Manual 2016-I 04 Diseño Organizacional (0375) PDF

Diseño
Organizacional
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CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

DISEÑO ORGANIZACIONAL 3
Índice
Presentación 5
Red de contenidos 6
Sesiones de aprendizaje
SEMANA 1 : Introducción a las organizaciones y el Diseño 7
Organizacional
SEMANA 2 : Teoría de la organización 17
SEMANA 3 : El ambiente externo y la tecnología en la organización 25
SEMANA 4 : El tamaño de la organización y fundamentos de la
estructura de la organización 33
SEMANA 5 : Fundamentos de la estructura de la organización 42
SEMANA 6 : Diseños contemporáneos para la competencia global 54
SEMANA 7 : Diseños estructurales para las operaciones globales 64
SEMANA 8 : Innovación y cambio 71
SEMANA 9 : La tecnología de la información 80
SEMANA 10 : El control organizacional 91
SEMANA 11 : Control de contingencia 98
SEMANAS 12 y 13 : Organigramas 104
SEMANAS 14 y 15 : Diseño de organigramas 117
SEMANAS 16 y 17 : Manuales y tipos de manuales 136
ANEXOS 150
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

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Presentación
El presente manual ha sido diseñado para ser utilizado como guía de estudio por
sesiones semanales. Cada una de estas sesiones contiene una lista de los
temas que trata, así como preguntas para una autoevaluación posterior y una
lista de los puntos más importantes.
Este manual, además, contiene fragmentos de distintos libros con el propósito

de presentar el pensamiento más actualizado respecto de las organizaciones.
Además, la principal fuente de consulta es el texto de Teoría y Diseño
Organizacional de Richard Daft.
En caso de existir alguna duda sobre el contenido de los temas o las tareas a
realizar dentro del manual, se debe recurrir al profesor del curso. De esta
manera, se ayudará a entender la dinámica y lograr los objetivos.
Se recomienda leer las sesiones semanales antes de la clase respectiva para un

mejor aprendizaje.

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Red de contenidos
Semana 1: Introducción a la organización
Semana 2: Teoría de la organización, dirección estratégica
Semana 3: El ambiente externo y tecnología al nivel de la

organización
Semana 4: El tamaño de la organización y fundamentos

de la estructura de la organización
Semana 5:Fundamentos de la estructura de la organización
Semana 6: Diseños contemporáneos para la competencia

global
Semana 7: Diseños estructurales para las operaciones

globales
Semana 8: Innovación y cambio
Semana 9: La tecnología de la información
Semana 10: El control organizacional
Semana 11: Control de contingencia
Semanas 16/17: Manuales Semanas 12/13: Organigramas
Semanas 14/15: Diseño de organigramas

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SEMANA
INTRODUCCIÓN A LAS
ORGANIZACIONES Y AL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Explorar la naturaleza de las organizaciones y la teoría de la organización
 Entender a nivel básico los conceptos de organización y de sistemas
 Comprender a las organizaciones como sistemas
 Comprender las dimensiones del diseño organizacional
CONTENIDOS
 Definición de organización
 Importancia de las organizaciones
 Las organizaciones analizadas como sistemas
 Definición de diseño organizacional
 Dimensiones del diseño organizacional
ACTIVIDADES
 Los alumnos opinan acerca de las organizaciones, sabiendo que están ahí,
porque nos afectan todos los días. Ciertamente, son tan comunes que se dan
por supuestas. Es difícil darse cuenta de que las personas nacen en un hospital,
se educan en escuelas y universidades, toman dinero prestado de un banco,
pasan horas a la semana trabajando en una organización, y cuando las lleven a
enterrar, lo hará un empresario de una organización.
 A partir del ejercicio anterior, descubren la importancia de las organizaciones.
 Contestan las preguntas del cuestionario de autoevaluación.

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1. ORGANIZACIÓN
Los desafíos que enfrentan las organizaciones en el siglo XXI son muy
diferentes de los retos de las décadas de los setenta y ochenta, por lo que
el concepto de organizaciones y de la teoría de la organización se
encuentra en evolución. Además, el mundo cambia más rápido que antes.
En una encuesta reciente, el enfrentamiento del rápido cambio resultó el
problema más común que encaran los administradores y las
organizaciones. Los gerentes de hoy pueden desafiar supuestos y prácticas
pasadas de moda para crear organizaciones dispuestas al cambio. Algunos
desafíos que enfrentan las organizaciones son la competencia global, la
necesidad de una renovación organizacional, ubicar su ventaja estratégica,
el manejo de relaciones nuevas con los empleados, el apoyo de la
diversidad y el mantenimiento de altas normas de ética y responsabilidad
social.
1.1 Definición
Las organizaciones son:
1.1.1 Entidades sociales

Las organizaciones están formadas por personas y las relaciones
que tienen unas con otras. Una organización existe cuando la
gente interactúa para desempeñar funciones esenciales que le
ayude a alcanzar metas.
1.1.2 Dirigidas a metas

Recientes tendencias en la administración reconocen la
importancia de los recursos humanos. En su mayor parte, los
nuevos enfoques están diseñados para delegar facultades de
decisión a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades
de aprender y contribuir a la organización mientras trabajan en el
logro de metas comunes.
1.1.3 Diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de

actividad coordinados
Los administradores estructuran y coordinan, deliberadamente,
los recursos organizacionales para alcanzar el propósito de la
organización. Sin embargo, aunque el trabajo puede
estructurarse en departamentos o conjunto de actividades
separadas, la mayor parte de las organizaciones actuales luchan
por alcanzar una mayor coordinación horizontal de las
actividades del trabajo, empleando con frecuencia equipos de
personas de diferentes áreas funcionales para que trabajen
juntas en proyecto.
1.1.4 Vinculadas con el ambiente externo

Una organización no puede existir sin interactuar con los clientes,
proveedores, competidores y otros elementos del ambiente
externo. Hoy día, incluso, algunas organizaciones cooperan con

sus competidores, y comparten información y tecnología para

provecho mutuo.
1.2 Importancia de las organizaciones
1.2.1 Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados.

1.2.2 Produce bienes y servicios con eficiencia.
1.2.3 Facilita la innovación.
1.2.4 Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en computadora.
1.2.5 Se adapta e influye en un ambiente cambiante.
1.2.6 Crea valor para los propietarios, clientes y empleados.
1.2.7 Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones
de desarrollo profesional y la motivación y coordinación de los
empleados.
1.3 Las organizaciones como sistemas
1.3.1 ¿Qué es un sistema?

Un sistema es un grupo de elementos que se integran con el
propósito común de lograr un objetivo. Una organización, como
una compañía o un área funcional, se ajusta a esta definición. La
organización consiste en los recursos personal, material,
máquinas (incluidas instalaciones y energía), dinero e
información (incluidos datos), los cuales colaboran hacia la
consecución de objetivos específicos determinados por los
dueños o por la gerencia.
1.3.2 Elementos de un sistema

Si los elementos del sistema representan una compañía
manufacturera, los recursos de entrada son las materias primas,
que se transforman en productos terminados o servicios por el
proceso de manufactura. El mecanismo de control es la gerencia
de la empresa, los objetivos son las metas que tiene la compañía
y el ciclo de retroalimentación es el flujo de información hacia y
desde la gerencia.
1.3.3 Sistema de ciclo abierto y ciclo cerrado

No todos los sistemas controlan sus propias operaciones. Un
sistema que carece de los elementos de mecanismo de control,
ciclo de retroalimentación y objetivos se denomina sistema
abierto, por ejemplo un pequeño calefactor de espacios eléctrico
que se enchufa y se enciende. El calefactor produce calor hasta
que se le apaga. No hay manera de controlar sus salidas.
Transforma-
Entradas ciones Salidas

10
Un sistema provisto de los tres elementos de control (objetivos,

mecanismo de control y ciclo de retroalimentación) es un sistema
cerrado.
Objetivos
Mecanismo
de control
Transforma-
Entradas ciones Salidas
1.3.4 Sistemas abiertos y sistemas cerrados

Un sistema que se conecta a su entorno por medio de flujos de
recursos se denomina sistema abierto. Un sistema de
calefacción, por ejemplo, obtiene sus entradas de una compañía
de servicio y proporciona su calor al edificio o recinto que está
calentando.
Por el mismo razonamiento, un sistema que no se conecta a su
entorno es un sistema cerrado. Los sistemas cerrados solo
existen en situaciones de laboratorio estrictamente controladas y
no interesan aquí. Solo interesan los sistemas abiertos, pues son
los que mejor describen la compañía y sus operaciones.
1.3.5 La importancia de una visión de sistema

Una visión de sistema considera las operaciones de negocio
como sistemas incrustados en un marco ambiental mayor. Esta
es una forma abstracta de pensar, pero puede ser valiosa para el
gerente. La visión de sistemas permite lo siguiente:
 Evita que el gerente se pierda en la complejidad de la
estructura de la organización y los detalles del trabajo.
 Reconoce la necesidad de tener buenos objetivos.
 Destaca la importancia de que todas las partes de la
organización colaboren.
 Reconoce las interacciones de la organización con su
entorno.
 Asigna mucho valor a la información de retroalimentación
que solo puede obtenerse con un sistema de ciclo cerrado.

1.4 Diseño Organizacional

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la
estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la
organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al
mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los
conocimientos del diseño organizacional giraban entorno al
funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del
"mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha ido
captando más y más la atención de los gerentes. Se debe recordar dos
aspectos: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos
cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen
implicar un proceso de prueba y error.
1.5 Dimensiones del diseño de la organización

Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos:
estructurales y contextuales. Para comprender y evaluar las
organizaciones, se deben examinar estas dos dimensiones.
La Organización
Metas
Estrategias
Ambiente Tamaño
Estructura
:
PRODUCTOS “A”
Cultura • Formalización
• Especialización Tecnología
• Estandarización
• Jerarquía de
autoridad
• Complejidad
• Profesionalismo
• Proporción de
personal
1.5.1 Dimensiones estructurales.

Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas
de una organización. Crean una base para medirlas y
compararlas:

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-La formalización se refiere a la cantidad de documentación

escrita en la organización. La documentación incluye los
manuales de procedimientos, descripciones de puestos, etc.
Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades. Con frecuencia, la formalización se mide
simplemente contando el número de páginas de los documentos
de la organización. En contraste, un pequeño negocio de familia
puede casi no tener reglas escritas y se le considera informal.
-La especialización es el grado en que las tareas

organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la
especialización es extensa, cada empleado desempeña una
gama limitada de tareas. Si la especialización es baja realizan
una amplia variedad de tareas en sus puestos. La especialización
algunas veces se conoce como división del trabajo.
-La estandarización es la medida en la que se desempeñan

actividades similares de trabajo de una manera uniforme. En una
organización altamente estandarizada, el contenido del trabajo se
describe en detalle y el trabajo similar se desempeña de la
misma forma en todas las ubicaciones. (Mc Donald’s.)
-La jerarquía de autoridad describe quién reporta a quién y el

tramo de control de cada gerente o jefe. La jerarquía se ilustra
con las líneas verticales en un organigrama. Se relaciona con el
tramo de control, número de empleados que se reportan a un
jefe. Cuando los tramos de control son limitados, la jerarquía
tiende a ser alta; cuando son amplios, la jerarquía de la autoridad
será más corta.
-La complejidad se refiere al número de actividades o

subsistemas dentro de la organización y puede medirse en tres
dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad
vertical es la cantidad de niveles existentes en la jerarquía. La
complejidad horizontal es el número de puestos que existen
horizontalmente en toda la organización. La complejidad espacial
es la cantidad de ubicaciones geográficas.
-La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene

autoridad para tomar decisiones. Cuando la toma de decisiones
se mantiene en el nivel más alto, la organización está
centralizada. Cuando las decisiones se delegan a niveles
organizacionales más bajos, es descentralizada.
-El profesionalismo es el nivel de educación formal y

capacitación de los empleados. Por lo general, el profesionalismo
se mide con los años promedio de educación del personal.

-Proporciones de personal se refiere a la dedicación de gente a

varias funciones y departamentos. Las proporciones de personal
incluyen el porcentaje de administradores, personal de oficina,
profesionales y mano de obra directa en comparación con la
indirecta. La proporción de personal se mide dividiendo el
número de empleados de una clasificación entre el total de
empleados de la organización.
1.5.2 Dimensiones contextuales

Caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño,
tecnología, ambiente y metas. Describen el marco organizacional
que influye y modela las dimensiones estructurales. Las
dimensiones contextuales pueden causar confusión porque
representan tanto a la organización como al ambiente. Las
dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto
de elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de
trabajo de una organización.
-El tamaño es la magnitud de la organización, según se refleja

en el número de personas en la misma. Puede medirse para la
organización como un todo o para componentes específicos,
como una planta o división. Puesto que las organizaciones son
sistemas sociales, el tamaño suele medirse por la cantidad de
empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos
totales también reflejan magnitud, pero no indican el tamaño de
la parte humana del sistema social.
-La tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema

de producción e incluye las acciones y técnicas que se emplean
para transformar los insumos organizacionales en productos. Una
línea de montaje, un salón de clases y una refinería petrolera son
tecnologías, aunque difieren entre ellas.
-El entorno incluye todos los elementos fuera de los límites de la

organización. Elementos claves incluyen la industria, el gobierno,
los clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los
elementos ambientales que afectan en mayor grado a una
organización son, frecuentemente, otras organizaciones.
-Las metas y estrategias de la organización definen el

propósito y técnicas competitivas que las distinguen de otras
organizaciones. Una estrategia es un plan de acción que
describe la asignación de recursos y las actividades para
enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización.
Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y
las relaciones con empleados, clientes y competidores.
-La cultura de una organización es el conjunto subyacente de

valores, punto de vista y normas claves compartidas por los
empleados. La cultura de una organización no está escrita, pero

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puede observarse por sus relatos, lemas, ceremonias, ropa y

disposición física de la oficina.
Las trece dimensiones contextuales y estructurales son

interdependientes. Por ejemplo, el tamaño de una organización,
una tecnología de rutina y un ambiente estable son elementos
que tienden a crear una organización con formalización,
especialización y centralización altas. Estas dimensiones
proporcionan la base para la medición y análisis de las
características que no puede percibir el observador casual y
revelan una información significativa sobre una organización.

Autoevaluación
1. ¿Cuál es la definición de organización? Explique brevemente cada parte
de la definición.
2. ¿Cuál es la diferencia entre un sistema abierto y un sistema cerrado?
Proporcionar un ejemplo de un sistema cerrado.
3. ¿Cuál es la diferencia entre formalización, especialización y
estandarización?
4. ¿Cuáles son las dimensiones contextuales? Explique cada una de ellas.
Para recordar
 Las organizaciones son sistemas. En particular, son sistemas abiertos
que deben adaptarse al ambiente para sobrevivir
 El cambio ha reemplazado la estabilidad como rasgo clave de las
organizaciones de hoy
 Algunos de los desafíos que los administradores y las organizaciones
enfrentan incluyen la competencia global, la necesidad de renovación
organizacional, hacer que los productos y servicios lleguen rápidamente
y a precios competitivos a su destino, adaptarse a patrones cambiantes
de desarrollo profesional, atender la diversidad y el mantenimiento de
altas normas éticas. Estos desafíos conducen a cambios en las formas
de organización y en sus métodos de administración.
 La tendencia es alejarse de los enfoques burocráticos altamente
estructurados para acercarse a sistemas de administración más flexibles,
más sueltos, que delegan en los empleados la toma de decisiones y que
permitan una mayor satisfacción intrínseca con el trabajo

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2
SEMANA
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
 Comprender los puntos de vista de la teoría de la organización
 Comprender los tipos de objetivos que las organizaciones tratan de alcanzar y

algunas de las estrategias competitivas
CONTENIDOS
 Teoría de la organización y niveles de análisis
 Puntos de vista de la teoría de la organización
 La alta dirección
 Objetivos organizacionales
 Estrategias organizacionales
 Estrategias competitivas de Porter
ACTIVIDADES
Asumiendo el rol de gerente de una organización, se tiene en mente las siguientes

directrices:
 Establecen y comunican la misión y metas organizacionales.
 Definen los objetivos.
 Implementan las estrategias y evalúan la efectividad de la organización de la

que dirige.

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2. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y NIVELES DE ANÁLISIS

Es una forma de ver y analizar las organizaciones con más precisión y
profundidad de lo que se podría hacer de otra manera. La forma de ver y
pensar sobre las organizaciones se basa en patrones y regularidades en el
diseño y comportamiento organizacional.
La teoría de la organización identifica variables y ofrece modelos para que
los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede y así pueden
organizarse a fin de alcanzar una eficacia más alta.
En un sentido real, la teoría de la organización puede hacer que un gerente
sea más competente e influyente. Comprender cómo y por qué actúan las
organizaciones permite que los gerentes aprendan a reaccionar. El estudio
de las organizaciones permite que la gente vea y comprenda stuaciones
que otra gente no puede ver ni comprender. El tema de la cultura
organizacional ha sido cada vez más importante en años recientes, en la
medida en que las organizaciones cambian hacia estructuras que recalcan
el trabajo en equipo y la construcción de consensos. Compañías como
Xerox están encontrando eso de emplear científicos sociales para
ayudarlos a entender su cultura a fin de mejorar la productividad y recortar
costos.
Niveles de análisis en las organizaciones

Las organizaciones se caracterizan por cuatro niveles de análisis. El ser
humano o individuo es el primer nivel, el grupo o departamento segundo
nivel, la organización tercer nivel y las organizaciones en su conjunto el
cuarto nivel.
Ambiente
externo Organización Organización Organización
Interorgani- B C D
zacional
Nivel de análisis Organización

organizacional A
Departamento A Departamento B Departamento C
Nivel de análisis
de grupo

2.1 Puntos de vista de la teoría de la organización
Entre los puntos de vista adoptados tenemos los siguientes:
2.1.1 Punto de vista de la contingencia racional

Significa una orientación implícita de los gerentes hacia la
eficiencia y el mantenimiento del statu quo organizacional. Esta
perspectiva supone que los gerentes son racionales a propósito.
Quizá los administradores no siempre tengan la respuesta
correcta, pero tratan de hacer lo mejor para la organización
desde un punto de vista lógico. La racionalidad significa selección
de metas, establecimiento de criterios de eficacia y que los
gerentes adoptan estrategias para alcanzar resultados
designados en la forma que sea mejor para la organización. Aún
más, los administradores tratan de diseñar de manera lógica la
estructura y los procesos para que se ajusten a las contingencias
del ambiente, tecnología y otros factores en la situación de la
organización.
2.1.2 Punto de vista del marxismo radical

Los que adoptan este punto de vista están de acuerdo en que los
gerentes son deliberadamente racionales, pero con un giro. Se
cree que los administradores toman decisiones para mantenerse
en la clase capitalista, reservándose el poder y los recursos. Los
administradores toman decisiones no para alcanzar mayor
eficiencia y productividad organizacionales, sino para conservar o
mejorar su posición. Este punto de vista está impulsado por
valores igualitarios y los sueldos de los directores generales. Un
segundo aspecto de este punto de vista es la carencia en
cambiar el statu quo. La meta de la teoría organizacional debería
ser liberar a los empleados de la alienación, explotación y
represión.
2.1.3 Punto de vista de la economía de transacción y costo

El foco de este punto de vista radica en el intercambio de bienes
y servicios, más que en el de la producción, y asume un punto de
vista económico algo limitado de los hechos de una organización.
Sus partidarios están de acuerdo en que no pueden explicar todo
el comportamiento en las organizaciones. La mayoría de la gente
y de las organizaciones desea conducirse en forma que reduzcan
sus costos al mínimo. Sin embargo, muchas de las actividades
dentro de las organizaciones se basan en relaciones sociales y
de confianza, más que de supervisión de contratos y de
relaciones económicas.
2.1.4 Lo que la teoría de la organización puede hacer

En un sentido muy real, la teoría de la organización puede hacer
que un gerente sea más competente e influyente. Comprender

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cómo y por qué actúan las organizaciones permite que los

gerentes aprendan a reaccionar. El estudio de las organizaciones
permite que la gente vea y comprenda situaciones que otra gente
no puede ver ni comprender. El tema de la cultura organizacional
ha sido cada vez más importante en años recientes, en la medida
en que las organizaciones cambian hacia estructuras que
recalcan el trabajo en equipo y la construcción de consensos.
2.2 Dirección estratégica de la alta dirección

Las organizaciones se crean y diseñan para lograr un fin, establecido por el
equipo de alta dirección. La estructura y diseño de la organización es
producto de este propósito. La responsabilidad primaria de la alta dirección
es determinar las metas, estrategias y diseño de una estructura de
organización, con lo que esta se adapta a un ambiente cambiante. En
muchos sentidos, los mandos medios hacen lo mismo respecto de los
departamentos principales, de acuerdo con las directrices proporcionadas
por la alta dirección.
El proceso de establecimiento de la dirección suele comenzar con una
evaluación de las oportunidades y amenazas en el ambiente externo,
incluyendo el grado en que se presenta el cambio, la incertidumbre y la
disponibilidad de recursos. La alta dirección también determina las
fortalezas y debilidades internas para definir la competencia distintiva de la
compañía ante otras empresas de la industria. La determinación del
ambiente interno incluye con frecuencia una evaluación de cada
departamento, y está modelada por el desempeño previo y el estilo de
liderazgo del director general y el equipo de alta dirección. El paso siguiente
es definir la misión global y las metas oficiales, con base en el ajuste
correcto entre las oportunidades externas y las fortalezas internas. Se
pueden formular estrategias o metas operativas específicas para definir el
modo en que la organización puede alcanzar su misión global.
El diseño de la organización refleja la forma en que se implantan los
objetivos y estrategias. Es la administración y ejecución del plan
estratégico. Este es el papel de la teoría de la organización. La dirección de
la organización se logra mediante decisiones sobre la forma estructural, los
sistemas de control y de tecnología de información, el tipo de tecnología de
producción, las políticas de recursos humanos, cultura y vínculos con otras
organizaciones.
El papel de la alta dirección es importante, porque los administradores
pueden interpretar el ambiente de manera diferente y desarrollar objetivos
distintos.
2.3 Objetivos organizacionales

Existen muchos tipos de objetivos en una organización y cada uno
desempeña una función diferente. Una distinción principal se halla entre
los objetivos oficialmente establecidos o misión de la organización, y los
objetivos operativos que la organización persigue de hecho.
2.3.1 Misión.
A menudo, el objetivo global de una organización recibe el
nombre de misión (la razón que explica su existencia). Describe

la visión de la organización, los valores y creencias que comparte

y su razón de ser. Puede tener un impacto en una organización.
Algunas veces recibe el nombre de objetivos oficiales, que son la
definición formalmente expresada del alcance y resultados de
negocios que la organización trata de lograr. Suelen definir las
operaciones de negocio y pueden enfocarse en valores,
mercados y clientes que distinguen a la organización.
ESTO ES HALLMARK
Creemos:
Que nuestros productos y servicios deben enriquecer las vidas de las

personas y mejorar sus relaciones.
Que la creatividad y calidad – en nuestros conceptos, productos y
servicios - son esenciales para nuestro éxito.
Que la gente de Hallmark es el recurso más valioso de nuestra
compañía.
Que un desempeño financiero distinguido es una necesidad, no como
un fin en sí mismo, sino como medio para desarrollar nuestra
misión más amplia.
Que se debe conservar nuestra propiedad privada.
Los valores que nos guían son los siguientes:
Excelencia en todo lo que hacemos.

Conducta ética y moral en todo momento y en todas nuestras relaciones.
Innovación en todas las áreas de nuestro negocio como medio para
alcanzar y sostener el liderazgo.
Responsabilidad social corporativa en Kansas City y en cada comunidad
en que operamos.
Estas creencias y valores dirigen nuestras estrategias de negocios, nuestro

comportamiento corporativo y nuestras relaciones
con proveedores, clientes, comunidades y unos con otros.
2.3.2 Objetivos operativos

Designan los fines que se buscan mediante los procedimientos
de operación actuales de la organización y explican lo que esta
intenta. Los objetivos operativos describen resultados medibles
específicos y con frecuencia tienen que ver con el corto plazo.
2.3.3 Propósito de los objetivos

Tanto los objetivos oficiales como los operativos son importantes
para la organización, pero tienen propósitos muy diferentes. Los
primeros proporcionan legitimidad; los segundos, dirección a los
empleados, así como directrices para las decisiones y criterios de
desempeño.

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Tipo de objetivos Propósito de los objetivos
Objetivos y misión oficial Legitimidad
Objetivos operativos Dirección y motivación de empleados

Directrices para las decisiones
Estándares de desempeño
2.4 Estrategias organizacionales

Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo
que permite lograr los objetivos organizacionales. Algunos
administradores creen que los objetivos y las estrategias son
intercambiables, pero para nuestros propósitos los objetivos definen a
dónde desea ir la organización y las estrategias establecen cómo llegar.
Por ejemplo, un objetivo puede ser un crecimiento anual de 15% en las
ventas. Por otro lado, las estrategias para alcanzar dicho objetivo
podrían incluir una publicidad enérgica para atraer nuevos clientes,
motivar a los vendedores a incrementar el tamaño promedio de las
compras de los clientes. Las estrategias pueden incluir “x” cantidad de
técnicas para lograr el objetivo. El modelo de estrategias competitivas
de Porter ofrece un marco de referencia para la acción competitiva.
2.5 Estrategias competitivas de Porter

Michael Porter estudió numerosos negocios e introdujo un marco de
referencia que describe sus estrategias competitivas. Estas tres
estrategias son las siguientes:
2.5.1 Liderazgo de bajo costo

 Trata de incrementar la participación en el mercado al hacer
hincapié en el costo bajo en comparación con los competidores
 Fuerte autoridad central, estricto control sobre los costos
 Procedimientos operativos estándares
 Tecnologías de fabricación fáciles de usar
 Sistemas muy eficientes de compra y distribución
 Estricta supervisión: los empleados tienen poca delegación de
autoridad
 Frecuentes reportes detallados de control
2.5.2 Diferenciación
 Tratan de distinguir sus productos o servicios de otros en la
industria. Una organización puede utilizar la publicidad,
características distintivas de sus productos, un servicio
excepcional o nueva tecnología para lograr que un producto se
considere único. Esta estrategia suele enfocarse en los
consumidores que no están particularmente preocupados por el
precio, de modo que puede ser bastante rentable.

 Actúa en forma orgánica, suelta, con mucha coordinación entre

los departamentos
 Aire creativo, pensamiento espontáneo
 Fuerte capacidad en investigación básica
 Fuerte capacidad de mercadotecnia
 Premia la innovación de empleados
 Reputación corporativa de calidad o liderazgo tecnológico
2.5.3 Enfoque
 En esta estrategia, la organización se concentra en un mercado
regional o un grupo de compradores. La organización trata de
lograr una ventaja baja en costos o una ventaja de
diferenciación dentro de un mercado definitivo.
 Una combinación de las políticas anteriores dirigidas hacia un
objetivo estratégico específico.
 Hay flexibilidad en valores y premios e intimidad con los
clientes.
 Mide el costo de proporcionar servicio y mantener la lealtad del
cliente.
 Pugna por delegar autoridad a empleados que tienen contacto
con los clientes

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Autoevaluación
1. ¿Qué es la teoría de la organización?
2. ¿Cuál es la diferencia entre el punto de vista de la contingencia racional
y el punto de vista del marxismo radical?
3. ¿Cuál es la diferencia entre objetivo y estrategia?
4. ¿Cuál es la diferencia entre la estrategia diferencial y la de enfoque?
Para recordar
 Este capítulo analiza los objetivos organizacionales y las estrategias
que los altos ejecutivos usan para ayudar a las organizaciones a
alcanzar dichos objetivos.
 Los objetivos especifican la misión o propósito de una organización y su
estado futuro deseado.
 Las estrategias definen la forma de alcanzar las metas.
 Las organizaciones existen con un propósito y la alta dirección define
una misión o tarea específica que debe lograrse.
 La declaración de misión u objetivos oficiales hace explícito el propósito
y dirección de una organización.
 Los objetivos oficiales y operativos son un elemento clave en las
organizaciones, porque satisfacen esas necesidades; es decir, la
legitiman ante los grupos externos y fijan normas de desempeño para
los participantes.

3
SEMANA
EL AMBIENTE EXTERNO Y TECNOLOGÍA

AL NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
 Identificar el dominio organizacional y los sectores que influyen en la
organización
 Explorar la incertidumbre del entorno de las organizaciones
 Comprender la relación entre el ambiente externo con la estructura de la

administración interna
 Comprender las estrategias organizacionales para controlar el ambiente externo
 Explorar la naturaleza de las tecnologías de la organización y la relación entre

tecnología y estructura organizacional
 Examinar la forma en que las nuevas tecnologías de información basadas en

computadora influyen en el diseño de las organizaciones
CONTENIDOS
 El dominio ambiental
 Adaptación a la incertidumbre ambiental
 Tipos de organización: sistemas mecánicos y orgánicos
 Control de los recursos ambientales
 Tecnología al nivel de la organización
 Tecnología a nivel de los departamentos de la organización
 Diseño departamental
 Tecnología avanzada de información

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ACTIVIDADES
 Traten de relacionar la estructura de una organización con la tecnología, para lo

cual deben usar las dos dimensiones de diversidad y nivel de análisis para
describir si el trabajo en un departamento es rutinario o no rutinario. Si el trabajo
es rutinario, utilice una estructura y proceso mecánico; si no, aplique un proceso
de administración orgánico.
 Eligen una empresa manufacturera conocida y emplean el concepto de una

tecnología de servicios para evaluar el proceso de producción.
3. EL DOMINIO AMBIENTAL
El entorno de una organización se puede comprender si se analiza su

dominio en los sectores externos. El dominio de una organización es el
campo de acción ambiental escogido. Es el territorio que una organización
toma para ella respecto de productos, servicios y mercados atendidos. El
dominio define el nicho de la organización y los factores externos con los
cuales interactuará para alcanzar sus metas. Por ejemplo, AT&T la pone en
contacto con clientes, competidores, proveedores y reglas y regulaciones
gubernamentales.
El entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo
que contienen elementos similares. Se pueden analizar diez sectores para
cada organización: industria, materias primas, recursos humanos, recursos
financieros, mercados, tecnología, condiciones económicas, gobierno,
aspectos socioculturales e internacionales.
3.1 Adaptación a la incertidumbre ambiental

La incertidumbre ambiental representa una importante contingencia
para la estructura organizacional y los comportamientos internos. Una
organización que se halla en un entorno sin incertidumbre se manejará
y controlará de un modo diferente a una organización que se encuentra
en un entorno incierto en lo referente a los puestos y departamentos,
diferenciación e integración organizacional, procesos de control,
imitación institucional, y la planeación y proyección del futuro. Las
organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna
y el entorno externo.
3.2 Tipos de organización: sistemas mecánicos y orgánicos

Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de
estructura y controles formales impuestos sobre los empleados. Burns y
Stalker sostienen que cuando el ambiente externo es estable, la
organización interna se caracteriza por reglas, procedimientos y una
clara jerarquía de autoridad. Por otro lado, las organizaciones son
formales, centralizadas y la mayor parte de las decisiones se toma en la
cima. A este tipo de organización lo llamaron sistema de organización
mecánica.
En los entornos que cambian con rapidez, la organización interna es
mucho más suelta, de libre flujo y adaptable. Las reglas y regulaciones

frecuentemente no estaban escritas o, si lo estaban, se desconocían.

