SEMANA 4 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
SEMANA 4

Gestión de calidad

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APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:

 Organizar procesos de calidad de

acuerdo con la planificación previamente
definida y conforme a la política
establecida.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE CALIDAD? ............................................................................................ 5
2. ¿QUÉ ES LA CALIDAD? ................................................................................................................. 6
2.1 CALIDAD DE DISEÑO ............................................................................................................ 7
2.2 CALIDAD DE CONFORMIDAD ............................................................................................... 7
2.3 LAS APTITUDES .................................................................................................................... 8
2.4 CALIDAD DE SERVICIO ......................................................................................................... 8
3. EL CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD .................................................................................... 9
4. OBJETIVOS DE CALIDAD............................................................................................................. 10
5. POLÍTICA DE CALIDAD ............................................................................................................... 11
6. MANUALES DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ........................................................................ 12
6.1 MANUAL DE CALIDAD ....................................................................................................... 12
6.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ........................................................................................ 13
7. ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA CALIDAD ................................................................................. 13
7.1 EFECTO SOBRE LOS INGRESOS .......................................................................................... 13
7.2 EFECTO SOBRE LOS COSTOS .............................................................................................. 13
8. COSTOS DE CALIDAD ................................................................................................................. 14
8.1 COSTOS DE PREVENCIÓN .................................................................................................. 14
8.2 COSTOS DE EVALUACIÓN O VERIFICACIÓN ....................................................................... 15
8.3 COSTOS POR FALLAS INTERNAS ........................................................................................ 15
8.4 COSTOS POR FALLAS EXTERNAS ........................................................................................ 16
8.5 ALGORITMO DE CÁLCULO DEL MODELO........................................................................... 16
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 18
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 19

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INTRODUCCIÓN
La generación de bienes y servicios involucra
tareas de monitoreo (seguimiento) y de
control para asegurarse que esos productos y
servicios cumplan con los parámetros o
requisitos de calidad establecidos por la
organización y exigidos por los clientes
objetivos.
Por lo anterior, la calidad no se da por sí sola
o solo por el hecho de reconocerla como
importante dentro de la administración de
procesos. La calidad hay que gestionarla, es
decir, se debe planificar, controlar, dirigir,
organizar y coordinar, de modo de lograr los
resultados esperados. Lo anterior permite
manejar, articular y conducir las actividades
de calidad de acuerdo con lo planeado y
asegurando el éxito operacional.
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La gestión de calidad juega un papel
fundamental en la administración de
operaciones, ya que asegura el desarrollo y la
entrega de un output (salida) conforme a las
exigencias del mercado y de acuerdo con los
parámetros de aceptabilidad que define la
empresa.
Además, el resultado de la gestión de calidad
dentro de la administración de operaciones
tiene un impacto directo en la organización,
debido a que consume recursos que deben
ser administrados. Requiere de una dirección
apropiada que le imprima la fuerza y el foco
necesario para el desarrollo de un trabajo
continuo sobre los procesos operacionales.
Por lo anterior, la gestión de calidad juega un
rol clave en la estructuración y el desarrollo
de los productos y servicios finales.
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1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE CALIDAD?

La gestión de calidad es un proceso que es parte integral de la administración de operaciones. Se
entiende como el manejo, la articulación y la conducción de los procesos de calidad, de modo de
asegurar que los bienes y servicios generados y entregados a los clientes objetivos cumplan con los
estándares de calidad requeridos por la organización y exigidos por el mercado objetivo.

Asimismo, la gestión de calidad centra su atención o foco en la supervisión, la administración y el

control de las actividades de calidad que se realizan a lo largo de la cadena de valor de la
organización, bajo el amparo de una política de calidad. Estas actividades se desarrollan
transversalmente en todos los procesos operacionales que conforman la cadena de valor de la
organización.

La gestión de calidad también involucra la medición de la calidad en las distintas etapas o fases de
los procesos operacionales, junto con el cumplimiento de los parámetros de calidad y el mantener
las operaciones (sus procesos) bajo control. Por lo anterior, esta gestión actúa en base a un plan
de aseguramiento de la calidad y conforme a una política de calidad.

