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ANLISIS PESTEL Y STAKEHOLDERS

ANLISIS PESTEL Y STAKEHOLDERS


Investigacin 4: 25/8/2016

UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECILIADAD EN
ALTO DESEMPEO

ARQ. ALVARO COUTIO G.


Carnet: 1300-4394

ANLISIS PESTEL Y STAKEHOLDERS


Anlisis PESTEL
El Anlisis PESTEL es una herramienta de la planeacin estratgica que nos permite identificar
los factores generales del entorno que van a afectar un negocio o empresa. Por lo tanto, el estudio
del entorno juega un papel fundamental y condicionar a la organizacin llevndola a adaptarse al
mismo, aprovechando las oportunidades que ste ofrece y compensando sus amenazas.
De ah que, la herramienta se compone de 6 elementos, cada uno de ellos representa un factor
del entorno que influye en el contexto empresarial. De ah que, la informacin obtenida de este
anlisis puede ser usada para la elaboracin de planes de negocio y para planear estrategias.
En consecuencia, segn Ramos (2011) los factores del entorno que influyen en el contexto
empresarial son los siguientes: Polticos, Econmicos, Socio-Culturales, Tecnolgicos, Ecolgicos
y Legales (p. 48).

Factores Polticos: Dentro de los factores que puedan determinar la actividad de la empresa
se pueden mencionar los siguientes: Polticas impositivas, regulacin del comercio
exterior, regulacin sobre el empleo, promocin de la actividad empresarial, estabilidad
gubernamental, nivel de corrupcin.
Factores Econmicos: Dentro de los factores que puedan determinar la actividad de la
empresa se pueden mencionar los siguientes: Ciclo econmico, evolucin del PNB, tipos
de inters, oferta monetaria, evolucin de los precios, tasa de desempleo, ingreso
disponible, disponibilidad y distribucin de los recursos y nivel de desarrollo.
Factores Sociales-culturales: Dentro de los factores que puedan determinar la actividad de
la empresa se pueden mencionar los siguientes: Evolucin demogrfica, distribucin de la
renta. Movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel educativo,
patrones culturales.
Factores Tecnolgicos: Dentro de los factores que puedan determinar la actividad de la
empresa se pueden mencionar los siguientes: Gasto pblico de investigacin, preocupacin
gubernamental y de industria por la tecnologa, grado de obsolescencia, madurez de las
tecnologas convencionales, desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisin de
la tecnologa.
Factores Ecolgicos: Dentro de los factores que puedan determinar la actividad de la
empresa se pueden mencionar los siguientes: Incidencia en el medio ambiente, beneficios
y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera.
Factores Legales: Dentro de los factores que puedan determinar la actividad de la empresa
se pueden mencionar los siguientes: Legislacin antimonopolio, leyes de proteccin del
medioambiente.
En resumen, todas estas caractersticas propias del entorno de la empresa se convierten en
factores clave, pudiendo determinar el xito o fracaso en la implantacin de la estrategia. Por lo
tanto, con el anlisis PESTEL podemos construir los diferentes escenarios en los que se
desenvuelve la empresa. Es decir, se trata de unos esquemas detallados sobre qu cambios
provocar el entorno y las maneras en las que se podr adaptar la empresa. De esta forma,
desarrollando y analizando diversos escenarios se abarcarn las posibles estrategias futuras que
podr llevar a cabo la empresa.

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Ilustracin 1: Representacin Grfica del Anlisis PESTEL:

Ilustracin 1 Representacin grfica del anlisis PESTEL. Fuente:http://camilo-espinosa.blogspot.com/2010/12/analisispesta-o-pestel.html

Ilustracin 2: Tabla Anlisis PESTEL


Factores externos
Poltico
Econmico
Socio-cultural
Tecnolgico
Legal
Medioambiental

Local

Variables
Nacional

Internacional

Ilustracin 2 Tabla anlisis PESTEL.

