La evaluación del potencial

individual

La gestión del talento humano

en las organizaciones

Harald Solaas
2007

1
Prefacio
El director corporativo de recursos humanos de un gran grupo empresario
argentino nos expresó la preocupación que hace unos años le transmitió el
accionista principal: “quiero seguir creciendo, pero no sé si tengo con quien”. Este
empresario identificaba claramente a la disponibilidad de talento ente su gente
como restricción para la expansión de su actividad. La frase “no sé si tengo con
quien” debe ser interpretada literalmente: quizás la capacidad necesaria existía
entre los miembros de la organización, pero ¿cómo saberlo? Y aún sabiéndolo
¿cómo transformar este conocimiento en decisiones que asignen con acierto las
diversas responsabilidades a las personas adecuadas?

Este es un desafío típico al que responde un buen sistema de evaluación del

potencial individual. Se trata de consolidar en un registro único la totalidad del
talento existente entre los miembros de la organización, cualquiera sean sus
especialidades profesionales, funciones actuales y ubicación geográfica, de modo
tal que se identifiquen claramente los candidatos potenciales a cubrir posiciones en
el presente y en el futuro en cualquier punto de la estructura orgánica.

La función primaria de un sistema de evaluación del potencial es asegurar la

correspondencia entre la capacidad personal de la gente y la complejidad propia de
los puestos o proyectos que se les asignan. Sin embargo, sus beneficios van más
allá. Un buen sistema de evaluación del potencial sustenta decisiones que
contribuyen a satisfacer la necesidad más primaria de la persona que trabaja: la
aplicación plena de su capacidad potencial actual, cualquiera sea esta. Si bien esta
necesidad no siempre se manifiesta en primer plano, su satisfacción es el inductor
más importante a la dedicación de la persona a su trabajo y a su compromiso con
la organización. Este es un efecto de la mayor importancia en lo que hace a la
motivación interna y a la retención de colaboradores valorados.

Esta obra intenta brindar al lector una visión abarcadora del problema de la
evaluación del potencial individual en las organizaciones, y a la vez facilitar
decisiones instrumentales sobre qué sistemas adoptar y cómo utilizarlos. Para
lograr esta finalidad hemos utilizado tres fuentes de información: la experiencia
directa del autor, la investigación de prácticas existentes en este campo, en
particular en organizaciones argentinas, y la búsqueda bibliográfica. La experiencia
personal de quien escribe ha tenido lugar en grandes organizaciones, tanto
empresas internacionales como una institución gubernamental argentina, y en
numerosas firmas pequeñas. El relevamiento de prácticas existentes proviene de
una serie de encuentros con responsables de recursos humanos de empresas que
operan en Argentina, tanto locales como subsidiarias de organizaciones
internacionales. La investigación bibliográfica abarca todos los antecedentes
locales e internacionales que hemos podido identificar, que por otra parte no son
cuantiosos. A pesar de su importancia, este es un tema que ha tenido un
tratamiento relativamente escaso en textos especializados.

Un buen sistema de evaluación del potencial muestra su utilidad a la hora de

fundamentar decisiones sobre la cobertura de puestos de trabajo, sea en el
presente o en un futuro definido. Es un recurso empleado por directivos y
2
funcionarios de recursos humanos para mejorar la administración del talento de las
personas en las organizaciones. Este libro está dirigido a estos profesionales
dedicados a resolver problemas prácticos de gestión. Les permitirá revisar los
diversos métodos empleados en la actualidad para evaluar el potencial individual,
evaluar los méritos y deméritos de cada uno y alcanzar sus propias conclusiones
sobre los más adecuados a su desafío de gestión en particular.

Ahora bien: como lo revelará el análisis comparativo de métodos vigentes, no todos

se asientan sobre terreno igualmente firme. La validez de las evaluaciones
obtenidas, y por lo tanto su valor predictivo sobre el desempeño, puede variar
considerablemente según el método adoptado.

Esta es una cuestión crítica, ya que las decisiones que derivan de la evaluación del
potencial tienen impacto directo tanto sobre la productividad de las organizaciones
como sobre el bienestar de sus integrantes. Tomar decisiones basadas en la
evaluación del potencial significa decidir sobre la vida de la gente. Estas decisiones
conciernen a cuestiones tan sensibles para las personas que trabajan como el
reconocimiento que se hace de su capacidad, las promociones y oportunidades de
formación a las que tienen acceso y a la proyección de su carrera en la
organización. Inciden sobre las posibilidades de realización personal de la gente a
través de la aplicación de su capacidad y energía a un emprendimiento útil ante sí
misma. Afectan del modo más directo la autoestima de la persona que trabaja, su
imagen ante los demás y el modo como se presenta ante el mundo exterior. La
cuestión de la validez, por lo tanto, es crítica: el dato que arroje el sistema sobre la
capacidad potencial de cada persona debe corresponder con escaso margen de
error al atributo que se intenta medir.

Esto nos ha puesto ante la necesidad de fundamentar los métodos que

entendemos como más confiables. Este no es un tema simple, ya que el examen
de estos fundamentos requiere adentrarse en el conocimiento hoy disponible sobre
la naturaleza de la capacidad humana para trabajar y del trabajo mismo. Los
conceptos en juego no son necesariamente familiares para directivos y
profesionales de recursos humanos con orientación operativa y en general ajenos
al discurso de las ciencias sociales. Entendemos, no obstante, que esta
fundamentación debe estar disponible para el lector interesado.

Hemos intentado conciliar estas exigencias contradictorias a través de la estructura

del texto. La Parte I (Qué es el potencial individual: el registro intuitivo) apela a
nociones y registros intuitivos acerca de la capacidad humana para trabajar y el
trabajo mismo que resultan familiares para toda persona que actúe en el ámbito
organizacional. Esta base mínima es suficiente para abordar la Parte II (Análisis
comparativo de métodos de evaluación del potencial). En esta Parte se refleja el
resultado del relevamiento en el campo de prácticas vigentes, y es posible que el
lector reconozca algunas en las que tenga experiencia propia, sea como
funcionario o como evaluado. Contiene aspectos polémicos, presentados con la
intención de que ayuden a quien lee a clarificar su propia posición, sea por la vía
del acuerdo o del disenso. Por nuestra parte, como se verá más adelante, tomamos
partido decididamente por uno de los métodos, que a nuestro entender es
claramente preferible a los demás.

Como lo afirmamos más adelante, toda evaluación del potencial tiene que quedar
indicada finalmente en niveles de trabajo para ser utilizable. Es decir, el nivel de

3
trabajo debe constituirse por necesidad en una referencia para expresar el
potencial. Esto obliga a clarificar aspectos relativos a qué es el nivel de trabajo y
cómo se lo mide, cuestión que supone un aumento de “densidad teórica”. Este es
el objeto de la Parte III (Evaluación y medición del nivel de trabajo).

Los recursos teóricos de la Parte III permiten volver sobre la noción del potencial en
la Parte IV (Qué es el potencial individual: bases fácticas). Esta sección del texto
presenta definiciones rigurosas del potencial individual y de conceptos
relacionados, e introduce al lector al conocimiento obtenido sobre el substrato real
de la capacidad de la gente para trabajar. Las partes III y IV contienen la
fundamentación de la validez de los métodos recomendados en este texto.

La Parte V desarrolla los dos métodos de evaluación del potencial desarrollados

por el Dr. Elliott Jaques y colaboradores en el marco de la teoría de la Organización
Requerida. Está dirigida tanto a la presentación integral de estos métodos como a
la facilitación de su puesta en práctica.

La Parte VI (Aplicaciones del sistema de evaluación del potencial) retorna al interés

por lo operativo. Desarrolla de modo sucinto los principales sistemas decisorios
basados en la evaluación del potencial.

La Parte VII (Actores en el proceso de evaluación del potencial) presenta aspectos

prácticos de instalación y funcionamiento del sistema. Define las responsabilidades
de acción de cada una de las partes comprendidas.

Pensamos que la Parte VIII (Fenómenos organizacionales explicados por el

potencial individual) puede ser de gran interés para el lector interesado en la
gestión de recursos humanos en general. Esta Parte utiliza como base las nociones
presentadas sobre el potencial individual para redefinir varios problemas que han
sido siempre objeto de gran preocupación dentro de este campo. Trata sobre el
fenómeno del liderazgo gerencial, que es presentado como un efecto de la buena
organización, antes que como resultante de características personales. Ofrece una
mirada distinta al empowerment y a otras propuestas de ampliación del nivel de
responsabilidad en las tareas: sostiene que la satisfacción por el ejercicio de la
responsabilidad solo puede entenderse en el marco de la relación entre potencial
individual y complejidad de la tarea. Sobre la base de esta relación arroja también
una mirada distinta sobre el problema que la teoría de las competencias intenta
resolver, y propone un enfoque más simple y realista. En el punto referido a la
selección de candidatos para puestos determinados explica por qué el potencial
individual es la variable de selección primaria y excluyente. Por último, se refiere a
un aspecto a la vez trascendente y poco reconocido de la ética en la gestión de
recursos humanos: que los sistemas por sí mismos, con independencia de la
calidad ética personal de quienes los utilizan, tienen un significado ético en la
medida en que inciden directamente sobre la calidad de vida en el trabajo.

Finalmente, la parte VIII (Objetividad y subjetividad en recursos humanos y

organización) está dedicada al lector interesado en el problema de las condiciones
para la creación de conocimiento científico en este campo. Realza la potencialidad
del conocimiento objetivo, y ayuda a visualizar los numerosos problemas creados
por la falsa pretensión de objetividad en la administración de recursos humanos.
Reivindica a la vez el valor de los juicios y percepciones subjetivos para la
realización de trabajo en común. Por último, profundiza en los fundamentos

4
epistemológicos del método de medición del nivel de trabajo recomendado en el
texto para establecer referencias útiles para la evaluación del potencial.

5
6
 Evaluación del Potencial Individual:
La Gestión del Talento Humano en las organizaciones de trabajo

Índice de contenidos

Prefacio 2

Agradecimientos 5

I. Qué es el potencial individual: el registro intuitivo

Qué es el potencial individual: el registro intuitivo 9
1 Una definición provisoria de potencial individual 10
2 La noción de nivel de trabajo 11
3 Por qué evaluar el potencial individual 12
4 Criterios de cumplimiento de un sistema de evaluación del
potencial individual 13

II. Análisis comparativo de métodos de evaluación del potencial

5 La evaluación psicométrica del potencial 15
6 Evaluación por competencias 23
7 Los assessment centers 35
8 Evaluación por cualidades del potencial 42
9 El verdadero problema de la evaluación del potencial
individual 44
10 Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a
niveles de trabajo relativos 48
11 Evaluación por juicios gerenciales referidos a la estructura
orgánica existente 52
12 Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a
niveles de trabajo comunes a toda la organización 54
13 Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a
niveles de trabajo absolutos (Organización requerida) 58
14 Evaluación del potencial por análisis del discurso
(Organización requerida) 61
15 Una analogía física 65
16 Conclusiones: ¿Qué métodos utilizar? 67

III. Evaluación y medición del nivel de trabajo

17 Evaluación por factores ponderados 70
18 El sistema Hay 71
19 El lapso de discrecionalidad 73

IV. Qué es el potencial individual: bases fácticas

20 La emergencia de los estratos de trabajo 89
21 Las cuatro formas de procesamiento de la información 91
22 Los cinco órdenes de complejidad de la información 94
23 Validación empírica de la correspondencia entre complejidad
del procesamiento mental y capacidad potencial actual 95
24 Alcances de los métodos de procesamiento mental para la
evaluación del potencial 97
7
 25 Definiciones rigurosas de nivel de trabajo y de potencial
individual 98

V. Los dos métodos de evaluación del potencial

individual de la Teoría de la Organización Requerida
26 Método de evaluación del potencial para personas que
trabajan en la organización 99
27 El método de evaluación del potencial para postulantes
externos 110

VI. Aplicaciones del sistema de evaluación del potencial

28 Objetivos generales de un sistema de evaluación del
potencial individual 138
29 Identificación de altos potenciales 139
30 Utilización actual del potencial humano de la organización 143
31 Análisis sectorizados por unidades orgánicas y por
especialidades funcionales 145
32 Planificación de la dotación futura 145
33 Planificación individual de carreras 148
34 El método de selección por tres factores 149
35 Preselección interna de candidatos 152
36 Definición de cuadros de reemplazo 153
37 Selección de candidatos externos 153
38 La práctica del Mentoring o tutoría 154

VII. Actores en el proceso de evaluación del Potencial

39 La dirección ejecutiva 157
40 Asignación de la responsabilidad por la evaluación del
potencial 157
41 La población evaluada 162
42 La función de Recursos Humanos 163

VIII. Fenómenos organizacionales explicados por el potencial

individual
43 El liderazgo como efecto de la buena organización 165
44 El mito de los dinosaurios organizacionales 171

IX. Objetividad y Subjetividad en Recursos Humanos y

Organización 176
45 La pasión por la objetividad 176
46 Elogio de la subjetividad 179
47 La cuantificación en Recursos Humanos 180
48 Los cuatro tipos de escalas numéricas 181
49 El lapso de discrecionalidad como medida de escala
proporcional 187
50 Ciencia y ocurrencia en Recursos Humanos 189

8
9
Parte I
Qué es el potencial individual: el
registro intuitivo
En un sentido filosófico potencial es aquello que existe en potencia, como opuesto a lo
que hoy efectivamente se presenta como real. En física se llama energía potencial a la
que existe en un cuerpo, pero que sólo se manifiesta cuando desaparece un obstáculo
que se opone a dicha manifestación. También se entiende por potencial la energía de
un sistema material susceptible de producir energía cinética o trabajo. En gramática
potencial es aquello que indica o expresa la posibilidad de ocurrencia.

Vale decir, la noción de potencial encierra un podría ser que hoy no se manifiesta pero
que está latente o en potencia. En el campo de la capacidad humana para el trabajo
productivo, el potencial individual expresa el alcance de aquello que una persona
podría hacer, como noción diferenciada de aquello que hoy efectivamente hace.

Esta primera aproximación al concepto de potencial individual comienza a poner de

relieve el fuerte interés que tiene para la administración del trabajo humano en las
organizaciones. Cuando se selecciona un candidato externo, la decisión se apoya en
la predicción de que podría cumplir satisfactoriamente con la función que se le
asignará. Cuando se promueve a alguien, el énfasis recae en juzgar si podría operar
en su nuevo nivel orgánico. Cuando se planifica la dotación futura, el desafío está en
decidir si la gente que hoy tenemos podría ocuparse de los puestos de alto nivel que
van a quedar vacantes. Al diseñar cuadros de remplazo, se trata de identificar a
candidatos internos que podrían asumir cada función.

Como veremos más adelante, todas las organizaciones de trabajo cuentan por
necesidad con un sistema de evaluación del potencial de su gente. Algunas pocas
tienen sistemas formalizados para hacerlo. Es así que de modo implícito o explícito,
todas las organizaciones tienen una definición de potencial individual, un modo de
medirlo y procesos de decisión que se apoyan en el. Esta definición global y provisoria
del potencial individual como el podría ser de las personas es, hasta donde llega mi
conocimiento, común a todas las formas de entenderlo, tanto en las teorías vigentes
como en la práctica organizacional. A partir de aquí comienzan a diversificarse las
denominaciones y las referencias teóricas de la noción de potencial individual.

En primer lugar, aparecen acepciones equívocas en lo que hace a la dimensión

temporal del potencial. En algunos casos “potencial” designa lo que la persona podría
llegar a ser como cima de su carrera (o, como veremos más adelante, el nivel de
trabajo más alto que podrá ejercer satisfactoriamente en el futuro). En otros se refiere
a lo que la persona podría hacer hoy bajo las circunstancias más favorables, de modo
análogo al rendimiento nominal de un sistema mecánico en ausencia de fricción.
Cuando se da este sentido al término, es necesario distinguir potencial actual de
potencial futuro.

En algunos casos se concibe al potencial como un atributo global de las personas. En

otros se lo desglosa en componentes o factores. Una de las formas de hacerlo es de
acuerdo con el tipo de desarrollo previsto. Este es el caso de ciertas organizaciones
evalúan el potencial de su gente en términos de gerencial o especialista.

10
La teoría de las competencias, tan en boga en la actualidad, es también un intento por
aprehender el potencial para posiciones dadas y pronosticar el desempeño de
candidatos particulares en la misma. En este caso la factorización se da por aptitudes
o rasgos de la gente que según esta teoría guardan correspondencia con
requerimientos específicos de roles de trabajo determinados.

Uno de los sistemas que hemos podido examinar establece modelos de referencia o
master models para ciertos tipos y niveles de puestos, y lo compara con los puntajes
que arroja un complejo cuestionario electrónico. Entiende por potencial la distancia
entre ambos. Si la distancia es poca, el potencial para ese puesto es alto, y viceversa.

Otro aspecto del potencial individual sobre el que existen divergencias es si se trata de
un proceso de desarrollo o de maduración. Se entiende por desarrollo al proceso de
adquisición de conocimientos y habilidades instrumentales como resultado de la
acción de la propia persona y de las oportunidades de aprendizaje que encuentre. La
maduración, por el contrario, es el resultado de determinantes innatos, como es el
caso de la estatura o el peso. Está claro que los factores ambientales tienen
incidencia, pero sólo en el sentido de limitar el desarrollo pleno del proceso de
maduración.

Desde el punto de los recursos humanos en las organizaciones, la diferencia es

importante. Si el potencial se desarrolla, la acción que cabe es planificar las
oportunidades de aprendizaje para impulsar este desarrollo. Si, por el contrario, es un
proceso de maduración, el énfasis recae en evaluar correctamente el potencial
individual y lograr su correspondencia con los requerimientos de los puestos.
Naturalmente, el aprendizaje tiene en cualquier caso un rol primordial, pero es distinto
capacitar para el ejercicio pleno de un potencial que ya está dado para el momento
presente de la vida de una persona que suponer que con las oportunidades de
aprendizaje adecuadas cualquier persona puede llegar a hacer cualquier cosa.

1
Una definición provisoria de potencial individual

No es posible encarar ninguna acción consistente de evaluación del potencial sin tener
claridad sobre lo que el término significa. Como lo muestran los párrafos precedentes,
no estamos ante una noción inequívoca. Más adelante presentaremos una definición
rigurosa del concepto de potencial individual, que a nuestro entender es la más
satisfactoria. Pero hacer comprensible esta definición exige precisar varios conceptos
que debemos revisar previamente. En el ínterin emplearemos una definición provisoria
para poder comenzar a hablar sobre el tema.

Empecemos por apelar al sentido común y a la experiencia cotidiana. A todos nos

resulta familiar la noción de capacidad de las personas. No tenemos dificultades para
reconocer que distintas personas tienen distintos grados de capacidad, que esta
capacidad varía a lo largo de la carrera y de la vida de la gente, y que se manifiesta
más o menos plenamente según las circunstancias. Entendemos que si alguien realiza
un trabajo que no conoce bien, o que no lo compromete emocionalmente, o que es
demasiado simple para su capacidad personal actual, habrá una diferencia entre lo
que podría hacer y lo que efectivamente hace.

