PNCT Manual Administrador de Restaurante

1P
Manual
de administrador/a
de restaurantes
Documento para el participante

Manual de Administrador/a
de Restaurantes
Documento para el participante
El presente documento se ha diseñado con el fin de orientar a los

participantes del Programa Nacional de Capacitación que desarrolla
el Ministerio de Turismo. La aplicación de esta herramienta asegu-
rará a su usuario el levantamiento de los conocimientos, habilidades
y actitudes necesarias para poder cubrir los requerimientos descritos
en la Norma NTE INEN 2 436:2008 sobre la competencia laboral de
Administrador/a de Restaurante
3
AUTORIDADES:
- Freddy Ehlers, Ministro de Turismo

- Luis Falconí, Viceministro de Turismo
- Eugenio Naranjo, Subsecretario de Gestión Turística
- Claudia Falconí, Directora de Desarrollo
Elaboración y Edición: ADS Services
Diseño y diagramación: Oxigenio
Equipo técnico: Unidad de capacitación de MINTUR
MINISTERIO DE TURISMO
Septiembre del 2012
Quito – Ecuador
Manual de Administrador/a de Restaurantes
DOCUMENTO PARA EL PARTICIPANTE
Indice
I. Introducción para el Manual de estudio de Desarrollar estrategias competitivas 20

Administrador/a de Restaurante 7 Prioridades en la asignación de recursos 21
Definir Políticas de Venta 22
II. Objetivo del Programa Nacional de Pasos para una exitosa planificación 24
Capacitación Turística 9
2.1.3 Sesión de aprendizaje No.3 26
III. Requisitos del participante 9
Investigación de mercado 26
IV. Administrador/a de restaurantes: propuesta
modular 9
2.2 Procesos de almacenamiento y
V. Objetivo general del manual de aprendi- economato 29
zaje: competencia de administrador/a de
restaurantes 10 2.2.1 Sesión de aprendizaje no.1 29
VI. Fundamentos, alcance y contenido de la Productos y proveedores 29

metodología formativa 12 Inventarios 30
¿Qué es la gestión de compras? 31
VII. Estructura general del manual 14
VIII.
Desglose de los componentes de la 2.3 Ingeniería de menú 33
estructura del manual: Administrador/a de
Restaurantes 14 2.3.1 Sesión de aprendizaje No.1 33
1. Encuadre inicial 14 Elaboración de fichas ténicas de los platos 33

Desarrollo de la receta estándar 33
2. Módulos de aprendizaje 15
2.1 Planeación estratégica 16 2.3.2 Sesión de aprendizaje No.2 35
2.1.1 Sesión de aprendizaje no.1 16 Establecer directrices de

planificación y producción del menú 35
Apoyar en la planificación y organización 16
Anticiparse a cambios del mercado 18 2.3.3 Sesión de aprendizaje No.3 37
Ámbitos de actuación en un restaurante 19
Establecer costos 37
2.1.2 Sesión de aprendizaje No.2 20 Indicadores 40
Métodos para colocar precios 42
Planeación Estratégica 20
5
Ministerio de Turismo del Ecuador / 2012
2.4 La calidad en el servicio de 42 Establecer política de

empresas de A&B remuneración y beneficios 60
Promover la capacitación 61
2.4.1 Sesión de aprendizaje No.1 42 Incentivar la cooperación 63
Desarrollar acciones motivadoras 63
Establecer procesos y
estándares en manuales de Glosario 64
trabajo y aplicación de procesos 42 Bibliografía 65
Tipología de procesos 42
Cómo enfocar a procesos el sistema
de gestión de nuestro restaurante 43
Atender o supervisar la atención al cliente 45
Cuidar de la seguridad alimentaria 47
2.5 Manejo de conflictos 50
Manejo de conflictos. Toma de decisiones 50
2.6 Estrategias de venta para empresas

de A&B 54
Canales de venta para restaurantes 54

El túnel de venta 56
2.7 Seguridad en la empresa 58
Plan de seguridad 58
2.8 Manejo de equipos de trabajo 59
Definir directrices para reclutamiento,

selección y promoción de personal 59
6
I. INTRODUCCIÓN PARA EL MANUAL DE ESTUDIO DE

ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTE
Este documento ha sido desarrollado bajo la pertinencia del programa nacional de capacitación que viene
desarrollando el Ministerio de Turismo del Ecuador, con el fin de mejorar los niveles de competitividad
del sector.
Esta manual de estudio ha sido orientada como herramienta de capacitación en base a las normas
INEN del sector turismo elaboradas en el año 2007 y actualizadas en el 2008, para lo cual se plantea la
aplicación de metodologías que soporten el desarrollo de las competencias laborales en los diferentes
cargos cubiertos.
El Ministerio de Turismo dentro de su estudio ha visto la necesidad urgente de desarrollar 11 competen-

cias reconocidas como prioritarias por el sector, siendo estas:
1. Administrador/a de restaurantes;
2. Mesero/a polivalente;
3. Cocinero/a polivalente;
4. Seguridad alimentaria para personal operativo;
5. Administrador/a de empresas de alojamiento;
6. Recepcionista polivalente;
7. Camarero/a de pisos;
8. Hospitalidad;
9. Gerente de operadora turística;
10. Agente de ventas;
11. Conductor de Transporte Turístico.
7
Iconografía dentro del manual
Cada una de las normas INEN establece los requisitos mínimos de competencia laboral y
sus resultados esperados, así como sus elementos de competencia que se irán señalando
al margen derecho del manual, tales como:
1. Conocimientos
2. Habilidades;
3. Actitudes.
A través del manual existen varios iconos que le apoyarán en el proceso de capacitación, y
que responden a varias aplicaciones:
Este icono señala cuadros de texto que puntualizan frases o conceptos importantes en el
tema que se está trabajando.
Este icono señala cuadros de texto que mencionan ciertas recomendaciones generadas por
el autor a tomar en cuenta sobre el tema que se está tratando.
8
II. OBJETIVO DEL PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN

TURÍSTICA
“Implementar un programa de capacitación turística integral a nivel nacional dirigido a los actores involu-
crados en el sector turístico con la finalidad de fortalecer el sector, mejorando las habilidades, destrezas
y conocimientos técnicos del talento humano en la ejecución de actividades, tareas y funciones que
realizan en el día a día”.
“Fortalecer el sector” y “mejorar las habilidades, destrezas y conocimientos” significa que las personas
que trabajen en el sector turístico y que participen en esta capacitación, comprendan que el sello dis-
tintivo del turismo en Ecuador es un turismo que “ama la vida” y por tanto es un “turismo responsable y
consciente”. Esto significa que el respeto a la vida, a la naturaleza, a la dignidad de las personas, son
los pilares del turismo y han de expresarse cotidianamente. Por esta razón la capacitación no puede ser
reducida a contenidos técnicos sobre diferentes temas para lograr mejor desempeño del sector; sino
que este desempeño tiene sentido, sólo si fomenta el respeto, la acción consciente y el amor por la vida.
III. REQUISITOS DEL PARTICIPANTE

Se recomienda que el requisito previo mínimo para cualquiera persona que desee acceder a los procesos
de capacitación de las 11 competencias laborales, sea el encontrarse en el ejercicio de dicha compe-
tencia o bajo las condiciones que el Ministerio de Turismo determine para ese grupo objetivo, en caso
de requerirse.
IV. ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTES:
PROPUESTA MODULAR
A continuación se plantea el índice de la guía a partir de las sesiones de aprendizaje, con el estimado de
horas que se considera debería utilizarse en cada uno de los módulos para poder alcanzar las compe-
tencias requeridas.
9
ADMINISTRADOR/A
COMPETENCIA: DE RESTAURANTES
TOTAL HORAS CAPACITACIÓN: 55 horas
SESIÓN DE APERTURA 4 horas
MÓDULOS PROPUESTA
DE APRENDIZAJE A DEL PROGRAMA
SER ABORDADOS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 10 horas
INGENIERÍA DE MENÚ 3 horas
PROCESOS DE 8,5 horas

ALMACENAMIENTO Y ECONOMATO
LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE 8,5 horas

EMPRESAS DE A&B
MANEJO DE CONFLICTOS 3 horas
ESTRATEGIAS DE VENTAS PARA 3 horas

EMPRESAS DE A&B
SEGURIDAD 3 horas
EN LA EMPRESA
MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO 3 horas
EVALUACIÓN 9 horas
NOTA: El facilitador podrá adoptar la carga horaria que considere adecuada para sus participantes, a partir
de la evaluación diagnóstica.
V. OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL DE APRENDIZAJE:

COMPETENCIA DE ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTES
Desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias en el participante, para poder desem-
peñar el cargo de Administrador/a de Restaurantes de acuerdo a la norma NTE INEN 2 436:2008.
Elementos de competencia esperados a ser desarrollados en las personas que participan a

través de la aplicación de este documento
10
Los siguientes elementos de competencia han sido tomados de la norma NTE INEN 2 436:2008.
CONOCIMIENTOS:
a) Procesos básicos de liderazgo y gestión de personal.
b) Técnicas de manejo de crisis.
c) Métodos básicos de control contable y gestión financiera.
d) Indicadores económicos para toma de decisiones.
e) Herramientas de control gerencial, financiero y contable.
f) Sistemas básicos de administración de la producción y de administración de las existencias.
g) Ingredientes de platos en venta.
h) Principios de almacenamiento y conservación de alimentos y bebidas.
i) Ingredientes de platos y bebidas nacionales.
j) Términos técnicos relativos al servicio de alimentos y bebidas.
k) Diversos servicios de un restaurante.
l) Normas de etiqueta en la mesa y en el salón.
m) Procedimientos en casos de emergencia.
n) Tecnología, espirituosos, bebidas alcohólicas y su servicio.
o) Herramientas de gestión especializadas para el manejo de alimentos y bebidas.
p) Leyes y regulaciones especiales que aplican al sector de alimentos y bebidas.
HABILIDADES:
a) Comunicación verbal clara, articulada y expresiva con empleo de gramática y vocabulario ade-
cuados.
b) Planificación de corto, mediano y largo plazo.
c) Toma de decisiones en situaciones críticas con clientes.
d) Raciocinio lógico y verbal.
e) Raciocinio numérico aplicado a negocios.
f) Análisis del comportamiento humano e interpretación del lenguaje corporal, en particular, ges-
tual.
g) Actuar de forma independiente para acelerar decisiones.
h) Relacionarse públicamente con clientes potenciales y reales.
i) Capacidad para solucionar conflictos internos.
j) Capacidad para evaluar ideas.
11
ACTITUDES:
Detallista: Metódico, ordenado, preciso, le gusta tener cada cosa en su sitio.
Confiable: Establece relaciones fácilmente, sabe cómo actuar y qué decir, hace que otros se sientan
cómodos.
Atento: Cordial con el cliente, considerado hacia los otros, ayuda a aquellos que lo necesitan, tolerante,
comprometido.
Equilibrio emocional: No transparenta emociones, reservado en sus sentimientos, controla explosio-

nes temperamentales.
Controlador: Asume el control, se responsabiliza, dirige, organiza, supervisa a otros.

.
VI. FUNDAMENTOS, ALCANCE Y CONTENIDO DE LA

METODOLOGÍA FORMATIVA1
Contenido general
A continuación se presentan los contenidos generales que pueden ser incluidos en las diferentes sesio-
nes de aprendizaje:
1. El asunto del enfoque. Esto significa que las empresas del sector turístico y las personas que
allí laboran y asisten a las capacitaciones, comprendan que de acuerdo con el tipo de relaciones
personales que se establezcan en todas las actividades de la empresa, se estará fomentando el
respeto por la vida y por la dignidad de las personas o, por el contrario, se estará fomentando el
irrespeto y la no valoración de las personas.
Cualquier actividad de mejoramiento en el desempeño en la cual se capaciten las personas que

trabajan en el sector turístico, debe dejar explícito que las formas de desempeño profesional,
ayudan a prevenir que ocurran situaciones de vulneración de derechos, no responsables y no
conscientes (incluida la ESNNA), pues al incorporar espacios de trabajo sanos, respetuosos,
fomentadores de la dignidad se crean condiciones para promover turismo de este tipo y para
detectar con oportunidad situaciones o acontecimientos que no vayan en esta dirección.
2. La clara definición de límites para el respeto del espacio vital de las personas. Si en
la capacitación de los módulos propuestos por el Programa Nacional de Capacitación Turística
(PNCT) se logra llevar el mensaje de que cualquier actividad laboral a realizar ha de fundarse en
la clara definición de estos límites y en no tolerar conductas, comportamientos, formas de hablar,
1 Este texto fue construido en base a los fundamentos, alcance y contenido de la metodología formativa explicada en el informe
de consultoría desarrollado por Óscar Forero, quien fue contratado por Save the Children, como parte del convenio de coope-
ración con el Ministerio de Turismo para la prevención de explotación sexual de niñas, niños y adolescentes en viajes y turismo.
El extracto de este texto forma parte de las herramientas de comunicación para la prevención de la explotación sexual de niñas,
niños y adolescentes ESNNA.
12
formas de humor, maneras de relacionarse que violente estos límites; entonces se estará contri-
buyendo a mantener los espacios empresariales sanos, de los cuales ya hemos hablado.
3. La naturalización del irrespeto y la violencia de género intensifica los problemas. Es

necesario que en todos los módulos del PNCT se plantee, de manera explícita, que el sector
turístico tiene que estar libre de comportamientos machistas, pues estos comportamientos tienden
a generar condiciones de irrespeto a las personas y a su dignidad. Un indicador de buena calidad
del sector turístico es la desaparición de comportamientos machistas.
4. El papel de aliados positivos para la generación de un turismo responsable y cons-

ciente es la clave de acción. Su papel consiste en comprender muy bien, en qué consiste el
turismo responsable, el turismo consciente y en qué significa mostrar que se ama la vida. Esto, en
lo concreto, significa operar, teniendo como eje el respeto a la vida y a las personas, y por lo tanto,
enviando mensajes formales, no formales e informales claros de “qué es lo que se promociona”
y “qué es lo que se vende”. El incentivo de un concepto de hospitalidad claro, en el cual no se
confunde “servir” con “servilismo” es fundamental. Así, las personas viajeras o turistas podrán vivir
una experiencia de profundo acogimiento, receptividad y hospitalidad, realizada por personas que
no pierden su dignidad intrínseca ni la negocian de ninguna manera. Este mensaje vivencial es mu-
cho más importante que cualquier slogan o publicidad retórica. Los módulos de capacitación han
de incluir reflexiones y prácticas sobre cómo acoger, recibir y ser hospitalarios desde la dignidad
como eje.