Anlisis Stakeholders:
Para Mitchell, Agle y Wood (1997) define Stakeholders como Cualquier grupo o individuo
que pueda afectar o ser afectado por el logro de los propsitos de una corporacin (p. 853). Por
lo tanto, para Mitchell et al. (1997), Stakeholders incluye a empleados, clientes, proveedores,
accionistas, bancos, ambientalistas, gobierno u otros grupos que puedan ayudar o daar a la
corporacin.
Ahora bien, la maximizacin de la riqueza de los accionistas o propietarios se encuentra sujeta
a algunas restricciones. As, dentro de estas limitaciones, las cuales provienen de la existencia de
grupos de inters o Stakeholders que como ya vimos estn condicionados y que tienen unos
objetivos propios diferentes a las de los propietarios o accionistas.
Por lo tanto, en general, los grupos de inters o Stakeholders, son personas o grupos de personas
que persiguen objetivos diferentes a los fines de los propietarios y accionistas.
As, en la bsqueda de sus propios objetivos por parte de los grupos de inters, estos estn
condicionados a la vez por los objetivos y el comportamiento de la empresa. De ah que, al mismo
tiempo, la conducta de los grupos de inters va a afectar a la consecucin de los objetivos de la
empresa y viceversa.

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Por lo consiguiente, los conflictos de intereses surgen porque es incompatible alcanzar los
objetivos de todas las partes implicadas. Por ello, los objetivos finales de la empresa y de los
Stakeholders son el resultado de un proceso de negociacin en el que se alcanza un equilibrio entre
las partes interesadas. De esta forma, se establecen unos objetivos que integren a todos los
participantes.
Ahora bien, por lo general no todos los grupos de inters tienen el mismo peso. As, el grupo
con mayor poder en la empresa condiciona el comportamiento y los objetivos de los dems grupos.
Los distintos grupos de inters esperan alcanzar sus objetivos a travs de la empresa y para ello
intentan influir sobre los directivos mediante la utilizacin de su poder; lo que enfrenta a la
direccin de la empresa a una situacin complicada por dos motivos siguientes:
1. Los recursos de la empresa son escasos, por lo que ser muy difcil satisfacer los objetivos
de todos los grupos de inters
2. Los grupos de inters que no se sientan satisfechos con los objetivos logrados pueden
retirar el apoyo a los directivos. Dependiendo de la importancia del grupo de inters, esto
puede dificultar e incluso impedir la consecucin de los objetivos de la empresa.
Por tal motivo, es fundamental realizar un anlisis detallado de los grupos de inters en cada
empresa. As, la valoracin de la importancia de cada grupo de inters depender segn Mitchell
et al. (1997) de la presencia o no de las siguientes tres caractersticas:

Poder: Se refiere a la capacidad de cada grupo de inters para imponer sus objetivos
propios de los dems grupos
Legitimidad: Hace referencia a la percepcin de que los objetivos perseguidos se ajustan
a las normas, valores o creencias de la sociedad
Urgencia: Se asocia a la prisa o al empeo que pone el grupo de inters en conseguir sus
objetivos (pp. 865-868).

En resumen, como primer punto, los Stakeholders que tienen solamente una de las tres
caractersticas se definen como Stakeholders latentes, los sub-clasifican en: inactivos (1),
discrecionales (2) y exigentes (3) (Ver nmero 1, 2 y 3 en ilustracin 3). Como segundo punto, los
Stakeholders que muestran dos de tres de las caractersticas (Ver nmero 4, 5 y 6 en ilustracin 3)
se definen como Stakeholders expectantes, los sub-clasifican en dominantes (4), peligrosos (5) y
dependientes (6). En general, si un grupo de inters presenta las tres caractersticas, ser
considerado crucial y definitivo (7) para la empresa. En el lado opuesto, un grupo que no posea
ninguna de las tres caractersticas anteriores no debe considerarse a efectos de llevar a cabo el
anlisis de los grupos de inters de una empresa.

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Ilustracin 3: Representacin grfica anlisis Stakeholders

Ilustracin 3 Anlisis Stakeholders.

En general, segn Mitchell et al. (1997) las siete clases de interesados se pueden separar en
tres grupos: latente, expectante y alta prominencia.

Interesados latentes: un atributo, poca prominencia. Los gerentes pueden hacer nada
acerca de estos grupos de inters y pueden incluso no reconocerlos como actores.
Interesados expectantes: dos atributos, la prominencia moderada. Activa y no pasiva.
Visto por los administradores como: esperando algo. Participacin a nivel de
probabilidad ms alta con estos grupos de inters.
Interesados definitivas: los tres atributos, de alta relevancia. Los gestores dan prioridad
inmediata a estos grupos de inters (pp. 875-879).

