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BALANCED SCORECARD

MEDICION DE LA GESTION
El sistema tradicional de medicin del desempeo organizacional ha estado basado en un modelo de contabilidad financiera desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones diferente al actual. El modelo de contabilidad financiera no ha incorporado la valoracin de los activos intangibles de una empresa: La calidad de los productos y servicios. Los colaboradores expertos y motivados. Los procesos internos eficientes y predecibles. Los clientes leales y satisfechos.

MEDICION DE LA GESTION
El modelo de la contabilidad financiera se basa en hechos del pasado que ya no pueden cambiarse y que limitan las visiones de largo plazo
El modelo de contabilidad financiera ha generado evaluaciones desarticuladas que han conducido frecuentemente a decisiones de corto plazo equivocadas.

MEDICION DE LA GESTION
Por estas razones se ha requerido de un SISTEMA DE MEDICION INTEGRAL que permita analizar la organizacin como un todo, que identifique relaciones causa-efecto que permitan tomar decisiones sobre las causas y no solamente sobre los efectos. Kaplan y Norton proponen un herramienta denominada : BALANCED SCORECARD o Cuadro de Mando Integral como respuesta a la necesidad de un SISTEMA DE MEDICION ORGANIZACIONAL INTEGRAL

PORQU SE ESTA USANDO EL BALANCED SCORECARD?


ALINEAR A LA ORGANIZACIN CON LA ESTRATEGIA EJECUTAR CON XITO NUESTRA ESTRATEGIA PRIORIZAR INICIATIVAS ESTRATGICAS EFECTUAR CAMBIOS INTERNOS EN LA ORGANIZACIN ESTABLECER OBJETIVOS ESTRATGICOS ALINEAR A LOS EQUIPOS Y A LOS INDIVIDUOS CON LA ESTRATEGIA RELACIONAR A LA ESTRATEGIA CON LA PLANEACIN Y EL PRESUPUESTO HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA PARTE DE LAS FUNCIONES DE TODOS HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTNUO

QU ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es una herramienta que permite implementar la visin y misin. Pone nfasis en la consecucin de los objetivos estratgicos y estrategias e incluye los indicadores que permitan medir el logro de esos objetivos.

QU ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs de un anlisis causa efecto establecer las hiptesis estratgicas que permitan anticiparse al futuro a travs de crear valor para los clientes.

COMO DEFINIMOS AL BALANCED SCORECARD


El BSC es una metodologa para traducir la misin y estrategia de una organizacin en un grupo de indicadores numricos de desempeo que integran y enlazan todos los niveles y funciones de esa organizacin, asegurando asi una correcta ejecucin de la estrategia en tiempo y forma

VENTAJAS DE UN BSC
Darle a todas las funciones de la organizacin una dimensin estratgica y no solo operacional Comunicarle a todos una clara idea del propsito e importancia de su trabajo en la organizacin Entender el cmo nuestros esfuerzos en desarrollar competencias, relaciones con clientes, mejorar procesos y las nuevas tecnologas de informacin, nos traen mejores resultados en el futuro

VENTAJAS

Entender con verdadera profundidad, el porqu las cosas ms importantes que hacemos en una compaa no necesariamente se traducen de inmediato en mayores ingresos o menores costos pero que son muy importantes para el crecimiento sustentado de largo plazo Poder explicar a la gente externa qu somos y qu podemos hacer adicional a los resultados econmicos que podemos presentarle en los estados financieros y que no les dicen nada de nuestras capacidades competitivas

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral se derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin de la empresa desde cuatro perspectivas que proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral: La perspectiva financiera. La perspectiva del cliente. La perspectiva de los procesos internos. La perspectiva de formacin y crecimiento humano.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIN


CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISION Y MISION

COMUNICACION

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FORMACION Y RETROALIMENTACION ESTRATEGICA

PLANIFICACION Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

EN EL NUEVO ENTORNO
Nueva C ompetencia Global

C ondiciones Polticas y Econmicas Inseguras

Adquisiciones Y Alianzas

Incremento en la Velocidad del C ambio Tecnolgico

C ambios en las Organizaciones

C lientes y C onsumidores mas Exigentes

Globalizacin y C ambios en Mercados May ores Presiones de Stakeholders

Reduccin en Tiempos de C iclo de los Productos

LAS PREGUNTAS DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA


D ESEMPEO
DONDE ESTAMOS? NECESITAMOS HACER AJUSTES? MEDICIN Y APRENDIZAJE

HACIA DONDE VAMOS?


VISION

COMO LLEGAMOS?
ESTADO ACTUAL DE DONDE SALIMOS PLAN ESTRATEGICO ANUAL (PEBSC)

TIEM PO

CLARIFICAR LAS DECLARACIONES DE MISIN, VALORES Y VISIN

REAFIRMAR LA MISIN, VALORES Y VISIN

FUERZAS INTERNAS Y EXTERNAS QUE AFECTAN A LA ESTRATEGIA

IDENTIFICA EL ANLISIS DE LOS PUNTOS CLAVE.

SEGUIDO POR LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

ANTES DE FORMULAR LA ESTRATEGIA

ACORDAR EL PROPSITO (MISIN)

LA BRJULA INTERNA QUE GUIAR SUS ACCIONES (VALORES)

Y SUS ASPIRACIONES DE RESULTADOS FUTUROS (VISIN)

Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia


PROCESO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
1. Clarificar la misin, valores y visin por qu estamos en este negocio? 2. Realizar un anlisis estratgico

OBJETIVO
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propsito y conduccin de la organizacin Identificar con un anlisis estructurado, los eventos, fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia Definir donde y como competir la organizacin

BARRERAS
Con frecuencia, la visin se describe en trminos que no conducen a la ejecucin Con frecuencia el anlisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

HERRAMIENTAS REPRESENTATIVAS
Misin calara Valores centrales Visin cuantificada Agenda de cambio estratgico Visin superior Anlisis del entorno Anlisis competitivo (FODA) Puntos estratgicos

Cules son los problemas clave que afectan a nuestra organizacin?


