DR.

FRANCISCO JOSÉ
ESPINOSA SOBERANES

Habilidades Directivas I IGE

Grupo A

SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS
Pachuca Hidalgo
24 DE MAYO DEL 2023

Presentado por:
Duran Zamora Brayan
 PROBLEMA: EL
BANCO DE
HAWTHORNE

Un tipo de problema que pone a prueba

nuestra capacidad para hacer las
preguntas acertadas es aquel que va
infiltrándose como una niebla,
gradualmente, hasta que la visibilidad es
casi nula... Se va operando un cambio
gradual en las condiciones, y cuando la
situación se vuelve lo suficientemente
grave para atraer la atención de todos, sus
elementos críticos posiblemente han
dejado de ser aparentes.
 PROBLEMA: LOS
CIRCUITOS
RECHAZADOS

La sencilla pregunta "¿Por qué?" es un mal sustituto de las

in- terrogantes cuatridimensionales que utilizamos en el
Análisis de Problemas. No obstante, cada vez que algo sale
mal es de rigorpreguntar "¿Por qué?" y luego revisar el
diluvio de respuestas con la esperanza de que una de ellas
sugiera instantáneamente la causa real del problema. La
razón más común del enfoque del "¿Por qué?" es que a las
personas se las contrata por su capacidad y ex- periencia.
Si no pueden producir respuestas para los problemas que
ocurren en la operación, esas personas no son las
adecuadas para sus puestos. Los resultados concretos
que surgen de la combi- nación de métodos sistemáticos
y capacidad técnica son las únicas cosas que
convencerán a un directivo de que las preguntas son tan
importantes como las respuestas.
 PROBLEMA:
PROBLEMAS A
BORDO DEL APOLO
XIII
La mayor parte de los Análisis de Problemas nunca
llegan a poner- se por escrito. Esto ocurre
especialmente en la aplicación abre- viada del
proceso. La gravedad del problema no determina
necesa- riamente la extensión o complejidad del
análisis requerido para resolverlo. Algunos
problemas sumamente graves han sido resuel- os
mediante usos abreviados del proceso. Carecían de
tantos datos que no podía emprenderse el uso
completo del proceso. Era necesario recurrir a
fragmentos y combinarlos con una especula- ción
disciplinada para poder llegar a la causa más
probable.
 PROBLEMA:
A LAS BOQUILLAS
DE LA ASPERSIÓN

El ejemplo de la NASA ilustra el motivo

principal para emplear una versión
abreviada del análisis de problemas falta de
tiempo para hacer análisis exhaustivo. Otro
motivo puede ser el abreviar el análisis de
problemas en la más mínima oportunidad.
Los hechos sobre identidad ubicación
tiempo y magnitud pueden ser una causa
razonable y posible del problema en
general. Si esa causa posible puede ser
verificada rápidamente como causa real del
problema mucho mejor.
 PROBLEMA: EL
PROYECTO DE
IRRIGACIÓN

Algunas veces es necesario tomar una

decisión acerca de la manera de corregir
una situación. Todo el mundo está de
acuerdo en que debe tomarse algún tipo de
acción correctiva, pero no se cuenta con
suficientes conocimientos sobre la causa
de la situación que permitan a quienes
deben tomar la decisión decir cuál es el tipo
de acción correctiva que tenga más
sentido. Éste es el caso del ejemplo
siguiente, en el cual se requiere de un
Análisis de Proble- mas antes de que los
gerentes puedan seguir adelante en su
proceso de decisiones.
 PROBLEMA:
HUELGAS Y
ASUNTOS

Cuando las personas no han pasado por una

experiencia Análisis de Problemas en una
situación de equipo, a veces supone que el
proceso es demasiado rígido y que priva al
equipo de su e pontaneidad y creatividad.
Se imaginan a los directivos recorrie do
mentalmente una línea de montaje que va
desde los de la desviación hasta la
comprobación de las causas. impresión
fuera cierta, el Análisis de Problemas sí
limitaría la for ma de ser de cada quién.
 PROBLEMA: LA
LLEGADA A LAS
8:30

Un subdirector de ventas y mercadotecnia, quejándose por la

falta de empuje de un vendedor recién contratado, se
encontraba perplejo. El individuo traía antecedentes excelentes
en ventas de su trabajo anterior. Pedimos un ejemplo de esta
falta de empuje. "Muy bien, he aquí un ejemplo: Le dije que
cuando se encontrara en la ciudad yo esperaba que llegara a la
oficina a las 8:30. A las 8:30 en punto, el individuo entra por la
puerta ¿Y qué tiene eso de malo? "Me irrita que entre en el
momento en que el reloj da la hora. Aun- que no fuera para otra
cosa, yo esperaba que se presentara antes para organizar su día.
Eso es lo que yo he hecho siempre. Supongo que siento que esa
conducta no es profesional: es como el niño que se desliza hacia
su asiento en el salón de clases en el momento en que suena la
campana." ¿Y se le ha comunicado algo de esto al empleado?
"¡Por supuesto que no! Esas cosas no se dicen."¿Entonces cómo
espera el gerente que llegue a resolverse esa si- tuación? "No lo
sé..."
Aproximadamente un mes después recibimos
una carta del gerente donde hacia las siguientes
observaciones: "Me armé de valor y le hablé
sobre su llegada a la hora exacta. El sol- tó la
carcajada. Dijo que su esposa tomaba clases en
la universidad local y entraba a las 8:15. Él la
dejaba allí y luego llegaba a su ofici- na, que
queda aproximadamente a 15 minutos de la
universidad. Me dijo que si yo lo prefería ¡ella
podía dejarlo a él a las 8:00! El resulta do de este
mal entendido tan bochornoso es que he
recapacitado mucho sobre la manera en que me
comunico con mis colaboradores Vi sus puestos
en términos de lo que ustedes denominan
DEBIERA y decidí que doy por supuestas
demasiadas cosas. No digo a la gente lo que en
realidad espero de ella. Naturalmente, ellos me
corresponden no haciéndolo."
 PROBLEMA: LA
UNIDAD IDÉNTICA

El tipo más común de problema caracterizado por una

desviación de arranque respecto del DEBIERA es una
desviación en grado. Algo opera bastante bien, quizá casi tan
bien como queremos, pe ro nunca exactamente tan bien
como se supone que DEBIERA ha- cerlo. En lugar de alcanzar el
100% del estándar, observamos una eficiencia del 92% al 95%
día tras día. Éste es un problema típico de una planta de
producción, donde una pérdida de eficiencia de 5% en una
máquina importante puede significar, con tiempo, una
cuantiosa pérdida. el paso del tiempo. Una planta química que
fabricaba un solo producto tenía una unidad de proceso que
producia consistentemente con un aceptable nivel de calidad
y cantidad. Cuando aumentó la demanda del producto la di-
rección decidió comprar e instalar otra unidad. Esto se llevó a
cabo y la unidad nueva, casi idéntica a la otra, fue puesta en
marcha. Desde un principio su producción fue baja. Siempre
era entre 5 y 7% menos eficiente que la unidad original.
Grupos de técnicos de la planta, de la casa
matriz y del fabricante revisaron la nueva
unidad de punta a punta sin descubrir la
causa. a si nte ad i El control critico del
rendimiento de la producción dependía de
man- tener los sólidos en un nivel del 15% en
cierto punto del proceso. Cada hora se
sacaban muestras de cada una de las
unidades y se ana- lizaba en el laboratorio
su contenido de sólidos. Los insumos, las
temperaturas y presiones se ajustaban en
consecuencia para mante- ner ese 15%. En
la unidad original el ajuste producía un
rendimiento final correcto. En la nueva
unidad (duplicado exacto de la original,
según el fabricante) no ocurría lo mismo.
Los rendimientos finales fluctuaban sin
relación alguna con los ajustes.
 PROBLEMA: LA
MÁQUINA DE
COSER MODELO
A Una enorme empresa comercializadora vende una marca exclusiva
de máquinas de coser. Las máquinas se producen para esta empresa
en seis modelos diferentes. Durante más de un año la línea de
máquinas de coser no se ha vendido como se esperaba a pesar de
que fue muy bien recibida cuando se hizo su presentación por
primera vez. El ge- rente de promoción de ventas, el gerente de
comercialización y el jefe de compras por fin decidieron reunirse
para analizar el problema. Empezaron por especificar la desviación,
contribuyendo, cada uno de ellos, con sus conocimientos
específicos. Su enunciado de la desviación era bastante simple: "Las
máquinas de coser no se venden bien". Al iniciar el análisis no podían
ser más específicos puesto que era la primera vez que se examinaba
la exacta naturaleza de la desviación: los porcentajes logrados de los
ingresos esperados. Dentro de la dimensión de identidad del
producto, la primera pre- gunta fue: "¿Qué máquinas de coser?"
Estaban dispuestos a contes- tar, "Los seis modelos." Sin embargo
empezaron a revisar sus estadísticas y se sorprendieron al ver que el
modelo A era el que se vendía muy mal. Los modelos By C se vendían
bastante mejor que el modelo A y los modelos D, E y F se vendían
bastante bien.
COMENTARIOS
FINALES
BRAYAN
Es muy necesario saber que el hecho de resolver problemas es
de suma importancia para poder crecer como una persona
profesional y de buena indole en las empresas

REY
Es de suma importancia porq permite permite el
fortalecimiento de todas las actitudes, ademas del
fortalecimiento de nuestro aprendizaje.

JORGE
Para mi la capacidad de resolver problemas es importante por
el motivo de que ofreces soluciones de manera ascendiente y
motivadora

VERONICA
La manera de poder ejercer soluciones de manera concreta y
correcta es demasiado importante por la forma en como
hacemos las cosas y como las evolucionamos
entre menos problemas mas eficacia