La gente tiene que encontrar su camino en el sistema para entender lo
que tiene que hacer. La jerarquía de autoridad no es clara y la
autoridad de toma de decisiones está descentralizada. Esto lo que se
denomina sistema de organización orgánico.
Mecánica Orgánica
1. Las tareas se desglosan en partes 1. Los empleados contribuyen a la
especializadas y separadas. tarea común del departamento.
2. Las tareas se definen rígidamente. 2. Las tareas se ajustan y redefinen
por medio del trabajo en equipo.
3. Hay una estricta jerarquía de autoridad 3. Hay menos jerarquía de autoridad
y control; existen muchas regla. y control; existen pocas reglas.
4. El conocimiento y el control de las tareas 4. El conocimiento y control de las
se centralizan en la parte superior de la tareas están en cualquier parte
organización. de la organización.
5. La comunicación es vertical. 5. La comunicación es horizontal.
3.3 Control de los recursos ambientales

En respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones tratan de
mantener un equilibrio entre los vínculos con otras organizaciones y su
dependencia. Las organizaciones mantienen este equilibrio mediante
esfuerzos para modificar, manipular o controlar otras organizaciones.
Para sobrevivir, la organización focal, a menudo, trata de alcanzar y
cambiar o controlar elementos del ambiente.
Estrategias organizacionales para controlar el ambiente externo:
Establecimiento de vínculos Control del dominio ambiental

interorganizacionales
1. Propiedad 1. Cambio de dominio
2.Contratos, negocios conjuntos 2. Actividad política

regulación
3. Consejos de administración 3. Asociaciones industriales

entrelazados
4. Reclutamiento de ejecutivos 4. Actividades legítimas
5. Publicidad, relaciones públicas

28
ENTORNO ORGANIZACIÓN
Muchos
departamentos y
papeles de enlace
puenteo en los
Complejidad límites
alta Incerti- Más
dumbre diferenciación
Estructura orgánica
Tasa de ye sistema con baja
integradores
cambio formalización,
para la
descentralización y
alta
coordinación
baja
interna.
estandarización
Imitación de
Dominio del organizaciones
ambiente similares
(10
sectores)
Escasez de Dependencia Establecimiento de

recursos de vínculos
valiosos recursos favorables:
propiedades,
alianzas
estratégicas,
cooptaciones,
consejos de
administración
entrelazados,
reclutamiento de
ejecutivos,
publicidad y
relaciones públicas
Control de dominio
ambiental: cambio
de dominio,
actividad política,
regulación,
asociaciones
industriales y
actividades
ilegítimas
3.4 Tecnología al nivel de la organización

Las tecnologías al nivel de la organización son de dos tipos: de
manufactura y de servicios. Las primeras incluyen procesos
tradicionales de manufactura y nuevos sistemas de manufactura
basados en computadora.
3.4.1 La tecnología de manufactura

El estudio de Woodward, una socióloga industrial inglesa, fue realizado
en las organizaciones donde se recolectó datos prácticos sobre las
características de la tecnología, estructura de la organización y
sistemas de administración. Ella encontró claras relaciones entre la
tecnología y la estructura en las organizaciones de alto desempeño.
Sus conclusiones son tan claras que los gerentes pueden analizar sus

organizaciones en las mismas dimensiones de tecnología y estructura.

Además, la tecnología y la estructura pueden alinearse con la
estrategia organizacional para satisfacer las necesidades cambiantes y
brindar nuevas ventajas competitivas.
3.4.2 La tecnología de servicios

Difieren de manera sistemática de las tecnologías de fabricación. Las
tecnologías de servicio se caracterizan por resultados intangibles y
participación directa del cliente en el proceso de producción. Las
empresas de servicio no tienen las tecnologías fijas basadas en
máquinas que existen en las organizaciones de manufactura; de aquí
que el diseño de la organización también sea diferente con mucha
frecuencia.
3.5 Tecnología departamental

Las dimensiones de diversidad y análisis forman la base de cuatro
categorías principales de las tecnologías departamentales: rutinaria,
artesanal, de ingeniería y no rutinaria.
3.5.1 Rutinarias
Se caracterizan por poca diversidad de tareas y el uso de
procedimientos objetivos computacionales. Las tareas están
formalizadas y estandarizadas. Los ejemplos incluyen una línea
de montaje de automóviles y un departamento de cajeros de
banco.
3.5.2 Artesanales
Se caracterizan por una corriente de actividades bastante
estable, pero el proceso de conversión no es analizable o no es
bien comprendido. Las tareas requieren una extensa
capacitación y experiencia, porque los empleados reaccionan a
factores intangibles a partir de la sabiduría, intuición y
experiencia. Aunque los avances en las tecnologías de máquina
parecen haber reducido el número de tecnologías artesanales en
las organizaciones, todavía existen unas cuantas, por ejemplo los
ingenieros de hornos siderúrgicos continúan mezclando el acero
con base en la intuición y experiencia.
3.5.3 De ingeniería
Tiende a ser compleja porque hay una variedad sustancial en las
tareas desempeñadas. Sin embargo, las diversas actividades,
generalmente, se manejan sobre la base de fórmulas,
procedimientos y técnicas establecidas. Los empleados suelen
consultar un cuerpo de conocimientos bien desarrollados para el
manejo de problemas. Las tareas de ingeniería y de contabilidad,
a menudo, corresponden a esta categoría.
3.5.4 No rutinarias
Ofrecen una amplia diversidad de tareas y el proceso de
conversión no es analizable o no se comprende bien. En las

30
tecnologías no rutinarias, se dedica mucho esfuerzo al análisis de

problema y de actividades. La investigación básica, la planeación
estratégica y otro trabajo que incluye nuevos proyectos y
problemas inesperados pertenecen a la categoría no rutinaria.
Comprender la variedad y los análisis de una tecnología le indica
a uno el estilo de administración, la estructura y el proceso que
deben caracterizar a ese departamento. Las tecnologías
rutinarias se caracterizan por una estructura mecánica y las
tecnologías no rutinarias, por estructuras orgánicas. Aplicar el
sistema de administración equivocado a un departamento
resultará en insatisfacción y menor eficiencia.
3.6 Diseño departamental

Una vez que se identifica la naturaleza de la tecnología de un
departamento, puede determinarse la estructura apropiada. De esta
manera, la tecnología departamental tiende a relacionarse con un
racimo de características departamentales, como el nivel de habilidades
de los empleados, la formalización y los patrones de comunicación.
Existen patrones definidos en la relación entre la tecnología de la
unidad de trabajo y las características estructurales, que se asocian con
el desempeño departamental.
Por otro lado, los departamentos difieren entre sí y pueden
categorizarse de acuerdo con su tecnología de flujo de trabajo. Los
procedimientos estructurales y de administración difieren con base en
la tecnología departamental. Es así que los ejecutivos deben diseñar
sus departamentos de manera que puedan cumplir los requerimientos
basados en la tecnología. Los problemas de diseño son más visibles
cuando es obvio que el diseño no concuerda con la tecnología. Los
estudios han concluido que cuando las características de estructura y
comunicación no reflejan la tecnología, los departamentos tienden a ser
menos efectivos. Esta situación origina que los empleados no pueden
comunicarse con la frecuencia necesaria para resolver problemas.
Algunas veces tienen que desviarse de reglas mal colocadas para
comportarse como es necesario para ajustarse a la tecnología.
3.7 Tecnología avanzada de información

Las organizaciones han pasado rápidamente de la época de la
computadora a la época de la información, resultado de la revolución de
los microprocesadores.
Los aspectos de la tecnología avanzada de información más
significativos para la administración son los sistemas de información
ejecutiva, el software para trabajo en equipo y la automatización
del flujo de trabajo. Un sistema de información ejecutiva usa la
tecnología de computación para apoyar las necesidades de información
de los altos ejecutivos. Por ejemplo, el director general de Duracell
pudo usar su computadora personal para comparar el desempeño de
las fuerzas de trabajo en Estados Unidos y en ultramar. Su
computadora produjo una brillante tabla en colores mostrando las

diferencias en productividad. Al investigar más datos, descubrió que los

vendedores en ultramar gastaban demasiado tiempo llamando a
tiendas pequeñas, lo que impulsó una decisión para servir estas tiendas
pequeñas en forma menos costosas. Los sistemas de información
ejecutiva tienen la capacidad de apoyar decisiones no rutinarias, como
la estrategia de una compañía y las reacciones ante la competencia.
El software para trabajo en equipo permite interactuar a los

empleados que están en una red mediante sus computadoras
personales. La forma más simple de esta tecnología es el correo
electrónico, que comunica una PC con otra. Otros programas más
complicados permiten que numerosos empleados se comuniquen al
mismo tiempo. Por ejemplo, un equipo podría sentarse alrededor de
una mesa de conferencia, o incluso permanecer en sus oficinas
separadas, mientras cada uno usa su terminal de computadora por
cuyo conducto se registran los comentarios de otros miembros. Todos
los participantes pueden ver lo mismo en sus pantallas, con lo cual se
eliminan barreras de comunicación en las reuniones de grupo, lo que
facilita la participación de la información.
La automatización del flujo de trabajo permite que las redes de

computadoras envíen automáticamente documentos, como facturas,
solicitudes de comprobación o indagaciones de los clientes para su
procesamiento a la ubicación correcta. Por ejemplo, un informe de
gastos puede llenarse en una computadora que revisa los detalles,
alerta al gerente apropiado para la revisión, luego imprime el cheque y
notifica al empleado por correo electrónico del lugar donde puede
recogerlo. La automatización del flujo de trabajo permite que todo el
procedimiento se complete vía computadora, sin que un empleado
tenga que manejar un documento en papel.
Algunas organizaciones emplean la nueva tecnología solo para reforzar
jerarquías rígidas, centralizar la toma de decisiones y hacer rutinario el
trabajo. Sin embargo, en su mayor parte, las organizaciones exitosas la
emplean para descentralizar y su impacto se siente en los procesos de
la administración, en el diseño de las organizaciones y en la cultura en
el sitio de trabajo.
3.7.1 Impacto de la tecnología avanzada de información en la

estructura administrativa
 Estructuras de organización más planas
 Mayor centralización o descentralización
 Mejor coordinación
 Tareas menos limitadas
 Mayor proporción de profesionales en el personal

32
Autoevaluación
1. Defina el entorno organizacional
2. ¿Qué es la incertidumbre ambiental?
3. ¿Qué son organización orgánica y organización mecánica?
4. ¿Cómo influyen en el entorno las estructuras orgánicas y mecánicas?
5. ¿Cuál es la diferencia entre tecnología de manufactura y de servicios?
6. ¿Cuáles son las tecnologías departamentales?
7. ¿Cuáles son las tecnologías avanzadas de información más
significativas para la administración?
Para recordar
 El ambiente externo tiene un impacto abrumador sobre la incertidumbre
administrativa y el funcionamiento de una organización. La mayor parte
de las organizaciones se relaciona con cientos de elementos externos. El
cambio y la complejidad de los dominios ambientales tienen grandes
consecuencias para el diseño y acción organizacional. El origen de la
mayor parte de las decisiones, actividades y resultados organizacionales,
se puede rastrear hasta los estímulos en el ambiente externo.
 La importancia potencial de la tecnología como factor en la estructura
organizacional fue un aspecto que se descubrió en los años sesenta.
Durante las décadas de los setenta y ochenta, se incrementó la actividad
e investigación para comprender con más precisión la relación de la
tecnología con otras características de las organizaciones.
 La idea importante es que las organizaciones están adoptando las
nuevas tecnologías –las tecnologías de manufactura integrada por
computadora y avanzadas de información- y tienen un impacto en el
diseño de aquellas. En su mayor parte, el impacto es positivo, con
cambios hacia estructuras más orgánicas tanto en el piso del taller como
en la jerarquía de la organización. Estas tecnologías sustituyen trabajos
rutinarios, dan más autonomía a los empleados, producen trabajos más
interesantes, estimulan el trabajo en equipo y dejan que la organización
sea más flexible y reactiva. Las nuevas tecnologías están enriqueciendo
los puestos hasta el punto en que las organizaciones sean lugares en
donde se trabaja con más gusto

4
SEMANA
EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y
FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
DE LA ORGANIZACIÓN
 Comprender cómo influyen las tecnologías en la estructura y procesos de

administración
 Explorar la cuestión de las organizaciones grandes en comparación con las

pequeñas
 Conocer la forma en que el tamaño se relaciona con lasa características

estructurales
 Examinar la necesidad histórica de la burocracia como medio para controlar

grandes organizaciones
 Comprender el ciclo de vida de una organización y las características

estructurales de cada una de sus etapas
CONTENIDOS
 Impacto de la tecnología en el diseño de puestos
 El tamaño de la organización
 EL tamaño de la organización y la burocracia
 El tamaño de la organización y las características estructurales
 Estructura y estrategia
 La perspectiva de procesamiento de la información en la estructura

34
ACTIVIDADES
 Analizan la tecnología de tres organizaciones diferentes. El trabajo puede ser en

forma individual o en grupo.
 Elaboran un diseño de una estructura divisional de una gran organización que

tenga múltiples líneas de productos.
4. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO DE PUESTOS
El impacto final de la tecnología sobre los empleados puede comprenderse

parcialmente mediante los conceptos de diseño de puestos y sistemas
socio-técnicos.
4.1 Diseño de puestos

Las tecnologías nuevas cambian la forma en que se desempeñan los
puestos y su naturaleza. Por ejemplo, las tecnologías de producción
masiva producen la simplificación del puesto, lo que significa que se
reduce el número y dificultad de las tareas desempeñadas por una
persona.
Tecnologías más avanzadas han causado el enriquecimiento del
puesto; esto es, los puestos se diseñan para incrementar la
responsabilidad, reconocimiento, y oportunidades de crecimiento y
logros.
4.2 Sistemas socio-técnicos

Combina las necesidades de la gente con las necesidades de eficiencia
técnica. La parte socio se refiere a la gente y grupos que trabajan en
las organizaciones y la forma en que se organizan y coordinan sus
funciones de trabajo. La parte técnica se refiere a los materiales,
herramientas, máquinas y procesos empleados para transformar los
insumos organizacionales en productos. La meta de este enfoque es la
optimización conjunta, que afirma que una organización funciona mejor
solo si sus sistemas sociales y técnicos se diseñan para satisfacer
necesidades mutuas de los sistemas.
4.3 El tamaño de la organización

La cuestión de lo grande en contraste con lo pequeño comienza con la
noción de crecimiento y las razones por las que muchas organizaciones
sienten la necesidad de crecer mucho.

Economía de escala Responde con rapidez, flexible

Alcance global Alcance regional
Jeraraquía vertical, mecánica Estructura plana, orgánica
Compleja Simple
Mercado estable Busca sus nichos
¨Personas de la organización” Empresarios (emprendedores)
Diferencias entre las organizaciones grandes y pequeñas
4.3.1 Grande o pequeño

Grande: muchas organizaciones requieren enormes recursos y
economías de escala para poder competir a nivel global. Las
grandes compañías también están estandarizadas, con
frecuencia se manejan de modo mecánico y son complejas. La
complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro
de la organización, para que se puedan realizar tareas
elaboradas y producir productos complicados. Aún más, las
grandes organizaciones, una vez establecidas, pueden ser una
presencia que estabilice el mercado durante años. Los
administradores pueden unirse a la compañía y esperar tener
una carrera. La organización puede proporcionar larga vida
profesional, incrementos de sueldo y promociones.
Pequeño: las pequeñas organizaciones tienen una estructura
plana y un estilo de administración orgánico, de libre flujo, que
estimula el espíritu empresarial y la innovación
4.4 El tamaño de la organización y la burocracia

Max Weber, sociólogo alemán, deseaba comprender la forma en que
se podía diseñar a las organizaciones para desempeñar una función
positiva en la sociedad. Inició el estudio sistemático de la burocracia.

36
4.4.1 ¿Qué es burocracia?

Weber identificó un conjunto de características organizacionales
que son las siguientes:
Burocracia Bases legítimas de autoridad
1. Reglas y procedimientos 1. Racional-legal

2. Especialización y división del trabajo 2. Tradicional
3. Jerarquía de autoridad 3. Carismático
4. Personal técnicamente calificado
5. Puesto y titular separados
6. Comunicaciones y registros escritos
La capacidad de una organización para funcionar con eficiencia

depende de su estructura de autoridad. Una autoridad adecuada
ofrece a los administradores el control que necesitan para que
funcione la forma burocrática de organización. A partir de su
estudio, Weber identificó tres tipos de autoridad que podían
explicar la creación y control de una organización: la autoridad
racional-legal, autoridad tradicional, la autoridad carismática.
En las organizaciones de hoy, puede existir más de un tipo de
autoridad, como una larga tradición y el carisma especial del líder,
pero la autoridad racional-legal es la forma más usada para
regular las actividades de trabajo y la toma de decisiones internas,
en especial en las organizaciones grandes.
4.5 El tamaño y las características estructurales

Las grandes organizaciones tienen muchas características que las
distinguen de las pequeñas: más reglas y regulaciones, más papeleo,
comunicación escrita y documentación, mayor especialización, más
descentralización, un porcentaje menor de gente dedicada a la
administración superior y un porcentaje mayor de personal asignado a
las actividades de apoyo profesionales, de mantenimiento y de oficina.
Sin embargo, el tamaño por sí mismo no genera estas características
organizacionales. Como se estudió anteriormente, los objetivos,
entorno y tecnología también influyen en la estructura. Por ejemplo, una
organización que opera en un entorno complejo necesita
departamentos adicionales, y en un entorno cambiante crea la
necesidad de menos formalización. De manera que, aunque las
organizaciones grandes son diferentes de las pequeñas, estas
relaciones no son rígidas. Por otro lado, el impacto y otras variables
contextuales pueden modificar la estructura burocrática.
Un tamaño mayor de la organización está asociado con:

1. Mayor número de niveles administrativos (complejidad vertical)
2. Mayor número de puestos y departamentos (complejidad horizontal)
3. Mayor especialización de habilidades y funciones
4. Mayor formalización
5. Menor proporción de altos directivos

6. Mayor proporción de personal técnico y profesional de apoyo

7. Mayor proporción de personal de oficina y mantenimiento
8. Mayor cantidad de comunicaciones y documentación por escrito.
4.6 Estructura y estrategia

La estructura de la organización se refleja en el organigrama. Esta es la
representación gráfica de todo un conjunto de actividades y procesos
subyacentes en una organización.
Los tres componentes claves en la definición de la estructura de la
organización son los siguientes:
1. La estructura de la organización designa las relaciones formales de

reporte, incluso el número de niveles en la estructura jerárquica y el
tramo de control de gerentes y supervisores.
2. La estructura de la organización identifica el agrupamiento de
individuos en departamentos y de estos en la organización total.
3. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para
asegurar la comunicación, coordinación e integración efectivas de
esfuerzos en todos los departamentos.
El diseño estructural está influido por el entorno, los objetivos, la

tecnología y el tamaño. Recuerde que un entorno puede ser estable o
inestable. Las metas y estrategias de la administración pueden hacer
hincapié en la eficiencia interna o en la adaptación de los mercados
externos. Las tecnologías de producción pueden ser rutinarias o no
rutinarias y el tamaño de una organización puede ser grande o
pequeño. Cada variable influye en el diseño estructural correcto. Aún
más, el ambiente, la tecnología, las metas y el tamaño también pueden
influir uno en otro. También influyen en la estructura los procesos
humanos (como el liderazgo y la cultura) dentro de la organización. La
estructura suele reflejar la estrategia organizacional y un cambio en un
producto o en una estrategia conduce a menudo a un cambio
estructural. Una vez que una compañía formula una estrategia para
obtener una ventaja competitiva en el mercado, los líderes diseñan o
rediseñan la estructura a fin de coordinar las actividades
organizacionales de modo que se alcance mejor esa ventaja.
Cuando las organizaciones se diversifican, la estructura puede
evolucionar hacia una forma divisional, descentralizada para promover
la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones.
Algunas veces, una organización enfrenta la necesidad simultánea de
eficiencia interna (una fortaleza de la estructura funcional) y de
adaptación externa (fortaleza de la estructura divisional). En este caso,
la estrategia puede requerir que la organización evolucione hacia la
estructura matricial, la estructura mejor conocida de doble reporte de
las organizaciones.

38
Estructura Tamaño
Valores
culturales de
liderazgo
Estrategia, Tecnología
objetivos
Ambiente
Estructura matricial
Investiga- Contabili- Proceso

ción y dad de
desarrollo producció
n
-
actividade
s de tarea
División 1
División 2
División 3

4.7 La perspectiva de procesamiento de la información en la

estructura
La interdependencia recíproca entre departamentos precisa una
comunicación y coordinación sustancialmente mayores de lo que se
necesita en la interdependencia agrupada, de manera que la
organización debe diseñarse para estimular el flujo de la información,
tanto en dirección vertical como horizontal, necesario para alcanzar las
tareas globales de la organización.
4.8 Enlaces de información

El diseño de la organización debe facilitar la comunicación entre
empleados y departamentos, lo cual es un elemento necesario para
lograr la meta global de la organización. Los enlaces se definen como
la medida de comunicación y coordinación que existe entre los
elementos de la organización.
4.8.1. Enlaces verticales

Se usan para coordinar las actividades entre las partes
superiores e inferiores de una organización. Los empleados de
menor nivel deben realizar actividades consistentes con las
metas de máximo nivel y los altos directivos deben estar
informados de las actividades y logros de los niveles inferiores.
Las organizaciones pueden emplear una gran variedad de
dispositivos estructurales para alcanzar los enlaces verticales,
incluso las referencias jerárquicas, reglas y procedimientos,
planes y programas, puestos o niveles de la jerarquía, y sistemas
de información de administración formales.
4.8.2. Enlaces de información horizontal

Se refieren al volumen de comunicación y coordinación
horizontales entre los departamentos de la organización. La
necesidad de coordinación horizontal se incrementa en la medida
en que se aumenta la incertidumbre, por ejemplo cuando el
ambiente cambia, la tecnología es no rutinaria e interdependiente
y las metas acentúan la innovación y la flexibilidad. Es frecuente
que los mecanismos de enlace horizontal no aparezcan en el
organigrama, a pesar de ello son parte de la estructura de
organización. Este enlace cuenta con los dispositivos siguientes:
-Sistemas de información: se cuenta con sistemas de
información computarizada para mejorar el flujo de información
transfuncional.
-Contacto directo: un mayor nivel de enlace horizontal es un
contacto directo entre los gerentes o empleados afectados por un
problema.
-Fuerzas de tarea: esta es un comité temporal compuesto por
representantes de cada uno de los departamentos afectados por
el problema.

40
-Integrador de tiempo completo: el integrador se localiza fuera

de los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar
varios de ellos.
-Equipos: son fuerzas de tarea permanentes que a menudo se
emplean acompañados por un integrador de tiempo completo.

Autoevaluación
1. ¿Cómo impacta la tecnología en el diseño de puestos?
2. ¿Cuál es la definición de una estructura organizacional?
3. ¿Cómo ayudan las reglas y planes para que una organización logre una
integración vertical?
4. ¿Cuándo es preferible una estructura funcional a una estructura
divisional?
Para recordar
 La estructura organizacional debe alcanzar dos propósitos para la
empresa:
- Ofrecer un marco de responsabilidades, líneas de reporte y
mecanismos de agrupamiento
- Proporciona los mecanismos para enlazar y coordinar los elementos
organizacionales en un todo coherente
 Las estructuras se reflejan en los organigramas. El enlace de la
organización en un todo coherente exige el uso de sistemas de
información y dispositivos de enlace, además del organigrama
 La tendencia es hacia estructuras más planas y horizontales. Muchas
empresas están sustituyendo la jerarquía vertical por equipos
transfuncionales. Otras formas de proporcionar enlaces horizontales son
las fuerzas de tareas temporales, el contacto regular y directo entre los
gerentes a través de las líneas departamentales y los integradores de
tiempo completo, como gerentes de producto

42
5
SEMANA
FUNDAMENTOS DE LA
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN
 Comprender las formas con las que se deben diseñar las estructuras de una
organización
 Comprender cómo se define la estructura
 Comprender cuál es el punto de vista de procesamiento de la información sobre

la estructura
 Identificar las opciones básicas de diseño organizacional
 Analizar las estrategias para agrupar las actividades organizacionales en

estructuras funcionales, divisionales, híbridas o matriciales
CONTENIDOS
 Opciones para el diseño de la organización
 Diseños funcional, divisional, geográfico, híbridos y matriciales
ACTIVIDADES
Para comprender mejor la importancia de la estructura organizacional, los alumnos

realizan las siguientes tareas:
 Redactan la misión o propósito de una organización en unas cuantas frases.
 ¿Qué actividades específicas hay que hacer para alcanzar la misión?

 Sobre la base de las actividades de la pregunta dos, elaboran un organigrama.

Cada puesto desempeñará una tarea específica o tendrá la responsabilidad de
ciertos resultados
 Agregan deberes a cada puesto del organigrama. Estos deberes u obligaciones

serán las descripciones de los puestos.
 ¿Cómo se cercioraría de que las personas que ocupan cada puesto trabajarán
como equipo?
 ¿Qué nivel de talentos y habilidades se requiere en cada puesto y en cada nivel

con el fin de contratar a las personas correctas?
 Formulan una lista de las decisiones que se tendrían que tomar durante el
desarrollo de la organización
 ¿Cómo fluirá la información dentro de la organización?
5. OPCIONES PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
El diseño global de la estructura de la organización indica tres puntos:

actividades necesarias de trabajo, líneas de reporte y agrupamientos
departamentales.
5.1 Definición de las actividades de trabajo

Los departamentos se crean para desempeñar tareas que se
consideran de importancia estratégica para la compañía. Definir un
departamento específico es una forma de lograr tareas que parecen
valiosas para que la organización alcance sus metas
5.2 Líneas de reporte
Las líneas de reporte, a menudo llamadas cadena de mando, se
representan con líneas verticales en un organigrama. La cadena de
mando debe ser una línea continua de autoridad que liga todas las
personas de una organización y muestra quién reporta a quién. La
definición de los departamentos y la representación de las relaciones
de reporte definen la forma en que los empleados se agrupan en
departamentos.
5.3 Opciones de agrupamiento departamental
El agrupamiento departamental tiene impacto en los empleados, porque
comparten un supervisor y recursos comunes, además son
responsables del desempeño, y tienden a identificarse y colaborar. Las
opciones de agrupamiento departamental son funcional, la cual coloca
juntos a los empleados que desempeñan funciones o procesos de
trabajo similares o que aportan un conocimiento o habilidades
parecidas; divisional, significa que la gente se organiza de acuerdo
con lo que la organización produce; geográfico, significa que los
recursos se organizan para servir a los clientes o consumidores de un
área geográfica particular; y la de enfoque múltiple, en la que una
organización adopta al mismo tiempo dos habilidades de agrupamiento.

44
Estas formas estructurales reciben, frecuentemente, el nombre de

matriciales o híbridas.
Director general
Agrupa-
miento
funcional
Ingeniería Mercadotecnia Manufactura
Director general
Agrupa-
miento
divisional
División de División de División de
producto 1 producto 2 producto 3
Director general
Agrupa-
miento
geográfico
Parte oriental Parte occidental

de EU. de EU. Canadá
Director general
Agrupa-
miento
de enfoque Mercadotecnia Manufactura
múltiple
División de
Producto 1
División de
Producto 2

5.4 Diseños funcional, divisional y geográfico

Los agrupamientos funcional y divisional son dos de los enfoques más
comunes del diseño estructural.
5.4.1 Estructura funcional

En una estructura funcional, las actividades se reúnen por
funciones comunes desde la base hasta la cima de la
organización. Sus características son las siguientes:
Contexto
Estructura: funcional
Entorno: baja incertidumbre
Tecnología: rutinaria, poca interdependencia
Tamaño: de pequeño a mediano
Estrategia, objetivos: eficiencia interna, calidad técnica
Sistemas internos
Objetivos operativos: énfasis en metas funcionales
Planeación y presupuesto:base de costo-presupuesto,
reportes estadísticos.
Autoridad formal: ejecutivos funcionales
Puntos fuertes
1. Permite economías de escala en los departamentos
funcionales.
2. Permite el desarrollo de habilidades en profundidad.
3. Permite que la organización alcance sus objetivos
funcionales.
4. Es mejor en las organizaciones pequeñas a medianas.
5. Es mejor con uno o unos cuantos productos.
Puntos débiles
1. Respuesta lenta a los cambios ambientales
2. Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte
superior, con sobre carga de la jerarquía.
3. Conduce a una mala coordinación horizontal entre
departamentos.
4. Resulta en menos innovación.
5. Significa un punto de vista restringido de las metas
organizacionales.
Gerente de
planta
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

ingeniería contabilidad producción R.R.H.H. compras

46
5.4.2 Estructura divisional.

El término estructura divisional se usa aquí como término
genérico para lo que algunas veces se ha llamado estructura de
producto o unidades de negocios estratégicos. Con esta
estructura, las divisiones se pueden organizar de acuerdo con
productos, servicios, grupo de productos, grandes proyectos o
programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La
característica distintiva de una estructura divisional es que el
agrupamiento se basa en los productos de la organización.
Contexto
Estructura: divisional
Entorno: incertidumbre moderada a elevada, cambiante
Tecnología: no rutinaria, alta interdependencia
departamental
Tamaño: grande
Estrategia, objetivos: efectividad externa, adaptación,
satisfacción del cliente.
Sistemas internos
Objetivos operativos: énfasis en la línea de productos
Planeación y presupuesto:base de centro de utilidades-
costo e ingresos
Autoridad formal: gerente de producto
Puntos fuertes
1. Adecuada para cambios rápidos
2. Lleva a la satisfacción del cliente porque la
responsabilidad del producto y puntos de contacto son
claros
3. Significa una gran coordinación entre las funciones
4. Permite que las unidades se adapten a diferencias en
productos, regiones, clientes
5. Es mejor en grandes organizaciones con varios
productos
6. Descentraliza la toma de decisiones
Puntos débiles
1. Elimina economía en los departamentos funcionales
2. Conduce a una mala coordinación entre las líneas de
productos
3. Elimina la competencia a profundidad y especialización
técnica
4. Dificulta la integración y estandarización entre todas las
líneas de productos

PRESIDENTE
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

combustibles lubricantes y ceras químicos
Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia
Planeación Planeación Planeación
Abastecimiento Abastecimiento Abastecimiento
Producción Producción
5.4.3 Estructura geográfica

Los usuarios o clientes de la organización son otra base para el agrupamiento
estructural. La estructura más común en esta categoría es la geográfica. Cada
región o país puede tener diferentes gustos y necesidades. Cada unidad
geográfica incluye todas las funciones requeridas para producir y vender
productos en esa zona.
Las fortalezas y debilidades de una estructura divisional geográfica son
similares a las características de la organización divisional. La organización
puede adaptarse a necesidades específicas de su región y los empleados
identificarse con objetivos regionales más que con objetivos nacionales. La
coordinación horizontal dentro de una región se acentúa más que los enlaces
entre las regiones o con la oficina nacional.