3. Formular la estrategia Cmo podemos competir mejor?

Existe un gran nmero de metodologas posibles

Anlisis de los problemas clave Metodologas estratgicas Declaraciones del rumbo estratgico Lo imprescindible

DECLARACIN DE LA MISIN
ES UN TEXTO BREVE (GENERALMENTE DE UNA O DOS ORACIONES) QUE DEFINE LA RAZN DE SER DE LA COMPAA

DEBE DESCRIBIR EL PROPSITO FUNDAMENTAL DE LA ENTIDAD Y, EN ESPECIAL, LO QUE BRINDA A LOS CLIENTES

LA DECLARACIN DE MISIN DEBERA INFORMAR A LOS EJECUTIVOS Y EMPLEADOS ACERCA DEL OBJETIVO GENERAL QUE DEBEN PERSEGUIR JUNTOS

EJEMPLO

Deseamos descubrir, desarrollar y comercializar exitosamente productos innovadores para prevenir y curar enfermedades, aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad de vida. Tambin queremos brindar un retorno a los accionistas que refleje un desempeo sobresaliente y recompensar adecuadamente a quienes aportan ideas y trabajo a nuestra compaa (NOVARTIS)

DECLARACIN DE VALORES
LOS VALORES (A MENUDO LLAMADOS VALORES CENTRALES) DEFINEN SU ACTITUD, COMPORTAMIENTO Y CARCTER

SON LOS FUNDAMENTOS DE LA CULTURA SON LAS RAZONES PRINCIPALES QUE DAN VIDA A ESTE SENTIMIENTO Y TRASCIENDEN EL TAMAO Y LA TASA DE CRECIMIENTO SON EL ALMA DE LA ORGANIZACIN

EJEMPLO(INDIGO MINORISTA DE LIBROS DE CANAD)

Existimos para darle ms alegra a la vida de los clientes. Anticipamos sus necesidades y superamos sus expectativas La excelencia importa en todo lo que hacemos Slo es posible alcanzar el xito con gente sobresaliente que trabaja unida en un entorno abierto que promueve el conocimiento y el crecimiento La innovacin es la clave del crecimiento y puede provenir de cualquier persona y en cualquier momento Tenemos la responsabilidad de dar algo a cambio a las comunidades donde operamos

DECLARACIN DE VISIN
DEFINE LOS OBJETIVOS DE MEDIANO Y LAGO PLAZO (DE TRES A DIEZ AOS) DE LA ORGANIZACIN
DEBERA ESTAR ORIENTADA AL MERCADO Y EXPRESAR CON FRECUENCIA EN TRMINOS VISIONARIOS- CMO QUIERE LA EMPRESA QUE EL MUNDO LA PERCIBA

ESTAREMOS ENTRE LAS TRES PRIMERAS COMPAAS DE TRANSPORTE DE PRODUCTOS Y PERSONAS PARA EL AO 2012 EN AMRICA DEL NORTE

Objetivo desafiante: Estar entre las tres primeras compaas Definicin de nicho: Transporte de productos y personas Horizonte del tiempo: Ao 2012

TENER UN MILLN DE CLIENTES ON LINE PARA FINES DE LA DCADA (divisin Banca de Internet de Wells Fargo Bank)
Objetivo desafiante: Definicin de nicho: Horizonte del tiempo:
Para el 2015, nuestra distintiva capacidad para integrar la investigacin de clave mundial, las becas y la educacin nos asegurarn un lugar entre las 50 principales universidades del mundo (La Universidad de Leeds RU)

Objetivo desafiante: Definicin de nicho: Horizonte de tiempo:

JACK WELCH LAS EMPRESAS VISIONARIAS PUEDEN PARECER TRADICIONALES Y CONSERVADORAS PARA EL MUNDO EXTERIOR, PERO NO TEMEN ASUMIR COMPROMISOS ARRIESGADOS CON LOS OBJETIVOS GRANDES, PODEROSOS Y AUDACES.

LA AGENDA DEL CAMBIO ESTRETGICO


LOS LDERES PUEDEN UTILIZAR LA AGENDA DEL CAMBIO ESTRATGICO PARA GENERAR LA MOTIVACIN SOBRE LA NECESIDAD DEL CAMBIO TRANSFORMACIONAL.

AGENDA DE CAMBIO DEL FBI Interna


Aplicacin de la ley Orientada a los caso Evaluacin cuantitativa (basada en casos) Contribuyente Tctica PASADO Restringir y compartir lo que se debe Comunicaciones ineficaces Silos operacionales Procesos de RRHH ineficaces Agentes/ soporte Sistemas de IT antiguos Aplicacin de tecnologa y ciencia desarrolladas El presupuesto impulsa la estrategia

Global
Seguridad nacional y aplicacin de la ley Orientada a las amenazas Orientacin cualitativa (basada en las amenazas) Socio de tiempo completo

Estratgica
Compartir y restringir lo que se debe Comunicaciones oportunas, efectivas, relevantes Enfoque de equipo integrado Procesos de RRHH eficientes y efectivos FUTURO

Equipo de profesionales
Sistema de IT integrados que mejoran la misin Desarrollo y aplicacin de ciencia y tecnologa ptimas La estrategia impulsa el presupuesto

CONDUCIR AL ANLISIS ESTRATGICO


Realizar un anlisis interno y externo que incluye una evaluacin amplia de sus propias capacidades y desempeo en relacin con los competidores as como tambin su posicionamiento con respecto a su giro de negocio.

AMBIENTE EXTERNO
Comprende una clara identificacin de los factores clave del entorno organizacional que pueden influir considerablemente en su desempeo. Los que una vez que sean analizados y discutidos se transforman en Oportunidades y Amenazas.
IMPORTANTE: Sobre estos elementos por si solos no podemos influir.

AMBIENTE EXTERNO
QU SON LAS OPORTUNIDADES?
Son ciertos eventos que ocurren o se espera que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el futuro de la organizacin, siempre y cuando se las aprovechen.

QU SON LAS AMENAZAS?

Son eventos o circunstancias que se estn dando o pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la organizacin; con un enfoque creativo y cuidadosa planeacin, pueden minimizarse.

OPORTUNIDADES: INDUSTRY INC.


1. 2. 3. 4. Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la dolarizacin. Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e infraestructura necesaria. Tendencia modernizadora. Acuerdos de comercio regional.

5.
6.

Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad.


Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

AMENAZAS: INDUSTRY INC.

1.

Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica.

2.
3. 4. 5. 6. 7.

Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.


Falta de competitividad de empresas, productos y servicios. Sistema financiero deficiente y altas tasas de inters. Competencia internacional creciente. Ingreso ilegal de productos similares, ineficiencia aduanera. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria textil.

AMBIENTE INTERNO
Busca identificar claramente los factores clave del ambiente interno de la organizacin que estn favoreciendo o limitando su desarrollo. Luego de un anlisis cuidadoso y sincero se establecern cuales de ellos se constituyen en Fortalezas y Debilidades.

A diferencia de los factores externos, sobre stos la organizacin si puede ejercer una influencia directa.