La calidad se obtiene a través de las personas, sistemas, equipamientos, recursos invertidos y en

función de los procedimientos adecuados, es decir, mediante una gestión de calidad. Así como el
control de calidad tradicional se limita a inspeccionar la calidad del producto en distintas etapas
del proceso, la gestión de calidad trata de fabricar con los medios adecuados un producto y
servicio de la más alta calidad definida y al mínimo costo posible. En definitiva, la gestión de
calidad articula el sistema de calidad equilibrando los recursos invertidos versus los niveles de
calidad definidos.

Por otra parte, la gestión de calidad aterriza y transparenta el flujo de información, resultados y
problemas, generando las soluciones y acciones correctivas pertinentes a la luz de los objetivos
planteados.

El siguiente diagrama muestra cómo se van estructurando los conceptos de política de calidad, la
gestión de calidad, el plan de aseguramiento de la calidad y las acciones de la calidad dentro de la
organización (dentro del medio ambiente interno):

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Fuente: IACC (2012). La gestión de calidad. Semana 4.

¿Crees que en tu contexto laboral la gestión de calidad se articula óptimamente con

los otros procesos de calidad?, ¿Cuál crees que será la razón de esto?

2. ¿QUÉ ES LA CALIDAD?
A continuación, se revisarán distintas definiciones sobre qué es la calidad, desde diversas
perspectivas:

 Es hacer bien las cosas a la primera, sin errores, sin reparaciones ni reprocesos
(perspectiva del operario/trabajador).
 Es un indicador acerca de qué tan bien se está generando un producto o servicio y cuál es
su nivel de aceptabilidad de acuerdo con sus especificaciones técnicas, características de
diseño y conforme a la definición del proceso de transformación (perspectiva del
mercado).
 Es cumplir con los estándares de aceptación o de conformidad definidos por la empresa o
el área (perspectiva del departamento o área de calidad).
 Es cumplir con las expectativas del cliente (perspectiva del cliente final).
 Es entregar al cliente un producto “cero defectos” (perspectiva área comercial).

El concepto de calidad es usado en una variedad de formas, de las cuales la más aceptable es la de
aptitud para el uso. Esto quiere decir que si el producto y servicio es apto para satisfacer
requerimientos, necesidades y exigencias del consumidor, tiene calidad. Por lo anterior, la calidad
involucra algo de subjetividad y no será la misma para cada segmento o fracción del mercado

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objetivo. Por ello, lo importante es que si el producto y servicio satisface plena y consistentemente
a ese segmento de mercado, se podrá decir con seguridad que ese producto o servicio tiene
calidad.

Para aterrizar el concepto, se puede lograr una definición e implementación más completa de la
calidad a través del desarrollo de cada una de sus cuatro dimensiones, estas son:

 Calidad de diseño.
 Calidad de conformidad.
 Las aptitudes.
 Calidad de servicio.

Al incorporar estas cuatro dimensiones en el diseño y la construcción de los procesos y en la

estructuración del producto o servicio, se estará reduciendo el riesgo asociado a las fallas de
calidad.

2.1 CALIDAD DE DISEÑO

La calidad de diseño es determinada antes de que el producto y servicio sea fabricado. Comienza
con la detección de las necesidades y valoración de atributos por parte del mercado objetivo.

Para cada necesidad y atributo relevante detectado se desarrolla un concepto particular de diseño
que ataque y contemple dichos requerimientos. Posteriormente, este concepto de diseño entrega
un conjunto de especificaciones para el producto, tales como planos, características técnicas, lista
de materiales, formato, tipo de estética (color, etc.), empaque (envoltorio, rotulación, etc.), etc.

La calidad de diseño debe dar respuesta a:

 Qué es lo quiere el cliente y mercado .

 En qué se traduce ese requerimiento.

2.2 CALIDAD DE CONFORMIDAD

Cuando un producto o servicio satisface las especificaciones de diseño es considerado de alta
calidad de conformidad, que no es otra cosa que el grado en que estos cumplen con las
especificaciones y características de su diseño. Para asegurar que esto ocurra, se ocupan los
prototipos, maquetas, pilotos, gráficas tridimensionales u otros elementos de apoyo que puedan
mostrar claramente cómo será el producto (antes de su fabricación o construcción).

