CONTROL DE GESTION - RESUMEN SEGUNDO PARCIAL

7.1 y 2 - ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: FUNCIONAMIENTO Y RELACIÓN ENTRE ELLOS
ELEMENTOS ESTRATEGICOS
La Misión  define el propósito principal de la empresa, su razón de existir; se define a largo plazo y normalmente no cambia, a diferencia de la
visión y los objetivos.
Los valores son las creencias que están profundamente arraigadas y que se demuestran a través del comportamiento diario de la empresa y de
sus empleados.
La visión  es una declaración precisa y concreta de adonde quiere llegar la empresa en el futuro; busca que todas las personas trabajen en una
misma dirección.

Factores Críticos de Éxito  son un conjunto limitado de factores o puntos determinantes donde si se obtiene resultados satisfactorios se asegura
un desempeño exitoso para una organización, departamento, etc.
Empresas de productos masivos (Mercado altamente competitivo); Empresas de Logística; Empresas de productos de lujo; Empresas de tecnología.
Son influenciados por el contexto o entorno económico, socio-político, cultural, geográfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos.
Son específicos para cada negocio y reflejan las preferencias gerenciales (subjetividad) respecto a las variables claves en un determinado momento
(temporalidad)
Perspectivas  son una forma de clasificar y agrupar los objetivos estratégicos. Se puede decir que las perspectivas nos permiten organizar la
estrategia de una empresa.
Las cuatro propuestas en el CMI de Kaplan y Norton son suficientes en un gran número de casos, pero a veces podemos necesitar más o menos.
Perspectivas del CMI (BSC)  Financiera; Clientes; Procesos Internos; Formación, Aprendizaje y Crecimiento (Aprendizaje e Innovación /
Desarrollo y Aprendizaje / Formación y Crecimiento)
Perspectivas del CMI (BSC)
Perspectiva Financiera  Su información pertenece al pasado, son resultados de una actividad pasada (el pasado)
Perspectiva Clientes  Su información es relativa a cómo nos han visto los clientes, que percepción de nosotros tienen. El input de esta
perspectiva ya nos informa de qué puede pasar a corto plazo (ayer).
Perspectivas Procesos internos  Su información refleja cómo de bien hemos los proceso internos para satisfacer a los clientes. Lo que aquí tiene
un reflejo en el mañana a corto plazo (hoy).
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento  Nos indica en que hemos invertido para garantizar el futuro: Innovación; Tecnología; Recursos humanos.
A medio y largo plazo podemos tener problemas si no cuidamos esta perspectiva (El futuro).
¿Cuántas perspectivas necesitamos?  las que sean necesarias
PERSPECTIVA FINANCIERA
Agrupa los indicadores financieros: estos ayudan a comprobar si la estrategia elegida por la empresa contribuye a la consecución de la
rentabilidad  Reducir costos de producción; Aumentar los ingresos por empleado; Reducir costos operativos; Aumentar los ingresos; Aumentar
la rentabilidad; Los objetivos financieros pueden diferir en cada fase del ciclo de vida del negocio:
1)Fase de Crecimiento Fase temprana del ciclo de vida; Productos y servicios con significativo potencial de crecimiento; Requerimiento de
inversiones tanto en los productos como en infraestructura de respaldo.
Objetivo financiero general: persiguen el crecimiento de ingresos.
Indicadores posibles: porcentaje de crecimiento de ventas en mercados, clientes y regiones seleccionadas.
2)Fase de sostenimiento  La mayoría de las empresas se encuentran en esta fase; Se les exige excelentes retornos sobre el capital invertido; Se
espera mantener o expandir la participación de mercado; Proyectos de inversión destinados a mejorar la cadena de valor, no al crecimiento.
Objetivo financiero general: persiguen la rentabilidad.
Indicadores posibles: ingresos, utilidad operativa y resultados.
3)Fase de recolección  Fase madura que requiere recolectar la cosecha de las inversiones hechas en las dos fases anteriores; Inversiones sólo
para mantener capacidades existentes con períodos de recuperación breves.
Objetivo financiero general: aumento del cash flow y reducir el capital circulante.