48
Vicepresi
dente
ventas
Director Director
occiden- reg. sur
te
5.4.4 Estructura híbrida

Desde el punto de vista práctico, muchas estructuras en el
mundo real no existen en una forma funcional, divisional o
geográfica puras. La estructura de una organización puede ser
de enfoque múltiple, ya que atiende al mismo tiempo criterios de
productos y función o productos y geografía. Un criterio que
combina características de ambos recibe el nombre de estructura
híbrida.
Contexto
Estructura: híbrida
Entorno: incertidumbre moderada a elevada,
demandas cambiantes de los clientes
Tecnología: rutinaria o no rutinaria, con alguna
interdependencia entre las funciones
Tamaño: grande
Estrategia, objetivos: efectividad externa y
adaptación más eficiente dentro
de algunas funciones
Sistemas internos
Objetivos operativos: énfasis en la línea de
productos, cierto énfasis
funcional
Planeación y presupuesto: base de centro de
utilidades para las divisiones,
base de costos para las
funciones centrales
Autoridad formal: gerentes de productos, la
responsabilidad de coordinación
descansa en los gerentes
funcionales

Puntos fuertes
1. Permite que la organización alcance
adaptabilidad y coordinación en las divisiones de
productos y eficiencia en los departamentos
funcionales centralizados
2. Resulta en un mejor alineamiento entre los
objetivos corporativos y a nivel divisional
3. Logra la coordinación dentro de las líneas de
productos y entre éstas
Puntos débiles
1. Puede generar excesivos costos administrativos
indirectos
2. Lleva a conflictos entre las divisiones y
departamentos corporativos
Es frecuente que la estructura híbrida se prefiera a la

estructura funcional o divisional al 100%. La estructura
híbrida resuelve muchas de las debilidades de estas dos y
ofrece algunas de las ventajas de ambas.

50
Presidente
Asesor Director Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

legal de de de servicios senior de recursos y
principal recursos tecnología financieros estrategias
humanos
Director de
relaciones
públicas
Vicepresi-
dente
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente de materias
de combustibles de lubricantes y de materias de instalaciones primas
ceras químicas
Director de
planeación
Seis
y
refinerías evaluación
Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia del
ambiente
Planeación y Planeación y Planeación y

economía economía economía
Suministros y Suministros y Suministros y

distribución distribución distribución
Manufactura Manufactura Manufactura
5.4.5 Estructura matricial

Otra forma de enfocarse en resultados múltiples es la estructura
matricial. La matriz puede usarse cuando un sector del ambiente
requiere conocimiento tecnológico, por ejemplo, y otro sector

precisa un cambio rápido dentro de cada línea de producto. A

menudo, la estructura matricial es la respuesta cuando las
organizaciones encuentran que ni las estructuras funcionales,
divisionales, geográficas o híbridas, combinadas con los
mecanismos de enlace horizontal funcionarán adecuadamente.
La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal. La
característica distintiva de la organización matricial es que tanto
la estructura de división de productos como la funcional
(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo. Más que
dividir la organización en partes separadas como sucede en la
estructura híbrida, los gerentes de producto y los gerentes
funcionales tienen autoridad igual dentro de la organización y los
empleados se reportan a ambos.
Presidente
Director de Vicepresiden- Vicepresiden- Vicepresiden- Gerente de

operaciones te te de te de Controlador abastecimien-
de productos de diseño manufactura mercadotecnia tos
Gerente de
producto A
Gerente de
producto B
Gerente de
producto C
Gerente de
producto D

52
Contexto
Estructura: matricial
Entorno: alta incertidumbre
Tecnología: no rutinaria, mucha interdependencia
Tamaño: moderado, unas cuantas líneas de producto
Estrategia, objetivos: doble-innovación de productos y
especialización técnica
Sistemas internos
Objetivos operativos: mismo énfasis en productos y
funciones
Planeación y presupuesto: sistemas dobles –por
función y por línea de producto
Autoridad formal: conjunta entre jefes funcionales y de
productos
Puntos fuertes
1. Logra la coordinación necesaria para satisfacer las
demandas duales del ambiente.
2. Participación flexible de recursos entre los productos
3. Está adaptada para decisiones complejas y cambios
frecuentas en un entorno inestable.
4. Proporciona oportunidades para el desarrollo funcional y
de habilidad en productos.
5. Es mejor en organizaciones de tamaño mediano con
productos múltiples.
Puntos débiles
1. Someten a los participantes a una autoridad dual. Esta
situación puede ser frustrante y ocasionar
confusión.
2. Significa que los participantes necesitan buenas
habilidades interpersonales y mucha capacitación.
3. Consume tiempo: significa frecuentes reuniones y
sesiones para la solución de conflictos.
4. No funcionará a menos que los participantes entiendan y
adopten relaciones colegiadas en lugar de tipo vertical.
5. Requiere doble presión ambiental para mantener el
equilibrio de poder.

Autoevaluación
1. ¿Cuál es la diferencia entre una estructural funcional y una divisional?
2. ¿Cuáles son las ventajas de una estructura geográfica?
3. ¿Qué condiciones deben estar presentes antes de que una organización
deba adoptar una estructura matricial?
4. En una organización matricial, ¿en qué sentido son diferentes los
requerimientos de las funciones de líder máximo de las de los jefes
matriciales?
Para recordar
 Las alternativas de agrupamiento de empleados y departamentos en un
diseño estructural global incluyen el agrupamiento funcional, divisional,
geográfico y de enfoque múltiple (híbrido, matricial). El mejor diseño
organizacional logra el equilibrio entre la coordinación vertical y la
horizontal.
 La elección entre las estructuras funcional, divisional e híbrida determina
la prioridad vertical y, por ende, dónde será mayor la coordinación y la
integración. Los mecanismos de enlaces horizontales complementan la
dimensión vertical para alcanzar la integración de los departamentos y
niveles en un todo organizacional.
 La organización matricial equilibra las dimensiones verticales y
horizontales de la estructura.
 Un organigrama es solo líneas y cuadros en una hoja de papel. Una
nueva estructura organizacional no resolverá, necesariamente, los
problemas de la empresa.
 El organigrama se limita a reflejar lo que la gente debe hacer y sus
responsabilidades. Su propósito es estimular y dirigir a los empleados en
actividades y comunicaciones que permiten que la empresa alcance sus
objetivos.
 El organigrama aporta la estructura, pero los empleados proporcionan el
comportamiento. Es una directriz que estimula a las personas a trabajar
juntas, pero la administración debe implantar y llevar a cabo la estructura.

54
6
SEMANA
DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS
PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
 Comprender los nuevos enfoques al diseño de la organización
 Analizar la gris realidad de la competencia mundial
 Explorar los nuevos diseños para la ventaja local, incluyendo pasar de la

administración vertical a la horizontal
 Examinar la reingeniería y el uso de las estructuras de redes
CONTENIDOS
 Síntomas de deficiencia estructural
 Fuerzas globales en funcionamiento
 Diseños nuevos para la ventaja doméstica
ACTIVIDADES
 Cambian a una estructura horizontal con equipos autodirigidos o a una

estructura de red dinámica para mantener su competitividad doméstica frente a
las fuerzas competitivas globales.
 Utilizan los equipos autodirigidos para la motivación y compromiso de los

empleados, y una estructura de red dinámica para mantener una respuesta
fluida al ambiente internacional cambiante.

6. SÍNTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL
Como regla general, cuando la estructura organizacional no corresponde a

las necesidades de la empresa, aparecen uno o más de los siguientes
síntomas:
1. La toma de decisiones se demora o carece de calidad: las personas

que toman decisiones pueden estar sobrecargadas, porque la jerarquía
les envía demasiados problemas y decisiones. La delegación de
autoridad puede ser insuficiente. Otra causa posible de la mala calidad
es que la información no llega a las personas correctas- los enlaces de
información, ya sea en dirección vertical u horizontal, pueden ser
inadecuados para asegurar la calidad de las decisiones.
2. La organización no responde en forma innovadora a un entorno

cambiante: una razón de la carencia de sentido innovador es que los
departamentos no están coordinados en sentido horizontal. Hay que
coordinar la identificación de necesidades de los clientes –a cargo del
departamento de mercadotecnia- con la identificación de los avances
tecnológicos –responsabilidad del departamento de investigaciones. La
estructura organizacional también tiene que especificar la
responsabilidad departamental, que incluye la supervisión del entorno y
la innovación.
3. Es evidente que hay mucho conflicto: la estructura organizacional

debe permitir que los objetivos departamentales en conflicto se
combinen en un conjunto de metas para toda la organización. Cuando
los departamentos actúan con propósitos encontrados o están bajo
presión para alcanzar las metas departamentales a costa de los
objetivos organizacionales, es frecuente que la estructura tenga la
responsabilidad. Los mecanismos de enlace horizontal no son
adecuados.
6.1 Fuerzas globales en funcionamiento

Es difícil negar el impacto de la globalización en la mayoría de las
personas. Compramos bienes y servicios provenientes de todo el
mundo.
La globalización es tan dominante que es difícil sortearla. Las fuerzas
internacionales en funcionamiento incluyen las economías dominantes
de Japón y Alemania, que patrocinan poderosas compañías
internacionales y tienen enormes balances comerciales a su favor con
Estados Unidos. Esto significa el fin de domino de las compañías
estadounidenses y el surgimiento de una intensa competencia entre
países de altos salarios. Países de reciente industrialización, como
Corea, Taiwán y España, están creciendo con rapidez e
industrializándose también a paso veloz. Sus compañías producen
mercancía de bajo costo y alta calidad, y se mueven hacia productos de
alto valor, como automóviles y bienes electrónicos de alta tecnología. El
cambio hacia las economías de mercado en Europa Oriental y las ex
repúblicas soviéticas está produciendo, rápidamente, más fuentes de

56
bienes, nuevos mercados potenciales y, en cierta medida, un futuro

impredecible acerca de cómo afectarán esos países a la globalización.
Habrá más incertidumbre por los bloques internacionales, que incluyen
el acuerdo de la Unión Europea para eliminar las barreras internas al
comercio (lo que genera compañías internacionales aún más grandes y
competitivas) y levantar barreras a los de afuera, como el “bloque del
Yen” (incluye a las naciones asiáticas más poderosas) y el tratado de
libre comercio de América del Norte. Estos bloques de poder modelarán
la economía del mundo en el siglo XXI y significan el final de la
dominación estadounidense de la política Internacional. Uno de los
resultados de este hecho es el cambio permanente (una turbulencia
duradera que las organizaciones deben aceptar como norma). Todo
mundo (empleados, organizaciones) necesita comenzar a considerarse
un jugador global; debe tratar de utilizar las alianzas globales para su
provecho, vendrán mercados globales y estar listo para enfrentar la
competencia global.
Toda esta turbulencia crea nuevos ganadores y perdedores. Los
primeros son compañías que florecen en las nuevas reglas de juego.
Aún más, las compañías están aprendiendo a buscar ventas
competitivas internacionales mediante alianzas internacionales y
negocios conjuntos. Incluso, las compañías pequeñas aprenden a
fabricar productos de calidad que pueden competir en ultramar y, por
tanto, forman departamentos de exportación. Las compañías mayores
han aprendido a organizarse en estructuras mundiales de producto o
geográficas. Unas cuantas empresas globales han alcanzado la calidad
de ser trasnacionales (casi sin un país de origen) y se mantienen
unidas mediante estructuras complejas, matriciales, internacionales o
trasnacionales, que les permiten ser globales y locales en cincuenta o
más países al mismo tiempo.
Estas fuerzas internacionales y el impacto sobre los individuos y las
compañías significan que las actividades deben hacerse con más
rapidez, las organizaciones deben ser flexibles y la innovación y el
mejoramiento son de importancia fundamental. Las compañías tienen
que estar diseñadas para lograr ventaja doméstica o mundial máxima.
6.2 Diseños nuevos para la ventaja doméstica

La estructura de organización funcional fue la primera que usaron las
grandes compañías y terminó asociada con la burocracia. La estructura
de producto o división fue la siguiente innovación y ofreció una forma
de subdividir empresas enormes como General Motors en centros de
utilidad más manejables. Luego, llegó la noción de equipos
multifuncionales que trabajan horizontalmente para coordinarse entre
los departamentos. Los equipos horizontales evolucionaron hacia la
estructura matricial que tiene dos jerarquías al mismo tiempo.
Las innovaciones más recientes constituyen un cambio significativo
hacia la organización horizontal más que vertical, el rediseño radical de
los procesos de negocio que se conoce como reingeniería y el uso de
estructuras de redes dinámicas. Estos enfoques organizan a los

recursos humanos en nuevas formas para dar a las compañías una

ventaja competitiva.
6.2.1 La corporación horizontal

Tiene las siguientes características:
 La estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o
procesos, más que de funciones departamentales. Se
cancelan los límites entre los departamentos tradicionales.
 La jerarquía vertical se aplana; quizá unos cuantos altos
ejecutivos permanecen en las funciones tradicionales de
apoyo, como finanzas y recursos humanos.
 Las tareas de administración se delegan hasta el nivel más
bajo posible. La mayoría de los empleados trabaja en equipos
multidisciplinarios autodirigidos, organizados alrededor de un
proceso como el desarrollo de productos
 Los clientes impulsan la corporación horizontal. Para que
funcione el diseño horizontal, los procesos deben basarse en
la satisfacción de las necesidades del cliente. Los empleados
están en contacto directo y regular con clientes y proveedores.
Algunas veces, los representantes de estas organizaciones
externas sirven como miembros de equipo.
Equipos autodirigidos
Son los ladrillos de la nueva organización horizontal y suelen estar
formados entre 5 a 30 trabajadores con diferentes habilidades, quienes
rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan
los deberes de los administradores (como la programación del trabajo y
las vacaciones, el pedido de materiales y la contratación de nuevos
miembros).
El diseño de equipo autodirigido consiste en equipos permanentes que

incluyen estos tres elementos:
1. El equipo tiene acceso a los recursos como materiales, información,

equipo, maquinaria y suministros que se requieren para realizar una
tarea completa.
2. El equipo incluye una diversidad de habilidades de los empleados,

como ingeniería, manufactura, finanzas y mercadotecnia. También,
elimina barreras entre departamentos, funciones, disciplinas o
especialidades. Los integrantes tienen suficiente capacitación para
desempeñar los puestos de otro y las habilidades combinadas son
suficientes para realizar una tarea organizacional importante.
3. El equipo tiene facultades para la toma de decisiones, lo cual

significa que los miembros poseen la libertad de planear, solucionar
problemas, establecer prioridades, gastar dinero, vigilar resultados y
coordinar las actividades con otros departamentos o equipos. El
equipo debe ser autónomo para hacer lo que es necesario para
cumplir con su tarea.

58
Alta
dirección
Coordinadores Equipo Equipo Equipo

de procesos
Procesos de desarrollo de productos nuevos
Coordinadores
de procesos Equipo Equipo Equipo
Proceso de satisfacción de pedidos
Coordinadores
de procesos Equipo Equipo Equipo
Proceso de compra y logística

Ventajas:
1. La ventaja más significativa es que ofrece mejoras radicales con
rapidez y eficiencia. Menos tiempo de respuesta y decisiones más
rápidas significan mayor satisfacción de los clientes.
2. Las barreras entre los departamentos se redujeron y casi
desaparecieron, lo que significa cooperar con la tarea total en
mente.
3. Hay mejor estado de ánimo, porque los empleados están
entusiasmados con su participación.
4. Se reducen los costos administrativos, indirectos, ya que los equipos
asumen las tareas de administración.
Desventajas:
1. Existe el peligro de que la compañía se organice alrededor de
procesos sin analizarlos y ligarlos con sus objetivos clave, en cuyo
caso la nueva estructura puede traer resultados más negativos que
positivos.
6.2.2 Reingeniería
El cambio a una estructura horizontal a menudo va de la mano
con la reingeniería. Esta es una iniciativa multifuncional que se
refiere al rediseño radical de los procesos de negocios para
generar cambios simultáneos en la estructura, cultura y
tecnología de información de la organización y producir mejoras
drásticas en el desempeño en áreas como servicio a los clientes,
calidad, costo y rapidez.
En esencia, la reingeniería significa que se adopta un enfoque de
pizarrón en limpio; es decir, se hacen a un lado las nociones de
cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la forma de diseñarlo
para un desempeño óptimo. La idea es eliminar el espacio
muerto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo. Los
esfuerzos exitosos de reingeniería están impulsados por el
cliente. Por ejemplo, observar los procesos de trabajo “de afuera
hacia adentro” significa que el recorte de costos se enfoca en la
eliminación del trabajo enfocado internamente y no agrega valor
para el cliente –el personal que atiende asuntos del personal,
entregas de un grupo a otro, etc. Cuando la reingeniería obliga a
las compañías a examinar el trabajo y el flujo del trabajo en
términos de valor para el cliente, es más probable que la
empresa organice los procesos alrededor de objetivos clave y de
competencias centrales. La reingeniería también trae cambios
fundamentales en la estructura, cultura y sistemas de información
de una organización.
6.2.3 Estructura de la organización

Como la reingeniería examina los procesos de trabajo que cruzan
límites funcionales, casi siempre se asocia con un aplanamiento
de la estructura, se reducen niveles gerenciales, se eliminan
puestos de comprobación del trabajo y se disminuye el control

60
centralizado, tanto en las oficinas centrales como en los niveles

regionales.
Cultura
En la medida en que la estructura se aplana y se delega autoridad
hacia niveles inferiores, cambia la cultura corporativa. Los empleados
de nivel inferior adquieren facultades para tomar decisiones y asumir la
responsabilidad de los mejoramientos del desempeño. La confianza y la
tolerancia de los errores se convierten en valores culturales clave.
Sistemas de información
En compañías organizadas de modo tradicional, por lo general, los
sistemas de información ligan a la gente con departamentos
funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia los
procesos y no hacia las funciones, los sistemas de información
necesitan cruzar también las fronteras. Gillete Company sometió a
reingeniería su tiempo de ciclo de pedidos para recortarlo de 15 días
hasta 24 a 48 horas. Se están rediseñando los sistemas de información
para que el representante de servicios al cliente que tome el pedido
tenga acceso a los datos del mismo, a información actualizada del
inventario, y a datos de precios y calendarios de entrega en todo el
mundo desde su PC o estación del trabajo.
La reingeniería puede llevar a resultados sorprendentes pero –como
sucede con todas las ideas de negocios- tienen sus desventajas. Entre
ellas es que es costosa, consume tiempo y por lo general duele. Los
líderes deben estar conscientes de que es un proceso que lleva mucho
tiempo y requiere grandes cambios en el pensamiento y en la
estructura organizacional.
6.2.4 Diseño de red dinámica

Otra tendencia fundamental de la década de los noventa es que
las compañías se están limitando a unas cuantas actividades que
hacen muy bien y dejan que especialistas externos manejen el
resto. Estas organizaciones de redes, algunas veces llamadas
corporaciones modulares, florecen, particularmente, en industrias
de rápido movimiento, como ropa y electrónica; sin embargo,
compañías en industria como la siderúrgica y las sustancias
químicas están cambiando a este tipo de estructura.
La estructura de red dinámica incorpora un estilo de libre
mercado para sustituir la jerarquía vertical tradicional. Una
compañía mantiene las actividades claves en su interior y luego
subcontrata otras funciones de manera externa (outsorcing),
como ventas, contabilidad y manufactura a compañías o
individuos independientes que son coordinados o dirigidos por
una pequeña oficina matriz. En la mayor parte de los casos,
estas organizaciones separadas están conectadas
electrónicamente a una oficina central.
Compañías como Nike y Reebok han tenido éxito al concentrar
sus fortalezas en el diseño y ventas, mientras que contratan casi
toda su fabricación de calzado a proveedores externos.

El aspecto de libre mercado significa que los contratistas fluyen

por el sistema según sea necesario.
Distribución Diseño de
de producto producto
Oficina sede de
compañía de
modas (corredor)
Publicidad Fabricación
del
producto
Cuentas
por cobrar
Ventajas
1. La estructura es increíblemente reducida, con casi ningún costo

indirecto administrativo, porque las actividades de trabajo se
concentran afuera y la coordinación es electrónica
2. El enfoque puede ayudar a nuevos empresarios a llevar sus
productos al mercado con rapidez, sin tener que incurrir en grandes
cotos de arranque.
3. En las industrias maduras que comienzan a estancarse, la
estructura de red puede vigorizar a las compañías al permitirles
desarrollar productos sin grandes inversiones.
4. Es su capacidad de respuesta rápida y flexible –la posibilidad de
arreglar y volver a arreglar los recursos para satisfacer los cambios
en las necesidades y servir mejor a sus clientes.
5. El talento administrativo y técnico puede enfocarse en las
actividades claves que proporcionan la ventaja competitiva, en tanto
que otras funciones se contratan afuera.

62
Desventajas
1. La naturaleza inusual de este diseño de organización
2. Hay poco control en la práctica.
3. Las operaciones no se hallan bajo un solo techo.
4. Los administradores deben aprender a apoyarse en contratistas
independientes para hacer el trabajo.
5. Las compañías pueden experimentar problemas con el control de
calidad, cuando se incluye muchos subcontratistas. Además,
algunos han encontrado que estos tienden a elevar sus precios
radicalmente una vez que la compañía se engancha con sus
productos o servicios.
6. La baja lealtad de los empleados. Es difícil establecer una cultura
corporativa cohesiva para las organizaciones grandes.
7. La rotación tiende a ser alta, porque los empleados están
comprometidos con su tarea o contratista y pueden ser
reemplazados en cualquier momento por sus contratistas.

Autoevaluación
1. ¿Cuáles son las diferencias principales entre las corporaciones
horizontales y las tradicionales que están organizadas funcionalmente?
2. ¿Qué consecuencias tiene para las organizaciones el hecho de que
ninguna empresa o país por sí solo puede dominar el comercio global?
3. ¿En qué sentido se diferencian los equipos autodirigidos de los equipos
multifuncionales?
4. ¿Por qué la reingeniería genera cambios significativos en la cultura
organizacional y en los sistemas de información?
Para recordar
 Una innovación significativa es el alejamiento de las estructuras
organizadas con criterios funcionales, abultadas en la cumbre, hacia las
estructuras horizontales. Con una estructura horizontal, el enfoque se
pone en los procesos y no en la función, se aplana la jerarquía y se
faculta a los equipos autodirigidos para tomar las decisiones necesarias a
fin de satisfacer al cliente.
 El cambio hacia una estructura horizontal, frecuentemente, comienza con
la reingeniería, uno de los conceptos administrativos más recientes. La
reingeniería significa hallar cómo diseñar los procesos de trabajo para
alcanzar un desempeño óptimo en el ambiente actual de cambios
rápidos. Además, efectúa cambios en la estructura, cultura y sistemas de
información de una organización y puede producir resultados
extraordinarios.
 Otra innovación es la estructura de red dinámica, que utiliza un enfoque
de mercado libre en lugar de una jerarquía vertical. Se coordinan
compañías o individuos separados, por medio de contratos con una
pequeña organización que sirve como oficina central. Se pueden agregar
contratistas según sea necesario para responder de inmediato a los
cambios en el ambiente.

64
7
SEMANA
DISEÑOS ESTRUCTURALES
PARA LAS OPERACIONES
GLOBALES
 Comprender la importancia de establecer una estructura matricial global
 Comprender cómo aplicar las innovaciones de diseño de la organización a una

diversidad de situaciones internacionales
CONTENIDOS
 Diseños organizacionales para la ventaja global
 Diseños estructurales para operaciones globales
ACTIVIDADES
 Implantan una estructura matricial cuando las oportunidades de globalización

multidomésticas sean aproximadamente iguales. Pasan a un modelo
trasnacional cuando la organización sea global y responden a diversas fuerzas
globales al mismo tiempo.

7. DISEÑOS ORGANIZACIONALES PARA LA VENTAJA

GLOBAL
En la década de los noventa, las compañías deben pensar globalmente

para seguir siendo competitivas. El ambiente global es un enorme mercado
potencial. La expansión internacional puede conducir a mayores utilidades,
eficiencia y capacidad de respuesta. Desde luego, ninguna compañía
puede convertirse en un gigante de la noche a la mañana. El paso de
doméstico a internacional generalmente requiere etapas de desarrollo.
7.1 Etapas de desarrollo internacional

Hay cuatro etapas que muchas compañías atraviesan mientras
evolucionan hacia operaciones globales completas.
1. Etapa doméstica: la compañía está orientada a su mercado

nacional, pero los ejecutivos están conscientes del entorno global y
pueden interesarse en una participación inicial en el extranjero para
ampliar el volumen de producción. El potencial de mercado está
limitado y se encuentra principalmente en el país sede. Por lo
general es funcional o divisional, y las ventas iniciales en el
extranjero se manejan por conducto de un departamento de
exportación. Los detalles de los fletes, problemas de aduana, divisas
extranjeras son manejadas por manos externas.
2. Etapa internacional: la compañía toma en serio las exportaciones y

comienza a pensar de manera multidoméstica. Este concepto
significa que los asuntos de la competencia en cada país son
independientes de otros países; además, la compañía atiende a
cada uno en lo individual. La preocupación se relaciona con el
posicionamiento de la competencia internacional en comparación
con otras empresas de la industria. En este punto, una división
internacional ha reemplazado al departamento de exportaciones, y
se contratan especialistas para el manejo de ventas, servicio y
almacenamiento en el extranjero. Se identifican muchos países
como mercados potenciales.
3. Etapa multinacional: significa que tiene instalaciones de

mercadotecnia y producción en muchos países, y que más de un
tercio de sus ventas se da fuera del país de origen. La explosión
ocurre cuando las operaciones internacionales despegan y la
compañía tiene unidades de negocios esparcidos por el mundo, así
como proveedores, fabricantes y distribuidores.
4. Etapa global: es decir, la compañía trasciende a un solo país. El

negocio no es ya un grupo de industrias domésticas; más bien, las
subsidiarias están ligadas entre ellas hasta el punto en que la
posición competitiva en un país influye de manera significativa en las
actividades en otras naciones. Las compañías globales ya no
piensan en ellas como si tuvieran un país sede y, de hecho, han sido
llamadas corporaciones sin “nacionalidad”. Este contexto representa

66
una evolución nueva y radical de la compañía de la década de los

setenta. Las compañías globales operan de manera integral y todo
el mundo es su mercado. La estructura de una organización en esta
etapa puede ser muy compleja y a menudo evoluciona hacia un
modelo matricial internacional o trasnacional.
7.2 Enfoques adicionales a la actividad internacional

Las alianzas internacionales y los equipos globales
7.2.1 Alianzas estratégicas internacionales

Las alianzas estratégicas son tal vez la forma más moderna y
atractiva de participar en las operaciones internacionales. Las
más comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los
consorcios. Las empresas fabricantes suelen optar por los
acuerdos de licencias para capitalizar con rapidez y poco costo
la difusión de una nueva tecnología, al mismo tiempo que
aprovechan las ventajas lucrativas en todo el mundo. Los
negocios conjuntos son entidades separadas creadas con dos
o más empresas activas como patrocinadores. Es otro método
para compartir los costos de desarrollo y producción, y penetrar
en mercados nuevos. Los negocios conjuntos pueden hacerse
con clientes o compradores. Un fabricante puede buscar un
negocio conjunto para distribuir su tecnología y productos nuevos
mediante los canales de distribución y mercados de otro país.
Dado el costo de la nueva tecnología, es probable que los
consorcios entre organizaciones sea la ola del futuro. Más que
una competencia uno a uno entre empresas, grupos de
compañías independientes –proveedores, clientes e incluso
competidores- se unirán para compartir habilidades, recursos,
costos y acceso a los mercados respectivos. La organización
virtual es un grupo de compañías que evolucionan en forma
continua y que se unen para explotar oportunidades o alcanzar
ventajas estratégicas específicas y se separan cuando alcanzan
los objetivos. Una compañía puede participar en múltiples
alianzas en un momento dado.
7.2.2 Equipos globales de trabajo

Son grupos de trabajo integrados por miembros internacionales
cuyas actividades abarcan diversos países. Los equipos globales
se han empleado en diversas formas. En algunos casos, ayudan
a las organizaciones a lograr la eficiencia global mediante el
desarrollo de ventajas de costos regionales o mundiales, y la
estandarización de diseños y operaciones. Otros equipos
globales ayudan a sus compañías a responder mejor a nivel
local, satisfaciendo las necesidades de mercados regionales
diferentes, las preferencias del consumidor y los sistemas
políticos y legales. El uso más avanzado de los equipos globales
supone contribuciones simultáneas en todas estas áreas
estratégicas. Los equipos que mezclan efectivamente sus
antecedentes e intereses en una cultura de trabajo en equipo

enfocada en servir los objetivos internacionales de la

organización, pueden elevar de manera significativa la
competencia global.
7.3 Diseños estructurales para operaciones globales

Las estructuras más usadas por las empresas internacionales son la
estructura de producto y la estructura geográfica global.
7.3.1 Estructura de división de producto global

En este tipo de estructura, las divisiones de producto tienen la
responsabilidad de las operaciones globales en su área
específica de producto. Cada división de producto puede
organizar las operaciones internacionales como parezca mejor.
Cada gerente de división es responsable de la planeación,
organización, y control de las funciones de producción y
distribución de sus productos para cualquier mercado del mundo.
La estructura basada en el producto funciona mejor cuando una
división maneja productos similares desde el punto de vista
tecnológico que puede estandarizarse para su venta en todo el
mundo.
La estructura de producto es ideal para la estandarización y las
ventas alrededor del globo, pero también tiene problemas. A
menudo, las divisiones de producto no funcionan bien juntas,
complica en lugar de cooperar en algunos países y los gerentes
de producto pueden obviar algunas naciones. La solución
adoptada por coordinadores de país que tienen una función
claramente definida es una forma excelente de resolver estos
problemas.
7.3.2 Estructura de división geográfica y global

Las compañías que emplean la estructura geográfica global
tienden a poseer líneas de productos maduras y tecnologías
estables. Encuentran fabricación barata en los países y
diferentes necesidades nacionales para la mercadotecnia y las
ventas. Desde el punto de vista estratégico, esta estructura
puede explotar muchas oportunidades para aprovechar ventajas
competitivas con la región local.
Los problemas que encuentra la alta dirección con una estructura
geográfica global obedecen a la autonomía de cada división
regional. Por ejemplo, es difícil planear a escala global la
investigación y desarrollo de nuevos productos, puesto que cada
división solo busca satisfacer las necesidades de su región.
Puede ser difícil transferir tecnologías y productos domésticos
nuevos a los mercados internacionales, porque cada división
siente que desarrollará lo que necesita. De manera similar, es
difícil introducir rápidamente, en los mercados domésticos,
productos desarrollados en ultramar y a menudo se duplican
gerentes de línea y de personal entre las regiones. Hay

68
empresas que encuentran formas de aprovechar la estructura

geográfica y al mismo tiempo resuelven estos problemas.
7.3.3 Estructura matricial global

Una estructura matricial representa una forma de lograr al mismo
tiempo la coordinación vertical y la horizontal a lo largo de dos
dimensiones. Las estructuras matriciales empleadas por las
corporaciones multinacionales son similares a las descritas en la
semana cinco, excepto que las distancias geográficas para las
comunicaciones son mayores y la coordinación es más compleja.
La matriz funciona mejor cuando la presión para la toma de
decisiones equilibra los intereses de la estandarización del
producto y de la localización geográfica, y cuando la coordinación
para compartir recursos es un elemento importante.
7.3.4 Modelo transnacional

Es una forma “confusa” de conceptuar la estructura de una
organización, pero se hace cada vez más adecuado para las
grandes empresas globales que tienen como campo de acción al
mundo y no un país como base. La autonomía de las partes
organizacionales da fuerza a las unidades más pequeñas y
permite que la compañía aproveche los rápidos cambios y las
oportunidades competitivas. Para este fin, una amplia diversidad
de personas en toda la empresa global debe desarrollar su
capacidad de pensamiento y acción estratégica. Por un lado, los
ejecutivos seguirán sus instintos en el uso de recursos mundiales
para alcanzar sus objetivos locales. Además, es necesario
recordar que la estrategia es resultado de la acción en el sentido
de que las partes de la empresa buscan mejorar por ellas
mismas, en lugar de esperar indicaciones de la cima. Asimismo,
es preciso tener en cuenta que cada parte de la compañía debe
estar consciente de toda la organización, de manera que sus
acciones locales complementen y mejoren otras partes de la
compañía.

