DUOCUC

ESCUELA DE TURISMO – GASTRONOMÍA

INTERNACIONAL

GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS

GABRIEL PINO
FELIPE RIQUELME
CRISTOFER ARAYA
PAMELA SAN MARTÍN
CAMILA VALDIVIA

PROFESOR: Patricio Pino

ASIGNATURA: Costos y bodega

Valparaíso – Chile
Índice

Introducción: .................................................................................................................................. 3
Marco teórico: ............................................................................................................................... 4
Análisis de la gestión de suministros en Chile y el mundo. ................................................... 9
Análisis de la gestión de suministros en el contexto global. ................................................ 10
Ranking Gartner: ........................................................................................................................ 11
Tendencias claves:..................................................................................................................... 12
Ejemplo Walmart: ....................................................................................................................... 14
Ejemplo Amazon: ....................................................................................................................... 16
Conclusión: .................................................................................................................................. 19
Bibliografías: ................................................................................................................................ 20
Introducción:

La administración de la cadena de suministro hoy en día ha cobrado un revuelo

especial, debido a que en muchas compañías, por no decir todas, se están
buscando maneras de aumentar las ganancias producidas por los efectos de una
mayor eficiencia en sus cadenas de generación de valor. Entre estas acciones
están: un adecuado manejo de las comunicaciones con los proveedores,
mejoramiento en los niveles de inventario, reducción de los costos por
almacenamiento, etc., permitiendo aumentar las ganancias por inversiones en
proyectos muchos más rentables. En este sentido, control de gestión en los
procesos de elaboración de los productos, controles de calidad, mejoras en los
mecanismos de distribución, atención con los clientes, seguimiento y posterior
vuelta al inicio en el ciclo, son algunas de las utilidades que se generan.
Marco teórico:

1.1. Conceptos claves:

1.1.1. Cadena de suministros (Supply Chain Management SCM):

Cuando hablamos de la Cadena de Suministro, nos estamos
refiriendo a la unión de todas las empresas que participan en la
producción, distribución, manipulación, almacenamiento y
comercialización de un producto y sus componentes; es decir, integra
todas las empresas que hacen posible que un producto salga al
mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de
materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y
detallistas.

Por su parte, la Gestión de la Cadena de Suministros está definida por el mismo

Council of Logistics Management como: “La coordinación sistemática y estratégica
de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas
funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de
una cadena de suministro,
con el fin de mejorar el
desempeño en el largo
plazo tanto de las empresas
individuales como de toda
la cadena de suministro”.
En otras palabras, la SCM
es la estrategia a través de
la cual se gestionan todas
las actividades y empresas
de la cadena de suministro.
En la práctica, muchas empresas ven la Logística como ese proceso interno donde
se busca optimizar el flujo de los productos y la utilización de los recursos; y al
observar cómo funciona al nivel de la cadena de suministro, se ve una serie de
empresas independientes tratando cada una de mejorar sus propios procesos y de
obtener beneficios, esperando que de esta manera todos salgan ganando. Cuando
se habla de la Gestión de la Cadena de Suministros, se está renunciando visión de
unicidad de las empresas, es decir, ver todas las empresas como una sola, teniendo
un flujo continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para alcanzar un
beneficio global.

Las ventajas de una Gestión Integrada de la Cadena de Suministro son muchas,

puesto que existen muchos elementos que, proporcionando una mejora sustancial
de las operaciones, no son fáciles de medir en términos cuantitativos, como por
ejemplo la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en
la confianza y reducción de incertidumbre, entre otras. Sin embargo, son evidentes
los beneficios y el incremento en competitividad que se obtiene a partir de una SCM
bien desarrollada como por ejemplo: el flujo ágil de productos y servicios, la
reducción del stock en toda la cadena, la reducción de costes por ineficiencias, los
plazos de entrega fiables, la mejor calidad de servicio, una mayor disponibilidad de
bienes, una mayor confiabilidad en los pronósticos de demanda, permitiendo
también relaciones más estrechas con los socios de la cadena, sinergia entre los
mismos, reducción del papeleo y de los costes administrativos, Además, una
respuesta más rápida a las variaciones del mercado generando una minimización
de los costos y riesgos del inventario, a través de la fabricación exclusiva cuando
se conoce la demanda, lleva a una mejor toma de decisiones.

