UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CURSO : FINANZAS II

DOCENTE : Mg. DE LA CRUZ ASMAT, ROLANDO AGUSTIN

ESTUDIANTES :
ALFARO REYES BRAYAN
LÓPEZ CABRERA DIVAR DEIVI
PERICHE SOSA MANUEL JESÚS
POMA CASTILLO JOHANNA
RIVEROS SAONA YOISI YOIMIN
VIGO VIDAL CARLOS FREDY
YESAN LUJAN YORIE SILVIA
ZAMORA VILLEGAS FABIO

CICLO : IX - “B”

TRUJILLO – PERÚ 2019

 INTRODUCCIÓN.
El objetivo de toda empresa es la de generar valor económico para sus accionistas. Este
desempeño se mide a través de los indicadores financieros.

Sin embargo, el éxito de los productos y servicios y su consecuente retribución económica

dependen de la aceptación y fidelización de los clientes que varía de manera directa con el
nivel de valor agregado que le brindan los productos y servicios al cliente.

Los procesos de servicio al cliente dependen de la correcta ejecución de los procesos

internos, tanto operativos como estratégicos y de innovación.

El funcionamiento de los procesos internos depende de la existencia de los recursos físicos

y personas capacitadas requeridas, por lo tanto, la selección, desarrollo y formación de
personas es tan importante como una correcta elección en la adquisición de bienes para el
desarrollo de los procesos de la empresa y generar con esto una ventaja competitiva.

– “Lo que mides es lo que obtienes” (What you measure is what you get).

– “Todo lo que se puede medir, se puede mejorar”. Peter Druker.

“Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar
la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio
de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas”.

Es una herramienta de planificación, diagnóstico, control, seguimiento, análisis y toma de

decisiones, es decir, una herramienta del nivel estratégico para la solución de problemas y
mejoramiento de la competitividad de la organización.
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es una metodología de gestión que permite que permite:

 Clarificar una Estrategia

 Implantar una Estrategia
 Hacer seguimiento del grado de consecución una estrategia

El cuadro de mando es un sistema de información para la toma de decisiones, que entraña

una metodología de gestión orientada la estrategia, pero no es la única fuente de
información, ni siquiera es la más importante.

El cuadro de más es un componente más del Sistema de Información de la dirección.

Pueden existir muchos otros informes que se reciben con periodicidad distinta y que
responden a actuaciones de cualquier área: cierres de resultados, informes de ventas,
desviaciones presupuestarias.

Lo que se pretende con el cuadro de mando es presentar indicadores que puedan servir
como señales de alerta, para encaminar la actuación de la empresa a la consecución de la
estrategia

Hay muchas personas que no reciben un único cuadro de mando, sino los cuadros de
diferentes áreas.

La dirección suele pedir informes ad hoc a lo largo del ejercicio para completar la
información del CMI

El Cuadro de Mando suele tener una periodicidad mensual, al efecto de dejar que los
indicadores se muevan o actúen con respecto al periodo anterior. Pero puede ofrecerse
indicadores con periodicidad mayor y menor

En la mayoría de empresas el cuadro de mandos se sigue presentando en papel aunque

para su elaboración se utilicen herramientas informáticas, porque se suele debatir en los
comités de Dirección o Consejos de Administración.

COMO SURGE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La metodología del Balance Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton y
Robert Kaplan después de realizar un estudio de varias empresas norteamericanas a
principios de la década de los 90. De su estudio se desprendieron las siguientes
conclusiones:

Los cuadros de mando utilizaban básicamente indicadores financieros

El 90% de las compañías entendían que en una comprensión de la estrategias les

ayudaría a conseguir sus metas, sin embargo menos del 60% de los directivos y
menos del 10% del personal comprendían la estrategia.
Desde la publicación del primer artículo en 1992 del CMI ha evolucionado. Al principio la
novedad consistía en introducir indicadores no financieros que ayudaran a explicar los
resultados financieros y a prever el futuro

Después en 1996 con la publicación del libro “ The Balance Scorecard ” la metodología
empezó a ser utilizada como herramienta para la gestión estratégica aprovechando la
potencia del mapa estratégico.

