UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO GESTIÓN DE PROYECTOS

CASO 1. Gerencia de Proyectos en Editorial Libros Verdes

Editorial Libros Verdes se fundó hace dos años por dos amigos, Jaime Reyes y Ricardo Montes, quienes se conocieron
en la Universidad mientras estudiaban en Filadelfia, USA. En este nuevo negocio Jaime se enfocó en la edición, ventas y
marketing mientras que Ricardo Montes se encargaba del ensamblado electrónico y publicación de los libros para
Editorial Libros Verdes. Su negocio fue exitoso y rentable durante los primeros dos años, debido principalmente a
contratos de dos clientes corporativos.
En su tercer año aumentaron su carga de trabajo gracias a su tercer cliente, una universidad local que necesitaba libros
electrónicos (eBooks) a la medida. Contrataron varios empleados a tiempo parcial para que los ayuden en su negocio
publicitario.
Pero al final del tercer año de operación, Editorial Libros Verdes comenzó a experimentar problemas críticos, como:
Incapacidad para aprovechar efectivamente a todos los nuevos empleados
Incapacidad para cumplir con la entrega oportuna de los eBooks a sus clientes
Incapacidad para proveer textos de calidad — El tiempo y el dinero se estaban gastando en reparar los defectos de los
productos
Incapacidad para controlar los costos— Su negocio ya no fue rentable en el tercer año.
Editorial Libros Verdes vió un incremento significativo en problemas, un montón de “sorpresas” estaban apareciendo de
la nada; el negocio estaba parado mientras se contrataban nuevos recursos, también algunos de los proyectos estaban
estimados pobremente. La universidad local estaba descontenta debido a que sus eBooks llegaban al campus tarde para
su uso por los profesores y estudiantes. En algunos casos, los libros llegaban con un retraso de 1 o 2 semanas. Debido a
que los cursos debían empezar de acuerdo al cronograma y los estudiantes necesitaban sus libros al inicio de sus
cursos, el nuevo cliente lucrativo (la universidad) estaba descontento.
Uno de los empleados nuevos contratados a tiempo parcial, Samantha, había tomado un curso de Gerencia de
Proyectos en la universidad. Samantha estaba interesada en la disciplina de la gerencia de proyectos e intencionalmente
había elegido el trabajo con Editorial Libros Verdes ya que había visto una oportunidad para lucir sus habilidades en
Gerencia de Proyectos.
Un día, Jaime invitó a un almuerzo de trabajo a Samantha. Él era conciente que Samantha estaba familiarizada con la
Gerencia de Proyectos, y deseaba escuchar lo que ella tenía que decir sobre los problemas que él y Ricardo estaban
enfrentando. En el almuerzo, le preguntó por qué su pequeño negocio que había operado e implementado proyectos tan
exitosamente durante los dos primeros años estaba siendo ahora significativamente desafiado. El listó específicamente
los problemas que estaban enfrentando y preguntó por su opinión sobre las soluciones.
Samantha pidió más tiempo para investigar todos los problemas, pero notó que Editorial Libros Verdes, mientras era
innovadora, completaba sus proyectos sin una hoja de ruta o plan del proyecto y le faltaba un enfoque disciplinado de
Gerencia de Proyectos. Se dio cuenta que Jaime y Ricardo no usaban software de proyectos para la programación y
tampoco herramientas o técnicas para estimar el presupuesto o comunicación a los interesados en el proyecto.
Finalmente, no tenían procesos para gestionar los riesgos y la calidad del proyecto.
Impresionado con esta y otras conversaciones, Jaime Reyes le preguntó a Samantha si podría considerar unirse a ellos
como un asociado o gerente de proyectos a tiempo completo para ayudarlos a introducir las prácticas de Gerencia de
Proyectos y ayudarlos para sacarlos de apuros con la crisis actual.
Samantha aceptó la oferta. Ella poseía algunas competencias claves— Era una comunicadora excelente con muy
buenas habilidades interpersonales y orientada a los detalles. En los primeros tres meses en su nuevo rol como gerente
de proyectos, ella introdujo los procesos formales de Gerencia de Proyectos, creó un manual de Gerencia de Proyectos y
capacitó a los empleados para hacer bien el trabajo.
En nueve meses Samantha le dio vuelta a las cosas. Debido a un análisis proactivo de riesgos y planeamiento de las
respuestas al riesgo, las sorpresas y los problemas se redujeron. Se mejoró notablemente la comunicación con los
interesados.
Ricardo y Jaime notaron que la compañía estaba terminando los proyectos a tiempo, los procesos de calidad
funcionaban— y los clientes estaban felices con los productos!
PREGUNTAS
Comentar los siguientes aspectos del caso de estudio:
a. Por qué tuvo dificultades Editorial Libros Verdes?
b. Cuáles fueron las soluciones específicas de Gerencia de Proyectos introducidas por Samantha que funcionaron?
c. Qué tipo de sugerencias darían a Ricardo y Jaime si Ud. fuese el Gerente de Proyectos?
d. Conoce otros negocios similares que tuvieron problemas parecidos? Como superaron los retos?
e. Editorial Libros Verdes es un negocio intensivo en tecnología, pero Samantha no es una experta en ese campo, podrá
continuar como una gerente de proyectos exitosa?
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CASO 2. Smithson Company

Keith Smithson es el Gerente General de Smithson Company, una empresa privada de servicios de computadoras y de
tamaño medio. La empresa tiene 20 años de fundada y hasta recientemente, había experimentado un crecimiento
rápido. El Sr. Smithson cree que los recientes problemas de la compañía están relacionados estrechamente a la
depresión de la economía asiática.
Brianna Smatters fue contratada como la directora de planeamiento corporativo de Smithson seis meses atrás. Después
de revisar el desempeño y los estados financieros de Smithson de los últimos años, la Sra Smathers ha llegado a la
conclusión que las condiciones económicas no son el real problema, pero han exacerbado los problemas reales. Ella cree
que en esta era de internet, los servicios de Smithson Company se están volviendo obsoletos pero los jefes de
departamento no han sido capaces de cooperar efectivamente para reaccionar a las amenazas y oportunidades de la
tecnología de la información. Ella cree que la fuerte organización funcional obstaculizan los tipos de acciones requeridas
para resolver la situación. En consecuencia, ella ha recomendado al Sr. Smithson la creación de un nuevo puesto,
gerente de operaciones especiales. Para promover y utilizar las técnicas de gerencia de proyectos. El nuevo gerente
manejaría varios proyectos en su rol de gerente de proyectos.
Al Sr. Smithson no le entusiasmaba la idea. Él cree que sus departamentos funcionales están gerenciados por personal
profesional y capaz. Por qué no pueden estos gerentes de alto nivel trabajar juntos más eficientemente? Quizás una
buena estrategia sería que él oriente al grupo (que hacer, cuando hacerlo, quien debería hacerlo) y luego colocar al
gerente funcional más relacionado a los problemas a cargo del grupo.
El asume que un pequeño empujón de él (Smithson) como lo había planteado sería suficiente para “poner en marcha el
proyecto”.

PREGUNTAS
a. Después de esta explicación la Sra. Smatters estaba más convencida que nunca que se requería un gerente de
proyecto separado y no funcional. Estaba en lo cierto?
b. Si Ud. estuviese en el lugar de Smatters, cómo vendería la idea al Sr. Smithson? si se creaba un nuevo puesto, qué
otros puestos deberían crearse?
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CASO 3. Residencia de Enfermería y Rehabilitación

La Residencia de Enfermería y Rehabilitación es un centro de enfermería especializada de 135 camas. La residencia está
considerando convertir un pabellón de 36 camas de su edificio principal para albergar a pacientes que requieren
respiración asistida por ventilador. Los cuartos serán ligeramente más pequeños que el óptimo para pacientes con
ventilador, pero logran exceder la superficie mínima recomendada. Agrandar los cuartos no es una opción económica.

En general, la conversión requerirá el tendido de cables eléctricos para alimentar los concentradores de oxigeno que
extraen del ambiente oxigeno con 95% de pureza, ventiladores portátiles que abastecen el oxígeno bajo presión para
ayudar a la respiración y dispositivos pequeños de succión accionados por motor para remover las secreciones en exceso
de la vía respiratoria del paciente.

Estos cuartos deben estar también conectados a un generador de emergencia que arranca automáticamente y provee
corriente eléctrica si falla el suministro eléctrico principal. Finalmente deben conectarse sensores de presión desde cada
unidad del ventilador a un dispositivo de sonido ubicado en el pasillo del pabellón de ventilación. Estas unidades emiten
una señal estridente y causan que la luz del pasillo oscile si hay una caída drástica en la presión en la vía respiratoria de
un paciente con ventilador.

Adicionalmente a estas necesidades de energía asociadas a los pacientes con ventilador, también se necesitaban
tomacorrientes para varias máquinas que dispensan alimentación y medicinas por sondas y por vía intravenosa, radios y
dispositivos de entretenimiento similares. Cada cama necesita un tomacorriente, así como la bomba de aire para el
colchón. Debido a que todos los cuartos son dobles, cada cuarto necesita dos juegos completos de tomacorrientes.

El equipo descrito arriba está normalmente conectado todas las veces que el paciente está en su cuarto. Cuando los
pacientes se encontraban mejor, eran llevados diariamente a un “cuarto de día” equipado con un TV de pantalla ancha,
sillas y mesas. La mayoría de pacientes debían ser movidos con sus ventiladores portátiles y concentradores u oxigeno
embotellado. Los pacientes que estaban lo suficientemente bien ingerían sus alimentos en el cuarto de día y socializaban
con otros pacientes y con los visitantes (la socialización es un proceso tranquilo debido a que la mayoría de pacientes
respira a través de un tubo insertado en su tráquea uy no pueden hablar en voz alta)

El administrador principal Steven Murphy, ha decidido tratar al proceso de conversión como un proyecto. El Sr. Murphy
está considerando la opción de un gerente de proyecto. Él está entrenado en negocios, no en diseño de hospitales. El
siente que la enfermera titulada sería una gerente de proyecto apropiada. El también siente que un terapista, que un
terapeuta respiratorio (TR) podría ser una buena opción debido a que los TRs son responsables de usar los equipos
eléctricos principales.

Finalmente él cree que la instalación y colocación de todas las tomas de corriente podrían ser mejor manejadas por un
representante del contratista eléctrico que debe ejecutar la parte principal de la conversión de los cuartos.

PREGUNTAS

a. A quién debería seleccionar el Sr. Murphy? sustentar su elección.