La Gestión de la Cadena de Suministros es una práctica de negocios universal. Sin

embargo, una SCM eficiente sólo la hacen unas pocas empresas. Las compañías
que sobresalen en esta área han hecho un fuerte trabajo de integración con sus
proveedores, con quienes ellos trabajan para alcanzar ganancias conjuntas y lograr
las metas de carácter estratégico. Como consecuencia, el primer paso en este
proceso de integración es la comprensión de las iniciativas estratégicas de cada
organización.

La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se pueden
clasificar en dos grandes grupos según la escala temporal en la que se toman
decisiones:

 Procesos de Planificación: éstos se focalizan en definir el trabajo que se debe

realizar y donde el horizonte de adelanto de las decisiones oscila en el rango
de semanas a años. Se incluyen en este grupo:

1. La Planificación y Programación de la Producción: que resuelve qué,

cuándo y cuánto se debe fabricar para abastecer la cadena de
distribución. La diferencia entre Planificación y Programación está en el
nivel de detalle y horizonte temporal de las decisiones: la Planificación
mira el medio/ largo plazo con un nivel agregado de detalle, mientras que
la Programación mira el corto/ medio plazo con un nivel detallado. Por
otra parte, el proceso de Planificación sitúa las necesidades en intervalos
temporales suponiendo capacidad infinita o, a lo sumo, realizando
verificaciones simplificadas de capacidad. Al contrario, la Programación
genera las órdenes de producción habiendo verificado la disponibilidad
de materiales, de recursos de máquina y de mano de obra directa.
2. La Planificación de la Distribución: cuya finalidad principal es decidir qué,
cuándo y cuánto se debe entregar a cada nivel inferior en la cadena de
distribución.
3. La Planificación del Servicio: que es el proceso en el que se resuelve la
combinación entre el nivel de servicio y el costo asociado para
proporcionarlo. Como resultado, cada referencia en cada almacén (stock
keeping unit, SKU) debe tener definido un nivel de servicio objetivo a
mantener por los sistemas de ejecución.
4. La Modelación y Planificación de la Demanda (Marketing): proceso en el
que se deben generar previsiones de venta, teniendo en cuenta tanto el
 comportamiento histórico (modelación de la demanda) como el efecto de
las acciones que voluntariamente estamos haciendo sobre el mercado
(planificación de la demanda) por ejemplo, promociones, publicidad, etc.
5. El Diseño de la Red de Distribución: que es un proceso con un período
de decisión más elevado, está en función de los escenarios de demanda
de los cuales se hacen hipótesis, además se debe decidir dónde y
cuántos elementos de la red de distribución se deben ubicar (fábricas y
almacenes) de manera que los costes globales de fabricación,
almacenamiento y transporte sean mínimos.

 Procesos de Ejecución: éstos se focalizan en realizar el trabajo previsto. Las

decisiones se toman con un adelanto que oscila desde el tiempo real hasta
horas o semanas. Los Procesos de Ejecución son aquellos que tienen que
ver con el tratamiento de los flujos de materiales (operaciones de
almacenamiento, consolidación, desconsolidación, transporte, etc.) y con los
flujos de 20 información transaccional asociada al flujo de mercaderías:
pedidos de clientes, órdenes de almacenaje, de picking, de transporte, etc.
Sin ánimo de ser exhaustivos, se incluyen en este grupo los siguientes
procesos:
1. La Gestión de los Pedidos: como los procesos de captura,
cualificación, asignación de stock, etc.
2. La Gestión del Inventario: que tiene que ver con todos los procesos
administrativos que permiten que el stock se encuentre en el nivel
preciso definido en el proceso de Planificación, de acuerdo con los
parámetros logísticos de los proveedores y la política de compras
definida.
3. La Gestión Logística del Comercio Internacional: que debe gestionar
la problemática logística y administrativa asociada al movimiento de
mercancías entre países.
4. La Gestión del Transporte: que debe asegurar que la flota de
transporte realice los mismos destinos, rutas y tiempos de entrega que
fueron ya definidos según la Planificación de la Distribución.
5. La Gestión de Almacenes: que es el proceso que debe asegurar que
la recepción, almacenamiento y expedición de la mercancía se realice
satisfaciendo las necesidades planificadas. Como la coordinación de
cada uno de los procesos que se encuentran en la cadena de
suministros, es de vital importancia en el logro de objetivos y metas, y
que de este modo se generen beneficios y ventajas competitivas
sustentables en el tiempo, es necesario lograr un manejo concreto del
cómo, cuándo, cuánto y dónde se debe hacer lo que la empresa está
haciendo.