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Indicadores  Crecimiento de ingresos y cartera de clientes; utilización de inversiones y activos; reducción de costos y mejora de la productividad;
crear valor para los accionistas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
El cumplimiento de los objetivos financieros no será posible si no disponemos de clientes satisfechos y fieles; Aumentar la fidelidad de nuestros
clientes; Aumentar la satisfacción; Mejorar prestaciones de servicios o productos a menores costos.
1.Satisfacción de los clientes  2.Retención de clientes  3. Adquisición de clientes  4. Cuota de mercado  5. Rentabilidad de clientes
Atributos del Producto o Servicio Funcionalidad / Calidad Precio / Servicio + Relaciones con los clientes + Imagen y Prestigio = Propuesta de Valor
Indicadores  Cuota de mercado; Retención o fidelización de clientes; Adquisición de nuevos clientes; Satisfacción de clientes.
Atributos del producto o servicio; Relacionamiento; Imagen y prestigio
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Está relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos y estratégicos: Mejorar la capacidad
de respuesta; Mejorar las prestaciones de los productos; Asegurar la calidad del producto; Reducir costos operativos; Mejorar los procesos que
contribuyan a la creación de valor.
Cadena de valor
1. Necesidades del cliente identificadas
2. Proceso innovación  Identificación del mercado. Creación de producto u oferta de servicio  Desarrollar y lanzar productos y servicios
3. Proceso operativo  Construcción de producto o servicio. Entrega de los productos o servicios  Excelencia operativa
4. Proceso servicio postventa  Servicio al cliente. Mantenimiento.  Calidad de Servicio
5. Las necesidades del cliente satisfechas
Indicadores Proceso de Innovación  Nuevos productos o servicios; Tiempos de desarrollo; Costos de desarrollo; Ritmo de introducción de
nuevos productos o servicios; Desarrollos vs la competencia
Indicadores Proceso de Operaciones  Productividad; Productos con defectos; Cantidad de desechos; Tiempos de espera; Tiempos de cola;
Tiempos de inactividad.
Indicadores Proceso de Posventa  Tiempos de respuesta a consultas de los clientes; Costos de asistencia; Tiempos de servicios / reparaciones;
Costos de reparaciones / garantías; Soluciones al primer intento.
PERSPECTIVA DE APRENDIZA JE Y CRECIMIENTO
Las empresas deben invertir en la motivación y capacitación del personal, potenciar los sistemas y tecnologías de la información y coordinar los
procedimientos y rutinas del trabajo de una forma más eficiente.
Formar a los empleados desarrollando sus habilidades; Conocer su nivel de satisfacción y motivación; Desarrollar sistemas de información y
procedimientos que aporten a la creación de valor.
Indicadores  Calificación de los trabajadores; Capacidades de los sistemas de información; Satisfacción del personal; Retención de empleados;
Productividad del personal; Motivación y alineamiento; Generación de sugerencias e implantación; Alineamiento individual y organizativos
(entendimiento de la Misión, Visión, Estrategia, etc.); Trabajo en equipo (Proyectos comunes entre Divisiones)
OBJETIVOS Y MAPAS ESTRATÉGICOS
Los objetivos están relacionados con las perspectivas y a su vez los indicadores, pero además los diferentes objetivos se relacionan entre sí a
través de los mapas estratégicos deben tener vínculos causa-efecto claros y fáciles de entender. Las relaciones causales son unidireccionales
orientadas a un objetivo de la misma perspectiva o alguna más elevada.
SELECCIÓN DE INDICADORES
Criterios de selección de indicadores  Deben medir los objetivos a cumplir por la estrategia; Deben estar expresados siempre de forma
cuantitativa; Deben ser obtenidos de forma y costo razonables.
Cantidad de Indicadores  No hay una cantidad fija, va a depender de los objetivos propuestos. En algunas ocasiones los objetivos pueden
necesitar más de un indicador. Ej. Desarrollo de nuevos productos. Como estándar podemos tener la cantidad de: Financiera (3 o 4); Cliente (5 a
8);Procesos internos (5 a 10); Aprendizaje y crecimiento (3 a 6). Pero esto es sólo a título orientativo, lo más adecuado es tener que utilizar entre
25 y 30 indicadores como máximo, en un Cuadro de Mando Integral de primer nivel
Características de los Indicadores  Nombre y perspectiva asociada; Responsables: Realización / Reporte / Resultado; Frecuencia de medición;
Forma de medición; Forma en que se va a mostrar; Metas: Valores mínimos y máximos; Planes de acción, contingencia y corrección con sus
responsables
ELEMENTOS OPERATIVOS
Metas e Iniciativas  a partir de los objetivos definidos los indicadores, estos tendrán asociadas metas que para poder alcanzarlas debemos
poner en marcha distintas iniciativas.
Una buena iniciativa estratégica debe tener: Responsables claramente identificados (a nivel de equipo y de liderazgo); Fechas de comienzo y final
claramente definidas, así como hitos del progreso conseguido; Un dato presupuestado o claramente definido a conseguir; y la asignación de
recursos comprometidos en su realización.
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Ejemplo:

