ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.

1. Entreviste a algunos administradores de una empresa de su localidad

que tengan certificado o estén en proceso de certificación ISO 9001-
2008. Informe, los beneficios percibidos, los problemas que la empresa
enfrentó durante el proceso de certificación ISO.

INFORME 1

EMPRESA: SALSA SHOES

La Empresa “SALSA SHOES”, dedicada a la venta, exportación y distribución de

zapatos urbanos.

Nombre del/a entrevistado/a: Miguel Alonso Torres Mercado.

Cargo: Gerente/Propietario
Lugar de la entrevista: Sto Dgo -Ecuador

Preguntas:

1. Su empresa cuenta con una certificación ISO. A qué se debe esta certificación?

Sí, mi empresa cuenta con certificación ISO otorgada gracias a la fabricación

de calzado para seguridad industrial que cumple todas las normas establecidas y
cada año vamos el tratado de materia prima para que cumplan estas normas y se
ajusten a los requerimientos de nuestros compradores.

2. ¿Cómo aseguran la calidad de fabricación de calzado?

Contamos con maquinaria traída de Italia, además nos sometimos a varias pruebas de
calidad para poder obtener la certificación. Nos damos cuenta que el calzado es de calidad
porque nosotros mismo tratamos la materia prima es decir el cuero desde que nos
los tren de las curtidurías seleccionamos el mejor cuero y para las suelas las
compramos en Italia, y en Brasil.

3. ¿Qué beneficios le trajo la certificación ISO?

Mejora la preferencia del calzado ya que nuestros clientes están satisfechos con nuestro
calzado de seguridad a demás nos recomiendan con otras industrias y así estamos
ampliando nuestras líneas de producción y logrando posicionarnos en el mercado
de calzado de seguridad industrial esto también nos trajo beneficios económicos con la
responsabilidad de seguir investigando más formas de mejorar la calidad de nuestros
productos y poder satisfacer de la mejor forma la exigencia de nuestros compradores.

4. ¿Cuáles son los principales inconvenientes que se han suscitado en la venta del
calzado en el mercado nacional?
El primer inconveniente es la invasión de productos extranjeros de mala calidad pero a
menor precio como le calzado chino, peruano y colombiano que son nuestra principal
competencia ya que la gente prefiere muchas veces comprar algo mucho más barato que
algo de calidad a mayor precio.

5. Cuál es la reacción de sus empleados ahora que cuentan con una certificación
ISO?

Puedo decir que todos en equipo estamos comprometidos con mejorar día a día los
procesos de producción del calzado para poder posicionarnos ya no solo en el mercado
nacional sino también expandirnos al internacional así todos gozaremos de beneficios
económicos.

INFORME 2

EMPRESA: KUBIEC-CONDUIT S.A

Siendo Conduit una empresa dedicada a la fabricación de tubería en el Ecuador, que fue
formada hace treinta años por empresarios ecuatorianos y japoneses. Esta empresa, desde
su concepción, construyó una industria con los mejores equipos y maquinarias, con la
tecnología más moderna, implementó sistemas de gestión de la producción según los
estándares Japoneses y formó un equipo de colaboradores muy capacitado y
comprometido con las mejores prácticas de calidad y eficiencia. Esto ha permitido que
los productos de Conduit sean percibidos como los mejores en el mercado nacional e
internacional.

Kubiec, la empresa más joven del sector de procesamiento de acero en el Ecuador, cuyo
crecimiento relativo ha sido uno de los más grandes del sector industrial del País, basó su
éxito en el entusiasmo, la innovación y el esfuerzo permanente de un grupo de obreros y
técnicos que trabajan para un mercado altamente competitivo a nivel nacional e
internacional.

Estas dos empresas decidieron formar un frente unido -KUBIEC CONDUIT- para
consolidar y crear una nueva cultura que mezcle el buen sistema de gestión de calidad de
Conduit con la mentalidad innovadora de Kubiec.

En el año 2010 se le otorgo a KUBIEC CONDUIT el certificado ISO 9001:2008. Lo que

asegura prácticas de gestión de calidad.

Los beneficios percibidos por esta empresa al lograr obtener esta certificación fueron:
Reducción de los defectos en los productos evitando así el desperdicio o re trabajo de
elementos, trayendo ahorros significativos a la empresa al evitar pérdidas.

Mejoro la productividad. Al implementar las mejoras a los procesos para lograr la

certificación se observó que la productividad aumento en un porcentaje considerable
aumentando la capacidad de la empresa para generar ganancias.

Disminuyó el control que se hacía a los productos, disminuyendo costos.

Se creó satisfacción y confianza en los clientes cumpliendo con sus expectativas con el
producto. Además el certificado ya asegura que es un producto de calidad para cualquier
cliente que no haya estado involucrado con la empresa.

Por último, el certificado abre las puertas a mercados internacionales haciendo que la
empresa entre a un mercado mucho más grande.

Las dificultades que presentaron para obtener el certificado fueron varias, entre las más
importantes fueron:
 Inversión en maquinarias nuevas, entre las cuales estaban prensas de alta
capacidad y precisión además de la obtención de nuevos sensores y sistemas de
control más exactos para evitar la variabilidad en los procesos.
 La inversión de recursos y tiempo en llevar a cabo estudios para saber qué aspecto
requiere de mejoras para poder obtener el certificado.

2. Entreviste a los directivos de una empresa de su localidad para

determinar los factores críticos de éxito que impulsan su negocio;
con esta información, diseñe el indicador de gestión con su
respectiva meta, para al menos cuatro factores críticos de éxito de
esta empresa investigada.

Empresa: TVNET
Entrevistado: Ing. Pedro Rodriguez

¿Cuál es el servicio que ofrece su empresa?

TVNET es el líder de televisión satelital que ofrece una experiencia única de video con
insuperable calidad de programación, tecnología y servicio.
TVNET es más que sólo tus canales y programación favorita, es una verdadera
experiencia única de video con una insuperable calidad de programación, tecnología y servicio.

¿Cuáles son los indicadores relevantes de su empresa?

Los indicadores relevantes del desempeño de la empresa, desde la perspectiva del cliente,
incluyen mediciones directas de la satisfacción y ausencia de satisfacción del cliente, la
conservación de clientes, los aumentos y pérdidas de clientes y cuentas, las quejas por parte del
cliente y la reclamación de garantías.
Otros indicadores de la satisfacción del cliente incluyen mediciones del valor percibido, la lealtad,
las referencias positivas y el establecimiento de relaciones con los clientes.