Autoevaluación
1. ¿En qué condiciones una organización debe considerar una estructura
de producto global en contraste con una estructura geográfica global?
2. ¿En qué se diferencia una estructura matricial internacional de la
estructura matricial doméstica?
3. ¿Por qué cree que las empresas deben formar alianzas estratégicas?
4. ¿Las empresas tendrían mejor suerte si operan solas en terrenos
internacionales?

70
Para recordar
 Una forma de participación internacional son las alianzas estratégicas
internacionales, como negocios conjuntos o consorcios de
organizaciones independientes que comparten recursos y acceso a los
mercados. Los equipos de trabajo global –compuestos por miembros de
muchas naciones, cuyas actividades abarcan diversos países- se usan
cada vez más para ayudar a las compañías a ampliar sus operaciones en
los mercados internacionales.
 Las organizaciones suelen evolucionar en cuatro etapas: comienzan con
una orientación doméstica, cambian a una orientación internacional,
luego a una orientación multinacional y, por último, a una orientación
global, que concibe a todo el mundo como su mercado potencial. Al
principio, las organizaciones usan un departamento de exportación, luego
una división internacional y, finalmente, desarrolla una estructura mundial
geográfica o de producto. Las enormes empresas globales pueden
utilizar una forma matricial o trasnacional de estructura.
 Una estructura de producto global suele ser mejor cuando una compañía
tiene muchas oportunidades de globalización, lo que significa que los
productos se pueden estandarizar y comercializar a todo el mundo. Se
suele utilizar una estructura geográfica global cuando los productos y
servicios de una compañía tienen las ventajas de país local, es decir,
funcionan mejor cuando están hechas para satisfacer las necesidades y
cultura locales. Cuando una compañía internacional debe tener éxito en
dos dimensiones: global y local, de manera simultánea, es adecuado
emplear una estructura matricial. Cuando las compañías globales deben
competir en múltiples dimensiones al mismo tiempo, tienen que
evolucionar hacia un modelo trasnacional, que es una forma de
organización horizontal. La trasnacional se divide en muchos centros y
los administradores de las subsidiarias inician estrategias e innovaciones
para la compañía como un todo. Además, la unidad y la coordinación se
logran por medio de la cultura corporativa y valores compartidos.

8
SEMANA
INNOVACIÓN Y CAMBIO
 Explorar la forma en que las organizaciones cambian y los ejecutivos dirigen el

proceso de innovación y cambio
 Comprender la diferencia entre una modificación incremental o paulatina y una

radical
 Comprender cómo manejar los cuatro tipos de cambio: tecnología, producto,

estructura y gente
 Analizar las técnicas de administración para influir en la creación e implantación

del cambio
CONTENIDOS
 Innovarse o perecer: la función estratégica del cambio
 Cambio paulatino en comparación con el cambio radical
 Tipos estratégicos de cambio
 Elementos para un cambio exitoso
 Estrategias para la implantación del cambio
ACTIVIDADES
 Examinan las diferencias en el nivel de estímulo a la innovación en las

organizaciones y se solicita que clasifiquen dos de ellas.
 Puedan ser o escoger una en que haya trabajado y la otra donde ha estudiado
y establezcan una comparación respecto de los climas para la innovación, en

72
qué sentido puede ser diferente la productividad entre un clima que apoya la
innovación, de otro que no lo hace y, finalmente, en qué tipo de lugar preferirán
trabajar. ¿Por qué?
8. INNOVARSE O PERECER: LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DEL

CAMBIO
En la actualidad, toda organización debe cambiar para sobrevivir. Nuevos
descubrimientos e invenciones reemplazan rápidamente las formas
acostumbradas de hacer las actividades. La constante de hoy es que las
organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que
tienen lugar a su alrededor. Las organizaciones deben modificarse no solo
de tiempo en tiempo, sino siempre. Las grandes organizaciones tienen que
encontrar formas para actuar como organizaciones pequeñas y flexibles.
Las empresas de fabricación necesitan incorporar la nueva tecnología de
manufactura integrada por computadora, y las empresas de servicios, las
nuevas tecnologías de información. Las organizaciones de hoy deben
someterse a la innovación y al cambio, no solo para prosperar, sino
simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competencia. Existen
diversas fuerzas ambientales que impulsan esta necesidad de cambios
organizacionales importantes. Fuerzas poderosas que se asocian con el
avance de la tecnología, la integración económica internacional, la
maduración de los mercados domésticos y el cambio hacia el capitalismo
en regiones excomunistas han acarreado una economía globalizada que
impacta en todo negocio, desde el más grande hasta al más pequeño, lo
que crea más amenazas y oportunidades. Para reconocer y manejar las
amenazas y aprovechar las oportunidades, las compañías actuales pasan
por cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones.
En el pasado, la estabilidad era la norma y el cambio era paulatino y
esporádico. Hoy día, el cambio organizacional, a menudo, es drástico y
constante.
8.1 Cambio paulatino en comparación con el cambio radical
CAMBIO PAULATINO CAMBIO RADICAL
- Progreso continuo - Explosión que rompe el marco de

- Mantenimiento de equilibrio referencia
- Se afecta la parte organizacional - Se alcanza un equilibrio nuevo.
- Mediante procesos estructurales y - Se transforma toda la organización.
administrativos normales - Se crea estructura y administración.
- Nueva tecnología - Tecnología revolucionaria
- Mejoramiento del producto - Productos nuevos crean mercados
nuevos

8.2 Tipos estratégicos de cambio

Los administradores pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio
dentro de las organizaciones para lograr ventajas competitivas:
8.2.1 Los cambios tecnológicos

Son modificaciones en el proceso de producción de una
organización -incluyendo su base de conocimientos y
habilidades- que le permiten contar con distintos competidores.
Estos cambios están diseñados para hacer más eficiente la
producción o para producir un mayor volumen. Los cambios de
tecnología incluyen las técnicas de manufactura de productos o
servicios. Abarcan métodos de trabajo, equipos y flujo de trabajo.
Por ejemplo, en una universidad, los cambios de tecnología son
modificaciones en las técnicas de enseñanza.
8.2.2 Los cambios en productos y servicios

Los nuevos productos incluyen pequeñas adaptaciones de
productos ya existentes o líneas de productos totalmente nuevos.
Normalmente, están diseñados para incrementar la participación
en el mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o
consumidores.
8.2.3 Cambios de estrategia y estructura

Corresponden al dominio administrativo de una organización, el
cual incluye la supervisión y administración de la misma. Estos
cambios incluyen las modificaciones en la estructura de la
organización, administración estratégica, políticas, sistemas de
premios, relaciones laborales, dispositivos de coordinación, y los
sistemas de información y control de la administración,
contabilidad y presupuestos. Los cambios de estructuras y de
sistemas, por lo general, van de arriba hacia abajo, es decir, son
impuestas por la alta dirección, en tanto que los cambios de
productos y tecnología pueden venir de abajo hacia arriba.
8.2.4 Los cambios en la gente y la cultura

Se refieren a alteraciones en los valores, actitudes, expectativas,
creencias, habilidades y comportamiento de los empleados. Una
organización puede desear contratar solo al mejor personal o
elevar la habilidad de liderazgo de sus gerentes clave. Los
cambios en las redes de comunicación y mejores habilidades de
solución de problemas y de planeación de todos los empleados
son cambios en la gente. En las transformaciones y revoluciones,
se modifica toda la cultura de la organización.
8.3 Elementos para un cambio exitoso

El cambio organizacional se considera como la adaptación de una idea
o comportamiento por una organización. En contraste, la innovación
organizacional es la adopción de una idea o conducta nueva en la
industria, mercado o ambiente general de la organización. Se considera

74
que la primera organización que introduce un producto es innovadora,

en tanto aquellas que lo copian solo adoptan los cambios. Sin embargo,
para fines de manejo del concepto, los términos innovación y cambio se
usarán de manera intercambiable, porque el proceso de cambio en las
organizaciones tiende a ser idéntico, ya sea que la innovación llegue
antes o después respecto de las otras organizaciones en el ambiente.
Los elementos requeridos para un cambio exitoso son ideas,
necesidades, adopción, implantación y recursos. Para que un cambio
se implante con éxito, los administradores deben tener la certeza de
que cada elemento se presenta en la organización. Si falta uno, el
proceso de cambio fracasa.
8.3.1 Ideas
Aunque la creatividad es un elemento radical del cambio
organizacional, dentro de las organizaciones no ha sido
estudiada amplia y sistemáticamente. Ninguna compañía puede
permanecer competitiva sin ideas nuevas y el cambio es la
expresión interna de estas. Una idea es una forma nueva de
hacer las cosas. Puede ser un producto o servicio nuevo, otro
concepto de administración o un procedimiento diferente para
trabajar juntos en la organización. Las ideas pueden proceder de
dentro o de afuera de la organización.
8.3.2 Necesidad
Por lo general, las ideas no se consideran con seriedad a menos
de que la perciba la necesidad del cambio. La percepción de esta
necesidad se presenta cuando los ejecutivos advierten una
brecha entre el desempeño real y el desempeño deseado en la
organización. Por ejemplo, los ejecutivos de IBM advirtieron una
fuerte necesidad de cambio estructural después de que la
compañía registró pérdidas operativas dos años consecutivos.
Algunas veces se generan ideas para satisfacer una necesidad;
en otros casos, primero se presenta la idea, la cual estimula el
análisis de los problemas que puede resolver las oportunidades
que representa. Por ejemplo, en el caso de 3M, estimula a los
empleados a generar ideas constantemente, aun cuando no se
perciba una necesidad o propósito. Luego, las ideas estimulan la
consideración de nuevos productos.
8.3.3 Adopción
La adopción tiene lugar cuando los tomadores de decisiones
deciden seguir adelante con una propuesta de idea. Los
administradores y empleados claves tienen que estar de acuerdo
en apoyar el cambio. En el caso de una modificación
organizacional importante, la decisión podría requerir que el
consejo de directores firmara un documento legal; en el caso de
cambios pequeños, la adopción podría presentarse con la
aprobación informal de un gerente de nivel medio.
8.3.4 Implantación

La implantación se da cuando los miembros de la organización

usan la idea, la técnica o el comportamiento nuevo. Quizás habrá
que adquirir materiales y equipo, y capacitar a los trabajadores
para usar la nueva idea. La implantación es un paso muy
importante, porque sin ella no valen los pasos previos. A
menudo, la implantación del cambio es la parte más difícil del
proceso de cambio. No es sino hasta que la gente usa la nueva
idea que el cambio ha ocurrido.
8.3.5 Recursos
Se requieren actividad y energía humana para que las
modificaciones tengan lugar. El cambio no sucede solo, sino que
requiere tiempo y recursos para crear e implantar la idea. Los
empleados tienen que aportar su energía para percibir la
necesidad de la idea y satisfacerla. Alguien debe desarrollar una
propuesta, y aportar el tiempo y esfuerzo para implantarla.
Entorno Creatividad Organización

Interna e
Inventos
 Proveedores
 Asociación
profesionales
 Consultores 1. Ideas
 Literatura de
Investigación 3. Adopción 4. Implantación
2. Necesidades
Clientes 5. Recursos
Competencia
Legislación
Regulación
Fuerza laboral Percepción de
problemas u
oportunidades
8.4 Estrategias para la implantación del cambio

Adicional a los cambios incremental o radical, de los cuatro tipos de
cambio que los administradores pueden utilizar para obtener una

76
ventaja competitiva y de los cinco elementos que deben estar presentes

para que cualquier cambio funcione: idea, necesidad, adopción,
implantación y recursos, existe la necesidad de un fuerte liderazgo para
apoyar el cambio.
8.4.1 Liderazgo para el cambio

Se requieren líderes que puedan reconocer con claridad la
necesidad del cambio y hacer que este tenga lugar, que puedan
desarrollar y comunicar una visión de lo que puede ser la
organización, y proporcionar la motivación y dirección para
llevarla hasta ese lugar.
Los líderes también construyen el compromiso de toda la
organización llevando a los empleados a través de tres etapas
del proceso de compromiso con el cambio:
Primera etapa: es de preparación, en la cual los empleados

escuchan del cambio por medio de los memorándum, reuniones,
discursos o contacto personal y toman conciencia de que este
afectará directamente a su trabajo.
Segunda etapa: los líderes les ayudan a comprender todo el

impacto del cambio y los resultados positivos de llevarlo a cabo.
Cuando los empleados entienden que el cambio es positivo, se
toma la decisión de implantarlo.
Tercera etapa: comienza el verdadero proceso de compromiso.

En la etapa de instalación, que es un proceso de prueba del
cambio, los líderes tienen la oportunidad de estudiar los
problemas y preocupaciones de los empleados, y poner en
acción el compromiso con el cambio.
Cuarta etapa: consiste en la institucionalización. En esta fase,

los empleados lo ven no como algo nuevo, sino como parte
normal e integral de las operaciones de la organización.
Es probable que aumenten las presiones para que cambien las
organizaciones durante los siguientes decenios, y los líderes
deben desarrollar las habilidades y características personales, y
los métodos necesarios para ayudar a que sus compañías sigan
siendo competitivas.
8.4.2 Barreras para el cambio

Es crucial contar con un liderazgo con visión para el cambio. Sin
embargo, los líderes deben esperar encontrar resistencias
cuando tratan de conducir a la organización por las etapas del
proceso de compromiso con el cambio. Es natural que la gente
se resista y existan muchas barreras para su implantación a nivel
organizacional, como las siguientes:
1. Enfoque excesivo en los costos
2. No percibir los beneficios
3. Falta de coordinación y cooperación

4. Evitar la incertidumbre
5. Temor a las pérdidas
8.4.3 Técnicas de implantación

Los altos directivos articulan la visión y fijan el tono, pero los
gerentes y empleados participan en el proceso. Hay técnicas que
se pueden utilizar para implantar el cambio:
1. Identifique una necesidad real para el cambio.
2. Encuentre una idea que se ajuste a la realidad.
3. Obtenga el apoyo de la alta dirección.
4. Diseñe el cambio para una implantación paulatina.
5. Prepare planes para vencer la resistencia al cambio.
6. Cree equipos de cambio.
7. Fomente campeones de idea.
8.4.4 Estrategias para vencer la resistencia:

1. Alineación con las necesidades y objetivos de los usuarios
2. Comunicación y capacitación
3. Participación e intervención
4. Fuerza y coerción

78
Autoevaluación
1. ¿En qué sentido es probable que difiera el manejo del cambio radical
del manejo del cambio paulatino?
2. ¿Cómo se relacionan las características orgánicas con los cambios en
la tecnología y los cambios administrativos
3. ¿Cómo pueden manejar las organizaciones el dilema de requerir cambio
y estabilidad? Analícelo.
4. ¿Por qué sufren las organizaciones la resistencia al cambio?
5. ¿Qué pasos pueden dar los ejecutivos para vencer esta resistencia?
6. “Las burocracias no son innovadoras”.
7. De los cinco elementos necesarios para un cambio exitoso, ¿cuáles
cree que son los que más probablemente pasen por alto los ejecutivos?

Para recordar
 Las organizaciones enfrentan un dilema. Los administradores prefieren
organizar las actividades diarias y predecibles. Sin embargo –no la
estabilidad- es el orden natural de las cosas en el ambiente global actual.
Por tanto, las organizaciones deben incorporarlo al igual que la
estabilidad, para facilitar la innovación y la eficiencia.
 La mayor parte de los cambios en las organizaciones es paulatina, pero
se hace cada vez más hincapié en la necesidad del cambio radical,
productos y servicios, estrategia y estructura, personas y cultura, y
tecnología.
 Para la innovación técnica, será mejor una estructura orgánica que
estimule la autonomía del empleado, porque alienta un flujo de ideas de
abajo hacia arriba.
 Para los cambios de estrategia y estructura, suele ser mejor un enfoque
de arriba hacia abajo.
 Estas innovaciones son del dominio de los ejecutivos que tienen la
responsabilidad de la reestructuración, la reducción de tamaño y de los
cambios en las políticas, objetivos y sistemas de control
 Las modificaciones en la gente también suelen ser responsabilidad de la
alta dirección. El desarrollo organizacional es otro proceso de modificar la
cultura aparte de la reingeniería, pues se enfoca en el desarrollo y la
realización de las personas para mejorar el desempeño.
 Por último, puede ser difícil la implantación del cambio. Se necesita un
liderazgo fuerte para dirigir a los empleados a través de la turbulencia e
incertidumbre y construir el compromiso de toda la organización con el
cambio. Las técnicas que facilitan la implantación son la obtención del
apoyo de la alta dirección, la implantación paulatina, la alineación del
cambio con las necesidades y metas de los usuarios, incluidos los que
intervienen en el proceso por medio de la comunicación y participación y,
en algunos casos, forzar la innovación de ser necesario. También, son
efectivos los equipos de cambio y campeones de ideas.

80
9
SEMANA
LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN
 Comprender que la información y el control son componentes esenciales de las

organizaciones
 Explorar el intercambio de información que llevan a cabo los ejecutivos de las

organizaciones
 Examinar la Tecnología de la Información (IT) y la organización
 Comprender la evolución de la tecnología de la información
CONTENIDOS
 Requerimientos de la información
 Información
 Cantidad y riqueza de la información
 La tecnología de la información y la organización
 Un modelo para diseñar sistemas de apoyo de información
 Ventaja estratégica de la tecnología de la información

ACTIVIDADES
 A manera de práctica, los alumnos apoyan a los ejecutivos y empleados con

información que refleje la frecuencia y el tipo de problemas con que tienen que
tratar.
 Diseñan tanto la cantidad como la riqueza de la información para satisfacer las

necesidades de los gerentes en la solución de problemas.
 En una organización conocida, utilizan la Tecnología de la Información (IT) como

arma estratégica. Usan la tecnología para alcanzar una diferenciación o liderazgo
bajo en costos.
9. REQUERIMIENTOS DE LA INFORMACIÓN
La información es la sangre de las organizaciones, porque alimenta la toma

de decisiones en aspectos como la estructura, tecnología e innovación;
además, es la cuerda salvavidas para proveedores y clientes. Las
organizaciones se deben diseñar para que aporten tanto la cantidad
correcta como una información suficientemente rica a los administradores.
Por ello, antes de pasar a la tecnología y diseño de la organización, se
debe entender qué es información.
9.1 Información
Es aquello que altera o refuerza la comprensión, en tanto que los datos
son las entradas de un canal de comunicación. Los datos son tangibles
e incluyen el número de palabras, llamadas telefónicas o páginas de
impresión de la computadora que se enviaron o se recibieron. No se
convierten en información a menos que la gente los utilice para mejorar
su conocimiento. Los administradores desean información, no datos.
Los sistemas de información organizacional deben proporcionarles
información en lugar de datos.
9.2 Cantidad y riqueza de la información

Los factores que modelan el procesamiento de la información
organizacional: los cambios en el entorno, el tamaño grande y las
tecnologías no rutinarias o interdependientes pueden crear tanto una
incertidumbre mayor como más ambigüedad entre los gerentes de las
organizaciones.
La incertidumbre: es la ausencia de información. Cuando es elevada,
se tiene que conseguir y procesar más información.
La cantidad de información: es el volumen de datos de las
actividades organizacionales que reúnen o interpretan los participantes
en la organización. En condiciones de alta incertidumbre, se puede
recabar datos que contesten a las preguntas y reduzcan la
incertidumbre. Con frecuencia, estos datos pueden ser proporcionados
por sistemas de información de base tecnológica, llamados de alta
tecnología.

82
La ambigüedad en la información: significa que no se pueden

analizar y entender objetivamente los temas ni recabar datos
adicionales que resuelvan un asunto. En una situación de este tipo, los
ejecutivos procesan una información más rica y analizan la situación
para crear soluciones, puesto que los datos externos no proporcionan
una respuesta.
Riqueza de la información: es la capacidad de los datos de transmitir
información. Algunos son muy informativos y permiten un conocimiento
más profundo y rico a los ejecutivos, especialmente en asuntos
ambiguos. Los canales de comunicación que se usan en las
organizaciones pueden ordenarse en cuatro categorías, que van desde
la información más rica hasta la menos rica. Se considera que los
canales bajos en riqueza son magros, porque son efectivos para
trasmitir una gran cantidad de datos hechos.
1. El medio más rico es el de cara a cara. Ofrece muchas claves, como

el lenguaje corporal y la expresión facial. La retroalimentación
inmediata permite revisar y corregir el conocimiento. Este canal es el
mejor para mitigar la ambigüedad, ya que permite que los ejecutivos
creen un conocimiento compartido.
2. Siguen en riqueza el teléfono y otros medios electrónicos

personales, como el correo de voz, que representan un canal
relativamente rico, porque la retroalimentación es rápida y los
mensajes se pueden enfocar a nivel personal, aunque falten las
claves visuales.
3. Los documentos escritos dirigidos –como cartas, memorándums y
faxes- tienen todavía menos riqueza. La retroalimentación es lenta
en comparación con medios más ricos y las claves visuales son
mínimas.
4. Los documentos escritos impersonales –como boletines, reportes
estandarizados por computadora, bases de datos de computadora e
impresos- son los canales más magros. Estos documentos no son
adecuados para la retroalimentación y a menudo son de una
naturaleza cuantitativa. El mejor uso de este canal es la transmisión
de una gran cantidad de datos precisos a numerosas personas.
9.3 La tecnología de la información y la organización

Primero, se examinará el impacto sobre la estructura y, luego
analizaremos la forma en que los sistemas de información han
evolucionado gradualmente hacia una diversidad de aplicaciones en
todos los niveles en las organizaciones.
9.3.1 Las nuevas estructuras organizacionales y la tecnología de la

información
Un aspecto importante de la estructura organizacional es la forma
en que las partes de una organización se comunican y coordinan
entre ellas y con otras organizaciones. Los avances en la
Tecnología de Información (IT) pueden reducir la necesidad de
mandos medios y personal de apoyo administrativo, con lo que

resultan organizaciones más delegadas con menos niveles

jerárquicos. En algunas organizaciones, los empleados que están
en la base de la estructura tienen una comunicación directa con
los altos ejecutivos por medio del correo electrónico. La IT
también puede significar vínculos más fuertes entre los
departamentos y desempeña un papel significativo en el cambio
hacia formas horizontales de organización. La coordinación ya no
depende de la proximidad física: los equipos de trabajadores de
diversas funciones pueden comunicarse y colaborar
electrónicamente.
La nueva tecnología permite la comunicación electrónica de una
información más rica y compleja, y elimina las barreras de tiempo
y distancia que han definido la estructura organizacional.
El equipo virtual utiliza tecnología de computación para unificar
geográficamente a los miembros distantes para que trabajen
hacia una meta común. Se pueden formar equipos virtuales
dentro de una organización cuyas plantas y oficinas están
regadas por todo el país o alrededor del mundo.
Una estructura organizacional que lleva el enfoque virtual un
paso más adelante es la red. Las actividades claves están a
cargo de la oficina matriz de una organización y las otras
funciones se subcontratan con compañías o individuos
separados conectados por medios electrónicos con la oficina
central. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica
hace que las redes sean una opción viable para compañías que
buscan formas de mantener bajos costos, porque les permite
ampliar sus actividades o su visibilidad en el mercado. La
avanzada tecnología de la información (IT) apoya la
mercadotecnia y la extensa red de distribución que hizo posible
ese crecimiento. Todos los días, la información detallada de
distribuidores y ventas entra como torrente en la sede, desde
todos los rincones del mundo por medio de los satélites y fibra
óptica. La computadora de la empresa calcula las comisiones
para cada uno de los 250,000 distribuidores y transmite los
resultados de regreso a cada mercado, donde se elaboran
cheques en la moneda local. Todo esto se realiza con el fin de
que los distribuidores puedan tener un acceso fácil a la
información que necesitan.
En la actualidad, casi toda organización utiliza algún nivel de IT
para apoyar sus actividades y mejorar su coordinación vertical y
horizontal.
9.3.2 Evolución de la tecnología de la información

En los niveles de administración más bajos, se suelen presentar
problemas programáticos bien definidos sobre asuntos
operacionales y hechos pasados. En contraste, la alta dirección
se preocupa de asuntos inciertos y ambiguos, como estrategia,
planeación y otros hechos no programados, sobre los que se
tienen que tomar decisiones. A medida que se incrementa la
complejidad de la IT basada en la computación, se han

84
desarrollado aplicaciones para incluir asuntos no programados a

nivel de la alta dirección.
Las aplicaciones iniciales se basaban en la idea de la eficiencia
en el cuarto de máquinas; es decir, las tareas actuales podrían
realizarse con mayor eficiencia mediante la tecnología de
computación. El otro objetivo era reducir el costo de mano de
obra transfiriendo algunas tareas a las computadoras. Estos
sistemas se conocieron como sistemas de procesamiento de
transacciones (TPS), que automatizaban las transacciones
comerciales diarias y rutinarias de la organización. Las
transacciones habituales incluían el envío de facturas a clientes,
depósito de cheques o colocación de pedidos. Por ejemplo,
American Airlines introdujo el sistema Sabre en la década de los
sesenta para estar al tanto de las reservaciones de sus clientes,
que era lo que constituía el grupo más grande de sus
transacciones diarias.
En la etapa siguiente, la tecnología se convirtió en un recurso de
negocios. La aplicación de sistemas de información a la
administración y sistemas de apoyo a las decisiones permitió que
los administradores tuvieran herramientas para mejorar el
desempeño de los departamentos y de la organización como un
todo. Al acumularse la base de datos de los sistemas de
procesamiento de transacciones, los gerentes comenzaron a
pensar en qué forma la computadora podría ayudarlos a tomar
decisiones importantes utilizando datos en forma resumida.
Un sistema de información administrativa (MIS) suele
contener amplios datos acerca de todas las transacciones de la
organización. Los MIS pueden proporcionar datos que ayudan a
los administradores a tomar decisiones y desarrollar sus
funciones. Sin embargo, aunque estas enormes y amplias bases
de datos son vitales para los negocios, no presentan información
con la rapidez y flexibilidad en que la mayoría de los gerentes
suele necesitarla. Por otro lado, un sistema de información
ejecutiva (EIE) es una aplicación a nivel más elevado porque se
enfoca en la información y no en los datos. Este sistema
interactivo ayuda a los altos ejecutivos a vigilar y controlar las
operaciones de la organización al procesar y presentar los datos
en forma más utilizable. Además, un sistema de apoyo a las
decisiones (DSS) beneficia a los administradores de todos los
niveles porque les permite recuperar, organizar y mostrar
información de bases de datos para tomar decisiones
específicas. Por ejemplo, Frito Lay utiliza IT tan bien que el DSS
se ha convertido en un arma estratégica, pues ha permitido que
la compañía gane participación en el mercado. Frito Lay ha
desarrollado una gran base de datos que se apoya en
información diaria alimentada por 10,000 vendedores, mediante
sus computadoras manuales, respecto de unas 100 líneas de
productos que se venden en 400,00 tiendas. Esta base de datos
constituye un poderoso sistema de apoyo a las decisiones de los
gerentes. En cierto caso, se observó que las ventas estaban

bajando y un análisis de los datos del área del sur mostró que
algo andaba bastante mal. Los ejecutivos se enteraron de que un
competidor había introducido un nuevo producto de maíz blanco
que estaba ganando espacio en los anaqueles y una parte del
mercado. Una vez identificado el problema, Frito Lay introdujo en
tres meses una nueva versión de maíz blanco y pronto recuperó
su participación en el mercado.
El uso de la IT a manera de arma estratégica es el nivel más
elevado de aplicación. Por ejemplo, los sistemas de información
ejecutiva, el rediseño del flujo de trabajo, las redes y los sistemas
de intercambio electrónico de datos son otras formas en que las
organizaciones utilizan la tecnología de la información en su
estrategia. Las redes, que enlazan las computadoras dentro de
las organizaciones o entre estas –lo cual permite que los
compañeros de trabajo o aun en empresas separadas
compartan información y cooperen en proyectos-, se están
convirtiendo con rapidez, en un arma estratégica fundamental
para muchas compañías.
Las redes adoptan muchas formas. Las compañías pueden
establecer una red de área local propia LAN, una red de área
amplia WAN o comunicaciones directamente por medio de
internet. La forma de crecimiento más rápido de las redes
corporativas se conoce como intranet.
9.4 Un modelo para diseñar sistemas de apoyo de información

Las organizaciones se pueden diseñar para que proporcionen la
información correcta a los administradores. Lo mismo se puede hacer con
los sistemas de apoyo de información. Algunas dificultades, en especial al
nivel de la alta dirección, se manejan en discusiones cara a cara. La
aplicación de los sistemas de información administrativa (MIS), de
información ejecutiva (EIS) y de apoyo a las decisiones (DSS) a la tarea
correcta es esencial para tener éxito.
La estructura de la organización y los sistemas de apoyo a la información
deben diseñarse para proporcionar a los gerentes departamentales y
empleados la cantidad y riqueza apropiadas de información. Las
actividades rutinarias tienen solo unos cuantos problemas, los cuales son
bien entendidos. Para estas actividades, la cantidad de información puede
ser pequeña y dirigida hacia aplicaciones claras. Los procedimientos
escritos y los sistemas de reordenamiento del lote económico del pedido
para el control de inventarios son ejemplos de apoyo de información
utilizada para una tarea rutinaria.
Las tareas de ingeniería tienen mucha variedad, lo que incrementa la
demanda de información. Con estas tareas, los gerentes y empleados
requieren acceso a grandes bases de datos y sistemas de apoyo a las
decisiones de alta tecnología. Una gran base de información resulta
apropiada, por ejemplo la gran base de datos disponible para los agentes
de reservaciones de líneas aéreas.
Los departamentos artesanales exigen una clase diferente de información.
En estos casos, la diversidad de las tareas no es mucha, pero los

86
problemas son ambiguos y difíciles de analizar. Estos se manejan sobre la

base del criterio y una experiencia de alto contacto. Hay muchos elementos
intangibles, de manera que los gerentes necesitan una información rica. Un
ejemplo de organización artesanal es una unidad de atención psiquiátrica,
en la cual no se entiende bien el proceso de cambio terapéutico. La
información de costos y beneficios de los sistemas de información
administrativa (MIS) no puede relacionarse directamente con el proceso de
curación. Cuando los psiquiatras no tienen claro el problema, lo discuten
cara a cara para llegar a una solución.
Los departamentos no rutinarios se caracterizan por presentar muchos
problemas ambiguos. Una gran cantidad de información rica tiene que ser
accesible o habrá necesidad de reunirla. Los gerentes pasan tiempo en
reuniones programadas y no programadas. Para los problemas técnicos de
estos departamentos, son valiosos los sistemas de información
administrativa (MIS) y de apoyo a las decisiones (DSS). Tal vez los
ejecutivos necesiten interactuar directamente con las bases de datos para
formular preguntas “y qué pasa si…”. Las unidades de planeación
estratégica y los departamentos de investigación básica son ejemplos de
tareas no rutinarios que utilizan información de alta tecnología y de alto
contacto.