La recién publicación del libro “ The Strategy Focus Organization ” supone la consagración
de la metodología del Balance Scorecard como herramienta clave para la implantación
estratégica y la gestión del cambio.

QUE ELEMENTOS COMPONEN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes conceptos:

1. Objetivos Estratégicos
2. Perspectivas
3. Indicadores
4. Metas
5. Mapas Estratégicos
6. Proyectos Estratégicos

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecución de la estatregia.

Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el CMI seria

simplemente un sistema de Indicadores

La fijación de los objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa efecto,

nos permitirá explicar la historia de la estrategia, el cómo la compañía espera alcanzar los
objetivos previstos.

Entre 15 y 25 objetivos estratégicos suelen ser suficientes

Crecer

Ser líderes en
innovación

Ser eficiente
PERSPECTIVAS

Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores, sus
metas, así como los proyectos estratégicos. Permiten recordar que un CMI debe ofrecer
una visión global de la compañía.

La distinción de Norton y Kaplan en 4 perspectivas tradicionales ha ido evolucionando, y

muchas compañías las adaptan a sus necesidades de su negocio.

Económica o ¿Qué objetivos estratégicos debemos alcanzar para maximizar el

Financiera valor de nuestros accionistas?

¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar

De Clientes nuestros objetivos financieros?

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer las

De Procesos necesidades de los clientes y los accionistas?

¿Con qué infraestructura debemos contar para alcanzar nuestros

De Recursos objetivos?
PERSPECTIVA FINANCIERA
RESPONDE A LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS
Recoge objetivos que representan la
estrategia en términos financieros
los más comunes son:
VALOR: es el objetivo final de
toda empresa, pero su medición es
difícil incluso en empresas
cotizadas
SOSTENIBILIDAD………..
RENTABILIDAD, COSTES,
INVERSION, GESTIÓN DE ACTIVOS
ESTRUCTURA FINANCIERA
Los indicadores más habituales son
BIT, ROE, ROA, Ratios Financieros,
Beneficio por acción (Miden el grado
de éxito del pasado)
ESTÁ MARCADA POR EL CICLO DE VIDA
DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:
Productos en el inicio de su vida
con alto potencial de crecimiento.
La rentabilidad no es un objetivo
estratégico sino ganar tamaño.
Por ejemplo (empresas del
internet en los últimos años)
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO:
La mayoría de los negocios ya se han
desarrollado. La estrategia consiste
en mantener un cierto nivel de
crecimiento con rentabilidad elevada
ESTRATEGIA DE RECOLECCIÓN: Fase
madura del ciclo. Las inversiones se
realizan para mantener las
capacidades existentes. El objetivo
es maximizar el retorno de la
inversión
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
RESPONDE A LA FORMA EN LA QUE
DIFERENTES ESTRATEGIAS REQUIEREN
VAMOS A SATISFACER LAS
PROPOSICIONES DE VALOR DIFERENTES
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
Los objetivos recogen conceptos
como:
Captación de clientes, fidelización,
satisfacción de los clientes,
expansión en nuevos mercados,
penetración de productos/mercados
Incluye objetivos de la proposición
de valor:
Ser percibido como el proveedor más
barato, ser percibido como el que se
diferencia por un mejor servicio.
Se puede incluir objetivos
relacionados con el tiempo (servicio
al cliente) al servicio (de calidad) y al
producto (mejores presentaciones)
EXCELENCIA OPERATIVA:
Las compañías operativamente
excelentes ofrecen una
combinación de calidad, precio y
facilidad de compra que otra
competidora puede
satisfacer.(MC DONALS)
LIDERAZGO EN PRODUCTO:
Las compañías líderes en productos
los convierten en aspectos deseables
RELACIÓN CON EL CLIENTE:
Las compañías líderes en relación,
les conoce y saben que productos
necesitan
ejemplo (LA SANGRE INGLES)
PERSPECTIVA DE PROCESOS

RESPONDE A LA NECESIDAD DE
ENFOCAR LAS ACTIVIDADES DE LA ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES
COMPAÑÍA EN AQUELLOS PROCESOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS
CRITICOS.