AMBIENTE INTERNO
PROCESOS GERENCIALES:
P1. P2. P3. ASPECTOS POSITIVOS: Conocimiento del negocio. Agilidad en tomar decisiones. Apertura a alianzas estratgicas.

M1. M2. M3.

ASPECTOS POR MEJORAR: Falta de seguimiento estructurado de actividades. Falta de liderazgo. Falta de planificacin.

AMBIENTE INTERNO
PROCESOS DE COMERCIALIZACIN:
ASPECTOS POSITIVOS: P4. Posicionamiento de la marca. P5. Estructura de ventas adecuada.

ASPECTOS POR MEJORAR: M4. Inestabilidad en la fuerza de ventas. M5. No existe medicin del grado de satisfaccin del cliente.

AMBIENTE INTERNO
PROCESOS ADMINISTRATIVOS:
ASPECTOS POSITIVOS: P6. Trabajo en equipo. P7. Sistema de costeo confiable.

ASPECTOS POR MEJORAR: M6. Seguimiento integral del presupuesto. M7. Falta de informacin a tiempo.

AMBIENTE INTERNO
PROCESOS DE PRODUCCIN:
ASPECTOS POSITIVOS: P8. Procesos productivos consolidados. P9. Productos con estndares de calidad.

ASPECTOS POR MEJORAR: M8. Control de desperdicios. M9. Sistema de adquisiciones y manejo de stocks.

AMBIENTE INTERNO
PROCESOS TECNOLGICOS:
ASPECTOS POSITIVOS: P10. Sistema tecnolgico consolidado. P11. Conocimiento de usuarios de las herramientas informticas.

ASPECTOS POR MEJORAR: M10. Ausencia de plan de contingencias y procedimientos. M11. Requerimientos desordenados de usuarios.

AMBIENTE INTERNO
PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS:
ASPECTOS POSITIVOS: P12. Manual de funciones y descripcin de cargos. P13. Plan de capacitacin.

ASPECTOS POR MEJORAR: M12. Deficiente comunicacin interna. M13. Falta de un plan integral de motivacin al personal.

AMBIENTE INTERNO
PROCESOS DE GOBIERNO CORPORATIVO:
ASPECTOS POSITIVOS: P14. Procesos y procedimientos definidos. P15. Agilidad de acciones y asignacin de responsables y plazos.

ASPECTOS POR MEJORAR: M14. Puntualidad en reuniones. M15. Seguimiento a las decisiones tomadas.

AMBIENTE INTERNO
QU SON LAS FORTALEZAS? Representan los principales puntos a favor o aspectos positivos relevantes con los que cuenta la organizacin, que le permitirn aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas de su entorno.

QU SON LAS DEBILIDADES? Son aquellas limitaciones que deben minimizarse o superar mediante acciones concretas, de forma que no impidan el avance esperado de la organizacin.

FORTALEZAS: INDUSTRY INC.


1. 2. Experiencia y prestigio de la administracin. Productos de Calidad.

3.
4. 5.

Variedad de productos.
Trayectoria en el mercado. Acceso a buenas condiciones de negociacin con proveedores.

6.
7. 8.

Posicionamiento de productos.
Imagen institucional. Contar con infraestructura y equipos bsicos.

DEBILIDADES: INDUSTRY INC.


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Altos costos de produccin y gastos administrativos. No contar con procesos y procedimientos definidos. Falencias en atencin al cliente y servicio postventa. Baja motivacin personal. No se ha realizado Investigacin de Mercado. Falta de seguimiento a la gestin. No existe Planificacin Estratgica. Comunicacin interna deficiente. Bajo nivel de Flujo de Caja.

10. No se ha establecido claramente estructura de costos.

ANLISIS FODA: TEMAS ESTRATGICOS El anlisis FODA permite establecer mediante la correlacin de los factores bsicos del ambiente interno y externo de una organizacin, los TEMAS

ESTRATGICOS.
Temas Estratgicos son aquellos grandes objetivos cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial.

ANLISIS FODA: TEMAS ESTRATGICOS


Para definir los TEMAS ESTRATGICOS se deben confrontar las Fortalezas y Debilidades contra las Oportunidades y Amenazas.
OPORTUNIDADES FORTALEZAS

vs
AMENAZAS

TEMAS ESTRATGICOS

OPORTUNIDADES DEBILIDADES

vs
AMENAZAS

TEMAS ESTRATGICOS

ANLISIS FODA: TEMAS ESTRATGICOS


FO: Aprovechar las Oportunidades del entorno en funcin de las Fortalezas empresariales DO: Superar las Debilidades transformndolas en fortalezas para poder aprovechar las Oportunidades.

FA: Utilizar las Fortalezas para contrarestar las Amenazas.

DA: Reducir las Debilidades o transformarlas en fortalezas de tal manera que el impacto de las amenazas sea mnimo.

TEMAS ESTRATGICOS: INDUSTRY INC.


OPORTUNIDADES: 1. Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la dolarizacin. 2. Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e infraestructura necesaria. 3. Tendencia modernizadora. FORTALEZAS: 1. Experiencia y prestigio de la administracin. 2. Productos de Calidad. 3. Variedad de productos. 4. Trayectoria en el mercado. 5. Condiciones negociacin con proveedores. 6. Posicionamiento de productos. 4. Acuerdos de comercio regional. 5. Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. 6. Posibilidad de alianzas para cubir demanda internacional 7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada. AMENAZAS: Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica. Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial. Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.

7. Imagen institucional.
8. Contar con infraestructura y equipos bsico.

Sistema financiero deficiente y altas tasas de inters.


Estado traslada costos de ineficiencia. Competencia internacional creciente. Ingreso ilegal de productos similares. 8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industrial legal. 9. Ineficiencia Aduanera.

TEMAS ESTRATGICOS: INDUSTRY INC.


APLICANDO FO y FA TENEMOS: F:1,2 O:5
FORTALEZAS: 1. Experiencia y prestigio de la administracin. 2. Productos de Calidad. 3. Variedad de productos. 4. Trayectoria en el mercado. 5. Condiciones negociacin con proveedores. 6. Posicionamiento de productos. 7. Imagen institucional. 8. Contar con infraestructura y equipos bsico. AMENAZAS: 1. Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica. 2. Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial. 3. Falta de competitividad de empresas, productos y servicios. 4. Sistema financiero deficiente y altas tasas de inters. 5. Estado traslada costos de ineficiencia. 6. Competencia internacional creciente. 7. Ingreso ilegal de productos similares. 8. Ausencia de Marco Legal que beneficie la industrial legal 9. Ineficiencia Aduanera. OPORTUNIDADES: 1. Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la dolarizacin. 2. Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e infraestructura necesaria. 3. Tendencia modernizadora. 4. Acuerdos de comercio regional. 5. Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. 6. Posibilidad de alianzas para cubir demanda internacional

A: 6,7

7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

TEMA ESTRATGICOS: INDUSTRY INC.