¿Cómo se debe medir la satisfacción del cliente?

 Calidad del producto

 Calidad del servicio
 Tiempos del ciclo

La calidad del servicio y los tiempos del ciclo son indicadores clave de satisfacción para los
distribuidores, en tanto que la calidad del producto es el principal indicador de
satisfacción para los usuarios finales.

Entre los indicadores de TVNET se incluyen los siguientes:

 Niveles de servicio en existencia
  Facilidades de contacto con el departamento del servicio al cliente
 Manejo de quejas
 Calidad del servicio y desempeño

¿Qué son los factores críticos de éxito que impulsan su negocio?

Los factores críticos de éxito son las cosas que tienen que funcionar correctamente si se trata de
alcanzar los objetivos.

Diseño de indicadores de gestión con su respectiva meta.

METAS INDICADORES
Tecnología % de equipos activos (decodificadores)
Crecimiento de Ingresos Crecimiento Porcentual de ventas
Participación de mercado Índice de participación de los servicios
Productividad Crecimiento porcentual de los ingresos

3. Revise y analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema

denominado “MODELO DE RELACIONES DE CAUSA EFECTO EN
IBM ROCHESTER”, descrito desde la página 433 hasta la 435 del
texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y
en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1 y 2 del
acápite “Aspectos clave para análisis” constante en la página 435.

1. Explique por qué las relaciones que se muestran en la figura 8.17 tienen sentido en
teoría.

De acuerdo a este modelo nos sugiere que, para mejorar la satisfacción de los empleados,
el gerente debe concentrarse en aumentar la satisfacción con el trabajo, la satisfacción
con la gerencia y la satisfacción al tener las competencias adecuadas para el trabajo. Para
mejorar el gusto por el trabajo, el gerente debe enfocarse en mejorar la satisfacción con
la administración. El hecho de mejorar la satisfacción por tener las competencias
adecuadas para el trabajo incrementará la satisfacción de los empleados y con el trabajo,
y tendrá impacto positivo en la productividad, la participación de mercado y la
satisfacción del cliente. El aumento de la satisfacción de los empleados tendrá impacto
directo en la productividad y la satisfacción del cliente y reducirá los costos de las
garantías. La reducción de los costos de las garantías tendrá impacto directo en la
satisfacción del cliente y la participación de mercado. El aumento de la satisfacción del
cliente tendrá impacto directo en la participación de mercado.

De todo lo antes expuesto se concluye que los clientes / consumidores constituyen uno de
los principales activos de la empresa (conjuntamente con su fuerza laboral y capacidad
de dirección).
Este es un activo cuyo valor puede calcularse como valor presente de las ventas
promedios por período de tiempo correspondientes a los diferentes tipos de clientes y
multiplicados por los nuevos clientes que ellos atraen a la empresa.

Si una empresa sigue el principio de buscar "primero la calidad", sus utilidades

aumentarán a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo,
perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias
disminuirán. La gerencia que hace hincapié en calidad ante todo, ganará paso a paso la
confianza de la clientela y verá crecer sus ventas paulatinamente a la larga, sus utilidades
serán grandes y permitirán conservar una administración estable. Pero una empresa que
siga el principio de "primero las utilidades", posiblemente las obtenga rápidamente, mas
no podrá conservar su competitividad por mucho tiempo.

2. ¿Estos resultados se pueden aplicar en otros negocios? ¿Por qué sí o por qué no?

Estos resultados podrían ser aplicados en cualquier otro negocio porque los datos infieren
que si una empresa adecua estos procesos para la satisfacción y participación de un
producto se ve reflejado las competencias y gusto tanto de gerente como de empleados
por obtener una impacto directo sobre los productos lo que benefician la productividad
de la empresa y la propia satisfacción de los clientes así también como el bajo costos. Un
negocia debería manejar este modelo causa efecto.
Sin embargo para utilizar este modelo se debe tener una perspectiva empresarial de los
indicadores para evitar que la productividad, la satisfacción y participación de un
producto disminuya puede observarse también que la satisfacción del cliente es la
consideración más importante en la composición del premio. Ello implica concentrarse
en el cliente. En el competitivo mercado de la actualidad, el éxito en los negocios exige
que el vendedor adopte el punto de vista del cliente. Los clientes contentos no sólo son
más leales a las marcas, sino que, además, se mantienen leales por más tiempo. Están
menos dispuestos a cambiar hacia productos nuevos, o a abandonar
los proveedores tradicionales cuando aparece una oferta alternativa que sea algo más
barata. Eso les da a las empresas que mantienen estos niveles de lealtad un "respiro", una
oportunidad, un "período de gracia", que, si se utiliza eficazmente, puede ayudarles a
protegerse mejor contra incursiones de la competencia en sus mercados.

4. Con un ejemplo, explique qué es autoevaluación y su importancia en

la creación desde una organización de calidad total. Además, ¿qué
aspectos debe tomar en cuenta en la autoevaluación?

La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y

resultados de una organización, la autoevaluación debe identificar tanto las fortalezas
como las oportunidades de mejorar creando una base para evolucionar hacia niveles de
desempeño más altos.

La importancia de la auto-evaluación en la creación de una organización de calidad total

es valorar la evolución de cada uno de los procesos o medidas que se han implementado
para la mejora continua de la empresa y evitar que estos generen deviaciones que
impliquen un reproceso en el camino a la excelencia organizacional. .

Aspectos que se debe tomar en cuenta en la autoevaluación:

 Participación y liderazgo de los directivos. ¿En qué grado participan todos los
niveles de la dirección?
 Diseño de productos y procesos. ¿Los productos satisfacen las necesidades de los
clientes? ¿Los productos están diseñados para facilitar la manufacturabilidad?
 Control de productos. ¿Existe un sistema eficaz de control de productos que se
concentre en la prevención de defectos antes de que ocurran, en lugar de la
eliminación de defectos después de fabricar el producto?
  Comunicación con clientes y proveedores. ¿Todos entienden quién es el cliente?
¿En qué grado se comunican los clientes y proveedores entre sí?
 Mejora de la calidad. ¿Existe un plan para mejorar la calidad? ¿Qué resultados se
han logrado?
 Participación de los empleados. ¿Todos los empleados participan en forma activa
en la mejora de la calidad?
 Capacitación y entrenamiento. ¿Qué se hace para garantizar que todos entienden
su trabajo y tienen las habilidades necesarias? ¿Los empleados están entrenados
en las técnicas para mejorar la calidad?
 Información sobre la calidad. ¿Cómo se recopila y utiliza la retroalimentación
sobre los resultados de la calidad?