La calidad de conformidad debe dar respuesta a:

 Lo que se pensó y diseñó es realmente lo que se fabricó o construyó.

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2.3 LAS APTITUDES

Las aptitudes son los conceptos o elementos tangibles que deben estar presentes en el bien si lo
que se quiere es tener un producto y servicio de calidad. La calidad no debe estar presente solo en
el producto tangible, sino que en toda la oferta comercial de manera integral:

Las aptitudes son:

 La disponibilidad define la continuidad del servicio al consumidor. Un servicio está

“disponible” si se encuentra en estado operacional y no baja de dicho estado por
reparaciones o mantenciones. Un producto está “disponible” si se puede acceder a él sin
inconvenientes por parte del consumidor (en tiempo y cantidad). Por ejemplo, los
supermercados mantienen un control constante sobre los productos que mantienen en
góndola, para así evitar quiebres de stock y que el cliente se vaya con la sensación de que
no cuenta con el producto que fue a comprar, lo cual, aumenta considerablemente la
probabilidad de que se vaya a otro supermercado.

 La confiabilidad es la probabilidad de que un producto y servicio funcione por un periodo

específico de tiempo sin fallar. Es decir, cada producto tiene definida una vida útil antes de
fallar (de requerir una reparación), lo cual está determinado por el fabricante. Por
ejemplo, para un automóvil puede ser de 2 años o 50.000 km. En ese sentido, la
confiabilidad no implica que el producto no sea sometido a mantenciones preventivas de
acuerdo con su catálogo de fabricación.

 La mantenibilidad se refiere a la restauración o reparación del servicio y de un producto

una vez que ha fallado. Así, un alto grado de mantenibilidad significa que un producto y
servicio puede ser reparado rápidamente sin grandes trastornos o problemas para el
cliente. Dentro de este concepto podrían aparecer los reemplazos temporales del
producto mientras este está en reparación, elemento muy utilizado por la industria
automotriz.

Los conceptos anteriormente definidos le entregan valor a la oferta comercial y hacen que esta
sea más completa y de mejor calidad, ya que integran tanto al servicio como al producto algunos
elementos de valor agregado.

2.4 CALIDAD DE SERVICIO

La calidad de servicio es la vocación, aptitud y disciplina de la organización para servir y atender a
sus consumidores y clientes objetivos. La calidad de servicio es una filosofía de acción que debe

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estar soportada por una estructura, procesos, procedimientos, RR. HH., etc. Es decir, debe existir
un back office u oficina administrativa que permita gestionar y articular esta calidad de servicio.

De esta forma, no basta con tener la estructura y los activos, sino que también hay que desarrollar
en el personal el espíritu y compromiso entendiendo que el cliente es lo primero.

Hoy en día el servicio es parte integral del producto: no hay producto sin servicio, y este debe ser
tangible y palparse. Por lo tanto, la forma en cómo se brinda el servicio es clave y crítico para el
éxito empresarial, donde el cliente, al recibir el servicio, debe llevarse algo concreto para su casa
(una evidencia del servicio).

La calidad de servicio puede transformarse en un elemento diferenciador dentro de la industria en

donde participa la empresa. Es decir, se puede crear valor con la calidad de servicio, la cual puede
darse en una asesoría o preventa; en un servicio de posventa a través de garantías, reparaciones,
reemplazo de producto, etc.; en la atención de consultas y reclamos, generando una respuesta
oportuna y efectiva; en el cambio del producto, etc. En definitiva, de múltiples formas y en todo
momento.

En tu contexto laboral ¿la calidad se presenta en las cuatro dimensiones aquí

señaladas?, ¿Por qué?

3. EL CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD

Cuando existe un proceso de transformación siempre existe una calidad de salida
(correspondiente al output) que puede ser buena, regular o intermedia, pero que siempre está allí.

Lo que no existe siempre es un proceso de medición de dicho nivel de calidad que asegure que las
características del producto estén de acuerdo con los niveles deseados, es decir, que se basen en
el estándar de comparación o patrón de calidad.

Por lo tanto, se puede definir el control como el ciclo de actividades mediante el cual se alcanza un
objetivo. Parte importante del ciclo es la actividad de medir resultados, compararlos con el
objetivo (o estándar) y actuar sobre la desviación. Por lo anterior, la medición juega un papel
importante en el control de calidad.

