones, el hotel puede ponerse en contacto con
grandes bancos de datos en España y el extranjero para acceder a
informaciones actualizadas y precisas sobre cualquier campo de
conocimientos.

4.1.5. EL TIEMPO

La buena distribución del tiempo en la actividad Hotelera, es otra forma de

gestionar el hotel. Muchos directores de hotel se vanaglorian o exponen como
ejemplo de la calidad de su trabajo el número de horas que pasan en el
establecimiento sin descanso ni respiro. Diez. 12, hasta 14 horas diarias
pueden emplear en su trabajo/ permanencia dentro de las "cuatro paredes"
que conforman el recinto hotelero. Este planteamiento nos lleva muchas
veces a pensar que el salario del director de algunos hoteles debe estar por
debajo del salario medio de sus empleados, a tenor de las horas trabajadas, y
mucho más bajo aun si tenemos en cuenta su responsabilidad.

En algunas empresas, los presidentes de las mismas, consejeros delegados o

directores generales, valoran o establecen una medida de estima de la
capacidad del director de hotel en función de las horas de permanencia y,
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
sobre todo, de lo temprano que está en su despacho y de lo tarde que se
retira.

Bien es verdad que dirigir un establecimiento hotelero no es lo mismo que

dirigir un banco una oficina de seguros, una fábrica de conservas o la
dirección de un servicio de administración, aunque algunos crean que sí.

La hotelería es un negocio que por lo general está abierto 365 días al año, 24
horas diarias, que es muy complejo en su desarrollo y necesita un engranaje
perfecto para permitir su funcionamiento sin ninguna estridencia. Por otro
lado, la casuística que se puede originar en un hotel es muy difícil de definir,
lo mismo que sucede con los seres humanos, que no sólo van a comprar un
determinado producto que se llevan, sino que aquí lo consumen y durante ese
tiempo pueden suceder múltiples situaciones, estados de ánimo,
interpretaciones, emociones, etcétera.

Pues bien, ante este panorama, el director de hotel tiene que contar con la
complejidad del personal que le ayuda o colabora en prestar los servicios, con
el entorno inseguro y cambiante de cada día, y con el inversor, que espera el
mayor rendimiento de la inversión que representa el inmueble y/o su
explotación como alojamiento turístico.

Ante esta perspectiva, habría que determinar también si estamos ante un

hotel pequeño, de gran capacidad, independiente, de cadena, etc. Como
vemos, son diversos y diferentes los parámetros que deberíamos conjugar
para establecer el reparto cuantitativo y cualitativo del tiempo que debe
utilizar el director de hotel en su trabajo.

Está claro que, tanto hoy como en el futuro, el tiempo de trabajo del director
de hotel no puede venir dado por la cantidad de horas que permanece en el
establecimiento, sino por la calidad de su tiempo. Por tanto, la cuestión es
cómo gestionar el tiempo de trabajo normal que debe utilizar un director de
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
hotel, que no tendría que ser mucho más de las horas semanales de cualquier
empleado, en situaciones normales.

Nosotros entendemos que el mayor beneficio de las horas de los directores no

surge de las horas de permanencia, sino en qué y cómo las emplea. Después
de muchos años viendo y comprobando la vida laboral de directores de hotel
de establecimientos muy dispares, hemos llegado a la conclusión que existe
una necesidad perentoria y básica de gestionar el tiempo de los directores a
través de lo que llamamos las "5T" y que, se refieren a:

 TI: Tiempo para pensar

 T2: Tiempo para actuar/tomar decisiones
 T3: Tiempo para los clientes
 T4: Tiempo para los colaboradores
 T5: Tiempo para el descanso
Los tiempos TI y T4 los consideramos como la gestión del "tiempo interno".
T2 y T3 son los que consideramos "tiempo externo". La suma de los tiempos
TI y T4 nunca puede ser inferior al tiempo utilizado en T2 y T3. Asimismo, el
tiempo correspondiente a T3 siempre será menor que el dedicado a T2.

El tiempo interno representa el motor que hace funcionar la empresa. El

directivo que utiliza tiempo para pensar, reflexionar, crear, analizar el
entorno, valorar los cambios, etc., está gestionando, dirigiendo con principios
básicos de dirección, es decir, sabiendo lo que pasa a su alrededor, en su
empresa, tanto en su entorno inmediato como lejos de él, pues todo puede
influir en cualquier momento.

El tiempo dedicado a los colaboradores es considerado como la otra columna

que sustenta la eficacia de la gestión directiva. El director de hotel que no
está cerca de sus colaboradores, que se encierra en su despacho para
redactar larguísimos informes o está continuamente reunido, pierde el
"sensor" más fino del negocio, que es, sin duda, el personal.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Sólo a través del contacto diario y directo con los colaboradores se llega a
sintonizar con los clientes, con sus necesidades y percepciones, etc. El cliente,
casi siempre, "se confiesa" con el empleado más cercano; es a él a quien le
dice lo que va bien o mal.