AL HACER ESTE ANLISIS LLEGAREMOS A ESTABLECER QUE UN TEMA ESTRATGICO SERA EL GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS, CON LO QUE SIN DUDA

PODREMOS APROVECHAR CIERTAS OPORTUNIDADES Y MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS RELACIONADAS.

No. 1.

RELACIN F:1,2 ; O:5; A: 6,7

TEMAS ESTRATGICOS GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS

ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR BARRIENDO TODAS LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER CLARAMENTE CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DE LA POSICIN ESTRATGICA.

TEMAS ESTRATGICOS: INDUSTRY INC.


No. 1. 2. 3. 4. RELACIN F:1,2 ; O:5; A: 6,7 F:3 ; O:4,5; A: 6,7 F:1,4,5,7 ; O:2,7 F:1,6,7 ; O:4,5,6 TEMAS ESTRATGICOS (FO Y FA) GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS MANTENER VARIEDAD Y DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS GESTIONAR LA CALIDAD DE PROVEEDORES FORTALECER POSICIONAMIENTO ORGANIZACIONAL

5.
6. 7.

F:1,2,3,4,6 ; O:1,4,5,6
F:1,4,6,7 ; O:4,6 F:1,4,7; A:8

INCREMENTAR VENTAS
REALIZAR ALIANZAS PARA COMERCIALIZACIN FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE

TEMAS ESTRATGICOS: INDUSTRY INC.


No. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. RELACIN D:1,10 ; O:1,5,7; A: 3,7 D:2,8,10 ; O:4,5; A:6,3 D:3 ; O:4,5 ; A:6,7 D:4 ; O:7 ; A: 1 TEMAS ESTRATGICOS (DO Y DA) INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DESARROLLAR E IMPLEMENTAR SISTEMA DE GESTIN DE PROCESOS OPTIMIZAR CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE MEJORAR GESTIN DEL RRHH

D:5 ; O:2,4,5 ; A:6,7 REALIZAR INVESTIGACIN DE MERCADO D:14; O:2,4,5 ; A: 3,6 D:1,8,10 ; O:4,6; A:3,6 MANTENER TECNOLOGA ACTUALIZADA FORTALECER INTERACCIN CON CENTROS DE DISTRIBUCIN

TEMAS ESTRATGICOS: INDUSTRY INC.

No.

RELACIN
A:1,3,6

TEMAS ESTRATGICOS (DO Y DA)

15. D:1,11, 12; O:1,4,5; INCREMENTAR UTILIDAD 16. D:11; O:4,5 ;


A: 1,6 INCREMENTAR LIQUIDEZ OPTIMIZAR GESTIN FINANCIERA

17. D:13, O:1,4,5, ;


A:1,3,6,7

18. D:4,8; O:1,4,5;


A:3,6

MEJORAR CLIMA LABORAL

ESTRUCTURACIN ESTRATGICA
Parte de los temas estratgicos establecidos a travs de la Planeacin Estratgica. Busca enmarcar los temas estratgicos en una estructura lgica. Permite que la organizacin centre sus esfuerzos en aquellos temas realmente importantes. Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecucin y evaluacin estratgica se puedan llevar a cabo con una mayor efectividad (Indicadores, Responsables, Planes de Accin y Metas)

CMO SE CREA VALOR?


MISIN Por qu existimos FODA Situacin actual VALORES Qu es importante para nosotros VISIN Qu queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de accin MAPA ESTRATGICO Traducir la estrategia BALANCED SCORECARD Medir y Focalizar OBJETIVOS E INICIATIVAS Qu debemos hacer OBJETIVOS PERSONALES Qu debo hacer

RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Satisfechos PROCESOS Eficientes y Eficaces FUERZA LABORAL Motivada y Preparada

ESTRUCTURACIN ESTRATGICA
La Estructuracin Estratgica tiene como propsito fundamental, el definir la estructura lgica en que deben organizarse los diferentes temas estratgicos, identificar su interaccin, sus inductores, los parmetros de evaluacin y la manera como los diferentes componentes de la organizacin deben contribuir para lograrlos. Lo anterior con el fin de acercarnos a la Visin de futuro, garantizando el cumplimiento de la Misin Organizacional.
Clientes

MISIN

Financieros

Estrategia

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Que respaldan nuestra misin Garantizando la vigilancia de la confianza y la fortaleza financiera garantizada

VISIN: Liberamos de las condiciones de discapacidad MISIN: brindar lderes que recuperen y mejoren la salud de los nios por medio de programas y atencin que hoy no estn disponibles con un alto estndar de calidad y diferenciacin independientemente de la situacin financiera del receptor Vigilancia Fortaleza financiera perpetua

Que brinden una experiencia satisfactoria nica al cliente

Clientes Una experiencia satisfactoria nica

Procesos

Analizar procesos estratgicos

Impacto y comunidad Ser lder en mejorar la salud de los nios gracias a nuestros sistemas de salud integrados; convertimos en una voz superior para los nios.

Servicio y calidad Atencin a cada nio como si fuera hijo propio

Eficiencia y entorno Ser administradores eficaces de todos nuestros activos mejorndolos de manera continua para avanzar con nuestra misin

Gente y aprendizaje Ser un gran lugar para trabajar

Permitiremos a nuestra gente

Valores centrales: Excelencia, respeto, servicio, honor, aprendizaje Compromiso: har todo lo necesario para lograr que cada contacto con Nemours sea una experiencia satisfactoria nica para nuestros pacientes, padres, visitantes, colegas y socios de negocio

ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIN ESTRATGICA

2.2.1 Elaboracin del Mapa Estratgico

ESTRUCTURACIN ESTRATGICA

2.2.2 Determinacin de Objetivos: Catlogo de Objetivos y Generales

2.2.3 Establecimientos Objetivos Relacionados

2.2.4 Establecimiento de Metas Planteadas

MAPA ESTRATGICO
Consiste en representar grficamente todos los temas y objetivos estratgicos y su interrelacin, con lo que la visualizacin y comunicacin de la estrategia se vuelven efectivas. Maneja cuatro grandes perspectivas:

ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO


1. Perspectiva Financiera. 2. Perspectiva del Cliente. 3. Perspectiva Interna. 4. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje.