SISTEMA DE INDICADORES
Podemos llamarlo también “Cuadro de Mando” (a secas). No incorpora el uso de perspectivas. No establece las relaciones causa-efecto. Es el
primer paso para la gestión por Indicadores. Suelen ser utilizados en organizaciones nuevas o con un nivel gerencial con menor nivel de
capacitación. Existe la posibilidad de tener uno a nivel: Global; Ejecutivo; Operativo.

7.3 - EVA – MVA

¿Qué es el EVA?  Una medida de performance de la empresa; Un sistema Integrado de Management.
COMPARACIÓN DE SISTEMAS DE MANAGEMENT
Típico  Múltiples medidas de performance que pueden generar confusión. No toma en cuenta los Costos de Capital. Escasa alineación entre
gerentes y Accionistas.
Con EVA  Medición simple de la performance – EVA. Toma en cuenta los Costos de Capital. Equilibra las metas de los gerentes con la de los
Accionistas.
Formula de EVA  EVA =[(NOPAT / Capital)- Costo de Capital]x Capital
¿Qué es el NOPAT?  Resultado Operativo Neto después de impuestos  NOPAT, es el resultado total generado por las operaciones habituales
de la empresa; NOPAT excluye cargos financieros, es decir, intereses sobre deudas financieras y los egresos o ingresos extraordinarios o no
operativos; NOPAT es igual a ventas menos todos los costos operativos, menos impuestos.
VENTAS – COSTOS VARIABLES TOTALES = THROUGHPUT VALUE ADDED
THROUGHPUT VALUE ADDED - GASTOS OPERACIONALES = NOPBT siendo NOPBT  NET OPERATING PROFIT BEFORE TAX
NOPBT - IMPUESTOS = NOPAT siendo NOPAT  NET OPERATING PROFIT AFTER TAX

Costo de Capital Promedio Ponderado

Costo de Capital * Estructura del Capital = Costo del Capital Promedio Ponderado
Expectativa de los accionistas 13 % * Fondos propios 40 % = Costo ponderado de fondos propios 5.2 %
Costo de la deuda 8 % * Financiamiento de terceros 60 % = Costo ponderado de deuda a terceros 4.8 %
Con lo que el Costo del Capital Promedio Ponderado totalizó: 5.2 % + 4.8% = 10%
Capital = Capital de Trabajo + Capital Fijo = (Activo Corriente – Pasivo Corriente) + Activo No Corriente
Activo no corriente  Propiedades, instalaciones, equipos y otros.
VALOR AGREGADO DE MERCADO – MVA ¿Qué es el MVA?  Es un indicador que representa el incremento del valor de las acciones de una
compañía. Teóricamente el MVA está definido como el valor presente de los EVAs futuros. MVA es igual a todo el EVA futuro. Los inversores
tienen una expectativa del desempeño futuro de la compañía. Esta expectativa del desempeño futuro, junto con la realidad del desempeño
actual, es lo que determina el valor de la empresa, de los precios de las acciones y el MVA
Valor total de Mercado (Valor de los inversores) = MVA (Valor agregado para los accionistas) + [Deuda + Fondos Propios] (Capital recibido de
los inversores)
VALOR AGREGADO DE MERCADO – MVA
Económica Financiera  Incremento en las Ventas; MVA EVA
Clientes  Satisfacción del Cliente; Fidelidad del Cliente
Procesos Internos  Calidad; Entrega Puntual
Empleados  Capacitación; Motivación

8.1 - DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA & BARRERAS EN LA UTILIZACIÓN DE CMI

FASE DE DISEÑO
Seminario inicial de formación  es necesario realizar una formación previa a todos los directivos; es para que todos vayan en la misma dirección
y con los mismos conceptos base; puede ser realizado por una consultora externa.
Determinar las razones por las cuales se debería utilizar el Cuadro de Mando Integral en la empresa. Determinar el impacto que tendría la
implementación en la empresa
Conseguir el respaldo de Directivos: Son los que conocen la estrategia con mayor amplitud, tienen poder de decisión sobre la estrategia,
reforzarán la comprensión del proyecto por el resto del personal