Ejemplo:

En Baxter, la formación se enmarca dentro del paraguas de Desarrollo profesional,

entendido como una responsabilidad compartida entre el empleado, el supervisor y
Baxter.

Baxter cuenta con una Política de Gestión del Desempeño que contempla, la fijación de
objetivos, la evaluación del desempeño y la identificación de necesidades de desarrollo
de los empleados. Los responsables y supervisados discuten estos puntos al menos dos
veces al año con fin de evaluar las metas propuestas en un inicio por el mismo empleado.
En el ámbito de la formación, anualmente realizan una evaluación de necesidades
formativas y de desarrollo para el personal. En Baxter tienen la filosofía de que el impacto
sobre el aprendizaje es diferente en función de la metodología escogida. Así, el 70% de
lo que se aprende proviene de las experiencias del trabajo diario; el 20% proviene de las
relaciones con los demás; y, por último, el 10% de la formación tradicional.

Además cuenta con MyCareer@Baxter, la cual es una plataforma online de Baxter que
ayuda a los empleados a planificar su desarrollo profesional. Contiene herramientas de
autoevaluación, retroalimentación, así como una guía orientativa sobre cómo planificar
su desarrollo profesional dentro del marco de aprendizaje de la compañía. Además cuenta
con un potente buscador de recursos formativos (Learn@Baxter) en función de las
inquietudes e intereses profesionales. Todos estos procesos ayudan a los empleados en la
búsqueda de la mejora continua y en la meta de construir una organización de calidad
total.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2

 1. Con un ejemplo aplicable a una empresa de su localidad, resuelva de
las “PREGUNTAS DE REPASO”, los numerales 3 y 11, descritos en
la página 528 del texto guía Administración y control de la calidad de
Evans James.

Describa el enfoque Six Sigma para solucionar problemas (DMAIC).

La metodología DMAIC 6 Sigma representa la manera más eficiente de resolver los problemas
de calidad dentro de la empresa basando las decisiones en datos rigurosamente medidos y
analizados hasta encontrar la causa raíz.

Proceso:

Definir el Proyecto:
 Definir el propósito y alcance del proyecto
 Reunir información sobre los antecedentes del proceso y sobre los requerimientos y
necesidades de sus clientes

Medir la situación actual:

 Recolectar información sobre la situación actual pata suministrar un esfuerzo correcto al
objetivo de la mejora

Analizar para identificar causas:

 Identificar las causas raíz de los defectos
 Confirmarlas con datos

Mejorar:
 Desarrollar, probar e implementar soluciones que ataquen a las causas raíz
 Utilizar datos para evaluar los resultados de la soluciones y de los planes utilizados para
realizarlas

Control:
 Mantener los logros obtenidos, mediante la normalización de sus procesos o métodos de
trabajo
  Anticipar mejoramientos futuros y hacer planes para reservar las lecciones aprendidas del
proyecto
 En qué se parece o difiere de los otros enfoques para solucionar problemas que
estudiamos en este capítulo

DMAIC y DMADV

Las semejanzas
Aunque DMAIC y DMADV están diseñados para diferentes procesos de negocio, ambos métodos
tienen algunas similitudes básicas. Se enumeran a continuación:
-Ambos métodos se utilizan para reducir el número de defectos a menos de 3,4 por millón de
oportunidades disponibles para que ocurran tales defectos.
-Ambos métodos utilizan la información y las herramientas estadísticas para buscar soluciones a
los problemas comunes relacionados con la calidad.
-Ambos métodos requieren los servicios de Green Belts, Black Belts y Master Cinturón Negro
durante la fase de implementación.
-Ambos se centraron en el logro de la organización financiera y de negocios.
-Ambos métodos requieren el apoyo de un propietario de Campeón y el proceso durante la fase
de implementación.

Las diferencias
-DMAIC se asocia con la definición de un proceso de negocio y su aplicabilidad, mientras que
DMADV ayuda a definir las necesidades del cliente en relación a un producto o servicio.
-DMAIC se utiliza para medir el desempeño actual de un proceso de negocio, mientras que
DMADV se utiliza para medir las necesidades del cliente y las especificaciones.
-En DMAIC, un proceso de negocio se analiza para determinar la causa raíz de un problema o
defecto solicitante. En DMADV, un proceso de negocio se analiza para buscar opciones que le
ayudarán a satisfacer las necesidades del cliente y las especificaciones.
-En DMAIC, se realizan mejoras en el proceso de negocio para eliminar o reducir los defectos,
mientras que en DMADV, un modelo de negocio ha sido diseñada que ayuda a satisfacer las
necesidades de los clientes.
-En DMAIC, los sistemas de control se ponen en marcha para mantener un control sobre el
comportamiento futuro de un proceso de negocio. En DMADV, el modelo de negocio propuesto
se prueba en simulación para verificar la eficacia en el cumplimiento de las necesidades y
especificaciones del cliente.
ISO 9000 y Six Sigma

La diferencia entre ISO 9000 y Six Sigma se encuentra en que mientras la primera hace
principalmente recomendaciones o directrices para el mejor funcionamiento de la organización y
su enfoque está en asegurarse que las compañías tienen procesos estandarizados y que observan
la máxima: "Documentar lo que se hace y hacer lo que está documentado", Six Sigma es
básicamente una metodología sistemática, un enfoque en el cual las decisiones se fundamentan
en datos, mediante el uso de herramientas estadísticas, en lugar de opiniones personales o
creencias.
Ahora bien, la norma ISO 9001 determina la necesidad de definir los objetivos y los procesos
necesarios para obtener los productos o servicios de acuerdo con los requisitos del cliente, así
como la medición y monitoreo de dichos procesos; todo ello es una condición necesaria para
iniciar cualquier proyecto Six Sigma. Además, la norma establece la necesidad del análisis de los
datos para proporcionar la información relacionada con la satisfacción del cliente, la conformidad
con los requisitos del producto, las características y tendencias de los procesos y productos, etc.
Esta información, junto con la identificación de no conformidades y el sistema de acciones
correctivas y preventivas, se constituyen en fuentes para proyectos Six Sigma.
Ejemplo:

Nombre de la empresa: Codialsa Ecuador

DEFINIR
Durante el año 2010 la fábrica de confites Cordialsa presentó pérdidas de $37 mil dólares, $ 24
mil dólares se concentraron en la planta de chocolates representando el 43% de la fábrica. Estas
pérdidas se reparten entre las líneas de moldeo Aasted, Cavemil #1 y
Fabricación de chocolates principalmente, esta última representa el 25% del total de la
Planta con $ 6 mil dólares el año 2010.
Durante el 2010 la Planta de chocolates fabricó aproximadamente 6.000 toneladas de chocolate,
y trabajó con un total de 26 recetas, 7 de ellas representan al
80% de las pérdidas, por ello todos los antecedentes se recolectaron en base a estas recetas, las
cuales nacen de la línea de fabricación, de ahí la gran importancia que tiene el área y la
oportunidad de mejora que presenta para la fábrica

MEDIR
Para realizar la recolección de datos se realizó un mapa del proceso y se identificaron los puntos
de pérdidas de producto y materias primas físicas a lo largo de cada etapa. En la etapa anterior se
decidió medir las pérdidas físicas, esto incluye la materia prima y semielaborado. Para esto el
proceso de fabricación de chocolate se dividió en 5 sub-etapas; recepción de materias primas,
mezclado y pre-refinado, refinado, conchaje y almacenamiento.

Luego se crearon folletos para la recolección de datos, específica por área, y se llevó a cabo el
registro por un lapso de 6 semanas continuas, para cuantificar el estado inicial del problema.

ANALIZAR
Luego de las mediciones iniciales se realizó una identificación de causas potenciales de cada área
de pérdidas, para esto el grupo de trabajo realizó una lluvia de ideas y en base a estas se elaboraron
diagramas causa-efecto. Esta herramienta ayuda a desarrollar hipótesis adecuadas en donde
enfocar las medidas y permite hacer una análisis más profundo sobre la causa raíz del problema.
En el diagrama causa-efecto para el área de refinadores se observa que las mayores causas de
pérdidas para el área de refinado se agrupan en métodos y materiales con 25% y 37,5%
respectivamente. Para el área de almacenamiento se observa que las mayores pérdidas se
atribuyen con un 30% a máquina, principalmente a la solidificación de chocolate en lóbulos de la
bomba (agripamiento), al diseño de cañerías y falta de sensores de nivel en los estanques.

MEJORAR

Luego de identificar las causas potenciales de pérdidas se creó una matriz de priorización de
mejoras a realizar y estas se clasificaron según el impacto y esfuerzo que estas tendrían al ser
implementadas. Para medir el impacto de las mejoras se asignaron 4 criterios fundamentales para
la fábrica, estos son: la reducción de pérdidas, mejora del proceso, calidad del producto y
seguridad para los trabajadores. Para medir el nivel de esfuerzo para implementar las mejoras se
asignó valor a la inversión involucrada necesaria, modificación de la metodología de trabajo por
parte de los operadores, detención de la línea por más de 1 día de trabajo y costo de mantención
de la mejora.
Se identificaron puntos de mejora dentro del proceso de fabricación de chocolates que no
impactan directamente en la reducción de pérdidas, pero si en la estandarización de algunos
procesos. Una vez priorizadas las mejoras a implementar se creó un plan de trabajo con las
acciones a realizar, tiempos de implementación y los responsables
Dentro de las mejoras clasificadas de Alto impacto/Bajo esfuerzo implementadas destaca el
cambio de bombas con sistema de calefacción. Solo 2 de las cuatro bombas con los problemas
identificados fueron sustituidas, para el resto de las bombas de la planta serán consideradas las
causas potenciales identificadas y se implementarán en el periodo de mantención.

CONTROLAR

Luego de implementar las mejoras se crearon planillas de control para el desgaste de cuchillo en
el refinador, se mantuvo el uso de la planilla para el registro de pérdidas, se estandarizó
procedimiento de determinación de finura a la salida del pre-refinador, refinador, se elaboró un
panel informativo para mostrar los avances y resultados del proyecto y se elaboró una prueba para
crear una capacitación de conocimientos básicos del área de fabricación de chocolates.
A la dirección y clientes del proyecto se comunicaron algunas recomendaciones a seguir como
elaborar una capacitación para nivelar en todas las áreas el conocimiento de la fabricación de
chocolates, continuar monitoreando las mejoras implementadas mediante las planillas de control
y utilizar la metodología DMAIC en otras áreas de la fábrica como las líneas de moldeo.

¿Cuáles son los cuatro componentes principales de la solución de problemas? ¿Por qué es
importante tener algún tipo de metodología sistemática para la solución de problemas en una
organización?
1. Redefinición y análisis del problema: recopilar y organizar la información, analizar los datos
y las suposiciones subyacentes y volver a examinar el problema para obtener nuevas perspectivas
con la meta de lograr una definición del problema sobre la cual se pueda trabajar.
2. Generación de ideas: una “tormenta de ideas” para desarrollar soluciones potenciales.
3. Evaluación y selección de ideas: determinar si las ideas tienen mérito y permitirán que quien
solucione el problema alcance sus metas.
4. Implementación de ideas: vender la solución y obtener la aceptación de quienes deben usarla.
La metodología tiene como fin el mejoramiento permanente de los procedimientos y criterios
usados en la conducción de la indagación requerida para contestar preguntas y/o resolver
problemas. Por los cual la importancia de tener una metodología sitematica radica en que este es
un proceso estructurado de solución de problemas que proporciona a todos los empleados un
lenguaje común y una serie de herramientas para comunicarse mutuamente, en particular en los
equipos multifuncionales.

Ejemplo:

Nombre de la Empresa: Clínica La Merced

1. Redefinición y análisis del problema: Muchos paciente de la clínica que quejan del trato poco
cortés que reciben de parte de las enfermeras, por los cual se realizó por dos semanas una
entrevista con los pacientes dados de alta con el fin de identificar los motivos y las circunstancias
por las cuales los mismos están inconformes con el trato recibido.
2. Generación de ideas: se realizó una reunión con los departamentos involucrados como son
enfermería y recursos humanos. A quienes se les expuso los resultados obtenidos de las entrevistas
realizadas a los pacientes, lo cual permitió a cada uno de ellos exponer posibles medidas o
soluciones para mejorar el trato a los pacientes.
3. Evaluación y selección de ideas: Luego de haber obtenido posibles soluciones, se las evalúa
con el fin de seleccionar la mejor idea considerando que esta sea medible con el fin de poder ir
cortejando el avance o mejoramiento en el trato a las pacientes. La idea seleccionada es la
delegación de un integrante tanto del área de enfermería como de recursos humanos que lideran
el proceso de visita diaria a los pacientes.
4. Implementación de ideas: La idea seleccionada será complementada con capacitaciones al
personal del área de enfermería por parte del área de recursos humanos con temas relacionados
con el trato a los pacientes. El plan se los realizara diariamente y conforme los indicadores de
medición disminuyan se la realizara una vez a la semana de forma aleatoria a los pacientes.