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO


1. Perspectiva del Cliente. 2. Perspectiva Financiera 3. Perspectiva Interna. 4. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje.

2.2.1 MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.


xito

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

CLASIFICACIN DE TEMAS ESTRATGICOS


TEMAS ESTRATGICOS
PF 1 INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS 2 MEJORAR LA GESTIN DEL RECURSO HUMANO 3 REDUCIR COSTOS Y GASTOS 4 GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS 5 MEJORAR CLIMA LABORAL 6 MEJORAR LA PERCEPCIN DE IMAGEN 7 FORTALECER LA GESTIN DE PROCESOS 8 MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE 9 INCREMENTAR PARTICIPACIN DE MERCADO 10 REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS 11 MEJORAR INFRAESTR. TECNOLGICA X X X X X X X X X X X
UBICACIN

PCL

PI

CYA

MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.


1. Perspectiva Financiera: Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor, incluye las prioridades de Crecimiento, Productividad y Rentabilidad. Es una perspectiva de resultados.

1.INCREMENTAR VALOR

1.1 INCREMENTAR VENTAS

1.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS

1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ

1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD

MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.


2. Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin les plantee.
2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

2.1 GARANTIZAR FACTORES BSICOS

2.2 INCREMENTAR FACTORES DIFERENCIADORES

2.3 AMPLIAR COBERTURA

2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD

2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO

MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.


3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
3. OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS
3.2 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE 3.2.1 Mejorar Calidad en el Servicio 3.2.2 Mantener Variedad de Productos

3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO

3.1.1 Desarrollar nuevos productos

3.1.2 Realizar alianzas

3.1.3 Desarrollar SGC

3.1.4 Realizar Investigacin de Mercado

MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.


3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
3. OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS 3.3 INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA 3.3.1 Gestionar la Calidad de Productos 3.3.4 Fortalecer Interaccin Interna 3.3.5 Optimizar Gestin Financiera

3.4 SER UN BUEN CIUDADANO

3.3.2 Implementar SGE

3.3.3 Incrementar Eficiencia

MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.


4. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje: Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la organizacin, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIN

4.1 MEJORAR GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL

4.3 MANTENER ALINEACIN ESTRATGICA

4.4 MANTENER TECNOLOGA ADECUADA

LA REACCIN DE ALGUNOS CEOs CON RESPECTO AL MAPA ESTRATGICO

Nunca he visto nada que articule tan claramente el valor que agrega al negocio. Deberamos usar esto como herramienta de reclutamiento para los profesionales de RRHH. Si alguien no pudiera adscribirse a esto, entonces no lo querramos en la empresa.
Herb Henkel (CEO)

PORQU ES TAN DIFICIL ESTRUCTURAR LA ESTRATEGICA?


La fuente de valor ha pasado de los activos tangibles a los intangibles:

Porcentaje de Valor de Mercado

Activos Intangibles

38%

62%

80%

Activos Tangibles

62%

38% 20%

1982

1992

2002

Nuestros sistemas de gestin fueron diseados para administrar activos (financieros) tangibles.

LA CREACIN DE VALOR A PARTIR DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES ES DIFERENTE


Los Activos Intangibles requieren varios Ingredientes Interdependientes para la Creacin de Valor
+
Organizacin

Liderazgo

+
Proceso

+
Clima

Valor para el Accionista


TI

Habilidades

Las Inversiones Estratgicas deben agruparse

El Marco de Referencia del BSC se basa en un Modelo Simple de Creacin de Valor


Perspectiva Financiera
Valor Sostenido para el Accionista Productividad Aumento de los Ingresos

Relaciones de Causa-Efecto Definen la cadena lgica en la cual los activos intangibles se transformarn en valor tangible

Perspectiva del Cliente


Atributos del Producto/Servicio
Precio Calidad Tiempo Funcin

Relacin
Relacin

Imagen
Marca

Proposicin de Valor para el Cliente Clarifica las condiciones que crearn valor

Perspectiva de los Procesos Internos


Procesos de Creacin de Valor
Procesos de Administracin de Operaciones Procesos de Administracin de Clientes Procesos de Innovacin Procesos Legales y Sociales

Define los procesos que transformarn los activos intangibles

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


Capital Humano

Combinacin de Activos y Actividades Define los ingredientes que deben combinarse para crear valor

Capital de Informacin
Capital Organizacional

Los Mapas Estratgicos describen cmo una Organizacin Crea Valor


Estrategia de Productividad Perspectiva Financiera
Mejorar la Estructura de Costos
Mejorar la Utilizacin de Activos Valor para el Accionista a Largo Plazo Nuevas Fuentes de Ingresos Aumentar el Valor para el Cliente

Estrategia de Crecimiento

Proposicin de Valor para el Cliente Perspectiva del Cliente


Atributos del Producto / Servicio
Seleccin Funcionalidad Servicio Asociacin Marca

Relacin

Imagen

Procesos de Administracin de Operaciones


Abastecimiento Produccin Distribucin Admin. del Riesgo

Procesos de Administracin de Clientes


Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento

Procesos de Innovacin
Identificacin de Oportunidades Portafolio de I/D Diseo/Desarrollo Lanzamiento

Procesos Legales y Sociales


Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad

Perspectiva Interna

Capital Humano Perspectiva Aprendizaje Crecimiento


Cultura Liderazgo

Capital de Informacin Capital Organizacional


Alineacin Trabajo en Equipo

La Perspectiva Financiera: Proporciona una Definicin Tangible del Valor


Valor Sostenido para el Accionista

Estrategia de Productividad

Estrategia de Crecimiento

Mejorar la Estructura de Costos

Mejorar la Utilizacin de Activos

Nuevas Oportunidades de Ingresos

Aumentar el Valor para el Cliente

Reducir los gastos en efectivo Eliminar los defectos, mejorar el rendimiento

Administrar la capacidad de los activos existentes Inversiones incrementales para eliminar los cuellos de botella

Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, socios)

Mejorar la rentabilidad de los clientes actuales

Perspectiva del Cliente:

La Esencia de la Estrategia es la Creacin de una Proposicin de Valor Diferenciada y Sustentable


Valor Sostenido para el Accionista

Perspectiva Financiera

Estrategia de Productividad Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilizacin de Activos