5. No aceptación de pautas de comportamientos degradantes. Mostrar con claridad los
daños que no hacerlo puede generar, tanto a nivel de las personas como de las instituciones.
6. El incentivo de prácticas de encuentro es importante. La mejor manera de conseguir un

turismo responsable, consciente y orientado a la vida, es convirtiendo tanto los espacios laborales
internos, como el intercambio con las personas viajeras y turistas, en espacios de encuentro
respetuoso, que reconozcan la dignidad de las personas y que se orientan al enriquecimiento
personal.
7. La responsabilidad social empresarial (RSE) como estrategia de prevención y produc-
tividad. Las empresas relacionadas con el sector turístico, así como las personas que trabajan
en ellas, han de comprender con claridad que la RSE es una manera de asegurar la sostenibilidad
productiva de la empresa, del sector y de los ingresos laborales de las personas; al mismo tiempo
que se contribuye a prevenir la ocurrencia de actividades que atenten contra las características
de respeto, de consciencia y de opción por amar la vida que han de identificar el turismo en el
Ecuador. Por lo tanto, en cada módulo es necesario insistir en que la RSE no consiste en acciones
de dádiva o de caridad, sino que son estrategias de ganar – ganar, en las cuáles ganan las pobla-
ciones y los territorios y, al mismo tiempo, ganan las empresas y sus trabajadores.
8. Hacernos cargo del cambio cotidiano es la mejor manera de contribuir. Lo más impor-
tante para hacer realidad que el turismo en Ecuador es responsable, consciente y que ama la
vida, es realizar transformaciones cotidianas que estén guiadas por pautas de comportamiento
de respeto a la vida, reconocimiento de la dignidad intrínseca de la persona y promoción de la
realización personal. El realizar cambios en esta dirección, por pequeños que sean, el evaluar su
eficacia, el realizar ajustes permanentes de estos cambios y el ir ampliando la influencia de estos
cambios, es lo único que asegura mejorar el desempeño del sector, en la dirección de un turismo
13
responsable, consciente y comprometido en el amor a la vida. Hacernos cargo de esto es lo que

nos convierte en aliados positivos del cambio.
Estos son los elementos fundamentales que están orientados a mejorar el desempeño y las capacidades, al
mismo tiempo que generan espacios y relaciones de protección y respeto de los derechos de las personas (en
especial de niñas, niños y adolescentes y de los grupos de atención prioritaria señalados por la Constitución).
VII. ESTRUCTURA GENERAL DEL MANUAL

De acuerdo a los fundamentos metodológicos propuestos, las guías de cada una de las 11 competencias labo-
rales presentarán los siguientes componentes:
ENCUADRE MÓDULO DE SESIONES DE

EVALUACIÓN
INICIAL APRENDIZAJE APRENDIZAJE
• Presentación de • Comprenden los • Actividad de • Evaluacion final

los participantes y temas generales a enlace entre del programa.
programa. ser tratados por sesiones.
cada competencia. • Evaluación ex
• Establecimiento • Experiencia post.
de la línea base. concreta /
Reflexión y
observación
• Sistematización y
conceptualización.
VIII. DESGLOSE DE LOS COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA

DEL MANUAL: ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTES
De acuerdo a la Norma NTE INEN 2 436:2008, se establece este curso de 55 horas, basados en los
principios del turismo consciente mencionados en los fundamentos de este documento.
1. ENCUADRE INICIAL
SESIÓN DE APERTURA
Durante la primera sesión, se recomienda al facilitador que realice la siguiente programación, que tendrá
4 horas de duración:
14
1. Presentación de los participantes.

2. Presentación del Programa.
3. Evaluación diagnóstica.
2. MÓDULOS DE APRENDIZAJE
MÓDULOS DE APRENDIZAJE CARGA HORARIA DE CARGA HORARIA

POR SESIÓN
A SER ABORDADOS CADA MÓDULO DE APRENDIZAJE
1ª 3, 5 horas
10 horas 2ª 3 horas
2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3,5 horas
3ª
2.2 PROCESOS DE ALMACENAMIENTO 3 horas 1ª 3 horas
Y ECONOMATO
1ª 2,5 horas
2.3 INGENIERÍA DE MENÚ 8,5 horas 2ª 2,5 horas
3ª 3,5 horas
2.4 LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE 1ª 3 horas

8,5 horas 2ª 3 horas
EMPRESAS DE A&B 3ª 2,5 horas
2.5 MANEJO DE CONFLICTOS 3 horas 1ª 3 horas
2.6 ESTRATEGIAS DE VENTAS PARA 3 horas 1ª 3 horas

EMPRESAS DE A&B
2.7 SEGURIDAD EN LA EMPRESA 3 horas 1ª 3 horas
2.8 MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO 3 horas 1ª 3 horas
15
2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.1.1 SESIÓN DE APRENDIZAJE No.1
SISTEMATIZACIÓN Y CONCEPTUALIZACIÓN
APOYAR EN LA PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN
Es importante apoyar a la dirección con la planificación y organización de la estructura del negocio para
que esta continúe con el alcance de los objetivos.
Pero, ¿Qué es la planificación?, la planificación no es otra cosa que, una función básica de la adminis-
tración que tiene como misión determinar: ¿Qué debe hacerse?, ¿Quién debe hacerlo? y ¿Dónde,
cuándo y cómo debe hacerse? para lograr los mejores resultados, en el tiempo apropiado y de acuer-
do con los recursos que se propongan lograr, para esto existen algunas herramientas que nos ayudan y
facilitan a esta labor.
Con el fin de obtener un conocimiento o una visión lo más aproximada posible de lo que sucederá en
ese futuro, para luego definir los planes de acción que sean necesarios para alcanzar los resultados que
se desean.
La planificación implica un proceso consciente de estudio y selección del mejor curso de acción a seguir,
frente a una variedad de alternativas posibles y factibles de acuerdo a los recursos disponibles.
La actividad de planificar abarca un amplio campo de decisiones que incluye: la definición de un objetivo,
la materialización de un plan y programa, la fijación de políticas, la determinación de normas y procedi-
mientos, todos necesarios para el desarrollo eficiente de las operaciones de la empresa y del logro de
sus objetivos.
La planificación tiene como objetivo o fin último la eliminación al máximo de los imprevistos, es decir, lograr
los objetivos y metas de la empresa con el máximo de ventajas, el mínimo de desventajas, el mínimo de
riesgos y optimizando al máximo el uso de los recursos humanos, materiales y financieros con que cuenta
la empresa.
Una de las herramientas más conocidas para la planificación, es la Matriz FODA, que consiste en de-
terminar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa, de esta manera
podemos conocer de mejor manera los factores internos y externos que pueden intervenir en el negocio.
El siguiente cuadro nos gráfica la utilidad de la matriz FODA
16
FACTORES INTERNOS DE FACTORES EXTERNOS A

LA ORGANIZACIÓN LA ORGANIZACIÓN
FORTALEZAS
(AUMENTAR) OPORTUNIDADES
(APROVECHAR)
DEBILIDADES AMENAZAS
(DISMINUIR) (NEUTRALIZAR)
El siguiente cuadro nos muestra las estrategias a ser utilizadas de acuerdo al cuadrante en el cual se
encuentra nuestra empresa.
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

1. 1.
MATRIZ FODA 2.
3.
HACER LISTA
2.
3.
HACER LISTA
DE FORTALEZAS DE DEBILIDADES
4. 4.
5. 5.
OPORTUNIDADES (0) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

1. 1. 1.
2. Usar las fortalezas Minimizar
2. 2. debilidades
HACER LISTA 3. para aprovechar
3. 3. aprovechando
DE OPORTUNIDADES 4. las oportunidades
4. 4. oportunidades
5. 5. 5.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fortalezas 2. Minimizar
3. HACER LISTA 3. para evitar o 3. debilidades
4.
DE AMENAZAS 4. reducir el impacto 4. y evitar amenazas
5. 5. de las amenazas 5.
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto
diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las opor-
17
tunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener
una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.
ANTICIPARSE A CAMBIOS DEL MERCADO2
Una de las principales virtudes individuales y grupales en una institución es la capacidad de adaptación
a los diferentes cambios que se producen dentro del mercado.
Adaptación empresarial
La empresa debe adaptarse según la situación económica y oportunidades del mercado.

Para esto es importante reconocer que hay que tomar ciertas decisiones como:
Ocupar nuevos espacios, llegar a nuevos clientes, realizar nuevas propuestas de negocios, analizar la
respuesta de su personal y realizar acciones de comunicación; son acciones indispensables para la
existencia de una empresa.
Capacitar el personal, reestructurar si es necesario, realizar rotaciones, grupos de tareas, plantear obje-
tivos y compartir información específica, son acciones que permiten actuar y participar de forma positiva
en la empresa.
En la adaptación de oportunidades de mercados, negocios y optimizaciones, la idea del directorio o la
visión empresarial necesita ser acompañada por toda la estructura de personal.
La definición de tendencias y modas en la gastronomía, es otra más de las habilidades con las que
debe contar un administrador, para esto es importante que este actualizado en tendencias del mercado
y la industria.
La innovación es una de las mejores maneras que tiene la empresa para mantenerse dentro de las
últimas tendencias de la industria. La innovación está estrechamente ligada con la mejora continua de la
empresa.
¿Qué es innovar? Partiendo del concepto novedad, es crear e idear una nueva opción a productos o
servicios, sin embargo, hay que establecer algunas bases respecto a la innovación:
1- La innovación no solo es crear una actividad o concepto totalmente nuevo, sino también mejorar lo
ya existente en aras de lograr mayor eficiencia.
2- La innovación es producto de dos factores indispensables: estudio e ingenio.
3- Las llaves de la innovación son: creatividad, efectividad y dinamismo.
La innovación surge del anhelo de desmarcarnos de la competencia, buscando nuevas formas de crear
valor en nuestro restaurante. Si la calidad ya supone un elemento diferenciador en la actualidad (así lo de-
muestran las cifras de restaurantes que deciden apostar por la implantación de un sistema de calidad), la
innovación puede suponer un salto cuantitativo y cualitativo fundamental para la supervivencia de nuestro
restaurante a largo plazo. La innovación, a diferencia de los servicios básicos y periféricos, nace de un
2 Fuente: VALLSMADELLA, Josep María, Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, Madrid,2002
18
problema u oportunidad, que podemos identificar en el mercado, y que para poder desarrollar debemos
llevar a cabo un trabajo de diseño de producto o servicio, de proceso de prestación, y de comercializa-
ción, con el objetivo de hacerlo llegar al mercado.
ÁMBITOS DE ACTUACIÓN EN UN RESTAURANTE 3

Innovación organizativa:
• Diseñar una nueva estructura organizativa con la consecuente optimización del trabajo.
• Potencializar nuestro equipo de trabajo.
• Promover la participación y la creatividad.
Innovación productiva:
• Procesos eficaces y eficientes de cocina, y de compras.
Innovación de producto:
• Nuevas presentaciones de los platos.

• Incluir en la oferta productos de otras zonas geográficas.
• Recuperar productos y recetas locales.
Innovación tecnológica:
• Adquisición de equipos nuevos que faciliten el trabajo en la cocina.

• Nuevos soportes de venta y comunicación.
• Pantallas táctiles para el cliente.
• Sistema de control de indicadores de gestión.
Innovación comercial:
• Venta proactiva a través de determinados medios de comunicación.

En las aplicaciones
• Sistema de personalización del servicio (acabados del plato al gusto del cliente).
publicitarias respeta a tu
• Vender el máximo número de plazas al máximo precio posible.
establecimiento, respe-
tando al ambiente y a las • Acciones de fidelización de clientes.
personas. • Presencia en nuevos canales comerciales.
3 Fuente: ámbitos de actuación en un restaurante es la recopilación de algunos artículos web´s y páginas especializadas para
la innovación de establecimientos de A&B. “gestionrestaurantes”, ”gestiopolis”, “portalalimentos”.
19
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Factor diferencial es la
En la planificación del trabajo es prioritario discernir entre las tareas que le van a
particularidad de ser reportar beneficios y las que son de simple rutina. En esta sección aprenderá a
diferente, es decir, de ser establecer metas de largo alcance y a delegar las actividades de bajo rendimiento,
única. Al momento en es fundamental que aprenda a establecer la prioridad de los proyectos a abordar.
que los competidores la
posean deja de ser una Es por ello que es necesario “PLAFICAR EL TRABAJO QUE SE VA A DESARRO-
LLAR” esta actividad de manera eficiente, para lograr ser rentables y permanecer
ventaja.
en el mercado.
DESARROLLAR ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
Para comprender mejor la idea de desarrollar estrategias competitivas, es importante partir del concepto
de una estrategia.
¿Qué es una estrategia? Conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuya finalidades alinear
o priorizar los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de
expansión y crecimiento.
Al llamarlas estrategias competitivas se hace referencia en que, el administrador del restaurante, debe
tomar en cuenta la optimización de la posición y los resultados de la instalación a corto, medio y largo
plazo aprovechando sus ventajas competitivas y las debilidades de la competencia.4
Una ventaja competitiva es aquella empresa que posee o tiene alguna característica diferencial respecto
de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos,
de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse
de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, una pres-
tación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido
que el de los rivales.
Estrategia competitiva consiste en lo que hace el restaurante o su administrador para tratar de des-
armar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una empresa puede ser
básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del merca-
do. En el mundo de los restaurantes se ha tratado de seguir con todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
4 Fuente: referencias web “el ergonomista” y “gestión restaurantes“.
20
Ejemplos de estrategia competitiva:

1. Luchar por ser el establecimiento líder en el mercado.
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferen-
ciación)
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo.
Ventajas de desarrollar estrategias competitivas

Existen ventajas al establecer y desarrollar estrategias, tomando en cuenta el momento indicado para
esto. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas en dar el primer paso de la
estrategia.
Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:
• El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los compradores.
• Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologías, cana-
les de distribución, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales.
• Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compañías
pioneras al repetir sus compras.
• El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea difícil o poco
probable.
PRIORIDADES EN LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS.
Partiendo del concepto base que es el de definir recursos y a que nos referimos con este término, ya que
no es otra cosa que, todo medio o factor que sirve para alcanzar un objetivo marcado de antemano. Este
concepto de recurso incluiría también el de capacidad, es decir, las capacidades de una empresa serán
también recursos con los que ésta cuenta para el alcance de sus metas y objetivos.
Tipos de recursos:
TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS

• Físicos • Reputación • Conocimiento
• Financieros • Tecnología • Comunicación
• Cultura • Motivación
21
Al hacer un análisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos
recursos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa, y
para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o
rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la
empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de
trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo
y esfuerzo5.
La importancia de priorizar en la asignación de los recursos, es que estos nos ayudan a que la
capacidad de la empresa productiva aumente, ya que se colocan en una balanza aquellos recursos que
serán más útiles y beneficiosos para el bienestar del restaurante o empresa.
Con la correcta asignación de los recursos, también se pueden prevenir problemas, es decir, anticipar-
se a posibles riesgos que puedan ocurrir en la empresa, tales como: económicos, legales, organizacio-
nales, logísticos, etc., que se presentan como una de las principales responsabilidades del administrador
del establecimiento.
Prevención de problemas:
• Establecer objetivos claros.
• Planificar acciones a corto, mediano y largo plazo.
• Priorizar recursos.
• Establecer políticas.
• Diseñar estrategias.
Crear soluciones alternativas, es capacidad del administrador el tener la habilidad de improvisar y dar
soluciones inmediatas a problemas que se susciten de manera imprevista, es conocido como un método
temporal para alcanzar una solución cuando el camino tradicional no funciona. En la industria de restaura-
ción es muy común encontrar casos donde esta habilidad se deba presentar para dar un buen servicio,
se utiliza para superar inconvenientes tales como: trato con clientes, proveedores y colaboradores. Esta
solución momentánea se mantiene hasta que el problema se corrija. Frecuentemente las soluciones
alternativas son tan creativas como las verdaderas y no se nota la diferencia6.
DEFINIR POLÍTICAS DE VENTA
Política: “Guía en la cual se establecen parámetros para la toma de decisiones”.
Las políticas sirven como guía para tomar decisiones programadas. Éstas proveen guías para encauzar
el pensamiento del gerente en una dirección específica.
A diferencia de las reglas, las políticas establecen parámetros para quienes toman las decisiones, en
lugar de señalar específicamente lo que se debe o no se debe de hacer.
5 Fuente propia, cuadro de tipos de recursos.
6 Información basada sobre algunos artículos y documento de la web., paginas especializadas en gestión y manejo de restau-
rantes
22
Existen dos tipos de políticas:
• Políticas generales: Son aquellas que se establecen de manera global para toda la empresa.
• Políticas específicas: Son las que se establecen para cada departamento en específico y lo que
se va a requerir de cada uno de los departamentos.
Política de ventas:
La planificación de trabajo
Acciones o estrategias que se desarrollan para optimizar y aumentar las ventas de
requiere de un análisis un establecimiento. Las políticas de ventas se establecen para:
profundo de los beneficios
de las acciones a reali- • Establecer precios para futuras reservaciones de grupos, convenciones, indi-
zar para ser capaces de viduos o banquetes.
identificar problemas y • Ciertas épocas del año según las temporadas.
anticiparse a ellos. • Pago de comisiones.
• Las políticas establecidas en relación con cada uno de estos puntos deben
ser de tal forma que produzcan el máximo ingreso para el restaurante.
Analizar resultados y rentabilidad
a) Efectuar un plan de trabajo, que analice e identifique problemas y oportunidades, con la finali-
dad de concluir si las acciones utilizadas tienen resultados factibles.
b) Utilizar herramientas de gestión que permitan a los empresarios conocer el manejo de su ne-
gocio y monitorear el mismo.
c) Adoptar la calidad como un requisito indispensable en todo servicio prestado al cliente.
d) Analizar los recursos humanos utilizados en el negocio, auditando permanentemente su efi-
ciencia.
Antes de iniciar cualquier actividad y sobre todo la gastronómica, se debe proceder a un estudio muy
profundo de todas las variables a tener en cuenta, para saber si la misma será exitosa. Es necesario or-
ganizar, armar y planificar la idea de negocio, de este modo nos ayudará a la tomar decisiones acertadas
y sobre todo poder valorar los resultados y saber si estos son rentables o no.
Una planificación bien desarrollada y con una investigación continua es un requisito previo para el éxito
del negocio y debe estar presentado en forma periódica.
De esta manera para el administrador es mucho más fácil desarrollar proyecciones y organizar su trabajo
con métodos o bases más seguras y confiables tales como:
• Estado de pérdidas y ganancias.