Tecnología artesanal: Tecnología no rutinaria:

Presenta poca cantidad de Cuenta con gran cantidad de
información rica, observación información rica – frecuentes
No Analizable
personal, reuniones ocasionales cara reuniones cara a cara y de grupo,

a cara y de grupo. Hay poco apoyo discusiones no programadas,
de MIS, DSS. considerable apoyo de MIS, DSS.
Alto contacto: por ejemplo, Alta tecnología y alto contacto
construcción de muebles finos. Por ejemplo, formulación de
estrategias
.
Tecnología rutinaria: Tecnología de ingeniería:
Pequeñas cantidades de información Cuenta con grandes cantidades de
clara, a menudo cuantitativa – información principalmente
reportes, procedimientos, programas cuantitativa – grandes bases de datos
escritos, algún apoyo de MIS y de de computadoras, materiales escritos
base de datos y técnicos
Por ejemplo, comprobación de Se descansa en el apoyo de MIS,
crédito DSS, alta tecnología, por ejemplo
ingeniería arquitectónica.
Analizable
Baja Alta
Analizabilidad: a mayor ambigüedad, aumenta la necesidad de información

más rica.
Variedad de la tarea: a mayor incertidumbre, la necesidad de más

información se incrementa.
9.5 Ventaja estratégica de la tecnología de la información

Los administradores dan cada vez más importancia al manejo de la
información en su búsqueda constante de la combinación correcta de
estrategia, motivación, tecnología y diseño del negocio que les permita
mantener una ventaja competitiva.
Una pregunta importante para los altos ejecutivos es si la IT
(Tecnología de la Información) sirve para alcanzar el liderazgo en costo
o la diferencia. La tecnología de la información se puede utilizar para
crear barreras al ingreso de nuevas compañías, altos costos de
intercambio para los productos de los competidores o relaciones

88
eficientes con proveedores, que pueden alterar el equilibrio competitivo

respecto del liderazgo en costos o diferenciación.
El sistema Sabre, que se instaló en un inicio para rastrear las
reservaciones, evolucionó para convertirse en un arma estratégica. Se
han instalado más de 85,000 terminales en agencias de viajes de 47
países, que vigilan las tarifas y calendarios de 665 líneas aéreas,
20,000 hoteles y 52 arrendadores de automóviles. Este servicio de
información hace diferente a la compañía y es un enorme generador de
utilidades. También, ha incrementado la eficiencia al permitir registrar
diariamente hasta 1.5 millones de boletos para enfrentarse a la
competencia y hacer cálculos precisos relacionados con los planes de
vuelo, peso de los aviones, requerimientos de combustible y
necesidades de energía para el despegue de los 2,300 vuelos diarios
de la compañía American.
Las organizaciones encuentran diversas formas de usar IT para obtener
ventaja estratégica.
VENTAJAS ESTRATÉGICAS DE LA TECNOLOGÍA DE LA

INFORMACIÓN
Liderazgo bajo en costos Diferenciación
Eficiencia operacional Aseguramiento de clientes
Coordinación interdepartamental Servicio al cliente
Reabastecimiento rápido Desarrollo del producto,
nichos en el mercado

Autoevaluación
1. ¿Cómo afectan la incertidumbre y la ambigüedad a los requerimientos
de procesamiento de información y el diseño de sistemas de
información?
2. ¿En qué medida la IT satisface las necesidades de los altos ejecutivos
de contar con información rica?
3. ¿Cree que la tecnología llegará a permitirles desarrollar su trabajo sin
una comunicación cara a cara?
4. ¿Cómo puede proporcionar internet una ventaja competitiva a una
empresa?

90
Para recordar
o La tecnología de la información (IT) impacta en la estructura de la
organización al quitar la barrera de tiempo y distancia. La tecnología
avanzada ha tenido un papel significativo en el cambio hacia las
formas horizontales de organización, con menos niveles jerárquicos y
más equipos autodirigidos, y en la tendencia hacia las estructuras de
red. Dentro de las organizaciones, los sistemas de información han
evolucionado en diversas aplicaciones para satisfacer las necesidades
de la informática.
o Se aplicaron sistemas iniciales de procesamiento de transacciones a
tareas bien definidas en niveles inferiores, lo que incrementó la
eficiencia. Luego, se desarrollaron sistemas de información para la
administración y sistemas de apoyo a las decisiones como recursos de
negocios, a nivel de mandos medios y superiores. Por último, los
sistemas de información para ejecutivos a niveles superiores se están
utilizando como arma estratégica. Los avances en la tecnología de
redes conducen a más cooperación entre departamentos y entre
organizaciones. Los enlaces interorganizacionales, como el
intercambio electrónico de datos (EDI) y la comunicación a través de
internet, también proporcionan ventajas estratégicas.
o La Tecnología de la Información desempeña un papel importante para
ayudar a las organizaciones a lograr una ventaja competitiva mediante
el liderazgo bajo en costos o la diferenciación. La IT puede
incrementar la eficiencia, coordinación y velocidad de
reabastecimiento, así como encerrar y asegurar clientes, y mejorar el
servicio a estos y el desarrollo de productos.

10
SEMANA
EL CONTROL
ORGANIZACIONAL
 Comprender los mecanismos de control organizacional
 Comprender la forma en que la Tecnología de la Información (IT) ayuda al

control administrativo
 Comprender los principales enfoques de control
CONTENIDOS
 Control estratégico
 Principales enfoques de control
 Control burocrático
ACTIVIDADES
 Utilizan los sistemas de control administrativo para vigilar e influir en las

actividades a nivel departamental. El presupuesto controla los recursos que entran
al departamento.
 Adoptan un enfoque equilibrado de control en las organizaciones en que los

trabajadores de nivel inferior pueden tomar decisiones y actuar en forma
independiente.

92
10. CONTROL ESTRATÉGICO

Es la evaluación global del plan estratégico, las actividades
organizacionales y los resultados que proporcionan información para una
acción futura.
El ciclo de control incluye el plan estratégico, la medición de las
actividades de producción para determinar si están dirigidas al objetivo y el
aseguramiento del control corrigiendo o cambiando las actividades según
sea necesario. El control estratégico también incluye la medición de
insumos en la actividad de producción, así como las salidas, e información
continua acerca del entorno externo para determinar si el plan estratégico
responde a las situaciones emergentes.
El control estratégico suele utilizar información posterior y previa. El control
posterior mide las salidas; asimismo, la información de control se
retroalimenta y compara con los objetivos para hacer los cambios
necesarios. El control previo mide los insumos en el extremo delantero del
proceso, tanto con respecto de las actividades de producción como de los
cambios ambientales que pueden afectar a los planes estratégicos. Este
control permite que la compañía sea preactiva y cambie los planes antes
de lo que sería posible solo con los datos de salida, y antes de que la
organización pierda su sintonía con las necesidades externas. El control
estratégico es un proceso continuo que requiere vigilancia, no solo de las
condiciones en la organización sino también en el ambiente externo.
Control
implantación
de cambios
Seguimiento a Plan Sistema de

cambios del Estratégico medición
entorno
Actividades
de
Ingreso de producción Saldas
materias primas de microchips

10.1 Principales enfoques de control
Los ejecutivos de niveles medios y superior pueden optar entre tres

enfoques globales para el control: del mercado, burocrático y de clan.
10.1.1 Control del mercado

Ocurre cuando se usa la competencia en precios para evaluar las
salidas y la productividad de una organización. El concepto se
originó en la economía. Un precio en dinero es una forma
eficiente de control, porque los administradores pueden comparar
precios y utilidades para evaluar la eficiencia de su corporación.
Los altos ejecutivos casi siempre utilizan el mecanismo de los
precios para evaluar el desempeño de las corporaciones. Las
ventas y costos se resumen en un estado de resultados,
comparable con el desempeño en años anteriores o con el de
otras corporaciones.
10.1.2 Control burocrático

Es el uso de reglas, políticas, jerarquía de autoridad,
documentación escrita, estandarización y otros mecanismos para
estandarizar y evaluar el desempeño. Este control usa las
características burocráticas de Max Weber. El propósito
primordial de las reglas y procedimientos burocráticos es
estandarizar y controlar el comportamiento de los empleados.
Los mecanismos de control burocrático se usan cuando el
comportamiento y los métodos de procesamiento de información
son demasiado complejos o están mal definidos y, por lo tanto,
rebasan la capacidad de control de un mecanismo de precios.
En casi todas las organizaciones se utiliza cierto grado de control
burocrático. Las reglas, lineamientos y directrices contienen
información sobre diversos comportamientos. Los mecanismos
burocráticos son especialmente valiosos en organizaciones no
lucrativas para las que a menudo no existen precios ni
competencia en el mercado.
10.1.3 Control de clan

Es el uso de características sociales, como la cultura corporativa,
valores compartidos, compromisos, tradiciones y creencias para
controlar el comportamiento. Las organizaciones que lo usan
exigen valores compartidos y confianza entre los empleados.
Este control es importante cuando la ambigüedad y la
incertidumbre son elevadas. Una gran incertidumbre significa que
la organización no puede fijar precio a sus servicios y las cosas
cambian con tanta velocidad que las reglas y disposiciones no
son capaces de especificar las conductas correctas. De acuerdo
con el control de clan, se puede contratar a las personas, porque
están comprometidas con el propósito de la organización, como
en una organización religiosa. Los empleados nuevos pueden
estar sujetos a un largo periodo de socialización para que sus

94
colegas los acepten. Este tipo de control se usa con mayor

frecuencia en organizaciones pequeñas e informales o en
organizaciones con una fuerte cultura, por el compromiso
personal que existe con el propósito de la organización. Además,
el uso creciente de redes de computadoras, que puede llevar a la
difusión democrática de información por toda la organización,
puede obligar a muchas compañías a depender menos del
control burocrático y más de los valores compartidos que dirigen
las acciones individuales en bien de la corporación.
10.2 Control burocrático
Es el uso de reglas, políticas, jerarquía de autoridad, documentación

escrita, estandarización y otros mecanismos para estandarizar y
evaluar el desempeño. Este control usa las características burocráticas
definidas por Weber. El propósito primordial de las reglas y
procedimientos burocráticos es estandarizar y controlar el
comportamiento de los empleados.
En una gran organización, se presentan miles de conductas de trabajo
e intercambios de información tanto vertical como horizontalmente. Las
reglas y políticas evolucionan en un proceso de prueba y error para
regular estas conductas. Los mecanismos de control burocrático se
usan cuando el comportamiento y los métodos de procesamiento de
información son demasiado complejos o están mal definidos y, por
tanto, rebasan la capacidad de control de un mecanismo de precios.
En casi todas las organizaciones se utiliza cierto grado de control
burocrático. Las reglas, lineamientos y directrices contienen información
sobre diversos comportamientos. Los mecanismos burocráticos son
especialmente valiosos en organizaciones no lucrativas para las que a
menudo no existen precios ni competencia en el mercado.
10.3 Sistemas de control administrativo
Se definen como las rutinas, reportes y procedimientos formalizados

que utilizan la información para mantener o modificar los patrones de
actividad organizada. Los sistemas de información administrativa y
control estratégico son herramientas cruciales que ayudan a los
ejecutivos a controlar las operaciones organizacionales. Los sistemas
de control incluyen las actividades formalizadas basadas en la
información, relativas a la planeación, presupuestos, evaluación de
desempeño, asignación de recursos y compensación de empleados.
Operan como sistemas de retroalimentación con los objetivos
establecidos de antemano y los resultados comparados con las metas.
Las variaciones se reportan a los gerentes para que las corrijan. Los
avances en la tecnología han mejorado drásticamente la eficiencia y
efectividad de estos sistemas.

10.4 Sistemas de control administrativo que se usan como parte del

control burocrático
Subsistema Contenido y frecuencia

Presupuesto Financiero, gastos de recursos,
mensual
Reportes estadísticos Salidas no financieras, semanal o mensual,
a menudo basadas en computadora
Sistemas de remuneración Evaluación anual de los administradores
con base en metas y desempeño
departamental
Procedimiento de operación Reglas y reglamentos, políticas que
prescriben el comportamiento correcto,
continuo
Cuatro subsistemas de control administrativo y el enfoque de control
Presupuesto Sistemas de Procedimientos Reportes

compensación de operación estadísticos
Entradas de Proceso de producción Salidas de los

recursos -actividades de tareas departamentos

96
Autoevaluación
1. ¿Cuáles son las ventajas estratégicas de la tecnología de la
información?
2. Las organizaciones públicas a menudo parecen más burocráticas
que las lucrativas. ¿Por qué?
3. Analice la forma en que el uso de intranet puede afectar los
procesos de control de las organizaciones
4. ¿Cuál es la diferencia entre el control burocrático y el control de
clan?
Para recordar
 Una gran parte del procesamiento de la información corresponde al
control. Los conceptos de control del mercado, burocráticos, de clan, de
salidas comportamiento y de entradas ayudan explicar la forma en que se
controlan las organizaciones
 El control del mercado se utiliza cuando se pueden fijar precios a los
productos o servicios elaborados y existe competencia.
 El control de clan –y en fecha más reciente el autocontrol- está asociado
con procesos organizacionales inciertos y de cambios rápidos. Ambos
descansan en el compromiso, tradición y valores compartidos.
 El control burocrático confía en las características burocráticas de las
organizaciones, así como en los cuatro sistemas internos de control
administrativo (presupuestos, informes estadísticos, procedimientos de
operación y sistemas de premiación).


98
11
SEMANA
CONTROL DE CONTINGENCIA
 Comprender el modelo de control de contingencia
 Examinar las estrategias de control a nivel de supervisión
 Comprender el equilibrio entre el empowerment y el control
CONTENIDOS
 El modelo de control de contingencias
 Estrategias de control a nivel de supervisión
 Equilibrio entre empowerment y el control
ACTIVIDADES
 Implantan una de las tres opciones básicas (burocrática, clan, mercado) como
medio principal de control organizacional.
 Usan el control burocrático cuando las organizaciones son grandes, tienen un

ambiente estable y usan una tecnología rutinaria.
 Optan por el control de clan en departamentos pequeños y con incertidumbre.
 Escogen el control de mercado cuando se pueda fijar precio a los productos y

haya disponibles licitaciones de la competencia.

11 EL MODELO DE CONTROL DE CONTINGENCIAS
Una pregunta para los diseñadores de organizaciones es cuándo hacer

hincapié en cada estrategia de control. A menudo, aparecen todos los tipos
de control en la misma organización, pero uno predomina.
En casi todas las organizaciones se encuentra alguna forma de control
burocrático combinado con sistemas de control administrativo interno. Dicho
control se usa preponderantemente cuando las organizaciones son
grandes, y el entorno y la tecnología son ciertas, estables y rutinarias.
También está asociado con la estructura funcional. El control burocrático
recalca los procesos de información y control verticales.
El control de clan es casi lo opuesto del anterior. Cuando las
organizaciones son pequeñas y el ambiente y la tecnología son inciertos,
inestables y no rutinarios, entonces, la confianza, la tradición, la cultura y
los valores compartidos son fuentes importantes de control. El control de
clan funciona mejor cuando se necesita la participación y la coordinación
horizontal de información, como sucede en una estructura organizacional
matricial, basada en equipo, u horizontal. Desde luego, se utilizan reglas y
presupuestos, pero la confianza, los valores y el compromiso son las
razones primordiales para que los empleados cumplan con sus deberes.
El control del mercado tiene aplicaciones limitadas, pero su uso está en
aumento. Se utiliza cuando se pueden fijar precios a los costos y productos,
y existe un mercado disponible para poder competir en precios. La
tecnología debe producir salidas definibles y a las que pueda fijar precios;
asimismo, tiene que haber competencia en el ambiente. Se puede utilizar el
control del mercado en organizaciones de cualquier tamaño, siempre que
sea posible identificar los costos y los productos tengan precios
competitivos. Este tipo de control se usa con frecuencia en las divisiones
auto contenidas de productos de una corporación de negocios. Cada una
de estas divisiones es un centro de utilidades. Donde es aplicable, el control
del mercado es eficiente porque la información del desempeño se resume
en un estado de resultados.
El equilibrio entre las estrategias de control puede ser diferente entre las
organizaciones. El uso de cada estrategia refleja la estructura, tecnología y
ambiente, al igual que la capacidad para fijar precio a las salidas. Cuando
los administradores hacen hincapié en el tipo correcto de control, el
resultado puede ser muy positivo. Por ejemplo, el enfoque correcto del
control ayudó a Ludium Steel a montarse en una ola de rentabilidad durante
los años más difíciles de la industria siderúrgica. Por un lado, el control
burocrático es un mecanismo principal de control. Así mismo, un sistema de
información basado en computadora mide todos los aspectos de las
operaciones; por otro lado, reglas y presupuestos estrictos y reportes
estadísticos vigilan las actividades. Esta situación es adecuada para
Ludium Steel, porque la tecnología está bien definida y es medible. La
compañía también usa el control de mercado. Por ello, es posible fijar
precios a los productos; además, la industria es muy competitiva, de
manera que la eficiencia en costos y las utilidades son los criterios más
importantes del éxito de la empresa.

100
Contingencias
Tecnología rutinaria
Entorno estable
Gran tamaño
Estructura funcional
Control burocrático
(incluye cuatro subsistemas de
control administrativo)
El control de clan también es
posible en áreas inciertas.
(alta dirección, investigación y
desarrollo)
Control de clan
También es posible el Control del mercado
control burocrático, También son posibles
especialmente en los los controles
departamentos burocráticos o de
Rutinarios. clan en los centros
de utilidades.
Contingencias Contingencias
Tecnología no Salidas a las que se
rutinaria puede poner precio
Entorno inestable Competencia
Tamaño pequeño ambiental en precios
Estructura horizontal Cualquier tamaño
Estructura de producto
11.1 Estrategias de control a nivel de supervisión

Las estrategias de control que se han descrito se aplican a los niveles
superiores y medios de una organización, donde la preocupación es
para toda la organización o los grandes departamentos. El control
también es un tema que se debe considerar en un nivel operacional
inferior en las organizaciones en que los supervisores controlan
directamente a sus subordinados. Esto se llama control a nivel de
supervisión. Este tipo de control se enfoca en el desempeño de los
empleados como individuos. Hay tres tipos de control a nivel de
supervisión disponibles para los gerentes: control de salidas, de
comportamiento y de entradas.

11.1.1 Control de salidas

Se basa en los registros escritos que miden la producción y
productividad de los empleados. Se usa cuando se puede medir
con facilidad la producción de cada trabajador, como en los
trabajos a destajo, en que es fácil calcular el número de unidades
por hora.
11.1.2 Control del comportamiento

Se basa en la observación personal de la conducta del
empleado, para ver si sigue los procedimientos correctos. Este
tipo de control suele tomar más tiempo que el de salidas porque
exige una supervisión personal. Los gerentes tienen que
observar a los empleados en el trabajo. El control del
comportamiento se usa cuando la producción no se puede medir
con facilidad. Con frecuencia, se vigila e influye en la enseñanza
en las escuelas de nivel medio superior y universidades a través
de este tipo de control. La producción de la enseñanza es la
cantidad de aprendizaje de los estudiantes, que es muy difícil de
medir. En consecuencia, a menudo se evalúa a los maestros de
acuerdo con sus procedimientos o conducta que utilizan en la
enseñanza. El director de escuela de nivel medio superior puede
observar a los maestros para ver si siguen prácticas aceptadas.
Con frecuencia, en las universidades se utilizan las evaluaciones
de los estudiantes para proporcionar información a los
administradores sobre el comportamiento de los maestros en las
aulas.
11.1.3 El control de entrada

Utiliza la selección y capacitación de los empleados para regular
sus conocimientos, habilidades, capacidades, valores y
motivación. Este tipo de control pretende alinear las metas de los
empleados individuales con los de la compañía. Se usa cuando
no es fácil medir los procedimientos ni los resultados. Algunas
organizaciones de servicio no lucrativas, como los departamentos
de asistencia social, lo usan como un medio primario de control
porque las profesiones asistenciales no pueden programarse a la
perfección y sus resultados no son medibles. Por tanto, los
administradores se encargan de socializar a los empleados en
los conocimientos y valores correctos. El control de entradas
significa una selección de personal rigurosa y programas
continuos de capacitación y desarrollo.
La selección del control a nivel de supervisión depende de la
naturaleza de las tareas de los empleados.
11.2 Equilibrio entre empowerment y el control

Algunos administradores están cediendo algo de su control y facultan a
los trabajadores de niveles inferiores (empowerment) para que tomen
decisiones y actúen de manera independiente. Un fuerte control
administrativo puede restringir la creatividad y limitar la flexibilidad e

102
innovación, características organizacionales que cobran importancia en

una época de cambios rápidos. Sin embargo, los ejecutivos todavía
deben mantener un control para asegurar que los departamentos y las
organizaciones alcancen sus objetivos.
La mayoría de los ejecutivos acostumbra apoyarse en sistemas de
control que miden el progreso de los individuos y los departamentos
hacia metas de importancia estratégica. Aunque dichos sistemas
todavía son parte importante del control en compañías que delegan
autoridad, se deben equilibrar con otros, incluidos los sistemas de
creencias compartidas, sistemas de límites que fijan términos de
comportamiento de los empleados (que incluyen declaraciones de ética
y códigos de conducta) y los sistemas de información interactivos que
permiten que los ejecutivos estén al día de lo que sucede en la
organización y les permiten participar de manera regular y personal en
las actividades y decisiones de los empleados.

Autoevaluación
1. ¿En qué consiste el modelo de control de contingencia?
2. ¿Cuáles son las estrategias a nivel de supervisión?
3. ¿Qué diferencia existe entre control de salidas y comportamiento?
4. ¿Qué tipo de controles utiliza la mayoría de los profesores para
controlar a los estudiantes: salidas, entradas, comportamiento, clan o
todos?
Para recordar
 A nivel de supervisión, los administradores utilizan el control de salidas,
comportamiento, clan, entradas, autocontrol o alguna combinación para
controlar el desempeño de los empleados.
 En las organizaciones en que el personal está facultado para tomar
decisiones y actuar en forma independiente, los administradores asumen
un enfoque equilibrado para el control. De esta manera, se ayuda a
liberar la creatividad de los empleados al mismo tiempo que las
actividades se dirigen hacia la satisfacción de las metas
organizacionales.

104
SEMANAS
12/13
ORGANIGRAMAS
 Comprender el concepto finalidad de los organigramas
 Conocer cuáles son sus requisitos, limitaciones y clasificación
 Examinar el proceso de elaboración de los organigramas
 Establecer el diseño de un organigrama
CONTENIDOS
 Organigramas
 Requisitos fundamentales
 Limitaciones
 Clasificación
 Proceso para la elaboración de organigramas
ACTIVIDADES
 Diseñan un organigrama funcional teniendo en cuenta sus requisitos

fundamentales y el proceso de elaboración de los mismos.
 En un organigrama de una empresa o del instituto:
 Aclaran los factores que determinan la estructura de la organización.
 Examinan las relaciones de trabajo dentro de una organización.

12. ORGANIGRAMAS
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura
orgánica de una institución o de una de sus áreas, y debe reflejar en forma
esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva
relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.
12.1 Finalidad
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación
gráfica de los aspectos fundamentales de una organización y permite
entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e
integración funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la
estructura de una organización, sus relaciones, las características de la
dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. Por lo
tanto, se infiere que los organigramas:
1. Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de
información.
2. Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales
órganos que integran una dependencia o entidad.
3. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones
dentro de la organización.
4. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de
funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles, y
tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
12.2 Requisitos fundamentales
12.2.1 Precisión
En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus
interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos,
destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de
dependencia entre ellos.
12.2.2 Vigencia
Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean
constantemente actualizados, por lo que se aconseja indicar en
el margen inferior derecho la fecha de actualización, así como
también el nombre de la unidad responsable de su elaboración.
12.2.3 Uniformidad
Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a
cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta
conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas
en el diseño.
12.3 Limitaciones:
Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la
organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones

106
informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la

representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas
forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que
una de las limitaciones de estos es que expresan únicamente las
relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o
entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas
de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen
entre los diversos órganos que componen la dependencia.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los
organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad,
por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere
realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de
información en instrumentos complementarios.
12.4 Clasificación:
Los organigramas pueden ser clasificados en dos grandes grupos de
acuerdo con:
 Contenido
 Presentación
12.4.1 Por su contenido:

Este primer grupo, a su vez, se subdivide en organigramas
generales, específicos, analíticos, funcionales y de integración de
puestos, plazas y unidades.
Generales:
El organigrama general consiste en presentar la estructura
organizacional de una dependencia o entidad hasta dirección
general o equivalente.

Específicos:
El organigrama específico consiste en presentar la estructura
organizacional de una unidad administrativa hasta la jefatura de
departamento o equivalente.
Analíticos:
El organigrama analítico se emplea para mostrar una parte de la
estructura organizacional en forma más detallada. Por ejemplo,
dentro de una unidad administrativa pueden tener varias áreas
como dirección de área, subdirección o departamento, en donde
todas ellas deberán representarse a través de sus respectivos
organigramas, que muestren las relaciones hasta el último nivel
de la organización.
Además, para lograr identificar la composición de los puestos y
tener claramente las funciones que desarrollan se deberá citar el
puesto funcional, de tal forma que si en un órgano administrativo
existe un coordinador técnico, que realiza funciones de chofer, en
el puesto deberá citarse chofer; un jefe de departamento, que
realiza funciones secretariales, en el puesto deberá citarse
secretaria; un analista técnico, que realiza funciones de limpieza
de oficina, en el puesto deberá citarse intendente; y así
sucesivamente.
Además, deberán definirse las líneas de mando de forma
analítica para cada uno de los diferentes puestos funcionales,
con su correspondiente nivel jerárquico.

108
Es sumamente importante destacar la relevancia de plasmar

mediante este medio a toda la organización, incluyendo los
órganos desconcentrados; y en su caso, se deberá determinar la
conveniencia, de acuerdo a la complejidad de una unidad
administrativa u órgano desconcentrado de desagregar los
organigramas de las áreas que lo ameriten.
Funcionales:
Indican, además de las unidades y sus interrelaciones, las
funciones principales que realizan los órganos representados.
Estos pueden citarse con arreglo a su orden de importancia o al
lugar que ocupan dentro de un proceso.
De integración de puestos, plazas y unidades:

Señalan, dentro del marco de cada unidad administrativa, los
diferentes puestos establecidos para la ejecución de las
funciones asignadas, así como el número de plazas ocupadas,
vacantes y en su caso las que se cubren por honorarios.

12.4.2 Por su presentación:

Se subdividen en verticales, horizontales, mixtos, de bloque y
circulares.
Verticales:
En este tipo de organigrama, la ramificación de los órganos representa
de arriba hacia abajo. Se coloca al titular en el nivel superior, en tanto
que las demás jerarquías de la organización se ubican en renglones
cuyo distinto nivel traduce diferenciación en sus rangos.
Las líneas que representan las relaciones entre las unidades se
disponen verticalmente.
Por facilidad de su interpretación y por ser los más generalizados, se
recomienda el uso este tipo de organigrama en los manuales de
organización.

110
Horizontales:
Representan las unidades ramificadas de izquierda a derecha.
Se coloca el órgano superior al extremo izquierdo. Los niveles
jerárquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las
unidades se representan por líneas dispuestas horizontales. Este
tipo de organigrama resulta de utilidad en el caso de estructuras
con un gran número de órganos de igual jerarquía en la base.
Mixtos:
Se representa la estructura de una organización utilizando
combinaciones verticales y horizontales, con el objeto de superar
las limitaciones que la utilización de un solo tipo genera.
Este tipo de organigramas es recomendable en organizaciones

que cuentan con un gran número de unidades en la base, pues
permite representarlas en poco espacio y en la medida que el
número de estas aumentan se puede replegar su diseño.


112
De bloque:
Son una variante de los organigramas verticales y tienen la
particularidad de representar un mayor número de unidades en
espacios más reducidos, lo que permite la aparición en el gráfico
de los órganos ubicados en los últimos niveles.
Circulares:
Son los organigramas que encierran la más alta autoridad en el centro de
la globalidad de la gráfica, y sus relaciones parten del centro hacia fuera,
de igual forma sus unidades; es decir, los diferentes niveles forman
círculos concéntricos a la más alta jerarquía.