Estrategia de Crecimiento Expandir las Oportunidades de Ingresos

Reforzar el Valor para el Cliente

Proposicin de Valor para el Cliente Perspectiva del Cliente


Precio Calidad Disponibilid ad Seleccin Funcionalida d Servicio Asociacin Marca

Atributos

del Producto / Servicio Participacin de Mercado Participacin en la Cuenta

Relacin

Imagen

Rentabilidad del Cliente Satisfaccin del Cliente

Adquisicin de Clientes Retencin de Clientes

Los Objetivos del Cliente para diferentes Proposiciones de Valor


Estrategia
Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo El Mejor Costo Total
Proveedor al Costo Ms Bajo Alta Calidad en Forma Consistente

Rapidez en la Compra

Seleccin Adecuada

Productos y Servicios que amplan los actuales lmites del desempeo para ofrecer algo altamente atractivo Lder de Productos
Productos de Alto Desempeo: Rapidez, Tamao, Precisin, Peso Primero en el Mercado Penetrar en Nuevos Segmentos de Productos

Ofrecer la mejor solucin total a nuestros clientes Soluciones Completas para el Cliente
Ofrecer Soluciones de Calidad Cantidad de Productos/ Servicios Por Cliente Retencin de Clientes Rentabilidad de Vida til del Cliente

Los Procesos Internos generan Valor en distintos Horizontes de Tiempo


Aumento Sostenido del Valor para el Accionista

Procesos de Administracin de Operaciones

Procesos de Administracin de Clientes de mediano alcance 2-3 aos

Procesos de Innovacin

Procesos Legales y Sociales

de corto alcance 1-2 aos

de largo alcance 3-5+ aos

Innovacin de Productos

Valor para el Accionista ($)


Administracin de Clientes

Eficacia Operacional

Los Activos Intangibles deben estar alineados con la Estrategia para Crear Valor
Valor Sostenido para el Accionista

Perspectiva Financiera

Estrategia de Productividad Aumentar la Utilizacin de Activos

Estrategia de Aumento de Ingresos

Mejorar la Estructura de Costos

Expandir las Oportunidades de Ingresos

Proposicin de Valor para el Cliente Cliente


Precio Calidad Disponibilidad
Atributos del Producto / Servicio

Seleccin

Funcionalidad

Servicio
Relacin

Asociacin

Marca
Imagen

Procesos de Administracin de Operaciones

Procesos de Administracin de Clientes Procesos que refuerzan el valor para el cliente

Procesos de Innovacin Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios

Procesos Legales y Sociales Procesos que contribuyen a la comunidad y al medio ambiente

Perspectiva Interna

Procesos que producen y entregan productos y servicios

GENERAR ALINEACIN
Grupos de Cargos Estratgicos Portafolio de CI estratgico
Capital de Informacin
Sistemas Bases de Datos Redes

GENERAR PREPARACIN
Agente de Cambio de la Organizacin

Aprendizaje Crecimiento

Capital Humano
Habilidades Capacitacin Conocimiento

Capital Organizacional
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en Equipo

CATLOGO DE OBJETIVOS

Visin de Conjunto del BSC


Perspectiva Financiera
Objetivos Medidores Metas Iniciativas

La proposicin de valor

La cadena de valor

Perspectiva de Clientes
Objetivos Medidores Metas Iniciativas

Perspectiva de Procesos
Objetivos Medidores Metas Iniciativas

ESTRATEGIA

Perspectiva de Desarrollo
Objetivos Medidores Metas Iniciativas

Habilidades, ambiente de trabajo e infraestructura administrativa

El CMI - BSC describe la teora del negocio: Las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratgicos

CATLOGO DE OBJETIVOS
Lo siguiente es definir para cada uno de los temas estratgicos en sus correspondientes perspectivas, que subtemas u objetivos influyen en su consecucin, este procedimiento se conoce como construir el rbol Estratgico ya que se identifican claramente los objetivos inferiores que motivan el que un objetivo superior se logre.
TEMAS ESTRATGICOS

Objetivo
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

Objetivo Objetivo Objetivo

OBJ ETIVO (O) EL FIN QUE DEBE ALCANZAR LA ESTRATEGIA DISEADA VENTAJA (A Advance) EL MEDIO POR EL CUAL LA EMPRESA LOGRAR SU OBJETIVO ALCANCE (S SCOPE) EL CAMPO O NICHO, DONDE LA COMPAA SE PROPONE OPERAR
OBJETIVO: ES SIMILAR A LA DECLARACIN DE LA VISIN. CONTIENE UN OBJETIVO CUANTITATIVO GENERALMENTE RENTABILIDAD, TAMAO, PARTICIPACIN EN EL MERCADO O RETORNOS TOTALES A LOS ACCIONISTAS- AS COMO TAMBIN UN MARCO DE TIEMPO DE 3 A 5 AOS VENTAJA: REPRESENTA LO QUE LA COMPAA HAR DE MANERA DISTINTA, MEJOR O NICA EN COMPARACIN CON SUS COMPETIDORES ALCANCE: DEFINE EL SEGMENTO DE MERCADO EN EL QUE LA EMPRESA SE PROPONE COMPETIR Y GANAR

A LOS VIAJEROS QUE SON SENSIBLES AL PRECIO Y VALORAN LOS VUELOS CONVENIENTES

SER LA AEROLINEA MS RENTABLE DE LOS ESTADOS UNIDOS

OFRECIENDO LA VELOCIDAD DE LOS VIAJES AEREOS AL MISMO PRECIO, FRECUENCIA Y CONFIABILIDAD DEL AUTOMVIL, OMNIBUS Y TREN

DECLARACION DEL RUMBO ESTRATGICO


Objetivos estratgicos Brindar una experiencia de compra superior por medio de la conveniencia, una presentacin atractiva y personal profesional

DECLARACIONES DEL RUMBO ESTRATGICO PUNTOS ESTRATGICOS 1. CRECIMIENTO 2. CLIENTE 3. MERCHANDISING 4. COMPRAS 5. EXPERIENCIA DE COMPRA 6. INVENTARIO 7. LA ORGANIZACIN Y LA GENTE Cmo logramos que nuestras tiendas sean divertidas Continuaremos mejorando el diseo de nuestras tiendas para presentar las marcas en entornos sencillos que sean clidos, atractivos, clsicos y aventureros. Perfeccionaremos nuestra orientacin a la edad para ampliar el atractivo por edad en la tienda y continuaremos capacitando y fortaleciendo a los asociados de nuestros locales para que creen la atmsfera

Lo imprescindible Brindar un ambiente nico en la tienda Contratar asociados amistosos capaces y con conocimientos Exhibir la mercadera de manera atractiva y sencilla para el cliente Aumentar la velocidad y facilidad de pago en las cajas.
Indicadores Preliminares
Resultados: calificacin de la experiencia de compra Impulsor: retroalimentacin del cliente