• Análisis de punto de equilibrio.
• Análisis de flujo de caja.
23
PASOS PARA UNA EXITOSA PLANIFICACIÓN
El estado de pérdidas y ganancias es un estado financiero básico, es un documento complementario

donde se informa detallada y ordenadamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable. El esta-
do de resultados está compuesto por las cuentas nominales, transitorias o de resultados, (cuentas de
ingresos, gastos y costos). Los valores deben corresponder exactamente a los valores que aparecen en
el libro mayor y sus auxiliares, o a los valores descritos en la sección de ganancias y pérdidas de la hoja
de trabajo proyectado. De esta manera se podrá conocer de forma más segura como se asignarán los
recursos.7
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

Ventas $ 150.000,00
Menos costos
de mercancía vendida -$100.000,00
Utilidad en ventas $ 50.000,00
Gastos de venta -$ 10.000,00
Gastos de administración -$ 20.000,00
Total gastos -$ 30.000,00
Utilidad del ejercicio

antes de impuestos $ 80.000,00
Es necesario saber la rentabilidad que se puede llegar a conseguir, y si los ingresos previstos
cubrirán los gastos que serán necesarios afrontar en el primer periodo de administración.
Es fundamental contar con todos los estudios que se hayan realizado previamente sobre la zona en que
se va a instalar, qué tipo de público serán los clientes, qué menú y por lo tanto qué precios se fijarán para
analizar si se cubren los costos. Muchas veces un mal cálculo de la estructura de ingresos y costos hace
fracasar el negocio.
Análisis del punto de equilibrio. El conocimiento del punto de equilibrio es muy importante, pues al
realizarlo se sabrá cuánto hay que vender, y en qué valores para cubrir los costos fijos y a partir de esto
comenzar a generar ganancias.
Este análisis inicial da la pauta sobre la buena administración que se está llevando a cabo en el estable-
cimiento, pues probablemente el punto de equilibrio se logra con una cantidad de comensales que no
se podrá determinar, o por diversas causas como puede ser un espacio reducido o precios altos, entre
muchos otros factores, es uno de los mejores indicadores para evaluar los resultados y la rentabilidad
del restaurante.
7 Cuadro de estado de pérdidas y ganancias, fuente propia del equipo consultor
24
A continuación un ejemplo:
• Un restaurante vende menús ejecutivos de $4 cada uno y desea saber cuántos menús debe vender
para poder comenzar a generar ganancias. Para esto conocemos que sus costos fijos mensuales
son de $12.000 y que el costo variable de cada menú es de $3.
• De acuerdo a lo anterior proponemos la siguiente fórmula:
PE unidades = CF
PV - Cv
PE unidades: punto de equilibrio de unidades vendidas (menús)

CF: costo fijo
PV: Precio de venta
Cv: Costo variable
Si remplazamos datos nos quedaría algo así:
PE unidades = $ 12.000,00
$4 -$3
Dando como resultado 12.000 unidades. Lo que quiere decir que con los costos mencionados, a partir
de los 12.000 menús vendidos se podrá comenzar a generar rentabilidad.
Esto se puede expresar mejor en el siguiente gráfico.
$ 75.000,00
$ 65.000,00
$ 55.000,00
INGRESOS POR VENTAS
$ 45.000,00 PUNTO DE EQUILIBRIO = COMIENZO DE LA RENTABILIDAD LÍNEA DE

INGRESOS
$ 35.000,00
$ 25.000,00
COSTO TOTAL = FIJO + VARIABLE
$ 15.000,00
$ 5.000,00 COSTO FIJO
1250 3750 6250 8750 11250 13750 16250 18750
MENÚS VENDIDOS
25
El análisis del flujo de caja es fundamental, puesto que en gastronomía prácti-

camente se trabaja todo de contado (efectivo o tarjeta) y el control del flujo diario
Para lograr una exitosa
debe ser tenido muy en cuenta para evitar cualquiera de los múltiples problemas
administración es impor- que pueden existir con el manejo del efectivo: hurto, escasez para hacer frente a las
tante tener un seguimiento compras y pagos, manejo del efectivo y los cupones de tarjeta en cuanto al control
periódico de la rentabilidad que debe existir, controles cruzados entre las comandas y lo facturado, entre lo
y medir los resultados de facturado y lo ingresado, etc.
los balances mencionados.
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Ingresos de Venta $ 15.000,00 $ 15.100,00 $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 15.000,00 $ 15.000,00

Costo de producción -$ 4.500,00 -$ 4.545,00 -$ 3.600,00 -$ 3.600,00 -$ 4.500,00 -$ 4.500,00
Utilidad Operativa $ 10.500,00 $ 10.605,00 $ 8.400,00 $ 8.400,00 $ 10.500,00 $ 10.500,00
Gastos Administrativos -$ 2.500,00 -$ 2.500,00 -$ 2.500,00 -$ 2.500,00 -$ 2.500,00 -$ 2.500,00

Gastos Generales -$ 500,00 -$ 500,00 -$ 500,00 -$ 500,00 -$ 500,00 -$ 500,00
Total Gastos -$ 3.000,00 -$ 3.000,00 -$ 3.000,00 -$ 3.000,00 -$ 3.000,00 -$ 3.000,00
Utilidad Bruta $ 7.500,00 $ 7.605,00 $ 5.400,00 $ 5.400,00 $ 7.500,00 $ 7.500,00
$ 7.500,00 $ 7.605,00 $ 5.400,00 $ 5.400,00 $ 7.500,00 $ 7.500,00

Flujo de caja proyectado $ 7.500,00 $ 15.105,00 $ 20.505,00 $ 25.905,00 $ 33.405,00
$ 7.500,00 $ 15.105,00 $ 20.505,00 $ 25.905,00 $ 33.405,00 $ 40.905,00

8
INVESTIGACION DE MERCADO
Es importante realizar una El administrador/a debe generar constantemente nuevos productos que garanticen
adecuada investigación de crecimiento del negocio e incremento de ventas. Generando además una serie de
mercado para el diseño de procesos para un correcto desempeño de la empresas.
nuestro producto.
La investigación de mercado es la recopilación, registro y análisis sistemático de
datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios.
Se basa en cuatro términos básicos que describe de manera exacta la finalidad de esta gestión y que
necesitamos incluir en esa definición.
Estos son: sistemático; objetivo; información y toma de decisiones.
8 Fuente: VALLSMADELLA, Josep María, Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, Madrid,2002, y con respaldo
de alunas fuentes web, como: http.//gestión restaurantes
26
Por lo tanto, una definición más exacta de la investigación de mercados, es: un enfoque sistemático y
objetivo hacia el desarrollo y provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones en la
gerencia de mercadeo.
Proceso de investigación de mercadotecnia
Para poder realizar efectivamente un proceso de investigación, es esencial anticipar los nueve pasos del
proceso.
Etapas del proceso de la investigación
1. Establecer la necesidad de información

2. Especificar los objetivos de investigación y las necesidades de información
3. Determinar las fuentes de datos
4. Desarrollar las formas para recopilar los datos
5. Diseñar la muestra
6. Recopilar los datos
7. Procesar los datos
8. Analizar los datos
9. Presentar los resultados de la investigación
El objetivo de la investigación de mercados es ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada

planeación, organización, control de los recursos y áreas que lo conforman, para que cubra las necesi-
dades del mercado, en el tiempo oportuno.
Ventajas de la investigación de mercado
• Se obtiene más y mejor información para tomar decisiones acertadas, que favorezcan el crecimien-
to de las empresas.
• Proporciona información real y expresada en términos más precisos, que ayudan a resolver, con un
mayor grado de éxito, problemas que se presentan en los negocios.
• Ayuda a conocer el tamaño del mercado que se desea cubrir, en el caso de vender o introducir un
nuevo producto.
• Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o venderse, con base en las necesi-
dades manifestadas por los consumidores, durante la investigación.
• Determina el sistema de ventas más adecuado, de acuerdo con lo que el mercado está demandando.
• Define las características del cliente al que satisface o pretende satisfacer la empresa, tales como:
gustos, preferencias, hábitos de compra, nivel de ingreso, etcétera.
• Ayuda a saber cómo cambian los gustos y preferencias de los clientes, para que así la empresa
9
pueda responder y adaptarse a ellos y no quede fuera del mercado
9 Basado en la bibliografía: VILLSMADELLA, Josep María, Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, PEARRSON
EDUCATION, Madrid, 2002
27
Herramientas para realizar una investigación de mercado
• La observación: La observación es una técnica de obtención de información primaria, cuantitativa

y con fines descriptivos. Se observan personas, acciones y situaciones que nos permitan inferir
conclusiones. La misma resulta imprescindible en la investigación de tipo exploratoria.
Esta puede ser realizada en base a un plan estructurado o de forma natural, observando conductas
tal y como son en su medio normal o artificial es decir creando situaciones que posibiliten reaccio-
nes en los sujetos de la investigación.
• La encuesta: Es una técnica de obtención de información primaria y cuantitativa con fines des-
criptivos, consiste en la recolección de información de una muestra representativa de un conjunto
objeto de estudio, mediante un cuestionario.
Para la realización de una encuesta pueden adoptarse dos enfoques distintos: cuantitativo y cuali-
tativo.
o Enfoque cuantitativo: Bajo este enfoque se investiga cuantas personas hacen tal cosa, cuan-
tos productos de tal tipo se adquieren, etc., lo que interesa son los hechos, es decir, el que, el
donde y el cuándo, más que el porqué.
o Enfoque cualitativo: Si nos interesa conocer el comportamiento futuro de nuestros clientes y
por que actuaron antes de determinada manera será necesario formular preguntas de tipo
cualitativo.
No obstante muchas veces las preguntas directas acerca de las causas pueden ser peligrosas y
reducir la validez de la investigación, por tanto el buen criterio y el diseño cuidadoso son fundamen-
tales en la investigación cualitativa
La principal ventaja de la encuesta es que se realiza exclusivamente para cada investigación, la
dificultad radica en el tiempo y el costo de implementarla.
• La entrevista: Es una técnica que sirve para obtener información primaria, el entrevistador se reúne
con una persona, para que exprese sus opiniones respecto a algún tema.
Los entrevistadores deben recibir capacitación especial y formular preguntas que guíen la entrevis-
ta, de tal forma que se efectué con mucha flexibilidad, para que el entrevistado pueda expresarse
con total libertad.
Tipos de Clientes
Los clientes son personas o grupos de personas que están dispuestos al consumo de productos y
servicios, por medio de la un trueque o transacción de dinero, acción que se le denomina como pago,
la persona quien está adquiriendo el producto o servicio es el comprador, consumidor, cliente y quien
provee se le denomina vendedor.
Existen dos tipos de clientes, dentro de esta clasificación encontramos dos establecidas las cuales son,
ACTUALES y POTENCIALES, cada uno de éstos dos se dividen de acuerdo a la siguiente clasificación.
28
1. Clientes Actuales: Son todas las personas, empresas u organizaciones que consumen o adquie-
ren artículos y servicios, de forma periódica o que en su defecto lo han realizado en los últimos días.
Estos clientes por lo general, generan volumen de ventas a la empresa proveedora, por lo que es
la fuente de los principales ingresos que recibe la empresa, esta son las empresas consumidoras
que, permite tener una importante participación en el mercado.
2. Clientes Potenciales: Son todas las personas, empresas u organizaciones cuya actividad de
compra a la empresa es mínima y en la actualidad permanecen de forma pasiva, sin embargo, son
visualizados como posibles clientes en el futuro.
Se caracterizan por que tienen la disposición necesaria, el poder de compra y la autoridad para
comprar, inclusive podrían dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto,
mediano o largo plazo).
Se los pueden determinar y considerar, como la fuente de ingresos futuros.
Esta primera clasificación (que es básica pero fundamental) ayuda a planificar e implementar actividades
con las que la empresa o restaurante pretenderá lograr dos objetivos que son de vital importancia:
1) Retener a los clientes actuales

2) Identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales.
En este punto, cabe señalar que cada objetivo necesitará diferentes niveles de esfuerzo y distintas canti-
dades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificación demasiado obvia, se la puede conside-
rar como decisiva para el éxito de una empresa u organización, especialmente, cuando ésta se encuentra
en mercados de alta competencia.
2.2 PROCESOS DE ALMACENAMIENTO Y ECONOMATO
PRODUCTOS Y PROVEEDORES
Para comenzar a desarrollar este punto es importante reconocer que la responsabilidad de una exitosa
gestión recae en el buen manejo del producto. Es por esto que el producto a vender tiene una serie de
características, todas importantes, que deben analizarse adecuadamente: su conformación, presenta-
ción, calidad, frescura, y precio.
¿Qué es un producto? Un producto es todo aquello que la empresa o la organización elabora o fabrica
para ofrecer al mercado y satisfacer determinadas necesidades de los consumidores.
No necesariamente es un bien físico, se contemplan también los servicios, las ideas, las organizaciones,
etc.
¿Qué es un proveedor? Un proveedor es una persona o una empresa que abastece a otras empresas
con existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente.
29
INVENTARIOS 10
¿Qué es un inventario? Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene
la empresa para comerciar con ellos, comprándolos y vendiéndolos tal cual o procesándolos primero
antes de venderlos, en un período económico determinado.
Como toda empresa, un restaurante requiere para la continuidad de su trabajo de la existencia de pro-
ductos suficientes para que el proceso de elaboración – servicio no se vea afectado por la carencia
de algunos de ellos. Se precisa estar abastecido, pero se corre un gran riesgo cuando se está sobre-
abastecido o las existencias son inferiores a las necesidades cotidianas. Es por eso que se plantea que
el gran problema de decisión en la administración de los inventarios está en saber aplicar las técnicas
necesarias para obtener las respuestas necesarias a las siguientes preguntas:
• ¿Qué comprar?
• ¿Cuánto comprar?
• ¿Cuándo comprar?
• ¿A quién comprar?
Para esto se han diseñado algunos tipos de inventario que permiten llevar un mejor control de compras
y consumos dentro del restaurante, dentro de estos los más utilizados son:
11
1. Inventario Perpetuo
Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén, por medio de un registro deta-
llado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias
y las cantidades físicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacén
y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta
física. Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o
provisionalmente. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario
están siempre actualizados.
2. Inventario Intermitente
Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre al, por razones diversas, no se puede
introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.
3. Inventario Final
Se realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve
para determinar una nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las opera-
ciones mercantiles de dicho periodo.
4. Inventario Inicial
Corresponde al que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
10 FRANCO LÓPEZ, ARMANDO, Administración de la empresa restaurantera, Trillas.2004
11 Fuente: http://www.soyentrepreneur.com/print-version.html?did=4767
30
5. Inventario Físico
Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes
(mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas.
Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.
BENEFICIOS
• Control de entradas y salidas de mercaderías.