La propuesta de valor marca la

pauta para la identificación de los
procesos que son estratégicos.

No se recogen la totalidad de los

procesos que se realizan en las
compañías Desarrollo de nuevos servicios

La cadena de valor se comprendes Investigación de mercado

de los siguientes procesos
Optimación de procesos comerciales
Proceso de la Innovación
Proceso Operativo: Excelencia en el servicio a los
principales clientes
aprovisionamiento, producción y
almacenaje
Proceso de venta Gestión eficiente en los procesos
Servicio Post-venta operativos
Procesos de Soporte

Los objetivos inductores son los

resultados
PERSPECTIVA DE RECURSOS O INFRAESTRUCTURA

RESPONDE A LAS NECESIDADES DE

ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES
FOCALIZAR LOS ESFUERZOS EN LOS
DE LA PERSPECTIVA DE RECURSO
RECURSOS BASICOS

Incluye los objetivos de:

RRHH críticos para la

consecución de la estrategia,
formación y desarrollo,
retribución y desarrollo, etc. Potenciar la especialización

Tecnología y sistemas de Invertir en perfiles técnicos

información
Relación compañías aseguradoras
Alianza, fusiones,
adquisiciones, etc. Promover el espíritu competitivo

Organización: se recogen los Adecuar la estructura organizativa

objetivos de la estructura
organizativa.

La regulación puede ser un

aspecto a considerar
INDICADORES

Son las reglas de cálculos y/o indicadores de gestión que sirven para medir y valorar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Su selección y definición es una cuestión muy importante ya que son los que provocaran
que la organización se mueva en la dirección correcta o no. Tres por objetivo suelen ser
suficientes

Existen 2 tipos de indicadores

1. INDUCTORES: Que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo

2. RESULTADO: Que mide el grado de obtención de los resultados.

COMO DEBEN SER LOS INDICADORES

Deben tener las siguientes características:

Ligados a la estrategia

Cuantitativos

Accesibles

De fácil comprensión

Contrabalanceados

Definición común
Deben definirse las siguientes cuestiones

Pasado / Futuro

Frecuencia

Tipo de unidad

Formula

Fuente de datos

CUANTOS INDICADORES SON NECESARIOS

Muchas consultoras utilizan un rango de entre 20 y 30 indicadores

FINANCIERA: 5 indicadores (22%)

CLIENTES: 2 Indicadores (22%)

PROCESOS: 8 – 10 Indicadores (34%)

APRENDIZAJE: 5 Indicadores (22%)