TEMA ESTRATGICO DE INNOVACIN Brechas de valor


Gestin de las operaciones Reducir el costo unitario del servicio Gestin del cliente Aumentar los ingresos por cliente Productos innovadores Introducir nuevos productos y servicios

IMPUT Agenda de cambio estratgico

Mapa estratgico Perspectiva financiera Crecimiento de los ingresos Productos innovadores Desarrollo de productos de clase mundial Fuerza laboral estable y talentosa

Temas estratgicos
Brecha de valor Problemas estratgicos Declaraciones del rumbo Lo imprescindible

Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

CATLOGO DE OBJETIVOS
La definicin de objetivos incluye el establecer ciertos elementos complementarios que permitan contar con una estructura adecuada para su seguimiento futuro. Estos elementos son:

1. CDIGO: Identificador

2. INDICADOR: Formula / Unidad de Medida

3. SIGNO: Parmetro de Evaluacin

4. CLCULO: Forma de acumulacin

5. PESO: Asignacin de Importancia

CATLOGO DE OBJETIVOS
CDIGO
Permite la identificacin numrica de cada tema y objetivo, lo que facilita el establecer las diferentes relaciones entre estos elementos.

Los nmeros para cada Perspectiva son los siguientes:

1. PERSPECTIVA FINANCIERA

2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

3. PERSPECTIVA INTERNA

4. PERSPECTIVA DESARROLLO HUMANO Y TECNOL.

CATLOGO DE OBJETIVOS
CDIGO

CODIGO

OBJETIVO

1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1.
1. 1. 1. 2.

TEMA DE PERSPECTIVA TEMA ESTRATGICO OBJETIVO PADRE OBJETIVO HIJO 1


OBJETIVO HIJO 2

CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC. - CDIGO


CODIGO
PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVO

1. 1.1 1.1.1

INCREMENTAR VALOR
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
MAX. ROTACIN ACTIVOS

1.1.2
1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4

OPTIMIZAR COSTOS
OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2 OPTIMIZAR GASTOS OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2

INCREMENTAR UTILIDAD
INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2

INCREMENTAR VENTAS
INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 LIMITAR APALANCAMIENTO

1.5

MANTENER LIQUIDEZ

INDICADOR

Por ser la forma como se mide un objetivo puede establecerse en diferentes trminos, dependiendo de la naturaleza del objetivo a evaluar.

REGLA: Cuando los Objetivos Hijos tienen distintos indicadores el INDICADOR DEL OBJETIVO PADRE ES FACTOR. REGLA: Cuando los Objetivos Hijos tienen el mismo indicador el OBJETIVO PADRE SE CALCULA EN FUNCIN DEL MISMO INDICADOR DE LOS HIJOS.

COD 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3

OBJETIVO CONSTRUIR EL NEGOCIO REALIZAR INNOVACIONES EN PRODUCCIN

INDICADOR FACTOR # INNOVACIONES EXITOSAS # PRODUCTOS CREAR PRODUCTOS NUEVOS NUEVOS GENERAR ALIANZAS # ALIANZAS

COD 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3

OBJETIVO INCREMENTAR VENTAS PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C

INDICADOR VALOR U$D VALOR U$D VALOR U$D VALOR U$D

INDICADOR: Ejemplos de Indicadores

OBJETIVO INCREMENTAR VENTAS REDUCIR GASTOS ADMINISTRAT. MINIMIZAR APALANCAMIENTO A CORTO PLAZO MAXIMIZAR SATISFACCIN CLIENTES MINIMIZAR RECLAMOS PRODUCTIVIDAD POR VENDEDOR PRODUCTIVIDAD POR TIENDA EFECTIVIDAD EN ENTREGAS

INDICADOR VALOR U$D GASTOS ADMIN. / VENTAS TOTALES PASIVOS FINANCIERO C.P / ACTIVOS TOTALES CALIFICACIN ENCUESTASOBRE 5. # RECLAMOS RESUELTOS / TOTAL RECLAMOS RECIBIDOS USD PROM * VENDEDOR * MES USD POR TIENDA TRANSACCIN * MES % ORDENES NO ENTREGADAS

SIGNO
Existen 2 opciones de signo + (MAS) y (MENOS). La asignacin del signo se establece en funcin del objetivo e indicador.
OBJETIVO INCREMENTAR VENTAS REDUCIR GASTOS ADMINISTRATIVOS MAXIMIZAR SATISFACCIN CLIENTES INDICADOR VALOR U$D GASTOS ADMIN. / VENTAS TOTALES CALIFICACIN ENCUESTASOBRE 5. SIGNO + + +

MINIMIZAR RECLAMOS POR LINEA DE PRODUCTO # RECLAMOS RECIBIDOS REDUCIR CUENTAS POR COBRAR OPTIMIZAR DEVOLUCIONES PRODUCTIVIDAD POR VENDEDOR # DIAS DE COBRO % DEVOLUCIONES DE PRODUCTO USD PROM * VENDEDOR * MES

CLCULO

Las opciones de clculo son: Ponderacin, Suma, Promedio, Para identificar la operacin matemtica es necesario preguntarse cmo queremos ver la informacin en el tiempo.

PONDERACIN: Se utiliza cuando el indicador es FACTOR SUMA: Se utiliza cuando queremos visualizar los datos sumados entre perodos. PROMEDIO: Se utiliza cuando queremos visualizar los datos promediados entre perodos.

EJEMPLO SUMA: Para el objetivo Incrementar las Ventas el indicador es Valor en U$D, el signo asignado es SUMA por tanto el resultado en el tiempo ser la suma acumulada de todos los perodos.
OBJETIVO INCREMENTAR VENTAS INDICADOR SIGNO VALOR U$D SUM META ENER 5,000 META FEBR 7,000 META MARZ 8,500 REPORTE ACUM. 20,500

EJEMPLO PROMEDIO: Para el objetivo Reducir Gastos Administrativos el indicador es Total Gastos de Administracin / Ventas Totales, el signo asignado es PROM por tanto el resultado en el tiempo sern el promedio de los datos consultados.
META ENER 34% META FEBR 30% META MARZ 27% REPORTE ACUM. 30.3%

OBJETIVO REDUCIR GASTOS ADMINISTRATIVOS

INDICADOR GASTOS ADMIN. / VENTAS TOTALES

SIGNO PROM

OBJETIVOS, INDICADORES, SIGNO Y CLCULO PERSPECTIVA FINANCIERA


COD OBJETIVOS INDICADOR SIG CALC

1.
1.1
1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2 1.1.3

INCREMENTAR VALOR
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
OPTIMIZAR COSTOS OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS MINIMIZAR CRDITOS REDUCIR DESPERDICIOS