2. Revise y analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema

denominado “SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR”,
descrito desde la página 526 hasta la 527 del texto guía
Administración y control de la calidad de Evans James y en forma
argumentada proceda a desarrollar el numeral 1 del acápite
“Aspectos clave para análisis” constante en la página 527.

Explique cómo National Semiconductor aplicó el proceso DMAIC.

Definir
La fabricación estaba experimentando pérdidas en la operación de prueba eléctrica (PE) final que
parecían estar relacionadas con la fuga de corriente excesiva y la descomposición del óxido de
compuerta en los transistores.
Un estudio de punto de partida de este rendimiento de PE durante un periodo de 18 semanas al
comienzo del proyecto mostró que había una oportunidad para un rendimiento adicional de
alrededor de 1.5 por ciento para todas las obleas en esta tecnología. A través de la experiencia con
otras tecnologías, los ingenieros en la planta de National South Portland sabían que su fabricación
era capaz de desempeño de clase mundial para este tipo de MC, y esta brecha de rendimiento
significaba que estaban dejando más de 1 millón de dólares de ganancias sobre la mesa. Una vez
que el equipo había establecido la línea de referencia de rendimiento, el campeón de sitio
estableció el objetivo de eliminar la pérdida de rendimiento sistemática causada por la fuga del
transistor y la descomposición del óxido de compuerta.
Además, el equipo tenía ante sí la dificultad de establecer un plan de control para la medición de
“parámetros críticos para la función” en el flujo de proceso que podía ser usado para evitar que
las obleas con falla llegaran al paso final de PE.

Medir
El análisis de las razones para obleas fallidas en la prueba eléctrica identificó tres módulos de
proceso que indicaban variación excesiva en el proceso de fabricación.
Estos módulos incluían los pasos de formación de espaciadores, implantes de canal y limpieza
con ácido después del implante. Otras áreas sospechosas, identificadas durante las sesiones de
tormenta de ideas del equipo, fueron eliminadas al llevar a cabo estudios de características
compartidas sobre los eventos anteriores, analizando el tema con expertos de la industria y
reevaluando experimentos que habían sido ejecutados antes.

Analizar
Durante la fase de análisis, se determinó que siete factores tienen un efecto en los tres modos de
falla claves. Utilizando la función de diseño de experimentos (DE del software estadístico JMP,
el equipo desarrolló tres experimentos para determinar qué interacciones tenían el mayor efecto
en el rendimiento.

Mejorar
Antes de ejecutar los diseños de experimentos, el equipo ya había reunido información suficiente
para saber que se requerían controles más estrictos en ciertos parámetros del proceso de
fabricación en los módulos de transistores. Al tomar la acción oportuna para poner estos controles
en su lugar, el equipo pudo darse cuenta de algunas mejoras de rendimiento después de sólo dos
meses.
Una vez obtenidos los resultados del DE, el equipo pudo validar las primeras acciones y
caracterizar por completo la ventana de proceso para estos pasos críticos. En el paso de mejora,
el equipo utilizó los resultados de los diseños de experimentos efectuados durante el paso previo
(analizar) para hacer los cambios necesarios a las especificaciones, procedimientos y equipo.
Estos cambios aseguraron que la variación durante los pasos de espaciador, implante y limpieza
con ácido no afectarían el rendimiento en la prueba eléctrica.

Controlar
Para asegurar que las mejoras de proceso desarrolladas por el equipo llegaran a ser permanentes,
se creó un plan de control y se transfirió al grupo de fabricación.
Este plan de control definió los requisitos para todo parámetro crítico para la función en términos
de gráficas de control, límites de control, planes de muestreo, capacidad de medida y planes de
acción fuera de control.

3. Con un ejemplo aplicable a una empresa de su localidad, resuelva de

las “PREGUNTAS DE REPASO”, los numerales 1 y 2, descritos en la
página 641 del texto guía Administración y control de la calidad de
Evans James.

Aunque este ejemplo de QFD tuvo que ver con el diseño de un elemento tangible, Por
qué es más difícil de llevar a cabo en un contexto de servicio a diferencia de un contexto
de fabricación de un elemento puro?

En el contexto de fabricación es más fácil debido a que el elemento implicado se lo

realizará con base en especificaciones ya establecidas en códigos y normas, a diferencia
del contexto de servicio donde deben cubrirse todas las posibilidades de interrogantes que
puedan generarse en los usuarios que demandan información.

Verifique los cálculos en el renglón de importancia de los cómos y en el renglón de

porcentajes de importancia de los cómos mostrando los cálculos detallados empleados para
llegar a estas cifras.

Haciendo la verificación de cada columna se tiene que los valores son los mismos con
pequeño margen de error como se puede ver en el ejemplo de cálculo:

Para actualizaciones:
𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐ó𝑚𝑜𝑠 = 1 ∗ 25,2 + 9 ∗ 29,5 + 9 ∗ 12,7 + 1 ∗ 22,7
𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐ó𝑚𝑜𝑠 = 427,7

Como se puede ver el resultado es 427,7 el cuál es muy aproximado al 427,9 que tenemos
en la tabla por lo tanto los cálculos están bien realizados. 1914.4

Para el porcentaje de importancia de los cómos:

Celda 1 2 3 4 5 6 7 8 Sumatoria
Importancia
de los
cómos 108,1 427,9 153,4 98,2 460 244,7 249,1 173 1914,4
El cálculo es el mismo para todos los valores, por causa de
Cálculo (108,1/1914,4)*100 espacio no se puede poner la fórmula de cada cálculo.
Porcentaje
de
importancia 5,65 22,35 8,01 5,13 24,03 12,78 13,01 9,04 100,00
 de los
cómos
Porcentaje
en la tabla 5,6 22,4 8 5,1 24 12,8 13 9 99,9

Como se puede observar los valores de la tabla en el libro tiene valores aproximados sin
haber usado todos los decimales por esa razón nos da en el total 99,9 pero el cálculo que
se hizo en Excel me salió 100 por lo tanto el cálculo realizado esta más exacto.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3

1. Realice un resumen en forma clara del propósito, del procedimiento

y plantee un ejemplo de aplicación de cada una de las SIETE
HERRAMIENTAS BÁSICAS O SIETE HERRAMIENTAS ÚTILES PARA
LA CALIDAD, o también como describe el texto guía Administración
y control de la calidad de Evans James, “LAS HERRAMIENTAS
BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS”.