1.1.2. Logística: “Proceso de planificación, ejecución y control de

procedimientos para el transporte eficiente y eficaz y el
almacenamiento de mercancías, incluyendo servicios e información
relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con
el fin de ajustarse a los requisitos del cliente” (KATE VITASEK, 2010).
1.1.3. Cross Docking: La estrategia de Cross Docking se fundamenta
en un flujo continuo de productos, ahorro de costos, transporte rápido
y a bajo costo
y un soporte
a las
necesidades
de los
clientes.
Análisis de la gestión de suministros en Chile y el mundo.

En Julio pasado, el Banco Mundial presentó los resultados del prestigioso informe
internacional “Connecting to Compete 2018, Trade Logistics in the Global Economy.
The Logistics Performance Index and Its Indicators”, ranking global en el cual Chile
alcanzó el puesto N° 34, con un score general de 3,32 ptos.; un resultado más que
positivo, ya que avanza más de 10 posiciones en el ranking internacional, que en
su edición anterior (2016) ubicó a nuestro país en el puesto N°46, con un score
general de 3,25, ptos.

Con este resultado, Chile se posiciona como líder en el desempeño logístico en la

Región, dejando atrás a su más cercano competidor: Panamá, que en esta edición
logró el puesto N° 38, con un score general de 3,28 ptos.

Cabe destacar que según los datos entregados por el informe internacional, Chile
ha manifestado un comportamiento variante a través de los años; no obstante, en
la edición 2018, el país ha logrado superar su mejor ranking histórico: 37, alcanzado
2007 y su mejor score general: 3,26, obtenido en la medición de 2014.

En torno a los resultados para Latinoamérica, México, Brasil y Colombia se

posicionan en el Top 5 del ranking a nivel regional, calificando en el LPI2018 en las
posiciones: 51, 56 y 58, respectivamente. Más atrás se ubican: Argentina (N°61),
Ecuador (N°62), Costa Rica (N°73), Paraguay (N°74) y Perú (N°83), que cierra el
Top 10 latinoamericano. Mención especial amerita el caso de Colombia, que escaló
36 posiciones en relación al informe de 2016 (Nº94), principalmente gracias a sus
altas calificaciones en infraestructura, facilidad en envíos y competencia logística.
En contraparte, Perú manifiesta un pronunciado retroceso, cayendo 14 posiciones,
respecto de la medición de 2016.

A nivel global, en tanto, Alemania retuvo la posición N°1 por tercera vez consecutiva
en el ranking internacional LPI, alcanzando un score general de 4,20 Ptos. En
segundo y tercer lugar, en tanto, se ubican: Suiza y Bélgica con 4.05 y 4,04 ptos.,
en el score general, respectivamente; mientras que Austria y Japón, cierran el Top
5 global de la medición internacional, en la 4ta y 5ta posición respectivamente,
marcando el mismo score general: 4.03 ptos.

Análisis de la gestión de suministros en el contexto global.

El centro de estudios Gartner publicó este año el ranking con las 25 empresas que
se han destacado en diseñar, implementar y gestionar sus cadenas de suministro.
Para construirlo se toman en cuenta factores cualitativos y cuantitativos. Los
primeros son las opiniones de miles de expertos seleccionados a lo largo y ancho
del mundo, entre los que se cuentan académicos, consultores y ejecutivos de
empresas. Los factores cuantitativos, en tanto, consideran datos de los últimos años
sobre crecimiento en ventas y retorno sobre los activos (ROA), así como cifras
anuales de rotación de inventarios. En la versión 2016 se incorporó un indicador de
Responsabilidad Social Corporativa, que pondera puntuaciones sobre compromiso,
transparencia y desempeño en este ámbito.