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DEFINIR O REVISAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Determinar el equipo del proyecto: los miembros deben tener habilidades y conocimientos variados de la empresa; deben tener un compromiso
entre ellos y con el proyecto además de una dedicación plena.
Líder del proyecto o patrocinador; Coordinador del proyecto; Equipo del trabajo; Personal implicado directamente  No forman parte de manera
formal u oficial pero son muy importantes para el proyecto; Apoyo externo: puede ofrecer un punto de vista objetivo; puede aporta experiencia de
otras implantaciones reduciendo costos y riesgos aunque también tienen sus desventajas
DETERMINAR LA UNIDAD ORGANIZATIVA DONDE IMPLANTAR PRIMERO EL CMI - DISEÑAR EL PLANNING DEL PROYECTO:
Confeccionar el plan de comunicación  Por qué y para qué se implanta el CMI; Explicar las funciones de los responsables y la metodología de
trabajo; Explicar el compromiso y el tiempo de dedicación de todos los participantes; Presentar la planificación del proyecto.
FASE DE IMPLEMENTACIÓN:
Determinar la Misión; Determinar la Visión; Determinar los Valores; Determinar las perspectivas y su relación con los objetivos; Realizar el Mapa
Estratégico; Seleccionar los indicadores según los objetivos y perspectivas; Determinar las metas para los Indicadores
Necesitamos fuentes de información:
1) Informes ya existentes; 2) Experiencia de los usuarios; 3) Publicaciones y estadísticas del sector o datos de empresas competidoras; 4) Opinión
de “socios estratégicos” como clientes o proveedores.
Cuando se utilizan nuevos indicadores es difícil establecer las metas
• Determinar las iniciativas para conseguir las metas establecidas debemos revisar las existentes, ver si estas sirven o deben ser eliminadas o
reemplazadas por nuevas iniciativas
FASE DE PUESTA EN MARCHA:
Requisitos para la puesta en marcha del CMI:
En primer lugar, haber cumplido todos los pasos anteriores; verificar que todos están al tanto de la implementación.
Deberán existir procedimientos estipulados para su seguimiento y control.
De contar con varios Cuadros de Mando en la empresa, verificar su Alineación.
Efectos del Cuadro de Mando Integral en el Control de Gestión:
Creación de varios CMI; afecta el proceso Presupuestario; afecta el Sistema de Retribución; afecta los Sistemas de Información
Creación de Varios Cuadro de Mando Integral:
Todos deben estar alineados con el principal, pueden incorporar nuevos indicadores; permiten que los empleados puedan participar más.
Efectos en el proceso Presupuestario
Se produce un efecto de retroalimentación potenciando el cumplimiento del presupuesto y los objetivos estratégicos; Reduce el proceso de
negociación: no todos los indicadores necesariamente son tenidos en cuenta en la elaboración del presupuesto, para algunos es difícil medir su
impacto económico.
Efectos en el Sistema de Retribución: vincularlo refuerza al CMI como herramienta de gestión. El CMI permite a los empleados conocer la
estrategia y los objetivos, vincular el Sistema de Retribución permite motivar el cumplimiento de los mismos. Se deberá evaluar la vinculación
entre ambos cómo afectará a la empresa. Deberá comunicarse con antelación.
Necesita un compromiso especial la primera vez que se utiliza: hay que considerar si es adecuado; utilizarlo con el primer CMI; se puede probar en
un grupo inicialmente; se pueden utilizar solo algunos indicadores, preferentemente los más verificables.
Funciones de los responsables
Coordinador del proyecto: Evaluará cambios y novedades; seguirá formando e informando; pautará que es correcto y que no.
Patrocinador del proyecto: Normalmente es el Director General; deberá mantener la atención de toda la empresa en el CMI; informará sobre
cambios estratégicos.
Equipo de Trabajo: Sus funciones cambian a medida que se afianza el CMI; se vuelven referentes para dudas o mejores prácticas.
Administrador del Sistema: Es una nueva figura, que surge con la automatización; efectúa el mantenimiento técnico y colabora en la creación y
diseño de informes
Automatización
Principales Ventajas: Se produce un despliegue rápido y seguro de información a toda la empresa; de utilizar varios CMI en toda la empresa,
facilita su vinculación.
Principales Desventajas: Se da mayor interés al software que al CMI, viendo que es lo que pude hacer y no lo que necesita hacer; para que
funcione correctamente debe contar con todos los datos.
CMI Y SISTEMA DE INFORMACIÓN ERP
¿Un Sistema ERP nos puede entregar toda la información necesaria para calcular los indicadores de forma rápida, flexible y eficaz?  Analizar los
ingresos; Analizar la producción; Analizar las compras, consumos y stocks. Control Presupuestario
BARRERAS EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
No se dispone de un sistema formal para realización de la estrategia; Falta comprensión de la estrategia; Los presupuestos no están relacionados
de la forma adecuada con la estrategia; La organización existente está basada en órdenes y controles
BARRERAS EN LA IMPLEMENTACIÓN
El control de gestión se basa sólo en el seguimiento de indicadores financieros; La cultura de la empresa no fomenta la participación de equipos,
las reuniones o la formación; El CMI provocará cambios en la empresa, y todo cambio tendrá resistencia
PRINCIPALES ERRORES
Saltarse pasos del proceso de diseño, implementación y puesta en marcha; Falta de formación de los usuarios; Comunicación poco efectiva; Falta
de recursos para los principales implicados; Poco interés de los implicados
ASPECTOS CRÍTICOS
El diseño debe recoger y vincular la estrategia en un conjunto coherente de objetivos e indicadores; La dirección debe comprometerse totalmente
con el proyecto; Se debe enseñar adecuadamente el CMI al conjunto de la organización
INCONVENIENTES EN LA IMPLEMENTACIÓN