11
Es decir: la capacidad es un atributo que la gente tiene, que varía de una persona
otra, que en general aumenta con el tiempo, y que es aplicada en grados variables
según las circunstancias. También sabemos que no es lo mismo que aprendizaje: la
capacidad es más esencial a la persona, es anterior al aprendizaje y es la base sobre
la que éste se asienta.

Por el momento asimilaremos potencial individual a capacidad. Esta definición

provisoria nos permitirá comenzar a hablar del tema. Como veremos más adelante, el
progreso en el conocimiento del potencial individual ha hecho posible identificar
precisamente en qué consiste, determinar su nivel para cada persona y relacionarlo
directamente con niveles de trabajo en las organizaciones.

2
La noción de nivel de trabajo

Continuemos haciendo uso del sentido común. Los puestos de las organizaciones de
trabajo varían (entre otras cosas) en cuanto a su nivel de responsabilidad. El nivel de
responsabilidad es un registro o sensación subjetiva acerca de los roles de trabajo,
que no por sutil es menos cierta. Si preguntáramos a los empleados de cualquier
organización dada por los niveles relativos de responsabilidad de varios roles que les
son conocidos (sólo con fines de investigación), obtendríamos un alto grado de
acuerdo sobre la posición relativa de cada uno. Todos pensarían que el cargo de
presidente supone un nivel de responsabilidad mayor que el del gerente comercial, y
que el de éste es a su vez mayor que el del puesto del vendedor. Más aún: si
tomáramos un grupo de puestos designado por un término genérico que
supuestamente los agrupa en un mismo nivel orgánico (tales como supervisor,
gerente, o director) también aquí existiría un registro común de distintos niveles de
responsabilidad (por ejemplo, que ciertas gerencias son más “pesadas” que otras).
Todo esto es experiencia cotidiana.

Al igual que con el concepto de potencial individual, más adelante ofreceremos una
definición precisa de nivel de responsabilidad. Hasta aquí, el nivel de responsabilidad
de los puestos es un registro intuitivo claro, pero muy difícil de explicar o de expresar
de manera tal que signifique lo mismo para distintas personas. Al mismo tiempo, es
una cuestión extremadamente sensible, entre otras cosas porque hay consenso social
respecto a que a mayor nivel de responsabilidad corresponde una mayor
remuneración. Naturalmente, abundan las discrepancias y las tensiones acerca de
equidad en los diferenciales de remuneración, pero el sentimiento de que es legítimo
que dentro de la misma organización quien ejerce mayor responsabilidad gane más es
un universal que apenas si admite excepciones, no sólo en nuestras organizaciones
de trabajo actuales sino en toda la historia conocida de la humanidad.

En el análisis que sigue utilizaremos repetidamente la noción de nivel de trabajo. Este

concepto será definido con precisión en la Sección 24 (Definiciones rigurosas de nivel
de trabajo y de potencial individual); de manera provisoria lo utilizaremos como
equivalente a la noción de nivel de responsabilidad que acabamos de presentar.

12
3
Por qué evaluar el potencial individual

Hay otro sentido en el que el nivel de responsabilidad es una cuestión sumamente

sensible, que es el que nos concierne aquí: a distintos niveles de responsabilidad de
los roles corresponden distintos grados de capacidad personal de quienes los ocupan.
Todas las organizaciones de trabajo se ven ante la necesidad de lograr una razonable
equiparación entre capacidad y nivel de responsabilidad para poder funcionar. Si la
primera está por debajo de la segunda, el puesto no estará bien desempeñado por
más empeño y dedicación que ponga su ocupante. En la situación inversa (capacidad
por encima de la complejidad), estaremos ante personas frustradas, en busca de
mejores oportunidades de aplicar su capacidad y con impedimentos para poner todo
de sí. En este sentido, puede afirmarse que todas las organizaciones cuentan de
hecho con un sistema de evaluación del potencial. Lo que varía es el grado de
formalización del mismo.

Cuando se da la primera situación (nivel de responsabilidad mayor que capacidad

personal) suele durar poco, ya que por fuerza las organizaciones tienden a cambiar a
los ocupantes de puestos que “les quedan grandes”. Creo que quienes trabajamos en
organizaciones hemos tenido ocasión de presenciar situaciones de este tipo alguna
vez. Se dan cuando se designa a alguien en un puesto que excede su capacidad.
Estas situaciones crean fuerte ansiedad a la persona y son perjudiciales para la
realización del trabajo. Lawrence Peter, en su conocido Principio de Peter ilustra este
caso de modo semi-humorístico: afirma que todo el mundo es promovido gracias a su
competencia personal hasta que llega al nivel en que ya no es competente, y entonces
no asciende más, con lo cual con el curso del tiempo todos llegan a su nivel de
incompetencia. Este principio tiene el interés de ilustrar vivamente las relaciones entre
nivel de responsabilidad y capacidad personal; sin embargo, no es cierto que todo el
mundo llegue a su nivel de incompetencia y se estacione allí: ni la gente ni las
organizaciones podrían soportarlo.

La segunda situación (capacidad personal mayor que nivel de responsabilidad) es

más frecuente (en realidad, y por desgracia, demasiado frecuente). Resulta más
estable y menos ruidosa (después de todo el trabajo sale bien), pero origina
desperdicio de talento e incuba frustración y desconfianza.

Jaques ha formulado el “Principio de Arquímedes” de las organizaciones, que

establece que las organizaciones (y las unidades orgánicas dentro de las mismas)
crecen o se reducen hasta alcanzar el potencial de su efectivo principal. De este
modo, el potencial en la cúspide es el factor más importante para el crecimiento de las
organizaciones. Volveremos sobre este punto, como mayor desarrollo y
fundamentación, en la Sección 44, “El mito de los dinosaurios organizacionales”,
página 171.

Más adelante detallaremos las aplicaciones principales de la evaluación del potencial.

Por ahora basta con decir que su sentido general es facilitar decisiones para lograr la
correspondencia entre la capacidad de la gente y el nivel de responsabilidad de los
puestos, con el efecto potenciar el uso del talento humano, evitar serios disgustos y
generar satisfacción de cada uno con su carrera y con la organización en la que
trabaja.

13
4
Criterios de cumplimiento de un sistema de Evaluación del Potencial
Individual

Hemos visto en la Sección 1 que no existe una definición unívoca de este concepto.
Siendo así, es natural que cada concepción del potencial acarree consigo su propia
forma de evaluación. El propósito de esta parte del texto es efectuar una revisión de
todos los sistemas de evaluación del potencial sobre los que hemos podido tomar
conocimiento, sea por experiencia personal, por referencias bibliográficas o por los
relatos de funcionarios de recursos humanos y consultores independientes que han
tenido la amabilidad de colaborar con esta obra.

Las páginas que siguen contienen un análisis comparativo de todos los sistemas de
evaluación del potencial que hemos podido identificar en la literatura y en la práctica
de la gestión. Algunos de ellos fueron identificados a través de la serie de entrevistas
de investigación a organizaciones de Argentina realizadas como preparación para este
libro. Revisaremos nueve sistemas distintos.

Esta tarea plantea la necesidad de contar con ciertos criterios comunes que puedan
ser aplicados a cualquier sistema a sistemas de cualquier naturaleza. Identificamos
tres criterios básicos:

1. Técnicos. Se refieren a la confiabilidad y a la validez de las formas de registro

del potencial individual. En este contexto la validez está dada por la
constatación empírica de que la variable medida efectivamente registra la
capacidad de una persona para ejercer un nivel de trabajo dado.

2. Éticos. El sistema debe ser transparente para el propio evaluado, y debe dar
plenas oportunidades para que éste manifieste sus reacciones ante la
evaluación y ante sus consecuencias. De modo más general, debe favorecer la
integridad personal y la generación de confianza entre personas y entre
funciones de la organización. Como es obvio, esta es una cuestión central de
definición de política de recursos humanos.

3. Económicos. Este criterio se refiere al tiempo y esfuerzo que el sistema exige

a gerentes, evaluados y consultores externos. No están en un pie de igualdad
con los dos anteriores, que son los realmente definitorios, pero son una
cuestión a tener en cuenta en el análisis comparativo.

En las secciones subsiguientes, que se refieren al análisis comparativo entre los

diversos métodos identificados, utilizaremos los criterios técnicos y el criterio ético
relacionado con la generación de confianza recíproca. El criterio económico será
tratado por separado.

Veamos los criterios técnicos. Un sistema eficaz de evaluación del potencial debe:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial

individual.

2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales, o de

alguna forma que sea inequívocamente traducible a estos términos.

14
3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier
unidad de la organización, con independencia de especialidad funcional,
ubicación geográfica, forma de organización, tecnologías específicas, políticas
de remuneración, diferencias culturales y cualquier otro factor.

Estos son los criterios mínimos indispensables para que un sistema de evaluación del
potencial pueda cumplir con su función central: sustentar decisiones de asignación de
responsabilidades presentes y futuras en todos los puestos de trabajo y proyectos de
la organización, en las cuales queden incluidos todos los candidatos potenciales de la
organización íntegra, cualquiera sea el sector funcional o ubicación geográfica donde
revisten. Se trata de crear una base de información única sobre el talento interno
disponible, de acceso fácil e inmediato y que abarque a toda la organización.

15
Parte II
Análisis comparativo de métodos de
evaluación del potencial individual
Como lo hemos dicho en el prefacio, este texto contiene los resultados de una investigación
bibliográfica y de campo sobre los métodos vigentes e históricos de evaluación del potencial
individual. Cada sección presenta a un método en particular y lo analiza bajo la luz de los
criterios técnicos y éticos definidos en la Parte I. A nuestro modo de ver estos distintos
métodos no constituyen en rigor alternativas ya que, según quedará en claro, solo uno de
ellos cumple plenamente con estos criterios. Pensamos, sin embargo, que la revisión de
todos los métodos encontrados puede ser de utilidad al lector por varios motivos. Puede
ocurrir que reconozca un método que su organización esté aplicando. En este caso podrá
extraer sus propias conclusiones sobre las críticas formuladas. De modo más amplio, esta
lectura contribuye a comprender las cuestiones que se deben evitar en un sistema de
evaluación del potencial. Por último, este análisis hace a una mejor comprensión general de
la gestión del talento en las organizaciones.

Los métodos aquí reseñados pueden ser clasificados en dos grandes grupos. Llamaremos a
los incluidos en cada uno de ellos factorizados y holísticos. Los primeros intentan identificar
características, rasgos o formas de comportamiento específicos que puedan ser registrados y
utilizados para estimar el potencial. Típicamente se valen de instrumentos específicos, tales
como tests o cuestionarios, aunque también incluyen observaciones guiadas de los
profesionales o funcionarios que intervienen en la evaluación.

El segundo grupo, el de los holísticos, se basa sobre el supuesto de que los juicios subjetivos
realizados por los gerentes sobre el potencial de la gente que trabaja con ellos son una fuente
de información válida sobre el potencial de éstos. La Sección 9 (El verdadero problema de la
evaluación del potencial individual) trata sobre la validez de este supuesto, que nosotros
aceptamos plenamente.

La Sección 16 (Conclusiones: ¿Qué métodos utilizar?) Contiene los resultados de nuestro

análisis comparativo. A modo de resumen, incluye una tabla que indica el grado de
cumplimiento de los criterios técnicos y éticos por cada uno de los métodos.

5
La evaluación psicométrica del potencial

Una de las formas en que ciertas organizaciones buscan obtener evaluaciones del potencial
individual de algunos de sus empleados está basada en el empleo de baterías de tests,
cuestionarios, entrevistas y otros recursos, normalmente manejados por especialistas. Existen
firmas consultoras y consultores individuales que ofrecen este servicio, que es utilizado por
organizaciones de todo tipo, desde pequeñas firmas hasta grandes grupos empresarios y
organizaciones públicas, en algunos casos como una práctica regular que data de muchos
años.

Desde que comenzó su desarrollo a comienzos del siglo XX, los tests siempre han
excitado el interés y la imaginación de la gente, tanto para aplicaciones bien
inspiradas y criteriosas como para manipulaciones espurias al servicio de prejuicios e
16
intereses sectoriales, e incluso para intentos adivinatorios más afines con la afición
por el ocultismo que por el conocimiento validado. Tests de diversas clases han sido
profusamente aplicados en el campo de la pedagogía, de la clínica psicológica, de la
asistencia social y del trabajo en las organizaciones.

Un test es una situación controlada en la que el sujeto evaluado debe seguir ciertas
instrucciones para producir un resultado que refleja aptitudes innatas o adquiridas, o
bien características de su personalidad. Estos resultados se expresan en alguna
categorización predeterminada, que según los casos es una escala numérica o una
clasificación en categorías discontinuas. Tanto los estímulos presentados al sujeto
como las respuestas obtenidas están completamente estandarizados, por lo cual la
administración del test es económica y los resultados obtenidos de distintos sujetos
son comparables entre sí. En el campo clínico permiten obtener información
diagnóstica de modo rápido y económico, en el educacional detectar problemas de
aprendizaje y emocionales, y en el laboral acotar la incertidumbre sobre el desempeño
futuro de personas dadas a quienes se les adjudica determinadas responsabilidades.

Un test debe cumplir con dos exigencias para que su uso sea aceptado: el de la
confiabilidad (consistencia entre distintas determinaciones sobre el mismo objeto), y el
de la validez (grado en que el test efectivamente mide lo que se propone medir). La
validez de un test se determina correlacionando las mediciones con algún criterio
externo confiable. Nos detendremos en este último requerimiento para considerar el
valor posible de ciertos tests para evaluar el potencial individual.

Como hemos dicho, en el mundo del trabajo el valor de los tests está dado por su
capacidad de predicción. Cuando se los aplica a postulantes, se lo hace para mejorar
las posibilidades de éxito futuro en la ejecución de tareas dadas. Cuando se toman
tests a personas que ya trabajan en la organización, el intento es evaluar sus
condiciones para el desarrollo futuro.

¿Son útiles los tests en el mundo del trabajo adulto? ¿Cumplen efectivamente con la
capacidad de predicción que prometen? Existen casos registrados en los que el
empleo consistente de baterías de instrumentos psicométricos ha demostrado
efectivamente su capacidad de predicción sobre el desempeño futuro; es decir, casos
en que la validez ha sido probada. Pero es de la mayor importancia consignar un
aspecto específico de estas aplicaciones exitosas: lo que se ha validado realmente es
la capacidad de un test, o de una batería de ellos, para predecir el buen desempeño
en un tipo de tarea específico y determinado, pero no existe una verdadera validación
de los tests en general.

Quizás pueda causar sorpresa la siguiente afirmación, que sin embargo es un hecho:
los tests empleados en el ámbito laboral nunca han sido validados como instrumentos
aislados. No se sabe realmente qué miden los tests, por lo cual no es legítimo usarlos
para evaluar cualidades que presuntamente mantienen correlación con el buen
desempeño en puestos dados.

El planteo sobre la validez no es trivial. Los resultados de los tests tienen incidencia
sobre el tratamiento educativo y laboral que la gente recibe, sobre su productividad y,
de manera directa o indirecta, sobre la salud mental de los evaluados.

No es casual que los casos exitosos de empleo de baterías de tests con fines
predictivos cumplan siempre con dos características: por una parte, que se apliquen a

17
grandes poblaciones, y por otra que la calidad de la selección sea crítica. Es necesario
que las poblaciones sean grandes por dos motivos: en primer lugar, porque la
validación es de tipo estadístico, es decir que sólo resulta significativa si se basa en un
número suficiente de casos, y en segundo lugar porque el éxito en la selección de
candidatos también es de tipo estadístico. Una batería adecuadamente validada
puede fundamentar la predicción de que el 85 % de los candidatos tendrá un
desempeño entre adecuado y superior, pero no que Juan Pérez, que obtuvo altos
puntajes, tendrá éxito en el ejercicio de un puesto de trabajo dado.

En cuanto al carácter crítico de la selección: el proceso de validación de instrumentos

psicométricos para predecir el éxito laboral es largo y costoso, y sólo se justifica
cuando los retornos potenciales superan a estos costos.

Edgar Schein (Schein, 1965, capítulo 3) relata un caso de utilización efectiva de

mediciones psicométricas: la selección de candidatos a pilotos para la fuerza aérea
durante la segunda guerra mundial. Dado que la necesidad era urgente, y resultaba
insoportablemente costoso seleccionar candidatos que fallaran al cabo de algunos
meses, se hacía indispensable incrementar la precisión del proceso. Los psicólogos
desarrollaron una serie de tests y un procedimiento para combinar los puntajes en un
indicador único expresado en una escala de 1 a 9.

A través de sucesivos refinamientos de este índice, (pasando repetidamente por los

procesos descritos arriba), finalmente se alcanzó un predictor útil.

Se puede juzgar la validez de este índice por los resultados: de todos los pilotos en
entrenamiento con un puntaje de 1, el 75 % fracasó en el entrenamiento, mientras que
de los que tenían un puntaje de 9, solo lo hizo el 5 %. Para los puntajes intermedios,
las tasas de fracaso eran consistentemente más altas al descender el índice.

En síntesis: se trata de un complejo proceso de validación, con numerosas

iteraciones, que al cabo de una gran acumulación y elaboración de datos alcanza un
valor de tipo estadístico (es decir, válido para los grandes números). Grandes
números de postulantes, grandes números de seleccionados, un riguroso trabajo de
refinamientos sucesivos, y una importante inversión de tiempo y de recursos que sólo
se amortiza cuando los seleccionados son muchos y la calidad de la selección es
critica. Todo esto está muy lejos del uso habitual de los tests en nuestras
organizaciones de trabajo.

Un genuino proceso de validación de instrumentos psicométricos requiere el

cumplimiento de varias condiciones:

• Desarrollar criterios para la valoración de la variable externa. La variable

externa utilizada para la validación es la calidad en el desempeño de un puesto o
una tarea determinada. La finalidad es demostrar que entre las personas que
obtienen puntajes altos en tal test predominan los de alto desempeño, mientras
que los que muestran un desempeño pobre obtienen en general puntajes bajos.
Esto supone tener un criterio confiable de evaluación del desempeño, lo cual
puede ser en sí mismo un problema. Es relativamente fácil obtener estas
determinaciones para puestos con tareas tipificables, como las de los pilotos de
avión, pero el panorama se complica significativamente cuando se trata, por
ejemplo, de obtener indicadores válidos para la tarea gerencial. No está claro que
este emprendimiento sea siquiera posible.

18
• Determinar las variables predictivas. El punto anterior se refiere al análisis del
desempeño de las personas ya están trabajando y que sirven como referencia;
este se refiere a la identificación de características que puedan predecir el éxito en
tales tareas, como por ejemplo la buena visión para los pilotos o la coordinación
motriz para trabajos manuales complejos.

