Caso 1. Limpiezas y Pinturas S.A.

1. ¿Cuál es el problema?
Ángel Abad es un líder con influencia y bastante positivismo o
emprendimiento por así mencionarlo. Dentro del desarrollo de
su compañía ha logrado hacerse con el mercado de los
productos de limpieza de una manera exponencial de
crecimiento, pero a su vez causo el detrimento o la
desaparición del área de pinturas. No llamaría que su liderazgo
fuese de Miedo sino mas bien ha estado aplicando un liderazgo
de influencia poco colaborativo, donde la opinión de sus socios
nunca tuvo mucha relevancia y mas bien se dejo orientar solo
por los resultados corporativos. Nunca pensó en el como
apoyar a sus socios a sacar adelante el sector de pinturas, y
pocas veces busco la orientación de su equipo para tomar
decisiones igualitarias o consensadas para el bien de la
sociedad. Esto es un reflejo que desde un comienzo Abad
trabajo apoyado por otros pero apuntando solo a sacar
adelante su objetivo propio (el que en números y utilidades
daba mejor resultado. Con el paso del tiempo, se genero en la
compañía un ambiente de desconfianza debido a que bajo
percepción de sus colaboradores, lo que hizo fue eliminar uno
a uno a sus aliados hasta hacerse con el 100% del panel
accionario. En un equipo de trabajo, jamás se creara una
alianza de relación estable y duradera, cuando todos los que
trabajan contigo, van desapareciendo con el tiempo, nadie va
a sentirse seguro de participar en una sociedad y si lo hace lo
hará con la incertidumbre de saber hasta cuando funcionara
esa relación comercial o de socios. Todo este autoritarismo y
falta de visión corporativa deshizo el negocio, pues no se tenia
un plan estratégico de negocios, donde bajo una misión y visión
empresarial se desarrollaran las estrategias comerciales para
sacar adelante la empresa, sino mas bien se tomaban
decisiones por el sentir actual, sin analizar el mercado y las
 posibilidades de desarrollo de negocio en el área de pinturas
que era la menos favorecida. Dentro de lo que logre percibir en
la lectura, era sencillo deshacerse de cada socio o empleado
que tenia una idea diferente, sin pensar siquiera en que la
retención y desarrollo de esas personas dentro de la
organización, eran parte de uno de sus activos mas valiosos. Es
lo llamado ese salario emocional; el compromiso y entrega de
los empleados a una causa empresarial, se soporta o se
mantiene, basados en que expectativas de desarrollo y
crecimiento tienen estas personas dentro de la organización. Se
podría decir que todo lo que se ejecutaba era en base a lo que
dijera Abad, sin tener el soporte u orientación de un área de
finanzas, marketing, administración, etc. No se puede dirigir una
compañía con sentires personales, sino mas bien debes
apoyarte en cada líder para sacar adelante un proyecto.
2. ¿Cómo debe procederse? ¿Qué pasos se deben dar?
La empresa debe iniciar por enfocarse en generar un ambiente
y un liderazgo colaborativo y de confianza desde la gerencia.
A su ves se debe enfocar en el desarrollo de hábitos directivos
como lo es la gestión de la información, definición de misión y
visión estratégica, orientación a resultados, delegando en sus
colaboradores, mejorando la comunicación y el trabajo en
equipo, así como velar en la retención de su talento humano y
la colocación de personal competente en cada una de las
áreas de la empresa, igualmente debe abrirse desdela
gerencia una cultura al cambio, donde la innovación y
creación de ideas de mejora sea una prioridad de escucha,
evaluación y ejecución.
Pasos:
• Definir una Misión y Visión empresarial
• Conjuntamente generar una matriz DAFO donde los
lideres de la organización (basados en el feedback de
cada uno de sus departamentos), establezcan los puntos
prioritarios a tener en cuenta.

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 • Desarrollar una estructura organizacional adecuada con
el personal competente para sacar adelante cada
departamento de la compañía.
• Definir bajo un estudio de mercados, como atacar o
impulsar las áreas de la compañía mas débiles, en especia
la de pinturas, la cual hace parte de las estructuras del
negocio, pero a la que no se le da importancia por las
bajas utilidades generadas.
• Pensar y aplicar una política de salario emocional, donde
la retención del talento sea una prioridad para la mejora
organizacional y se apalanque la confianza y la
pertenencia empresarial.
• Entrenamiento y aplicación de hábitos de liderazgo para
la alta gerencia.
3. ¿Cuál podría ser el calendario?
• Corto plazo:
➢ Definir misión y visión de la empresa
➢ Selección del equipo gerencial y áreas
administrativas de soporte
➢ Análisis DAFO
➢ Selección de un coaching empresarial que
oriente la compañía en las primeras etapas de
ejecución.
➢ Asignación de roles y responsabilidades para
cada empleado
➢ Establecer indicadores de desempeño internos
que permitan visualizar el ahora, establecer
objetivos de medición futuros y puntos de control
o retoma, cuando el indicador no sea
alcanzable.

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 ➢ Crear y comunicar un organigrama de la
compañía, donde todos conozcan los niveles de
subordinación y reporte.
• Mediano Plazo:
➢ Análisis y evaluación de las capacidades
locativas para atención de las operaciones y
ejecución de cambios de ser necesario.
➢ Definir y ejecutar un plan de entrenamiento del
personal, al igual que un programa de liderazgo
y comunicación para la empresa
• Largo Plazo
➢ Reuniones de seguimiento de objetivos y
restructuración
➢ Análisis de resultados e indicadores de gestión
➢ Plan de evaluación de competencias del
personal
➢ Definición de continuidad de mercados de la
empresa y aseguramiento de ejecución del plan
estratégico empresarial.