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Riesgo de cambios bruscos si el proceso presenta dificultades iníciales; Que la estrategia sea muy personalista en lo que el propietario o
accionistas quieren; La propuesta surja de algún directivo, usualmente de Sistemas o el Controller; El equipo de implementación esté formado por
los “preferidos” de la dirección; Necesidad de adaptación importante en los segundos niveles; Acostumbrados a usar determinadas herramientas
pueden ejercer una resistencia al cambio importante; con sistemas de dirección informales, comunes en organizaciones pequeñas y con decisiones
centralizadas, puede ser más complicado añadir una nueva herramienta más; La tecnología puede hacer de filtro en la implementación o puesta
en marcha.
PUNTOS CRÍTICOS EN LA IMPLEMENTACIÓN
En la planificación y el diseño  Entorno no evaluado; Estrategia y factores clave del negocio no determinados; Estructura organizativa de la
empresa; Cultura de la empresa; Objetivos no conocidos; Política de incentivos; Indicadores de control; Sistemas de planificación; Sistemas de
Información; Falta de formación
En la implementación  Falta de conocimiento de los factores clave del negocio en niveles inferiores; Falta de información; Comunicación
insuficiente; Deficiencias de participación de los implicados; Falta de seguimiento y retroalimentación; Plazo de implementación no adecuado; Falta
de formación.
En la puesta en marcha  Errores en la obtención de los datos reales; La organización los considera poco útiles; Errores en el análisis de los
resultados; El sistema no es considerado como herramienta de gestión; El sistema no da la información en tiempo y forma; El sistema no ayuda a la
acción, sólo al control; Falta de formación.

9.1 - SISTEMAS DE REPORTING

LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN  Identificar y solucionar problemas de gestión; Realizar una mejor toma de decisiones; Asignar y evaluar
Responsabilidades; Planificar la estrategia.
Hoy en día se considera que la información es un recurso tan fundamental como los financieros, materiales o humanos.
LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN  Los Sistemas de Información, más políticas y procedimientos de trabajo, nos deben permitir planificar,
gestionar y controlar las necesidades de información.
El contenido de la información debe ser  Comprensible, pertinente y confiable.
SISTEMA DE REPORTING  el reporting es la actividad de generar y facilitar información empresarial a toda persona que la requiera para el
desarrollo de sus funciones.