Toda variable predictiva es en principio una hipótesis, que por obvia que parezca o
por más fe intuitiva que tenga el investigador no puede ser tomada como válida
hasta tanto se demuestre su correlación con la variable externa. Típicamente esto
implica asumir el costo de un proceso de ajustes sucesivos con muchos intentos
fallidos. Como es natural, esta variable debe ser susceptible de medición confiable,
y además debe presentar una variación significativa entre la población de
candidatos, ya que de otro modo no serviría para diferenciar unos de otros. Es
necesario obtener puntajes tanto altos como bajos, y obtener correlaciones de
ambos con el alto y bajo desempeño respectivamente.

• Evaluar el desempeño en el trabajo de los candidatos incorporados. Esto es

necesario para obtener las correlaciones con los puntajes obtenidos. En rigor, este
paso exige la incorporación de un grupo de control, integrado por candidatos en
quienes no se han medido las variables predictivas, y que pueda ser comparado
con otro grupo en el que éstas sí lo fueron. Este es un costo que muy raramente
las organizaciones de trabajo pueden asumir. Naturalmente, se puede trabajar
solamente con los candidatos seleccionados mediante los instrumentos y
correlacionar los puntajes con su desempeño, pero este procedimiento reduce el
alcance de la validación. ¿Cómo saber si entre los candidatos descartados había
un número significativo de personas que hubieran tenido éxito?

También se pueden aplicar los instrumentos a las personas que ya están

trabajando, pero también en este caso nos encontramos ante fuertes limitaciones,
ya que normalmente esta población ya está seleccionada por los procedimientos
normales de transferencias de puestos, despidos, etc.

• Correlacionar los puntajes u observaciones de la variable predictiva con el

criterio de desempeño en el grupo de candidatos incorporados. Este es el
punto en que se comprueba que la variable predictiva efectivamente predice. Es la
“prueba ácida” del proceso: si la variable no correlaciona con el desempeño no
tiene valor predictivo, por más obvia o convincente que parezca. Es necesario
dedicar tiempo a este proceso de obtención de correlaciones, el suficiente como
para asegurarse de que la gente haya finalizado su aprendizaje y esté trabajando a
plena capacidad.

Una vez cumplidas estas fases, es posible utilizar los instrumentos validados para la
selección de nuevos candidatos en adelante. Para repetir, esto está lejos del uso
corriente de los tests en nuestras organizaciones de trabajo.

Este no es un libro sobre psicometría. Nos hemos detenido en el tema de la validación

para subrayar un punto que es útil para esta sección y para otras: si estas condiciones
no se cumplen, no hay ninguna razón para suponer que el un test ofrezca ventaja
alguna sobre el mero azar, sobre impresiones intuitivas sobre los candidatos o sobre
el examen de sus antecedentes. Para que un instrumento sirva tiene que estar
validado bajo condiciones de este tipo, caracterizadas por el rigor metodológico pero a

19
la vez transparentes al sentido común. Una cosa es el real valor predictivo de los
tests, y otra el poder mágico que en ellos se deposita.

Seguramente los tests más difundidos y para los cuales se han intentado más
aplicaciones en los campos educacional, laboral y clínico son los de inteligencia.
Desde el punto de vista que nos interesa aquí, el de la evaluación del potencial, son
los candidatos más obvios a permitir determinaciones de este tipo. ¿Con qué grado de
validez pueden los tests de inteligencia medir el potencial? Empecemos por la
validación de las mediciones como tales.

Puede resultar sorprendente para muchos la constatación de que los tests de

inteligencia (más precisamente, de cociente intelectual o CI), nunca han sido validados
con un criterio de desempeño externo en la forma recién expuesta.

Todo intento de averiguar qué es la inteligencia desde la teoría que respalda al

instrumento que la mide termina en una definición circular: inteligencia es lo que mide
este test. En “Psicología Industrial”, de Norman Maier, publicado originalmente en
1955 (Maier, 1964, rescatado de mis épocas de estudiante) figura la siguiente frase
asombrosa: “La puntuación de un test de inteligencia, por ejemplo, que revela un I.Q.
(cociente intelectual) de 100, tiene un significado que no depende de la definición de
inteligencia de una persona particular. El test define realmente la aptitud de tal forma
que se puede decir que la inteligencia es aquello que mide el test de inteligencia, y
que una puntuación de 100 es la que realiza una persona media” (pag, 238,
bastardillas mías). Se pude parafrasear esta afirmación del siguiente modo: “los tests
de inteligencia miden algo”. Pues bien, no se sabe que es este “algo”. A partir de aquí,
mal puede constituir una variable predictiva.

En 1998 les fue mal a los jóvenes estadounidenses más brillantes en el Tercer Estudio
Internacional de Matemáticas y Ciencias en comparación con los graduados de
escuela secundaria de 20 países. En una competencia entre los estudiantes
avanzados más precoces de física y matemáticas avanzadas, los estadounidenses
quedaron en último lugar. Publicó el New York Times1:

Tras décadas de penosas discusiones sobre la equidad de los puntajes del SAT, las
diferencias de habilidades matemáticas entre varones y mujeres, y las brechas de
cociente intelectual entre diversas razas y grupos étnicos, la noción de inteligencia y
cómo medirla sigue siendo política antes que científica, y tan enloquecedoramente
esquiva como siempre.

Es interesante considerar la “marca de origen” de los tests de inteligencia. En 1904

Alfred Binet, investigador de la inteligencia humana que acababa de abandonar la
craneología (medición de la inteligencia por el tamaño de la cabeza), recibió un
encargo del ministerio de educación. Consistía en desarrollar alguna técnica que
permitiera identificar a los niños con dificultades en las escuelas normales que
pudieran beneficiarse con una educación diferenciada.

Binet fue un hombre de fuertes inclinaciones teóricas, que participaba activamente en

los debates científicos fundamentales de su tiempo. A pesar de esta vocación
personal, su abordaje al encargo del ministerio fue netamente pragmático. Su trabajo
consistió en definir una cantidad de tareas que los niños son típicamente capaces de
realizar a diferentes edades (como contar monedas o elegir la cara más bonita), y que
debían tener la condición de ser inmunes al aprendizaje (tal como el de la lectura). El
1
“Tests Show Nobody’s Smart About Intelligence”, The New York Times, 1 de marzo de 1998, pág. 4-1.
20
carácter empírico que daba este trabajo quedo evidenciado por su conocida frase
“poco importa lo que sean los tests, con tal de que sean numerosos”.

Binet siempre negó categóricamente que la inteligencia fuera una sustancia o “cosa”
que la gente tiene. Coincidía con la advertencia lanzada por John Stuart Mill con
respecto a los riesgos de considerar que “todo lo que tiene un nombre es una entidad
o un ser, dotado de existencia propia”. Negaba también que la inteligencia se pudiera
registrar numéricamente. El indicador que obtenía, y que más tarde pasaría a llamarse
cociente intelectual, no era para él más que una guía aproximada y empírica al
servicio de una sola finalidad práctica y limitada: ayudar a los niños con dificultades de
aprendizaje escolar. Los niños realizaban las actividades diseñadas por él en un orden
de dificultad creciente, hasta llegar a una que no podían realizar. Las últimas tareas
realizadas correctamente arrojaban la edad mental, que se restaba de la edad
cronológica para obtener el nivel intelectual general. Posteriormente el psicólogo
alemán W. Stern sostuvo que la edad mental debía dividirse por la cronológica, y no
restarse de ella, y así nació el cociente de inteligencia o CI. Para eliminar los
decimales multiplicaba el resultado por 100.

El pragmatismo extremo al que se atuvo Binet a pesar de su inclinación por la teoría

se debió a su honestidad intelectual y a su preocupación por ayudar a los escolares
con dificultades. Consideraba a las puntuaciones que obtenía como un mero recurso
práctico, que no apuntalaba ninguna teoría del intelecto. Servían para definir la
necesidad de asistencia especial para ciertos niños, pero no para establecer
jerarquías permanentes entre ellos. Sabía que estaba tratando con un fenómeno
incomprendido, y que el mal uso de sus instrumentos podía servir para clasificar y
limitar a los evaluados en lugar de ayudarlos. Lo que por desgracia efectivamente
ocurrió, y en gran escala.

Posteriormente, en los Estados Unidos, Lewis Terman elaboró la famosa escala de

Stanford-Binet, que retomaba la inspiración de este último con varias revisiones y un
procedimiento estadístico que establecía el puntaje del niño “medio” en 100.

Este test llegó a ser el criterio de referencia para juzgar los tests de inteligencia
surgidos a partir de entonces. La argumentación es: sabemos que el test de Stanford-
Binet mide la inteligencia, por lo tanto todo test que muestre una correlación estrecha
con él también mide la inteligencia. Nuevamente nos encontramos con la circularidad:
la definición de inteligencia es un perro que muerde su propia cola. Las sucesivas
“validaciones” de tests subsiguientes no utilizan criterios externos, sino que vuelven a
la misma referencia nunca cuestionada.

Sin embargo, la pasión por el prestigio y los privilegios de la ciencia consagrada logró
que estos vicios de concepción no obstaculizaran un espectacular desarrollo de la
medición de la inteligencia en los Estados Unidos, con un auge inédito en épocas de
la segunda guerra mundial. La aplicación de estas mediciones en distintos contextos,
como la selección de trabajadores en la industria, las restricciones al ingreso de
inmigrantes europeos y la clasificación de reclutas del ejército para distintas tareas,
sirvió para vestir con ropajes científicos a los prejuicios discriminatorios entonces
vigentes en cuanto al origen social, étnico y nacional. 2

2
Puede encontrarse una reseña histórica de este hecho en Stephen Jay Gould, “La falsa medida del hombre”, (Gould, 1997)
capítulo 5. Muchos datos de esta parte del texto provienen de esta obra.
21
Dicho de modo simple: nadie sabe qué miden los tests. Es posible que en una
situación clínica, en la que media la aceptación voluntaria y la colaboración del
paciente, y el juicio calibrado de un profesional, cumplan una función legítima. Así
como en el método usado por Binet: un analista formado y autorizado, que trabajaba
individualmente con cada niño con el fin de adecuar su estímulo educativo. Pero
cuando se aplican a personas que no los han solicitado ni aceptado, y en el marco de
una relación laboral, se plantean objeciones tanto en el terreno técnico como en el
ético.

¿Cómo resuelve este enfoque el problema de la captación del potencial? Es necesario

atribuir a los resultados obtenidos por recursos psicométricos, cuestionarios, tests de
personalidad y entrevistas, un significado en términos de potencial. Tomemos por
caso el uso del cociente de inteligencia que arroja un test. Sin saber qué significa
“inteligencia” es imposible saber qué reales aptitudes de la persona influyen sobre los
resultados, qué influencia relativa tiene el aprendizaje y aculturación con respecto a su
capacidad innata, y en qué campo de acción se despliega. No hay una base firme
para correlacionar cociente intelectual y potencial individual. Va como ilustración el
caso de MENSA, una sociedad mundial que agrupa a quienes han obtenido cocientes
de inteligencia de 160 o más. Sus miembros no son notorios por ocupar posiciones de
alta responsabilidad ni en organizaciones ni en ningún otro campo del quehacer
humano.

Bajo estas condiciones, es imposible plantear con solidez el problema de cómo

relacionar los resultados con niveles de responsabilidad orgánicos. Si se trata, por
ejemplo, de cubrir un puesto gerencial ¿qué cociente de inteligencia es el adecuado?
¿Cuánto más alto mejor? Si así fuera, y si el CI efectivamente correlacionara con el
potencial, estaríamos ante la posibilidad de seleccionar candidatos con exceso de
capacidad personal, con los problemas consiguientes. Entonces ¿deben los
candidatos estar dentro de cierto rango de CI? Si es así ¿Cuáles son estos valores?
¿Cómo podríamos saber que tienen algo que ver con el nivel de responsabilidad
buscado?

Conclusiones

Recordemos las condiciones técnicas de un sistema confiable de evaluación del potencial

mencionadas en la sección anterior. Este debe:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.

2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.
3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad
de la organización.

Se desprende con claridad del análisis anterior que ninguna de estas tres condiciones se
cumple. Al no satisfacer la primera, no tiene sentido considerar las otras dos. La evaluación
psicométrica simplemente no es un medio válido de evaluación del potencial individual.

Se desprende claramente de estas líneas que no recomendaríamos a nadie la

utilización de este enfoque para la evaluación del potencial. Sin embargo, las
objeciones no terminan aquí. Hemos examinado los aspectos técnicos de la
evaluación psicométrica, quedan aún pendientes los éticos. Trataremos este punto en
la Parte VI (Actores en el proceso de evaluación del potencial.)

22
6
Evaluación por Competencias

La gestión por competencias

La gestión por competencias propone, entre otras cosas, una forma de asegurar o
propiciar el éxito de la gente en los puestos de trabajo que ocupa; es decir, también
discurre sobre un “podría ser”. Por este motivo tiene un lugar en este libro.

Este modelo de gestión intenta especificar las características y conductas requeridas

de la gente que trabaja en una organización como un medio para asegurar su buen
desempeño. Según Luis María Cravino, da la respuesta a la pregunta “¿Cuáles son
las características que debe tener el personal de una empresa para sostener el éxito
de la misma?” (Cravino, 1997).

El término “competencia” es definido por R. Boyatzis como “una característica

subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación
exitosa en un puesto de trabajo” (Boyatzis, 1982, citado por S. Lazzati).

Cravino ofrece una definición en los mismos carriles: competencias son “el conjunto
de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para
desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa
determinada, en un contexto determinado, y que se encuentran definidos y descriptos
mediante patrones de comportamiento observable”. Se observa la intención de
especificidad, tanto en la determinación de características del puesto como de su
ocupante.

Las competencias admiten una clasificación amplia. Con un criterio organizacional,

hay competencias de la organización como tal (core competencies), competencias por
tipo de función o área de la organización, por nivel orgánico y por puesto. Desde el
punto de vista de su observación en las personas, hay competencias de superficie y
competencias profundas. En cuanto a su naturaleza cognitiva y motivacional las
competencias tienen que ver con motivos, rasgos, concepto de uno mismo,
conocimientos y habilidades. Son competencias “orientación al cliente”, “espíritu de
equipo”, “orientación a resultados”, “flexibilidad”, “habilidad de comunicación”,
“liderazgo”, y muchas más. En algunas técnicas de assessment center se identifican
más de veinte competencias.

Uno de los pioneros en el trabajo sobre competencias fue David McClelland. Decía
este que los clásicos tests de conocimientos y habilidades no son suficientes para
predecir el desempeño en el trabajo o el éxito en la vida. El libro del Hay Group “Las
Competencias: clave para la gestión integrada de los recursos Humanos” dice en un
punto: “Estos descubrimientos condujeron a McClelland a identificar los principios con
que llevar a cabo la investigación para descubrir variables que sirviesen para predecir
la actuación en el trabajo, y que no estuvieses sesgadas (o que estuviesen menos
sesgadas) por factores de raza, de sexo o socioeconómicos”.

Luego enuncia McClelland uno de los principios: “Utilización de muestras

representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en

23
aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido éxito, a fin de
identificar aquellas características personales asociadas con el éxito”.

El intento es ambicioso y la intención es sana. Esta teoría surge como un intento de

mejorar la eficacia a través de una mejor aplicación de la capacidad humana, en
busca de una asignación de oportunidades basada en merecimientos antes que en
favoritismos sectoriales. Reconoce la insuficiencia de técnicas clásicas tales como
tests y cuestionarios a estos fines. En este aspecto en particular hay coincidencias con
el punto anterior, en el que hemos hablado de las evaluaciones psicométricas. En la
actualidad estas evaluaciones son considerados por quienes las mandan realizar y
utilizan sus resultados como “un elemento más”, y no como una base de gestión.
Reconocemos en esto un sano escepticismo en el que la experiencia y el sentido
común dan batalla a una pretensión espuria de medición objetiva.

No siempre ocurre lo mismo con la evaluación de competencias individuales, que hoy

goza de un gran prestigio. La gestión por competencias constituye en la actualidad
una referencia obligada de la calidad de gestión de recursos humanos. En Argentina
como en el mundo occidental las empresas más prestigiosas han adoptado la gestión
por competencias, y consultores locales e internacionales escriben y disertan a su
favor. Si estamos dispuestos a tomar como medida de acierto de una teoría de gestión
su aceptación por la comunidad empresaria, habría que darla por válida sin más.
Creemos, sin embargo, que es necesario un examen crítico de acuerdo con los
criterios ya expuestos. Por una parte, y como veremos a continuación, no estamos
realmente ante una teoría unitaria. A pesar de recibir todas el mismo nombre, hay
clases de competencias muy distintas en cuanto a su naturaleza, registro y
administración. Entendemos que hay diferencias marcadas en cuanto al rigor con que
se las define y utiliza, y que hay aspectos de esta teoría más fuertes que otros. Por
otra parte, después de todo abundan en la historia de la administración los casos de
teorías que han sido adoptadas con el mayor entusiasmo para caer en un discreto
abandono pocos años después.

Desde un punto de vista instrumental, las competencias son recursos de los que una
organización dispone para lograr resultados deseados. Esta categorización global
lleva a que se las trate en los textos sobre el tema como de una misma naturaleza y
similares en cuanto a su administración, cuando en realidad difieren por completo
entre sí. Desde el punto de vista de la evaluación del potencial, nos interesan aquellas
que son atributos de las personas y que presumiblemente correlacionan con el buen
desempeño de puestos o proyectos de trabajo dados. Desde esta perspectiva
encontramos necesario establecer una diferenciación entre distintas clases de
competencias.

Competencias corporativas

Están en primer término las denominadas competencias corporativas, o core

competencies. En rigor, estas se apartan de las definiciones de competencias citadas
arriba, ya que son atributos de la organización antes que de las personas. Están
dadas por tecnologías, por procesos particulares o por posicionamientos comerciales
ante el medio en que la organización actúa que representan fortalezas corporativas
con valor de supervivencia y de crecimiento. En nuestro análisis, lo que especifica a
este género de competencias es que son el resultado de decisiones tomadas en el
sistema ejecutivo de la organización.

24
Las tecnologías y procesos se adquieren o desarrollan como decisiones estratégicas
de las organizaciones. También las competencias más “blandas”, como por ejemplo la
“orientación al cliente”, son efecto de decisiones ejecutivas. Si una organización
decide instalar esta competencia corporativa, lo que debe hacer es crear las
estructuras necesarias, movilizar sus recursos normales de asignación de
responsabilidades específicas a sus empleados con su efecto consiguiente sobre el
sistema de reconocimientos, crear grupos especiales de trabajo y tomar las acciones
necesarias en cuanto a asignación de personas a puestos, provisión de recursos
presupuestarios y otros, selección, capacitación, etc.

Es cierto que hay un modo de entender este problema según el cual la competencia
corporativa “orientación al cliente”, por ejemplo, sería una especie de resultante de
contar con muchos empleados que califiquen alto en la competencia personal de igual
nombre. Entendemos que esta postura, que ignora la naturaleza de una organización
ejecutiva, no puede ser seriamente sostenida. De todos modos, aún aceptando que
las competencias corporativas son efecto de decisiones estratégicas se puede argüir
que para instalarlas hace falta tener gente con los perfiles personales adecuados.
Volveremos sobre este punto al tratar las “competencias personales”.