DIAGRAMA DE FLUJO.
El diagrama de flujo son representaciones gráficas que identifican la secuencia de
actividades o flujo de materiales e información en un proceso.
Ayudan a entenderlos de mejor manera siendo más objetivos, ya que ofrecen un
panorama de los pasos necesarios para realizar las tareas.
Sus pasos secuenciales presentados en forma de procesos interconectados unos con
otros, lo cual indica un orden a seguir; de esta forma podemos analizar la estructura y
sacar conclusiones; son utilizados especialmente en programación, economía,
estudios, etc.,
Es uno de los sistemas más antiguos y utilizados para la organización e interpretación
de procesos
Para su ejecución se debe considerar la preparación para la construcción del diagrama;
a través de los siguientes pasos:

a. Establecer quienes participan en su construcción (responsable o grupo de trabajo).

b. Preparar la logística de la sesión de trabajo (información necesaria, tema, etc.).
c. Definir la su utilización y el resultado que se espera.
d. Definir los límites del proceso.
e. Esquematizar el proceso engrandes bloques de actividades.
f. Identificar y documentar los pasos del proceso.
El diagrama de flujo para su ejecución es necesario conocer su simbología; a
continuación:

Para su analizar los resultados, debemos:

a. Comprender los procesos.

b. Analizar los procesos (Símbolos, actividades, decisiones, etc.).
c. Identificar posibles problemas y deficiencias de interpretación.
Algunos de sus beneficios son, la identificación de problemas, el análisis de la causa
de los problemas, la identificación de posibles soluciones, y la forma de control.
 Ejemplo de un proceso de calidad en los servicios

2. GRÁFICAS DINÁMICAS Y DE CONTROL DE PROCESOS.

Las gráficas dinámicas y de control muestran el desempeño y la variación de un
proceso o algún indicador de calidad o productividad a través del tiempo, en forma
gráfica. Esta presentación es de fácil entendimiento e interpretación.
Otra característica es que permite identificar tendencias los cambios y tendencias en
los procesos a través del tiempo; así mismo muestra los efectos de las acciones
correctivas. Presenta en la gráfica líneas representadas en tiempos, el eje vertical
representa un indicador, en tanto que el horizontal representa una escala de tiempo.
Generalmente se utilizan programas informáticos para hacer los cálculos; aunque
también pueden ser representados en papel milimétrico.
Para elaborar graficas dinámicas debemos seguir los siguientes pasos:

Recopilar los datos

Son los parámetros estadísticos relevantes de la información.

Examinar el rango de los datos

Sirve para tipificar una escala gráfica de los datos representados en rangos.
Incluir los puntos en la gráfica y conectarlos entre sí.
 Sirve para calcular la diferencia de valores entre los rangos.

Calcular el promedio
De todos los puntos en la gráfica trazando una línea horizontal que atraviese los datos.
Sirve para obtener un promedio de datos

3. HOJAS DE VERIFICACIÓN.
Las hojas de verificación son tipos especiales de formas para recopilar datos en los
cuales los resultados se pueden interpretar directamente sobre la forma, sin necesidad
de un procesamiento adicional.

 Una de las funciones principales es:

 Captar y mostrar la distribución del proceso.

 Identificar productos o servicios con defectos.

 Establecer sus causas.

 Enlistar los aspectos a verificar

4. HISTOGRAMAS.
El Histograma permite ordenar las muestras tomadas en conjunto, permitiendo que se
pueda observar de forma inmediata con qué frecuencia ocurren ciertas características
de observación. Estos proporcionan claves acerca de las características de la población
principal de la cual se toma una muestra.

Procedimiento:
Para elaborar un histograma se deben ordenar las muestras agrupándolas bajo un
criterio que encaje dentro intervalos previamente establecidos; estas muestras dentro
de los intervalos forman subconjuntos, a los que se denomina clases. El histograma es
una muestra que se forma a través de un sistema de coordenadas, en donde el eje
horizontal se divide conforme las fronteras de su clase. Y el eje vertical es graduado
para medir la frecuencia de las diferentes clases
La forma como se visualiza es en forma de barras que se erguen sobre su eje horizontal,
a partir de una barra de mayor altura que las demás y que encuentra ubicada en el
centro, en donde las barreras laterales se disminuyen según los datos. Esta tendencia
se da porque la caracteriza, objeto de observación tiene casi siempre a una tendencia
central.
5. DIAGRAMAS DE PARETO.
Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores, causas, o valores de un problema,
en una situación determinada son los más importantes. En el diagrama de Pareto las
características observadas se ordenan de la frecuencia mayor a la menor.

Procedimiento:
La presentación es gráfica, en él se ingresan los factores que influyen en determinada
situación, al igual que los porcentajes acumulativos. Así, la gráfica nos permite la
identificación de los puntos en los que se debe actuar con mayor prioridad. Sus pasos
son:
Diseñar una plantilla.
Plantear el problema que se desea investigar (ingresar los datos).
Tabular los datos recogidos.
Llenar el formulario previo a la construcción del diagrama. (Todas las causas deben
ser ordenadas de mayor a menor, según el grado de importancia).
Iniciar la realización del diagrama dibujando los ejes.
Se coloca un eje horizontal dividido en tantas partes como causas figuran en el
formulario anterior, y dos ejes verticales.
El eje de la izquierda se marca desde 0 hasta el total (de reclamaciones, en este caso)
y el eje de La derecha, que sirve colocar los porcentajes, se marca del 0 al 100%).
Construir el diagrama de barras.
 La altura de cada barra debe corresponder al número de observaciones
correspondientes a cada causa, de acuerdo con la graduación del eje de la izquierda.
Construir el polígono de frecuencias acumulado y añadir toda la información relativa
al gráfico para que pueda ser fácilmente interpretado.
Ejemplo:

6. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO.

El Diagrama de Causa y Efecto, es un método grafico sencillo para presentar una
cadena de causas y efectos, al mismo que tiempo que sirve para organizar las causas y
organizar las relaciones entre las variables.
Expresa de forma gráfica el conjunto de factores causales que intervienen en una
determinada característica de calidad. Su creador es el Dr. Ishiwaka.