El S.R. permite disponer de la información centralizada y unificada (base de datos); contar con datos históricos como actuales.
Antes de su implantación  El costo sea razonable; Identificar la necesidades; El procesamiento de datos y no solo la consulta.
¿Cómo asegurarnos de que la organización está preparada para implementar y utilizar un S.R.?  Compromiso y convencimiento; Disponibilidad
de recursos y tiempo; Conciencia del aporte. Si esto no está claro es recomendable realizar un consultoría o anteproyecto.
Principales fallos en la implantación  Tiempos pocos realistas; Presupuestos escaso; Datos incorrectos; Falta de liderazgo; No incluirlo en la
estrategia.
Fases de implantación y Procesos a realizar:
1. Análisis previo  Conocimiento del negocio en el plano funcional; Conocimiento de la estructura organizativa; Evaluación del sistema de control
de gestión; Analizar el sistema de información actual; Análisis de las bases de datos actuales; Definición de los requerimientos del usuario (informes
e indicadores); Documentación de la planificación del proyecto; Definición del modelo a implantar: áreas y responsables
2.Proceso de Implantación  Verificar el modelo planteado; Implementación del modelo; Pruebas piloto: prototipo; Formación de usuarios;
Usuarios de la información: pruebas finales; Definir y probar los informes a realizar; Visualización previa de la información
3.Proceso de puesta en marcha  Verificación, comprobación y coherencia de los datos utilizados; Asistencia de los consultores en la puesta en
marcha; Creación de los informes definitivos; Configuración de perfiles de usuario y seguridad; Revisión del diseño y visualización final de los
informes.
Formas de presentar los informes  Con textos explicativos; Cuadros o tablas; Gráficos de diferentes formas; Alertas o semáforos.
Todo tiene que ayudar para el análisis y la obtención de conclusiones cada empresa debe crear el más adecuado para sus necesidades y estructura;
y debe estar organizado por aéreas.
Software de reporting  Movilidad; Actualización permanente; Flexibilidad; Adaptabilidad.

9.2 - DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Selección y adaptación de las diferentes herramientas o componentes del Control de Gestión; Necesidades globales de planificación y control

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¿Qué aspectos influyen en el diseño de un sistema de control de gestión?  es muy importante la coordinación entre la planificación estratégica
y el sistema de control de gestión  Organización de la empresa; Aspectos clave de la actividad de la empresa; El mercado competitivo de la
empresa (estables o no).

Estado de evolución de la empresa  Inicio de actividad; Aumento de la actividad; Consecución de una actividad elevada y estable.
El tipo de organización dependerá  Recursos humanos; Historia y cultura; Estilo de Dirección (Abierta o poco participativa).
¿Cómo afecta la tipología de la empresa (industrial, comercial o de servicios) los distintos componentes del sistema de control de gestión? 
Planificación estratégica; Controller; Control interno; Sistemas de información; Sistemas de costos; Sistema de reporting.
IMPLANTACIÓN, PUESTA EN MARCHA Y SEGUIMIENTO

¿Por qué es necesario un sistema de control de gestión eficaz?  Factores internos y externos; Aporte del control de gestión; Planificación
estratégica; Aporte del controller; Centros de responsabilidad; Control interno; Sistema de información; Sistemas de costos; Presupuesto; Aspectos
claves; Indicadores de gestión; Sistema de reporting con cierre mensual y análisis; Sistema de retribución variable.

10.1 - RETRIBUCIÓN VARIABLE POLITICA DE COMPENSACIÓN

El diseño de la política de compensación debe tener en cuenta las necesidades de los trabajadores. Si es adecuada permitirá atraer y retener a los
empleados; influyendo también en el comportamiento y rendimiento.

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EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
El aporte de una persona debe ser valorado y evaluado  Aptitudinalmente; Actitudinalmente
Modelos de competencias  Saber / Poder / Querer hacer
Por su tipología  Corporativas; Funcionales; Individuales
Comportamientos asociados a competencias  Orientación al cliente y al servicio; Mejoras de los procesos operativos internos; Iniciativa y
flexibilidad; Trabajo en equipo
Diferentes enfoques para evaluar el rendimiento profesional  Cualitativo; Cuantitativo; Mixto; Método de comparación; Método de
jerarquización; Método de descripción individual; Método de escalas; Evaluación 180 ó 360º en todos los casos es necesario realizar entrevistas
que permitan el intercambio empleado y superior.
RETRIBUCIÓN VARIABLE  durante las últimas décadas se incrementó el número de empresas con sistemas de retribución variable diversos
estudios muestran que las empresas exitosas suelen tener sistemas de retribución variable
Principales objetivos  Atraer y retener buenos empleados; Motivar a los empleados; Optimizar el rendimiento; Alinearse con la estrategia
Principales requisitos  Equidad con el mercado; Equidad o consistencia interna; Objetivos definidos y concretos; Sistema de administración
conocido y objetivo.
Principales aspectos en el diseño  Personas a las que se aplica; Peso de la retribución variable en la masa salarial; Causas de exclusión;
Calendario de devengo y pago; Niveles máximos y mínimos; Objetivos a fijar; Información del nivel de cumplimiento; Formalización del modelo
Principales aspectos en el diseño  Apertura en distintas dimensiones  Aporte individual (50 al 60%); Aporte departamental (20 al 25%); Aporte
organizacional (20 al 25%).