La realidad muestra que es difícil que un único indicador pueda informar fielmente del
desarrollo de una parcela estratégica, por lo que es preferible usar una combinación de
indicadores sobre un mismo hecho estratégico, los cuales en conjunto ofrecen una visión
más amplia.
EJEMPLO DE UNA FICHA DE UN INDICADOR
RECOMENDACIONES PARA LA SELECCIÓN DE INDICADORES
Los indicadores deben ser cuantificables
Ejemplo: “satisfacción del cliente”, “imagen de marca”, “calidad de servicio” no son
indicadores, son atributos u objetivos sobre los que se puede establecer un sistema de
medición.
Los indicadores deben ser dinámicos
Ejemplo: “número de orden
adores por empleado” no es indicador válido para un cuadro de Mando mensual si la
empresa ya ha cometido la inversión en tecnología y no piensen aumentarla. “Número de
empleados” no es un indicador válido en una empresa sin crecimiento. Pueden ser
indicadores relevantes, pero en otro tipo de informes con periodicidad superior.
Los indicadores deben ser representativos numéricamente
Ejemplo: “número de bajas laborales” no tiene significado en una empresa con pocos
empleados, y no porque no sea significativo sino porque se asume que la dirección las
conoce sin necesidad de un indicador.
Los indicadores deben estar equilibrados
Los indicadores financieros no deben tener un peso elevado dentro del CMI ya que
representan una información que no permite muchas veces inferir la estrategia de la
compañía. Ejemplo: “ventas obtenidas” no nos señalan la evolución de las ventas futuras y
nos dan una información de las pasadas que no se va a repetir necesariamente. Es
preferible utilizar indicadores inductores de los resultados financieros, “captación de nuevos
clientes”, “desarrollo de nuevos productos”, “implantación de nuevos canales de
distribución”, etcétera.
Los indicadores deben ser asequibles
Ejemplo: muchas veces nos gustaría comparar nuestra actuación con la de los
competidores, ¿pero existe esa información? ¿es fiable? La información de cuota de
mercado, está disponible en algunos sectores, pero en otros es imposible de obtener. La
rentabilidad por productos puede ser una información Interesante, pero ¿tenemos sistemas
de contabilidad analítica avanzados que nos den esa información?
El valor de obtener debe ser superior a su coste
Ejemplo: conocer “la satisfacción de los clientes” es importante pero ¿cuánto cuesta una
encuesta de calidad mensual? Las tecnologías de la información están permitiendo recabar
datos que antes eran muy costosos de obtener. Muchas empresas infravaloran el costo de
la información desde el punto de vista de la carga de trabajo que supone a determinadas
personas. En ocasiones las fuerzas de ventas terminan empleando más tiempo en registrar
las visitas, los contactos, las horas dedicadas a un proyecto que en vender.
Los indicadores deben medir hechos actuales no pasados
Ejemplo: unos indicadores de fidelidad miden hechos ocurridos durante un plazo de tiempo
que no es relevante para la toma de decisiones actual. Por ejemplo en un concesionario de
coches “la repetición de compra” de un cliente nos dice que hace 5 o 10 años cuando
compró su último coche le trataron bien, pero no nos dice nada de cómo será el proceso de
venta en la actualidad. En otros sectores, con mayor repetición de compra, nos puede
interesar medir la repetición del cliente o Las bajas de los clientes.
Los indicadores deben medir hechos actuales no futuros
Ejemplo: el salario medio de los alumnos de una escuela de negocios 35 años después de
haber terminado un máster, proporciona una información que tardará 5 años en llegar y no
posibilita tomar decisiones a corto plazo. Cuando se tenga medir a una situación de un
pasado muy lejano como para ser útil. Los objetivos tienen una visión de futuro, sin
embargo, los indicadores recogen únicamente datos pasados.
Los indicadores miden sólo parte de la información
Ejemplo: la puntuación obtenida en una encuesta de satisfacción no dirá todo sobre la
satisfacción de los clientes, pero puede dar pistas o señales de alerta.
Los indicadores deben tener un marco de referencia
Ejemplo: ¿Qué información me facilita tener un 7 en una encuesta de calidad? Para uno
será un dato bueno y para otro malo. Por tanto, es preciso contar con un marco de
referencia para comparar. A veces se utiliza el período anterior a la puesta en marcha del
plan estratégico. Se suele concretar en la fase de definición de objetivos.
Una de las mejores pruebas para comprobar la idoneidad de un indicador es preguntarse
¿Qué posible decisión de mejora facilita este indicador? Si solamente constata hechos pero
no permite tomar decisiones de futuro, no debería incluirlo en el CMI.

¿QUÉ ELEMENTOS COMPONEN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

METAS
Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo
determinado.
En general las metas deben ser retadores pero realizables y deben establecerse con la
periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde.
El proceso de fijación de metas tiene una importancia capital porque es el momento en el
que los responsables asumen compromisos importantes de cara al futuro.
MAPAS ESTRATÉGICOS
Norton y kaplán dicen que un observador externo Debería ser capaz de leer la estrategia
de la compañía a través de su mapa estratégico o su CMI, ¿lo intentamos?