12.5 Proceso para la elaboración de organigramas:

Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el
procedimiento para la elaboración de los organigramas:
1. Autorización y apoyo de los niveles superiores

2. Acopio de la información
3. Clasificación y registro de la información
4. Análisis de la información
5. Diseño del organigrama
12.5.1Autorización y apoyo de los niveles superiores

La unidad encargada de elaborar los organigramas podrá
intervenir por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes
superiores. Sin embargo, la autorización que debe obtenerse de
los niveles superiores representa el punto de partida de este
procedimiento. La autorización traduce también el apoyo con que
debe contar la unidad que realice el acopio de la información
básica para el diseño del organigrama.
Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de

las dependencias y/o entidades propongan modificaciones en su
organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su
estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales y a
objetivos contemplados en el plan de desarrollo, se hará
necesario adecuar o ajustarse a la ley y al reglamento interior con
el fin de que exista congruencia entre su estructura y las
disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la
dependencia en cuestión.
12.5.2 Recopilación de la información:

Deberá especificarse la información básica que se requiere y, a
continuación, establecerse los medios para su acopio,
identificando sus fuentes.
Información básica:
Los datos que se han de reunir están en función directa de las
áreas que se desea representar, así como del contenido
específico del organigrama.
Determinado lo anterior, se realizará el acopio de la información
correspondiente a:
− Los órganos que integran dicha (s) área (s)
− El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica
− Las relaciones que guardan entre ellos
− La naturaleza de estas relaciones
− Las funciones que realizan y, en su caso,
− Los puestos y el número de plazas que los integran
Fuentes de información:
Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se
tendrán como principales fuentes:

114
Los archivos y centros de documentación, que concentren la

información requerida, como leyes, reglamentos, manuales
administrativos, etc.
Los funcionarios y empleados son responsables de la instancia

de estudio.
Métodos de recolección:
A continuación, se señalan los principales métodos para reunir la
información básica ya descrita.
− Investigación documental:
La investigación proveniente de este método es producto de la
consulta bibliográfica y, en el caso particular que nos ocupa, las
principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y
reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la
dependencia o entidad, el plan de desarrollo y el plan operativo
anual, que establece el compromiso de metas y programas a
cumplir, así como los manuales administrativos que hacen
referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el
objeto de estudio, etc.
− Investigación de campo:
Se lleva a cabo mediante la entrevista con ejecutivos o
funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a
investigación, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con
ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida.
La investigación de campo permite también verificar la
información documental o complementaria con datos
proporcionados por los titulares de las diversas unidades.
12.5.3 Clasificación y registro de la información:

Este paso es de vital importancia, debido a que es la instancia en
la que organiza, clasifica y selecciona la información recopilada,
de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha
observación adecuadamente presentada y concentrada para lo
cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y
claro.
12.5.4 Análisis de la información:

La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada
deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros
aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma.
Antes de dar una interpretación personal aclaratoria, deberá
buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran por
parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio.
Una vez que la información haya sido analizada, interpretada y
confirmada se procederá al diseño del organigrama.

12.5.5 Diseño del organigrama:

Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las
unidades que componen la estructura orgánica, así como las
relaciones existentes entre ellos, son los siguientes:
− Figuras para representar los órganos

− Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre
ellos
− El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son
las líneas de conexión, porque representan las relaciones entre
los órganos y la naturaleza de estas.
En el siguiente apartado, se señalan algunas de las principales

reglas para el diseño de los organigramas, debiéndose tener
siempre en cuenta que no existen normas rígidas, puesto que el
propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama influyen
de manera significativa en la representación gráfica.

116
Autoevaluación
1. ¿Cuál es la definición de los organigramas?
2. Establezca la clasificación de los organigramas.
3. ¿Cuál es la diferencia entre un organigrama general y analítico?
4. ¿Cuál es la diferencia entre un organigrama vertical y horizontal?
5. ¿Qué son los organigramas circulares y escalares?
6. ¿Cuál es proceso para la elaboración de organigramas?
Para recordar
 El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una
empresa.
 Se le denomina también organigrama, diagrama de organización,
diagrama de estructura, pirámide de cargos.
 Tipos de organigramas:
- Por la extensión: analíticos y sintético
- Por el contenido: estructural, funcional, personal, mixta
- Por la disposición: vertical, horizontal, circular, escalar

SEMANAS
14/15
DISEÑO DE ORGANIGRAMAS
 Analizar las recomendaciones para el diseño de un organigrama
 Comprender y aplicar las recomendaciones del diseño de organigramas
CONTENIDOS
 Recomendaciones para el diseño
 Revisión y actualización
 Divulgación
ACTIVIDADES
 En el organigrama de una empresa o del instituto, explican las

recomendaciones para su diseño.

118
13 RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO:

13.1 Figuras:
Las figuras se utilizan para representar los órganos. Pueden ser

directivos, operativos o sustantivos, de apoyo, de asesoría,
desconcentrados y descentralizados.
13.1.1 Forma:
Como regla general, se recomienda usar un solo tipo de figura
para simbolizar a cada uno de los elementos que integran el
organigrama.
Debido a la facilidad de lecturas que ofrecen los títulos escritos
horizontalmente, así como por ser una figura de trazo más
sencillo, es recomendable utilizarla para representar los
diferentes tipos de órganos.

13.1.2 Dimensión:
Aunque existe la tendencia a relacionar el tamaño de las figuras
con la importancia del órgano, no deben reducirse
progresivamente sus dimensiones para establecer diferencias de
nivel jerárquico, debido a que estas se establecen por la posición
de las unidades en el gráfico.

120
3.1.3 Colocación de las figuras:

La ubicación de las figuras en el gráfico debe atender los
siguientes aspectos:
A) Diferente nivel jerárquico

La colocación se dará con arreglo a los diferentes niveles
jerárquicos de la organización.
Por ejemplo, en la administración pública estatal, refiriéndose a

una dependencia, estos niveles normalmente son los que se
presentan a continuación:
Primer nivel:……..Secretaría
Segundo nivel:…..Subsecretaria o equivalente
Tercer nivel:……..Dirección general o equivalente
Cuarto nivel:……..Dirección de área.
Quinto nivel:……..Subdirección general
Sexto nivel:……...Subdirección
Séptimo nivel:…...Departamento
Octavo nivel:…….Coordinación técnica
Noveno nivel:……Jefatura de oficina
Por la numeración utilizada en la estructura orgánica, deberán

aparecer en primer lugar las unidades operativas o sustantivas y
a continuación las de apoyo.

B) Dentro
del
mismo
nivel
jerárquico:
Para la posición de las distintas figuras que hayan de aparecer
en el organigrama dentro de un mismo nivel jerárquico, se
recomienda que la organización aparezca estructurada de
acuerdo a la participación o secuencia de actividades.
13.2 Líneas de conexión:

Las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la
estructura orgánica se presentan por líneas. A continuación, se
proporcionan criterios específicos con el objeto de uniformizar su
presentación.
13.2.1 Relación principal de autoridad (relación lineal)

122
Es aquella que implica una relación de subordinación entre los

responsables de las unidades y subalternos.
Recomendaciones:
− Las líneas de conexión no deben terminar con flechas

orientadas hacia abajo, porque en este caso se pone de
relieve solo uno de los componentes de la relación de
autoridad, descuidándose el elemento ascendente o sea
la relación de responsabilidad.
− El diseño debe disponerse de modo que todas las

unidades orgánicas que dependen de un superior
queden ligadas a él por una sola línea.
− Deben rechazarse las ramificaciones que incluyan

tramos injustificados.
− No deben adelgazarse las líneas de autoridad a medida

que se descienda a los sucesivos niveles, debido a que no es
necesario proporcionar una visión cuantitativa de la
autoridad por medio de dicho procedimiento.
− Para evitar el cruce de dos líneas, se recomienda

ensayar diferentes colocaciones hasta encontrar la que
permita suprimir los cruces o, por lo menos, reducirlos al
mínimo.
Correcto
Incorrecto

Correcto
Incorrecto
Incorrecto
13.2.2
Relación de
autoridad
funcional:
Es aquella
que
representa la
relación de
mando
Correcto
especializado, no la de dependencia jerárquica. La autoridad

funcional está limitada al método especifico de ejecución de una
actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad de línea,
o entre un órgano especializado en determinada función y los
subordinados de otros jefes de línea (como personal,
programación y presupuesto, etc.).

124
Se puede representar este tipo de vínculo por medio de líneas

cortas de trazo discontinuo.
13.2.3 Relación de asesoría o staff:

Es la relación que se da entre los órganos que proporcionan
información técnica o conocimientos especializados a los
órganos de mando de línea y suelen representarse por medio de
líneas de trazo discontinuo, colocadas perpendicularmente a la
autoridad principal del órgano al que asesoran.

13.2.4 Relación de coordinación:

La relación de coordinación (colaboración) es aquella que tiene
por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas
unidades de la organización. Podrá darse entre unidades del
mismo nivel jerárquico, o entre unidades del órgano central y las
de unidades técnico-administrativas desconcentradas.
Este tipo de relaciones suele representarse por medio de líneas
largas de trazo discontinuo.

126
13.2.5 Relación con los órganos desconcentrados:

Es conveniente disponer los órganos desconcentrados en el
último nivel del organigrama.
Entre esta última representación y el gráfico de la dependencia,
deberá trazarse una línea de eje que permita establecer la
distinción entre ambos.
En caso de que se desee especificar las diferentes relaciones
que guardan los órganos desconcentrados con el resto de las
unidades centrales, se deberá representar un tipo general de
organización de las unidades desconcentradas en el último nivel
gráfico.


128

13.2.6 Relación con los organismos públicos

Descentralizados:
La relación de este tipo de órganos es una relación de autoridad
de línea o directa, porque dependen de la más alta jerarquía. Su
colocación se plasma al final de los niveles jerárquicos después
de anotar una línea discontinua.
Se caracterizan por contar con personalidad jurídica y patrimonio
propio.

130
13.2.7 Relación de las comisiones:

Por la relación que guardan las comisiones con el órgano central,
pueden ser clasificados en:
Comisiones interinstitucionales:
Son aquellas integradas por los representantes de las diversas
instituciones gubernamentales y que tienen por objeto coordinar
determinadas acciones de dos o más organismos.
Cuando quieran incluirse estas comisiones en el organigrama de

la dependencia que los engloba, deberán colocarse en un
recuadro general de trazo discontinuo, que estará ligado por una

línea de coordinación dispuesta perpendicularmente a la

autoridad de la misma.

132
Comisiones desconcentradas:
Estas tienen facultades de decisión, pero siguen sujetas a la
planeación y control de las actividades que realice el órgano
superior. Además, cuentan con cierta autonomía: la relación de
autoridad de línea no desaparece, por lo que deberán colocarse
en el último nivel de gráfico de la misma manera en que fueron
situados los órganos desconcentrados.

13.2.8 Comisión interna de administración y programación:
Dado que esta comisión o unidad depende directamente del

titular de la dependencia, aparecerá inmediatamente después del
mismo utilizando rectángulo de trazo discontinuo.
13.3 Revisión y actualización

La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera
continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o
entidad en su estructura orgánica.
El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios
correspondientes a su área, reportándolos al área administrativa o
personas de la misma dependencia, encargadas de actualizar los
organigramas específicos y generales.

134
13.4 Divulgación:
Los organigramas constituyen un instrumento de orientación e
información para el personal de la dependencia o entidad, y para
aquellas personas o instituciones con los que se guarda alguna
relación.
También, las unidades de orientación e información y quejas (módulo
de información y atención al público) deben contar con esta
información, lo cual facilitará la identificación y ubicación de las
unidades a las que debe acudir el público.

Autoevaluación
1. ¿Cuáles son las recomendaciones para el diseño de organigramas?
2. La ubicación de las figuras en el gráfico ¿a cuántos aspectos debe
atender?
3. ¿Qué criterios específicos se deben considerar con el objeto de
uniformizar la presentación de una estructura orgánica?
4. ¿Por qué es importante la actualización y divulgación de los
organigramas?
Para recordar
 Pautas generales: todas las líneas de los rectángulos tienen el mismo
grosor y las del más alto nivel jerárquico deben de ser de trazo más
acentuado.
 La línea de mando debe ser ligeramente más gruesa que la de los
rectángulos para diferenciar el canal o cadena de mando.
 Es necesario utilizar rectángulos de igual tamaño para unidades de igual
rango o nivel jerárquico, independiente de su ubicación en el
organigrama. Asimismo, es importante identificar y ubicar debidamente
las relaciones de autoridad (arriba-abajo), de la responsabilidad (abajo-
arriba), apoyo (izquierda), asesoría (derecha)
 Para un diseño más sobrio y de mayor simplicidad se debe evitar:
- El entrecruzamiento de líneas o el uso de líneas oblicuas
- El uso de diversos colores o el sombreado de algún rectángulo
- La tipografía de difícil lectura
 Todo organigrama debe llevar en la parte superior y con mayúsculas un
título que indique el tipo de organigrama y el nombre de la entidad.
 Asimismo, en cada rectángulo debe precisarse el nombre de la unidad
respectiva.
 Es necesario elaborar una pequeña leyenda en la parte inferior.

136
SEMANAS
16/17
MANUALES
 Comprender qué son los manuales de organización
 Comprender los objetivos y ámbito de aplicación
 Explicar los diversos tipos de manuales
 Conocer los elementos que integran un manual
 Comprender los tipos de manuales específicos o internos
 Comprender la diferencia entre un manual de organización y funciones con un

reglamento y con un manual de procedimientos
CONTENIDOS
 El manual de organización
 Ámbito de aplicación y tipos de manuales
 Ventajas de contar con un manual de organización
 Quiénes son responsables de elaborar el manual de organización
 Causas que originan su revisión y actualización
 Aprobación del manual de organización
 Elementos que integran el manual
 De identificación
 De contenido

 Tipos de manuales específicos o internos
 Manual de organización y funciones
 El reglamento interno
 Manual de procedimientos
ACTIVIDADES
 En el manual de una empresa o del instituto:
- Explican los factores que determinan la estructura de la organización.
- Examinan los elementos que integran un manual.
- Examinan si está bien diseñado el manual de la empresa o instituto.
14. EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN

El manual de organización es un documento que contiene, en forma
ordenada y sistemática, la información y/o las instrucciones sobre el marco
jurídico-administrativo, atribuciones, historia, organización, objetivo y
funciones de la dependencia o entidad. Este se constituye en un
instrumento de apoyo administrativo, que describe las relaciones orgánicas
que se dan entre los elementos de la estructura organizacional.
14.1 Objetivo:
Proporcionar en forma ordenada la información básica de la
organización y funcionamiento de la unidad responsable, como una
referencia obligada para lograr el aprovechamiento de los recursos y el
desarrollo de las funciones encomendadas.
14.2 Ámbito de aplicación y tipos de manuales:

Para efectos de la presente guía, a continuación, se define qué es un
manual general de organización y un manual específico de
organización.
Manual general de organización.- documento que es producto de la

planeación organizacional y abarca toda la dependencia o entidad.
Además, indica la organización formal y define su estructura funcional,
y refleja el objetivo y funciones de las unidades administrativas que la
componen.
Manual específico de organización.- documento que es producto de

la planeación organizacional y abarca solo una unidad administrativa.
También, indica la organización formal, define su estructura funcional y

138
refleja la totalidad de órganos que componen la estructura orgánica de

la unidad administrativa.
14.3 Ventajas de contar con un manual de organización:

Presenta una visión de conjunto de la dependencia o entidad y de las
unidades administrativas.
Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a la unidad
administrativa para evitar duplicidad, detectar omisiones y deslindar
responsabilidades.
Colabora en la ejecución correcta de las actividades encomendadas al
personal y proporciona uniformidad en su desarrollo.
Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución de las
funciones, evitando la repetición de instrucciones y directrices.
Proporciona información básica para la planeación e instrumentación
de medidas de modernización administrativa.
Sirve como medio de integración al personal de nuevo ingreso y facilita
su incorporación e inducción a las distintas áreas.
Es instrumento útil de orientación e información sobre el quehacer de
las unidades responsables.
14.4 Quiénes son responsables de elaborar el manual de

organización:
Están obligados a elaborar y mantener actualizado el manual de
organización todas las dependencias y organismos privados y/o
públicos descentralizados, así como cada una de sus unidades
administrativas y órganos desconcentrados.
14.5 Causas que originan su revisión y actualización:

La necesidad de revisar y actualizar los manuales de organización
surge al modificarse su reglamento interior y/o las tareas al interior de
los órganos administrativos, que signifiquen cambios en sus
atribuciones y en su estructura. En ese sentido, los titulares de las
dependencias, entidades o unidades administrativas deberán informar
oportunamente a los responsables de elaborar el manual de
organización, sobre todo cambio en torno a las actividades o
responsables de proporcionar un servicio al público o de apoyo interno,
con el objeto de que se realicen las adecuaciones correspondientes.
14.6 Aprobación del manual de organización:

Para que el documento adquiera validez legal, las dependencias
deberán remitir el anteproyecto a la autoridad correspondiente, a efecto
de que se dictamine y apruebe sobre el apego a los lineamientos
contenidos en la presente guía. En caso de observaciones, la autoridad
correspondiente emitirá el comunicado respectivo a la instancia
interesada.
El manual se procesará en archivo magnético, utilizando el paquete
Word, con letra tipo Arial a 12 puntos, en hoja con orientación vertical
tamaño carta.

14.7 Control de los ejemplares:

Una vez que el documento haya sido revisado y el organismo
(dependencia / entidad) sea comunicado sobre la integración del
mismo, este deberá enviar para su aprobación un total de 2 ejemplares
en original del documento, acompañado de su versión electrónica. De
los ejemplares recibidos, uno quedará en poder de la alta dirección y el
otro se remitirá al organismo interesado acompañado del oficio de
aprobación correspondiente.
14.8 Difusión del documento:

Una vez aprobado el manual de organización es muy importante que se
dé a conocer a todo el personal y sea puesto a su disposición. Así
también, la versión electrónica del documento será incorporado a la
página de internet de la secretaría de la alta dirección, con el fin de
proveer al personal el libre acceso a la información organizacional de la
dependencia / entidad de su interés.
14.9 Elementos que integran el manual

Los elementos que integran el manual de organización son de
identificación y de contenido.
14.10 De identificación
La identificación o portada se refiere a la carátula del manual de
organización, la cual da a conocer los datos más elementales como los
siguientes:
a) Logotipo de la entidad
b) Tipo de manual que se presenta
c) Nombre de la dependencia, entidad o unidad administrativa
d) Fecha de elaboración o actualización del manual de organización
En los recuadros siguientes se incluyen, aparte de los datos de la portada,

las firmas de quien elabora, presenta y aprueba el documento.
14.11 De contenido
En este apartado se presentan de manera ordenada los capítulos y/o
apartados que constituyen el manual de organización. A efecto de
uniformar la presentación de estos documentos, es importante seguir el
orden que se describe a continuación:
- administrativo
Estructura orgánica
ones
14.11.1 Introducción

140
Se refiere a la presentación que el titular de la unidad

administrativa dirige al lector sobre el contenido del documento,
de su utilidad, y de los fines y propósitos generales que se
pretenden cumplir a través de su integración. Además, incluye
información sobre el ámbito de competencia de la organización,
cómo se usará y cuándo se harán las revisiones y
actualizaciones. La redacción deberá ser concisa, clara y
comprensible.
14.11.2 Antecedentes históricos

Este apartado se refiere a una descripción del origen,
antecedentes o hechos pasados sobresalientes sobre la
existencia de la dependencia, entidad o unidad administrativa. Se
mencionan las leyes o decretos que crearon y han modificado los
aspectos de su organización. Este apartado puede suprimirse si
la unidad es de creación reciente, o si la información es confusa
o de difícil recopilación, o bien, si lo citado lleva a imprecisiones.
Ejemplo:
Introducción:
El presente manual de organización de la dirección general de
recursos humanos es de observancia general, como instrumento
de información y de consulta. El manual es un medio de
familiarizarse con la estructura orgánica y con los diferentes
niveles jerárquicos que conforman esta organización. Su consulta
permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades
de cada una de las áreas que la integran y evitar la duplicidad de
funciones. .................etc.
I. Antecedentes históricos
El 10 de marzo de 1997, con la expedición de la ley Núm..., se
indica la creación de esta entidad.
Esta institución es un organismo descentralizado que inicialmente
tenía la facultad de..., la cual fue modificada por decreto
publicado en B.O. No. 30, de fecha 5 de agosto de 2002.
Inicialmente, su estructura era..., la cual fue modificada en
fecha... para dar cumplimiento a la ampliación de su marco
atributivo....................etc.
14.11.3Marco jurídico – administrativo

En este capítulo se relacionan los principales ordenamientos
jurídicos vigentes que regulan la operación y funcionamiento de
la dependencia, entidad o de las unidades administrativas
comprendidas en ella.
Formalmente, los ordenamientos jurídico – administrativos
deberán presentarse en forma enunciativa, sin incluir textos
explicativos adicionales.

Se deberán ordenar y jerarquizar los documentos jurídicos –

administrativos vigentes, en forma descendente, según se
muestra a continuación:
- Constitución Política del Estado
- Leyes
-
-
-
-
-
- s constitutivas
-
-
Se deberá anotar de forma clara y precisa los nombres de los

ordenamientos jurídicos y administrativos, indicando fecha de
publicación y número de boletín oficial, en forma cronológica en
cuanto a su aparición. Cualquier ordenamiento que presente
modificaciones posteriores se integrará cronológicamente según
su última fecha de reforma.
14.11.4 Atribuciones
Desde el punto de vista jurídico, las atribuciones representan el
medio para alcanzar los fines, se constituyen además en la
facultad de obrar o derecho de hacer, asignada a la dependencia
o entidad mediante un instrumento jurídico o administrativo.
Este apartado consiste en una trascripción textual de las
facultades conferidas en la ley, cuando sea el caso del manual
general de organización de una dependencia; y cuando se trate
del manual específico de organización de una unidad
administrativa (Dirección general o equivalente), se transcribirán
las atribuciones que le asigna el reglamento interior a la unidad
administrativa, indicándose el artículo correspondiente, o lo
especificado en alguna otra normatividad que le resulte aplicable.
Con relación a un manual de organización de una entidad, se
considerarán las atribuciones conferidas en la ley o decreto de
creación y del reglamento interior de la misma.
En cada uno de los casos anteriores debe señalarse el título
completo del ordenamiento, artículo y las fracciones
correspondientes.
14.11.5 Estructura orgánica

Este apartado se refiere a la descripción ordenada por jerarquía
de las unidades administrativas adscritas a una dependencia o
entidad, o a los órganos administrativos de una unidad
administrativa. Es conveniente codificarla de tal forma que sea
posible visualizar gráficamente los niveles de jerarquía y las
relaciones de dependencia. La descripción de la estructura
orgánica debe corresponder o coincidir con su representación
gráfica en el organigrama, tanto en lo referente al título o

142
nominación de las unidades administrativas, como a su nivel

jerárquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre
de los órganos que conforman la unidad administrativa.
Se deberá representar en primer lugar las áreas sustantivas y a
continuación las de apoyo.
14.11.6 Organigramas
Es la representación gráfica de la estructura orgánica y refleja
en forma esquemática la posición de los órganos que la
conforman, niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación y líneas de autoridad, así como sus respectivas
relaciones. En su diseño deberá tomarse en consideración lo
siguiente:
1. Forma.- se utilizará la figura del rectángulo.
2. Dimensión de la figura.- el tamaño de los rectángulos
deberá ser siempre el mismo, sin importar los niveles
jerárquicos.
3. Trazo.- se representa con trazo continuo los órganos
permanentes y con un trazo discontinuo los no permanentes que
se reúnen de manera eventual.
4. Colocación de las figuras.- las figuras se colocan con base
a los diferentes niveles jerárquicos, igual nivel jerárquico y nivel
de desconcentración.
5. Líneas de conexión.- indican las relaciones entre los
diferentes órganos.
Relación principal de autoridad (relación lineal).- implica una
relación subordinada entre los responsables de la unidad y sus
subalternos.
Relación de apoyo.- es la que existe entre los órganos que
tienen por objeto apoyar a los de línea. Se colocan
perpendicularmente al órgano que apoyarán.
Relación de desconcentración.- representa a los órganos
geográficamente desconcentrados de la unidad administrativa
de la que dependen.
14.11.7 Objetivo
Describe el propósito que pretende alcanzar la dependencia /
entidad o unidad administrativa para el cumplimiento de una
actividad institucional que corresponde por atribución.
La determinación del mismo deberá ser lo más claro posible y su
redacción sencilla y en párrafos breves.
La determinación del mismo se hará con apego a las atribuciones
conferidas por ley.
Se indicará la descripción del objetivo usando los verbos en
infinitivo.
Se describirá, en lo posible, en una extensión máxima de nueve
renglones.
Es necesario describir el objetivo con base a las atribuciones de
la dependencia, entidad o unidad administrativa, según

corresponda. Se evitará el uso de adjetivos calificativos y

subrayar conceptos.
El objetivo debe ser evaluado por el titular de la dependencia,
entidad o unidad administrativa, a fin de que el funcionamiento
general de la organización se encamine a su consecución.
Ejemplo:
1. Dirección general de recursos humanos

Objetivo:
Contribuir en la modernización y mejoramiento del aparato
burocrático para lograr los propósitos fundamentales del
gobierno del Estado, mediante el fortalecimiento de las
condiciones que favorezcan el desarrollo integral del potencial
humano de los individuos que la conforman, así como coadyuvar
en la protección de la seguridad del servidor público.
14.11.8 Funciones
Constituyen el conjunto de actividades afines, a través de las
cuales se alcanzará el objetivo planteado. Deberán ordenarse de
acuerdo a la importancia y naturaleza del área de que se trate.
Estas pueden ser las siguientes:
Sustantivas.- son las que identifican la esencia de la unidad
administrativa para el cumplimiento de los objetivos.
De apoyo.- son aquellas que facilitan y contribuyen al logro de
las funciones sustantivas, debido a que forman parte del proceso
administrativo y que por naturaleza técnico administrativa son de
carácter obligatorio y de aplicación general para toda la
organización.
A continuación, se enuncian los lineamientos que deberán
observarse en la definición de las funciones.
Las funciones deberán de presentarse en forma de relación y
jerarquizadas conforme a su importancia, iniciándose su
descripción con un verbo en infinitivo.
Es necesario cuidar que las funciones sean congruentes con el
objetivo de la dependencia, entidad o unidad administrativa.
Las funciones asignadas a un órgano deberán ser afines,
compatibles y/o complementarias.
Cuando una función se desprenda de otra, esta deberá ir en
seguida; por lo tanto, las funciones se agruparán por afinidad y
siguiendo un orden lógico.
Cuando una función sea de coordinación entre dos órganos o
más, deberá especificarse en cada uno de los órganos.
Se procurará que la descripción de cada función no exceda de
tres renglones y se considere el orden lógico del proceso
administrativo: planear, programar, ejecutar, controlar y evaluar.
Se evitará el uso de adjetivos calificativos, así como subrayar
conceptos.
Se debe evitar que de un puesto de mando dependa otro de igual
nivel.

144
Las funciones descritas en el manual deberán ser verificadas por

el titular de la dependencia, entidad o unidad administrativa.
Al término de la descripción de las funciones deberá agregarse la
frase siguiente: "Desarrollar todas aquellas funciones inherentes
al área de su competencia".
Ejemplo:
1. Dirección general de protección civil
Funciones:
 Aplicar, operar y vigilar el plan y programa de trabajo
aprobados por el Consejo Estatal de Protección Civil
 Proponer al Consejo Estatal los programas de trabajo y
líneas de acción que tiendan a la eficiencia de los
recursos humanos, materiales y financieros
 Coordinar las acciones de prevención y auxilio a la
población, con los organismos especializados de
emergencia
 Definir los programas y actividades de protección civil
 Establecer prioridades y líneas de acción
conjuntamente con los responsables de las áreas
internas de la unidad estatal, de acuerdo con el
Programa Estatal de Protección Civil
 Desarrollar todas aquellas funciones inherentes al área
de su competencia
Verbos comunes para indicar funciones

A continuación, se presentan los verbos que se utilizan con
mayor frecuencia para indicar las funciones que desarrollan las
unidades administrativas, órganos y puestos de acuerdo con su
nivel jerárquico:
14.11.9 Bibliografía
Es la relación de libros o fuentes de información utilizadas para la
elaboración del documento.
Deberá contener los siguientes puntos:
 Nombre del autor(es)
 Título del libro
 Volumen y edición
 Lugar de impresión, editorial y fecha
 Párrafos o títulos consultados
Ejemplo:
Bibliografía
 Guía técnica para la elaboración de
manuales de organización 2005
Secretaría de la contraloría general
Reglamento interior de la dependencia

B.O. Nº__ del ___de___de 200___
14.11.10 Recomendaciones generales

 Para ejercer una mejor función de dirección y control por
parte de las unidades de mando, se recomienda que estas no
tengan más de 6 áreas subordinadas.
 Una unidad de mando justifica su existencia cuando las
funciones asignadas son congruentes con las atribuciones
conferidas y cuando depende de esta más de un área
subordinada.
 Es conveniente que los manuales de organización sean
elaborados con la participación de las unidades que tienen
responsabilidad de realizar las funciones.
 Una vez que se cuente con el proyecto de manual, se
sugiere someterlo a una revisión final, al interior de la
organización, a efecto de verificar que la información
contenida en el mismo sea la necesaria, esté completa y
corresponda a la realidad, además de proceder a comprobar
que no tenga contradicciones y deficiencias.
 Deberá numerarse cada página que integra el manual.
 Una vez que el manual de organización ha sido elaborado y
aprobado, debe ser difundido entre los funcionarios y
empleados responsables de su aplicación.
 La utilidad del manual de organización radica en la
veracidad de la información que contiene, por lo que es
necesario mantenerlo permanentemente actualizado a
través de revisiones periódicas y enviarlo a la autoridad
correspondiente, para que esta apruebe su actualización.
 El manual de organización deberá actualizarse cuando se
presenten modificaciones en las atribuciones, estructura
orgánica, funciones o, simplemente, en las revisiones que
se realicen.
14.12 TIPOS DE MANUALES ESPECÍFICOS O INTERNOS

Los manuales se tipifican según su naturaleza y alcance en generales y
específicos; y los específicos en manual de organización y funciones,
reglamento interno y manual de procedimientos.
14.12.1 El manual de organización y funciones

En este documento se describe detalladamente la estructura y
funciones de la organización o de cada dependencia llegando hasta el
nivel de cargo y especificando sus objetivos, la organización interna, las
funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación
inherentes.
14.12.1.1 Objetivos
Describe las funciones generales de cada dependencia,
delimitando su amplitud y naturaleza.
Describe las funciones específicas de cada cargo.
Determina la ubicación de los cargos dentro de la estructura.