• Disminución de las pérdidas por mermas, hurtos, vencimientos de los
productos (muchos son perecederos).
• Tener programada la función de compras, pudiendo establecer puntos de pedido para algunos
productos.
• Permite ir monitoreando los precios ante los aumentos que se produzcan, para cambiar los costos
de las recetas.
• Determinar el valor exacto del producto inventariado.
• Los inventarios físicos periódicos ayudan a conseguir tanto el informe financiero, como el control del
costo.
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE COMPRAS?
Estructurar el área de compras y lograr que ésta funcione de acuerdo con

las políticas de la empresa, es el primer paso para optimizar sus procesos de
adquisición de materias primas.
¿Qué comprar? ¿Cómo comprar? Y ¿A quién comprar? Son las preguntas básicas de la gestión en
compras. Sin embargo, de encontrar la respuesta o la solución correcta a esas interrogantes depende
el buen funcionamiento del negocio. De ahí que sea necesario contar con una planeación básica para
estructurar las compras. Y, con mayor razón, en un negocio que involucra alimentos y bebidas, en el cual
la calidad, los tiempos de abastecimiento y los cumplimientos no pueden fallar.
Las preguntas básicas de la gestión en compras deben resolverse, a fin de darle mayor estructura a este
proceso.
“El objetivo de contar con un programa de gestión en compras es lograr que la empresa disponga de lo
solicitado en el momento necesario, con el precio justo y cumpliendo con las especificaciones estable-
cidas”, refiere la institución.
En la estructuración de la gestión en compras el administrador, debe tener en claro que, tanto la dirección
de la empresa, como el área encargada directamente de las compras, deben asumir responsabilidades
específicas en el proceso de la adquisición de los bienes o servicios. De este modo el administrado pue-
12
de ordenar y controlar estas dos áreas asignando labores y responsabilidades de la siguiente manera:
12 JACK D. NINEMEIER, Planning and Control for Food and Beverage Operation, séptima edición, American Hotel and Lodging
Educational Institute
31
1. Planificar las compras: establecer objetivos y marcar estrategias. Determinar los tipos y característi-
cas que se necesitan en cuanto a cada producto.
2. Organizar el área de compras: determinar la estructura organizativa, personal y forma de funciona-
miento.
3. Controlar las variables principales: Negociación de las condiciones de compra. Es decir los están-
dares de calidad que se le solicitan al proveedor. Estudiar precios, descuentos, niveles de servicio
y costos indirectos.
4. Establecer planes de mejoramiento: este es un punto importante que permite optimizar constante-
mente el proceso y las exigencias de calidad en cuanto a productos.
Determinar que existen compras pueden resultar más importantes que en otros.
En los establecimientos de restauración, en el cual las compras son críticas, pues de la buena nego-
ciación y de la calidad de las materias primas depende el éxito del negocio. Es importante contar con
personal capacitado en el área de compras.
CONTROLAR EXISTENCIAS (STOCK)
El control de existencias es la operación que gestiona y calcule eficientemente el control de stock (control
de existencias de artículos en almacén).
Cliente (venta)
Almacén
artículo Salida
Pérdida rotura
Entrada
Proveedor
(compra)
El control de existencias en almacén se hace imprescindible mucho más en establecimientos de servicios

de alimentos y bebidas como es un restaurante, ya que se maneja una gran cantidad de productos y
sobre todo diferentes para cada uno de los servicios que este puede prestar, (para controlar los artículos
disponibles en almacén), de montaje de maquinaria (para controlar la disponibilidad de las piezas necesa-
rias para el montaje), alimentos (para controlar la disponibilidad y durabilidad de los productos perecibles
en almacén).
32
2.3 INGENIERÍA DE MENÚ
ELABORACIÓN DE FICHAS TÉCNICAS DE LOS PLATOS
Factor diferencial es la La ficha técnica, conocida también como Receta Estándar es una fórmula para
particularidad de ser producir un ítem de alimentos y bebidas. Ella específica los ingredientes, cantidades
diferente, es decir, de ser requeridas de cada ingrediente, los procedimientos de preparación, el peso de las
única. Al momento en porciones, el tiempo de cocción, la temperatura y tantas informaciones sean nece-
sarias para su elaboración.
que los competidores la
posean deja de ser una
La elaboración, control y actualización de las fichas técnicas garantizan:
ventaja.
1. Uso adecuado de los productos que intervienen en el proceso de elaboración,
asegurando la homogeneidad de todas las presentaciones que se hagan del plato
o cóctel, lo cual se traduce en satisfacción del cliente ya que va a recibir el mismo producto, con el
mismo peso y al precio de siempre.
2. Contribuyen a un proceso de compra más eficiente ya que se conocen las cantidades exactas
necesitadas, así como las especificaciones que deben cumplir los productos.
3. Ajustan el proceso productivo, pues se elaboran las cantidades exactas.
4. Se necesita menos supervisión.
DESARROLLO DE LA RECETA ESTÁNDAR
Para el proceso de estandarización de cada una de las recetas que se trabajarán en la instalación se
requiere del siguiente proceso:
1. Desarrollar un cronograma para la estandarización del recetario.

2. Decidir para que producción se va a estandarizar la receta (Cantidad de porciones).
3. Contrastar ingredientes, cantidades requeridas y procedimientos exactos a partir de:
3.1. Listar todos los ingredientes en el orden en será usados
3.2. Decidir que volumen o medidas de pesos serán las que se van a utilizar
3.3. Recopilar los procedimientos detalladamente y con los términos exactos (si es posible dejar eviden-
cia documental de las mismas a partir de grabaciones).
4. Medir el tiempo de elaboración y chequear la temperatura que se emplea.
5. Garantizar y registrar los instrumentos necesarios para el control de las porciones.
6. Asegurar y registrar los insumos de servicios que se emplearán para el servicio (plato, fuentes,
copas).
7. Registrar la guarnición que acompañará al plato.
33
El factor de ajuste en la receta estándar
La producción de una receta estándar puede ser aumentada o disminuida mediante la aplicación de un
factor de ajuste. Este factor de ajuste matemáticamente se expresa como:
PR orig
Fa =
PN req
PR orig
Donde: Fa = PR orig
PN=req
Fa
PI prod: es Peso Inicial del producto PN req
PF prod: es Peso Final del producto elaborado
Merma
% Merma
Da prov: son los desperdicios que pueden = ( x 100
ser aprovechados
PI prod
)
Merma
% Merma = ( x 100
Merma )
% Merma =PI prod
PI prod
(x 100 )
Conociendo el factor de ajusteNueva
se pueden determinar
cantidad = PNlareq
cantidad
x FA necesaria para la producción de una
determinada cantidad de platos, aplicando la siguiente fórmula:
Nueva cantidad = PN req x FA
Nueva cantidad = Nueva cantidad = PN req x FA
Merma = (PI prod - (PF prod +D aprov )
A diferencia de los presupuestos, la ficha técnica relaciona todos los ingredientes e
insumos que intervienen en el proceso de fabricación del plato, pero contrariamente
no tiene enMerma
cuenta las mermas-y/o
= (PI desperdicios que se generan en el proceso de
No olvide realizar las prue- prod (PF prod +D aprov )
elaboración de uno de sus Merma
ingredientes, en ella se relacionan los productos en su
bas de rendimiento para =%oMerma
estado neto, (
sea que=ya PI hanprod x 100
pasado )
por un proceso de pre-elaboración (des-
determinar los gramajes huesado, despinado, cortados,
Mermaetc.) por lo tanto solo muestra el costo potencial del
adecuados de cada una de =%no Merma (
el real. = PI prod x 100
Merma )
los platos y eliminar aque-
producto
=% Merma = ( x 100
PI prod Real
Consumo
)
Cv =
llos que no sean significa- Ventas
tivos en rentabilidad. Las mermas, desperdiciosConsumo y pruebas
Real de rendimiento
Cv = Consumo Real
Cv = Ventas
¿Qué son mermas? La merma es Ventas
un deterioro o pérdida de un producto produ-
Consumo Existencias Existencias
=
cida por causas previstas o imprevistas en un proceso por Compras
industrial o + - a su naturaleza
causas relativos
Real Iniciales Finales
Cuando se reciben los productos del almacén la mayoría de ellos llegan en un estado bruto que implica
Consumo Existencias Compras Existencias
un proceso de limpieza y eliminaciónConsumo = no utilizables del+producto
de partes -
(desperdicios, mermas de des-
Real Existencias
Iniciales Compras Existencias
Finales
congelación, etc.). Esto implica queCpara =Mermas no +
previstas Consumos - no facturados Mermas no
- Ccostear
RReal T = una Iniciales
receta se necesita+conocer el costoFinales
pero controladas
del producto
pero controladas + justificadas
que se va a emplear en su estado final.
Mermas no previstas Consumos no facturados Mermas no
CR - CT = peroMermas
controladas
+ pero controladas + justificadas
Para ello, se elaboran pruebas en la cocina, comonopruebas
previstas Consumos ennodonde
facturados Mermas n
CR - Cconocidas
T =
pero controladas
de rendimiento,
+ pero controladas
se lava+ justificada
el producto, limpia, corta, etc. para determinar el peso neto y calcular el costo de éste en su estado
Cantidad
aprovechable y que será el FAque
= se empleará en la receta. Esta información se introduce en tablas que
Precio
facilitan el trabajo de costeo posteriormente.
Cantidad
FA = Cantidad
FA Precio
Una tendencia en los restaurantes = esPr.determinar
Orig. el por ciento promedio que al pre-elaborar un producto
FA = Precio
se obtiene de desperdicio o el peso Pn. Requerida
que adquieren una vez descongelados y fijar los mismos como
Pr. Orig.
normas para el resto de las pre-elaboraciones que se hagan de un mismo producto. En las instalaciones
FA = Pr. Orig.
Pn.
turísticas se fijan por cientosFApara Requerida
= Pr.
losRequerida
tipos de productos y se costean a partir de los mismos, que en
FA = Pn. Requerida
Pn. Orig.
34 Pr. Requerida
FA = Pr.Orig.
Requerida
FA==Pn. Precio
FA Pn. Orig.
Cantidad
PR orig
Fa =
PN
Merma req
Manual
%deMerma
Administrador/a
= (
de Restaurantes
PI prod
x 100 )
opinión del autor no es una información real y favorece el uso indebido de los recursos disponibles, pues
Merma
no todos los productos merman % de Merma
igual forma (
= y no a todosxse100
PI prod
)
les puede aprovechar lo que se llaman
desperdicios.
Según la literatura consultada, además de los criterios de especialistas expuestos en los diversos blogs
de internet dedicados a la cocina, matemáticamente se puede obtener el por ciento de rendimiento y
merma a Nueva cantidad = PN x FA
req
Donde:
PIprod: es Peso Inicial del producto
Merma
PFprod: es Peso Final del producto
=% elaborado
Merma = (
PI prod
Daprov: son los desperdicios que pueden ser aprovechados
x 100 )
Merma
=% Merma (
Consumo Real
Cv == PI prod x 100 )
Ventas
Es importante que cuando se hagan las pruebas de rendimiento se pesen y evalúen aquellas zonas del
Consumo Real
en Cv
Consumo = elaboraciones,
Existencias
Ventas + Compras - Existencias
producto que pueden ser aprovechadas otras como por ejemplo las vísceras de los
=
Real de los lomos
pollos, las cabezas de pescado, los huesos Iniciales
de cerdos entre otros. Finales
Consumo Mermas no previstas Consumos no facturados Mermas no

C R - CT = = Existencias + Compras
+ -
Existencias +
pero controladas pero controladas justificadas
Real Iniciales Finales
Mermas no previstas Consumos no facturados Mermas n
CR - CT = + pero controladas + justificada
ESTABLECER CantidadDE PLANIFICACIÓN
DIRECTRICES pero controladas
Y PRODUCCIÓN DEL
FA =
Precio
MENÚ 13
Pr. Orig.
Cantidad
FAFA= =Pn.esRequerida
La planificación la acción de prever las acciones necesarias entre el inicio y la
terminación de unPrecio
proceso. La acción de planificar la oferta gastronómica y expresar
Realizar las pruebas de su contenido a través de la carta – menú es un proceso que no sólo se remite al
hechoFA Pr. Pr.
Requerida
de=establecer Orig.
en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y be-
rendimiento para determi- FA = Pn. Orig.
bidas, sino quePn.
demanda de un estudio profundo, a fin de que esta responda a las
Requerida
nar los gramajes adecua-
necesidades de los demandantes y genere beneficios en dineros para el oferente.
dos de cada una de los Precio
platos y eliminar aquellos FA = Pr. Requerida
FA =los
Para definir Cantidad
productos que se van a servir en el establecimiento, debe tenerse
que no sean significativos Pn. Orig.
en consideración:
en costos y que su pro- • hábitos alimenticios
Precio
ceso de elaboración sea FA =
• preferencias
Cantidad
• necesidades nutricionales de los comensales
lento.
13 Fuente: se respaldo con documentos de apoyo web más bibliografía mencionada, fuentes web: http://espaciogas-
tronomico.com.ar
35
Además que el tipo, color, textura, sabor y valor nutritivo de los alimentos que se van a ofertar conjuguen
armónicamente, de forma tal que se obtenga un menú variado.
De esta manera, para poder realizar el proceso de planificación del menú en cualquier establecimiento,
se deben tener en cuenta los siguientes factores:
Alimenticio – nutriente: Los hábitos alimenticios se encuentran en un proceso de evolución constante,

no solo como norma sociológica, sino por la intervención de la medicina en la educación alimentaria de
las personas.
Gastronómico: La variedad de las ofertas y las formas en que estas se presenten representarán para
el comensal oportunidades de elección. En este sentido el administrador debe jugar con el hecho de
no repetir expresiones o denominaciones similares; evitar decoraciones iguales en más de un plato; no
repetir guarniciones; clasificar por grupos homogéneos o categorías las distintas especialidades, estable-
ciendo una adecuada división que respete la secuencia lógica del servicio y facilitando información sobre
cada uno de ellos. Es importante reservar un espacio para las distintas sugerencias, platos del chef y
aquellas elaboraciones que dependan de la temporada de servicio o las fluctuaciones de los precios en
el mercado.
En este aspecto el administrador podrá evaluarlas a partir de la aplicación de encuestas de satisfacción

y de instrumentos cuantitativos como:
la Ingeniería de Menú, el análisis Costo – Margen, la matriz de Miller, los Estudios de Diferencias de
Consumos por segmentos de mercado, previsión de la demanda, análisis de los costos de operaciones,
proyección de presupuestos, estudio de proveedores, disponibilidad de materias primas, competencias
del personal que ofrece el servicio, entre otros.
Objetivos de la planificación del menú
Atraer y agradar a los comensales. Si no se cumple este objetivo todos los demás dejan de tener
sentido.
Satisfacer en lo posible las necesidades nutricionales de los comensales. Buscar ofrecer ali-
mentos y bebidas acorde a los hábitos, costumbres y actividades que realizan los clientes. Una tendencia
actual es la de ofrecer menús para señoras, dietéticos, de negocios, etc.
Mantenerse dentro de los límites del presupuesto. El menú que se ofrezca deberá compensar los
gastos en que se incurren en el proceso de compra, así como deberá responder a las existencias de ma-
terias primas, la tecnología y la capacidad de sus elaboradores. No deben ofrecerse al cliente alimentos
que no sean posibles realizar por falta de existencias o incapacidad técnica y operacional.
Definir los procesos de compra, tecnología necesaria y personal adiestrado. La planificación

del menú permite identificar las necesidades de abastecimiento, los recursos humanos y tecnológicos
necesarios para su fabricación
36
ESTABLECER COSTOS
Los costos de una empresa son la suma de los precios de cada factor productivo (personal, materia
prima, suministros, alquileres...) necesarios para producir el producto o servicio.
En un restaurante tenemos tres tipos de costos:

• Costos Variables: son aquellos que varían en función de las ventas (Ej. Consu-
Es fundamental implemen- mo de materias primas).
tar un sistema de costos • Costos Fijos: son aquellos que se generan independientemente de los niveles
que permita conocer el de venta (Ej. Alquiler).
costo unitario de cada • Costos Semi-fijos: son aquellos que tienen un tramo inicial fijo y posteriormente
plato de la cartilla o menú. varían en función de las ventas o la actividad (Ej. Suministros).
¿Qué es el costo del producto o materia prima?
Es el valor a precios de compra de todos los productos (materias primas y bebidas) que se utilizan para
elaborar los platos y bebidas que se sirven a los clientes en un periodo determinado. No se debe con-
fundir entre compras y consumo, pues las compras en el periodo, son el total de productos adquiridos y
que entran en el almacén, mientras que el consumo es el total de productos que salen del almacén para
ser consumidos.
En ambos casos siempre se calcula el valor a precio de costo. El costo del producto es un costo variable,
pues aumenta y disminuye proporcionalmente las ventas realizadas.
¿Cómo se calcula el consumo o costo del producto o materia prima?.14
Cuando hablamos de consumo hay que distinguir entre consumo teórico y consumo real. El consumo
teórico “Ct”, es el gasto previsto. Por su parte el consumo real “Cr”, es la cantidad real consumida, y que
por cuestiones varias difiere del Ct.
1. Consumo Teórico: Gasto previsto o presupuestado en las fichas técnicas de cada una de las refe-
rencias de la oferta (CT).
2. Consumo Real: Gasto efectivo de materias primas contabilizado durante el período (CR).
Para comparar el CT y el CR entre ellos, se utiliza el “ratio de consumo sobre ventas” debido a que el
costo del producto o materia prima es un costo variable que depende de las ventas.
El Consumo sobre ventas CV, es el ratio obtenido de consumo de materias primas en función de las
ventas realizadas, y se calcula dividiendo el costo de todos los productos en un periodo por el total de
ventas alcanzadas en el mismo periodo.
14 Fuente: se respaldo con documentos de apoyo web mas bibliografía mencionada, fuentes web: http://espaciogastronomi-
co.com.ar
37
Merma
% Merma = ( PI prod
x 100 )
Merma
=% Merma = (
Ministerio deMermaPI prod
x 100 )
=% Merma = ( Turismo
PI prod
)
del Ecuador / 2012
x 100
Consumo Real
CvConsumo
= Real
Cv = Ventas
Ventas
El consumo real se calcula de la siguiente forma:
Consumo Existencias Existencias
Consumo =
Existencias + Compras -
Existencias
Merma= Iniciales
Real + Compras -
Iniciales Finales
=(
=% MermaReal x 100 ) Finales
PI prod
Existencias Iniciales: Mermas no previstas Consumos

Consumos no facturados
no facturados Mermas Mermas no
CRValor
C-RCT-monetario
= delpero
C=T Mermas inventario
no previstasal inicio
+
controladas
del
+ período en cuestión. + nojustificadas
+ justificadas
pero controladas
Consumo Realpero controladas pero controladas
Existencias Finales:Cv
Valor
= monetario del inventario al final del período en cuestión.
Ventas
Compras: Suma de las facturas de productos recibidos dentro del período en cuestión.
Sin embargo, como ya Cantidad

he indicado
Consumo Cantidad anteriormente, el consumo
Existencias teórico previsto y el consumo real conse-
Existencias
FAFA= = = + Compras -
Real
guido en el restaurante suelen Iniciales Finales
Preciono coincidir. La diferencia entre consumo real y consumo teórico:
Precio
Mermas no previstas Consumos no facturados Mermas no
CR - CTPr.=Orig. + +
FA = Pr. Orig.
pero controladas pero controladas justificadas
FA Pn.
= Requerida
Pn. Requerida
Mermas no previstas controladas: Caducidades, sobras no recicladas, producto mal utilizado.
Pr. Requerida
Cantidad
FA =
Consumos
FA = Pr. Requerida
no facturados: Consumiciones de personal, invitaciones...Mermas no justifica-
FA = Pn. Orig.
Precio
das: Desapariciones, consumos
Pn. Orig. o invitaciones no marcadas, ventas no introducidas en TPV,
recepciones de producto
Precio inferiores en cantidad.
Pr. Orig.
FA = FA = Precio
Cantidad
Pn. Requerida
FA =
Cantidad
Pr. ¿Cómo
Requeridacontrolar el consumo?
El presupuesto, es la FA =
Pn. Orig.
expresión monetaria de • Realizar fichas técnicas y presupuestos de cada referencia.
los planes y constituyeFA = Precio
• Realizar inventarios mensuales.
Cantidad
por ende, una herramienta
• Implementar sistemas de recepción de producto: pesaje, control de entrega
para la toma de decisio-
de productos y control de precios.
nes.
• Implementar la hoja de mermas.
• Implementar hoja de consumos de personal e invitaciones.
• Incentivar al responsable (Ej. Chef) sobre el control del ratio de consumo.
ESiempre es recomenda- El presupuesto integral está conformado de la siguiente manera:

ble y por lo general se pre-
supuesta en forma anual El presupuesto económico
con períodos trimestrales
para un buen control. El presupuesto económico está conformado principalmente por los presupuestos
de:
• Ventas
• Compras
• Costos
• Gastos
38
El presupuesto de ventas es la llave que abre el resto de los presupuestos ya que, al planificar las ventas,
genera la pauta para comprobar cuánto es necesario comprar y realizar los costos de los productos que
se venderán.
Este presupuesto de ventas es muy importante ya que el establecimiento maneja ventas estacionales o
ventas que varían de acuerdo al día de la semana o la cena con el almuerzo, y eso tiene que marcar la
pauta de cómo debe comprarse para no tirar mercadería.
El presupuesto financiero o “cash flow”
El presupuesto financiero permitirá tener una planificación financiera mediante el control de los ingresos
y egresos que vaya indicando la liquidez con la que el empresario cuenta para hacer frente a sus obliga-
ciones.
En cuanto al negocio gastronómico es prácticamente de caja diaria y es muy rara la cuenta corriente
(puede darse en algunos establecimientos que trabajen con empresas), por lo tanto se van planificando
los ingresos diarios por ventas y los egresos que se realizan de acuerdo al día de vencimiento.
Los egresos pueden ser variables, puesto que algunos proveedores pueden cobrar al contado y otros dar
plazo; los sueldos y las cargas sociales se pagan mensualmente, al igual que otros impuestos y gastos.
Esto nos da como resultado que, planificar las salidas y entradas de fondos prevé futuras corridas y, por
sobre todo, conocer anticipadamente la posible existencia de problemas financieros.
Balance proyectado
Luego de realizados los presupuestos económicos y financieros de un período determinado (trimestre,

semestre, etc.), se confecciona el estado de resultados proyectado y el balance proyectado.
El estado de resultado proyectado surgirá de la siguiente forma:

• Menos – Ingresos del Presupuesto de Ventas
• Menos – Costos del Presupuesto de Ventas
• Resultado bruto proyectado
Menos:
• Gastos de administración del Presupuesto de Gastos.
• Gastos de comercialización del Presupuesto de Gastos.
• Gastos de financiación del Presupuesto de Gastos.
• Resultado (PERD/GANANC) proyectado del período
Luego puede confeccionarse el balance proyectado, partiendo del balance de inicio al período presu-
puestado, adicionándole los datos presupuestarios con el estado de resultados proyectado, obteniendo
así el balance proyectado.
39
INDICADORES
El indicador o “ratio” es:

El desarrollo de los pre- “La relación razonada significativa del valor de dos elementos característicos de la
gestión o de la explotación de la empresa”.
supuestos es un trabajo
minucioso que requiere
Los índices deben ser evaluados, comparados e interpretados, para poder así ob-
de mucha prolijidad en su tener información útil para la empresa.
desarrollo.
La ratio puede ser financiera, de producción, comercial, medición de calidad, entre
otros.
Los indicadores pueden ser:

- De proceso.
- De resultado.
Los indicadores de proceso, nos dan la oportunidad de ir cambiando el rumbo de los negocios de acuer-
do con lo que va sucediendo para corregir los desvíos; en cambio, los indicadores de resultado tienen un
carácter estadístico, pero ya no puede corregirse.
Algunos administradores consideran estos indicadores de resultado como “autopsia”, pues que de este
documento se puede ver qué pasó, pero sin posibilidades de corregir; en cambio el primero sería lo que
podríamos llamar de medicina preventiva o “biopsia”.
Una de las principales herramientas que se utiliza hoy en la gestión, basada en indicadores, es el tablero
de comando, que justamente permite ir monitoreando el proceso del negocio.
Informes de gestión
Esa información debe ser analizada, evaluada y procesada para llevarla a un grado de exposición que le
permita al lector del informe su interpretación acertada.
Se destaca la necesidad de la preparación de informes de gestión que reúnan determinadas carac-

terísticas, como ser claros, concisos, con la información exacta que necesita el usuario, y atendiendo
perfectamente al perfil del usuario que lo va a leer.
Entre los informes de gestión más comúnmente usados podemos mencionar.

• punto de equilibrio (que ya fue analizado en un apartado anterior)
• tablero de comando.
Tablero de Comando
El tablero de comando es, como ya dijimos, una herramienta compuesta por indicadores y, según la
propia definición de sus autores, a semejanza de un tablero de avión, tenemos una serie de indicadores
que nos van marcando el funcionamiento de la empresa.
40
Se utiliza la técnica del semáforo. Entonces, de acuerdo con los desvíos que se
No es necesario con- produzcan y teniendo en cuenta los colores del semáforo, el verde indica que todo
feccionar infinidad de está bien, el amarillo es una alerta para no perder de vista el desvío, y el rojo decidi-
damente obliga a tomar una acción.
informes que luego nadie
lee. Lo importante es la
calidad, no la cantidad, y MÉTODOS PARA COLOCAR PRECIOS
que cumplan su objetivo.
Existen algunos métodos para poner precios a nuestros productos, especialmente
en la industria de restauración, que como pueden observar depende de varios fac-
tores (costos) directos e indirectos que alteran el precio a nuestro consumidor final, el cliente.
• Método simple de 3.33.

• Método basado en el costo.
• Método basado en la competencia.
• Método basado en la demanda.
Método simple, tal como su nombre lo indica, este método está basado en el porcentaje que se estima
ya se le puede considerar como ganancia en un producto final, es decir del costo que obtuvimos en la
receta, se le multiplica el 3.33% , este margen se considera ya costos fijos y utilidad.
Costo de Receta X 3.33% = P.V.P. (precio de venta al público)
Método basado en el Costo, en este método encontramos que, para determinar el precio del producto
nos basamos en el costo de producción que este tuvo en su desarrollo, tomando en cuenta todos los
denominadores y elementos que hicieron posible su elaboración.
COSTOS DIREC.(Materia prima + mano de obra) +% de costos fijos +margen de utilidad =P.V.P.
(precio de venta al público).
Método de la Competencia, esta metodología se basa en los precios que tienen la competencia u
otros establecimientos de productos o servicios similares en la misma industria en la que se está comer-
cializando el establecimiento.
Esta metodología es utilizada por los diferentes grupos de establecimientos de servicios, específicamente
cuando los productos ofertados son estandarizados entre algunos proveedores y se aplica más a pro-
ductos intangibles, por ejemplo: servicio de lavado, etc., y el segundo caso, puede ser, cuando existe ya
oligopolios, es decir cuando existe una cantidad reducida de proveedores grandes de un mismo servicio,
por ejemplo: aerolíneas.
Método basado en la demanda, en esta ocasión fijamos un precio basándonos en el cliente y los
consumidores, es decir la disponibilidad que tiene el consumidor a pagar por un producto o servicio
recibido, para esta metodología se deberá calcular el valor percibido por el cliente, lo cual puede ser muy
subjetivo, ya que el precio es muy sensible a la calidad.
41
2.4 LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE EMPRESAS DE A&B
ESTABLECER PROCESOS Y ESTÁNDARES EN MANUALES DE TRABAJO Y

APLICACIÓN DE PROCESOS
Podemos definir un proceso como una secuencia repetitiva de actividades que lle-
vamos a cabo en el restaurante para hacer llegar a nuestro cliente nuestra oferta de
Mantener una buena productos gastronómicos. Y todo ello, mediante el uso optimizado de una serie de
relación con los diferentes recursos que pueden ser, entre otros, materiales, tiempo de las personas, energía,
proveedores, puede hacer máquinas y herramientas.
que la gestión de compra
La gestión y mejora de los procesos es uno de los pilares sobre los que descansa
se la realice de manera
el modelo de gestión empresarial según los principios de la calidad.
periódica con un stock
altamente rotativo. Los beneficios del enfoque a la gestión por proceso son evidentes, ya que nos
permite controlar todas y cada una de las tareas que realizamos día a día en nuestro
restaurante, y, por tanto, podremos optimizar la cantidad de recursos para conse-
guir una de las leyes inmutables de la gestión: producir con el coste más ajustado posibles. Asimismo, el
hecho de agrupar las actividades entre sí constituyendo procesos, nos permitirá centrar nuestra atención
sobre “las áreas de resultados de nuestro restaurante” (ya que los procesos deben estar enfocados a la
obtención de resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de activi-
dades.
TIPOLOGÍA DE PROCESOS
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es nece-
sario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos que
llevamos a cabo en nuestra empresa.
En los restaurantes que no depende de los resultados de cada departamento (llamémosle cocina, sala,
etc.) sino que en realidad depende de los resultados de los procesos identificados, ya que en cada
proceso participan indistintamente todos los departamentos del restaurante.
El tipo de agrupación de los procesos es completamente libre, basada en las necesidades de la propia
empresa, no obstante, quiero recomendar al lector dos posibles fórmulas:
Fórmula 1
• Procesos estratégicos. Son los procesos vinculados al ámbito de la dirección y, principalmente,

al largo plazo. Procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estra-
tégicos.
42
• Procesos operativos. Están ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación
del servicio. Aquellos procesos que representan la fuente de ingresos para la supervivencia del
restaurante.
• Procesos de apoyo. Dan soporte a los procesos operativos. Sin estos procesos, los procesos
operativos no podrían llevarse a cabo.
Cabe decir, que tanto los procesos estratégicos como los de apoyo no suponen ningún ingreso para la
empresa, más bien al contrario, suponen un coste.
Fórmula 2. Estructura que está en línea con los requisitos de la norma ISO:
• Procesos de planificación. Procesos que están vinculados al ámbito de

las responsabilidades de la dirección.
Los procesos son impor-
tantes ya que trabajan
en la calidad objetiva • Procesos de gestión de recursos. Son los procesos que permiten deter-
minar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraes-
de nuestras empresas,
tructura, RRHH).
también percibida por el
cliente.
• Procesos de realización del producto. Aquellos procesos que permiten
llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio de restauración.
• Procesos de medición, análisis y mejora. Procesos que permiten hacer el seguimiento de los
procesos definidos anteriormente. Se utilizan para medirlos, analizarlos y establecer acciones de
mejora.
CÓMO ENFOCAR A PROCESOS EL SISTEMA DE GESTIÓN DE

Los procesos no tan solo NUESTRO RESTAURANTE
nos permitirá organizar
de forma más eficaz el tra- Una vez ya conocida la estructura de los procesos, es hora de poner manos a la
bajo, sino que también nos obra y ver cómo aplicarlo a nuestro restaurante.
facilitará el camino hacia

1. Identificar los procesos necesarios para la gestión del restaurante.
la implantación exitosa de
El primer paso, consiste en identificar todos aquellos trabajos que habitualmente
un sistema de calidad.
realizamos en el día a día. Compras, planificación de la producción en cocina, pla-
nificación del servicio de sala, acciones de comercialización, etc.
2. Determinar la estructura y contenido de estos procesos.