Si se mide alguna dimensión física a escala, sea esta longitud, temperatura, peso, elasticidad, etc.,
el procedimiento se conoce como medición por variable. En este tipo de medición se verifica que
la dimensión física esté dentro de unos límites superior e inferior. Si el valor se encuentra dentro
del rango, el producto es aprobado. Si el valor está fuera de rango el producto es rechazado.

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En tanto, si se controla alguna condición, estado o concepto, el procedimiento se conoce como

medición por atributo. Es decir, se controlan características de calidad que son no mensurables,
cuya dimensión, en general, no se pueden representar por un valor correspondiente a una
medida. Un ejemplo de ello son las imperfecciones visuales de las superficies de los productos,
tales como manchas, diferencias de tono, aspectos de una soldadura, etc. En la medición por
atributo el producto está bueno o está malo, es decir, cumple o no con dicha condición, estado o
concepto.

Con las mediciones por atributos se tienen únicamente dos alternativas: aceptar o rechazar. En
cambio, con la medición por variable aparece una tercera alternativa, que es la clasificación en
calidades inferiores.

En definitiva, la medición por variable se usa para contrastar las características de calidad
cuantitativas; en cambio, la medición por atributo es utilizada para contrastar características
cualitativas, esto es, características no cuantificables numéricamente. Ambas mediciones no son
excluyentes, es decir, un mismo producto podría tener una medición por variable y otra por
atributo.

4. OBJETIVOS DE CALIDAD
Los grandes objetivos de la calidad son la creación de valor para el cliente y “la satisfacción total
del mismo”, de modo de tener la posibilidad de cobrar un sobre precio que el cliente estará
dispuesto a pagar, es decir, se estará frente al concepto “value for money” (valor por dinero).

Otro objetivo de la calidad es la búsqueda de la lealtad, es decir, la búsqueda de la repetición de

compra en el tiempo. Asimismo, la calidad busca desarrollar buenas percepciones del producto y
del servicio, de modo de fijar la imagen de marca de la empresa y posicionar el producto en la
mente del consumidor. Lo anterior permite tener la prioridad frente a una selección que hace el
propio cliente.

A su vez, la calidad busca posicionar a la empresa como líder dentro de la industria, con el objeto
de facilitar la realización de negocios dentro de la misma. Esto significa manejar la calidad como
ventaja competitiva y así maximizar el valor de la empresa.

También, desde el punto de vista de las operaciones, se distinguen dos tipos de objetivos:

 Objetivos para lograr un cambio: Esto se logra mejorando los actuales niveles de
actuación o performance, es decir, cambio del statu quo o de la forma de cómo se actúa
(cambio de los procesos operacionales).

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 Objetivos para impedir un cambio: Esto se logra mediante la conservación de los actuales
niveles de actuación, es decir, mantenimiento del statu quo o continuidad de los procesos
operacionales.

Los objetivos para lograr un cambio en el statu quo son de muchas clases, pero en términos
generales pueden clasificarse de la siguiente forma:

 Mejorar los ingresos: A través de un producto más aceptable para los clientes, mediante
mayor duración, mayor utilidad o funcionalidad para el cliente, ausencia de fallas, mejor
servicio de posventa, disponibilidad de un servicio técnico propio, etc.
 Reducir los costos: A través de menos desperdicio, menos reproceso, menos
devoluciones, menos fallas en la actuación del personal en las distintas fases de la cadena
de valor, etc.

Los objetivos para impedir un cambio en el statu quo o mantener los actuales niveles de actuación
han de incluir la puesta en marcha de normas que limiten:

 Los niveles de defectos de las materias primas e insumos adquiridos.

 Los rendimientos y niveles de defectos de los diversos procesos de transformación.
 Los niveles de defectos en los productos terminados.
 Los niveles de variación en características específicas de calidad.
 Los costos de inspección, de las pruebas (ensayos) y muestreos.

Decidir cuáles deben ser los objetivos de la calidad para una empresa determinada es siempre
tarea que ha de hacerse a medida, ya que las empresas son muy diferentes tanto en las exigencias
de los mercados objetivos que atienden, en cuanto a la estrategia competitiva que despliegan,
como también en sus niveles internos de actuación en los diversos aspectos del control de calidad.

