C a p t u l o 6

Todo el valor proviene de los servicios

profesionales.

Vaya hasta la librera de su barrio.
Mire las estanteras donde estn los libros de negocios.

Apuesta 1. Encontrar 10 o ms libros sobre cmo crear un equipo de trabajo por autogestin
en reas de produccin.

Apuesta 2. No encontrar ningn libro sobre cmo crear
El GRAN Departamento de Compras
El GRAN Departamento de Finanzas
El GRAN Departamento de Ingeniera
Por qu? Ni idea. Pero tratemos de resolver el problema








Por favor, levante la mano.
------------------------------------------------
Todos estamos en el negocio de los servicios
profesionales
Correcto!?

Para mi gran sorpresa, el pblico que asiste a mis semanarios, desde Little Rock a
Lisboa, Toledo o Taipei, siempre me contesta con un firme si a esta pregunta. Por qu? La
mayora de los departamentos en los que ellos trabajan son, de hecho, empresas de servicios
profesionales que no figuran en las Pginas Amarillas. El departamento de compras es una
empresa de servicios profesionales. Lo mismo vale para el departamento de marketing. Y para
el departamento de finanzas. Y el de recursos humanos. Y la unidad de logstica. Etctera.
La gente de las empresas de servicios profesionales formales se preocupa
profundamente por el tema de la mejora y de la revolucinigual que todos los dems. Sin
embargo, el departamento de una empresa puede aprender (muchsimo) de la empresa de
servicios profesionales.
Brindar servicios profesionales es puro trabajo cerebral. Los activos de las empresas de
servicios profesionales no son bienes durables (estos profesionales raras veces son
propietarios de las oficinas que ocupan o de sus computadoras o siquiera de las macetas y
plantas que decoran la entrada del edificio). Todo se reduce a la pericia de su gente, que en
algunos casos facturan MILES DE MILLONES DE DLARES.
Mi objetivo es ayudarlo a aprender de lo mejor entre lo mejor de las empresas de
servicios profesionales, reales y de primer nivel (KPMG, Deloitte & Touche, IDEO, Andersen
Consulting, McKinsey). Y mi sugerencia es que usted contemple la posibilidad seriamente
AHORA de transformar su departamento o su unidad en una empresa de servicios
profesionales.



No nos queda otro remedio que ser
resabios burocrticos?


Todo crecimiento se limitar a los servicios con una base
intelectual.
James Brian Quinn

Todos los elementos de la cadena de valores son
LOS SERVICIOS
James Brian Quinn

Todos los servicios pueden ser TERCERIZADOS
James Brian Quinn

Renunciamos a ser competitivos en la medida en que
CUALQUIER tarea de servicio no alcance el estndar de la-mejor-
del-mundo.
James Brian Quinn



La polvareda levantada por la implementacin del gran proyecto de ingeniera en su
empresa, de dos aos de duracin, ya se ha asentado. Y? S sobrevivi sigue trabajando en
algo denominadorecursos humanos compras o finanzas sistemas de informacin.
Correcto?
Desde tiempos inmemoriales, estos departamentos staff han sido considerados un
lastre burocrtico. O gastos fijos. O unidades de accin lenta. Nada ms. O mejor dicho: no
sirven.
Los tragalibros (nosotros) han ganado (Captulo 1)
QUE PASARA SI
Qu pasara si esas actividades de staff compras, finanzas, etc. pudieran
convertirse en fuentes fundamentales de valor agregado? Qu pasara? En lugar de eso, yo
pregunto: Cul es la alternativa?

James Brian Quinn, profesor emrito de management en la Amos Tuck School of
Business de Darthmouth, escribi la Biblia sobre la empresa basada en el
conocimientoIntelligent Enterprise. Todo (T-O-D-O) valor, afirma, emanar de los servicios
es decir, compras, sistemas informativos, finanzas.

Adems, agrega Quinn, toda compaa pierde en competitividad si cualquier actividad
de servicio de su cadena de valores (nuevamente compras, recursos humanos, logstica, etc.)
no alcanza el estndar de la mejor del mundo

Los tragalibros han ganado. Pero, hasta el momento, es una victoria sin mucho
contenido.





Este captulo se divide en dos partes: un kit para convertir a su departamento/unidad
en una empresa de servicios profesionales, y un kit para crear y gerenciar proyectos.















ESP 1,0 KIT DE CONVERSIN

Convierta su departamento en una empresa de
servicios profesionales
-------------------------------------------------------------------------------
ESP 1,0
O
Empresa de servicios profesionales
Kit de conversin / Versin 1,0

Lo que sigue es un kit. Lo denomino ESP 1,0. Desde que introduje esta idea, un ao
atrs, cientos de personas me han pedido el material de mi ESP 1,0 y docenas de personas
me informaron sobre su puesta en prctica. Las ideas fueron tomadas de mis 23 aos de
carrera en los servicios profesionales (McKinsey & Co., The Tom Peters Group) y de cientos de
discusiones con personas que se desempean en el rea de los servicios profesionales.
As que aqu va:

1. P-i-e-n-s-e S.A. Usted ya no es el gerente de compras. Usted ha sido
transformado, de facto/de jure en un socio Gerente de Compras S.A., una empresa de servicios
profesionales.
No tan rpido/no tan fcil, me contesta usted. BienNo estoy de acuerdo. Quizs
usted no lo puede registrar hoy o maana. Pero usted sabe muy bien (y quin en su
posicin no lo sabe?) que los de arriba estn pensando en tercerizar la capacitacin, los
sistemas de informacin, lo que fuere. As que junte a su gente, y por lo menos, comience con
el proceso psicolgico de crear una empresa rentable como sustituto de su departamento.
QU LO DETIENE?



2. P-i-e-n-s-e cliente. Las empresas de servicios profesionales viven y
respiran para sus clientes. Un caso (personal) como ejemplo: Me present para trabajar en
McKinsey a principios de diciembre de 1974.
Dos horas despus de empezar mi tarea, estaba en el equipo de servicios al cliente. Permanec
en ese tipo de equipos en forma interrumpida hasta dos horas antes de dejar la empresa
definitivamente, en 1981.

Vida: Servicio al cliente. Punto.
El problema es que los integrantes del departamento (compras, finanzas, recursos
humanosllene los espacios en blanco) rara vez consideran como clientes a las personas a
las que sirven. Le apuesto el precio de este libro que, si yo pasara tres horas entrevistando a la
gente de tal departamento no oira ni una sola vez el trmino cliente. (P.D. Lo intent en
diversas ocasiones. Mi billetera sigue intacta)

3. Visite a cada cliente. (es decir, departamento, divisin, y as
sucesivamente). Inicie un dilogo. Analice trabajos anteriores. Examine los resultados
obtenidos. Realiz un trabajo interesante/memorable? Su trabajo tuvo un impacto
duradero? Realiz un trabajo p-r-o-f-e-s-i-o-n-a-l?
Aos atrs, el co-autor de mi libro En busca de la excelencia, Bob Waterman, inici su
gestin como director ejecutivo de las oficinas australianas de McKinsey visitando clientes del
pasado. En varios casos, descubri trabajos realizados como negligencia. Su respuesta
inmediata fue: Hagan el trabajo de nuevogratis. Esa actitud caus un impacto tremendo.

4. Convierta cada trabajo en un proyecto. La vida en una empresa de
servicios profesionales consiste, fundamentalmente, en desarrollar y ejecutar proyectos.
Proyectos!
Proyectos!!
Proyectos!!!

TODO trabajo puede ser convertido en un proyecto. Ningn trabajo es tan rutinario,
tan vulgar, que no pueda ser convertido en un proyectoUN SIGNIFICATIVO POTENCIAL DE
VALOR AGREGADO. Si usted piensa de otra manera tiene un (gran) problema. El ciento por
ciento del tiempo de todo el mundo debera estar ocupado en P-R-O-Y-E-C-T-O-S.
Por ejemplo: un compaero mo de McKinsey convirti la pequea y tonta tarea de limpiar la
biblioteca, en una proyecto estratgico para evaluar las prcticas para el desarrollo del
conocimiento a travs de toda la empresa de U$S dos mil millones. Lo nico que se necesita
es (montones de) imaginacin!

5. Confeccione una Lista de Proyectos en Curso o LPC. Colquela
en un lugar visible. Llvela con usted.
Convirtala en su obsesin. Su lista de Proyectos en Curso= usted. Es el departamento-
convertido-en-empresa-de-servicios-profesionales. Ponga su lista de proyectos en su
computadoraen el cajn izquierdo superior de su escritorioen su portafolioen su
bolsillodebajo de su almohadao, al menos, sobre su mesa de luz. Relala y disctalaen
todas las oportunidades que se le presenten.
Recuerde mi GRAN cruzada semntica: estoy tratando de darle vuelta a su cabeza.
Estoy tratando de convertirlo en unEnloquecido Fantico de Proyectos. Punto. Proyecto =
Cosas hechas = Trabajo para el cliente = Puntos a favor en el currculum = Gran parte (o T-O-D-
O) del valor econmico agregado en la economa moderna/emergente.

6. Conduzca una Revisin Semanal de Proyectos.
Exhiba los prximos hitos de cada unos de los hombres de su equipo en
forma llamativa (y electrnica). Haga que todos tomen conciencia del
progreso alcanzado en los puntos clave/en la concrecin del proyecto.
Convierta la conclusin de las distintas etapas, por pequeas que sean, en
una celebracin. Haga sonar una campana. Traiga masas o pizzas. Deje una
tarjeta en el escritorio de quienes han conducido con la tarea (en tiempo y
forma)

7. Evale cada proyecto, cuantitativamente, por su grado de
provocacinsu urgenciay su potencial transformador. Trabaje mano a
mano con sus clientes para evaluar cun provocativo es el proyecto, el cumplimiento de la
urgencia y su potencial transformador. Nunca permita que el trabajo en un proyecto se
convierta en un trabajo rutinario y aburrido. Tuve la suerte, durante mi poca en McKinsey, de
trabajar con su socio, Allen Puckett, que tenia la habilidad de convertir la tarea ms estpida
en una bsqueda al estilo de Harrison Ford del Sagrado Grial. Mantenan a sus jvenes
consultores en perpetua excitacin y siempre brindaba un servicio excelente, hasta a sus
clientes ms aburridos.

8. Piense en calidad de portafolio. La empresa de servicios
profesionales es su portafolio de proyectos. Yo tambin! Y tambin usted! En este preciso
instante estoy trabajando en la versin impresa de este libro y en la destinada a la Web, en mis
memorias, en un discurso que tengo que pronunciar el lunes (es decir, pasado maana). stos
son mis proyectos del da/del ao. Estos proyectos son mi yo. Cuntos son especiales?
Cuntos me empujan hasta mis lmites? Cuntos me llevan hacia nuevos rumbos? Cuntos
significarn una diferencia importante para mis clientes? Cuntos son intelectualmente
estimulantes? Cuntos son aburridos? Las respuestas a estas preguntas constituyen mi
estrategia empresarial. Piense en trminos de portafolio de proyectos. Calidad del portafolio
de proyectos de vida = Vida.

9. Haga todo lo que hace falta. Lo importante en los proyectos son los
resultadoshacer las cosas y terminarlas. El equipo de
proyectos es el corazn y el alma de una organizacin
de servicios profesionales. Y, cramecrea en la
palabra de alguien quien pas toda su vida en el rea de
serviciosEs la maldita obligacin de cada uno ayudar a
un equipo de proyectos que se encuentra en apuros. P-
U-N-T-O. Yo lo llamo cultura del corra-a-la-escena-del-
crimen. Garry Withers, jefe de la brillante empresa de servicios de marketing Imagination, ha
hecho de esto la columna vertebral de su organizacin. Estimula no, exige el individualismo

y el espritu de emprendimiento. Sin embargo, no conoc a nadie que pusiera tanto celo en
fomentar la cultura del corra-a-la-escena-del-crimen. Nadie empezando por Whiters es
demasiado jerrquico como para no ir a sacar fotocopias o traer caf (a las 2 de la maana)
cuando un equipo de proyecto necesita ayuda. Y si el equipo mete la pata en gran forma? No
me importa! Quin no se equivoca? Repito: ES SU SAGRADA OBLIGACIN AYUDAR A OTROS
EQUIPOS EN APRIETOS, NO IMPORTA CUN OCUPADO EST

10. Transfiera sus habilidades a los clientes. La excelencia en brindar
servicios profesionales tiene que ver con dejar una herencia. Sin duda, usted habr escuchado
este viejo dicho: Dele pescado a un hombre, y lo alimentar un da. Ensele a pescar, y lo
alimentar por toda la vida. Esto tambin vale para los servicios profesionales.
Una vez comet el error de decir que el servicio al cliente era el sine qua non de los
servicios profesionalescon una excepcinel departamento de auditora interna. Al finalizar
mi conferencia, se me acerc un auditor de IBM y me dijo: Linda charla, Tom. Pero
demostrarse tu ignorancia en lo que se refiere a auditorias. Nuestro objetivo no es `perseguir a
la gente. Es ensearles el respeto permanente por los sistemas de registro contables, por las
normas y los procedimientos.
Amn! Excelencia en el servicio profesional = Ensear/Transferir excelencia.

11. Incluya al cliente en cada equipo de proyecto. McKinsey acaba de
aprender esto (a pesar de que ya en mi poca lo ensayamos) si la transferencia de
conocimientos es el principal legado del proveedor de servicios
profesionalesentonces...usted necesitaa quin transferrselos. De hecho, mi viejo
compinche Bob Waterman, despus de McKinsey, convirti esto en la caracterstica
fundamental de Waterman & Associates Trabajar codo a codo con el clientea lo largo de
todas las etapaspara ensaarle/demostrarle un determinado enfoque de la resolucin del
problemacomo as tambin brindarle LA SOLUCIN.


12. Insista en que los clientes evalen a su gente y a la gente
de ellos en cada proyecto. Lo que se evala, se hace. Toma una pgina del libro de
Deloitte & Touche. Evale a los gerentes (a los socios de la empresa de servicios profesionales
de facto) con respecto de su habilidad para crear proyectos
impactantes/importantes/transformadores, manejar la relacin con los clientes y generar una
eficiencia mensurable de implementacin. Ponga nfasis en la satisfaccin del cliente en su
evaluacin de desempeo, inmediatamente despusy mucho (M-U-C-H-O-S = aos!) tiempo
despusde que el proyecto haya concluido.

13. Incluya a gente de afuera. Cada una de las personas que integran un
equipo de servicio profesional debera ir hacindose de un renombre importante por lo menos
a nivel local/regional. Es decir, trate de ser el mejor de todos. Por otra partees absurdo creer
que no haya gente maravillosa fuera de su equipo. Con esto quiere decir que, en gran medida,
la gran empresa de servicios profesionales es tan grande como su network de asesores
externos (otras consultoras, entidades acadmicas o individuos de renombre mundial). Esos
mejores del mundo deberan ser involucrados en forma regular/rutinaria en muchos
proyectos (quizs en todos). Mis mejores amigos de McKinsey se caracterizaban por un rasgo
distintivo: una sorprendente cantidad de contactos en el mundo acadmico. Por (muy)
inteligentes que fuesen todos ellos, ninguno tena el orgullo tan en alto como para no buscar,
descaradamente, el mejor asesoramiento del mundo.


14. P-i-e-n-s-e en marketing. Los socios de las empresas se servicios
profesionales son Marketineros. Marketing = desarrollo de proyectos. Marketing =
gerenciamiento de las relaciones. Marketing = las agallas de buscar algo que no sea la solucin
ms fcil. Marketing = desarrollo del renombre. Comienceen su departamentoa
P-E-N-S-A-R en M-A-R-K-E-T-I-N-G.

15. P-i-e-n-s-e en investigacin y desarrollo. Es el rea de todo el
mundo (MALDITA SEA!) Muchas de las ideas que hoy en da estn transformando el mundo de
los negocios y las empresas provienen de lugares inslitos Logstica y distribucin (despus
me hablan de revolucin!) Finanzas (es decir, el valor de los activos intangibles) Recursos
humanos. RESULTA OBVIO... para mque el rea de investigacin y desarrollo es algo por lo
menos tan importante cuando se trata de distribucin y logstica como cuando se trata de
ensayos de laboratorio.

Test: Si el jefe de recursos humanos/sistemas de informacin/compras/finanzas no es capaz de
describiren gran detalleel audaz programa de R&D que se est llevando a cabo en su
departamentoDEBERA SER SEPARADO DE SU CARGOHOY MISMO. (No s si queda claro)

16. Convierta su LPC (Lista de Proyectos en Curso) en un campo
de ensayo de investigacin y desarrollo. Cree proyectos que le permitan conducir
eficazmente su investigacin y desarrollo a medida que trabaja en ellos. Admito que aprend
simulacin del modelado por computacin a costa de la Getty Oil. Se trataba del proyecto de
una estrategia para la exploracin petrolera (en McKinsey). Y ese colega mo Allen Puckett
estaba decidido a perfeccionar el proyecto mediante una simulacin de los modelos de los
campos petroleros del mundo. Si perdamos, le habramos costado al cliente unos cuantos
miles de dlares; si ganbamos, habramos podido agregar unos cuantos cientos de millones
al bottom line Literalmente hablando.


17. Dedique una gran parte de los ingresos brutos al desarrollo
del conocimiento. Arthur Andersen han invertido una megacifra en dlares en una
campaa publicitaria que muestra, como ventaja Competitiva N 1 del gigante Andersen al
GBP, es decir, Global Best Practices el resultado del proceso de acumulacin del
conocimiento, extraordinario y sistematizado, desarrollado en esa organizacin.

18. Establezca incentivos claros y fuertes para contribuir al
compartir el conocimientosin tener en cuenta en qu medida eso
distrae del proyecto del da. Esto significa que todas las cosas de la comunidad son
tan importantes como las cosas del proyecto Y esto debera ser reforzado, en forma
unvoca, en el proceso de evaluacin. Momento para empezar con esto: AHORA. Nada de
excusas ni de peros.
Ehh sta es la vida que llev en McKinsey durante ms de 7 aos. El proyecto que se
tena entre manos lo estresaba a uno hasta el lmite y ms all del lmite. Sin embargo, la
tica era muy clara: deje lo que est haciendo (sea lo que sea) para compartir con otros, sin
mezquindades, con amplia generosidad. Y si no lo hace/hizo, el hombre de la bolsa (el
evaluador anual) vendr y se lo llevar!

19. Capacite! Capacite! Capacite! El proyecto-es-nosotrosde
modo que LA-CAPACITACIN-PARA-EL-PROYECTO-ES-NOSOTROS. Dirija
gran/la mayor parte de sus esfuerzos de capacitacin especficamente a la gestin del
proyecto y a la participacin en el proyecto. Entre las empresas de construccin, agencias de
publicidad y los Seis Grandes estudios contables (entre otros), se puede sumar una notable
cantidad de conocimientos sobre creacin de proyectos/gerenciamiento de
proyectos/participacin en proyectos. Un proyecto es toda una obra de arte. (Toda cosa
importante lo es.) Sin embargo, hay cientos de trucos-del-viejo-oficio que vale la pena
aprender. Por qu, entonces, es que me encuentro una y otra vez con que la capacitacin
para proyectos esta ausente sin aviso en la mayora de los programas preparados por los
departamento de capacitacin?


20. Capacite para la creacin de proyectos. La idea es capacitar a todo
el mundo para que pueda convertir la tarea asignada ms comn y corriente en un proyecto
con potencial transformador. Los mejores consultores que conozco sonen
verdadconsumados artistas en esto. (Y no slo por el dinero Se mueren de aburrimiento si
no hacen algo divertido) Gary Whiters (recuerdeImaginacin) es el mejor de los mejores:
puede convertir la ms rutinaria tarea de marketing en una excusa para reinventar el mundo
(por ejemplo, el de la venta al por menor).


21. Capacite para la resolucin de problemas. Los consultores Kepnet-
Tregoe han hecho una fortuna enseandoLOS ELEMENTOS BSICOS PARA EL ANLISIS DE
PROBLEMAS a gente como Hewlett Packard, Chrysler, Johnson & Johnson, Honda (E.E.U.U.
y Japn) y Harley Davidson. (No est mal) Andersen McKinsey, Boston Consulting Group
(BCG) y otros se enorgullecen de su capacidad para tomar un problema desesperadamente
complejo, abrir la niebla que lo envuelverpidamentey decir algo de (gran) valor e
importancia para la resolucin del mismo. Entonces? Mi experiencia sugiere (claramente)
que stas tcnicas patentables para encarar un anlisis de situacin son algo totalmente
desconocido para el departamento de servicios. Lo cual quiere decir queLA OPORTUNIDAD
ACECHA en el desarrollo de un enfoque especifico para encarar y analizar situaciones
ambiguas.

22. Capacitacin en implementacin. Lograr que el consultor focalice su
atencin total y absolutamente en la implementacin es una tarea monumental y crtica, que
tiene prioridad nmero unoSIEMPRE. Los consultores Deloitte & Touche han creado una
valiosa competencia especifica a partir de ser...ABURRIDOS. Es decir, la firma se enorgullece de
no ser tan sexy como Mckinsey o BCG pero de estar ah hasta que todo el trabajo sucio
(es decir, la implementacin concreta de la brillante solucin presentada en los papeles) haya
sido llevada a cabo.




23. Capacite en relaciones con el cliente y desarrollo de la
clientela. Recuerde: la relacin con/el desarrollo del cliente es el marketing del servicio
profesionalpero no es fcil. Es decir, al estilo de McKinsey o Chiat/Day, no se puede tener un
verdadero impacto sobre el cliente hasta tanto no se haya estado con l durante un tiempo.
As que, la focalizacin conjunta (usted y el cliente) sobre el anlisis de un problema y la
implementacin conjunta de la solucin es una capacidad/competencias clave (MUY) legtima.

24. Capacite en agendar. No se equivoque
en esto. Un buen consultor slo es bueno en funcin de la
calidad y cantidad de las direcciones que tiene registradas en su
agenda. Qu le parece un curso/seminario continuo titulado
Desarrollo de la agenda de direcciones? Comentario: Lo digo
en serio!

25. Desafe! Desafe! Desafe!. Las empresas de servicios profesionales
son como la NBA (National Basketball Association), al menos en uno de sus (grandes) aspectos:
sus talentos. La gente lo es todo. No hay nada ms importante.
S ya s que todo el mundo dice lo mismo. Pero analice la contratacin del personal
(de los consultores de primera lnea) en McKinsey: Los m--x-i-m-o-s directivos de la empresa
dedican varias semanas, todos los aos, a esta tarea. Al igual que el gerente general de una
franquicia deportiva, en McKinsey y otras organizaciones de este tipo entienden que
ejem!...lo que la empresa ser de aqu a cinco aos depende del nuevo talento que contraten
hoy.





26. Evale rigurosamente al talento despus de cada
proyecto. Arriba o afuera, o sobrevive y prospera o se va!
Dios mo! Esto es m-u-y-d-u-r-o. Arriba o afuera ha sido, desde hace tiempo, la
actitud habitual en muchas empresas de servicios profesionales incluyendo a casi todos los
estudios legales. Que es muy duro? S, lo es. Que es justo?
Supongo que me inclino a decir ms o menos s. OK S-. Las empresas de servicio
domstico tienen que actuar as. Las empresas de pintura tienen que actuar as. Entonces por
qu no quienes prestan servicios profesionales? Usted slo es tan bueno (o tan malo) como su
ltimo trabajo. Merryl Step lo sabe. Harrison Ford lo sabe. Jessica Lange lo sabe. Y usted
tambin debe saberlo.

27. Sea G-R-A-N-D-E! Tal como yo lo veo, todo el que trabaja en una
empresa de servicios profesionales debera cultivar al menos una fama o reconocimiento
local/regional (El mejor capacitador-de-jefes-de-proyecto del nordeste!) y, en lo posible, un
renombre a nivel nacional/global. Una razn fundamental para ello: ya no podemos darnos el
lujo de mantener parsitos en la nmina de personal. Si usted no est decidido TOTALMENTE
DECIDIDO a destacarse, usted ya fue. Recuerde lo que deca Cynthia Kellams: SI NO ES
CAPAZ DE RESPONDER EN QU, CONCRETAMENTE, USTED EST MEJORANDO SU EMPRESA,
USTED EST AFUERA DE CARRERA. RECUERDE: 58,6/60.

28. Piense UAUU! No existe (absolutamente, positivamente) ninguna razn
por la cual una empresa de servicios profesionales no debera como lo ms normal del
mundo buscar el UAUU! O: Genial! O: Fantstico! O: Diez minutos! stos son
precisamente los trminos que debera aplicar al concluir cualquier proyectopara
Contabilidad S.A. Compras S.A. Marketing S.A. o lo que sea para quien sea donde sea
cuando sea.
Un servicio profesional no tiene por qu ser aburrido! Tomemos el caso de Jos
Ignacio (Inaki) Lpez. Es cierto que puede terminar en la crcel por robar los secretos de
General Motors y llevrselos a Volkswagen. Pero esto confirma lo que estoy diciendo:

NO ES UN TIPO ABURRIDO! Lpez habra podido salvar a GM y a VW. S, S-A-L-V-A-R! Estaba
loco (ste es el mximo elogio que puedo hacer de alguien sobre todo de alguien del rea de
compras!). Lpez someti a su patota de GM a un rgimen para guerreros y los convirti en
cruzados. ESTO ME ENCANTA! No Si contravino la ley, no apruebo su comportamiento. Pero
adoro su extravagancia y sobre todo, el hecho de que este tipo de extravagancia brillante se
haya concretado en el rea de C-O-M-P-R-A-S. S el UAUU! VaPERFECTAMENTE con...
COMPRAS.
Y conSistemas de Informacin. Como en el caso de Max Hopper. Quien ms que
cualquier otro individuo, en forma solitaria reinvent el negocio de la aviacin, despus de la
desregulacin. Como el gur de los sistemas de informacin de American Airlines, Hopper cre
la formacin dinmica de precios (dynamic pricing) el modelo de formacin de precios
flexible que le permiti a American obtener una ventaja de varios aos frente a sus
competidores. (UAUU!)
Y UAUU! tambin va bien conLogstica. Primero, Gus Pagonis gan la Guerra del
Golfo para George Bush, Colin Powell y Norman Schwarzkopf: l fue el mago de la logstica que
logr trasladar a medio planeta (al menos eso es lo que pareca) al desierto prcticamente de
la noche a la maana... prcticamente sin fallas ni contratiempos. Y ahora est haciendo lo
mismo para Sears.

Compras y UAUU?
Servicios de informacin y UAUU?
Logstica y UAUU?
Etc. Y UAUU?

Si usted no lo ve de la misma manera el problema es SUYO. (Lo siento.)


El manual prctico / PSF 1.0
1. Piense como una S.A.
2. Piense en el cliente.
3. Visite al cliente.
4. Convierta cada trabajo en un proyecto.
5. Haga una Lista de Proyectos en Curso (LPC).
6. Haga una Revisin Semanal de Proyectos en
Curso.
7. Analice, cuantitativamente, cada proyecto en
lo que se refiere a su urgencia, al entusiasmo
que genera y su potencial de transformacin.
8. Piense en la calidad de su Portafolio.
9. Haga todo lo necesario.
10. Transfiera su capacidad a los clientes.
11. Incluya al cliente en cada equipo de proyecto.
12. Insista en que los clientes evalen a su gente y a la gente de ellos en cada
proyecto.
13. Recurra a terceros.
14. Piense en el marketing.
15. Piense en investigacin y desarrollo.
16. Convierta su Lista de Proyectos en Curso en un rea de ensayos para tareas de
investigacin y desarrollo.
17. Dedique una gran parte de sus ingresos brutos al desarrollar el conocimiento.
18. Establezca claros y fuertes incentivos por contribuir y compartir conocimiento.
19. Capacite! Capacite! Capacite!
20. Capacite en creacin de proyectos.
21. Capacite en resolucin de problemas.
22. Capacite en implementacin.
23. Capacite en relaciones con y desarrollo de clientes.
24. Capacite en actualizacin de agenda de direccione
25. Desafe! Desafe! Desafe!
26. Evale rigurosamente.


Las cinco P del
ESP 1.0

Proyectizacin
Profesionalizacin
Provocacin
Participacin
Performance




Resumen de ESP 1.0:

1. Transforme todo en proyectos brillantes. Denomnelo PROYECTIZACIN.
2. Convierta a todo el mundo en un consultor autosuficiente, independiente de facto
fantsticamente bueno y eficiente enalgo. Denomnelo PROFESIONALIZACIN.
3. Tmese como rutina el impulsar a los clientesduramentehacia extremos que ellos
nunca habran imaginado. DenomneloPROVOCACIN.
4. Haga todo con el explcito objetivo de transferir conocimiento y autosuficiencia a los
clientes. DenomneloPARTICIPACIN
5. Haga que las cosas se hagan! Deje algo perdurable! DenomneloPERFORMANCE.


Nosotros podemos hacerlo, Tom!








He aqu una respuesta tpica, recibida de una de mis presentaciones de ESP 1,0. Me fue
enviada, desde Inglaterra, por Sue Newton, directora de capacitacin de Asda Stores, y dice:

Querido Tom:
1) Hemos utilizado el kit de Conversin Esp 1,0 para proyectizar a nuestro equipo. Como
primer intento, tenemos 43 proyectos en curso y a cada uno de ellos se le asign un lder. Cada
miembro del grupo es lder para por lo menos un proyecto, incluyendo los miembros de nuestro
equipo de administracin, que se mostraron particularmente entusiasmados con la idea. Cada
proyecto deber involucrar a otros, fuera del equipo especfico, y para todos ellos hemos
establecido lo que es considerado un buen trabajo, cosa que debe incluir el UAUU!
2) Llev a cabo una rpida y prctica sesin de capacitacin sobre gestin de proyectos,
pero elaboraremos un ABW (Asda Best Way/la mejor forma para Asda) en lo relacionado con la
gerenciacin de proyectos, para ayudar a cada nuevo miembro del equipo Todava no
sabemos de qu se trata, pero es el proyecto N1!
3) Estamos preparando un Comit de Proyectos.
4) Estamos usando la frase de Cynthia Kellans Si no es capaz de decir en qu,
concretamente, usted est mejorando su empresa, usted est afuera de carrera como la
base de nuestra existencia y usaremos el enfoque de evaluacin CV de McKinsey.
Sue





























CP 1,0 / KIT PARA LA CREACIN DE
PROYECTOS

Convierta cada trabajo en un proyecto
Los proyectos son los minsculos componenteslos tomoslas partculas bsicas. (De
ESP 1,0. De la vida en la nueva economa.)Una y otra vez se pregunta: Cmo e-m-p-e-z-a-
m-o-s? Mi respuesta: P-I-E-N-S-E EN TRMINOS DE P-R-O-Y-E-C-T-O. La creacin de proyectos
(proyectizacin) es para m, y para la gente de las empresas de servicios profesionales en
general, algo tan natural como respirar. Y he descubierto que para muchos otros (la mayora)
es chino bsico. Es por eso queen respuesta a una demanda popularagrego, como
complemento de ESP 1,0 el Kit para la Conversin/Creacin de Proyectos o sea. CP 1,0.

1. Empiece por lo que est haciendo en este momento. ES UN
P-R-O-Y-E-C-T-O? Cmo sabe si lo es o no? UN PROYECTO SE DEFINE EN TRMINOS DE
TIEMPO ESPECFICO/RESULTADOS DEFINIDOS. Qu es lo que constituir un buen resultado?
Y cundo? (EscrbaloYA). Un mal resultado? Y cundo? (EscrbaloYA). Un resultado
UAUU! (memorable)? Cundo? (EscrbaloYA.) Los proyectos son trozoscosas que se
pueden hacer COSAS QUE TIENEN UN HORIZONTE DE TIEMPO DEFINIDO QUE SE
TRANSFORMARN EN PRODUCTOS FINALES MENSURABLES.

2. Un proyecto est relacionado con hitos. Con benchmarks definidas.
Con tests TESTS (MUY) RPIDOS/ (MUY) PRCTICOS. As quela pregunta ms importante a
formular en un proyectotiene que ver conLOS PRXIMOS HITOS. Cundo se presenta el
prximo hito? Y el prximo? Y el prximo? Y los prximos 5 o 10? De la misma manera hay
que preguntarse: Cundo se har el primer test de la marcha del proyecto? Con gente de
adentro? Con gente de afuera? Ms vale que el prximo test se realiceDENTRO DE LOS
PRXIMOS 10 DAS HBILES.
(No importa cun complejo sea el proyectosiempre hay algo que se puede pilotear
parcialmente dentro de los prximos/10 o menos das.)



3. Un proyecto eficaz est relacionado con LA
INVOLUCRACIN EFICAZ DEL CLIENTE. De ah las siguientes preguntasQUE
DEBERN RESPONDERSE: Cundo fue la ltima vez que habl con el cliente? (Ms vale que
sea ayer/hoy. El contacto constante es obligatorio). Asimismo: Cunto tiempo pasCON
EL CLIENTEdefiniendo el proyecto? Y Sigue afinando la definicin del proyectoA
DIARIOCON EL CLIENTE?

4. Si bien el cliente es importante, tambin lo son los aportes
extravagantes/locos/creativos/interesantes de terceros. Por lo tanto: Con
qu terceros interesantes (chiflados!) ha trabajado en este proyecto? Una respuesta de
menos de tres o cuatro es TOTALMENTE INACEPTABLE! Usted ser tan bueno como todos
esos aportes interesantes/disparatados/originales/fascinantes/inesperados/intuitivos que
reciba su proyecto.

***

El primer paso: tome lo que sea que est elaborando en este momento y comience hoy
mismo a convertirlo en un deslumbrante proyectoutilizando los criterios antes explicados









USTED/YO/NOSOTROS ESTAMOS
EN PELIGRO

USTED & YO CONTRA LOS AGENTES DEL
SOFTWARE
El empleado capacitado para formular preguntas al
cliente mientras que un software, conectado a una vasta
base de datos que se actualiza permanentemente, decide
entre sofisticadas opciones, ya ha reemplazado, en
empresas de servicio tecnolgicamente modernizadas, a
eficientes y bien capacitados profesionales.

Walter Russell Mead,
Presidential fellow,
World Policy Institute.




Por qu hacer todo esto Es decir ESP 1,0/CP 1,0? Muy simple. Usted no puede
ser reemplazado por un software.
En muchas empresas, como bien dice Walter Russell Mead, los eficientes
profesionales estn siendo rpidamente reemplazadosen forma masivapor empleados
que cobran U$S 8,00 por hora, apoyados por sistemas de software de ltima
generacintambin conocidos como los robots del cuello blanco.
Cul es la alternativa?
Muy simpleConvirtase en un FANTICO DE LOS PROYECTOS CON VALOR
AGREGADOS. Entra en accin ESP 1,0/CP 1,0.






































Crculo
dentro del
Crculo
CRCULO
DE LA
INNOVACIN
Todos estamos sometidos
en Servicios Profesionales
ESP 1,0/Kit de Conversin
para la empresa de
Servicios Profesionales
Usted y yo VS agentes
del Software
CP 1,0/Convertir todo
trabajo en proyecto
Las 5 P del ESP.
Proyectizacin
Profesionalizacin
Provocacin
Participacin
Performance






ALERTA SEMNTICA N6
Todo valor = Servicios
Servicios profesionales = yo. (Punto)
ESP 1,0/Kit de conversin
Compras (etc.), S.A.
P-I-E-N-S-E en EL C-L-I-E-N-T-E
P-I-E-N-S-E en. EL P-R-O-Y-E-C-T-O
P-I-E-N-S-E en el Proyecto Transformador
P-I-E-N-S-E en SERVICIOS PROFESIONALES
ARRIBA O A-F-U-E-R-A (Lo siento.)
Las 5 P. Proyecticazion, Profesionalizacin, Provocacin, Participacin, Performance
Kit de conversin CP 1,0
Usted/yo VS. Los agentes del software

Hasta aqu, hemos apuntado a la desintegracin:
Destruccin/descentralizacin (real)/olvido/transformacin del empleado a
empresario/empleado profesional convertido en marca con valor agregado. Ahora
el enfoque se va dando vuelta a medida que nos reintegramosempezando por
reinventar el rol de las tan vituperadas reas de servicio en una empresa de facto.
(De jure?) de servicios profesionales y primera fuente de valor econmico agregado.