De cada proceso identificado anteriormente debemos describir su contenido en función de las siguientes
variables:Objetivo del proceso.
• Alcance.
• Responsable.
• Salida.
43
• Documentos que integra.

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que tiene como obje-
tivo recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas, así
como para su óptima gestión.
3. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el
control de estos procesos sean eficaces.
La descripción de un proceso se debe centrar en las actividades que se llevan a cabo, así como
en todas aquellas características relevantes que permitan el control y gestión de las mismas. Esto
implica que la descripción de un proceso se basa en las actividades, así como en todas aquellas
características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.
4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el

seguimiento de estos procesos.
Para llevar a cabo cada proceso debemos contemplar qué información es necesaria y el nivel de
dimensionamiento adecuado, ya que de otra manera no podremos alcanzar los resultados espe-
rados. Se trata de establecer aquellos requisitos indispensables para que el proceso se pueda
llevar a cabo. Si no ponemos las herramientas necesarias, ¿cómo queremos obtener los resultados
deseados?
Los mejores indicadores 5. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

y los que menos costos La aplicación sistemática de los indicadores de control nos permitirá mejorar
producen son los mismos en el tiempo la eficacia de los procesos. Los indicadores constituyen un instrumento
clientes, implementando que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante
respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se
correctas herramientas.
pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.
Un restaurante debe asegurarse de que sus procesos tienen la capacidad su-
ficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados y, para ello,
nos debemos basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de un seguimiento y medición
adecuada basada en indicadores.
6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua
de estos procesos.
Finalmente, y en base a la información mostrada por los indicadores, llevaremos a cabo la planifica-
ción e implementación de las mejoras necesarias.
Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser analizados con el fin de
conocer las características y la evolución de los procesos. De este análisis de datos se debe obtener la
información relevante para conocer dos aspectos:
• Qué procesos del restaurante no alcanzan los resultados planificados.

• Dónde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, deberemos establecer las correcciones y acciones co-
rrectivas para asegurar que los resultados planificados sean conformes, lo que implica actuar sobre las
44
variables de control. Si el proceso de producción de cocina no alcanza los niveles de calidad exigidos
deberemos ver en que fases del proceso debemos incidir. Quizás, sea un problema de las materias
primas o de las fichas de producción, o de las capacidades de nuestro cocinero (si este fuera el caso ya
no es una cuestión de procesos, sino de perfil profesional).
También puede ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando los resultados planificados, la em-
presa identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto
en la mejora global de los resultados del restaurante.
Por ejemplo, si obtenemos en el proceso de servicio de restaurante unos resultados óptimos, ya

sea por el nivel de satisfacción de nuestro cliente o por los resultados económicos, y por informa-
ción del cliente descubrimos que podríamos plantearnos una mejora en la fórmula de servicio, es
obvio que trabajaremos en ofrecer al cliente dicha mejora que repercutirá en mejores resultados.
Finalmente, y como conclusión de todo lo comentado en esta guía, cabe destacar que el enfoque basa-
do en procesos en los sistemas de gestión es actualmente uno de los principios básicos y fundamentales
para orientar a un restaurante hacia la obtención de los resultados deseados.
ATENDER O SUPERVISAR LA ATENCIÓN AL CLIENTE
ATENCIÓN AL CLIENTE
Dentro de esta industria tan competitiva es importante ir desarrollando ciertos factores diferenciadores en
nuestros productos o servicios, y es por esto que la atención personalizada va tomando cada vez más
importancia en el cliente, y para poder cubrir estas exigencias se ha diseñado ciertos procesos que ayu-
dan a nuestro personal a ser competitivo y diferencial. La recepción y bienvenida del cliente son las que
marcan la pauta para la prestación de un buen servicio y una adecuada atención, por lo que deberá ser
de la manera más cordial y atenta puesto que es la primera impresión que estamos dando al cliente de la
empresa, a la vez se empieza a desarrollar una relación con el cliente que ayudara a llevar una atención
armoniosa a lo largo de su estadía.
Recibir, guiar y acomodar a los cliente en la mesa es una carta de presentación de la atención que se
les ofrecerá a lo largo del servicio, y es importante que se pueda realizar indiferente mente con todos los
clientes, es por esto que se plantea un proceso para de esta manera estandarizarlos.
45
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
• Pre disponibilidad y actitud positiva, saludarlos de manera amable y cortés (buenos días/tardes/noches,
dándoles la bienvenida al lugar).
• Despejar cualquier duda o inquietud haciéndoles saber que está prestos para atenderle.
• Rapidez en la localización de la reserva y la verificación de la misma. Preguntar por alguna preferencia.
• En caso de clientes sin reserva la disponibilidad será confirmada, inmediatamente si no hay alguna mesa
disponible se le proporcionará un tiempo real de espera (en función a la rotación del establecimiento), y se
le guía hacia la zona de espera, donde se les puede dar ciertas comunicaciones mientras esperan.
• En el momento que exista la disponibilidad de mesa, se invitará al cliente a ocupar la mesa dispuesta,
guiándolo hasta el lugar, trasladando cualquier servicio o producto que hasta el momento haya solicitado.
• Comprobar disponibilidad y guiar al cliente hasta la mesa. (De tener reserva)
• Averiguar y preguntar alguna preferencia especial en cuanto a la ubicación de la mesa (fumadores o no

fumadores, cerca de ventana, etc.) siempre y cuando la disponibilidad así lo permita.
• Acompañar y acomodar al cliente en la mesa, facilitándole el acceso a la silla, haciéndose cargo de sus
pertenencias, pueden estos ser vestimentas como abrigos, chaquetas, objetos, etc., o facilitándole alguna
silla especial.
• Entregar las cartas o a su vez enviar al mesero para que pueda tomar alguna orden o petición por parte del
cliente.
Fuente: cuadro desarrollado por el equipo consultor.
ASISTIR AL CLIENTE ESPECIAL
Para lograr un servicio de calidad y sobre todo hacer que cada uno de los clientes se constituyan en clien-
tes especiales, presentamos 5 claves que harán la diferencia entre un cliente común y uno satisfecho.
1. Mostrar un trato amable y cordial
Siempre se debe mostrar un trato amable y cordial a todos los clientes, hacer notar que la persona que le
atiende está para servirle, que está interesado en su satisfacción, pero mostrando un interés genuino, que
no sea forzado o artificial, pues el cliente suele darse cuenta de ello, y puede molestarlo o incomodarlo.
2. Dar un buen servicio o atención a todos los clientes
Se debe procurar brindar un buen servicio a todos y cada uno de los clientes, no se debe tener prejuicios
con algún cliente, pues no existen los clientes pequeños ni menos importantes: a todos se les debe tratar
por igual.
46
NO solo se debe concentrar en buscar nuevos clientes, sino también, por mantener a los anti-
guos, pues estos al ser consolidados son los que van a ayudar a hacer crecer el negocio.
3. Brindar un trato personalizado
Siempre que sea posible, se debe procurar un trato personalizado con el cliente. Hacerle sentir único y
especial.
Para ello, por ejemplo, se crea una base de datos (una base de datos es una recopilación de informa-
ción organizada de los datos relevantes de una persona para mantener un contacto)de las preferencias
de los clientes, de modo que se brinde un producto o servicio especial que satisfaga dichas preferencias
particulares. El cliente notará el detalle y lo apreciará.
4. Capacitar y motivar al personal
Todo el personal de la empresa debe estar capacitado para brindar un buen servicio o atención al cliente,
desde el encargado de la puerta del negocio, pasando por la secretaria, hasta llegar al gerente general.
Para esto, se debe mantener al personal motivado y satisfecho, de ese modo, sin siquiera proponérselo,
proyectará dicha motivación y satisfacción al cliente.
5. Nunca decir “no”
La persona de servicio Por último, nunca se debe decir “no” cuando un cliente nos pida algo; se debe
debe estar presentada de estar siempre dispuesto a hacer excepciones y no ceñirse mucho a las reglas. Por
manera sencilla, cabello ejemplo, no se debe decir que sólo aceptan un determinado tipo de pago, o que el
corto, en el caso de muje- menú del restaurante no puede ser alterado.
res recogida y sin mucho Siempre se debe estar dispuesto a aceptar cualquier pedido del cliente, pero siem-
maquillaje, pocos adornos, pre decir un “sí” que suene convincente, sin mostrar duda alguna. El decir si no pue-
de poner en riesgo la operación, la integridad de las personas o del establecimiento.
que refleje frescura.

Comprender completa-
mente las causas de la CUIDAR DE LA SEGURIDAD ALIMENTARIA
contaminación de los
alimentos y bebidas que ¿QUÉ ES LA CONTAMINACIÓN?
servimos, nos va a ayudar
a manejar mucho mejor Contaminación es cualquier cosa que suponga una amenaza para la sanidad de los
nuestras operaciones, alimentos. La higiene de los alimentos está orientada a la prevención, eliminación o
haciendo cambios simples la reducción al mínimo la contaminación. Esto va a ayudar en largo plazo a conservar
y promover la salud. Existen 3 tipos de contaminación:
pero importantes en nues-
tras rutinas.
47
TIPOS DESCRIPCIÓN
FÍSICA Consiste en la presencia de porciones detectables de material no

alimenticio llamado cuerpo extraño, que ha llegado a los alimentos
procedentes de la maquinaria, del medioambiente, de envases, del
personal o de pestes.
QUÍMICA La contaminación química consiste en sustancias que pueden

provocar alteraciones fisiológicas al ser ingeridas que incluso
pueden llevar hasta la muerte. Cualquier tipo de veneno, solvente,
producto de limpieza, y demás toxinas representan un riesgo inmi-
nente al momento que han tenido contacto con los alimentos antes,
durante, y después de su preparación.
BIOLÓGICA Este tipo de contaminación consiste en que algún microorganismo

vivo tuvo contacto con los alimentos. La mayoría de enfermedades
que transmiten los alimentos son causadas por microorganismos
como virus, hongos, bacterias y parásitos. La contaminación
biológica es originada por estos seres vivos presentes en los
alimentos que pueden invadir o infectar al ser humano desde su
intestino y causar enfermedad cuando es ingerido con el alimento.
¿QUÉ ES LA CONTAMINACIÓN CRUZADA?
La Contaminación Cruzada es la transferencia de substancias peligrosas tales como microorganismos,

desde un alimento hacia otro, o desde una superficie (batería de cocina, mesones, equipos, etc.) hacia
un alimento. Existen 2 tipos:
• Contaminación cruzada directa: Se da cuando un alimento limpio entra en contacto directo con
un alimento contaminado
• Contaminación cruzada indirecta es la más frecuente y difícil de controlar. Se presenta cuando

un alimento limpio entra en contacto con una superficie que anteriormente tocó un alimento conta-
minado.
48
EJEMPLOS FRECUENTES
• Mezclar alimentos contaminados, con alimentos frescos recién preparados.
• Manipular alimentos listos para consumir con las manos sucias, ó, manejar diferentes
alimentos sin lavarnos las manos en cada cambio de alimento
• En una tabla que se ha porcionado alguna carne, cortar otro ingrediente sin previa
sanitización de la superficie.
• Ubicar comida lista para servir (ensaladas) en las repisas bajas de la refrigeradora,
permitiendo que jugos y líquidos de los ingredientes en los niveles superiores caigan
sobre esta y la contaminen.
• Limpiar varias superficies con un mismo trapo de cocina o “limpión”
RECOMENDACIONES GENERALES BÁSICAS:
Es de suma importancia que el operador de alimentos y bebidas tenga presente las siguientes reco-
mendaciones para evitar la contaminación de los mismos y así evitar enfermedades transmitidas por los
alimentos.
• Evitar tocar, directamente, alimentos cocidos o listos para el consumo. Debido

En Estados Unidos, mien- a que no cuentan con una cocción adicional, cualquier bacteria puede sobrevivir y
tras que 48 millones de reproducirse en estos.
personas sufren contagios • Evitar contactos con los alimentos al finalizar los platos, ya que puede servir
de enfermedades transmi- como medio de locomoción o transporte para estos microorganismos patógenos,
tidas por los alimentos. recogiéndolos en alguna superficie contaminada, y llevándolos hacia una superficie
3.000 personas mueren que limpia.
cada año por esta misma • Usar pinzas, guantes de látex, y cubiertos apropiados al servir, debido a que
causa en ese país. el contacto de la comida con nuestras manos incrementa el riesgo de contagio.
49
2.5 MANEJO DE CONFLICTOS
MANEJO DE CONFLICTOS
TOMA DE DECISIONES.
En la administración de empresas de servicio, como en este caso de restaurantes,
gestionar significa en concreto: medir y analizar los resultados del negocio, valorar
Para tomar cualquier los cambios del entorno, para posteriormente tomar una serie de decisiones que
decisión es importante sitúen la empresa en una mejor posición competitiva y sobre todo trabajando bajo
hacer un buen análisis de los objetivos trazados.
la situación en que nos
enfrentamos. El restaurante, como cualquier otra empresa requiere que sus directivos estén en
continuo proceso de análisis, toma de decisiones e implementación de dichas
decisiones, por este motivo, y dado el peso sobre los resultados del negocio que
pueden tener determinadas decisiones es necesario disponer de un modelo de toma de decisiones que
nos permita valorar a priori los efectos de estas sobre los aspectos más importantes del negocio, que son
el cliente, la rentabilidad, y el posicionamiento.
Fuentes y origen de las decisiones
Es muy importante previamente a tomar una decisión determinar cuál es la causa concreta que nos
impulsa a ello. El origen o fuentes de la toma de decisión en gestión de empresas tienen dos grandes
generadores:
• Factores externos
• Factores internos del negocio.
Dentro de los factores externos se debe diferenciar entre aquellos que son de carácter coyuntural y por
lo tanto determinados en el tiempo, y los que son de carácter estructural y en consecuencia de largo
plazo. Estos a su vez pueden ser de carácter positivo o negativo para el negocio. Es importante señalar
a los participantes que; cuando se cruzan en una matriz ambos caracteres de los factores externos,
obtenemos cuatro tipos de causas externas:
Carácter Temporal
Matriz de Origen de los Factores
Externos en la Toma de Decisiones
Cambios Coyunturales Cambios Estructurales
Positivos Oportunidad Operacional Evolución Estratégica