10.2 - PALANCAS DE CONTROL - EL USO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN POR PARTE DE LA ALTA DIRECCIÓN
LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS
¿El uso de un sistema de control de gestión por parte de la alta dirección bloquea o estimula la innovación?
PALANCAS DE CONTROL

Sistema de creencias  son usados para inspirar y dirigir la búsqueda de nuevas oportunidades.
Busca controlar el compromiso con la: Declaración de la misión; Declaración de la visión; Valores centrales
Sistema de límites  son usados establecer restricciones al comportamiento de búsqueda de oportunidades.
Busca controlar el cumplimiento con las: Normas y códigos de conducta; Sistema de la planificación estratégica.
Sistema de control diagnóstico  son usados para motivar, controlar y recompensar el logro de las metas específicas.
Busca controlar el cumplimiento con el: Control presupuestario; Cuadro de Mando Integral
Sistema de control interactivo  son usados para estimular el aprendizaje organizacional y el surgimiento de nuevas ideas y estrategias.
Busca concentrar la atención a través: Reuniones con gerentes y subordinados; Debates sobre datos y planes de trabajo
LAS PALANCAS DE CONTROL  se enfrentan a tensiones para alinear la organización, la estrategia de negocio y el comportamiento humano.
Estas tensiones son provocadas por distintas dinámicas que se dan dentro de las organizaciones  de crear valor; de la creación de estrategias; del
comportamiento humano; de controlar la estrategia de negocio.
Dinámica de crear valor  Representa la dificultad de equilibrar las oportunidades ilimitadas y la atención limitada para maximizar el rendimiento
gerencial este debe reservar su atención a los temas importantes, la rutina debe poder ocurrir sin supervisión.
Dinámica de la creación de estrategias
1)Perspectiva jerárquica de la estrategia 2)Perspectiva emergente de la estrategia

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Ambos modelos operan simultáneamente en las organizaciones y no se excluyen mutuamente.
El equilibrio del control y del aprendizaje es fundamental para manejar la tensión entre la efectividad y la innovación
Dinámica de motivación humana  Taylor, comparó a los trabajadores con las maquinarias; Mayo, sostuvo que el desempeño estaba vinculado
con la interacción social; Maslow y Herzberg, distinguiendo entre las necesidades: Físicas y de seguridad; sicológicas y emocionales.
También aquellas que causan satisfacción de las que no lo hacen.
Reconciliar el interés personal con el deseo de contribuir  se tienen datos que el 70% de las personas en las organizaciones eluden sus deberes
en ausencia de supervisión e incentivos. Hay que identificar y trabajar con el 30%.
Los gerentes utilizan los sistemas de control para hacer prevalecer las características humanas positivas y superar los bloqueos organizacionales
 El deseo de hacer lo correcto; El deseo de conseguir logros y de contribuir; El deseo de crear.
Dinámica de controlar la estrategia de negocio  los gerentes eficientes usan sistemas de control selectivamente para equilibrar las tensiones
inherentes. Se necesita tanto de la libertad para innovar como de la seguridad de que los individuos están trabajando productivamente hacia
objetivos predefinidos.
Innovar más o innovar menos 

9.EXTRA - POWER BI
Power Query  Incluye nuevas funcionalidades de búsqueda de datos de origen público y corporativos, así como funcionalidades para
transformar y combinar fácilmente los datos de varios orígenes para poder analizarlos en Excel
Power Pívot  crea sofisticados modelos de datos en Excel mediante relaciones, medidas personalizadas, jerarquías y KPI. Se puedan analizar
cientos de millones de filas de datos con un excelente rendimiento
Power View  permite crear fácilmente informes y vistas analíticas con gráficos interactivos que ayudan a explorar y presentar los datos de forma
visual en Excel.
Power Map  permite explorar y navegar por datos geoespaciales en una experiencia de mapa 3D dentro de Excel