Por lo anterior, no hay una regla respecto de lo que debe hacer un administrador de operaciones,
ya que este evaluará el escenario actual y en función de los resultados buscados (objetivos y
metas) y de los recursos disponibles planteará la mejor estrategia a seguir. Sin embargo, lo que no
debe faltar en su gestión es un plan, objetivos (y metas) y un sistema de control y
retroalimentación.

5. POLÍTICA DE CALIDAD
La política de calidad es parte integral de las diversas políticas que define y despliega la
organización.

La política debe establecer los límites dentro de los cuales las funciones administrativas de la
empresa aseguren la toma de decisiones relacionadas con la calidad. Y debe asegurar, también,
que exista una línea de actuación formal, adecuada y reconocida que favorezca el logro de los

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objetivos y las metas. Para establecer las políticas en torno a la calidad deben tenerse en cuenta, a
lo menos, los siguientes aspectos:

 La posición en el mercado en cuanto a los niveles de calidad de los productos que se

ofrecen en él, es decir, si se desea conseguir el liderazgo absoluto, compartirlo o si solo se
desea alcanzar un nivel determinado de calidad.
 La clase o el tipo de relaciones con los clientes, incluidas la ética de anunciar verazmente
el alcance de las garantías del producto o la flexibilidad en la compensación por la
reclamación por defectos prematuros o causados por los clientes.
 La aptitud para adaptarse, reconocer y satisfacer las necesidades de calidad del cliente.
 La clase o tipo de relación entre vendedores y clientes, en general, entre el personal en
contacto y el cliente final.

La política de calidad es fundamental para asegurar la calidad de los productos y servicios, ya que
en ella establece “el rayado de la cancha” y acota las decisiones sobre dicha materia. Pero esta
política de calidad es un traje a la medida y debe ser conocida y aplicada por toda la organización.

La política de calidad tiene relación con:

 La definición del marco referencial operativo correspondiente al plan de aseguramiento de

la calidad.
 El sistema de calidad a desarrollar.
 La definición del compromiso de manejo de los residuos o desechos (plan de manejo).
 La promulgación de un plan de auditoría.
 La definición respecto de cómo manejar las no conformidades.

6. MANUALES DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Los manuales de aseguramiento de calidad corresponden a la definición de los diversos
procedimientos de calidad que se ejecutarán al interior de la organización, enfocados sobre los
procesos calificados como críticos o relevantes.

Esto involucra la definición de los siguientes conceptos:

6.1 MANUAL DE CALIDAD

Define la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una
organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad. En él se describe la política de
calidad de la empresa, la estructura organizacional, el sistema de control, la misión y los objetivos
de todo elemento o estamento involucrado en el logro de la calidad. Asimismo, se definen las

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responsabilidades y atribuciones de cada elemento o estamento involucrado en el logro de la

calidad.

6.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Este manual entrega la definición específica de todos los procedimientos operativos que aseguren
la calidad del servicio y producto final. Sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los
diversos procedimientos operativos, detallando la forma de actuación y de responsabilidad.
Asimismo, indica la manera de medir la calidad y el procedimiento para tratar y manejar los
insatisfactores o no conformidades del producto y servicio.

7. ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA CALIDAD

Dentro del ámbito de la calidad siempre hay que evaluar la inversión en esfuerzos (ideas,
estrategias, procesos, etc.) y recursos (infraestructura, activos, materiales, recurso humano,
financiero, etc.) versus el incremento o la mejora en la calidad del producto o servicio.

La calidad siempre va a afectar o impactar el balance económico de una empresa de dos modos:

 Efecto sobre los ingresos.

 Efecto sobre los costos.

7.1 EFECTO SOBRE LOS INGRESOS

La calidad del producto y servicio de una empresa puede asegurar una mayor participación de
mercado si es que la calidad se constituye como un elemento diferenciador, debido a su
reconocimiento y recomendación por parte del consumidor objetivo. Lo anterior posibilita tener
precios más firmes, ya que la calidad ofrece un plus que es valorado por el cliente, el cual está
dispuesto a pagar por ello, es decir, el impacto definido anteriormente se traduce en value for
money (valor por dinero). Por lo tanto, la calidad puede ser un elemento que apoye la penetración
y apertura de nuevos mercados, posibilitando tanto la incorporación de nuevos clientes como la
permanencia en el tiempo de los clientes vigentes.