Competencias genéricas

Muchas organizaciones definen también las que denominan competencias básicas, o

genéricas. Son comunes a todos los integrantes de la organización, con
independencia de especialidad funcional y de nivel orgánico, y se refieren a valores de
gestión tales como la integridad, el respeto por los miembros de la organización, la
colaboración, el respeto por los clientes, y otras. Están más cercanas a una
declaración de principios que a un instrumento para evaluar a la gente en relación con
tareas a realizar.

Competencias cognitivas específicas

Otra clase es el de las competencias cognitivas específicas, llamadas de distinta

forma en las organizaciones, como “técnicas” o “funcionales”. Se refieren a
conocimientos y habilidades específicos necesarios para cumplir con tareas
particulares. Ejemplos de esta clase de competencias serían “empalmar tuberías de
acero mediante soldadura eléctrica”; “interpretar un balance consolidado”; “ingresar
texto mediante un teclado a un mínimo de X palabras por minutos”; “leer textos
técnicos en inglés”, “evaluar riesgos crediticios”, etc.

Según lo hemos podido observar, muchas empresas hacen un uso eficaz de estas
competencias. Las definen por puesto o por función, y resultan de la mayor utilidad
para la planificación de la capacitación, para los planes de carreras y para la selección
interna.

Lo que caracteriza a estas competencias es que su posesión depende de actos

específicos de aprendizaje que una persona puede realizar o no en el curso de su vida
laboral. El valor predictivo de esta clase de competencias es obvio, ya quien no las
posea no podrá realizar con éxito una tarea que las requiera. Se relacionan con la
evaluación del potencial sólo de modo indirecto, en el sentido de que “interpretar un
balance consolidado”, por ejemplo, requiere un cierto nivel mínimo de manejo de
complejidad de la información, lo cual equivale a decir un nivel mínimo de capacidad
potencial actual. Este punto quedará en claro en las secciones 20 y 21.
25
Competencias personales

Utilizamos este nombre para aquellas competencias que toda persona debe
necesariamente adquirir en el curso de su vida para llegar a ser un adulto viable en la
sociedad. Se diferencian en este sentido de las cognitivas: sólo algunas personas
poseen estas últimas como resultado de aprendizajes específicos, mientras que todos
los adultos normales desarrollan competencias personales.

Ejemplos de esta clase de competencias serían “liderazgo”, “capacidad de trabajar en

equipo”, “orientación a resultados”, “flexibilidad”; “capacidad de análisis”, “capacidad
de comunicación” y una larga lista de características por el estilo. El término abarca a
las que se suele denominar “gerenciales” o “gestionales”; hemos preferido el término
“personales” porque hacen a la constitución de la persona en sociedad y abarcan
varias características que exceden el ámbito laboral.

Según lo propone la teoría de las competencias, distintos puestos de trabajo tienen

requerimientos diferenciales de estas competencias personales, y por lo tanto su
adecuado registro en las personas tiene un importante valor predictivo del éxito en el
desempeño de roles dados.

Si entendemos por “liderazgo” la capacidad de una persona para influir sobre otros en
el sentido que ella desea, resulta claro que sólo un autista profundo o un ermitaño
pueden carecer por completo de esta competencia. Algo similar podría decirse sobre
la “capacidad de comunicación”: sin comunicación con los semejantes no hay
identidad humana posible. Y así siguiendo con el resto de las competencias
personales. Desde una edad muy temprana y por fuerza realizamos una adquisición
continua de estas competencias. El feedback que recibimos en el proceso de
aprenderlas es multifacético y continuo, y se realiza bajo los estímulos de la
gratificación y la frustración más intensas. A diferencia de lo que ocurre con las
competencias cognitivas, no nos enfrentamos a la ausencia de estas competencias,
sino en todo caso a su diferente grado de desarrollo en distintas personas.

En el caso de las competencias cognitivas, una vez que alguien las aprendió pasa a
poseerlas permanentemente y la limitación que supone su carencia queda superada.
Ahora bien: en el caso de las competencias personales, todos las hemos aprendido a
lo largo de muchos años de vida. ¿Por qué es que no son aptitudes que se dan por
descontadas para todos los adultos hábiles, como las de leer y escribir, manejar
convenciones corrientes de convivencia social y tantas más?

Se puede pensar que si bien todos los adultos normales poseen estas competencias
en algún grado, su desarrollo es mayor en unos que en otros, y por lo tanto serían una
base válida para la predicción del éxito en desafíos laborales que requieren un perfil
de competencias determinado. Sería por lo tanto legítimo investigar roles de trabajo
por una parte y a los candidatos al mismo por otra, y asegurar la correspondencia
entre ambos. En esta línea de pensamiento, las competencias personales son
entendidas y tratadas del mismo modo que las competencias cognitivas. Pensamos,
sin embargo, que es crucial hacer la distinción entre ambas.

Es precisamente esta distinción la que nos permite plantear una duda: hay
considerable evidencia en el sentido de que el adecuado despliegue de las

26
competencias personales es en mucho mayor medida un efecto de las circunstancias
que de características inherentes a la persona.

Vienen al caso las numerosas investigaciones realizadas desde hace varias décadas
en torno al fenómeno del liderazgo (este punto será tratado con mayor extensión en la
Parte VII (Potencial y Liderazgo). La posibilidad de comprender y de utilizar
deliberadamente el liderazgo en las organizaciones, de “apoderarse del secreto del
liderazgo”, siempre ha ejercido una enorme atracción en el ámbito del trabajo humano
en organizaciones. En términos de la teoría de las competencias se trataría de
identificar las “competencias profundas” que subyacen al liderazgo. Son muchos los
investigadores que han dedicado grandes esfuerzos a captar cómo son los líderes,
qué características personales tienen, y también qué es lo que hacen para tener éxito
como tales. El resultado de estos afanes es a primera vista decepcionante: no hay ni
características ni conductas que distingan a los líderes del común de la gente. Los
líderes son tan variables entre sí como el resto de la gente. Lo único que aparece con
cierta constancia es la capacidad de crear y mantener una visión abarcadora dentro
de la cual trabajan sus “seguidores” (en la parte referida al liderazgo se comprenderá
el porqué de las comillas).

Hablando de los resultados de los assessment centers para evaluar la competencia de

liderazgo, el gerente corporativo de recursos humanos de un gran grupo empresario
argentino nos decía: “confío relativamente en los resultados. No los considero
contundentes. Las situaciones de simulación no necesariamente predicen el
comportamiento en la vida real. Doy mucho más valor a los resultados para selección
de ingresantes que para desarrollo“. A nuestro entender, este gerente está
expresando con lucidez que en la conducta de liderazgo efectivo tienen gran peso las
circunstancias en que se lo ejerce, y que una organización tiene mucha información
válida sobre las dotes de liderazgo de una persona por haberlo visto trabajar a lo largo
del tiempo.

Elliott Jaques presenta una concepción situacional del liderazgo. Es importante no

confundirla con la difundida noción del “liderazgo situacional” desarrollada por K.
Blanchard. Según este último autor, un gerente debe adaptar su estilo de liderazgo a
la situación particular por la que están pasando sus subordinados en términos de su
madurez personal y de su experiencia. La propuesta de Jaques corre por otros
carriles: el liderazgo es un fenómeno emergente de la organización del trabajo, y todos
los hombres y mujeres son capaces de ejercerlo eficazmente dadas las condiciones
adecuadas, salvo limitaciones personales que afectan a una proporción reducida de la
población.

Se puede decir que Jaques presenta una teoría de las competencias negativa y
acotada: hay características personales que interfieren con el desempeño eficaz, pero
no las hay que correlacionen con el éxito. No es cierto que el vendedor deba ser
sociable y extrovertido, ni que el analista deba ser metódico y ordenado, ni que el
gerente deba tener “don de mando”, ni que el negociador deba ser flexible. Sí es
cierto, en cambio, que la pusilanimidad extrema, el carácter fuertemente antisocial, la
necesidad compulsiva de imponerse a los demás, la excesiva rigidez personal o las
dificultades para el autocontrol pueden dar lugar a problemas en el trabajo. Por lo
demás, todo el mundo puede trabajar productivamente siendo la persona única y
singular que es. Estas limitaciones, por su parte, afectan a una proporción reducida de
la gente. Esta postura tiene clara expresión en la fórmula de la capacidad aplicada
actual propuesta por este autor (Jaques, 1994, pág. 25):

27
 CAA = ƒ (CPM . V . C/H . (-T))

Donde:

CAA = Capacidad Aplicada Actual: la capacidad de una persona para hacer un

trabajo determinado en un rol específico, en un cierto nivel y en el momento
presente.

CPM = complejidad de los procesos que un individuo puede aplicar para

manejar la complejidad de una tarea. (Es el substrato de la Capacidad Potencial
Actual. Este tema se tratará en la Parte IIl)

V = Compromiso emocional del individuo con los valores propios de la tarea.

C/H = Posesión por el individuo de conocimientos y habilidades específicos

requeridos por la tarea.

(-T) = Ausencia de características temperamentales negativas para la tarea en

particular.

Esta es una fórmula de predicción positiva: afirma que si están presentes todos estos
factores, la persona tendrá un alto desempeño. Sin embargo, las características
personales se hacen sentir sólo por defecto. Esto es lo que indica el signo negativo en
(-T). El liderazgo, por ejemplo no es algo que cada uno lleva “en su mochila”, sino la
resultante de varios factores que tienen que ver con la estructura organizacional, los
procesos gerenciales y la asignación de personas a puestos y proyectos de trabajo.
En este contexto, una proporción reducida de la población puede sufrir interferencias a
causa de sus características personales. Si se trata de consolidar el liderazgo en una
organización, lo que hay que hacer no es buscar a personas que muestren
competencias de liderazgo, sino tomar las decisiones correctas sobre estos factores.
Va en apoyo de esta conclusión el hecho de que pese a grandes esfuerzos no se haya
logrado nunca identificar ni rasgos ni conductas de los líderes (a pesar de lo cual,
naturalmente, el liderazgo es un proceso real y necesario).

En revisiones posteriores, Jaques ha reducido aun más el papel de las características

personales en esta fórmula. El lector de "La organización requerida" observará que el
término (-T) no figura en la fórmula allí presentada (Jaques, 2004, pág. 72). En un
trabajo más reciente (Jaques, 2002), el término (-T) ha sido sustituido por CR:
comportamientos requeridos. El significado es el siguiente: si una persona es capaz
de mantener los comportamientos socialmente esperados y requeridos para el
desenvolvimiento normal en sociedad y en el mundo del trabajo, no es necesario
establecer ninguna otra exigencia en cuanto a sus características personales. Los
alcances de esta postura son trascendentes: cumplidas las condiciones de esta
fórmula, toda persona puede tener éxito en un puesto de trabajo desplegando
libremente su cualidad de individuo único y singular. No se debiera restringir a nadie el
acceso a una oportunidad de trabajo sobre la base de sus características personales,
con la sola condición de que sea capaz de mantener los comportamientos mínimos
requeridos.

28
Como se puede apreciar, este punto tiene alcances éticos significativos. Si se adopta
un criterio para otorgar o negar oportunidades de trabajo y de progreso a la gente, el
evaluador carga con la obligación de dar cuenta de la validez predictiva de tal criterio.
A nuestro entender no está suficientemente claro que la teoría de las competencias
(en lo que hace a las competencias personales) cumpla con esta exigencia.

¿No coinciden acaso estas consideraciones con la experiencia de vida de cada uno de
nosotros? ¿No nos a ocurrido vivir situaciones en las que hemos tenido una posición
destacada de influencia sobre otros que la han aceptado con entusiasmo, como así
también otras en las que hemos actuado como seguidores del liderazgo ajeno? Si bien
está claro que, por ejemplo, una timidez o un egocentrismo abrumadores nos
dificultarían tener la primera experiencia, ambas se deben a una combinación de
circunstancias y no a rasgos inherentes a nuestra persona.

Como es obvio, esta teoría de las “competencias negativas”, que permiten predecir el
mal desempeño pero no el bueno, abarca a todo el género de las competencias que
hemos llamado personales. Se podría pensar que en realidad no se distingue de la
teoría de las competencias tal como se la conoce, porque es una cuestión de anverso
y reverso: evaluar a un grupo de candidatos en una competencia negativa significa
automáticamente calificar a los más aptos por defecto. Sin embargo, esto no es así, ya
que las características personales que son susceptibles de interferir con el desempeño
pueden no existir en absoluto en un grupo de candidatos, con lo cual no tienen ningún
valor discriminativo para la selección. Y aun si evaluaran negativamente a algunos,
esto permitiría descartarlos, pero no discriminar entre el resto. Por otra parte, la
detección de estas “competencias negativas” no requiere ninguna preparación ni
sistema especial, ya que se hacen notar de la manera más obvia en una persona con
quien existe una experiencia de trabajo en común. Volveremos sobre este punto en la
Sección 34, “El método de selección por tres factores”, en página 149.

Siempre he pensado que esta misma consideración es válida para una práctica
habitual, que es la realización de evaluaciones psicológicas a postulantes a ingresar a
una organización. Es cierto que un psicólogo avezado puede registrar características
que signifiquen interferencias con el desempeño de un puesto dado y que pasen
inadvertidas para un observador no entrenado. Obviamente esta es una observación
de gran valor, ya que puede ahorrar grandes disgustos tanto a la persona misma
como a la organización. Sin embargo, esto ocurre solo en muy pocos casos. Si un
psicólogo presenta sus informes sobre diez candidatos, quizás sobre nueve de ellos
debiera limitarse a informar que no registra en el postulante características
potencialmente disfuncionales para la posición a cubrir, al estilo de los exámenes
preocupacionales médicos que dan por apto a todo postulante en quien no se detecte
algún problema específico. Esto sería muy difícil de aceptar tanto para el psicólogo
como para quien lo contrata, y el resultado es que vemos informes psicológicos
plagados de predicciones sobre las situaciones en que el candidato se desenvolverá
mejor o peor, y de recomendaciones para guiarlo y supervisarlo que derivan más de la
especulación del profesional para complacer a su cliente que del uso riguroso de la
información disponible. Después de todo, ningún evaluador psicológico tiene más
información sobre su evaluado que un psicoanalista sobre su paciente. Sin embargo,
ningún analista que conozca su oficio tiene pretensión alguna de predecir la conducta
de este último.

29
Competencias por nivel

Estas son las que tocan más de cerca al problema de la evaluación del potencial
individual. Según esta teoría, las competencias varían también con el nivel ejecutivo
del puesto de que se trate. Esta diferencia se registra en el hecho de que a distintos
niveles una misma competencia tiene diferentes descriptores. Por ejemplo, la
competencia “liderazgo” significa en niveles inferiores “conducir y motivar a un grupo
de trabajo”, mientras que en otros más elevados se manifiesta como la capacidad para
“desarrollar visiones futuras”.

El sentido común nos indica de la manera más clara que, con independencia de los
conocimientos específicos, no todas las personas pueden ocupar cualquier nivel
orgánico. Ya hemos hablado sobre el registro intuitivo tanto de la capacidad personal
de la gente como de los niveles de responsabilidad, y de la necesidad de lograr alguna
equiparación entre ambos para sustentar el trabajo productivo. Es entonces acertado
tratar de evaluar las competencias diferenciales de la gente para trabajar en distintos
niveles orgánicos con independencia de otros factores.

¿Cuán eficaz es la evaluación de competencias por nivel como método para la

evaluación del potencial? Recapitulemos una vez más los requerimientos técnicos:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.

2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.
3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier
unidad de la organización.

La información que hemos podido obtener sobre la gestión por competencias en este
aspecto es escasa. Proviene de la lectura de textos y de conversaciones con
consultores expertos y con funcionarios de recursos humanos que trabajan con este
enfoque. Es notorio que los textos sobre competencias insisten fuertemente en la
lógica interna del sistema, pero nunca se refieren a problemas de validación. Para
citar nuevamente a Schein: ”No importa cuán plena de sentido lógico sea la variable,
ni toda la fe intuitiva que el selector tenga en su uso: si no correlaciona con el criterio,
su utilización no mejorará el proceso de selección” (Schein, 1965, capítulo 3). No
hemos encontrado respuestas validadas a la pregunta ¿cómo se verifica en la práctica
el valor predictivo de la evaluación de competencias personales?

Comencemos por la determinación de las competencias que corresponden a los

puestos de trabajo. Una colega con gran experiencia en el campo de las búsquedas y
selección me relató una interesante anécdota. Un funcionario de recursos humanos de
la filial argentina de una gran empresa internacional tomó un viejo listado de factores
críticos para un puesto de trabajo, cambió el término “factores” por “competencias”, lo
presentó a sus supervisores internacionales y fue calurosamente felicitado.

No es este el único caso en el campo de los recursos humanos en que un viejo intento
reaparece en ropajes nuevos. Estos resurgimientos periódicos de esquemas ya
ensayados en el pasado pueden entenderse como una expresión sintomática de que
el problema de fondo no está resuelto aún. En la obra ya citada, dice Edgar Schein:
“Ha resultado fácil desarrollar tests y otros instrumentos predictivos para el trabajo
administrativo y manual, dado que se puede establecer un criterio confiable. Por otra
parte seleccionar gerentes, por ejemplo, ha mostrado ser mucho más difícil a causa de
los problemas inherentes a describir el trabajo gerencial y juzgar de modo confiable el
30
desempeño relativo” (Schein, 1965, cap. 3). Pensamos que este problema no está
resuelto aún, o mejor dicho que es inherentemente insoluble. No estamos aquí ante
una carencia de datos válidos de investigación, sino ante la necesidad de reformular
un planteo. La posibilidad de resolver problema de las aptitudes gerenciales corre por
otros carriles, según lo exponemos en esta sección y en la Parte VII (Potencial
liderazgo.)

¿Qué propone la teoría de las competencias para identificar “predictores” de

desempeño satisfactorio?

El ya citado McClelland, padre de la teoría, propone el método de los incidentes

críticos. Consiste en entrevistar a personas de desempeño superior en el puesto
investigado, pedirles que se centren en situaciones importantes en el trabajo en las
cuales las cosas salieron bien o mal, y hacerles una serie de preguntas abiertas tales
como “¿Qué pensó usted en esa situación?”, “Qué sintió”, “¿Cuál era su papel?” y
otras. Sobre la base de las respuestas los investigadores deben determinar las
competencias críticas en juego.

Dice Santiago Lazzati (Lazzati, 2000, pág. 166): “Existen otros métodos para
identificar las competencias: entrevistas distintas del BEI (método de los incidentes
críticos) cuestionarios, reuniones, observación, etc. En muchos casos las
organizaciones elaboran un modelo de competencias propio de la siguiente manera:

- Sobre la base de un modelo genérico de competencias, gente de la función de

recursos humanos o consultores externos hacen un primer acercamiento
adaptando el modelo a las características o necesidades de la organización.

- Luego, sobre la base de esta adaptación, en reunión con gente de la línea se

especifican las competencias deseadas” (las bastardillas son mías).