En consecuencia, la clave para entender la prominencia o el poder de los interesados es el


comprender el nmero y la combinacin de atributos los cuales definen la prominencia o el poder
que los administradores darn ese grupo o individuo.
Por lo tanto, el siguiente ilustracin se ejemplariza como las partes interesadas con un atributo
carecen de los otros dos atributos que les prestan suficientes derechos, autoridad, de voz o de
ejercicio para ser altamente relevante y as sucesivamente.
Ilustracin 4: Diagrama de anlisis de las caractersticas de los Stakeholders
Interesados latentes
Poco prominentes

Interesados/tipos
Inactivo
Discrecional
Exigente
Dominante
Peligroso
Dependiente

Interesados
Expectantes
Regular
prominentes
Altamente
Definitivo
prominentes
Las partes interesadas no son fuentes de
poder potenciales

Poder
Derechos
Accin a favor

Caractersticas Stakeholders
Legitimizacin
Urgencia
Autoridad
Empeo
Agilidad
Acceso
Empeo
Autoridad

Accin a favor

Accin a favor
Derechos

Autoridad
Acceso

Empeo
Agilidad

Ilustracin 4 Diagrama de anlisis de las caractersticas de los Stakeholders.

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Segn Mitchell et al. (1997) la descripcin de cada tipo de los Stakeholders o partes interesadas
son las siguientes:
1. Los interesados inactivos: Se refiere a poseer el poder para imponer su voluntad a travs
coercitiva, medios utilitarios o simblicos, pero tienen poca o ninguna interaccin /
participacin, ya que carecen de legitimidad o urgencia;
2. Los interesados discrecionales: Se refiere a poseer el atributo de la legitimidad, pero no
tienen poder para influir en la empresa, y no hay reclamaciones urgentes.
3. Los interesados exigentes: Se refiere a las personas con reclamaciones urgentes, pero no
tiene legitimidad o poder. Irritantes para la gestin, pero no vale la pena considerar.
4. Los interesados dominantes: Se refiere a la situacin en la que las partes interesadas son a
la vez potente y legtima, su influencia en la empresa est asegurada, ya que al poseer el
poder con legitimidad, forman la "coalicin dominante" en la empresa. Parece claro para
nosotros, por lo menos, que las expectativas de los grupos de inters percibidas por los
administradores a tener poder y la legitimidad se "importa" a los gerentes.
5. Los interesados peligrosos: Se refiere a las personas con reclamos potentes y urgentes
estarn ligadas a lo coercitivo y violento, haciendo a las partes interesadas como aliados
peligrosos e ilegales. Por lo tanto, esta actitud no les obligan a ser reconocidos y por lo
tanto carecen de una legitimidad.
6. Los interesados dependientes: Se refiere a las partes interesadas carecen de poder y
dependen de otros para llevar a cabo su voluntad, porque carecen de la facultad de hacer
cumplir su participacin. Por lo tanto, para satisfacer sus demandas de estas partes
interesadas tienen que depender de la defensa de otros actores poderosos, o de la buena
voluntad y el voluntarismo de la gestin de la empresa.
7. Los interesados definitivos: Se refiere un grupo de inters que presenta tanto el poder y la
legitimidad ya ser un miembro de la coalicin dominante de una empresa. Cuando tal
reclamacin de un grupo de inters es urgente, los gerentes tienen un mandato claro e
inmediato para atender y dar prioridad a la afirmacin de que las partes interesadas.
Segn Mitchell et al. (1997) un principio clave del modelo prominencia de los interesados es
que es dinmico, es decir, las tres variables de poder, legitimidad y urgencia pueden y van a
cambiar (p.879). Por lo tanto, el uso del modelo de prominencia de los interesados o Stakeholders
es un complemento muy til para la teora de los Stakeholders o de los grupos de inters. As,
adems de proporcionar un modelo para identificar "quines son los Stakeholders, cul es su
prominencia, y como impactan estos en la empresa, puede ayudar a explicar los comportamientos
de estos.
Otra variacin del anlisis anterior es ubicar a sus Stakeholders en un Mapa y clasificarlos por
el poder e inters que tienen sobre el proyecto.
El primer paso: Identificar a los Stakeholders:

Se refiere realizar un brainstorming para identificar a los Stakeholders. Por lo tanto, para
realizar esto, es necesario pensar en toda la gente que estar afectada de alguna forma por
el proyecto, quines tienen influencia o pueden ejercer poder sobre l, o tienen algn inters
en su xito o fracaso. As, dentro de estos se puede mencionar los siguientes: Jefes,
accionistas, gobierno, directores ejecutivos, socios de negocio, compaeros de trabajo,
proveedores, prensa, el equipo de proyecto, acreedores, grupos de inters, clientes,
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analistas, el pblico, posibles clientes, futuros empleados, la comunidad, familia, entre
otros.
Segundo paso: Priorizar los Stakeholders

Se refiere a que algunas de los Stakeholders identificados en el paso 1 pueden tener poder
ya sea para facilitar o para bloquear el avance. As como tambin, algunas pueden estar
interesadas en el resultado del proyecto, a otras puede no importarle. Por lo tanto, en el
siguiente paso debe de ubicar y clasificar en el mapa de Stakeholders de acuerdo al poder
e inters que tienen sobre el proyecto de la siguiente forma. (Ver ilustracin 5).