7.2 EFECTO SOBRE LOS COSTOS

La calidad no es gratis, hay que cimentarla, controlarla y pagar los fracasos. La calidad involucra
esfuerzos y recursos que deben planificarse y controlarse. Por lo tanto, siempre hay que buscar un
equilibrio entre los costos de la calidad y su real valor o beneficio para el cliente.

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8. COSTOS DE CALIDAD
El costo de la calidad está asociado a los costos de la no calidad y a los costos de operar un sistema
de calidad. Ambos se pueden definir en forma detallada como el costo del personal, de los
materiales e insumos, de los sistemas computacionales y de comunicación, de las herramientas y
equipos, reparaciones, garantías, etc., los que son empleados por la organización en las
actividades relacionadas con la calidad del producto y del servicio. Sin embargo, esta definición es
poco práctica por su excesiva perfección y nivel de detalle.

Por lo tanto, en la práctica, cuando se trata de calcular el costo de la calidad, no se tomarán en

cuenta todos y cada uno de los aspectos y las actividades relacionados con la calidad, sino que se
desestiman aquellos que son indirectos o que su cálculo es casi imposible de realizar, o bien, su
estimación es totalmente arbitraria.

Como consecuencia de lo anterior, el Comité Técnico de Costos de la American Society for Quality
Control (ASQC) (ASQC es el líder mundial en la organización dedicada a la calidad) ha
recomendado a sus asociados que los costos de la calidad para fines prácticos se dividan en cuatro
categorías o segmentos:

 Costos de prevención.
 Costos de evaluación o verificación.
 Costos por fallas internas.
 Costos por fallas externas.

A continuación, se describirá cada uno de ellos.

8.1 COSTOS DE PREVENCIÓN

Son el conjunto de costos correspondientes a las diferentes tareas llevadas a cabo por la
organización, con el objetivo de planificar, mejorar y mantener un sistema de calidad. Es decir, los
costos de prevención llevan consigo todas las cargas económicas soportadas por la empresa para
prevenir la aparición de defectos y asegurar un nivel de calidad definido.

Ejemplo de costos de prevención:

 Estructura indirecta de RR. HH. de la Gerencia o Departamento de Calidad (gerente, jefe

del departamento, secretaria, analista, etc.).
 Proceso de planificación de la calidad. Relacionado con reuniones de coordinación y
control, diseño de procedimientos de medición y de control, etc. Estos involucran horas
hombre y materiales.

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 Sistema de control (proceso administrativo y computacional). Relacionado con el sistema

computacional que administra los datos del sistema de control de calidad y sistema
computacional que administra el manual de calidad. Estos involucran horas hombre
debido a su mantención y actualización.
 Diseño y desarrollo de los equipos y herramientas de medición y de control de la calidad.
 Capacitación en calidad ya sea esta externa o interna.
 Otros gastos de prevención (folletería, revistas, etc.)

8.2 COSTOS DE EVALUACIÓN O VERIFICACIÓN

Son las cargas económicas en que incurre la organización cuyos objetivos inmediatos son asegurar
que la calidad de los productos que se colocan en el mercado corresponda a los niveles o
estándares establecidos.

Ejemplo de costos de evaluación:

 Proceso de control de calidad en la recepción o entrada sobre las materias primas e

insumos recibidos de proveedores.
 Ensayos de aceptación en laboratorios (toma de muestra y análisis en laboratorio).
 Inspección de calidad en la línea de producción (control en proceso).
 Estructura directa de RR. HH. de la Gerencia o del Departamento de calidad
(principalmente inspectores y/o auditores).
 Material de inspección y ensayos.
 Auditoría de calidad a proveedores externos y a procesos internos.
 Mantenimiento y calibración de equipos y herramientas de medición y de control de la
calidad.
 Revisión y análisis de datos de inspección y de ensayos recibidos.
 Capacitación o instrucción directa en la línea de producción al operario responsable del
procedimiento-función y tarea.