Es decir que se trata de un proceso combinado del que forman parte una investigación
sobre los requerimientos de los puestos, la selección dentro de un “menú” de
competencias genéricas, y la decisión sobre las competencias deseadas. En la
práctica, según lo he podido observar en las entrevistas realizadas, es esta última
opción la que tiene preeminencia: en definitiva la definición de competencias
requeridas es un acuerdo consensual entre gente de línea y de recursos humanos.
¿Cómo se verifica posteriormente que estas competencias efectivamente tengan un
valor predictivo del éxito en el trabajo? Es decir ¿cuál seria el equivalente de la
validación de las variables predictivas de las que hablamos en la sección anterior?
Hasta donde hemos podido averiguar, no hay ninguna respuesta satisfactoria a esta
pregunta.

Veamos las competencias por nivel. Para empezar, se observa un nivel de

diferenciación muy escaso en las referencias. En general, se limita a discurrir sobre
las competencias gerenciales como grupo único diferenciado de las no gerenciales.
Hablando de las competencias por nivel, dice Cravino “La pregunta básica que se
formula es: ¿Qué conocimientos, habilidades, actitudes y valores debe tener un
gerente para ser gerente en una empresa determinada, además de las competencias
genéricas que son necesarias para ser empleable esa empresa en un nivel jerárquico
menor?” (Cravino, 1997).

31
Más adelante examinaremos la existencia de niveles de complejidad en las
organizaciones, que exigen una capacidad potencial cualitativamente distinta de las
personas que los ejercen. Por el momento nos apoyaremos en el sentido común para
sostener que dos niveles no son suficientes. Si todo lo que podemos hacer es afirmar
que alguien tiene competencias gerenciales, no emitimos una apreciación útil sobre en
cuál de los diversos niveles gerenciales está en condiciones de trabajar. A lo sumo
nos diría (por la negativa) que tal persona no puede ser gerente y que debe
permanecer en tareas de operación directa.

Por otra parte ¿existe realmente una definición propia de competencias gerenciales
para cada organización? La información que hemos podido recoger sugiere
fuertemente que no es así. En este aspecto la gestión por competencias presenta una
notoria contradicción entre sus postulados y la práctica de gestión: por un lado hace
fuerte hincapié en la especificidad: se deben determinar las competencias específicas
para la organización, para las familias de puestos o funciones, y para cada puesto en
particular. Se observa en la práctica que esta especificidad verdaderamente existe
para las competencias cognitivas, pero no para las personales. Hay entre estas un
grupo de competencias “comodines” que se encuentran en todas partes:

• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Habilidades de comunicación
• Orientación a resultados
• Orientación al cliente
• Flexibilidad

Las competencias se observan en la práctica a través de descriptores de

comportamiento, un ejemplo de los cuales fue mencionado arriba: la competencia
“liderazgo” se observa como “motivar y conducir a subordinados” en niveles bajos, y
como “crear visiones del futuro” en los más altos. Aquí surgen varios problemas. Está
claro que también el gerente de primera línea debe crear visiones de futuro para
conducir a su gente, aunque sea un futuro medido en meses. Por otra parte, el alto
ejecutivo también debe conducir efectivamente a sus colaboradores directos. ¿Es una
cuestión de proporciones? ¿Cuánto corresponde de cada una a cada nivel jerárquico?
Estamos ante una situación de apreciación subjetiva referida a parámetros ambiguos.
Parece claro que las condiciones 2) y 3) expuestas arriba no se cumplen
satisfactoriamente.

En las técnicas de valoración subjetiva por escalas se habla del “efecto halo”, que es
el fenómeno por el cual el evaluador permite que su evaluación global previa influya
sobre las respuestas que da a cada ítem. Es típico en las evaluaciones de desempeño
por factores, por ejemplo, que el jefe “acomode” sus respuestas para que reflejen su
juicio global sobre el subordinado evaluado. Lo paradójico de este caso es que el buen
juicio gerencial compensa la artificialidad del sistema: la verdadera calidad de la
evaluación es resultado del “efecto halo”.

Tanto en la evaluación gerencial de competencias en el trabajo como en los

assessment centers, es inevitable que el “efecto halo” se haga presente. Creo que se
puede plantear a título de hipótesis que la validez que la evaluación por competencias
pueda mostrar deriva en realidad de la capacidad de apreciación global u holística que
tenemos sobre atributos de las personas tales como su potencial, su compromiso y la

32
calidad de su trabajo, de la que todos estamos dotados como requerimiento vital. Si
este fuera el caso, sería mejor utilizar directamente la evaluación global en lugar de
tratar de factorizarla. Este es el criterio que siguen varios de los restantes métodos de
evaluación del potencial que veremos en esta parte del texto.

Conclusiones

En síntesis, la gestión por competencias es en realidad un conglomerado heterogéneo

de políticas organizacionales, valores de gestión, requerimientos cognitivos de
puestos y funciones, características personales y nivel de trabajo de las personas.
Todas caen bajo el nombre genérico de competencias, pero difieren marcadamente en
cuanto a naturaleza y al modo de registrarlas y utilizarlas en la gestión. Un punto
fuerte de esta teoría es el que hace a las competencias cognitivas (que son, dicho sea
de paso, el origen de la teoría de las competencias). Permite modularizar las acciones
de capacitación y entrenamiento y ajustarlas a las necesidades particulares de la
organización. También muestra su valor en la confección de planes individuales de
desarrollo. Desde el punto de vista de la evaluación del potencial, sin embargo, las
que más nos conciernen son las que hemos llamado “personales” y “por nivel”,
respecto a las cuales hemos planteado dudas acerca del modo de registrarlas, de su
validez y por ende de su real valor predictivo. Entendemos que hay un traspaso
indebido de criterios válidos para las competencias cognitivas a las personales, y que
la evaluación de competencias por nivel peca de imprecisión.

Si aplicamos los tres criterios técnicos que hemos definido para la aceptación de un
sistema de evaluación del potencial, vemos rápidamente que el enfoque basado sobre
las competencias no los cumple. No hay una medición confiable y válida del potencial
individual ni existe una expresión en términos de niveles diferenciales de trabajo más
allá de la división gruesa entre gente "con potencial gerencial" y sin él. Claramente no
existe la relación inequívoca con niveles de trabajo en toda la organización.

Con respecto al criterio ético, relacionado con la generación de confianza recíproca, la

valoración que se dé a este sistema se desprende directamente de su grado de
validez. Si esta condición (como lo sostiene nuestro análisis) no existe (en lo que hace
a las "competencias personales") falla la "validación de tripas"; es decir, la
concordancia entre los registros subjetivos sobre el potencial de la gente y las
evaluaciones que el sistema sustenta. Cuando esta consonancia no existe se propicia
la desconfianza de los evaluadores hacia el sistema, y la desconfianza de los
evaluados hacia los evaluadores.

Si se nos permite la expresión, la teoría de las competencias es muy “sexy”. Promete

capturar la esencia del desafío de los puestos de trabajo, y darnos un medio de
seleccionar a las personas indicadas para cada uno. Nos permite incursionar en ese
campo eternamente fascinante que es la captación de rasgos y características
personales de la gente y expresarlos en informes, gráficos y números. Parece resolver
la penosa incertidumbre de decidir sobre cosas (aparentemente) tan difíciles de captar
como la singularidad de la gente y de los puestos. No es tan clara, por otro lado, a la
hora de mostrar que la promesa se cumple. Significativamente, ningún texto sobre la
teoría de las competencias (que hayamos visto, al menos) se ocupa del tema de la
validación.

Parece claro que un verdadero diseño de validación es un emprendimiento imposible.

En primer lugar habría que identificar las “competencias profundas” de modo
33
inequívoco (cuando ni siquiera sabemos si son verdaderamente propiedades de los
individuos y no atributos que parten del observador). Luego habría que tener un modo
confiable de registrarlas en algún tipo de escalas comparables y por último
correlacionar estos registros con el buen desempeño en el aspecto particular predicho.

En el pensamiento epistemológico más generalmente aceptado en la actualidad, el del

método hipotético-deductivo, una teoría es científicamente válida cuando puede
establecer sus propias condiciones de refutabilidad, es decir, cuando puede
especificar las circunstancias bajo las cuales la contrastación con los hechos
demostraría que la teoría es falsa. Vale decir que una teoría se sostiene cuando
cumple la doble condición de ser refutable y de no ser refutada. ¿Cómo se podría
demostrar la falsedad de la teoría en lo que hace a las competencias personales? Por
cierto que no en condiciones de laboratorio. Como tantas veces ocurre en el campo
organizacional, si la teoría es falsa solo se la descarta al cabo de un largo y costoso
proceso de desilusión con los resultados.

En las entrevistas que he mantenido con responsables de recursos humanos de

empresas que han adoptado la gestión por competencias, he observado con
frecuencia que encuentran dificultades en lo que hace a las competencias gerenciales
o gestionales. Reconocen tener problemas en su puesta en práctica, pero tienden a
entenderlas como problemas de aplicación en su organización particular y no como
falencias de la teoría. Será del mayor interés volver sobre este tema dentro de algunos
años.

34
7
Los Assessment centers

Los assessment centers (AC) son un hito en la historia de la evaluación psicológica

que data de la segunda guerra mundial. En esta época las potencias aliadas los
utilizaron como un intento de resolver la necesidad apremiante de seleccionar
candidatos a oficiales de las fuerzas armadas.

Posteriormente se integraron al mundo de las organizaciones de trabajo. Emilio

Bertoni reseña en un artículo reciente su introducción en la Argentina (Bertoni, 2000).

Esta modalidad de evaluación goza de gran difusión en nuestro país en la actualidad.

Entre las numerosas organizaciones visitadas como parte de la investigación para
este libro, son pocas las que no los emplean ya sea para la selección de postulantes
externos o para la evaluación de los propios empleados con potencial. Existen varios
estudios de consultoría reconocidos que proveen este servicio. También hay
empresas que hacen AC con sus propios recursos internos.

Sucintamente, se trata de una situación planificada en las que un grupo de evaluados

se encuentra ante una variedad de situaciones a las que debe responder. Sus
respuestas son observadas y registradas, y a veces consensuadas entre distintos
observadores. Sobre la base de estos registros se confecciona un informe individual
por cada evaluado.

Los recursos empleados son objeto de cuidadosa planificación de acuerdo a las

demandas específicas a las que deben responder. Comprenden simulaciones de
distinto tipo, ejercicios de dramatización (role-playing), de bandeja de entrada,
experiencias estructuradas, ejercicios de resolución de problemas, tests, cuestionarios
y entrevistas personales.

Tanto los funcionarios de recursos humanos como los consultores que prestan el
servicio ponen un fuerte énfasis en la objetividad de los resultados que arrojan los
AC. Esta característica es presentada como un punto fuerte a favor de esta técnica.
Algunos de los entrevistados me dijeron que cuando aparecían casos de discrepancia
entre los resultados del AC y los de la evaluación gerencial, mantenían reuniones con
los gerentes evaluadores para analizar por qué era que sus juicios no coincidían con
la evaluación “objetiva”.

En este sentido, hemos observado un arco de reacciones diferentes. Desde algunos

que, como el gerente corporativo de recursos humanos ya citado, relativizaban
fuertemente los resultados hasta otros, como el del párrafo anterior, que confían
plenamente en la validez de las evaluaciones obtenidas.

Los informes de los AC influyen sobre los movimientos y ascensos internos en las
empresas, sobre oportunidades educativas tales como la realización de maestrías
pagadas por el empleador, y sobre la remuneración de los evaluados. Como se ve,
pueden tener una importante influencia sobre la vida y la carrera de éstos. El acierto y
la equidad de estas decisiones descansa al menos en parte sobre la objetividad de los
AC.

35
Es importante por este motivo analizar los títulos de objetividad de esta técnica. Como
lo desarrollamos con mayor extensión en la Parte IX (Objetividad y subjetividad en
recursos humanos y organización), el término “objetividad” tiene dos acepciones
conexas pero distintas. Por una parte “objetividad” en el sentido del método científico:
se refiere a aquello relativo al objeto en sí y ajeno a nuestro modo de pensar o sentir,
que se estudia por un método tal que permite reproducir las condiciones de la
determinación a otros observadores, y de este modo objetivar la confirmación o la
negación de lo observado. Por otra, hablamos de “objetividad” como noción ligada a la
imparcialidad, al juicio ecuánime, a la ausencia de prejuicios, favoritismos y enconos.

No tenemos dudas acerca de que los AC no ofrecen resultados objetivos en el primer

sentido. Respecto a algunos de sus instrumentos, tales como tests y cuestionarios, se
plantean las cuestiones de validez ya expuestas en la Sección 5 (La evaluación
psicométrica del potencial). Respecto a otros recursos de evaluación que requieren la
observación y el juicio de especialistas, tales como las simulaciones en general y las
entrevistas, estos se basan por excelencia en el juicio subjetivo de los observadores.
Si bien la información en que se basan las observaciones es objetiva (las conductas
observadas de los evaluados), el proceso de selección de hechos a observar y su
interpretación es eminentemente subjetiva.

Uno de los estudios más profundos y abarcativos sobre los assessment centers son
los de E. Anstey (Anstey, 1977) que contienen seguimientos realizados durante 30
años de las decisiones de selección basadas en resultados de assessment centers en
los consejos de selección del servicio civil británico. Las correlaciones más altas
obtenidas entre las evaluaciones de los consejos y la posición alcanzada en períodos
de 10, 20 o 30 años está apenas en el nivel de 0,66. Por otra parte, no existe en
ninguno de los estudios realizados un seguimiento de los no seleccionados, en el caso
de selección externa, o de los que se fueron cuando se trataba de evaluaciones
internas. Estos grupos podrían contener un número desconocido de personas de alto
potencial que reducirían aun mas el significado de los resultados.

Puede ser útil aclarar aquí que negar el carácter objetivo en sentido estricto a un
recurso o sistema, y precisar que en realidad se basa en juicios subjetivos, no supone
en sí una valoración negativa de los mismos. Por el contrario, el sistema de evaluación
de potencial que presentamos como más sano y eficaz es de base subjetiva, y es
preferido a otro instrumento genuinamente objetivo que también existe. Veremos estos
puntos en las secciones 9 a 13. La importancia de esta cuestión radica en entender
bien qué es la “objetividad” de los AC y qué decisiones legitiman sus resultados.

Respecto a la segunda acepción del término (la imparcialidad), no tenemos dudas

acerca de que los AC, salvo mala práctica ocasional, son genuinamente objetivos.
Tanto los funcionarios de recursos humanos como los consultores especializados
mantienen un serio intento de evitar preferencias y sesgos personales al hacer sus
evaluaciones. ¿Quiere esto decir que la pretensión de objetividad en el segundo
sentido estaría salvada?

Para responder a esta pregunta es necesario hacer una distinción entre dos
situaciones profundamente distintas: la selección de postulantes externos a ingresar a
una organización por una parte, y la evaluación de empleados actuales por la otra.
Vale la pena destacar que esta diferencia no siempre es clara en las unidades de
recursos humanos de las organizaciones. Por ejemplo, en una gran empresa
argentina me han dicho que los movimientos internos de gente están a cargo de la

36
unidad de empleos porque “es lo mismo” (seleccionar candidatos internos que
externos). La ausencia de esta distinción es una fuente importante de arbitrariedad y
de alienación para con los propios empleados.

Assessment centers de postulantes a ingresar.

Si la incertidumbre es inherente a todas las decisiones que se toman de modo

continuo en una organización de trabajo, la elección de uno o varios candidatos entre
un grupo de postulantes se destaca por su especial grado de ambigüedad. Todos los
que hemos tenido experiencia en este proceso sabemos que una vez que se han
escrutado todos los antecedentes, se han hecho todas las entrevistas y recabado
todas las opiniones, se han analizado todas las pruebas y e informes psicológicos,
solo queda tomar coraje y decir “éste” (o estos) y esperar la verdadera y costosa
prueba de selección, que es el desempeño real en el trabajo.

Como parte del proceso de selección, algunas organizaciones realizan o contratan AC

por los cuales pasan los postulantes. ¿Cómo ayudan los AC a acotar la incertidumbre
de este proceso? A nuestro entender, el valor de los AC radica en establecer
condiciones privilegiadas de observación subjetiva. Los participantes se ven ante
simulaciones, casos, juegos de roles y otras actividades especialmente diseñadas
para facilitar la observación, que normalmente está a cargo de especialistas
capacitados.

¿Qué grado de validez tienen los informes de los AC? ¿En qué medida ayudan a
predecir el éxito futuro de la persona en el puesto de trabajo?

Entrevisté a un funcionario de recursos humanos de una empresa de tecnología de

comunicaciones que utiliza regularmente AC para la preselección de candidatos a
ingresar a la mesa de ayuda a clientes, que sirve de “semillero” para que los
ingresantes continúen luego su carrera en otras unidades. Este funcionario estaba
muy satisfecho con los resultados porque significaban “una gran economía en el
proceso de selección”. Antes de utilizarlos estaban anegados por el trabajo de examen
de antecedentes y preselección, y este problema estaba ahora resuelto. Definen tres
competencias para la selección:

• Proactividad
• Trabajo en Equipo
• Atención al cliente

En el capitulo anterior hemos considerado ya la entidad de competencias personales

como estas, la validez de su registro y la fiabilidad de sus predicciones. También
dijimos que la evaluación de las competencias particulares puede estar afectada por la
evaluación holística que de hecho ocurre. Hechas estas consideraciones, creemos
que esta situación ejemplifica el caso en que el AC muestra su valor, que es cuando
se trata de preseleccionar entre poblaciones grandes y desconocidas. Esta es de
hecho la marca de origen de los AC en la segunda guerra mundial, cuando se trataba
de seleccionar candidatos a oficiales entre un gran número de candidatos sobre los
que no existía información previa en cuanto a sus cualidades personales.

El hecho de que las poblaciones sean grandes implica que una discriminación gruesa
entre postulantes tiene más valor estadístico que cuando se trata de números
reducidos. Más importante aún es que los candidatos sean desconocidos para la
37
organización que busca incorporarlos, ya que supone la ausencia de información
directa sobre la calidad del trabajo, el potencial y las interacciones personales de los
candidatos, información que en cambio sí posee toda organización acerca de sus
integrantes.

El postulante a ingresar ha aceptado pasar por un proceso de selección. No tiene, por

otra parte, una historia de trabajo en la organización contratante que podría aspirar
legítimamente a que se tenga en cuenta para la selección. El paso por el AC puede
generar incertidumbre y ansiedad, pero estos sentimientos son propios de un proceso
de selección en que el candidato trata de mostrar lo mejor de sí y puede ser excluido.
No se puede decir que reciba un tratamiento arbitrario.

En lo que hace específicamente al registro del potencial individual por los AC, caben
las mismas consideraciones que para los dos métodos anteriores. No emplean ningún
método preciso para el registro de esta variable, y ni siquiera se plantea su relación
con los niveles diferenciados de trabajo de la organización.