Ilustracin 5: Mapa Stakeholders

Ilustracin 5 Mapa Stakeholders.

En consecuencia, de acuerdo a la posicin de un Stakeholders en el mapa, sern las acciones


que deben tomarse:

Gente con mucho inters y poder: estas son las personas con las que debe comprometerse
y hacer los mayores esfuerzos para satisfacerlas.
Gente con mucho poder, pero menos inters: en este caso es necesario hacer el trabajo
suficiente para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para aburrirlos con la
informacin.
Gente con poco poder y mucho inters: a estas personas es necesario mantenerlas
adecuadamente informadas, y hablar con ellas para asegurarse de que no surjan problemas
importantes.
Gente con poco poder y poco inters: de nuevo, monitorear a esta gente, pero no aburrirla
con comunicacin excesiva.

Tercer paso: Entender a los Stakeholders clave


Con el objetivo de entender y conocer a los Stakeholders clave, y cul es su posicin a favor o
en contra, es necesario realizar las siguientes preguntas clave:

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Qu inters financiero o emocional tienen en el resultado del proyecto? Es positivo o


negativo?
Qu es lo que ms los motiva?
Qu informacin del proyecto requieren?
Cmo quieren recibir la informacin?
Cul es la mejor forma de comunicarse con ellos?
Cul es su opinin actual del proyecto?
Esta opinin, est basada en buena informacin?
Quin influencia sus opiniones en general?
Quin influencia su opinin sobre el proyecto?
Convierte esto a las personas que generan influencia en Stakeholders?
Si es probable que no sean positivos, Cul es la forma de ganar su apoyo al proyecto?
Si no es probable que se pueda ganar su apoyo al proyecto, Cmo se puede manejar su
oposicin?

Para finalizar, luego se puede resumir el entendimiento obtenido en el Mapa de Stakeholders,


de modo de poder ver fcilmente de cules Stakeholders se puede esperar oposicin o crtica, y
cuales es probable que defiendan y apoyen el proyecto. As, una buena forma de hacer esto es
utilizar cdigo de colores, mostrando en verde los que estn a favor, en rojo los opositores y
crticos, y en naranja los neutrales.
Ilustracin 6: Mapa de Stakeholders ponderado

Ilustracin 6 Mapa de Stakeholders ponderado

En consecuencia, de acuerdo a la posicin del Stakeholders en el mapa, sern las acciones que
deben tomarse. As, segn el mapa anterior las acciones que deben tomarse son segn sea el caso
las siguientes:

Gente con mucho inters y poder: Se refiere a las personas con las que debe comprometerse
y hacer los mayores esfuerzos para satisfacerlas.

Gente con mucho poder, pero menos inters: Se refiere a que en este caso es necesario
hacer el trabajo suficiente para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para aburrirlos
con la informacin.
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Gente con poco poder y mucho inters: Se refiere a que con estas personas es necesario
mantenerlas adecuadamente informadas, y hablar con ellas para asegurarse de que no
surjan problemas importantes.

Gente con poco poder y poco inters: Se refiere a que con estas personas se debe de
mantener un monitoreo constante, pero no aburrirla con comunicacin excesiva.

En general, el anlisis de los Stakeholders es una herramienta de gestin estratgica, la cual


permite identificar a sus Stakeholders clave, priorizarlos de acuerdo a su poder e inters y obtener
el entendimiento de qu los motiva y cul es la forma para ganar y mantener su apoyo para la
empresa y proyecto.

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Referencias bibliogrficas
Freeman, E. (1984). Strategic Management A Stakeholder Approach. Virginia, USA: Cambridge
University Press.
Mitchell, R., Agle, B., & Wood, D. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and
Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of
Management Review, 22(4), 853-886. Retrieved from http://www.jstor.org/stable/259247
Ramos, J. (2011). Manual CEN. Barcelona, Espaa: Avanzalis.