8.3 COSTOS POR FALLAS INTERNAS

Son las cargas económicas de la organización originada por componentes, materiales, productos
semiprocesados y productos terminados defectuosos (con fallas) que no satisfacen los
requerimientos de calidad y generan pérdidas operacionales y de fabricación antes que el
producto sea enviado al mercado.

Ejemplo de costo por fallas internas:

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 Reparaciones y reprocesos internos.

 Repeticiones de inspección y de ensayos.

8.4 COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Son las cargas económicas soportadas por la empresa como consecuencias de fallas del producto
una vez que este se encuentra en poder del cliente.

Ejemplo de costos por fallas externas:

 Servicio posventa (infraestructura, personal, sistema de comunicación, etc.).

 Servicio call center asociado al área o departamento de servicio técnico (infraestructura,
personal, sistema de comunicación, etc.).
 Reposiciones de garantía.
 Reparación del producto y de productos semielaborados enviados a terceros que fueron
devueltos.
 Reparaciones de producto en campo o in situ (en las dependencias del cliente final).
 Cambios de productos.

8.5 ALGORITMO DE CÁLCULO DEL MODELO

Los pasos o etapas para desarrollar el método recomendado por el Comité Técnico de Costos de la
ASQ (American Society for Quality o Asociación Americana para la Calidad) es el siguiente:

 Paso #1: Realice el reconocimiento y levantamiento de todos los conceptos de costos y

gastos relevantes asociados a la calidad, ya sean estos directos o indirectos, fijos o
variables. Debe identificar los costos y gastos asociados o pertinentes a no calidad y los
costos y gastos correspondientes a la operación de un sistema de calidad. Téngase
presente que no todos los costos y gastos del área de operaciones están relacionados a la
calidad, existen otros costos y gastos relacionados a la fabricación, logística, mantención,
etc.

 Paso #2: Obtenga y/o defina el monto o valor para cada concepto de costo y gasto.

 Paso #3: Realice la clasificación de cada concepto de costo en una de las cuatro categorías
existentes y asigne dicho costo al segmento correspondiente.

 Paso #4: Obtenga los subtotales de costos y gastos para cada una de las cuatro categorías.

 Paso #5: Obtenga el total de costo de la calidad, sumando los cuatro subtotales (este total
puede ser un subtotal mensual o anual en función de la periodicidad de la información).

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 Paso #6: Obtenga el porcentaje relativo de los costos anuales de la calidad versus el total
de ingreso anual de la organización. De esta forma usted podrá conocer qué porcentaje de
los ingresos se consume o se gastan por concepto de la calidad, o bien, por cada peso de
ingreso recibido cuánto se consume o gasta por concepto de la calidad.

¿Podrías explicar la importancia que tiene para cualquier empresa, el correcto

manejo de los costos de calidad?

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COMENTARIO FINAL
Esta unidad introdujo el ámbito de la gestión de calidad, la cual se sustenta en la supervisión,
administración y control de las actividades de control de calidad, con el objeto de asegurar la
calidad del producto y servicio de acuerdo con las exigencias establecidas por el mercado objetivo
y conforme a la política de calidad definida.

Por otra parte, el presente capítulo entregó los conceptos generales asociados al proceso de
control de calidad, junto con una técnica cuantitativa, racional y objetiva para medir los costos
asociados a la calidad. A través de ella se puede entender la magnitud de los costos relevantes
asociados al sistema de calidad y, por ende, tomar decisiones relativas a los procesos y sistema de
calidad.

Finalmente, no hay que olvidar que la gestión de calidad es un tema relevante dentro de la
administración de operaciones que consume recursos, que requiere de dirección y de un trabajo
continuo sobre los procesos operacionales, por lo cual juega un rol clave en la estructuración y
desarrollo de los productos y servicios finales.

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REFERENCIAS
Amat, O. (1993). Costes de calidad y de no calidad. 2.ª edición. Editorial Gestion 2000.

Davis, M.; Aquilano, N. y Chase, R. (2001). Fundamentos de dirección de operaciones. McGraw-

Hill.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2019). Gestión de Calidad. Administración de Operaciones. Semana 4.

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