Influencia de
Impacto Negativos Amenaza Operacional Adaptación Estratégica
50
DESCRIPCIÓN
a. Oportunidades operacionales: Causas que tienen su origen en cambios en

cualquiera de los factores externos (legal, tecnológicos, económicos, por competen-
cia, etc.) que proporcionan ventajas o favorecen resultados a corto plazo y durante un
tiempo determinado. (Por ejemplo el cierre de un restaurante competidor directo en la
zona de influencia).
b. Amenazas operacionales: Son aquellas causas que tienen su origen en cambios

del entorno (macro o micro) que causan desventajas competitivas o provocan desvia-
ciones en la consecución de los resultados a corto plazo y durante un tiempo determi-
nado. (Por ejemplo el encarecimiento de un producto clave en la carta por variaciones
de temporada).
c. Evoluciones estructurales: Son aquellas causas que tienen su origen en cambios

de los factores externos que favorecen al negocio en mayor medida que a la mayoría
de competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado,
por tanto ayudan a evolucionarlo de forma fácil. (Por ejemplo cambios en las tenden-
cias de consumo y comportamiento de los clientes acordes con aspectos claves del
concepto propio de negocio).
d. Adaptaciones estructurales: Causas que tienen su origen en cambios de los fac-

tores externos que perjudican el negocio en mayor medida que a la mayoría de los
competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado, y
consecuentemente obligan a tomar decisiones empresariales para adaptarnos. (Por
ejemplo una regulación publicitaría restrictiva respecto alguno de los productos ó
hacia alguno de los segmentos principales de los clientes).
Fuente: cuadro desarrollado por el equipo consultor
Sin embargo, también encontramos factores internos del negocio que pueden provocar tres tipos de
causas en la toma de decisiones según sea su origen, a los que estos responden como:
DESCRIPCIÓN DE CAUSAS
1.Eficiencia operativa: La necesidad de mejorar procesos operativos es una de las

principales causas de toma de decisiones en restauración (Por ejemplo: compra de
maquinaria de cocción más moderna, cambio en el sistema de reservas, contratación
de más personal, etc...).
2.Modificación de la propuesta de valor: Mejora o adaptación de la propuesta de

valor es también una de las causas recurrentes de tomas de decisiones en el restau-
rante (Por ejemplo: lanzar una promoción u ofertar un menú a precio ajustado, o am-
pliar horarios, aumentar la cantidad ó la calidad de las recetas…).
3.Financieras: Necesidad de mejorar la rentabilidad y el estado financiero del negocio

son fuentes constantes de la toma de decisiones. (Por ejemplo: cambiar condiciones
de compra de los proveedores, aumentar precios, reducir costes…)
Fuente: cuadro desarrollado por el equipo consultor
51
Para explicar de mejor manera, al mismo tiempo se pueden tener causas de distintos niveles de impacto
según el ámbito y alcance de la decisión a tomar:
• Nivel estratégico.
• Nivel táctico.
El nivel estratégico hace referencia a decisiones que tienen que ver con los pilares básicos de la
supervivencia en el mercado y la rentabilidad del negocio a largo plazo (cambios en el concepto de
negocio, cambios en el posicionamiento, cambios en el público objetivo, política de expansión, etc.).
El nivel táctico es el que provoca decisiones en aspectos subsidiarios del negocio sin afectar a las
grandes líneas estratégicas del mismo (cambios de precios por motivos operacionales o de demanda,
lanzamiento de nuevos productos dentro de las gamas habituales, mejora de la decoración del local).
• Cuanto más estratégica y estructural es la causa que nos impulsa a tomar una decisión empre-
sarial, mayor será el proceso de análisis y valoración de las opciones y la elección de una de ellas.
Modelo Básico de Toma de Decisiones en Restauración (MTDR)
El MTDR es una metodología sencilla que tiene por objetivo simplificar y dar como apoyo en la toma de
decisiones para la gestión del negocio.
Se fundamenta en los siguientes pasos:

• Identificación de la causa.
• Enunciado de opciones.
• La toma de decisión.
1. Identificación de la causa: Cualquier cambio, acción o decisión que se realiza en el ámbito em-
presarial requiere previamente el enunciado de un “porqué”. Consecuentemente una vez detectada
una posible causa que impulse a tomar decisiones, se procede a determinar su origen, trascendencia,
características, según lo visto anteriormente.
Este análisis facilitará los siguientes pasos.
Por ejemplo: El restaurante sufre una caída de rentabilidad (-18%), cuya causa es la caída de las ventas
(-7%) derivada de la crisis económica, que ha reducido el número de clientes (-6%) y el ticket medio
(-1%). Siguiendo la lógica de identificación de la causa se realiza el siguiente cuadro para concretar de
forma precisa.
52
Proceso de Identificación de la Causa

Variables
Problema Causa Indicativas Tipo de Causa Tipo de Decisión
Amenaza Táctica coyuntural:

Caída de las Cash flow (-18%) Puede convertirse
Reducción de la Ventas (-7%) operacional en
ventas por la en estratégica si
rentabilidad N. de clientes (.6%) el área de
crisis aumenta o
Ticket medio (-1%) ventas y
económica permanece en el
rentabilidad. tiempo pues
pondría en peligro
la supervivencia
del negocio.
2. Enunciado de Opciones: Consiste en hacer una lista de posibles alternativas viables y lógicas para
dar contenido a la decisión. Siguiendo con el ejemplo anterior, el objetivo principal de las decisiones que
se toman ante el problema surgido es recuperar los niveles de rentabilidad del restaurante. Para ello se
realiza una lista con las distintas opciones de actuación que se pueden aplicar como medidas correc-
toras. Las opciones enunciadas tienen varios niveles, en función del grado de concreción de cada una
de ellas. Como se ve en el cuadro 5, las opciones en Nivel 1 que se ocurren como posibles son tres:
reducir costos, aumentar ventas, o aumentar el margen bruto de las ventas.
Enunciado de opciones (nivel 1)
Objetivo Opciones
Recuperar lo más 1. Reducción de costes

rápidamente posible el 2. Aumentar ventas.
nivel de rentabilidad 3. Aumentar % margen bruto.
3- Toma de decisión: Este es el paso central del MTDR, y se fundamenta en dos ejes clave: el objetivo
y el tipo de decisión. Si se analizan ambos ejes en profundidad veremos detalles importantes:
a) Objetivo: Recuperar el nivel anterior de rentabilidad del negocio lo más rápidamente posible.
En este caso, el objetivo tiene dos directrices claras: recuperación y rapidez. En consecuencia,
las opciones a escoger serán aquellas que sean las más veloces en dar resultados y capaces
53
de colocar el cash flow (flujo de caja) al nivel anterior en valores monetarios no en

porcentajes, pues nadie vive de los porcentajes.
La toma de decisiones es
una de las responsabilida- b) Tipo de decisión: ya hemos determinado anteriormente que se trata de una
des más importantes para decisión Táctica y coyuntural, lo cual significa actuar en aspectos no estratégicos
el administrador ya que del negocio pues no queremos cambiar el posicionamiento ni el público objetivo,
de esto depende el éxito o ni la propuesta global de valor, y coyuntural, es decir, no permanente y por tanto
15
fracaso de la empresa. reversible.
2.6 ESTRATEGIAS DE VENTA PARA EMPRESAS DE A&B
CANALES DE VENTA PARA RESTAURANTES

Una de las responsabilidades más importantes de un administrador es hacer que se
generen ventas y que estas estén bien direccionadas al cliente objetivo de la empre-
sa. Para esto es importante reconocer y conocer cuáles son los canales de venta y
La articulación, desarrollo cuáles serían los más idóneos para el establecimiento que se está administrando.
y control de los canales de
venta se debe realizar pe- Canal de distribución es la forma o el medio que se utilizará para producir la venta,
riódicamente y trabajando esto apoyado por todas las herramientas que se encuentren o desarrollen para este
fin. Los canales de venta pueden ser directos o indirectos.
bajo un objetivo en cada
campaña. Los canales de venta directos son aquellos que están formados exclusivamente por
personal y organización de la propia empresa.
Los indirectos son los que utilizan para vender organizaciones, personas o empresas externas a la propia
sociedad.
Canales de venta directos
Los principales canales de venta directos que puede organizar un restaurante o pequeña cadena de
restaurantes son:
a) Una red de ventas propia

b) Uso de internet.
1. Red de ventas propia
En la mayoría de casos puede estar compuesta por una o varias personas, sin embargo, sea cual sea
su tamaño debe dedicarse en exclusiva a comercializar los servicios del restaurante, es responsabilidad
15 Fuente: Basado en páginas especializadas, http://www.gestionrestaurantes.com
54
del administrador tomar acciones dentro de este departamento, ya que él es el llamado a desarrollar
campañas publicitarias, contratación y búsqueda de nuevos atractivos, en el P.O.S. (POINT OF SALES)
autorizar descuentos, autorizar promociones, etc.
Sin embargo esta red es la encargada de realizar las acciones de venta directa del restaurante a la vez
que se encarga de desarrollar los canales indirectos contactando y motivando las organizaciones y per-
sonas que los compongan.
Es el encargado también de planificar las acciones de venta y comunicación del restaurante, siendo en
muchas ocasiones también el encargado de implementar la política de ventas, campañas, publicaciones
promocionales, etc.
Conjuntamente con la persona de marketing, son las encargadas de desarrollar todo el material publici-
tario y de ventas (flyers, posters, cartas, catálogos, tarjetas, etc.) y de controlar la correcta aplicación de
la imagen corporativa.
Finalmente también se desarrolla un papel de relaciones públicas debido a actividades de atención a los
clientes “Vip”(very important person), relaciones con medios de comunicación y organización y segui-
miento de eventos especiales con impacto mediático.
Es evidente que este papel de perfil comercial tiene como objetivo final incrementar las ventas del nego-
cio hasta los objetivos fijados.
Es importante que los esfuerzos comerciales enfoquen sus principales actividades hacia los posibles
clientes directos y posibles clientes potenciales.
Otra acción importante es realizar alianzas estratégicas con: agencias de viajes, empresas de acogida,
empresas organizadoras de eventos, agencias de publicidad, compañías de cruceros, recepcionistas de
hoteles, compañías de taxis, etc.
El director comercial es el encargado tanto de planificar y controlar a los vendedores, como de desarrollar
todo el material publicitario y de ventas. Los vendedores son los encargados de atender a los clientes
interesados, y de visitar las distintas empresas de la zona de influencia, con el fin de presentar los servi-
cios, negociar y cerrar la operación.
En resumen y de forma general la red de ventas propia de un restaurante tiene como objetivos:
• Identificar clientes potenciales.

• Presentar servicios y cerrar ventas.
• Organizar y motivar canales indirectos.
• Apoyar promociones de ventas.
2. Uso de internet
Internet se ha revelado en los últimos tiempos como un importante canal de comunicación y ventas para
muchas empresas, entre ellas empresas de restauración. El uso de internet como canal de ventas para
55
un negocio de restauración puede ser realmente eficaz si se planifica y ejecuta correctamente. Para esto
es importante que se tenga en cuenta el cómo se maneja y sobretodo supervisar y realizar un seguimiento
continuo de la gestión o acciones que están ejecutando.
La restauración es un negocio rentable cuando el establecimiento está funcionando a unos niveles de

venta suficientemente altos para minimizar en cada servicio la parte de costos fijos del negocio y varia-
bilidad en gran medida el costo de personal, es decir, cuando las ventas quedan muy por encima del
denominado umbral de rentabilidad. Esto que parece tan obvio a veces cae en el olvido y todavía son
pocos los restaurantes que centran parte de sus esfuerzos en la zona de gestión de las ventas y se
focalizan muy prioritariamente en las operaciones y los costos.
Para organizar conceptualmente una política de ventas basada en lo que llamo el “Túnel de Venta” y
que está basado en cuatro pasos clave de la gestión comercial de un restaurante
EL TÚNEL DE VENTA
El primer paso para conseguir ventas es que los clientes potenciales conozcan nuestra existencia, es
decir, que visualicen la “entrada del túnel”. A este primer paso lo denomino “creación de notoriedad”,
Una vez conseguido que los clientes potenciales nos conozcan, el siguiente paso es conseguir que
entren en el túnel y que nos prueben, a esto le llamaremos “captación”, la cual a veces es interesante
incentivar pues es el paso más difícil y crítico de todo este proceso. El siguiente paso, y aquí me remito
de nuevo a la importancia de las operaciones y la competitividad, es que una vez que éste nuevo cliente
nos haya probado quede lo suficientemente satisfecho para clasificarnos como una de sus opciones
preferidas y por tanto aumente su frecuencia de visitas. A este paso lo denominaremos paso de “re-
petición”. Finalmente si conseguimos estar entre sus opciones preferentes, hemos de realizar algún
esfuerzo adicional para convertir éste cliente en un cliente fiel, lo cual es el paso más difícil, pues consiste
en conseguir que éste cliente priorice su consumo en nuestro restaurante con una frecuencia superior al
resto de opciones preferidas. A este paso le denominaremos el de “preferencia”.
Para clarificar más el concepto de “Túnel de Compra” un restaurador debe hacerse las siguientes pre-
guntas:
1- Cuantos de los clientes potenciales conocen mi restaurante?

2- De los que conocen mi restaurante, ¿cuántos han venido alguna vez?
3- De los que han venido, ¿cuántos repiten?
4- De los que repiten, ¿cuántos nos consideran su restaurante preferido?
Una vez finalizadas estas preguntas es importante tomar en cuenta que hacer para seguir alcanzando
nuestros objetivos de ventas, por lo que a continuación respondemos con acciones a las preguntas
mencionadas anteriormente.
1- El primer paso para que vengan clientes nuevos es que te conozcan y, por consiguiente, tendremos
que realizar toda una serie de acciones encaminadas a dar a conocer nuestro restaurante y su
propuesta. Cuantos más te conozcan, tendrás una mayor probabilidad de captar más clientes.
2- El segundo paso es implementar una serie de mecanismos de incentivo o atracción comercial para
que el máximo número de los clientes potenciales que nos conocen vengan a probarnos.
56
3- El tercer paso, es decir, el de convertir clientes que prueban en clientes repetidores, es un paso que
combina la entrega de valor en el restaurante (la calidad de producto, el servicio, la hospitalidad, la
consistencia etc.) y una serie de mecanismos comerciales que incentiven y faciliten la repetición.
Sin embargo, hay que recalcar que sin una correcta entrega del valor, sin una calidad percibida que
satisfaga el cliente no servirán de nada los mecanismos comerciales que pretenden incentivar la
frecuencia de los clientes.
4- Finalmente el cuarto paso consiste en crear una relación con el cliente que lo haga sentir especial
y privilegiado respecto a clientes que no son frecuentes. Este sentimiento de individualización y
privilegio se puede conseguir vía incentivos comerciales tangibles (ventajas) y también vía relaciones
personales de la propiedad y de los RRHH del restaurante con el cliente, basadas en un altísimo
nivel de atención y hospitalidad
Acciones de Acciones de Acciones de Acciones de

CLIENTES Notoriedad. Captación Repetición Preferencia VENTAS
16
ESTRATEGIAS PARA ATRAER CLIENTES
1. Aumentar la promoción.
Los objetivos de ventas siempre presentan un constante crecimiento y es importante
El convertirte en un buen también aumentar la publicidad con el fin de atraer clientes. Esto se realiza mediante:
ofertas, descuentos por grupos, cupones, fechas especiales, etc.
anfitrión con los clientes
es una de las estrategias 2. Determinar un cliente especifico
Se debe determinar quién es el cliente objetivo y atraer con las estrategias mencio-
más importantes para nadas anteriormente. No se debe pretender captar a todo el mundo.
la venta para después 3. Importancia de la credibilidad
desarrollar estrategias de Las personas compran o acceden a servicios de aquellos que conocen y en los que
confían. Es importante realizar comunicaciones periódicas ya sea en medios de
fidelización. prensa o radiales con el fin de posicionarse en el mercado.
4. Verificar promociones
Se debe siempre contar con una promoción que atraiga la atención, el interés, el
deseo y la acción de los clientes, bases fundamentales de la publicidad.
5. Uso de Internet
Ejecutar acciones de promoción y venta mediante esta herramienta con una página
web llamativa, redes sociales, cupones on line etc.
Fuente: Cuadro de estrategias para atraer cliente desarrollado por el equipo consultor
16 http://www.gestionrestaurantes.com
57
2.7 SEGURIDAD EN LA EMPRESA
PLAN DE SEGURIDAD
Repaso y puesta a punto:
La seguridad y confiabili- Es importante que el restaurante cuente con el plan de seguridad para situaciones
dad que puede proyectar de emergencia, debido a que la integridad del cliente es una responsabilidad una
un establecimiento, es vez que este ha ingresado al establecimiento y como administrador es obligación
un valor agregado para el velar por su seguridad. Para esto no es suficiente contar con un plan, sino también:
cliente.
1. Capacitar al personal.
2. Velar por la seguridad tanto del cliente interno como del cliente externo.
3. Contar con la señalización correcta en buen estado y en lugares visibles.
4. Anualmente realizar una revisión de todos los lugares críticos y de peligro.
5. Contar con una buena compañía de seguros que brinde el servicio de guardianía y seguridad del
restaurante.
6. Hacer cumplir los procedimientos de seguridad en su momento
PUNTOS CLAVES PARA UN PLAN DE SEGURIDAD
Vías de escape:
Perfectamente señalizadas: No debe existir acumulación de señalización con el fin de
que no haya confusión, o una acumulación de información que no sea necesaria.
• La señalización deben ser visibles.
• Toda puerta que sea una vía de evacuación debe estar correctamente señalizada
como SALIDA ó SALIDA DE EMERGENCIA
• Las vías de emergencia ni deben tener obstáculos de ningún tipo.
• Señalizar con los símbolos internacionales de color verde, especialmente en
todos los puntos.
• Las puertas que serán de emergencia deben distinguirse de otras.
• Las gradas deben estar señalizadas y con papel antideslizante
Alumbrado de emergencia:
• Es importante para poder evacuar con condiciones de seguridad cuando el alum-
brado general falla.
• Debe contar con suficiente iluminación durante el tiempo necesario
• Debe contar con funcionamiento automáticamente al producirse el fallo de los
alumbrados generales.
Instalaciones eléctricas:
• Inspeccionar mínimo una vez al año.
• Contar con electricistas que sean cualificados.
• En zonas que lo requieran como lavanderías contar con luces indicadoras de
alarma
• Todo cableado eléctrico se mantendrán fuera del alcance de los clientes.
• Deben estar alejados de materiales combustibles por que pueden causar algún
desprendimiento de chispas.
• Se aconseja apagar todos los interruptores cuando acabe el servicio.
• No sobrecargar las líneas eléctricas.
Fuente: Desarrollo de grupo consultor.
58
Para desarrollar un buen

manual de seguridad para
el establecimiento, este
debe estar actualizado y
señalizado.
2.8 MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