Assessment centers de empleados actuales

Una persona que trabaja para una organización hace una importante inversión
personal en su empleo. No solo dedica una cantidad sustancial de su tiempo de vigilia,
sino que pone en juego su necesidad de hacer algo útil a sus propios ojos y de recibir
reconocimiento por ello de sus pares, jefes y subordinados. Se mueve continuamente
en un teatro en el cual su capacidad, su empeño, sus aciertos y desaciertos, sus
aspiraciones, caen bajo la mirada de todos estos personajes. Como es obvio, este
escrutinio permanente es una necesidad tanto desde el punto de vista de la
realización de trabajo como de la convivencia social en el medio laboral.

Un buen día un funcionario de recursos humanos (o quizá su jefe) le anuncian que

debe concurrir a un assessment center donde será evaluada junto con otros colegas.
Se le dice (y si no es así de todos modos es asunto sabido) que esta medida es parte
de las acciones por las cuales se la considera como una persona que (en principio) es
estimada y que tiene posibilidades de carrera en la organización.

¿Cuáles son los sentimientos íntimos del empleado que se ve ante esta situación? El
solo hecho de participar en el AC es una marca de distinción que cabe a algunos
"elegidos", por lo que puede tener un efecto de reconocimiento. Además, puede tener
genuinas expectativas de recibir feedback sobre sí mismo proveniente de
especialistas jerarquizados, que lo ayude a comprenderse mejor y a enriquecer sus
opciones. Por otra parte, sin embargo, siente que decisiones importantes sobre su
bienestar y su carrera son influidas por su fugaz actuación en un teatro distinto a aquel
en que ha desplegado su capacidad y sus esfuerzos, y en el cual tiene no solo el
derecho, sino también la necesidad de ser evaluado. En cambio, se ve en una
situación que no ha elegido (y a la cual no se puede negar sin preocupación sobre los
efectos posibles) en la cual es evaluado por medios e instrumentos que no son
transparentes para él.

Toda política y sistema de recursos humanos debiera apuntar al resultado final de

consolidar la integración de las personas a la organización. Esto significa contribuir a
la realización personal y de carrera de los empleados en un marco de adecuado
reconocimiento y equidad, con transparencia en las formas de actuar y pleno

38
conocimiento y protagonismo de los miembros de la organización. En este sentido
cabe dudar de que los AC de empleados actuales sean una contribución positiva.

Hay varios argumentos que intentan refutar o al menos morigerar esta posición. Está
en primer lugar el argumento técnico, según el cual la amplitud y la precisión de las
determinaciones de los AC serían de tal valor que ofrecerían una ventaja de gestión
indiscutible a la hora de hacer selección interna de candidatos, planificar carreras o
definir planes de educación superior. Esta posición, según ya lo hemos visto, carece
de validación cierta. Por otra parte, implica una gran relativización, si no un desprecio
abierto, acerca del valor y la precisión de los juicios gerenciales sobre estas
cuestiones. ¿Hay aquí un elemento de colusión con la abdicación de
responsabilidades gerenciales? Es una pregunta a modo de hipótesis.

Otro argumento, común entre la gente con trayectoria en psicología, es que la

devolución (información que se da al evaluado acerca de su propia evaluación)
resolvería esta cuestión a través de la transparencia ante el sujeto. Más aún, hace que
el proceso sea de valor para él en la medida en que lo ayuda a verse a sí mismo con
mayor claridad y tomar acciones de desarrollo o de corrección de aspectos
disfuncionales.

Como es obvio, este argumento no hace mella a la objeción principal: el derecho del
empleado a ser evaluado y reconocido por la capacidad y dedicación que puso al
servicio de la creación de valor en la organización que lo emplea, y que sabe
claramente que está en posesión de miembros de la misma. Por otra parte, la
devolución en clínica se da a una persona que ha elegido libremente la situación de
evaluación diagnóstica, que no es por cierto el caso de los AC en empresas.

Cuando la devolución se refiere a la capacidad potencial del empleado se presenta

una seria complicación adicional. Si se le dice que tiene potencial para trabajar hoy a
un nivel más alto que el actual, es natural que esta persona vaya a “golpear las
puertas” a su organización. Si se le dice que ha llegado a su potencial máximo, el
profesional que hace la devolución no está en condiciones de expresar lo que esto
significa en oportunidades de desarrollo horizontal de la persona ni del aprecio que la
organización siente por su trabajo, de modo que a ésta solo le queda deprimirse. Una
colega con gran experiencia en este trabajo me comunicó que evita dar todo feedback
sobre su potencial a las personas que evalúa. Este tipo de dificultades abona la
necesidad de unir la evaluación del potencial al mentoring, cuestión que veremos en
varios puntos sucesivos y en particular en las secciones 33 (La práctica del mentoring
o tutoría) y 35 (Asignación de la responsabilidad por la evaluación).

Todas estas consideraciones no entran aún en la validez del feedback. Si a alguien se

le dice, por ejemplo, que no es proactivo, o que no muestra fuertes dotes de liderazgo
porque así lo muestran las simulaciones del AC ¿con qué fundamento se lo puede
hacer extensivo a su trabajo y a otras áreas de su vida?

Otra justificación se basa en que los resultados de los AC no sustituyen en realidad a

los juicios gerenciales, sino que por el contrario los complementan y enriquecen. Una
vez más, la objeción principal sigue en pie: está claro que si los AC no tuvieran
ninguna incidencia sobre el destino de la gente simplemente no se harían, y el
evaluado lo sabe. Por otra parte, subestima la profundidad y el alcance del juicio
gerencial hecho bajo las condiciones adecuadas. Si se lo hace bien, no hay nada que

39
complementar ni enriquecer. Retomaremos este punto en la Sección 9 (El verdadero
problema de la evaluación del potencial individual).

El último argumento es el que dejamos pendiente más arriba: como los AC arrojan
información “objetiva”, las decisiones que se tomen sobre la base de sus resultados
serán imparciales y justas. Por lo tanto, aunque circunstancialmente puedan disgustar
a alguien, contribuyen a la equidad general.

Hay una sola evaluación justa en las organizaciones de trabajo: la que juzga y
reconoce la capacidad y dedicación que puso el evaluado al servicio de la creación de
valor en la organización que lo emplea. Esta evaluación es por esencia subjetiva. No
se trata en absoluto de eliminar la subjetividad, sino por el contrario de crear las
condiciones para que esta pueda ser ejercida en un entorno de confianza. Este es un
punto poco comprendido y de gran trascendencia, sobre el que volveremos en la
Sección 46 (Elogio de la subjetividad).

Según mencionamos arriba, las evaluaciones de los AC no son objetivas en la

acepción estricta del término. Considerando la gestión total que se desarrolla sobre su
base, llegamos a la conclusión de que tampoco lo son en el segundo sentido, relativo
a la imparcialidad. Si bien las evaluaciones como tales están libres de prejuicios y de
sesgos personales, en definitiva no contribuyen a la equidad en la asignación de
oportunidades a los empleados.

Cuando decimos que estas evaluaciones están libres de prejuicios y de sesgos

personales, es porque solo es válido criticar una práctica refiriéndose a su mejor
ejercicio, que por otra parte es real en nuestro medio. Al mismo tiempo es necesario
consignar que, por desgracia, en los hechos este proceder imparcial coexiste con
situaciones en que los que la arbitrariedad y los antojos personales de los evaluadores
tienen campo libre.

Conclusiones

El valor de los AC radica en establecer condiciones privilegiadas de observación

subjetiva, pero no más privilegiadas que la experiencia de trabajo en común.

La buena aplicación de este recurso, que es por otra parte su marca de origen, es
aquella en la que se trata de seleccionar candidatos entre números grandes de
postulantes externos sin historia de trabajo en la organización. Cuando, en cambio, se
los emplea con empleados actuales, se introduce una doble distorsión. La primera es
el hecho en sí de hacer una evaluación ajena a la capacidad y la dedicación mostrada
en el trabajo, mientras que la segunda deriva del hecho de que la evaluación en sí no
es más precisa ni completa que la hecha en la situación de trabajo normal.

Creo que esta última afirmación puede despertar dudas en el lector, aun en el caso de
que acepte las limitaciones de los AC. ¿No son acaso las evaluaciones gerenciales
subjetivas y antojadizas? ¿No hemos visto a alguien muy bien evaluado por su jefe
caer en desgracia cuando éste cambia por otro? Confiar en las evaluaciones
gerenciales ¿no es dar rienda suelta al favoritismo y a las exclusiones? Siendo así,
aun admitiendo las limitaciones de los AC ¿no son un resguardo contra la
arbitrariedad? Después de todo, se trata de hacer intervenir la opinión de un tercero

40
imparcial. Lejos de ser una práctica intrusiva, los AC pueden ser vividos por los
propios evaluados como una garantía contra el trato injusto.

Una primera respuesta que hay que dar a esta objeción es que puede ser correcta.
Pero si lo es, la situación denuncia una seria patología organizacional que el AC alivia
solo de modo sintomático. La verdadera respuesta reside en la creación de
condiciones organizacionales para el despliegue de la capacidad innata de juzgar y
actuar con equidad. En las organizaciones no hay enfermedades incurables si la
voluntad ejecutiva existe. Volveremos sobre este punto en la Sección 46 (Elogio de la
subjetividad).

Con respecto a la evaluación del potencial individual, debemos concluir que los AC no
representan un medio idóneo para hacerla, a pesar de que hoy son muchas las
organizaciones que lo intentan. Como fundamentación nos remitimos a las ya hechas
para las evaluaciones psicométrica y por competencias.

41
8
Evaluación por cualidades del potencial

Desde el momento en que comenzaron los intentos por introducir conocimientos y

técnicas psicológicas en el campo organizacional, han existido innumerables
tentativas de aislar e identificar características personales que permitan pronosticar el
éxito en el desempeño de trabajos dados. Ya hemos hablado de este afán en relación
con la evaluación psicométrica, con la selección por competencias y con las
características de los líderes. Esta aspiración ha alcanzado también a la estimación
del potencial individual.

El único proyecto significativo que hemos identificado en este sentido es el de los

investigadores holandeses H. Muller y J. D. van Lennep, quienes desarrollaron un
importante estudio en la década de 1960 destinado a precisar las cualidades que
permiten detectar el potencial y predecir el éxito en el desempeño de posiciones
directivas de alto nivel. Los resultados de estas investigaciones fueron posteriormente
utilizados por el Grupo Shell y otras empresas para la evaluación del potencial de sus
empleados.

Sucintamente, la investigación consistió en lo siguiente. Los investigadores trabajaron

con dos poblaciones claramente diferenciadas: los que habían tenido éxito en
posiciones de alto nivel ejecutivo, y los que no lo habían tenido. Elaboraron una larga
serie de atributos personales que hipotéticamente se relacionaban con el potencial, y
obtuvieron evaluaciones para ambas poblaciones. Obviamente, el intento consistía en
aislar las cualidades que especificaban al primer grupo en contraste con el segundo.
Como resultado, se obtuvieron cuatro cualidades principales:

− Cualidad de helicóptero
− Poder de análisis
− Imaginación
− Sentido de realidad.

De estas cuatro la primera (cualidad de helicóptero) se consideró como esencial para

el progreso de carrera en la organización. Esta cualidad fue definida por Muller como
la capacidad e impulso para:

a) Observar los problemas desde un punto de vista más elevado, con atención
simultánea a los detalles relevantes, y a definir su trabajo de acuerdo con esto
sobre la base de una visión personal, y

b) A ubicar los hechos y problemas dentro de un contexto más amplio detectando

inmediatamente relaciones relevantes con sistemas más amplios.

Lamentablemente, pese a nuestros esfuerzos no nos ha sido posible obtener

información completa sobre este desarrollo. No hemos encontrado ninguna
publicación al respecto, y algunos expertos consultados dudan incluso de que esta
investigación haya sido escrita y publicada. Esta situación deja muchas preguntas sin
responder.

42
¿Cómo se define el éxito como variable externa de validación? ¿Por el hecho de
alcanzar puestos de alto nivel y permanecer en ellos? ¿Por juicios subjetivos y
consensuales? ¿Por el movimiento de las remuneraciones?

¿Cómo se formularon las hipótesis acerca de las variables predictivas? ¿Cuántas

fueron estas variables? ¿Cómo se las mide?

¿Cuáles fueron las correlaciones obtenidas? ¿Qué grado de significación tuvieron?

Una vez definidas las cuatro variables predictivas ¿qué seguimiento hubo de los
resultados, es decir qué confirmación hubo de las predicciones de alto y bajo
potencial?

Está claro que para cualquier persona existen tareas en las que puede ocuparse
eficazmente de cada componente en particular y mantener al mismo tiempo una visión
de conjunto que le permite, entre otras cosas, manejar adecuadamente sus
prioridades. Es decir: todo el mundo puede mostrar cualidad de helicóptero en algún
nivel de trabajo. Al mismo tiempo, para toda persona hay un nivel de trabajo en el que
la visión de conjunto lo excede, y en el que no le queda otra opción que aferrarse a los
detalles. Es decir: todo el mundo tiene la capacidad de hélicoptero en algún nivel, y
también carece de ella en algún otro. Una cosa parece clara: cuanto más
subempleada está una persona (es decir, cuanto más por debajo de su capacidad
trabaja), más cualidad de helicóptero tiene. La misma cuestión podría expresarse con
una imagen: ¿a que altura debe volar el helicóptero?

Por otra parte, como ya lo dijimos en la sección referida a la teoría de las

competencias, no es suficiente con discriminar entre “alto potencial” y “bajo potencial”.
Si alguien tiene potencial para vicepresidente ejecutivo pero no para presidente ¿es su
potencial alto o bajo? En realidad, no se debe hablar de “alto” ni de “bajo”, sino de la
correspondencia del potencial de las personas con niveles de trabajo claramente
especificados.

Conclusiones

Volvamos a los requerimientos de un sistema de evaluación del potencial individual:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial

individual.
2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.
3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier
unidad de la organización.

Con respecto al primer punto, la principal observación es que faltan datos, tanto de
investigación como de seguimiento en la práctica. En cuanto al segundo y al tercero,
claramente no están cumplidos.

En cuanto a la acogida que este método ha encontrado, es significativo señalar que

del Grupo Shell, que es seguramente la organización que más jerarquía le ha
otorgado, las cualidades del potencial se emplearon en el pasado de modo accesorio,
como una guía para el juicio de los gerentes, y que su utilización se ha abandonado
en la actualidad.

43
9
El verdadero problema de la evaluación del potencial individual

A diferencia de las secciones precedentes y de las que siguen, esta no se ocupa de

un método como tal, sino de una premisa de método. Esta premisa es necesaria para
comprender los sistemas que veremos a continuación, ya que se basan en ella. Se
refiere a la confiabilidad de la evaluación intuitiva tanto del potencial individual como
de los niveles de trabajo diferenciales de una organización cuando existen las
condiciones apropiadas.

A primera vista, la evaluación del potencial individual se presenta como una cuestión
difícil. El potencial individual en sí parece ser un atributo inasible, que requiere alguna
capacidad o entrenamiento especial para su evaluación (o la intervención de
expertos), y todavía queda por delante la incierta tarea de relacionarlo con las
posiciones de trabajo concretas de cada organización. Resulta natural, entonces, que
se creen sistemas sumamente elaborados para evaluar el potencial, o que se recurra
al conocimiento experto –real o supuesto- de especialistas para hacerlo.

La dificultad que supone obtener evaluaciones consistentes y confiables de un grupo

grande de gente que trabaja en una organización ayuda a que pase inadvertido un
hecho básico: todos somos buenos evaluadores del potencial propio y ajeno. Esta
afirmación puede despertar reservas en la primera aproximación; basta sin embargo
un examen de la experiencia cotidiana de trabajo y de relación social para verificar su
presencia continua.

Un momento de reflexión permite entender que todos los intercambios comunicativos

entre las personas en el trabajo, la vida social, el deporte o la recreación implican por
fuerza la realización de rápidos juicios subjetivos sobre la capacidad personal ajena y
su relación con la propia.

Un docente en cualquier nivel sabe tratar diferencialmente a sus alumnos o

estudiantes según su percepción de la capacidad personal de cada uno. Un
profesional de cualquier especialidad estructura su discurso, e incluso sus pautas y
recomendaciones de acción, según su juicio sobre el nivel de abstracción de sus
clientes. Alumnos y clientes, por su parte, evalúan continuamente la capacidad de sus
docentes o especialistas y los comparan entre sí. El lector de este libro tiene a esta
altura una apreciación clara del potencial individual de su autor.

Desde nuestra infancia, toda vez en que nos involucramos en una transacción con
otra persona en la que necesitamos algo de ella (es decir, durante casi toda nuestra
vida de vigilia), de manera espontánea e involuntaria comenzamos a formular un juicio
sobre su capacidad como condición para el éxito de la transacción. Toda vez que
tenemos un intercambio de trabajo con alguien, que aprendemos o enseñamos algo,
que hacemos una consulta, escuchamos o hacemos un relato o un giro humorístico,
iniciamos una conversación social con un desconocido, ponemos necesariamente en
acción nuestra aptitud para evaluar la capacidad potencial de nuestros semejantes.

Esta capacidad es un componente ineludible de nuestro bagaje vital. La necesitamos

así como necesitamos saber hablar, diferenciar los colores, interpretar sonidos, o
comprender los estados de ánimo de otras personas más allá del intercambio verbal.
44
Si no la tuviéramos no seríamos personas viables en la sociedad. En los términos
precisos de la biología evolucionista, esta capacidad forma parte del fenotipo genético
de la especie humana.

Esto no significa que los juicios sobre el potencial ajeno sean perfectos ni infalibles.
Están sujetos a errores y distorsiones así como lo están las demás capacidades
mencionadas en el párrafo anterior. Lo que vemos no es una imagen calcada del
mundo físico, sino lo que nuestra experiencia y deseos condiciona. Oímos lo que
deseamos o tememos, y no hay peor sordo que el que no quiere oír. Sin embargo,
esto no afecta el hecho de que estas son capacidades indispensables para la
interacción con el mundo físico y para la vida en sociedad. De modo similar, el registro
innato del potencial ajeno es una capacidad instalada en la población adulta que,
cuando se crean las condiciones adecuadas, puede ser efectivamente utilizada para
hacer evaluaciones sumamente confiables del potencial de los miembros de una
organización de trabajo.

Algunos ejemplos más, esta vez del mundo del trabajo, ayudarán a esclarecer aún
más esta noción. Si un gerente debe elegir alguno de sus subordinados para
encomendarle una tarea difícil que es nueva por igual para todos ellos, no tendrá
dudas al decidir quiénes están en mejores condiciones de dominarla más
rápidamente y de llevarla a buen término.

Si se trata de elegir entre varios candidatos para un ascenso, y los que deben decidir
o recomendar conocen tanto a la gente como al puesto a cubrir, pueden discrepar
respecto a la preparación técnica, a la confianza personal o a otras cualidades, pero
no encuentran mayores dificultades para alcanzar acuerdo sobre la capacidad de cada
candidato en relación con la complejidad del puesto.

Cuando conocemos a una persona nueva en una situación de trabajo, tardamos un

tiempo muy corto en darnos cuenta si es más o menos “inteligente” que nosotros (que
lo digamos abiertamente es otra cosa).