Procedimiento:
Para identificar las variables que intervienen en el proceso y las interacciones
intrínsecas delas causas, es necesario:
Elaborar el grafico, generalmente una espina de pescado, la cual integra dos secciones:
 La primera sección eta compuesta por una flecha principal, llamada tronco principal,
que es donde va la causa.
Le siguen sub flechas llamadas de sub ramas, que es donde van los factores causales
La segunda sección, es conformada por el nombre de la característica de calidad. La
flecha principal de la primera sección apunta hacia este nombre, indica la relación
causal entre el conjunto de factores con respecto a la característica de calidad.

7. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN.
Permite analizar si existe algún tipo de relación entre dos variables, en algunos casos
se pueden presentar que dos variables estén relacionadas de manera, que al aumentar
el valor de una, se incrementa la otra.
En este existe correlación positiva, pudiendo ocurrir que al producirse una en un
sentido, la otra derive en el sentido contario; por ejemplo al aumentar el valor de la
variable x, se reduzca el de la variable Y, entonces; se estaría entre una correlación
negativa. Si los valores de ambas variables se revelan independientemente entre sí, se
afirmaría que no existe correlación.

Procedimiento:
Esto generalmente sirve controlar mejor un proceso y consecuentemente mejorarlo,
para ello es necesario conocer la interrelación entre las variables que se encuentran
involucradas. De esta forma tendremos la presencia o no de la relación entre ellas. La
correlación entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en
forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en
forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra
 2. Revise y analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el
tema denominado “APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE
MEJORA DE LA CALIDAD A UN PROCESO DE CUMPLIMIENTO DE
PEDIDO”, descrito desde la página 686 hasta la 689 del texto guía
Administración y control de la calidad de Evans James y en forma
argumentada proceda a desarrollar el numeral 1 del acápite
“Aspectos clave para análisis”, que consta en la página 689.

1.- Explique cómo se podría alinear el proceso que siguió el equipo DMAIC, el ciclo
de Deming y el proceso creativo de solución de problemas descrito en este capítulo.

El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de Gabo"

(de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,
basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral
de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar).
Herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma), enfocada en la mejora
incremental de procesos existentes.
DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha
importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de
una mejora.
Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para
minimizar la posibilidad de error.
Se pueden alinear todos estos procesos dado que para implementar un cambio en el
proceso de producción, o de mantenimiento, o para cualquier proceso se debe primero
Definir un plan para mejorar dicho proceso, después de esto planificar una posible
solución, medir los tiempos que se demora cada proceso, Hacer la implementación que
se necesita, Analizar si la implementación que se dio es satisfactoria para los
requerimientos, mejorar lo que se pueda en la implementación, verificar que esta mejora
sea certera, controlar toda la implementación y ponerla a funcionar.

Este simple proceso, desde la definición del problema hasta la puesta en marcha de dicha
implementación para mejorar los tiempos se dio en el caso analizado. Gracias a esto la
concesionaria pudo mejorar los tiempos en los que entregaban un producto, reduciendo
los tiempos en los que se seleccionaba las piezas deseadas.

Actividad de aprendizaje 2.4.

1.Investigue más sobre estadística y con los conocimientos que tiene
usted de este tema, explique con sus palabras qué es el pensamiento
estadístico, por qué es importante para los directivos y empleados
de todos los niveles de una empresa. Plantee en forma clara con
gráficos y cuadros estadísticos tres ejemplos de la aplicación de la
estadística.

En la Special Publicationon Statistical Thinking (1996) está detallada la definición

de que el pensamiento estadístico es una filosofía de aprendizaje y acción basada
en tres principios inevitables que son:

 Todo trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados;

 Variación hay en todos los procesos; y

 entender y reducir la variación son las claves del éxito.

El primer principio se relaciona con la primera parte del Sistema de Conocimiento

Profundo, Apreciación de un sistema. El segundo y tercer principios, se unen a la
segunda parte del Sistema de Conocimiento Profundo, Conocimiento sobre la
variación.

En la ASQC (1996b) se plantea primero que el pensamiento estadístico es una

filosofía, o sea es una forma de pensar, o un proceso de pensamiento, en lugar de
cálculos que a algunos confunden. Ésta es la diferencia clave entre el pensamiento
estadístico y las técnicas estadísticas, y cuya integración se ilustra en la Figura 1.

Figura

Relación entre pensamiento estadístico y métodos estadísticos.

Fuente: ASQC, 1996b; Snee, 1999.

El pensamiento estadístico en los empresarios es importante y necesario para el

desarrollo de una cultura estadística. Para esto debe hacerse uso de los recursos que
ofrece la tecnología para enseñar y difundir la estadística, sin olvidar que también
es necesaria la atención al contenido estadístico que los directivos de este siglo
requieren urgentemente.

Evidentemente se percibe ausencia del pensamiento estadístico en la gestión de

calidad, porque a los problemas que enfrentan los directivos se da solución
inmediata en base a la experiencia, sin hacer un análisis apropiado a la información
disponible y/o se utiliza inapropiadamente la estadística (Bisgaard, 1999).

Además, los directivos deben estar capacitados para usar correctamente el lenguaje
estadístico y tener habilidades para construir argumentos estadísticos basados en
datos. Si se logra que tengan una actitud positiva sobre la utilidad de la estadística,
su trascendencia y su alcance, se podrá incrementar la aplicación de la estadística
en la gestión de calidad; ya que esto último, se ha convertido en un elemento
esencial para el mejoramiento de la calidad e importante porque la calidad, si no se
evalúa, no se sabe si mejora, lo que a su vez contribuye a la competitividad de la
empresa.

La capacitación como cualquier otra actividad humana, se apoya en los avances

científicos y tecnológicos, por lo que mientras mucho del esfuerzo sobre la reforma
actual se enfoca en ‘cómo animar’ los cursos con demostraciones, y
fundamentalmente también debe volverse a pensar la forma de entrenamiento
estadístico.

En este siglo debe promoverse el pensamiento estadístico en el entrenamiento

estadístico porque es necesario insistir que antes de querer aplicar métodos
estadísticos debe hacerse uso del pensamiento estadístico, ya que es el compendio
de principios, lenguaje y estrategias para pensar, razonar y plantear una solución a
un problema que requiere cuantificación. Cuando se aprende el pensamiento
estadístico, se aplica y se entienden mejor los procesos, el trabajo y la vida en
general, lo que conlleva a la delimitación, planteamiento y solución apropiada de
problemas personales y/o profesionales.