El primero en la lista 2016 es Unilever, con un

crecimiento sostenido de 3,6% y retornos
sobre los activos de 10,8% en los últimos tres
años, una rotación de inventarios de 6,9 y con
10 de 10, el puntaje máximo en gestión
sustentable. Le sigue McDonald’s que, aunque
su crecimiento en los últimos tres años fue de
-4,0%, presenta un ROA de 13,2% en los
últimos tres años y una impresionante rotación de inventarios de 156.0.
El tercero en la lista es Amazon, con un crecimiento sostenido en los últimos tres
años de 20,4% y una rotación de inventarios de 8,4. Esta última cifra cobra mayor
relevancia si pensamos que Amazon comercializa del orden de 400 millones de
productos diferentes.

El estudio destaca, además, a los “maestros en Supply Chain”, esto es, aquellas
empresas que han estado en los “Top 5” más de una vez. Ellas son Apple y Procter
& Gamble.

Ranking Gartner:

Un ranking es más que una mera comparación de indicadores. En este caso,

Gartner visualiza que, más que “cadenas de suministro”, se trata de redes de valor
gatilladas y dirigidas por la demanda (demand-driven value networks). Visualizar
que más que “supply”, es “demand” y más que “chain”, es “network” es
absolutamente correcto y ya fue anticipado en 1997 por las Universidades de
Stanford y Northwestern en su estudio “Consumer-Driven Demand Network”.
Hablemos entonces de redes.

Estas redes se construyen estratégicamente entre dos ejes: (a) la mentalidad

interna o externa (mindset) y (b) la tensión costo-servicio. De esta forma, las redes
evolucionan por cinco niveles de
madurez, desde las más básicas a las
de clase mundial: (1) reactivas, (2)
anticipatorias, (3) integradoras, (4)
colaborativas y (5) orquestadoras.

Unilever: 1er Lugar Ranking Gartner.

10 de 10, el puntaje máximo en gestión sustentable.
En cada nivel de madurez se puede apreciar cómo se abordan distintas
dimensiones que van desde lo estratégico a lo operacional: (1) la dirección
estratégica de la red de valor, (2) el diseño e implementación de habilitadores del
desempeño hacia la excelencia operacional, (3) la gestión del ciclo de vida del
producto con un enfoque de sustentabilidad, (4) el diseño de la red, (5) la gestión
de las operaciones, (6) la gestión de demanda y (7) la gestión de pedidos y el
servicio a los clientes.

Tendencias claves:

 La primera tendencia observada es la profundización del enfoque al cliente

(“customer-driven”), llegando a una integración a nivel de socios o “partners”.
Se señalan ejemplos de una empresa multinacional que centralizó todas las
funciones de cara al cliente en centros (“hubs”) regionales, para estandarizar
buenas prácticas, sintonizarse con las culturas locales y ganar cercanía a los
clientes.
 La otra tendencia clave es la adopción de métodos y herramientas avanzados
de análisis de datos (“analytics”).
El análisis de aceites en maquinaria industrial permite anticipar el reemplazo
de componentes. El análisis de datos de “sell-out” permite gatillar órdenes al
centro de distribución y a proveedores para reponer automáticamente a la
estantería. El análisis en tiempo real del movimiento de clientes en una tienda
permite reaccionar rápidamente con ofertas sobre la marcha, lo que requiere
un abastecimiento dinámico. Y hay centenares de otros ejemplos.
 El tercer aspecto es la tendencia creciente y acelerada hacia una gestión
sustentable. Esto, más que Responsabilidad Social Corporativa, se trata de
hacerse responsable por todo el ciclo de vida de los productos e implementar
iniciativas con las comunidades que reduzcan la huella de carbono y del
agua, así como “clusters” que promuevan la economía circular, en la que el
output de una empresa sirve como input para otras.
Ejemplo Walmart:

Walmart está comprometido con un modelo de negocio que impulsa a bajar los
costos de su cadena de suministro para permitir a los consumidores ahorrar dinero
y vivir mejor.

En su transición de minorista regional a una potencia mundial, Walmart se ha

convertido en sinónimo de éxito en términos de gestión de cadena de suministro.
En palabras de James Crowell, director del centro de investigación de Gestión de
Cadena de Suministro en el colegio de negocios Walton, "No creo que exista una
universidad en este mundo que no hable de Walmart y su cadena de suministro, ya
que son bien respetados, sólo porque lo hacen muy bien."

Walmart comenzó con el objetivo de ofrecer a sus clientes los bienes que ellos
quisieran, donde sea y cuando fuera que los quisieran. Bajo esta premisa, la
compañía comenzó a desarrollar estructuras que permitieran ofrecer bajos precios
todos los días. Walmart se concentró en desarrollar una estrategia de gestión de la
cadena de suministro altamente estructurada y mejorar esta ventaja competitiva,
para así asumir la posición de liderazgo del mercado.

El Cross-docking es una práctica

de logística que es pieza clave en
la estrategia de Walmart para
reponer inventario
eficientemente. Se refiere a la
transferencia directa de
productos desde un camión de
entrada a otro de salida, sin
utilizar almacenamiento extra.

Los proveedores entregan sus productos en los centros de distribución de Walmart,

donde éstos, son traspasados a otro camión, el cual, será el encargado de
entregarlos a las tiendas. El Cross-docking mantiene costos reducidos de inventario
y transportación, además, reduce tiempos en transportación y elimina ineficiencias.

El utilizar cross-docking permite evitar mantener el inventario parado por largos

periodos de tiempo; ya que, los productos son enviados por los proveedores a los
almacenes de walmart, y luego, automáticamente, son re-enviados a las tiendas.
Este proceso, usualmente se hace en 24 horas o menos.

Esta estrategia le permite a Walmart reducir considerablemente sus costos y los

logran traducir en precios al consumidor altamente competitivo.

La estrategia de gestión de
Walmart ha proporcionado a
la compañía una serie de
ventajas competitivas,
incluyendo mejores costos
de producto, la reducción de
costos por concepto de
manejo de inventario, la
mejora de variedad y selección en su tienda, y por ende, un precio más competitivo
para sus consumidores. Esta estrategia ha ayudado a Walmart a convertirse en la
fuerza dominante en un mercado global altamente competitivo. A medida que la
tecnología evoluciona, Walmart continúa enfocándose en implementar procesos y
sistemas innovadores para mejorar su cadena de suministro y así, conseguir una
mayor eficacia.
Ejemplo Amazon:

Amazon.com es una de las empresas de e-commerce más conocidas del mundo,

por cuanto su modelo de gestión logística y su cadena de suministro- personalizado
con su relación con el cliente, potenciado por sistemas tercerizados de envíos- es
la envidia, el desafío y quizás una amenaza para muchos actores del sector.

A nivel interno, la empresa ofrece servicios a clientes en Estados Unidos con

mercadería apostada en unos pocos almacenes. “Cada almacén concentra la
demanda de una amplia área geográfica, lo que lleva a predicciones más estables
y un menor inventario total”, de acuerdo a Sunil Chopra y ManMohan S. Sodhi, en
un artículo del MIT Sloan Management Review.

Por otro lado, la estructura de Amazon tiene un número reducido de niveles. “Los
niveles de retail, considerados como un mecanismo eficiente para mejorar la
dinámica de la cadena de suministro, pasa por el flujo de datos y material a través
de las tecnologías de la información”, de acuerdo a S.M. Disney, M.M. Naim, y A.
Potter, quienes han estudiado el impacto del comercio electrónico en la cadena de
suministro.

En el trabajo con otros proveedores, Amazon.com colabora con operadores

logísticos como ProLogis, el proveedor más grande de servicios de distribución
integrada, con más de 1.500 centros de distribución en América del Norte y Europa,
así como DHL para sus envíos directos.

De acuerdo a la visión de la gerencia de la empresa, Amazon busca:

 Comprender las necesidades de envío de los clientes.

 Ofrecer títulos actuales y ediciones difíciles de encontrar con proveedores

mayoristas y productores independientes.

 Asegurar un límite de entrega de dos días en la mayoría de las órdenes a

través del modelo de gestión de bodega.
  Permitir que los clientes revisen el estatus de sus compras y monitoreen sus
envíos.

 Alinear la oferta y el despacho con otras áreas de la empresa como

marketing, ventas y servicio al cliente.

Amazon sigue la siguiente estructura:

 Identificar ineficiencias.
 Desarrollar una solución tecnológica.
 Escalar la solución en una plataforma.
 Ofrecer la plataforma como soluciones para terceros.

Sistemas de abastecimiento robotizado

Sus bodegas y centros de abastecimiento trabajan con maquinaria inteligente. Al

ordenar ciertos ítems en línea, el sistema escanea donde están los productos dentro
del inventario y luego las despacha a un miembro del personal.

 Las estanterías son movibles, y se propulsan con ruedas hacia los

recolectores estacionarios.

 Los recolectores simplemente recogen el ítem que necesitan.

 Las estanterías robotizadas regresan a su lugar.

Amazon se encuentra en el proceso de arrendar aviones y registrarse en el rubro

del cabotaje para crear “una red de envíos globales que controle el flujo de
bienes desde fábricas en China e India, a la puerta de los clientes”.

Amazon “recogería inventarios desde miles de comerciantes alrededor del mundo,

y compraría espacio de flotas de camiones, aviones y barcos a precios reducidos.
Los comerciantes podrán reservar espacio de carga en línea o en dispositivos
móviles, creando lo que Amazon describe como un “envío a un solo clic, para
transacciones comerciales y envíos internacionales continuos”.
Conclusión:

Como conclusión final, se pude afirmar que una cadena de suministro, integrada y
bien gestionada incrementará el valor de las actividades para todos sus
participantes. Se dijo ya que una cadena de suministro, busca, reducirá costos,
acortar los ciclos del proceso y mejorar la comunicación. Por este motivo, se pude
afirmar que los beneficios serán mayores gracias al mejor servicio al cliente y debido
a una mejora en los tiempos de entrega y diferenciación en el mercado. La cadena
de suministro, permite, reducir activos físicos, inventarios de materias primas y
productos terminados, con la cual las compañías liberan activos fijos y pueden
reducir su capital circulante. La reducción del costo vendrá de la optimización del
uso de materias primas, transporte, equipamiento productivo y recursos humanos y
de distribución.

Es por esto que una adecuada gestión de la cadena de suministros traería

numerosos beneficios, garantizando la eficacia en las negociaciones gracias a las
posibilidades de las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los
proveedores. Dichas tecnologías permiten el acceso a un mayor número de
proveedores potenciales y aun mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla
y automatizada.

La Administración de la Cadena de Suministro a menudo requiere del mejoramiento

y rediseño de sus procesos de negocio para adaptarse a los cambios del mercado
y a las demandas y preferencias de sus clientes, por ciclos más cortos, más rápidos
y a la vez más precisos.
Bibliografías:

http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=2710&tip=11&xit=ranking-supply-chain

https://cloudadmin.mx/blog/post/una-cadena-de-suministro-increiblemente-exitosa-Como-lo-
hace-walmart

https://www.deustoformacion.com/blog/gestion-empresas/ejemplos-cadenas-suministros-casos-
exito

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/logística/cross-docking/

http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/141504/Patricio%20Cristi..pdf?sequence=1

https://imt.mx/archivos/publicaciones/publicaciontecnica/pt215.pdf

http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2011/bpmfcic141d/doc/bpmfcic141d.pdf

https://www.revistalogistec.com/index.php/scm/estrategia-logistica/item/3293-chile-sube-12-
escalafones-en-el-ranking-internacional-the-logistics-performance-index-del-banco-mundial

http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=1206&edi=59&xit=chile-esta-en-32%BA-
lugar-en-el-mundo-en-desempeno-logistico

https://blog.driv.in/es/la-cadena-logistica-de-amazon-com/