Además, el director de hotel, en este tiempo dedicado a sus colaboradores,

tiene oportunidad de pulsar su estado de ánimo, comprobar el clima laboral
de la empresa, conocer directamente su opinión sobre los procedimientos que
se utilizan y, sobre todo, aprender de la realidad, pues son estos
colaboradores quienes la perciben (recepcionistas, camareros, camareras,
conserjes, mantenimiento, etc.).

El tiempo externo debe estar dedicado a los clientes y a las actividades

administrativas y de decisión, es decir, lo que denominamos "tiempo de
ejecución" o de actuación. Si la parte tangible de los servicios es más o
menos fácil identificarla, no pasa lo mismo con los aspectos intangibles, y son
los clientes -en nuestro contacto con ellos- quienes pueden transmitir sus
experiencias y opiniones. Por otro lado, la presencia del director de hotel con
los clientes da seguridad a todos, pues es la demostración más clara de la
hospitalidad y del buen servicio.

El tiempo de ejecución debe ser el período más corto, pues consiste en

desarrollar actividades administrativas, firmas, contestación a escritos,
lectura de resultados, etc., y toma de decisiones. Aunque esta última
representa la responsabilidad directiva, su ejecución debe ser rápida, ya que
contamos con los otros tres tiempos que son los que dan lugar a la toma de
decisiones.

Por último, el tiempo T5 se refiere al tiempo de descanso. Como tal,

entendemos aquel que el director de hotel debe utilizar en su puesta a punto
física, intelectual y técnica. Es el tiempo de reciclaje sin el cual, difícilmente,
se puede dirigir en buenas condiciones.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
Uno de los grandes defectos o problemas de muchos directivos hoteleros es la
dificultad para "desconectar" del trabajo. El ambiente o la actividad laboral se
la llevan a casa y da lugar a una continuidad que termina produciendo lo que
se ha dado en llamar fatiga crónica o estrés.

En resumen, el director de hotel, y sobre todo los empresarios, deben tener

en cuenta que no por muchas horas de trabajo que se le «echen» al negocio
los resultados son mejores. Al contrario, un tiempo laboral bien distribuido y
aprovechado siempre será más rentable.

Si un director de hotel, trabaja el 10, 20 ó 30 por 100 de horas más que la

media de horas trabajadas por la media de la plantilla, deberá reflexionar y
comprobar en qué utiliza su tiempo. Seguro que parte del mismo es
improductivo para él y para la empresa. (GALLEGO, Jesús Felipe – Gestión de
Hoteles; 2002; Madrid, España.)

¿CÓMO PIERDEN EL TIEMPO LOS DIRECTORES DE HOTEL O CÓMO LO

HACEN MÁS IMPRODUCTIVO?

Hablar de la gestión del tiempo sin referirnos a los modos, maneras o

circunstancias que dan lugar a reseñar -aunque sea brevemente- cómo se
pierde, dejaría incompleto este tema. Veamos algunos ejemplos:

 Estando siempre reunidos.

 No creando equipo.
 Asumiendo todas las responsabilidades.
 Aguantando a los proveedores que no aportan nada o sabiendo de
antemano que no les van a comprar.
 No tomando decisiones.
 Teniendo miedo a equivocarse.
 Asistiendo a todas las invitaciones y actos sociales.
 Criticando lo que hacen los demás.
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UNA – HOTELES I formas de
gestión hotelera
 Creyendo que la política de puertas abiertas es un confesionario.
 Teniendo pánico a las críticas.
 Dejarlo para mañana lo que puede hacer hoy.
 Haciendo números todo el día.
 "Enganchándose" al ordenador.
 Evitando el contacto directo con sus colaboradores y "machacándolos"
con escritos y memorandos.
 Confundiendo la "coba" con el reconocimiento (la primera hay que estar
dándola continuamente).
Es bueno y necesario reflexionar sobre cómo utilizamos el tiempo. El exceso
de horas de trabajo tiene su origen en una mala gestión de la distribución del
tiempo laboral. Bien es verdad, que la hostelería genera una actividad
constante y sus propias características dan lugar a una determinada especie
de encadenamiento que impide disociar lo importante de lo accesorio.

También sucede, como decíamos antes, que muchas empresas valoran la

calidad del director de hotel por sus horas de permanencia en el
establecimiento. Craso error que sirve única y exclusivamente para confundir
un servicio de guardia con un verdadero dirigente hotelero. Quizá es el puesto
más claro de la empresa donde la flexibilidad de horarios tiene su mejor
aplicación. Corno dice Stephen R. Covey, autor de Los 7 hábitos de la gente
altamente eficaz, "es posible estar atareado -muy atareado- sin ser muy
eficaz". (GALLEGO, 2002).

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