PROYECTOS ESTRATÉGICOS
En muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos que contribuyen
de forma específica la consecución de los objetivos estratégicos. Estos proyectos tienen un
proceso de selección y priorización y asignación de recursos especial.
Línea estratégica: Desarrollar el negocio del segmento de jóvenes
FASES DEL PROCESO DE CREACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1.- DEFINICIÓN ESTRATÉGICA: comienza con definición de: Misión ¿Porque existimos?
¿Qué ofrecemos a la sociedad? Visión: ¿Cómo lo vamos a hacer? Valores: ¿Qué patrones
de conducta guían en las actuaciones de la organización?
2.- VISIÓN OPERATIVA: Líneas estratégicas: ¿Cuáles son los grandes temas que guiarán
la actuación de la compañía en los próximos años? Objetivos estratégicos: ¿En qué
objetivos particulares se concretan?
3.- SISTEMA DE MONITORIZACIÓN: Indicadores estratégicos: ¿Cómo vas a medir el
cumplimiento de objetivos? Metas estratégicas: ¿Qué acciones vamos a desarrollar para
conseguir los objetivos estratégicos?
4.- PLANES DE ACCIÓN: Proyectos estratégicos: ¿Qué acciones vamos a desarrollar para
lograr los objetivos estratégicos?
Fases del proceso de creación de un mando integral
a. Diseño funcional
b. Diseño técnico
c. Comunicación
d. Puesta en funcionamiento
e. Revisión y seguimiento
Fase 1: Seleccionar a la unidad de la organización adecuada (donde mejor funcionan)
Fase 2: Podemos tener plan estratégico o no tenerlo, pero aunque tengamos un plan es
preciso construir el consenso en torno a los objetivos estratégicos y clasificarlos en
reuniones con la dirección.
Fase 3: Reunión de síntesis, se presentan los resultados de las reuniones anteriores y se
concretan los objetivos estratégicos de cada una de perspectivas. Se suelen incorporar
citas recogidas en las reuniones con los ejecutivos, y se propicia el debate.
Fase 4: Definición funcional del cuadro de mando, el resultado debe ser un mapa
estratégico en el que estén definidos todos los objetivos con sus indicadores, sus metas y
sus responsables. Supone el cierre de diseño funcional.
Fase 5: Implementación del cuadro de mando. Es la fase técnica. En este punto se debe
estar elegida la tecnología a aplicar para el desarrollo del cuadro de Mando, que pueden
ser desde simples hojas de Excel, pasando por aplicaciones estándar o desarrollos a
medida.
Fase 6: Comunicación. En esta fase se presenta el cuadro de mando a la organización, se
comunican los objetivos estratégicos y los responsables de los mismos.
Fase 7: Puesta en funcionamiento. Es la fase en la que los responsables de cada uno de
los objetivos estratégicos ponen en marcha los proyectos que consideran necesarios para
lograr los objetivos. Debe haber un encargado en la organización de la coordinación de
dichos proyectos.
Fase 8: Seguimiento de los proyectos estratégicos, su grado de avance y consecución de
objetivos estratégicos. Es el momento de calibrar los indicadores y ver si cumplen o no su
propósito. Se hace ajustes tanto en los indicadores como los objetivos.
¿QUÉ VENTAJAS TIENE EL USO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Proporciona una visión integral de la organización

Permite conocer la situación actual de la empresa

Permite mirar hacia adelante de forma proactiva

Facilita el alineamiento organizativo con la estrategia

Influye en el comportamiento de las personas clave

Su principal ventaja es que sirve como herramienta de comunicación de la estrategia

¿QUÉ REQUISITOS DEBE CUMPLIR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Debe actuar sobre los puntos críticos de la gestión

Debe permitir profundizar en el análisis de datos

Debe procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros

Debe contener información relevante, actual y fiable

Deben incitar a la acción

El cuadro de Mando es algo más que un sistema de indicadores. En realidad incluye el

sistema de indicadores, pero tiene una metodología de construcción diferente.