146
Precisa los límites jurisdiccionales y jerárquicos de cada unidad

orgánica, estableciendo las interrelaciones funcionales.
14.12.1.2 Ventajas
Ofrece una visión panorámica de la estructura, funciones y
cargos.
Evita duplicidades, interferencias o superposiciones.
Permite la orientación y capacitación al personal nuevo.
Posibilita el control de la ejecución de las actividades.
Define con precisión el canal jerárquico o línea de mando.
14.12.1.3 Esquema
Debe contener información referente a:
1. Objetivos
2. Estructura
3. Funciones generales
4. Funciones específicas
5. Las relaciones funcionales
14.12.2 El reglamento interno

Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y
derechos de los trabajadores que integran la empresa. Como tal, es un
documento extractado de las diversas normas legales sobre la materia.
En el caso de las empresas con 100 o más trabajadores, este
documento debe ser obligatorio y de conocimiento de la autoridad de
trabajo de la jurisdicción.
Debe contener como derechos a las vacaciones, licencias,
remuneraciones, permisos, estímulos, ascensos, la capacitación y
bienestar en general, en tanto que en el rubro de obligaciones se deben
precisar, además de las responsabilidades propias del cargo, ítems
referentes al registro y control de asistencia, la jornada y horarios de
trabajo, las tardanzas, faltas y sus respectivas justificaciones. Un
aspecto importante lo constituye las obligaciones, así como el régimen
disciplinario indicando las faltas y sanciones respectivas y sus
mecanismos de aplicación, aunque esta última característica ya no sea
necesaria hoy en día dada la falta de estabilidad en el empleo.
14.12.3 Manual de procedimientos

En este documento se describe detalladamente los trámites y procesos
indicando quién y cómo tiene que efectuarlos, con qué métodos,
equipos y materiales.
Para su elaboración, se puede utilizar básicamente dos criterios:
Cronológicos.- los procedimientos se describen en un orden
cronológico secuencial de acuerdo a como ocurren en el tiempo.
Organizativo.- los procedimientos se describen de acuerdo a la
responsabilidad de cada unidad orgánica de la organización que
intervienen en dicho procedimiento.
14.12.4 Esquema para elaborar

 Denominación: nombre completo del procedimiento

 Concepto: sintetizar en qué consiste el procedimiento

 Base legal: señalar dispositivos legales que lo sustenten
 Requisitos: referir los documentos necesarios que se deben
adjuntar.
 Órgano responsable: indicar la oficina u órgano responsable del
trámite
 Descripción del procedimiento: describir en forma secuencial las
diferentes etapas del trámite, desde su ingreso por la mesa de
partes hasta su término, señalando las responsabilidades de cada
unidad orgánica por donde pasa el expediente
 Duración aproximada: indicar el tiempo promedio de duración.
 Anexos: se debe adjuntar algunos instrumentos, como
flujogramas, formatos y hojas de ruta.
A continuación, se presenta el ejemplo más elemental de cómo se
puede graficar un diagrama de procedimientos.
Usuario Ventanilla
Entrada 5 2
personal
4 3
Diagrama de recorrido de un documento
Tramitación:
1. Información, recepción y registro de entrada y salida de
documentos
2. Preparación de formatos, acopio de antecedentes: informe
3. Estudio del expediente y propuesta de resolución
4. Autorización mediante resolución
5. Anotación de estadísticas: archivo, numeración, etc.
Como podrá observarse este es el diagrama más elemental, mediante

el cual se grafica el recorrido físico, según ambientes de trabajo del
procedimiento; sin embargo, existen otros más completos que incluyen

148
variables como tiempo y distancias empleadas en el procedimiento,

cuya matriz es el siguiente cursograma: hoja de proceso.
Nº de Descripción de
paso cada paso Distancias Tiempos
Totales

Autoevaluación
1. ¿Qué son los manuales?
2. ¿Qué diferencia hay entre los manuales y los organigramas?
3. Explique las principales recomendaciones para el diseño de manuales.
4. ¿Cuáles son los elementos que integran un manual?
5. ¿Cuál es la diferencia entre los manuales de organización y funciones,
y los manuales de procedimientos?
6. ¿Cuál es la diferencia entre los reglamentos y los manuales?
Para recordar
 Toda empresa bien organizada debe contar necesariamente con
diversos documentos de carácter normativo, técnicamente elaborados,
en los cuales se establezcan políticas, se describan la organización y
funciones, los procedimientos, así como los derechos, obligaciones y
deberes de sus integrantes de la misma, con los cuales se busca dar una
mayor eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos
 Diversos son los fines que cumplen estos documentos:
- Al ser utilizados como medios de comunicación en toda la empresa
sirven para proporcionar instrucciones e informaciones para el
desarrollo de las actividades organizacionales.
- Pueden servir como medios de adiestramiento y orientación del
personal al precisar funciones, definir ámbitos jurisdiccionales o
jerárquicos y estandarizar procedimientos.
- Permiten armonizar el funcionamiento institucional.
- Permite controlar el desempeño y evaluación, así como el
mantenimiento de la disciplina y clima laboral.
 Los manuales de organización y funciones, en síntesis, son un
instrumento de ordenamiento organizativo y de control para las
organizaciones.
 El reglamento es un documento orientador que contiene las
obligaciones, deberes y derechos de los trabajadores que integran la
organización.
 El manual de procedimientos es un documento que describe
detalladamente los trámites y procesos indicando quién y cómo tiene
que efectuarlos, con qué métodos, equipos y materiales.

150
ANEXOS
I. GLOSARIO DE TÉRMINOS
ACTIVIDAD Conjunto de operaciones afines y

coordinadas que se necesitan realizar para
ejecutar los actos administrativos.
ESTRUCTURA ORGÁNICA Es la organización formal en la que se

establecen los niveles jerárquicos y se
específica la división de funciones, la
interrelación y coordinación que deben
existir entre las diferentes unidades
organizacionales, a efecto de lograr el
cumplimiento de los objetivos.
Es igualmente un marco administrativo de
referencia para determinar los niveles de
toma de decisiones.
FUNCIÓN Conjunto de actividades afines y
coordinadas que se necesitan realizar para
alcanzar los objetivos de la dependencia o
entidad, y de cuyo ejercicio, generalmente,
es responsable un área organizacional: se
define a partir de las disposiciones jurídico-
administrativas vigentes.
NIVEL JERÁRQUICO Es la división de la estructura orgánica

administrativa para asignar un grado
determinado a las unidades internas
definiendo rangos, o autoridad y
responsabilidad, independientemente de la
clase de función que se les encomiende.
ORGANIGRAMA Un organigrama o carta de organización es

un gráfico que expresa en forma
resumida la estructura orgánica de una
dependencia, o parte de ella, así como las
relaciones entre las unidades que la
componen.
ÓRGANO Un órgano es una unidad administrativa

impersonal que tiene a su cargo el ejercicio

de una o varias funciones y puede estar
integrado por uno o varios puestos.
ÓRGANO ADMINISTRATIVO Son instancias jerárquicamente
DESCONCENTRADO subordinadas a las dependencias o
entidades, con facultades específicas para
resolver asuntos en la materia
encomendada de conformidad con las
disposiciones legales aplicables. Los
órganos desconcentrados cuentan con
autonomía administrativa, pero no tienen
personalidad jurídica ni patrimonio propio.
PLAZA Posición individual de trabajo que no puede

ser ocupada por más de un servidor público
a la vez, que tiene una adscripción
determinada y debe respaldarse
presupuestalmente.
PUESTO Es la unidad impersonal de trabajo

integrada por un conjunto homogéneo de
tareas, responsabilidades y requisitos para
el cumplimiento de una o varias funciones y
el logro de los objetivos de una o varias
áreas administrativas.
DENOMINACIÓN DEL Se anota el nombre del puesto señalado en
PUESTO nómina por la dirección general de recursos
humanos o su equivalente en las entidades.
PUESTO FUNCIONAL Se anota el nombre del puesto que

actualmente desempeña el personal, de
acuerdo a sus funciones reales.
CATÁLOGO DE PUESTOS Y Registro técnico que contiene la

TABULADOR DE SUELDOS descripción clara y consistente de los
puestos, sueldos y niveles que integran las
estructuras organizacionales de la
administración pública estatal, emitidos por
la dirección general de recursos humanos
de la secretaría de hacienda.
UNIDAD Es el órgano que tiene funciones y
ADMINISTRATIVA actividades al interior de la dependencia o
entidad, que la distinguen y diferencian de
las demás dependencias / entidades,
conformándose a través de una
infraestructura organizacional específica y
propia, denominadas áreas administrativas
ÁREA Parte de la institución en la que se
ADMINISTRATIVA subdivide una unidad administrativa y a la
cual se asigna una responsabilidad, de

152
acuerdo a su nivel jerárquico, desde jefe

de departamento, subdirección, dirección,
dirección general, subsecretaría hasta
secretaría en dependencias o su
equivalente en las entidades.
2. CASOS Y EJERCICIOS
La siguiente selección de casos y ejercicios ha sido elaborada con la

única intención de que se constituya en un adecuado material
complementario del proceso de aprendizaje del curso de Diseño
Organizacional, brindando un soporte aplicativo a cada una de las
sesiones de clase correspondientes. En ella, se exigirá, como
mínimo, el claro conocimiento de los conceptos básicos y
fundamentales de este gran campo de la administración y de la
gestión empresarial.
A modo de una muy buena costumbre académica, se sugiere al

estudiante haber realizado la lectura, el estudio con detenimiento,
incluso haber superado la etapa de despejar las dudas, de los
conceptos vertidos en la sesión de trabajo correspondiente como
forma de preparación previa al propio desarrollo de las siguientes
aplicaciones seleccionadas.

SEMANA 1: INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES
1.- El centro HISTÓRICO “Castillo de Chancay”, ubicado en el corazón de la ciudad de Chancay, se encuentra elaborando un análisis de las
dimensiones de su diseño organizacional. Para cada uno de los siguientes factores, identifique qué tipo de dimensión corresponde y precise la
característica particular en cuestión.
Dimensión Dimensión
F A C T O R E S estructural contextual
1.- Mayor número de centros de hospedaje (hostales y hoteles) en la ciudad
2.- Los fuertes conocimientos históricos de las guías de la empresa
3.- Fuerte deterioro, a veces cierre, de la carretera Lima-Chancay
4.- Aproximación de la temporada de extremo frío y neblina
5.- Falta de guías impresas para su entrega a los visitantes
6.- La vigilancia específica para cada zona del castillo
7.- Tours organizados por el congreso hacia centros históricos nacionales, entre ellos, el Castillo de Chancay
8.- Aumento de las funciones y puestos de ventas de entradas
9.- Establecimiento de varios feriados (fines de semanas) largos
10.- El mayor número de puestos gerenciales en la parte financiera de la organización
11.- El incremento de un mayor número de guías del Castillo
12.- El excesivo número de vendedores ambulantes que se ubican en la zona de entrada y dificultan, en extremo, el ingreso al Castillo
13.- Mayor afluencia de turistas, recién llegados a Chancay, para visitar las Lomas de Lachay (a solo 15’ del Castillo)
14.- El retraso, aproximadamente 15 minutos, en el retorno de los guías a sus puestos después de su hora de refrigerio
15.- La baja proporción entre los vigilantes en la playa de estacionamiento y los vehículos que ingresan al mismo
16.- La tendencia, excesivamente fantasiosa, en la transmisión de la historia del Castillo por parte de los guías.
17.- A fines de 2006, esta organización quiere constituirse como el mayor centro histórico de la ciudad de Chancay
18.- Menor conciencia de la población por nuestros rasgos históricos
19.- La próxima instalación de nuevos reflectores nocturnos de última generación
20.- La fuerte distancia entre las tareas que realiza un guía y un empleado del área administrativa
21.- A partir del próximo año, todas las decisiones de compras correrán por cuenta área de la organización.
22.- Inauguración, en la ciudad de Chancay, de salas de cine de la cadena UVK
23.- Cada sábado, al término de la jornada de trabajo, los trabajadores suelen organizar pequeñas fiestas dentro de las instalaciones del
Castillo.
24.- El restaurante del Castillo es muy conocido porque su proceso de cocina es a base de leña y ollas de barro.
25.- Todos los cajeros cuentan con un detalle específico de los procedimientos de su área.
26.- El permanente estudio e investigación histórica de los guías de la empresa
27.- Concurso fotográfico, entre los estudiantes del quinto año de secundaria, sobre el Castillo de Chancay organizado por el Ministerio
de Educación
28.- Próxima contratación de un mayor número de supervisores de guías, especialmente, en el turno vespertino
29.- Invasión de familias, de bajísimos recursos, en zonas aledañas al Castillo
30.- El nuevo gerente de la empresa con un doctorado en historia nacional

154
2.- Para cada uno de los siguientes factores, identificar qué tipo de dimensión corresponde
(estructural o contextual) precisando la característica particular en cuestión.
F A C T O R E S
1.- El reclutamiento, capacitación y evaluación del nuevo personal

Rpta.-
2.- La inexistencia de publicaciones de códigos de ética y de comportamiento de los

trabajadores dentro de la organización
Rpta.-
3.- La decisión de los ejecutivos de la empresa de reemplazar los vendedores por máquinas
expendedoras
Rpta.-
4.- Con la intención de mejorar la atención del cliente, cada vendedor atenderá solo a un
determinado tipo de clientes.
Rpta.-
5.- Se acaba de actualizar la visión de la organización ajustándola mejor a las características

actuales de los mercados.
Rpta.-
6.- La fuerte inclinación de los empleados por “tertuliar” durante las horas de trabajo
Rpta.-
7.- Una reciente investigación ha determinado que cualquier empleado de la gerencia de finanzas
puede desempeñarse en cualquiera de las áreas de dicha gerencia.
Rpta.-
8.- Se percibe muchos errores de redacción y ortografía en los empleados de la gerencia de

Tecnología de la Información.
Rpta.-
9.- La constante renovación de los proveedores de la empresa con el objetivo de mejorar la

calidad de las materias primas
Rpta.-
10.- Se sabe que a cada supervisor se le ha asignado un mayor número de vendedores para los
correspondientes seguimientos.
Rpta.-

SEMANA 2: TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

156

1.- Sobre la base del caso anterior de la empresa Teknoquímica (primer recorte), determina qué punto
de vista de la teoría de la organización se encuentra empleando.
Respuesta.-
2.- Sobre la base del caso anterior de la empresa Ajegroup, antes Grupo Añaños, (segundo recorte),
determina qué estrategia competitiva de Porter está aplicando dicha organización.
Respuesta.-

158
SEMANA 3: EL AMBIENTE EXTERNO y LA TECNOLOGÍA AL NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
A partir de la lectura del caso, responde y sustenta brevemente las 4 interrogantes.
UNITED PARCEL SERVICE (UPS)*
United Parcel Service apostó en el juego del servicio oficial de correo estadounidense y ganó. La
empresa más grande en el negocio de entregas estadounidense es UPS, que entrega diez millones de
paquetes diarios. Con 128 mil camiones y 458 aviones, la compañía controla ahora más de tres cuartas
partes del mercado de paquetería por tierra en Estados Unidos y es una fuerza creciente en el servicio
express aéreo.
¿Cómo tuvo tanto éxito el Gigante café? Se alcanzaron muchas eficiencias con la adopción del modelo
burocrático de organización. UPS está inmerso en reglas y regulaciones. Les dice a los conductores
cómo salir de sus camiones (primero el pie derecho), qué tan rápido caminar (un metro por segundo),
cómo llevar los paquetes (bajo el brazo izquierdo) e incluso cómo sostener sus llaves (con los clientes
hacia arriba, con el tercer dedo). Hay reglas de seguridad para conductores, cargadores, empleados y
gerentes. Se hacen cumplir estrictos códigos de presentación –no hay barbas, el pelo no debe tocar el
cuello, no patillas, los bigotes deben ser recortados de manera uniforme y no deben ir más debajo de la
esquina de la boca, entre otros.
Las reglas especifican la limpieza de los edificios y la propiedad. Todos los camiones de entrega de
UPS deben lavarse por dentro y por fuera al final de cada día. Cada gerente recibe copias de los
manuales de políticas, con la idea de que los use normalmente. Los puestos se desglosan en una
compleja división del trabajo, que incluye a conductores, cargadores, empleados, lavadores,
clasificadores y personal de mantenimiento. Cada tarea se calibra de acuerdo con normas de
productividad. La jerarquía de autoridad se define con claridad y tiene ocho niveles, que van desde un
lavador en la planta local de UPS hasta el presidente de la organización nacional. Con frecuencia, se
espera que los conductores hagan 15 entregas o recolecciones por hora, no importa lo que pase.
La calificación técnica es el criterio para la contratación y la promoción. El manual de políticas de UPS

dice: “Un líder no tiene que recordar a otros la autoridad mediante el uso del nombre de su puesto. El
conocimiento, desempeño y capacidad deben constituir una evidencia adecuada del puesto y el
liderazgo”. Se prohíbe el favoritismo. Aún más, UPS florece con los récords. Las hojas de trabajo diarias
especifican las metas de desempeño y los productos de trabajo para cada empleado y departamento.
La nueva tecnología facilita el mantenimiento de registros.
Otra clave de éxito de Gigante Café es que, a pesar de su enorme tamaño, nunca ha sido impersonal
con sus empleados. A todo el mundo se le llama por su nombre de pila. Nadie, ni siquiera el presidente,
tiene una secretaria privada. Los altos ejecutivos comenzaron en la infantería y todavía tiene que sacar
sus fotocopias. Los conductores son los héroes de la empresa, y como UPS se preocupa por sus
empleados, estos se preocupan por su empresa y por sus clientes.
UPS ilustra la forma en que las características burocráticas se incrementan con el tamaño. UPS es tan
productiva y confiable que domina el mercado de entrega de paquetería pequeña. Sin embargo, en
años recientes, la empresa ha sufrido problemas crecientes de personal. Nuevos productos y servicios
imponen todavía demandas mayores sobre los trabajadores, que se frustran con las reglas de trabajo
excesivas y la supervisión estrecha de UPS. Por ejemplo, la prohibición de la empresa de usar barba ha
generado conflictos en ultramar, con los trabajadores en España y Alemania. Mientras UPS lucha por
alcanzar una presencia global mayor, la compañía puede enfrentar la necesidad de adoptar un enfoque
más flexible.
(*) Caso tomado de Teoría y Diseño Organizacional de Richard L. Daft. México: Internacional Thomson Editores,
S.A. de C.V., sexta edición, 2000

1.- ¿Consideras que UPS representa una administración orgánica o mecánica?

Rpta.-
2.- ¿Se ajusta al concepto de burocracia establecido por Max Weber?

Rpta.-
3.- ¿Qué tipo de tecnología emplea?

Rpta.-
4.- ¿Qué diseño estructural emplea?

Rpta.-

160
SEMANA 4: EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN y FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA

ORGANIZACIÓN
Con respecto a la lectura de las semanas 3 y 4, analice cuidadosamente las siguientes

afirmaciones INCORRECTAS. Para cada una de ellas señala las observaciones y/o
correcciones pertinentes:
a) “En una organización mecánica, la autoridad de toma de decisiones se encuentra

descentralizada.”
Rpta.-
b) “La tecnología de manufactura descansa en la capacitación y experiencia de sus empleados.”

Rpta.-
c) “Cuando la autoridad descansa en los atributos del líder se dice que la base legítima de
autoridad es racional-legal.”
Rpta.-
d) “Un dispositivo de los enlaces verticales lo constituye la fuerza de tarea.”

Rpta.-
e) “En una organización grande se encuentran empresarios (emprendedores).”

Rpta.-

SEMANA 5: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN PARA SER GLOBAL, PERO ACTUAR LOCALMENTE*
Colgate-Palmolive (C-P) decidió asumir el compromiso de ser una compañía global que actúa
localmente. Esta situación provocó un doble esfuerzo inicial: dirigir el enfoque formado por lo global y lo
local con el fin de experimentar varias configuraciones estructurales para encontrar la mejor sintonía sin
sacrificar su habilidad para responder adecuadamente a las diferentes características de los mercados
locales y a las preferencias del consumidor de cada país, pero, al mismo tiempo, conservando su
identidad global. Al hacer un mapa de sus productos y mercados, C-P optó por un diseño organizacional
que opera con base en la geografía, es decir, en lo local. Los presidentes de las cuatro regiones
básicas (América del Norte, Europa, Latinoamérica y Asia-Pacífico) dependen del presidente y director
general de operaciones. Las otras zonas en vías de desarrollo, como África, Europa del Este y Oriente
Medio dependen del director de operaciones de desarrollo de negocios internacionales. El presidente
del consejo y director general ejecutivo supervisa las operaciones de coordinación centralizadas; es
decir, los aspectos globalizados de la tecnología, las finanzas, el marketing, la administración de
recursos humanos, etcétera.
La estructura de organización de C-P surgió del desarrollo de su estrategia para globalizarse. El cambio
de estructura, por lo tanto, estuvo en función del cambio de estrategia. Hasta los años cincuenta, el
diseño de organización de la compañía estaba estructurado con base en las operaciones de cada país y
cada una de las subsidiarias extranjeras se reportaba directamente al cuartel general de la matriz. Con
la expansión de los negocios, la estructura fue modificada a una base regional, con directores
regionales que supervisaban a las subsidiarias. Entre 1970 y 1980, se presentó una fuerte competencia
global en el campo de los bienes de consumo, lo que llevó a la organización a buscar una mayor
coordinación global dentro de su descentralización geográfica. La compañía, presionada, buscó una
reorganización enfocada hacia las unidades de desarrollo global de los negocios para supervisar y
coordinar las operaciones mundiales y para lanzar productos nuevos. Por último, en 1994, el diseño
organizacional fue un híbrido, en el sentido de que permitía buscar las ventajas de la coordinación
global y, al mismo tiempo, responder a las diferentes necesidades locales.
1.- Para el caso de Colgate-Palmolive, ¿podría determinar qué tipos de agrupamiento

conformaba el diseño estructural de esta organización antes y después de la década 1970-1980?
Rpta.-

162
PARMALAT: Dieta a la fuerza*
Parmalat es el segundo fabricante de lácteos de Italia. De 1972 a 1999, la empresa emprendió una saga
frenética de actividades: la expansión geográfica, la adquisición de empresas, el lanzamiento de
productos nuevos y las acciones gigantescas de mercadotecnia. De repente, en el 2000, la empresa
perdió brillo y se dirigió hacia su interior para hacer sus planes, para reafirmar sus operaciones y para
cerrar fábricas que no fueran rentables. La misión de los nuevos ejecutivos es poner orden en una
organización que nunca brilló por el trabajo integrado. En lo interno, la empresa parecía más una
cantina italiana que una gran multinacional del campo de los alimentos. Los contactos entre las áreas de
producción, mercadotecnia y ventas eran raros. La planeación de la producción estaba desvinculada de
la demanda, lo que generaba tanto falta de productos en el mercado como exceso de inventarios. Estos
problemas se agravaron con la estrategia agresiva de adquisición de empresas. En los pasados diez
años, Parmalat incorporó a 19 empresas. En un solo decenio, su tamaño se multiplicó por 30. Ese era el
lado bueno del crecimiento. El lado malo se manifestó en forma de desorganización. La compra de
muchas empresas rompió la armonía y generó la superposición de parques industriales, productos,
logística y equipos. En el caso de una empresa de las dimensiones que alcanzó Parmalat, esa situación
era insostenible a largo plazo.
El enfoque anterior giraba en torno al mercado y la expansión al costo que fuera. El enfoque actual está
dirigido a reestructurar la empresa y a generar ganancias para los accionistas. Los inversionistas
italianos ya colocaron más de mil millones de dólares en esta obra y ahora quieren recibir los
rendimientos de su capital. La empresa ha apostado a la participación de los trabajadores de la línea del
frente y su desafío es disminuir el enorme índice de pérdidas y encontrar oportunidades para mejorar la
eficiencia. El presidente dice: “Quienes nos van a señalar dónde están las oportunidades son nuestros
7 000 trabajadores, esparcidos a lo largo de 17 fábricas y 8 centros de distribución que tenemos en el
país.” Un ejemplo fue la fuerza de tarea compuesta por trabajadores de todas las áreas involucradas. El
grupo descubrió lo evidente: con solo mejorar la cantidad y la calidad de la información incorporada al
sistema de administración de la empresa (por ejemplo, datos de la estacionalidad, historial de ventas
durante el período y realización de promociones), la producción industrial se adaptaría a la demanda del
mercado. Al hacer lo anterior, las pérdidas bajaron en un 80%. Otro ejemplo fue solicitar a los
trabajadores involucrados en el transporte de leche que rediseñaran sus rutas con el propósito de
economizar combustible. Con el nuevo trazo de los trayectos, el costo de los fletes en el país bajó en un
10%, porcentaje que representó una economía de 4 millones de reales. Conseguir que la información
fluya y que las áreas de la empresa se comuniquen con naturalidad es uno de los grandes desafíos. La
informalidad de las empresas italianas genera profesionales independientes y nunca hubo uno que se
preocupara por mantenerlos a todos bajo el mismo techo. Esta especie de Babel está siendo sustituida
por intentos importantes de integración de las personas involucradas. Los trabajadores ahora están
discutiendo la misión, los planes de acción, la estructura de organización y los métodos de evaluación
del desempeño de la empresa. La reestructuración está acompañada de un cambio en la cultura de la
organización.
(*) Casos tomados de Comportamiento Organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones de Adalberto
Chiavenato. México D.F.: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., 2004.
2.- Para el caso de Parmalat y la información proporcionada, ¿podría determinar qué tipo de
agrupamiento conforma el diseño estructural de esta organización?
Rpta.-

SEMANAS 6 y 7: DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL y DISEÑOS ESTRUCTURALES PARA LAS OPERACIONES
GLOBALES
1.- Colocar al final de cada CONCEPTO, el número del TÉRMINO correspondiente:
CONCEPTO TÉRMINO
A.- Llamadas corporaciones sin “nacionalidad” ( ) 1.- Etapa doméstica
B.- Forma “confusa” de conceptuar la estructura de una organización ( ) 2.- Alianzas estratégicas internacionales
C.- Radical de los procesos de negocios ( ) 3.- Equipos autodirigidos
D.- Cuando la jerarquía vertical se aplana ( ) 4.- Toma de decisiones sin calidad
E.- Organizaciones de redes, algunas veces llamadas modulares ( ) 5.- Estructura de división geográfica y local
F.- Grupos de trabajo integrados por miembros internacionales ( ) 6.- Elemento de los equipos autodirigidos
G.- Entidades separadas creadas con dos o más empresas como patrocinadores ( ) 7.- Fuerzas globales en funcionamiento
H.- Cuando las divisiones del producto tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica de producto ( ) 8.- Etapa internacional
I.- Un síntoma de deficiencia estructural ( ) 9.- Etapa multinacional
J.- Estructura que logra, al mismo tiempo, la coordinación vertical y horizontal ( ) 10.- Modelo transnacional
K.- Cuando la compañía está orientada a su mercado nacional ( ) 11.- Corporación horizontal
L.- Las empresas optan para capitalizar la difusión de una nueva tecnología. ( ) 12.- Diseño de red dinámica
M.- Forma moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales ( ) 13.- Los negocios conjuntos
N.- Estructura para aprovechar las ventajas competitivas con la región local ( ) 14.- Estructura matricial global
O.- Son los ladrillos de la nueva organización horizontal. ( ) 15.- Equipos globales de trabajo
P.- Cuando la compañía toma en serio el rubro de las exportaciones ( 16.- Estructura de división de producto
global
Q.- Cuando la compañía se está convirtiendo en una verdadera multinacional ( ) 17.- Etapa global
R.- Cuando los enlaces de información son inadecuados para asegurar la calidad de las decisiones ( ) 18.- Licencias
S.- Cuando el equipo incluye diversidad de habilidades de los empleados ( ) 19.- Reingeniería

164
2.- Con los términos precisos, a fin de dar sentido a las afirmaciones, complete los espacios en blanco
correspondientes:
“Las organizaciones son __________________________ porque están conformadas por relaciones

entre las personas. Es imposible que una organización sea considerada como un
___________________________ por cuanto se conecta a su entorno por medio de flujos de recursos.
Una organización será ________________________ cuando se encuentre centralizada y la mayoría de
las decisiones se tomen en la cima de la jerarquía. Podrá utilizar una tecnología
_______________________ si es que el desarrollo de sus procesos exige mucha investigación y
estudio de los problemas y sus actividades.
Weber identificó un grupo específico de características organizacionales que llamó
__________________ donde resalta la presencia de un _________________________ que no existe
en varias empresas, sobre todo públicas, de la actualidad. De allí surge la connotación negativa de
dicho término. A fin de rescatar su sentido y funcionamiento original, muchas entidades públicas deben
aplicar la _____________________ como un rediseño radical de los procesos de los negocios, lo cual
genera cambios en la estructura, cultura y tecnología de información de tales organizaciones.
Si se piensa en organizaciones internacionales, ________________________________ constituye la
forma más moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Algunas de estas
organizaciones aplican un diseño estructural de ___________________________ que es una forma
“confusa” de conceptualizar la estructura organizacional.”
Por todo lo anterior, el ______________________ representa el proceso fundamental en el cual los

gerentes toman decisiones a fin de elegir la estructura organizacional de la empresa.”

SEMANA 8: INNOVACIÓN y CAMBIO
1.- Colocar al final de cada CONCEPTO, el número del TÉRMINO correspondiente:
CONCEPTO TÉRMINO
1.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se toma conciencia del impacto del cambio en el trabajo ( ) 1.- Segunda etapa
2.- Barrera para el cambio ( ) 2.- Crear equipos de cambios
3.- Representa un cambio paulatino. ( ) 3.- Fuerza y coerción
4.- Elemento para un cambio exitoso donde se plantean nuevas formas de hacer las cosas ( ) 4.- Cambios en productos y servicios
5.- Tipo estratégico de cambio que busca la eficiencia en la producción ( ) 5.- Cuarta etapa
6.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se institucionaliza el cambio ( ) 6.- Cambios en estrategia y estructura
7.- Representa un cambio radical. ( ) 7.- Necesidad
8.- Tipo estratégico de cambio que refiere al comportamiento de los empleados ( ) 8.- Implantación
9.- Técnica de implantación ( ) 9.- Primera etapa
10.- Elemento para un cambio exitoso que responde a la necesidad del cambio ( ) 10.- Innovarse o perecer
11.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se comprende el impacto del cambio ( ) 11.- Recursos
12.- Tipo estratégico de cambio que incluyen pequeñas adaptaciones de productos ( ) 12.- Estabilidad y cambios paulatinos
13.- Elemento para un cambio exitoso donde la organización usa la idea, técnica o comportamiento nuevo ( ) 13.- Adopción
14.- Expresión de la función estratégica del cambio ( ) 14.- Ideas
15.- Elemento para un cambio exitoso que requiere de actividad humana para que los cambios tengan lugar ( ) 15.- Cambios tecnológicos
16.- Estrategia para vencer la resistencia ( ) 16.- Tercera etapa
17.- Elemento para un cambio exitoso donde se continúa con una propuesta de idea ( ) 17.- Cambios en la gente y la cultura
18.- La norma del pasado con relación al cambio (comportamiento) organizacional ( ) 18.- Tecnología revolucionaria
19.- Tipo estratégico de cambio que corresponde al dominio administrativo de una organización ( ) 19.- Nueva tecnología
20.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se inicia el verdadero compromiso con relación al cambio ( ) 20.- Temor a las pérdidas

166
SEMANA 9: LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
I.- INFORMACIÓN
Procesar los siguientes datos y convertirlos en información:
Precio, gasolina, 84 octanos, 90 octanos, galón, 05 galones, Primax, grifo, 12.50 nuevos soles
II.- CANTIDAD Y RIQUEZA DE LA INFORMACIÓN

Con la información obtenida en la pregunta anterior, indicar si dicha información crea una
incertidumbre o ambigüedad entre los gerentes de la organización
III.- SISTEMAS DE APOYO DE LA INFORMACIÓN

Una comprobación de crédito a qué tecnología corresponde, qué cantidad de información
requiere, qué tipo de comunicación utiliza y en qué sistema de información se apoya.
IV.-EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Un paradigma: información a petición: intranet*
Las ardillas están causando un desastre en las líneas telefónicas de Goleen, Colorado. Tan pronto
como llegan los reparadores de US West a la escena, comienzan a compartir la información y un
mapa de los daños con la matriz en Denver por medio del sitio interno de la compañía en la Web.
Mientras tanto, en la oficina de Denver, una gerente de proyectos ingresa a la página de
laboratorio de US West con el fin de probar el software que está diseñando para un nuevo servicio
que desea ofrecer, mientras un consultor de ventas revisa las notas del día en el boletín en línea.
Estos empleados de US West, al igual que otros 15,000 se apoyan todo el día en la red de la
empresa, conocida como Global Village, para compartir información, colaborar en proyectos y
proporcionar a sus clientes el mejor servicio posible.
Negocios de toda especie han utilizado la world wide web para llevar información a los clientes,
socios o inversionistas. Ahora, empresas tan diversas como General Electric, Chevron, Levi
Straus, Pfizer y Turner Broadcasting encuentran que la “telaraña” ofrece también una forma
económica, pero muy poderosa para mejorar las comunicaciones internas y liberar información
oculta. Al establecer redes internas que utilizan la infraestructura de internet, con software para
evitar el acceso no autorizado por el público general, las compañías están transformando la forma
en que ven y utilizan la información.
Estas intranet presentan información de la misma manera a cada computadora, integrando todas
las máquinas, software y bases de datos de la compañía en un sistema, lo que permite a los
empleados encontrar la información dondequiera que se encuentre. Los científicos que trabajan
en campos como la genética y la biotecnología reconocen que la Intranet les sirve para compartir
información con colegas y filtrar rápidamente volúmenes de datos, tarea que les hubiera tomado
días en el pasado. Además, las intranet permiten que los trabajadores se aventuren en internet
para obtener todavía más información.
Hasta ahora, la mayor parte de los sitios intranet de la web se usan para compartir información
básica, como listas de vacantes, manuales de capacitación, directorios telefónicos e información
de prestaciones. Sin embargo, más compañías están descubriendo la forma en que las intranet
pueden proporcionarles una ventaja estratégica al permitir niveles de colaboración sin
precedentes. Las intranet más avanzadas se están vinculando con sistemas propios que regulan
las funciones de negocios de una compañía. Por ejemplo, la red de Us West pronto hará fácil que
un representante de ventas proporcione de inmediato un servicio a un cliente como el de llamada
en espera.
Es probable que las intranet reemplacen a las redes tradicionales y el groupware en la mayor
parte de las grandes corporaciones que operan a escala mundial. Además, las compañías
pequeñas se interesan en ellas, porque son menos costosas, consumen menos tiempo que el
establecimiento de redes tradicionales y la capacitación que conllevan. De acuerdo con Jhon
Swartzendruber, consultor de información que enlazó 3,000 de los empleados del gigante
farmacéutico Eli Lilly en dos docenas de países, las intranet no son el santo de la computación,
pero por ahora es difícil vencerlas”.
(*) Caso tomado de Teoría y Diseño Organizacional de Richard L. Daft. México: Internacional Thomson
Editores, S.A. de C.V., sexta edición, 2000
Se solicita:
Indicar a qué tipo de canal de comunicación y a qué sistema de información se ajusta el caso
anterior de la intranet.
V.- DATO versus INFORMACIÓN

En una empresa que se dedica a la elaboración y delivery de comida rápida, a nivel de Lima
Metropolitana, identifica cuáles de los siguientes conceptos representan un DATO y cuáles
INFORMACIÓN:
CONCEPTO INFORMACIÓN o DATO

Precio de costo de sus insumos
Tasa de inflación del mes pasado
Nivel de temperatura ambiental (C°)
Disposiciones de DIGESA
Resultados de la más reciente encuesta electoral
Reajuste en las tarifas de los servicios públicos de luz y agua
Declarar feriado el lunes 2 de enero
Presentación de los cuadernillos de extradición de Fujimori
Aumento de la remuneración mínimo vital (RMV) a S/. 500
Huelga nacional de transportistas de carga
VI.- NATURALEZA DEL CANAL DE COMUNICACIÓN

Identifica a qué tipo de canal de comunicación se ajusta cada una de las siguientes situaciones:
SITUACIÓN NATURALEZA DEL

CANAL
Un comité de gerencia
Una recepcionista estudia el manual de funciones de su puesto de trabajo.
El jefe de compras consulta al jefe de almacén, vía intranet, acerca del
movimiento del stock.
Una junta médica
El gerente de una agencia bancaria estudia el reporte diario del movimiento
de los depósitos y retiros de los ahorristas.

168
VII.- EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

A continuación, se presentan algunas situaciones que deberá clasificar según el desarrollo de los
sistemas de información.
SITUACIÓN SISTEMA DE
INFORMACIÓN
La relación del movimiento diario de envío y recepción de
correspondencia de una empresa de correo privado (Courier)
Índices de rendimiento y rentabilidad de las inversiones en BVL de las
acciones que posee la empresa
Registro automático de puntos Bonus o Mas Mas en los puntos de
compras de los mencionados usuarios
Reporte diario de los representantes de ventas de NESTLE/DONOFRIO
a fin de establecer nuevas tácticas de ventas
La relación de documentos recibidos y despachados desde y hacia el
palacio de justicia por la oficina de trámite documentario de un conocido
estudio de abogados
La elaboración de los horarios por parte de los mismos alumnos de
Cibertec como una fase del proceso de matrícula
Reporte de los costos unitarios de producción de las principales
empresas de la competencia
Relación de licencias de conducir vigentes y anuladas, según tipo y
categoría, emitidas por la dirección de circulación del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones
El monto total de las ventas facturadas por las cajas registradoras de un
supermercado
El informe semanal de los supervisores de visitadores médicos con el
objetivo de establecer los nuevos patrones de conquista de nuevos
mercados

VIII.- TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Para cada item de información, marcar con una “X” para relacionarla con su tecnología correspondiente:
Tecnología Tecnología
INFORMACIÓN / FUENTES DE INFORMACIÓN Tecnología no rutinaria Tecnología de ingeniería
artesanal rutinaria
1.- El diario personal (sentimental) de un alumno
2.- Tickets de venta emitidos en el día
3.- Indicaciones o pautas de las estrategias de evaluación de una universidad
4.- Base de datos de indicadores académicos de Cibertec
5.- Tarjetas de propiedad de la flota de camiones de transporte
6.- Reportes médicos diarios de la especialidad de neurología de una clínica
7.- Ficha de registro de ingreso de autos a una playa de estacionamiento
8.- Apuntes en los registros de notas de los profesores
9.- Vales de consumo firmados por los trabajadores de la empresa
10.- Reportes de pruebas de laboratorio de creación de la vacuna contra la gripe Aviar
11.- Estudio de suelos de las paredes laterales de la Costa Verde
12.- Las cláusulas del Tratado de Libre Comercio (TLC) con EEUU
13.- La revisión de la codificación de textos, con una antigüedad mayor de 30 años, de una
biblioteca
14.- Observaciones realizadas por el gerente de la documentación hecha por la secretaria
15.- Recibo telefónico mensual de la empresa
16.- Agenda diaria de despacho que la empresa entrega a sus transportistas
17.- Impresión de un conjunto de consolidado de notas de alumnos
18.- Croquis, hechos a mano por un gasfitero, de reparaciones de tinas jacuzzi
19.- Listado de principales indicadores de experimentos nucleares
20.- Proyecto de lanzamiento al espacio del primer microsatélite al sol
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES CARRERAS PROF

170
SEMANA 10: EL CONTROL ORGANIZACIONAL
INGERSOLL MILLING MACHINE COMPANY (IMMC)*
IMMC es un constructor de gran éxito de máquinas-herramienta (máquinas especiales que ayudan a

realizar las tareas propias de las diversas áreas de la empresa). Fabrica grandes máquinas y sistemas
especiales de maquinado a la medida para aplicaciones especiales - como el sistema de montaje de
automóviles controlado por computadora, con un costo de US$ 50 millones, que ordenó recientemente
la General Motors (GM). IMMC es la única compañía de la industria que prescinde de la protección
gubernamental. El jefe cree que se debe dejar que fracasen las empresas que no pueden enfrentar la
competencia extranjera.
El éxito se debe a unos superavanzados sistemas de planeación e información que casi no utilizan
papel. IMMC fue la primera empresa de la industria que usó computadoras. Los diseñadores dibujan los
planos azules en pantalla en lugar de mesas de dibujo. Los programadores escriben las instrucciones
que acompañan un plano azul y la computadora genera una cinta con esas instrucciones. La cinta se
utiliza para controlar la maquinaria que da forma al metal para construir la máquina. IMMC construye
algunas de las líneas de producción más avanzadas del mundo, incluidos sistemas altamente
computarizados para General Electric (GE) y Ford Motor Company (FMC).
La acción inteligente de IMMC fue eliminar las mesas de dibujo y todo lo que pudiera computarizarse.
Todo mundo habla el mismo lenguaje de computadora en la empresa. Las tres divisiones
estadounidenses están enlazadas a una base común de datos de computadora. Todos los
departamentos – contabilidad, ingeniería, embarque y compras – de cada división intercambian
información de diseños, productos y finanzas. Cuando un ingeniero diseña una herramienta de corte, la
computadora genera una lista de los materiales necesarios que se envía a compras. El siguiente paso
es computarizar al personal de ventas de las herramientas de IMMC. Los vendedores utilizarán
terminales de portafolio para ingresar las especificaciones del campo. A continuación, la computadora
central instruye a la maquinaria para que fabrique la orden.
La tecnología de computadora de IMMC es tan avanzada que apenas pueden competir con ella otros
constructores de máquinas-herramienta. Boeing y otras compañías aeroespaciales la prefieren porque
es eficiente y precisa. Los pedidos especiales que dejan grandes utilidades llegan a IMMC. El enorme
pero altamente cuantificado sistema de información de la empresa está hecho a la medida para la muy
complicada pero analizable tarea de diseñar sistemas de máquinas-herramienta.
1) ¿Qué tipo de Tecnología de Información emplea IMMC?
Respuesta.-

IMPERIAL OIL LIMITED (IOL)*
A principios de la década de los noventa, el Departamento de Investigación y Desarrollo (R&D) era un

proveedor monopólico (único) de servicios al que se asignaba un presupuesto anual de unos US$ 45
millones. IOL creía que este método de operación ofrecía pocos incentivos a los 200 científicos y
personal para controlar los costos o mejorar la calidad. Hoy día, Investigación y Desarrollo recibe un
presupuesto mucho menor y esencialmente se sostiene por sus investigaciones aplicadas y contratos
de servicios de laboratorio negociados con clientes internos y externos.
Investigación y Desarrollo ha introducido, incluso, la competencia dentro de su pequeña unidad. Por
ejemplo, los equipos de investigación tienen libertad para comprar algunos servicios de laboratorio fuera
de la compañía si creen que su laboratorio tiene precios mayores o es ineficiente. Sin embargo, la
calidad y eficiencia han mejorado en forma radical en Investigación y Desarrollo de IOL, y los servicios
de alta calidad y bajo costo de la unidad están atrayendo muchos negocios de fuera de la compañía.
Las compañías canadienses envían muestras de aceite usado de motor para su análisis a los
laboratorios de Investigación y Desarrollo. Los fabricantes utilizan a este departamento para efectuar
diagnósticos sobre fallas de los equipos. Fabricantes de vehículos como General Motor y Ford prueban
sus motores nuevos en el laboratorio dinamométrico de bastidores de Investigación y Desarrollo de IOL.
De acuerdo con John Charlton, el administrador corporativo de planeación estratégica de la empresa, la
aplicación de determinada supervisión (control) a Investigación y Desarrollo ha llevado a un incremento
en la cantidad de trabajo que desarrolla la unidad, al igual que a una reducción de 12% en los costos
internos.
La información que brinda el caso anterior le permite responder SOLO UNA de las siguientes dos
preguntas. Por ello, debe meditar cuidadosamente qué pregunta hace referencia el caso y,
posteriormente, establecer el sustento claro y preciso en la respuesta correspondiente. (5 puntos)
2) ¿Cuál de los principales enfoque de control emplea IOL?
Respuesta.-
3) ¿Qué modelo de control de contingencia emplea IOL?
Respuesta.-

172
CYPRESS SEMICONDUCTOR CORPORATION (CSC)*
T. J. Rogers, presidente y director general de CSC, dice que los sistemas de control administrativos de
su empresa rastrean la funcionalidad a nivel de la corporación, de los departamentos e, inclusive, a nivel
individual con tanta regularidad y con tantos detalles, que ningún gerente puede decir que ignora los
problemas cruciales. Las cosas se vigilan tan de cerca que “ninguna sorpresa” es parte de su forma de
vida. Los gerentes estratégicos no pueden ver cinco años en el futuro – ni siquiera uno -, pero deben
alcanzar los objetivos de ingresos y presupuestos de utilidades de producción de ventas de cada
trimestre. Los embarques de productos e ingresos se rastrean diariamente y se comparan con las
metas, con lo cual los administradores pueden identificar los ajustes que deben hacer.
El sistema es todo menos una “rutina electrónica”, porque está diseñado para estimular el análisis y la
solución colectivas de problemas. Por ejemplo, un sistema está diseñado para alentar a todos los
miembros de la organización a fijarse metas ambiciosas y, luego, medirlas y satisfacerlas. Cada uno de
los 1 400 empleados fija sus metas cada semana y se compromete a alcanzarlas para una fecha
específica. Estos objetivos y formas de medirlas están en una base de datos. Los empleados se ayudan
unos a otros para alcanzar las metas.
El sistema de evaluación del desempeño de los empleados los ordena por jerarquía de acuerdo con su
actuación. Se forma un comité para clasificar a todos los oficinistas de embarques, diseñadores de
circuitos o vicepresidentes. La existencia de un comité quita la presión al directivo inmediato y permite
contar con una perspectiva más amplia. Luego, se asignan los incrementos de sueldos de acuerdo con
el desenvolvimiento de su clasificación.
Todos estos sistemas de control están computarizados. El presidente puede revisar, en dos horas, los
aumentos de todos los empleados. Los altos ejecutivos pueden revisar las tendencias recientes – como
el nivel de calidad – en cada línea de productos. Las tendencias permiten realizar los ajustes
estratégicos en la base de datos o en los procedimientos de trabajo para el trimestre siguiente.
Los sistemas analizados han permitido que CSC crezca y se haga grande sin desperdicios ni
burocracia. Los sistemas mencionados son severos pero funciona.
4) ¿Cuál de los principales enfoque de control emplea CSC?
Respuesta.-

SEMANA 11: CONTROL DE CONTINGENCIA
1.- CONTROL DE CONTINGENCIA

Considerando cada situación, determinar a qué tipo de control corresponde cada una de las siguientes alternativas. Para ello, marca con una “X” sobre la
respectiva columna.
Control Control Control

SITUACIÓN de clan burocrático de mercado
1.- Designación de los capitanes de los equipos de fulbito para el torneo relámpago de este fin de semana
2.- Elaboración del cuadro de méritos para ascensos, de jefaturas a gerencias, de los funcionarios con una antigüedad de
permanencia en la empresa mayor a 8 años
3.- El número cada vez mayor de empresas farmacéuticas fabricantes de analgésicos y desinflamantes
4.- La facilidad de algunas empresas para poder acceder a materias primas e insumos importados más baratos en
comparación a los insumos nacionales
5.- Relación de funcionarios que cumplen los requisitos para acceder al concurso de la plaza de Director de Salud Pública
del Ministerio de Salud
6.- La mayor rivalidad entre las empresas de servicio de transporte provincial de pasajeros
7.- Como todos los meses, la elección del funcionario de nivel más colaborador durante el mes transcurrido
8.- En las últimas reuniones de directorios, las discusiones sobre el nuevo reglamento de funciones y responsabilidades de
cada área de la empresa
2.- CONTROL A NIVEL DE SUPERVISIÓN

Considerando el caso de un supermercado como Wong, Plaza Vea, Metro, Vivanda, Eco, etcétera, determinar a qué tipo de control corresponde cada una
de las siguientes alternativas. Para ello, debe marcar con una “X” sobre la respectiva columna.

ACTIVIDAD entrada comportamiento salida
1.- La nueva distribución de los empleados por áreas de atención y publicada en los paneles internos de cada tienda
2.- Revisión de los curriculums vitaes de los postulantes al puesto de jefe de lácteos
3.- Actualizar el ratio del número de clientes que atiende cada cajera por hora
4.- Orden de mérito del personal de cada tienda en el concurso anual por el día del trabajador
5.- Proceso de investigación sobre la desaparición sistemática de productos de las góndolas de exhibición durante las
noches
6.- Estudios especializados de enología con respecto al personal encargado de la atención en la sección vinos y licores
7.- Número de solicitudes de préstamos hechas por los empleados de las tiendas
8.- Actualización del perfil (requisitos) que deben cumplir las cajeras para ascender al puesto de supervisoras

174
3.- Considerando el caso de una Caja Municipal de Crédito Popular, entidad que brinda créditos pignoraticios, determinar a qué tipo de control
corresponde cada una de las siguientes alternativas marcando con una “X” sobre la respectiva columna.

ACTIVIDAD entrada comportamiento salida
1.- Verificación de la asistencia de los empleados al curso de capacitación sobre nuevas tendencias de financiamiento
2.- Revisión de los curriculums vitaes de los postulantes al puesto de jefatura de logística
3.- Actualización de los coeficientes de morosidad para cada rango de préstamo
4.- Medir el retraso o tardanza promedio, en minutos, de los empleados con relación a la llegada a sus puestos después de la hora de
refrigerio
5.- Obtener el total de páginas impresas, a la fecha, por cada empleado del área de finanzas
6.- Estimar el número de clientes que se atiende por hora
7.- Elaboración del listado de entrevistas a los postulantes del puesto de asistente a la gerencia de recursos humanos
8.- Número de clientes satisfechos con el servicio que brinda la empresa
9.- Realización de talleres de motivación en integración organizacional entre las distintas áreas
10.- Número de joyas sometidas a remate
11.- Proceso de investigación sobre la desaparición sistemática de los accesorios (jaboneras, toalleras y portapapeleras) de los servicios
higiénicos de la empresa
12.- Revisión de carteras y maletines, por parte de los miembros de seguridad, tanto para el ingreso y salida de los trabajadores de la
empresa
13.- Número de correspondencia oficial remitida a la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)
14.- Estudio de las principales aptitudes matemáticas de los trabajadores del área de cobranzas
15.- Elaboración de los requisitos profesionales del nuevo gerente de marketing
16.- Número de solicitudes de préstamos procesadas (evaluadas) por cada agente del área de créditos y cobranzas
17.- Tests sorpresivos acerca de las nuevas normativas (decretos y resoluciones supremas) del sistema financiero publicadas en el diario
oficial El Peruano a todos los empleados de la empresa
18.- Supervisión de las propuestas de presupuestos para gastos operativos de cada área de la empresa
19.- Registro de la inscripción de buena parte de los empleados del área de administración a estudios de post-grado
20.- Verificación de las universidades de procedencia de los nuevos ingresantes al área de información general al público

175
SEMANAS 12, 13, 14 y 15: ORGANIGRAMAS y DISEÑO DE ORGANIGRAMAS
1.- Dentro del esquema (cuya información se encuentra desordenada) del manual de
una empresa dedicada al comercio exterior, se encuentra los siguientes objetivos y
funciones:
Gerencia de negociaciones internacionales

Objetivo: encargado de conducir las negociaciones internacionales con las
empresas de otros países
Funciones:
Proponer y ejecutar la política de negociaciones comerciales internacionales del
país en función de la política de comercio exterior del gobierno
Promover, coordinar y organizar misiones de negociación comercial y/o comisiones
mixtas orientadas a promover el intercambio comercial.
Vicepresidencia
Objetivo: es el órgano encargado de la dirección técnica y ejecutiva de la empresa
con las directivas que establece la Presidencia.
Funciones:
Dirige, controla, coordina y supervisa la ejecución de las actividades de la
empresa.
Recoge los informes preliminares del cumplimiento de metas operativas de cada
gerencia y los confronta con las metas institucionales.
Asesoría jurídica
Objetivo: planear, organizar, coordinar y supervisar el sustento legal de las
actividades que desarrolla la presidencia
Funciones:
Resolver los asuntos jurídicos de la alta dirección
Formular y proponer los dispositivos legales que normen y promuevan las
actividades comerciales de la empresa
Promover y formular los proyectos de dispositivos legales en materia tributaria,
aduanera, cambiaria, arancelaria, de transporte y seguros, en coordinación con los
agentes participantes
Gerencia de comercio internacional

Objetivo: dirigir, coordinar y supervisar todos los lineamientos y normatividad del
comercio internacional
Funciones:
Proponer a la vicepresidencia las políticas de comercio exterior para su aprobación
y ejecución, en concordancia con los objetivos y prioridades fijadas por la empresa
Coordinar, con los agentes involucrados, las necesidades de exportación y/o
importación de bienes y servicios a fin de canalizarlos mediante operaciones de
comercio exterior, ajustados a la normatividad vigente
Departamento de control de gestión institucional

Objetivo: Velar por el adecuado cumplimiento de las actividades y operaciones de
la empresa
Funciones:
Ejecutar las acciones de control previstas en el plan, de acuerdo a la normatividad
existente, orientadas a lograr la eficiencia y eficacia de las operaciones de la
empresa
Formular los programas y cuestionarios para cada acción de control.
Determinar el alcance de los exámenes, evaluaciones e inspecciones

176
Departamento de control de mecanismos de comercio exterior

Objetivo: velar por el estricto cumplimiento de las actividades y operaciones a
realizarse en los procesos de comercio exterior
Funciones:
Ejecutar las acciones de control y proponer las recomendaciones que permitan
corregir y mejorar la gestión de la empresa en los procesos de comercio exterior
Efectuar el seguimiento y evaluación de la aplicación de las medidas correctivas
Evaluar y verificar las quejas y reclamos que presenten los clientes en lo
relacionado a las actividades de comercio exterior
Gerencia de negociaciones internacionales

Objetivo: encargado de conducir las negociaciones internacionales con las
empresas de otros países
Funciones:
Proponer y ejecutar la política de negociaciones comerciales internacionales del
país en función de la política de comercio exterior del gobierno
Promover, coordinar y organizar misiones de negociación comercial y/o comisiones
mixtas orientadas a promover el intercambio comercial
Presidencia
Objetivo: velar por el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa
Funciones:
Convocar al vicepresidente y a todos los gerentes a las juntas quincenales con el
objetivo de elaborar y vigilar el cumplimiento de las metas tácticas de la institución
Brindar a las gerencias lineamientos específicos para el desarrollo del programa
operativo de mediano y largo plazo
Representar la máxima autoridad
Órgano de control
Objetivo: es el encargado de ejecutar el control de las operaciones contables,
financieras, administrativas y operativas de la empresa de acuerdo con las normas
y procedimientos de auditoría generalmente aceptadas. Representa la exclusiva
unidad de apoyo a la presidencia.
Funciones:
Formular y proponer la política de control de la empresa
Formular el plan anual de acciones de control
Evaluar el grado de cumplimiento de las políticas, planes y procedimientos que
hayan sido establecidos
Realizar el control posterior integral de las operaciones financieras, contables,
administrativas y operativas de las áreas de la empresa. Para el cumplimiento de
sus funciones cuenta con la siguiente estructura orgánica: departamento de control
de gestión institucional y departamento de control de mecanismos de comercio
exterior.
RESPONDER:
a) ¿Cuál es la diferencia entre el organigrama y el manual?

Respuesta.-
b) ¿Cuántos tipos de manual existen?

Respuesta.-

c) Con la información disponible establece, en primera instancia, los niveles

jerárquicos y relaciones de autoridad en forma ordenada. Posteriormente,
respetando los principios de su diseño, elabore y presente el organigrama
correspondiente.
2.- Dentro del esquema (cuya información se encuentra desordenada) del manual de
la División de Secretaría General de un Instituto de Previsión Social se encuentra
los siguientes objetivos y funciones:
Órgano desconcentrado
Objetivo: velar por el cumplimiento de los objetivos tácticos y estratégicos del
instituto
Funciones:
Preparar los informes parciales y definitivos que serán presentados en las sesiones
de la Junta Administradora
Actuar como secretario adjunto de la junta administradora. Esta unidad es la
encargada de asegurar la participación activa de todos los miembros de la junta
administradora, quien es la máxima autoridad del Instituto.
Sección de numeración, clasificación y control de expedientes personales

Objetivo: organizar la documentación de afiliados y empleados, de manera que
sirva de fuente de comprobación, información y consulta a las distintas
reparticiones del Instituto
Funciones:
Numerar la correspondencia que va a cada expediente según sus indicaciones del
tarjetero correspondiente; elaborar y mantener los expedientes personales según
el sistema establecido; efectuar la búsqueda alfabética en el correspondiente
tarjetero, de los respectivos números de expedientes de cada afiliado o empleado;
ordenar el archivo de esa correspondencia; y controlar el retiro de toda clase de
expediente
Jefatura de división de secretaría general

Objetivo: planear, coordinar y supervisar todas las actividades secretariales del
instituto
Funciones:
Preparar la agenda y documentación de los asuntos que serán tratados en las
sesiones de la junta administradora, actuar como secretario de la junta
administradora, llevar a la firma del presidente de la junta administradora la
correspondencia que emana de la secretaría general y cualquier otra que le asigne
el presidente de la junta administradora. Esta unidad es la encargada de velar por
las funciones del Departamento de Secretaría y del Departamento de Archivo.
Departamento de archivo
Objetivo: conservar la correspondencia del instituto en forma organizada de
manera que sirva de fuente de información y consulta
Funciones:
Dirigir y supervisar todas las actividades del departamento, vigilar que toda la
correspondencia recibida sea clasificada, codificada y archivada de acuerdo si es

178
del tipo personal o del tipo administrativo y cualquier otra que le asigna el jefe de
división
Sección de elaboración de documentos secretariales

Objetivo: centralizar las diversas actividades del departamento de secretaría para
conocimiento y cuenta del jefe de dicho departamento
Funciones:
Recopilar las novedades de las diversas dependencias para elaborar el parte diario
a la Presidencia; distribuir los trabajos y tareas según lo dispuesto por el jefe del
departamento; recibir y despachar, previo registro, la correspondencia interna de
las diversas dependencias; y elaborar la documentación que le sea ordenada
Sección centro de mensajes

Objetivo: centralizar el despacho y recibo de la correspondencia proporcionando
un rápido flujo y manteniendo un estricto control sobre la misma
Funciones:
Recibir y despachar, previo registro, la correspondencia con destino externo; recibir
y clasificar la correspondencia externa para su distribución interna procediendo a
su entrega con un mínimo de tiempo
Departamento de secretaría
Objetivo: dirigir, coordinar y supervisar todas las actividades de secretaría y
correspondencia
Funciones:
Velar porque se cumpla lo previsto en la directiva correspondiente a la elaboración
de documentos y correspondencia secretariales, mantener el control constante
sobre los archivos y kardex del departamento a fin que estos se mantengan en
forma organizada y actualizada, supervisar la recepción y despacho de
correspondencia y cualquier otra que le asigne el jefe de división
Sección de numeración, clasificación y control de expedientes

administrativos
Objetivo: organizar la documentación administrativa de manera que sirva de
fuente de comprobación, información y consulta a las distintas reparticiones del
instituto
Funciones:
Elaborar y mantener los expedientes administrativos, siguiendo un orden
cronológico y una numeración consecutiva para cada año; elaborar el tarjetero por
dependencia, registrando alfabéticamente los asuntos o materiales de cada una; y
mantener actualizado el archivo de la correspondencia administrativa
RESPONDER:
Establezca, en primera instancia, los niveles jerárquicos y relaciones de autoridad
en forma ordenada. Posteriormente, respetando los principios de su diseño,
elabore y presente el organigrama correspondiente.
SEMANAS 16 y 17MANUALES
1.- Desarrolle el manual de organización y funciones de un área de una determinada

empresa manufacturera o de servicios, detallando el objetivo principal y las funciones
de cada puesto.

Manual 2016-I 04 Diseño Organizacional (0375) PDF

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Diseño

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Este manual, además, contiene fragmentos de distintos libros con el propósito

Se recomienda leer las sesiones semanales antes de la clase respectiva para un

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

Semana 1: Introducción a la organización

Semana 2: Teoría de la organización, dirección estratégica

Semana 3: El ambiente externo y tecnología al nivel de la

Semana 4: El tamaño de la organización y fundamentos

Semana 5:Fundamentos de la estructura de la organización

Semana 6: Diseños contemporáneos para la competencia

Semana 7: Diseños estructurales para las operaciones

Semana 8: Innovación y cambio

Semana 9: La tecnología de la información

Semana 10: El control organizacional

Semana 11: Control de contingencia

Semanas 16/17: Manuales Semanas 12/13: Organigramas

Semanas 14/15: Diseño de organigramas

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

 Explorar la naturaleza de las organizaciones y la teoría de la organización

 Entender a nivel básico los conceptos de organización y de sistemas

 Comprender a las organizaciones como sistemas

 Comprender las dimensiones del diseño organizacional

 Importancia de las organizaciones

 Las organizaciones analizadas como sistemas

 Definición de diseño organizacional

 Dimensiones del diseño organizacional

 A partir del ejercicio anterior, descubren la importancia de las organizaciones.

 Contestan las preguntas del cuestionario de autoevaluación.

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

1.1.1 Entidades sociales

1.1.2 Dirigidas a metas

1.1.3 Diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de

1.1.4 Vinculadas con el ambiente externo

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

sus competidores, y comparten información y tecnología para

1.2 Importancia de las organizaciones

1.2.1 Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados.

1.3 Las organizaciones como sistemas

1.3.1 ¿Qué es un sistema?

1.3.2 Elementos de un sistema

1.3.3 Sistema de ciclo abierto y ciclo cerrado

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

Un sistema provisto de los tres elementos de control (objetivos,

1.3.4 Sistemas abiertos y sistemas cerrados

1.3.5 La importancia de una visión de sistema

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

1.4 Diseño Organizacional

1.5 Dimensiones del diseño de la organización

1.5.1 Dimensiones estructurales.

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

-La formalización se refiere a la cantidad de documentación

-La especialización es el grado en que las tareas

-La estandarización es la medida en la que se desempeñan

-La jerarquía de autoridad describe quién reporta a quién y el

-La complejidad se refiere al número de actividades o

-La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene

-El profesionalismo es el nivel de educación formal y

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

-Proporciones de personal se refiere a la dedicación de gente a

1.5.2 Dimensiones contextuales