DEFINIR DIRECTRICES PARA RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y

PROMOCIÓN DE PERSONAL
El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación o llamada a perso-

nas capacitadas e idóneas para ocupar un puesto de trabajo, dando a conocer la
Las empresas que fomen- necesidad de ocupar una plaza que ha quedado vacante. Juntando a los posibles
tan entre los trabajadores candidatos interesados
un ambiente de armonía
La selección por su parte es una actividad, de opción y decisión, de filtrar, clasificar
obtienen resultados bene-
y por consiguiente, elegir a las personas que han desarrollado mejores aptitudes
ficiosos. para el puesto de trabajo.
Por lo tanto este ejercicio no es otra cosa que una técnica de escoger o elegir
entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas para
ocupar los puestos existentes en la empresa; es por esto que el objetivo principal
En la venta de servicios el del reclutamiento, es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan
recurso humano permite los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organización.
tangibilizarlo. No destruya
En este proceso implica:
su materia prima (recurso
humano), cuídela, desa- • Definición clara de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección
rróllela y proyéctela hacia e incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de
su éxito. Pase de tener un acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de traba-
grupo de empleados a te- jo de la organización.
ner un grupo de asociados.
59
• La empresa requiere de personal con especialidades específicas, capacidades importantes y pers-

pectivas altas, que ayuden al desarrollo y crecimiento y en total coherencia con lo que se desea
alcanzar, es conveniente establecer programas de planificación de personal para prever necesida-
des futuras.
• La búsqueda de candidatos empieza por motivar a candidatos que sientan atraídos por su profesión
y área de trabajo.
Para las fuentes de reclutamiento tenemos:
• Selección dentro de la propia empresa

• Archivos de postulantes
• Escuelas, Institutos superiores o Universidades
• Recomendaciones de colaboradores
• Oficinas de colocación
• Mercado laboral
• Otras empresas especializadas
ESTABLECER POLÍTICA DE REMUNERACIÓN Y BENEFICIOS

Es importante para la empresa establecer desde un principio cuales son las políticas de remuneración y
beneficios que los colaboradores tendrán a lo largo de su estadía por la empresa, en la restauración es
importante hacerles conocer cuáles son las reglas internas y como es la rotación de su horario específi-
camente para no tener problemas futuros.
PROMOVER LA CAPACITACIÓN
El tiempo requerido para la capacitación puede reducirse drásticamente con una cuidadosa selección
del personal.
Pero aun en este caso, el administrador puede que tenga que actuar como entrenadores o formadores
para su equipo.
La mayoría de los trabajadores o colaboradores se sienten mejor y satisfechos en un trabajo que les
permita ampliar sus conocimientos y experiencia.
La necesidad de capacitación puede manifestarse en:
1) Datos de selección de personal.

2) Evaluaciones de desempeño
3) Capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores
4) Introducción de nuevos métodos de trabajo, maquinaria o equipos
5) Planificación para vacantes o ascensos en un futuro
6) Leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.
60
Al establecer un programa de capacitación, el primer paso consiste en coordinar las necesidades (por
ejemplo: la introducción de un nuevo equipo o maquinaria) con objetivos de aprendizaje específicos (al
finalizar su capacitación, los trabajadores entrenados sabrán mantener y manejar el equipo sin peligro).
Los elementos para evaluar el cumplimiento de los objetivos deben establecerse desde el principio. Es
necesario determinar las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los objetivos propues-
tos para evitar la repetición de datos conocidos o la suposición de conocimientos inexistentes.
INCENTIVAR LA COOPERACIÓN
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma posi-
tiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus
servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el
entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.
En los equipos de trabajo, normalmente se pueden desarrollar reglas o condiciones, que se deben
respetar por todos los miembros del grupo.
Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a
cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apro-
piada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas
en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros
individuales.
La fuerza que integra al grupo y su relación se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al

grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo
comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado.
Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los
demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.
Ventajas del trabajo en equipo
Entre las ventajas esenciales que presentan el compañerismo y el trabajo en

equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los colaboradores
• Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
• Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
• Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
• Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
• Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.
• Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.
61
• Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que
las decisiones tomadas por un solo individuo.
• Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
• El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece
el trabajo y minimiza las frustraciones.
• Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás:
• Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.
Para las empresas y organizaciones
• Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

• Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
• Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
• Disminuyen los gastos institucionales.
• Existe un mayor conocimiento e información.
• Surgen nuevas formas de abordar un problema.
• Se comprenden mejor las decisiones.
• Son más diversos los puntos de vista.
• Hay una mayor aceptación de las soluciones.
Desventajas de la solución de problemas en equipo
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habría que tener en
consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
• Tomar las decisiones de forma prematura.

• Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.
• Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en
marcha.
• Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
• Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en los equipos cuando
llegan al nivel de madurez.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de
sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad de cada
componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para
gestionar.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diag-
nóstico más profundo de la organización y de sus conflictos.
62
Algunos ejemplos de participación disfuncional son:
• La agresividad, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la
indiferencia.
• El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo constan-
te, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación
del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos.
• La deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones.
• La división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir
los éxitos.
En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que realizan los
líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que
todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.
DESARROLLAR ACCIONES MOTIVADORAS

Formas de motivación:
Capacitación. Una de las razones por las que un empleado puede ofrecer un servicio inadecuado es
por falta de conocimiento acerca del producto o servicios que la empresa brinda. Atender al cliente con
respuestas cortas, negativas o tajantes puede ser identificado como una señal de “ignorancia técnica”
que tu personal de atención o vendedores pueden estarte enviando. Invertir en capacitarles adecuada-
mente y proveerles del material adecuado para su desempeño (precios, catálogos, entrenamiento, etc.)
es un primer paso en reforzar su seguridad personal y profesional frente al cliente.
Identidad con la compañía. Los japoneses han hecho uso de este concepto por siglos y consiste
en hacer que tus colaboradores (no “empleados”) se sientan parte y se identifiquen con la visión de la
empresa. Darles a conocer la historia de la empresa, los logros y los objetivos a mediano y largo plazo
ayudará a reducir la apatía y crear en ellos un compromiso mayor.
Incentivos. Toda persona necesita de incentivos para mejorar su productividad. La regla es “quien traba-
ja mejor” debe ser recompensado por sobre quienes simplemente “trabajan normal” de tal manera que se
cree una energía sana y positiva en los equipos y colaboradores que demuestran un mayor compromiso,
desempeño y calidad en la atención del cliente. Bonos económicos, viajes o algún premio trimestral
pueden hacer la diferencia en la forma como tu personal hace su trabajo.
Reconocimiento. Las grandes marcas de restaurantes o restaurantes de cadena

manejan muy bien este concepto ya que comprenden que una de las necesidades
La Creación de líderes en primordiales del ser humano es “ser reconocido” por sus logros. Crear ceremonias
un equipo es inevitable, es semestrales y anuales en las cuales se reconozca con un diploma y algún obsequio
aconsejable mantener una el compromiso de los mejores colaboradores es una forma de mantener viva la
energía positiva que potencia la calidad en el servicio. Sin importar el nivel o el área
armonía sin hacer distin-
de trabajo en la que se desempeñan, desde un conserje hasta un gerente, todos
ción.
necesitan en algún momento recibir reconocimiento. La foto con el empleado del
mes o el “mejor vendedor” son excelentes para este fin.
63
GLOSARIO
Para el efecto de la estructura de la guía se aplican las siguientes definiciones, extraídas de la norma NTE
INEN 2 436:2008 de competencias laborales relacionada con este cargo:
Ciclo: Período de tiempo en donde el consumidor tiene un comportamiento predefinido.
Cliente especial: Todo cliente que puede necesitar de un trato diferenciado, cliente importante,
con necesidades especiales y con discapacidad.
Competencia: Capacidad de desarrollar y aplicar conocimientos, habilidades y actitudes en el

desempeño laboral en la solución de problemas para cumplir con los requisitos establecidos.
Conocimiento: Noción, idea, información, es el saber.
Enología: Ciencia que trata de la producción, conservación y consumo de vinos.
Espirituosos: Denominación que se aplica a los aguardientes.
Estacionalidad: Temporada definida de demanda de mercado para consumo de bienes o servi-

cios. Ciclos variables de demanda. Existencia (stock). Existencia de productos en almacenamiento
bajo los parámetros y las políticas mínimas y máximas de provisión requeridas, de acuerdo a los
consumos realizados en un período determinado de tiempo.
Habilidad: Destreza de una persona para realizar una tarea, es el saber hacer.
Hospitalidad: Industria que incluye todos los negocios relacionados a servicios hospitalarios:
hoteles, hosterías, hostales, hospitales, clínicas, entre otros.
Ocupación: Actividad diferenciada caracterizada por un conjunto articulado de funciones, tareas

y operaciones, que constituyen las obligaciones atribuidas al trabajador, destinadas a la obtención
de productos o prestación de servicios.
Restauración: Actividades relacionadas con la producción y servicio de alimentos y bebidas.
Resultados esperado: Conjunto mínimo de actividades que componen una ocupación laboral.
Seguridad alimenticia: Normas de seguridad y manipulación de alimentos que incluye están-

dares y procesos en compras, recepción, almacenamiento, producción, despacho, servicio, y
manipulación de desechos y desperdicios.
64
BIBLIOGRAFÍA:
• JACK D. NINEMEIER, Planning and Control for Food and Beverage Operation, séptima edición,
American Hotel and Lodging Educational Institute.
• BRIAN COPPER, BRIAN FLOODY, GINN AMC NEILL, Como iniciar y Administrar un Restauran-
te., 2002, editorial norma s.a.
• FRANCO LÓPEZ, ARMANDO., Administración de la empresa restaurantera., Trillas.2004.
• VILLSMADELLA, Josep María, Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, PEARR-
SON EDUCATION, Madrid, 2002.
• MOSTAEDI, ARIAN.Bares y restaurantes. Instituto Monsa de Ediciones.
• http://www.aehglp.org.ar/material/manual_de_seguridad_e_higiene_en_hoteleria_y_gastrono-
mia.pdf
• http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/gestion-gastronomica-guia-practica-para-
innovar-en-restaurantes.html
• http://gestionrestaurantes.com/articles.php
• http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/255.html
• www.gestiopolis.com
• www.portalalimentos.com.ar
• www.gastrofranchising.com
• www.conectapyme.com
65
66
67
Av. 06 de diciembre N59-161
entre Manuel Zambrano y Santa Lucía
Telf.: + (593 2) 3999 333
www.turismo.gob.ec
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Documento para el participante

El presente documento se ha diseñado con el fin de orientar a los

- Freddy Ehlers, Ministro de Turismo

Elaboración y Edición: ADS Services

Diseño y diagramación: Oxigenio

Equipo técnico: Unidad de capacitación de MINTUR

I. Introducción para el Manual de estudio de Desarrollar estrategias competitivas 20

VI. Fundamentos, alcance y contenido de la Productos y proveedores 29

1. Encuadre inicial 14 Elaboración de fichas ténicas de los platos 33

2.1 Planeación estratégica 16 2.3.2 Sesión de aprendizaje No.2 35

2.1.1 Sesión de aprendizaje no.1 16 Establecer directrices de

2.4 La calidad en el servicio de 42 Establecer política de

2.4.2 Sesión de aprendizaje No.2 45

Atender o supervisar la atención al cliente 45

2.4.3 Sesión de aprendizaje No.3 47

Cuidar de la seguridad alimentaria 47

2.5 Manejo de conflictos 50

2.5.1 Sesión de aprendizaje No.1 50

Manejo de conflictos. Toma de decisiones 50

2.6 Estrategias de venta para empresas

2.6.1 Sesión de aprendizaje No.1 54

Canales de venta para restaurantes 54

2.7 Seguridad en la empresa 58

2.7.1 Sesión de aprendizaje No.1 58

2.8 Manejo de equipos de trabajo 59

2.8.1 Sesión de aprendizaje No.1 59

Definir directrices para reclutamiento,

I. INTRODUCCIÓN PARA EL MANUAL DE ESTUDIO DE

El Ministerio de Turismo dentro de su estudio ha visto la necesidad urgente de desarrollar 11 competen-

Iconografía dentro del manual

II. OBJETIVO DEL PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN

III. REQUISITOS DEL PARTICIPANTE

IV. ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTES:

TOTAL HORAS CAPACITACIÓN: 55 horas

SESIÓN DE APERTURA 4 horas

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 10 horas

INGENIERÍA DE MENÚ 3 horas

PROCESOS DE 8,5 horas

LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE 8,5 horas

MANEJO DE CONFLICTOS 3 horas

ESTRATEGIAS DE VENTAS PARA 3 horas

MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO 3 horas

V. OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL DE APRENDIZAJE:

Elementos de competencia esperados a ser desarrollados en las personas que participan a

Equilibrio emocional: No transparenta emociones, reservado en sus sentimientos, controla explosio-

Controlador: Asume el control, se responsabiliza, dirige, organiza, supervisa a otros.

VI. FUNDAMENTOS, ALCANCE Y CONTENIDO DE LA

Cualquier actividad de mejoramiento en el desempeño en la cual se capaciten las personas que

3. La naturalización del irrespeto y la violencia de género intensifica los problemas. Es

4. El papel de aliados positivos para la generación de un turismo responsable y cons-

6. El incentivo de prácticas de encuentro es importante. La mejor manera de conseguir un

responsable, consciente y comprometido en el amor a la vida. Hacernos cargo de esto es lo que

VII. ESTRUCTURA GENERAL DEL MANUAL

ENCUADRE MÓDULO DE SESIONES DE

• Presentación de • Comprenden los • Actividad de • Evaluacion final

VIII. DESGLOSE DE LOS COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA

1. Presentación de los participantes.

MÓDULOS DE APRENDIZAJE CARGA HORARIA DE CARGA HORARIA

2.2 PROCESOS DE ALMACENAMIENTO 3 horas 1ª 3 horas

2.4 LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE 1ª 3 horas

2.5 MANEJO DE CONFLICTOS 3 horas 1ª 3 horas

2.6 ESTRATEGIAS DE VENTAS PARA 3 horas 1ª 3 horas

2.7 SEGURIDAD EN LA EMPRESA 3 horas 1ª 3 horas

2.8 MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO 3 horas 1ª 3 horas

2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA