HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Dirección
por valores:
caso práctico
Cris Bolívar
Consultora-gerente de Cris Bolívar
Consulting y profesora
de la Universidad
de Barcelona y ESADE.

Emilio Sánchez
Psicólogo y colaborador
de Cris Bolívar Consulting.

En esta dura era de capitalismo y competencia exacerbada que vivimos,

parece lo más razonable que las empresas dediquen prácticamente la mayoría
de sus esfuerzos a intentar aumentar sus beneficios. Sin embargo,
¿hay otras formas de actuación que no estén centradas en los beneficios
económicos y que aporten valor tanto a la empresa y a sus colaboradores
como a sus clientes? ¿Hay formas más éticas y equilibradas de gestionar
los negocios? Efectivamente, existen otras formas de dirigir las empresas
que no sólo son más éticas, sino que además alcanzan mayores resultados,
tanto económicos como sociales.

¿ Respirar es nuestra razón de ser,

lo que da sentido a nuestra vida,
nuestro fin último? Por supuesto
que no. Hay cosas mucho más inte-
resantes y divertidas en las que orien-
tar nuestra energía y que no son pre-
cisamente respirar. Sin embargo, si no
respiramos, morimos.
De la misma manera, ganar dinero
no es la finalidad absoluta de un ser
humano, ni siquiera de una organi-
zación, que, como bien indica su nom-
bre, no es más que “un organizarse
personas”. Si acaso, más que un fin, es
el principio necesario para vivir, como
el respirar, y también un medio que

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nos va a permitir disfrutar de lo que re- atividad, donde el rendimiento profe- cultura organizativa convencional de
almente da sentido a nuestra existen- sional alcanza su máxima calidad. Así, valores de orientación al control hacia
cia como organización. la dirección por valores representa una nueva cultura de valores de des-
Así, lo que realmente mueve a las per- una propuesta de evolución desde una arrollo (véase el cuadro 2).
sonas y las organizaciones habrá que ha-
llarlo en algo más complejo que el di-
nero: en los valores (véase el cuadro 1). CUADRO 1
El conocimiento de que los valores TÍTULO
son elementos orientadores de la con-
ducta humana se remonta a la antigua
civilización griega. Para ellos, la pala- Resultados Es a partir de las creencias como se tienen unos
bra axios, de donde proviene la palabra valores, les damos valor a determinados aspectos
axiología o estudio de los valores, sig- (eficacia, creatividad, contribución, participación,
nificaba “guía, eje alrededor del cual gi- confianza, etc.); ello generará una predisposición a
Conductas
ran las cosas” y, también, “peso, valía actuar en todo aquello que vaya en dirección a esos
de un bien, lo que es estimable, dese- valores y, a su vez, ello hará que tengamos ciertas
conductas o actuaciones que nos llevarán a obtener
able o digno de ser honrado”. Para el
unos resultados.
valor entendido como “valentía” te- Actitudes
nían reservado el término andros. Ade-
más, valor significa también “cuali- De esta forma, los valores son orientadores de la
dad moral que es preciso tener para su- conducta a la vez que sirven de norma. Los valores son
perar el temor de afrontar grandes Valores también elecciones estratégicas de formas de pensar y
empresas y poderlas acometer”. actuar para conseguir que nos salgan bien las cosas.
Desde este enfoque mucho más Son palabras clave para el éxito empresarial,
humanista y de desarrollo organiza- organizativo y personal.
Creencias
cional (D.O.), aparece en el año 1997
© Cris Bolívar 2000.
una nueva herramienta de liderazgo
estratégico, la dirección por valores
(Managing by Values), con dos publi-
caciones simultáneas, una en España CUADRO 2
y otra en Estados Unidos.
La dirección por valores pretende in- TÍTULO
troducir la dimensión personal dentro
del pensamiento directivo, no única-
mente de manera formal, sino en la Valores de control Valores de desarrollo
práctica diaria. Se centra en configurar Eficacia Confianza
empresas que integren, por tanto, el Calidad Calidez
capital humano en su totalidad, tanto Responsabilidad Autonomía
en su dimensión racional como en Cumplimiento Creatividad
su dimensión emocional. Podríamos Optimización Potenciación
decir que es un marco global desde Ausencia de problemas Aprendizaje errores
donde rediseñar una cultura organi- Seguridad Riesgo
zacional que genere adhesión, com- Racionalidad Flexibilidad
promiso y entusiasmo, puesto que es Seriedad Alegría
... ...
desde la conexión emocional a través
de valores, como la confianza o la cre-

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DIRECCIÓN POR VALORES: CASO PRÁCTICO
 Por ello, la dirección por valores Pere Duran Farell afirma en su li- dad, entereza o fuerza de carácter y, en
cobra pleno sentido en dos situaciones bro Comunicación personal lo si- definitiva, de su “capital moral”. Una
mutuamente complementarias: guiente: “Es necesario pensar en un persona puede ejercer el liderazgo de
nuevo tipo de empresa entregada a cualquiera de las dos maneras; sin
Ω Cuando es necesario generar crea- un nuevo tipo de hombre sensible y embargo, mientras que la primera
tividad y compartir conocimiento en libertad responsable; es decir, con surte efecto a causa de la astucia o del
para sobrevivir y prosperar, tanto en un máximo potencial creativo, porque engaño, la otra depende de la sabidu-
el inicio de un proyecto empresarial no hay creatividad sin libertad, y que ría práctica. Una es “manipuladora” y
como en su momento de madu- por su sensibilidad sienta, este tipo de considera la eficacia como lo principal
rez, cuando las cosas van razona- hombre, la necesidad de impulsar (“el fin justifica los medios”); la otra
blemente bien, pero debe revitali- firmemente los valores morales, cul- parte de la ética y la conciencia moral
zarse la organización si no se desea turales, éticos y estéticos en el ámbito ante la consecución de cualquier meta
que llegue a entrar en declive. personal y social, de manera que es- que valga la pena.
Ω Cuando existe un liderazgo pos- tos valores converjan y no diverjan Es en este segundo caso cuando
tconvencional que entiende a la per- con el admirable desarrollo material podemos hablar de liderazgo pos-
sona como centro o incluso como de nuestro tiempo”. tconvencional, que se caracteriza, se-
fin (humanista), optimista y con La clave de este estilo de dirección gún propuso el psicólogo evolutivo
valores democráticos. La dirección radica, por tanto, en el directivo. Un lí- Lorenz Kohlberg, por tener una con-
por valores aparece entonces como der que, más que nunca, debe saber ciencia moral que va más allá de la
una herramienta de diálogo muy inspirar a los suyos. convención y las normas del momento
útil para ir más allá de lo que el pro- Como argumenta el profesor Alejo (véase el cuadro 3).
pio líder con su ejemplo y su inter- José G. Sison, un directivo, básica- Los líderes de los nuevos tiempos,
acción directa puede conseguir, so- mente, tiene dos opciones: la primera los que inspiran a sus equipos desde
bre todo en organizaciones de gran es fiarse de su carisma, retórica y po- el entusiasmo y el compromiso, son,
tamaño. der persuasivo; la otra, de su integri- por tanto, líderes postconvencionales,
emprendedores con valores que con-
tribuyen con sus ideales a forjar el
nuevo Capitalismo Sensible: sensible
al dinero, pero igualmente sensible a
CUADRO 3 las personas (véase el cuadro 4). En
ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA CONCIENCIA MORAL palabras de la consultora inglesa Mar-
garet Young, “a menudo las personas
a) Conciencia moral preconvencional
intentan vivir su vida al revés; inten-
La persona juzga lo que es o no correcto desde la perspectiva de sus propios tan tener más cosas o más dinero,
intereses inmediatos, de lo que le conviene o no egoístamente. para poder hacer lo que quieran y
conseguir ser felices. Pero en realidad
la cosa va al contrario; primero tene-
b) Conciencia moral convencional
mos que ser quienes realmente so-
La persona enfoca las cuestiones morales según las normas, expectativas e
intereses del orden social establecido. mos, después hacer lo que tenemos
que hacer para así poder tener lo que
queremos”.
c) Conciencia moral postconvencional Según el profesor Salvador García,
La persona distingue con criterio propio entre las normas de su entorno y los
“el líder postconvencional piensa y
principios éticos que ella considera universales y defendibles, aunque éstos no sean
los mismos que los de los grupos de referencia en el momento presente.
actúa de forma transformadora, más
allá de lo que se considera habitual
Kohlberg, L.: Psicología del desarrollo moral. Bilbao, Desclée de Brouwer, 1992.
en sus grupos de referencia, y lo

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 CUADRO 4

EVOLUCIÓN DEL CAPITALISMO

Rígido Flexible Sensible

Visión Localista y productivista Globalitaria y eficientista Humanista y armonizadora

Cambio Constancia Adaptabilidad Re-creación

Estrategia temporal Calendario predecible Inmediatez funcional Sueño de futuro

Mercados Cerrados Abiertos Solidarios

Valor del tiempo Puntualidad Rapidez Tempo proporcionado

Estilo directivo Instrucciones Objetivos cambiantes Equilibrio de valores

Personas en la empresa Plantilla fija Personas como recursos Persona como centro

Procesos Repetición Homogeneidad Diversidad

Comunicación presencial Despachos Reuniones Conversaciones

Medio ambiente Recurso inagotable Recurso agotable que hay Bien común que hay que
que hay que expoliar que proteger selectivamente cuidar a escala global

Valor nuclear Control Optimización Desarrollo (sostenible)

Adaptado de García, S.; Soler, C. y Falcón, B. (2000)

hace según su propia conciencia mo-
ral basada en creencias y valores
cosmopolitas de tipo ético, práctico
y poético” (véase el cuadro 5), yendo
más allá de lo establecido a modo de
punta de lanza, aun a pesar de la an-
siedad que genera la incertidumbre
de transitar por nuevos caminos
nunca antes andados (véase el cua-
dro 6).
A partir de este liderazgo inspirador
y transformador, podremos legitimar
y fundamentar con solidez las restan-
tes etapas de la puesta en marcha de
la dirección por valores (véase el cua-
dro 7), en las que nos basaremos para
la exposición del caso Gran Centre
Granollers.
“El secreto para que funcione la di-
rección por valores es hacer aquello en
lo que todos creemos y creer en lo que
hacemos” (Blanchard y O’Connor). La
organización entonces deberá definir
su visión (¿hacia dónde vamos?) y su
misión (razón de ser o ¿para qué?), que
ya se ha visto que no necesariamente
debe contemplarse desde factores pu-
ramente económicos.
“En una compañía que realmente
dirige por valores no hay más que un
jefe: los valores de la compañía” (Blan-
chard y O’Connor). Lo que aporta cre-
dibilidad a la dirección por valores es
la claridad y el consenso con el que se
definan sus valores, mediante un pro-
ceso que ha de ser participativo, no
desde la cúspide, de forma que éstos
puedan ser realmente los valores que
orienten la conducta.

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DIRECCIÓN POR VALORES: CASO PRÁCTICO
 CUADRO 5 “El éxito verdadero no proviene de
proclamar nuestros valores, sino de po-
PERFIL DEL LÍDER POSTCONVENCIONAL nerlos en práctica consecuentemente
todos los días” (Blanchard y O’Con-
Ω Legitima y practica la armonía temporal entre nor). Sobre todo, la garantía de conti-
trabajo, familia y uno mismo. nuidad de la dirección por valores pro-
Ω Considera a las personas como fines, no como
viene de una puesta en práctica cohe-
meros “recursos humanos”. rente y alineada con los valores esco-
gidos.
Perfil del líder
Ω Disfruta liberando energía creativa. Ahí radica tal vez la mayor difi-
postconvencional cultad de la dirección por valores,
Ω Tiene sensibilidad cosmopolita.
porque actuar de acuerdo con lo que
Ω Crea espacios conversacionales para construir proclamamos no es simplemente un
valores compartidos. programa más, es una manera de vi-
vir, es un viaje que no tiene fin. Un
Ω Tiene creencias no convencionales sobre la viaje como el que inicia Gran Centre
naturaleza humana y el mundo del trabajo. Granollers en 1994 y que convierte
en realidad la idea subyacente a la di-
García, S. El líder postconvencional se caracteriza por su perfil orientado al desarrollo.
rección por valores: cuando las per-
sonas se alinean alrededor de valores
compartidos y se unen con un obje-
CUADRO 6 tivo común, personas normales y co-
MIEDOS QUE HA DE SUPERAR EL LÍDER POSTCONVENCIONAL rrientes logran resultados extraordi-
narios. π
Ω Miedo a no valer.
El caso de la asociación
Ω Miedo a pensar de forma diferente. Gran Centre Granollers
ran Centre Granollers (GCG), la
Ω Miedo a ser libre.
G asociación de comerciantes de la
zona centro de Granollers, es uno de
Ω Miedo a sentirse culpable por disfrutar de tiempo de ocio intensamente.
esos atípicos núcleos vitales que re-
Ω Miedo a confiar en uno mismo, en los demás y en el futuro de la humanidad. sisten la embestida del convenciona-
Ω Miedo a hacer el ridículo. lismo económico y que se organizan,
se administran y, en definitiva, viven
Ω Miedo a salirse del sistema. según sus propias creencias, basadas
Ω Miedo a ser rechazado.
en la contribución y la participación so-
cial.
Ω Miedo a quedarse solo. GCG inicia su proyecto de activi-
dad asociativa en el año 1994,
Ω Miedo a ensimismarse.
cuando, tras una reunión de comer-
Ω Miedo a tener tiempo para no hacer nada directamente productivo. ciantes, éstos comprendieron que no
era suficiente mejorar individual-
Ω Miedo a perder seguridades. mente sus negocios intentando in-
Ω Miedo a perder privilegios. crementar su caja diaria, sino que
eran necesarias medidas colectivas
García, S. La clave del liderazgo postconvencional es tener valor para liderar por valores y para construir confianza.
para afrontar las nuevas formas co-

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merciales y el cambio de costumbres CUADRO 7
que se estaba produciendo entre sus
clientes. Partieron de la base de que FASES METODOLÓGICAS DE LA DIRECCIÓN POR VALORES
la competencia no estaba en las tien-
das vecinas, sino en las grandes ca- Liderazgo postconvencional inspirador Legitimación
denas comerciales, impersonales y
lejanas, que dirigían su energía al
lucro propio, muchas veces en detri-
mento del entorno social en el que se Formulación ilusionante de visión y misión Consenso
ubicaban. Así, empezaron a cons-
truir el proyecto de una asociación
que añadiera valor al comercio de
ciudad, para la ciudad y sus ciudada- Comunicación
nos. Lejos de aplicar un modelo es- Destilado participativo de valores éticos,
prácticos y creativos (modelo triaxial) Emoción
tándar de gestión, GCG se reinventó,
se hizo a sí misma mediante una di-
rección y un desarrollo basados en la
integridad, la creatividad, la cohe-
rencia, el entusiasmo y la ilusión, ya Estructuras y espacios, política Coherencia de acción
que, como declara Amadeu Barbany de personas, tecnologías y procesos. organizativa
Grau, su presidente, “con ilusión y Acción ética y creativa
ganas, todo es posible”. De este
modo, GCG inició una exitosa puesta
en práctica de dirección por valores.
Auditoría periódica Evaluación, aprendizaje
Liderazgo postconvencional y credibilidad
inspirador
La asamblea fundacional de GCG tuvo © García, S. (2001).
lugar el 14 de junio de 1995, convocada
por los 50 socios fundadores. Hasta
entonces, en Granollers había exis-
tido la “Unió de Botiguers”, que había el representante de la cuarta genera- prometer esfuerzos más allá del afán
sido una asociación de comerciantes tí- ción de su negocio familiar –o, tal de conseguir beneficios económicos
pica, basada en la creencia de que lo vez, por ello–. Él siempre había creído para el propio negocio:
más importante era propiciar el creci- que desde la ciudadanía y la proacti-
miento económico de los estableci- vidad social se podían conseguir gran- Ω Visión: ser una asociación de co-
mientos adheridos. Es en este nuevo des logros y vio a través de esta aso- merciantes fuerte y con poder de in-
proyecto asociativo cuando destaca la ciación la oportunidad de lograr un be- fluencia, guiada por los valores de
personalidad del actual presidente, neficio mutuo comercio-ciudad. contribución, participación y con-
que se incorpora al proyecto y lo dota fianza, y que tenía como ejes la trí-
de la energía necesaria para poder lle- Formulación ilusionante de visión ada ciudad, cultura y comercio.
var a cabo una empresa de estas ca- y misión Ω Misión: contribuir al desarrollo cul-
racterísticas. El presidente de GCG supo contagiar tural, social y económico de la ciudad
Amadeu Barbany partía de valores al equipo directivo la energía y las ga- y de sus comercios originando siner-
muy lejanos al enfoque tradicional de nas de trabajar en un proyecto distinto, gias positivas entre comercio y ciudad
la “Unió de Botiguers”, incluso siendo repleto de valor social, capaz de com- desde el compromiso social activo.

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DIRECCIÓN POR VALORES: CASO PRÁCTICO
Destilado participativo de valores
“No se dirige a las personas, se
dirige con las personas” (Ken
Blanchard).
A partir de la asamblea fundacional,
el equipo de la junta directiva se em-
pezó a reunir con el fin de consensuar
valores y estrategias. De esta forma, la
junta empezó a trabajar unida desde
prácticamente el más absoluto con-
senso, puesto que los valores com-
partidos eran la llave de la toma de de-
cisiones. Como dice el presidente de la
asociación, “el secreto de GCG es el
equipo humano”, un equipo humano
responsable, comprometido y entu-
siasmado con el proyecto asociativo
que lleva a cabo.
Estructuras y espacios,
política de personas, tecnologías
y procesos. Acción ética y creativa
La estrategia de GCG no deja nada al
azar, está bien definida y orientada al
logro de sus objetivos. Sus acciones
son certeras dianas que consiguen re-
sultados porque se asientan en el tra-
bajo hecho con entusiasmo. Un entu-
siasmo que no se queda en palabras
huecas y en buenos deseos, sino que,
de forma coherente con su discurso co-
municacional, impulsa a GCG hacia el
éxito a través de cada una de sus ini-
ciativas.
La dirección por valores es
una eficaz herramienta
de liderazgo estratégico que, cuando
se lleva a la práctica de forma correcta
y sincera, permite un salto cualitativo
antes impensable
Iniciativas
“Ayer no es más que un sueño
y mañana es tan sólo una vi-
sión. Si vives bien hoy, harás
que ayer sea un sueño feliz y
mañana una visión de espe-
ranza” (Anónimo).
GCG ha optado desde siempre por
la creación de múltiples iniciativas
que potencien las relaciones interper-
sonales, la cooperación y la solidaridad.
La financiación de todas sus activida-
des corre a cargo de las cuotas men-
suales aportadas por los asociados, así
como de los patrocinadores, la publi-
cidad, las subvenciones institucionales
y los recursos generados por su medio
propio de pago. Algunas de ellas han
sido las siguientes:
Ω Cultura:
Ω Ciudad:
–“Recuperar la ciudad para las per-
sonas”. La idea fue recuperar la
urbe para las personas que la ha-
bitan, peatonalizando las calles
(en la actualidad más de cinco ki-
lómetros lineales), pero no sólo
los días laborables, que sería lo
propio de una iniciativa promo-
vida por los comerciantes, sino
también los domingos y festi-
vos, cuando los establecimien-
tos están cerrados. La iniciativa
Ω Comercio:
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tuvo tanto éxito, que generó un
sinfín de ellas siempre con el
objetivo de potenciar el disfrute
del espacio vivo y dinámico que
es la ciudad.
– “Aquí tienes un amigo”. Es una
iniciativa cuyo objetivo es hu-
manizar los comercios prestando
mayor atención a los niños y a
sus necesidades. El estableci-
miento que muestra el distintivo
característico de esta iniciativa, el
dibujo de un muñeco, debe com-
prometerse a cosas tan sencillas
y humanas como dar un vaso de
agua a un niño, dejarle pasar
para ir al lavabo u ofrecer en su
tienda algún tipo de comodidad
para él.
–““El Ágora”. La ciudad se abre a la
cultura y a la libertad de expre-
sión. Cada sábado de 18 a 20 ho-
ras, ante 12 sillas acondicionadas
para el caso, cualquier persona
puede estar en la tarima para ex-
poner sus ideas.
–“L’auca del senyor Esteve. Cada año,
el grupo de teatro Quatre per
Quatre y la compañía Gran Cen-
tre (formada por miembros de la
junta directiva, asociados y de-
pendientes) se unen para repre-
sentar L’auca del senyor Esteve,
una obra que habla sobre el
mundo del comercio con un en-
foque paradójico, ya que presenta
una visión autocrítica sobre la
actuación del comerciante en la
sociedad.
– Medio de pago propio. La tarjeta
de crédito de GCG, coherente
con la filosofía de la asociación,

es distinta y única, puesto que se
contribuye a la ciudad con cada
compra que se realiza. Además,
es gratuita y permite tener apar-
camiento gratis y puntos para
canjear por entradas en espectá-
culos, entre otras ventajas.
– Certificado de calidad ciudadana.
Acreditación que garantiza que
todo establecimiento que cuenta
con él forma parte de la comu-
nidad y cuida de ella. Esta ini-
ciativa ha querido hacerse exten-
siva a toda Cataluña.
Auditoría periódica
GCG se ocupa activamente de revisar
la coherencia de sus acciones y de las
de sus asociados. Anualmente se rea-
lizan auditorías y, si un estableci-
miento comprometido con alguna ini-
ciativa no cumple las obligaciones in-
herentes a ésta, se le retira el identifi-
cativo que muestra al ciudadano que el
comercio está adherido a dicha ini-
ciativa.
Resultados
La actividad de GCG se valida en sus
resultados, que demuestran que fun-
ciona, y que funciona muy bien, ya que
alcanza los objetivos fijados para sus
tres ejes: ciudad, cultura y comercio.
Algunos indicadores del éxito obte-
nido son los siguientes:
Ω Premios y reconocimientos a su la-
bor. Premio de la Generalitat de
Catalunya a la Mejor Iniciativa Co-
mercial en 1998, Premio del Mi-
nisterio de Economía y Hacienda:
Premio Nacional de Comercio In-
terior al Pequeño Comercio (Madrid
1999), entre otros.
Ω Más de 12.000 titulares de la tarjeta
de compra para clientes.
La clave del éxito
de Gran Centre
Granollers
se deriva
de una dirección acciones, es capaz de alcanzar grandes
resultados.
impecable, En definitiva, los cimientos del éxito
organizacional se hallan en las perso-
basada en nas, en la valía de sus líderes. La com-
valores, plejidad del modelo no es lo que difi-
sólida culta su aplicación, sino “el valor de te-
ner valor para dirigir por valores” (Sal-
y con sentido vador García). π
<«Dirección por valores: caso práctico». © Edi-
ciones Deusto. Referencia n.° 1909.
Ω Visitantes ilustres interesados por
su labor. Cada mes, GCG recibe
visitantes de distintos lugares del
mundo interesados en su proyecto
y en conocer las claves de su éxito.
Ω Incremento de la actividad comer-
cial. Según datos del POEC (estudio
del Ayuntamiento de Granollers),
actualmente más del 90% de los
ciudadanos de Granollers decide
comprar en su ciudad, en lugar de
desplazarse a otros núcleos tradi-
cionalmente preferidos.
Como vemos por todo lo expuesto,
la dirección por valores es una eficaz
herramienta de liderazgo estratégico
que, cuando se lleva a la práctica de
forma correcta y sincera, permite un
salto cualitativo antes impensable.
En nuestro caso, la clave del éxito de
Gran Centre Granollers se deriva de
una dirección impecable, basada en va-
lores, sólida y con sentido. Una direc-
ción llevada a cabo por un líder pos-
tconvencional, motivador y entusiasta,
con un equipo comprometido con la Si desea más información relacionada
misión de la organización y sus valo- con este tema, introduzca el código 1181
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.
res, y que, desde la cotidianidad de sus
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DIRECCIÓN POR VALORES: CASO PRÁCTICO