El lector puede hacer un rápido ejercicio introspectivo: ordenar por potencial individual
a toda la gente con la que tiene intercambio habitual en su ambiente de trabajo, sean
pares, jefes o subordinados. No tendrá inconveniente en hacerlo en pocos minutos.
La experiencia muestra que si esta clasificación fuera comparada con otra hecha
independientemente por otra persona que conozca a la misma población, la
coincidencia sería casi total.

Como veremos en la Parte IV (Qué es el potencial individual: bases fácticas), el nivel

de trabajo más alto que puede realizar una persona en el presente deja evidencias
inequívocas en sus producciones de todas las áreas: su forma de argumentar, de
entender problemas del trabajo y de la vida, sus manifestaciones artísticas, etc. Tal
como lo mostraremos en la Parte citada, estas evidencias pueden ser registradas con
rigor objetivo. En la vida cotidiana somos intuitivamente sensibles a estas
manifestaciones. Rápidamente percibimos el nivel de abstracción en que se mueve
una persona, si entiende realmente el significado de lo que dice o si está procurando
mostrar más capacidad de la que tiene, cómo estructura y trata de resolver problemas,
cuál es el “tamaño” de problemas que parece capaz de manejar.

Hemos hecho aquí una apelación a la experiencia cotidiana para estimular la

comprensión vivencial de la capacidad innata para evaluar el potencial propio y ajeno.

45
Lo hemos hecho con fines didácticos, pero la demostración no es esta. La existencia y
funcionamiento preciso de esta capacidad ha sido demostrada reiteradamente tanto
por experiencias de trabajo como por investigaciones hechas bajo condiciones de
completo rigor. Trataremos este último punto en la Sección 22 (Validación empírica de
la correspondencia entre complejidad del procesamiento mental y capacidad potencial
actual.)

Puede resultar algo sorprendente a esta altura del texto, después de haber examinado
trabajosos intentos por captar el potencial en las secciones anteriores, enterarnos de
que contamos con un medio de validez comprobada para evaluar el potencial, que por
otra parte “ya está instalado”. De lo que se trata es de poder usarlo, y esta no es una
tarea simple. En las secciones siguientes examinaremos varias alternativas para
hacerlo.

Hemos dicho que somos buenos evaluadores intuitivos tanto de la capacidad de las
personas como del nivel de trabajo de los puestos. Por lo tanto, estamos en
condiciones de hacer juicios válidos sobre la adecuación del potencial individual a los
requerimientos de un puesto dado. Entonces ¿Cuál es el problema? Basta con usar
nuestras percepciones válidas para decir “A es nuestro mejor candidato para el puesto
X”; “B no va a conseguir ponerse a caballo del puesto Y”; “C es más capaz que D,
funcionará mejor en el puesto Z”.

De hecho, este suele ser el sistema de evaluación del potencial de las organizaciones
pequeñas, en las que las mismas personas conocen a toda la gente y a todos los
puestos, y en las cuales puede funcionar razonablemente bien. Pero la situación se
complica drásticamente en las organizaciones grandes. Cuando hay que cubrir un
puesto, no hay nadie que tenga un registro común de todos los candidatos
potenciales. Nadie conoce a todos los puestos y todas las personas. Lo que termina
por ocurrir es que el responsable de cubrir un puesto designa a alguien entre quienes
conoce, o de quienes tiene referencia directa, o por reclutamiento externo, a menudo
pasando por alto candidatos internos que resultarían ideales y que sentirían profunda
satisfacción al ser designados. Así es como en ausencia de un buen sistema de
evaluación de potencial se produce un continuo derroche de talento y se instigan los
sentimientos de inequidad y de frustración. El desafío radica en hacer utilizable la
información que ya existe acerca del potencial de la gente, lo cual se logra con un
código válido común a varios evaluadores. Este hecho acota el verdadero problema
de la evaluación del potencial:

La evaluación del potencial no es un problema de medición, sino de código. 3

El código es un sistema de referencias comunes para evaluadores que conocen

distintos puestos de trabajo y distintas personas. Cuando este código existe, gerentes
de sectores separados entre sí, sea por especialidad funcional, por zona geográfica u
otros motivos, pueden expresar sus evaluaciones de modo tal que resultan
comparables entre sí y pasan a integrar una base de datos única sobre el talento
disponible en la organización. De este modo a la hora de cubrir una posición interna
se hace posible considerar a todos los candidatos posibles, cualquiera sea el sector
orgánico en que revisten, y todos los individuos tienen acceso a las oportunidades que
surjan en cualquier punto de la organización.

3
Frase escuchada al Dr. Elliott Jaques en una presentación en AFIP en 1997.
46
Una situación frecuente que ilustra con claridad la carencia de un código para la
evaluación del potencial: la fusión de dos o más organizaciones en una sola. Cuando
esto ocurre, los responsables por la conducción de la nueva organización suelen
plantear la necesidad de contar con una evaluación común de los empleados de las
organizaciones existentes para “barajar y dar de nuevo” en la asignación de personas
a puestos. Es decir, necesitan saber cuál es el talento disponible en relación con las
necesidades de la nueva estructura para cubrir del mejor modo las posiciones de
trabajo. Esto ocurre en organizaciones de todo tamaño, aún en las pequeñas.

Como es natural, en cada una de las organizaciones existentes habrá gerentes que
conocen la población interna y están en condiciones de evaluar el potencial, pero que
desconocen por completo a quienes trabajan en la otra. Tampoco hay referencias
comunes de nivel de trabajo. El código, según ya lo hemos mencionado, debe estar
expresado en estos términos.

Podemos definir condiciones mínimas y condiciones óptimas para el uso de esta

capacidad. Retomaremos las condiciones óptimas en la Sección 13 (Evaluación del
potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos). Las
condiciones mínimas son:

1) Conocimiento directo de todos los evaluados por parte de todos los

evaluadores a través de experiencias de trabajo en común.
2) Obtención de juicios gerenciales sobre el potencial de los evaluados en
términos de puestos de trabajo o de categorías de puestos conocidos por los
evaluadores.
3) Cotejo de los juicios de más de un evaluador para cada evaluado, con algún
procedimiento o criterio para arribar a la decisión final.

Dadas estas tres condiciones mínimas la evaluación del potencial, con diversas
variantes que desarrollaremos en las secciones posteriores, consiste en pedir a los
gerentes su estimación sobre el puesto o categoría de puestos más alta que el
evaluado podría ocupar. En algunos sistemas esta pregunta está referida al momento
actual, y en otros a un horizonte futuro especificado. Volveremos sobre estos puntos.

47
10
Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles
de trabajo relativos

Esta es una modalidad considerablemente difundida. La utilizan muchas

organizaciones, incluyendo algunas que se destacan por el nivel de la gestión de
recursos humanos en nuestro medio. Hemos conocido casos de grandes empresas en
Argentina y en Estados Unidos que aplican este método de evaluación. Nuestra
impresión es que este es el sistema por el que optan responsables de recursos
humanos que tienen una buena captación intuitiva del problema, pero que aún
carecen de los instrumentos conceptuales como para elaborar un sistema
verdaderamente satisfactorio.

Esencialmente consiste en lo siguiente. Se pide a un evaluador, en general el gerente

directo, su juicio sobre el potencial de la gente a su cargo. Debe responder si su
potencial alcanza sólo para permanecer en su nivel de trabajo actual, o bien si podría
ascender uno o dos niveles. Es decir, este sistema define un código de evaluación
anclado en el puesto actual del evaluado, y establece categorías de clasificación en
términos de niveles por encima del mismo que podría ejercer. A veces se especifica
un plazo en años a partir del momento actual en los cuales el evaluado estaría en
condiciones de ascender. Nunca hemos encontrado que este plazo exceda los cinco
años. Todas las organizaciones en las que lo hemos visto aplicar tienen algún criterio
para hacer intervenir al jefe del evaluador, y en ocasiones a un nivel más, para
corroborar la evaluación. Esta tabla es un ejemplo real.

DEFINICIONES DE POTENCIAL

1. Alto Potencial
Está actualmente capacitado para asumir responsabilidades uno o dos niveles
superiores al que se encuentra, en el corto plazo. En el mediano plazo y con un
coaching adecuado puede disponer de capacidades como para abarcar otras funciones
aún más desafiantes.

2. Potencial Medio
Es recomendable que en el mediano plazo asuma responsabilidades de un nivel mayor
al que se encuentra.

3. Potencial Horizontal
El nivel de adquisición de sus competencias le permite desarrollar sus funciones y
requerimientos con comodidad. Al momento está en el nivel adecuado, pudiendo crecer
horizontalmente y ocupar puestos de nivel similar. Tiene potencial a desarrollar con
coaching adecuado.

4. Alcanzó su Potencial
Su nivel de desarrollo le permite cumplir adecuadamente con las exigencias de
su función.

48
Este sistema presenta algunos aciertos importantes. El primero es valerse de una
evaluación global u holística del potencial (es decir, no factorizada como en el caso de
los tests, las competencias, las cualidades del potencial). Si los juicios gerenciales se
obtienen y corroboran con el cuidado necesario (en cuanto a confidencialidad, claridad
en los fines, transparencia final para el evaluado, y otros que veremos en la Sección
13), la información obtenida tiene algún significado. Veremos más abajo precisamente
cuál es este significado.

En cierto modo reiterando el párrafo anterior, diremos que el segundo acierto es poner
esta responsabilidad en la línea gerencial. La información que sustenta este
importante juicio para el evaluado parte de la capacidad que ha demostrado en el
curso de su trabajo, y se abre la posibilidad de que esta evaluación le sea informada
por alguien que se hace cargo del juicio y que puede dar razones del mismo. Queda
favorecida la precisión de la evaluación y la equidad y transparencia en su manejo.

Esta aseveración puede dar lugar resquemores acerca de la arbitrariedad gerencial.

¿Qué ocurre si un evaluador quiere hundir, o ensalzar a alguien? Volveremos sobre
este importante punto en la Parte IX.

El tercer acierto consiste en utilizar referencias de nivel de trabajo conocidas por el

evaluador. Como en el ejemplo presentado arriba, estas están expresadas en
términos del primer y segundo nivel por encima del que ocupa el evaluado.

Si bien registramos estos aciertos importantes, las limitaciones y contradicciones de

este sistema son muy significativas. Estas derivan del carácter relativo de los niveles
de trabajo utilizados como referencia.

Veamos un ejemplo. Pedro tiene veintiséis años de edad y hace cuatro que trabaja en
la empresa. Se lo ve como una persona de buen potencial, y al presentarse la
oportunidad se lo ha puesto a cargo de una gerencia. Las responsabilidades de su
puesto exigen al máximo su capacidad actual, de modo que por el momento no está
en condiciones de ascender. La calificación que recibe (o que debiera recibir si los
evaluadores se atienen a las consignas) está en el nivel tres.

María trabaja en otro sector de la empresa. Tiene aproximadamente la misma edad

que Pedro pero sólo un año de antigüedad. Ocupa un puesto relativamente simple
como parte de su entrenamiento, y no ha tenido oportunidades de ascender hasta
ahora. Sin embargo, está muy claro para su jefe que es una persona de condiciones, y
sabe hoy mismo podría trabajar en un nivel por encima del actual, y quizás dos en el
corto plazo. Es calificada en el nivel uno.

¿Tiene María un potencial más alto que Pedro? El sistema no permite dar respuesta a
esta pregunta.

Los niveles de trabajo empleados como referencias son relativos en dos sentidos: en
primer lugar, relativos al puesto que circunstancialmente ocupa el evaluado (que,
obviamente, no es un atributo de él sino una decisión organizacional), y en segundo
lugar al sector de trabajo. Si María fuera promovida a Gerente de Sistemas ¿estaría
trabajando al mismo nivel que Pedro hoy como Gerente de Logística? Nadie lo sabe.

Hay otra falla de gran gravedad. ¿Cuánto tiempo lleva el proceso de maduración del
potencial para progresar de un nivel gerencial genuino al siguiente? (El término

49
“genuino” requiere aclaración. En la Parte IV haremos un desarrollo completo de este
concepto; a los fines presentes nos bastará decir que en la gran generalidad de los
casos “nivel gerencial genuino” se puede asimilar simplemente a “nivel gerencial”).

Si la persona evaluada es muy joven y tiene potencial como para ser el CEO de un
gran grupo empresario internacional al final de su carrera, este tiempo oscila en los 7
u 8 años. Como es obvio, estamos hablando de un caso extremadamente infrecuente,
que roza el nivel de genio. Si es un gerente medio que está promediando su carrera,
este tiempo puede ser de 15 o 20 años. Un promedio general está en el orden de los
15 años. Estas cifras provienen de datos de investigación rigurosa que serán
presentados en la Sección 13 (Evaluación del potencial por juicios gerenciales
referidos a niveles de trabajo absolutos). Es decir, en todos los casos el horizonte
temporal de la evaluación es más corto que el de la maduración del potencial.

La consecuencia es que la única manera de que una persona pueda estar calificada
en las bandas superiores es que esté trabajando seriamente por debajo de su
capacidad actual, como en el caso de María. Es decir, hace falta una anomalía en la
asignación de tareas para que un jefe leal a las instrucciones recibidas pueda dar a
conciencia esta calificación. Se daría la paradoja de que cuanto mejor administre una
organización su talento, menos gente quedaría registrada en los niveles más altos.

Este hecho pone en una situación difícil al gerente de Pedro, que debe realizar la
evaluación. ¿Cómo debe hacer para expresar con ella que su empleado es un recurso
de gran valor en cuanto a su desarrollo futuro? Si sigue fielmente las instrucciones,
debiera ubicarlo en el nivel 3. Si lo hace así, cualquier persona que reciba esta
información y que no conozca a Pedro interpretaría que no es una persona de alto
potencial. El jefe sentiría que la calificación es injusta, y no le resultaría grato ni fácil
comunicársela a Pedro. Para evitar esta situación, podría sentirse inclinado a no
respetar las instrucciones y evaluarlo en un nivel alto. Pero si lo hiciera, estaría
sosteniendo la opinión de que Pedro sería capaz hoy, o en pocos años, de manejar,
por ejemplo, una gran unidad de negocios, dado que esto es lo que significa trabajar a
dos niveles por encima del actual. Sabe que esto no es cierto, y que no podría
sostener esta afirmación ante quien se lo exigiera.

El sistema pone al jefe de Pedro en una disyuntiva sin salida. Este es un ejemplo entre
muchos posibles de cómo un sistema de recursos humanos inadecuadamente
concebido induce a la gente a descreer del mismo y propicia su manipulación. Este
sistema no permite a los evaluadores actuar con equidad y asumir plena
responsabilidad por sus juicios. Más allá de las buenas intenciones personales de
quienes los diseñan y ponen en práctica, los sistemas por sí mismos son inductores
de confianza o de desconfianza entre la gente.

Hay otro aspecto que añade incertidumbre al sistema, que es común a este enfoque y
a otros que veremos luego: el solicitar juicios sobre el potencial futuro. Como veremos
en la Parte IV, el potencial actual deja “rastros” en las producciones de una persona
que dan una base firme para la realización de un juicio subjetivo preciso sobre su
potencial. Al pedir una apreciación sobre el potencial futuro, en cambio, le estamos
pidiendo al evaluador una proyección de los registros intuitivos que tiene hoy. Esto
añade imprecisión al sistema. Es cierto, naturalmente que el potencial futuro es un
dato necesario para la planificación de carreras y de la dotación futura. La solución a
este problema figura en la Sección 13.

50
Conclusiones

Veamos una vez más los requerimientos de un sistema funcional:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.

2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.
3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier
unidad de la organización.

La primera condición se cumple, pero con un alcance limitado. Si los evaluadores son
el jefe directo y el indirecto de la persona evaluada, y se reúnen con un funcionario de
recursos humanos para analizar un movimiento dentro del sector, están trabajando
sobre información válida. Pero hace falta mucho más que eso. Ni siquiera se lo puede
comparar con otros candidatos del mismo sector

En cuanto al punto 2): la evaluación está efectivamente expresada en términos de

niveles de trabajo diferenciales, pero bajo la tensión que supone la relación entre el
potencial y el nivel de trabajo que de manera circunstancial ejerce el evaluado.

En el tercer requerimiento el sistema falla de modo craso. Simplemente no habilita la

posibilidad de dar significado interfuncional a la evaluación.

La función importante que un sistema de evaluación basado en este método puede

cumplir satisfactoriamente es la de detectar las situaciones de subempleo, es decir,
aquellos casos en los que hay personas trabajando por debajo de su potencial actual.
Por otra parte, no es instrumental para cumplir con otras funciones de la mayor
significación: la formulación de planes de desarrollo individuales, la selección interna
de candidatos para puestos vacantes y la planificación de la dotación futura.

En cuanto al desarrollo individual: en el ejemplo de arriba, una interpretación literal del

sistema arrojaría que María sería una persona a desarrollar y Pedro no, lo cual es
claramente infundado. Por otra parte, un aspecto esencial del desarrollo consiste en
definir las responsabilidades que se le asignen a la persona en cualquier parte de la
organización en correspondencia con su potencial. Este sistema no soporta esta
decisión. No permite saber si A es candidato potencial al puesto M en otra función, u
otra empresa del grupo, etc. Por el mismo motivo, tampoco soporta las decisiones
necesarias para el planeamiento de la dotación futura.

En síntesis, este sistema no cumple con el requerimiento de expresar las evaluaciones

de potencial de modo que refleje el talento disponible de un modo global y utilizable
para toda la organización. Además de esta objeción básica, hay otra relativa a la
evaluación por el jefe directo, que examinaremos en la Sección 36 (Asignación de la
responsabilidad por la evaluación del potencial).

51
11
Evaluación por juicios gerenciales referidos a la estructura
orgánica existente.

Esencialmente, este método consiste en que el gerente A proponga que el empleado

X es candidato a ocupar un puesto de nivel superior, de inmediato o en un futuro
acotado. El puesto en cuestión suele ser el del propio evaluador, aunque no siempre
es así. En este caso el código en que se expresa la evaluación es el nivel de trabajo
propio de uno o más puestos específicos.

Salta a la vista que este es un método de sentido común, que probablemente se

practica de hecho en todas las organizaciones. Ya hemos mencionado el caso de las
organizaciones lo suficientemente pequeñas como para que la persona o personas
que deciden las asignaciones a puestos tengan conocimiento directo de todas las
personas y de todos los puestos. En estos casos, dadas buenas políticas generales de
recursos humanos, puede ser un método funcional. Otro es el planteo en las
organizaciones grandes.

Si bien este es un procedimiento asequible al sentido común, hemos encontrado que

hay varias organizaciones que lo han formalizado, frecuentemente de modo
complementario a otros sistemas de evaluación del potencial. La formalización
consiste en que este tipo de propuestas es una responsabilidad que los gerentes
deben cumplir y que queda documentada. En algunos casos esto queda directamente
vinculado al desarrollo de carreras, y los gerentes tienen la responsabilidad de velar
por el cumplimiento de los planes. Es decir, conlleva una responsabilidad de
mentoring.