FACTOR
FACTOR
COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN SALDO VALOR U$D SALDO VALOR U$D

+
+
-

POND
POND
PROM PROM PROM SUM SUM

1.2 1.3 1.4


1.4.1 1.4.2

MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. INCREM. UTILIDAD NETA INCREMENTAR VENTAS


INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2

USD USD USD


USD USD

+ + +
+ +

SUM SUM SUM


SUM SUM

1.5 1.6
1.6.1

LIMITAR APALANCAMIENTO MANTENER LIQUIDEZ


MANTENER FLUJO ACUMULADO

% ACTIVOS FINANC. CON PATRIM. FACTOR


VALOR U$D

+
+

PROM
POND
SUM

OBJETIVOS, INDICADORES, SIGNO Y CLCULO PERSPECTIVA DEL CLIENTE


COD OBJETIVO INDICADOR SIG CALC

2.
2.1
2.1.1 2.1.2 2.1.3

MAXIMIZAR SATISFACCIN DEL CLIENTE


ENTREGAR REQUISITOS BSICOS
ENTREGA OPORTUNA OFRECER PRECIOS COMPETITIVOS TENER STOCK PERMANENTE

FACTOR
CALIFICACIN SOBRE 5.
CALIFICACIN SOBRE 5. CALIFICACIN SOBRE 5. CALIFICACIN SOBRE 5.

+
+
+ + +

POND
PROM
PROM PROM PROM

2.2
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

MANTENER REQUISITOS DIFERENCIADORES


CALIDAD EMPAQUE PRESENTACIN VARIEDAD DE PRODUCTOS

CALIFICACIN SOBRE 5.
CALIFICACIN SOBRE 5. CALIFICACIN SOBRE 5. CALIFICACIN SOBRE 5. CALIFICACIN SOBRE 5.

+
+ + + +

PROM
PROM PROM PROM PROM

2.3 2.4

MEJORAR LA IMAGEN PARTICIPACIN MERCADO

CALIFICACIN SOBRE 5. % DE PARTICIPACIN

+ +

PROM PROM

OBJETIVOS, INDICADORES, SIGNO Y CLCULO PERSPECTIVA INTERNA


COD
OBJETIVO

INDICADOR

SIG

CALC

3.
3.1
3.1.1 3.1.2

OPTIMIZAR EJECUCIN PROCESOS


CONSTRUIR EL NEGOCIO
REALIZAR INNOVACIONES EN PRODUCCIN CREAR PRODUCTOS NUEVOS

FACTOR
FACTOR
# DE INNOVACIONES EXITOSAS # DE PRODUCTOS

+
+
+ +

PON
PON
SUM SUM

3.2
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.3.1 3.2.3.2 3.2.4 3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3

INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE


REDUCIR TIEMPOS DE ESPERA SOLUCIONAR RECLAMOS MEJORAR IMAGEN PARTICIPAR EN FERIAS Y EVENTOS MEJORAR PUBLICIDAD OPTIMIZAR RELACIN CLIENTES ADQUIRIR CRM E IMPLEMENTAR MANTENER COMUNICACIN MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES

FACTOR
# MINUTOS # DE RECLAMOS SOLUC./TOT.RECL FACTOR # DE FERIAS # DE SPOTS PUBLICITARIOS FACTOR % OPERATIVIDAD # COMUNICACIONES # DE QUEJAS / TOTAL CLIENTES

+
+ + + + + + + -

PON
PROM PROM PON SUM SUM PON PROM SUM SUM

3.3
3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.3 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.2

INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA


GESTIONAR LA CALIDAD INTERNA ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO FORMALIZAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD EN PRODUCCIN EN BACKOFFICE

FACTOR
FACTOR % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA % DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN FACTOR # DE UNIDADES HORA / PERSONA FUNC. BACKOFF./TOT .FUNCION.

+
+ + + + + -

PON
PON PROM PROM PROM PROM PROM

Preguntas de Diseo de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Desarrollo Humano y Tecnologa


Capital Humano
Aprendizaje y Crecimiento

Capital de Informacin Sistemas Bases de Datos

Capital Organizacional Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en Equipo

Habilidades Capacitacin Conocimiento

Preguntas: Qu conjuntos de habilidades son fundamentales para la organizacin de RR.HH.? La organizacin de RR.HH. tiene las habilidades, el talento y los conocimientos prcticos para realizar las tareas requeridas a fin de ejecutar la estrategia? Tenemos lderes eficaces en todos los niveles de RR.HH. para movilizar la organizacin en torno a nuestra estrategia? Cmo informa usted a la organizacin de RR.HH. acerca de la direccin estratgica y cmo configura la cultura adecuada dentro de RR.HH.?

Cmo alineamos las metas y los recursos con la estrategia de RR.HH.? Las metas y los incentivos estn alineados con la estrategia en todos los niveles de RR.HH.?
Con qu eficacia intercambiamos el conocimiento al interior de RR.HH.? Tenemos las tecnologas estratgicas - sistemas, bases de datos, herramientas y redes para facilitar la estrategia de RR.HH.?

OBJETIVOS, INDICADORES, SIGNO Y CLCULO PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


COD
OBJETIVO

INDICADOR

SIG

CALC

4.
4.1
4.1.1 4.1.2

INCREMENTAR CAPACIDAD DE GESTIN


ALINEACIN CON LA ESTRATEGIA
CONOCER LA ESTRATEGIA VIVIR LA ESTRATEGIA

FACTOR
FACTOR
CALIFICACIN SOBRE 5 # INICIATIVAS EFECTIVAS

+
+
+ +

PON
PON
PROM SUM

4.2 4.3
4.3.1 4.3.2 4.3.3

DESARROLLAR SISTEMA DE COMPETENCIAS GENERAR AMBIENTE TRABAJO


DISMINUIR ROTACIN DE PERSONAL MEJORAR CLIMA LABORAL TENER SALARIOS COMPETITIVOS

% CUMPLIMIENTO DE PLAN FACTOR


% EMPL. DEJAN EMPRESA CALIFICACIN SOBRE 5 % SOBRE EL MERCADO

+ +
+ +

PROM PON
PROM PROM PROM

4.4
4.4.1 4.4.2 4.4.3

GESTIN TECNOLGICA
REALIZAR DIAGNSTICO TECNOLGICO DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. AUTOMATIZACIN DE PROCESOS

FACTOR
% CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN

+
+ + +

PON
PROM PROM PROM

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