Bibliografía:

http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0798-
10152004000300004&lng=es&nrm=i

EJEMPLOS

Otros métodos de presentación de datos utilizados en estadística se basan en el

empleo de números índices. Tales números reflejan la evolución que experimenta
con el paso del tiempo una variable estadística de interés. Así, se toma como
referencia del índice el valor de la variable en un instante dado, de manera que sus
valores posteriores se expresan como una razón de cambio con respecto a dicha
referencia (a menudo, en forma de porcentaje).Un ejemplo típico de empleo de
números índices es el índice bursátil, cuya definición obedece a criterios diferentes
en cada país (índice Dow Jones, en la Bolsa de Nueva York; índice Nikkei, en
Tokio, etcétera).

El gráfico de evolución de la Bolsa de Valores constituye un ejemplo de número

índice.

De la Tabla:
Se usa un histograma o diagrama de barras nos permite un análisis más rápido de
los datos.
Por ejemplo, para estudiar e interpretar la distribución de las notas o calificaciones de un
examen en una clase con 28 alumnos, primero se ordenan las notas en orden creciente:
3,0; 3,5; 5,2; 6,1; 6,5; 6,8; 7,0; 7,2; 7,2; 7,3; 7,5; 7,5; 7,6; 7,7; 7,8; 7,8; 8,0; 8,3; 8,5; 8,8;
9,0; 9,1; 9,6; 9,1; 9,6; 9,7; 10 y 10. Esta secuencia muestra, a primera vista, que la máxima
nota es un diez, y la mínima es un 3; elrango, diferencia entre la máxima y la mínima es
7.

2.Resuelva el problema 12, descrito en la página 581, correspondiente

al apartado “PROBLEMAS”, que va desde la página 580 hasta la 583
del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James.
¿A qué conclusiones llegaría después del análisis y la obtención de
los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta
empresa?

EJERCICIO

N= 100 MOLD
ES

CELD Límite Frecuen Frecue hi Hi XI * XI 2* F

AS de las cias ncia del F
celdas Porcent
superio aje
res acumul
ado %

1 37,5 1 1,00 0,0 0,0 37,50 1406,2 Mayor 39,

1 4 5 90
2 37,8 3 4,00 0,0 0,1 113,4 4286,5 Menor 37,
3 1 0 2 5

3 38,1 8 12,00 0,0 0,3 304,8 11612, Rango 2,4

8 1 0 88 0

4 38,4 23 35,00 0,2 0,4 883,2 33914, Interva 3

3 8 0 88 los

5 38,7 25 60,00 0,2 0,4 967,5 37442, 0,8

5 8 0 25

6 39,0 23 83,00 0,2 0,3 897,0 34983, Amplit

3 3 0 00 ud

7 39,3 10 93,00 0,1 0,1 393,0 15444, Lim. 37,

0 6 0 90 Infe 5

8 39,6 6 99,00 0,0 0,0 237,6 9408,9 Diferen 0,0

6 7 0 6 cia 1

9 39,9 1 100,00 0,0 1,0 39,90 1592,0

1 1 1

TOTA 348,3 100 1,0 3873, 150091

L 0 90 ,65

A)

Muestra 100 moldes

Media: 3873,90 38,74 ≈ 39

100

150091 , 65
Varianza   38 , 74 2
100

Varianza= 0,21
 DESVIACION ESTANDAR  0,21

Desviación Estándar 0,46

B) HISTROGRAMA

C) GRAFICO DE DISPERSION
 3. Investigue una aplicación principal de las gráficas de control en una
empresa, analice y explique las posibles causas de los distintos
indicadores por los que el proceso está dentro o fuera de control.

EMPRESA: DISEÑOS DELFIN

Ubicación: Conocoto
Diseño de los gráficos de control:
En el caso que nos ocupa, de la fabricación de cada máquina se van tomando ovillos para
realizar las pruebas de calidad en el laboratorio. Los datos utilizados corresponden al
primer semestre de 2004 y se refieren a una de las máquinas con las que cuenta la empresa.
Dicha máquina está programada para fabricar hilo de título 18. Los datos aparecen
agrupados en muestras de tamaño ocho (se recogen ocho ovillos de hilo a intervalos de
tiempo regulares).

Las características que se analizan son de tipo cuantitativo, y el objetivo es comprobar si

la media y la dispersión se encuentran en control estadístico, por ello utilizaremos gráficos
X − R. La elección de estos gráficos obedece, no sólo al tipo de característica estudiada,
sino también al tamaño de la muestra que, como ya hemos apuntado, es inferior a 10
unidades. No obstante también se presentan los límites obtenidos utilizando gráficos X
−S

Un paso previo a la construcción de un gráfico de control es comprobar que la distribución

de la característica de calidad es normal, si bien esta hipótesis afecta más a los gráficos R
que a los gráficos X , puesto que estos últimos, en virtud del teorema central del límite,
son más robustos frente a la hipótesis de normalidad.

En la tabla 2 aparecen los resultados obtenidos al aplicar el test de Kolmogorov-Smirnow

Tabla. Test de normalidad para las características de calidad de la hilatura

Kolmogorov- Sminov

Estadístico p-valor

Titulo absoluto 0,061 > 0,150

Pilosidad 0,049 > 0.150

Figura 1. Gráficos de probabilidad normal para las características de

calidad
4. Resuelva el problema 12 descrito en las páginas 774 y 775,
correspondiente al apartado “PROBLEMAS” del texto guía
Administración y control de la calidad de Evans James. Investigue,
analice y emita sus conclusiones para los casos a) y b) planteados.

a) La gráfica de control muestra un proceso controlado en la mitad inicial del

tiempo, luego se aprecia un cambio repentino en el proceso por la presencia
de 7 puntos debajo de la línea de control, los operarios deberían preguntarse
si estos cambios se producen por la influencia de factores externos que lo
afectan o si se trata de una causa especial como mejora en las condiciones del
proceso.

El equipo tiene un deterior gradual que influye en todos los artículos, también
este podría haber sucedió un deterioro en las condiciones ambientales y por
último el sistema de medición ha cambiado para mejora o fatiga del operador.

b) Sabiendo que está en control estadístico pudo haber sucedido un cambio de

operador en la fabricación del producto. ii. Cambio de la forma de medir la
máquina, es decir cambiar la herramienta de medición. iii. Pudo haber
sucedido por factores externos como es un apagón y la máquina se tuvo que
volver a calentar para llegar al LC constante o aproximado.