Examinemos el cumplimiento que hace este sistema de las tres condiciones del
sistema óptimo:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.

2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.
3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier
unidad de la organización.

A la luz de las consideraciones que hemos hecho, este análisis es sencillo: se

cumplen de modo limitado las dos primeras, pero no la tercera. Este hecho lo inhabilita
para muchas de las aplicaciones más importantes de un sistema de evaluación del
potencial. Caben además otras observaciones.

Como es obvio, la propuesta no es para un nivel de trabajo, sino para un puesto en

particular. Por cierto que al identificar el puesto queda también identificado el nivel de
trabajo; sin embargo, juzgar que alguien es adecuado para un cargo dado supone
tener en cuenta muchos otros factores, tales como los conocimientos y experiencia
específicos, las propias aspiraciones del interesado, su capacidad de movilidad
geográfica y muchos otros. Es decir, el juicio no aísla al potencial individual como
variable evaluada.

Otra limitación es que la evaluación así obtenida sólo es válida para el presente. Es
normal que el nivel de trabajo de los puestos sufra variaciones, y si hace algún tiempo
se evaluó a N en un potencial adecuado para el puesto X, este juicio puede perder
52
validez por el hecho de que el nivel del puesto X cambió. La evaluación con
referencias absolutas de nivel de trabajo, que veremos más adelante, resuelve este
problema.

Otro reparo proviene del hecho de que es habitualmente el gerente directo del puesto
referido quien hace la propuesta. Es decir se inscribe en la práctica frecuente de que
una de las responsabilidades de un gerente es elegir a su propio sucesor. Pese a su
frecuencia de uso y a la convicción arraigada de su validez, esta es una práctica que
presenta consecuencias disfuncionales. Trataremos este punto en la Sección 36
(Asignación de la responsabilidad por la evaluación del potencial).

Conclusiones

En un contexto “micro” (interior a una función o departamento, o bien en una pequeña

organización de 250 personas como máximo) este sistema es a la vez preciso y sano,
siempre y cuando exista claridad sobre los niveles de trabajo diferenciales en la
estructura; es decir, la clasificación de puestos en estratos de trabajo. Hace un uso
adecuado del juicio gerencial, y genera propuestas válidas para el movimiento de la
gente. Además, asigna claramente responsabilidades de evaluación y de desarrollo a
la línea gerencial.

Lamentablemente, la visión cambia en el contexto “macro”. Este sistema no es eficaz

para identificar el potencial individual como variable aislada, y no ofrece medios para
abrir las oportunidades de toda la organización a candidatos posibles.

53
12
Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles
de trabajo comunes a toda la organización

Es posible que la Sección 10, en la que tratamos la evaluación del potencial con
referencias relativas de nivel de trabajo, haya sugerido al lector la solución al
problema. Si pudiéramos contar con algún sistema de referencias comunes a toda la
organización, podríamos obtener evaluaciones en cualquier unidad interna que
tendrían sentido en el marco de cualquier otra. De eso trata esta sección.

Existen varias formas de intentar el uso de referencias comunes. En sus distintas

variantes, este es el método que suelen adoptar las organizaciones grandes que
procuran optimizar el uso del talento de que disponen y abrir oportunidades en
cualquier punto de la organización a toda su gente. El gran número de empleados, la
dispersión geográfica (a veces entre países distantes) y la variedad de
especializaciones funcionales hacen prácticamente obligatorio contar con algún
sistema de referencias comunes a toda la organización para evaluar el potencial
individual.

Hemos mencionado arriba que la evaluación del potencial no es un problema de

medición, sino de código. Dos de los sistemas que hemos examinado (en las
secciones 10 y 11) emplean alguna clase de código, en el primer caso el nivel
ocupado por los evaluados y los dos siguientes en la misma unidad orgánica, y en el
segundo la estructura orgánica existente. De modo notorio, ninguno de estos códigos
cumple con el requisito de ser común a toda la organización.

Las organizaciones grandes tienen por necesidad alguna forma de agrupamiento de

puestos de trabajo para tratarlos del mismo modo a efectos de administrar sueldos y
otra formas de remuneración de la gente que los ocupa. Según los casos, estos
agrupamientos se expresan como categorías escalafonarias, jerarquías, grupos o
denominaciones genéricas de puestos. Estas clasificaciones diferenciales se
presentan como candidatos naturales a servir de referencia a la evaluación del
potencial. Resulta claro que para la gente que trabaja en la organización estas
categorías tienen un significado intuitivo en cuanto a nivel de trabajo.

Conocemos los casos de dos grandes multinacionales europeas que evalúan el

potencial de su gente con un código de esta índole. Hemos obtenido la información
sobre sus sistemas de sus filiales en Argentina. En ambos casos, la evaluación del
nivel de trabajo se realiza mediante el sistema Hay. Este es un sistema de gran
difusión, sobre el que volveremos abajo y trataremos en más detalle en la Parte III
(Evaluación y medición del nivel de trabajo). Mediante este sistema se evalúan los
puestos de trabajo y se los ubica en una cierta categoría. En uno de los casos
relevados estas categorías se expresan como denominaciones genéricas de puestos,
tales como vicepresidente asistente, vicepresidente, vicepresidente senior, etc. En el
otro constituyen categorías para la administración de remuneraciones y beneficios que
se expresan en códigos numéricos.

El funcionamiento básico del sistema consiste en obtener juicios gerenciales sobre el

potencial de la población evaluada expresados en estos niveles. Según los casos, se
fijan distintos horizontes de tiempo para estos juicios: en la actualidad, en un plazo
acotado (típicamente 3 a 5 años), o como potencial final.

54
Los sistemas de este tipo presentan características deseables de importancia. Tienen
la virtud de abrir toda la organización a todos sus integrantes. Cumplen de hecho un
papel de gran importancia en la administración global de recursos humanos de estos
grandes grupos multinacionales. Las evaluaciones obtenidas son datos de uso directo
para decisiones tales como las asignaciones de trabajo entre distintos países y los
planes individuales de desarrollo con movimientos internacionales.

¿Cuál es el grado de validez de las evaluaciones del potencial obtenidas mediante

estos sistemas? Como es obvio, esto remite a la validez con que se evalúan los
niveles de trabajo relativo de los puestos, en el caso que estamos tratando mediante
el sistema Hay.

El sistema empleado para evaluar los niveles diferenciales de trabajo es una cuestión
de gran importancia para las organizaciones, en especial las grandes. Tiene incidencia
directa sobre el prestigio y reconocimiento interno que significa ocupar determinados
cargos, y sobre la remuneración, beneficios y privilegios simbólicos relacionados con
los mismos. Es una importante consideración en lo que hace a la valoración personal
sentida por la gente y al grado de equidad interna percibido en la organización.

La evaluación del nivel de trabajo es por otra parte un tema complejo. A lo largo de la
historia de las organizaciones se han ideado y puesto en práctica diversos sistemas,
disímiles y hasta contradictorios en su concepción y en su método. Esta
consideración, junto con la de párrafo anterior, nos ha llevado a incluir el tema en una
parte separada (III, Evaluación y medición de niveles de trabajo). La comprensión
completa de las observaciones que haremos a continuación requerirá la lectura de
este texto.

En la búsqueda de criterios para evaluar el nivel de trabajo en las organizaciones

suelen aparecer los relacionados con la magnitudes cuantitativas, concretamente la
dimensión de los recursos administrados y de las estructuras organizacionales que
maneja el puesto. Es así que un puesto que requiere el manejo de un gran
presupuesto de gastos anual y que tiene muchos subordinados a cargo resulta
evaluado más alto que otro comparable por su naturaleza pero que administra
menores recursos.

Sin embargo, las diferencias entre los niveles del trabajo que realizamos los humanos
son cualitativas en su esencia. El nivel de responsabilidad sentido, la remuneración
percibida como razonable para el puesto y su prestigio relativo dependen de este
registro intuitivo de diferencias cualitativas. Este es un hecho que no resuelven
satisfactoriamente los sistemas de evaluación del trabajo por factores, incluido entre
ellos el sistema Hay.

Esta limitación tiene sus efectos en la práctica de la gestión de recursos humanos.

Uno de ellos es el que hace al trabajo de especialistas de alto nivel. Los puestos de
este tipo arrojan evaluaciones relativamente bajas. Hemos podido observar que
algunas organizaciones han tomado conciencia de esta cuestión por los problemas
prácticos que genera, lo cual las ha llevado a resolverlo estableciendo escalafones
especiales para especialistas que no corresponden plenamente a lo que arrojan los
sistemas de evaluación adoptados.

Dificultades de este tipo aparecen en el ejercicio práctico del sistema. Cuando se trata
de evaluar, por ejemplo, un abogado o un ingeniero que por vocación o necesidad

55
sigue dedicado al ejercicio específico de su profesión, no existen referencias para
expresar los juicios. Las referencias de los niveles de potencial más altos están
impregnadas por puestos ejecutivos de línea, lo cual complica la tarea de quien tiene
que evaluar a un especialista con alto potencial. Hemos visto a evaluadores
preocupados por mantener la equidad agregar un “rótulo” al nombre de estas
personas que dice “dentro de su especialidad”, o algo por el estilo. La disyuntiva es
dar una calificación inferior a la que estima como real, o bien evaluar su potencial para
una función que no existe. Esto es un defecto del sistema.

Esta distorsión afecta también a los puestos netamente gerenciales. Imaginemos que
existe en una organización la gerencia A, que mueve un presupuesto anual de 60
millones con 200 empleados a cargo, y la gerencia B, qué sólo administra 3 millones
con 20 empleados. Sin embargo, la naturaleza de la gerencia B es tal que requiere un
ocupante del mismo “calibre” que la A. Esto se debe a que la complejidad de sus
operaciones y la exigencia de planeamiento a largo plazo exigen un ocupante con
experiencia y potencial equivalente a las de la gerencia A.

Hay quienes argüirían que a pesar de todo el puesto A debe quedar mejor
jerarquizado y remunerado que el B, dado que es más importante para la
organización. Esta es una polémica de la mayor importancia, en la que sin embargo
no entraremos aquí porque excede por completo los alcances de este libro. Nos
limitamos a señalar una consecuencia de importancia desde el punto de vista de la
evaluación del potencial: si se trata de cubrir adecuadamente la gerencia B,
debiéramos estar en condiciones de hacer una preselección de candidatos internos
cuyo potencial equivalga al requerido por la gerencia A. Si las referencias de nivel de
trabajo derivadas del sistema de evaluación de puestos son distintas para ambos
cargos, se introduce un elemento de distorsión insoluble. Simplemente, las referencias
para evaluación no están “en sintonía” con los registros intuitivos del nivel de
responsabilidad de los puestos. Así se debilita la credibilidad del sistema y se crean
condiciones fértiles para los manejos “políticos”.

Como lo mencionamos en el prefacio, desde el punto de vista de su integración fluida

a la gestión diaria un sistema de evaluación del potencial (al igual que cualquier otro
sistema de recursos humanos), debe ser validado “en las tripas”. Con esto queremos
decir que debe producir en quienes lo utilizan la sensación íntima de que es
razonable, que tiene sentido y que ofrece posibilidades de actuar con equidad. Desde
un punto de vista técnico, lograr un sistema que cumpla con esta “validación de tripas”
significa fundamentarlo en una comprensión y registro objetivos del proceso o
fenómeno de que se trate, en este caso el trabajo humano. Esta consideración
empezará a quedar más clara a partir de la sección siguiente.

Hay otra observación de gran importancia, que no resultará comprensible a esta altura
del texto pero que deseamos dejar asentada para volver sobre ella en la Parte IV:
estas referencias para la evaluación son en última instancia convencionales, y no
respetan los cambios cualitativos que de hecho ocurren en la capacidad potencial
humana.
En la Sección 10 (Evaluación del Potencial por juicios gerenciales referidos a niveles
de trabajo relativos), hicimos observaciones acerca del uso de horizontes temporales
para la evaluación del potencial. Afirmamos que los horizontes futuros añaden
artificialidad e incertidumbre a la evaluación. Estas mismas observaciones, que no
repetiremos aquí, son válidas para los sistemas que estamos tratando.

56
Conclusiones

Los sistemas que utilizan referencias comunes a toda una organización, o a un grupo
o holding de organizaciones, presentan enormes ventajas en cuanto al uso del talento
interno y la apertura de oportunidades a empleados. Algunas empresas
multinacionales han adoptado sistemas de este tipo, y se observa que su gestión de
recursos humanos marca una diferencia en cuanto a agilidad y eficacia con respecto a
las que no lo han hecho.

Resulta obvio, por otra parte, que la validez de las evaluaciones depende de la validez
del sistema empleado para la evaluación de puestos de trabajo. Los sistemas de
evaluación por factores introducen una distorsión en este sentido que se transmite a
los de evaluación del potencial, y de este modo dan pie a los manejos “por izquierda”
del sistema.

Veamos una vez más las tres condiciones de un sistema óptimo de evaluación del
potencial

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.

2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.
3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier
unidad de la organización.

La primera condición se cumple de un modo aproximado y con ciertas distorsiones. Es

cierto que el sistema soporta muchas decisiones acertadas, pero también deja
problemas sin resolver. Con respecto a la segunda condición, está claro que las
evaluaciones efectivamente se expresan en niveles de trabajo diferenciales, pero
existe la limitación de que éstos no siempre representan adecuadamente a roles de
trabajo de todas clases.

Por lo que hace a la tercera condición: en muchos casos grandes empresas

multinacionales tienen unidades orgánicas replicadas, es decir, básicamente iguales o
similares entre sí, que son las unidades operativas centrales del negocio. En estas
condiciones, la evaluación del potencial mejora su validez. Pero veamos otro caso, por
otra parte real: una compañía local de un grupo mayor tiene un especialista que se
destaca por su potencial. Dentro de la compañía local no existe ningún rol en el que
esta persona pudiera usar a pleno su capacidad como especialista, pero sí en la
compañía central. En este caso el sistema no ayuda: el reconocimiento de esta
persona como candidato a trabajar en la unidad central se hace por fuera del mismo.

57
13
Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles
de trabajo absolutos

Referencia absoluta es aquella que no depende de su relación con el contexto en que

se la realiza. Unidades de medición como el metro o el kilogramo son referencias
absolutas: la validez de las mediciones hechas con ellas se extiende a cualquier
tiempo y lugar.

En la sección anterior nos introdujimos en el tema de la evaluación del nivel de

trabajo. Vimos ejemplos de códigos (categorías salariales, denominaciones genéricas
de puestos) comunes a toda una organización, pero exclusivos para ella. Estas son
referencias comunes, pero no absolutas.

El sistema que examinaremos en esta sección emplea referencias absolutas. Entre

distintas organizaciones que lo empleen, las evaluaciones de potencial hechas en una
tendrían pleno significado en otra aunque no compartan el tipo de actividad ni el país
ni la cultura. Por el mismo motivo, si la estructura orgánica de una organización
cambia por completo las evaluaciones tomadas en el pasado retienen su validez en el
tiempo.

De modo similar a otros sistemas que ya hemos visto, aquí el evaluador es un gerente
a quien se le pide que emita un juicio sobre el potencial de una persona con referencia
a un código formalizado. Pero a diferencia de los casos anteriores, se le presenta un
código que expresa de modo directo niveles de trabajo diferenciales, sin
intermediación de otros tales como categorías remuneratorias o denominaciones
genéricas de puestos. La validez del código abarca toda la organización y no sufre
interferencias del tipo que examinamos en la sección anterior (peso de factores
cuantitativos, infravaloración de especialistas).

Elliott Jaques propone un sistema integral de desarrollo de la reserva de talento, o

talent pool development, que incluye la evaluación del potencial y su uso para la
planificación de recursos humanos en el corto y largo plazo. Puede encontrarse en su
obra La Organización Requerida una presentación sucinta del sistema (Jaques, 2004,
págs. 322 y siguientes). El desarrollo que presentaremos en la Sección 26, página 99,
es algo más extenso, e incluye formas de obtener los juicios gerenciales desarrolladas
en proyectos que contaron con el asesoramiento del propio Dr. Jaques con
posterioridad a la publicación de la obra citada.

Acerca de la validez del sistema

Analicemos la adecuación de este sistema a las tres condiciones:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.

2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.
3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier
unidad de la organización.

En cuando a la primera condición, el sistema hace uso de la capacidad innata para

evaluar el potencial. Sobre esto ya hemos hablado, y volveremos sobre el tema en la
Sección 46 (Elogio de la subjetividad). Si se acepta como válido este registro, la
58
validez de las evaluaciones de potencial pasa a depender de las referencias utilizadas,
es decir de las mediciones realizadas con la técnica del Lapso de Discrecionalidad
(LD)

Por lo que hace a la segunda, las evaluaciones se expresan en niveles de trabajo

diferenciales y de significado inmediato para la estructura actual de la organización.

Con respecto a la tercera: en la breve descripción del LD que hemos hecho hasta
ahora puede observarse que la entidad medida es el trabajo en sí. Volveremos sobre
este punto en la Sección 19, página 63. Todos los otros métodos conocidos de
evaluación del nivel de trabajo, por el contrario, se refieren o bien a características de
la persona que lo realiza, o bien a aspectos contextuales del trabajo. Intentan evaluar
el nivel de trabajo de modo indirecto a través de estos indicadores, y estos
inevitablemente “atan” la evaluación a situaciones particulares del puesto antes que a
su nivel de trabajo puro. El LD, por el contrario, toca un aspecto esencial del trabajo
humano que es inmune a las circunstancias contextuales. Es por este motivo que la
tercera condición se cumple sin restricciones.

Las evaluaciones obtenidas con este procedimiento presentan la ventaja de ser

inmunes a los cambios de estructura. Ocurre en las organizaciones, por ejemplo, que
determinados puestos cambien su nivel de trabajo. Las evaluaciones tomadas
utilizando a estos puestos como referencia retienen plenamente su validez, ya que lo
único que hacen los puestos es marcar referencias en una escala absoluta. Basta con
medir nuevamente estos puestos y modificar su ubicación en la escala.

Este mismo punto es de interés para las organizaciones que están en cambio
estructural rápido y continuo. Este movimiento de estructura puede obligar a hacer
más mediciones, pero no afecta la validez del sistema.

Más arriba nos hemos referido a la credibilidad, o “validación de tripas” de un sistema

de recursos humanos. Obviamente no es necesario que los gerentes entiendan qué es
el LD, pero su uso correcto tiene un efecto de la mayor importancia: si las mediciones
de trabajo son válidas, las referencias son creíbles para los evaluadores. Cuando a un
gerente se le presenta una escala de niveles de trabajo en la cual puede ver en varios
puntos los títulos de puestos conocidos por él, inmediatamente reconoce la
consistencia interna del esquema. La razón es, naturalmente, que coincide con sus
propios registros intuitivos acerca del nivel de responsabilidad relativo de los puestos
indicados. En estas condiciones, no encuentra dificultad alguna en formular juicios
acerca del potencial de sus subordinados indirectos.

La validez de las referencias empleadas, junto con la transparencia y el cuidado

puesto en el manejo de la información que atañe a las personas evaluadas, tiene la
inapreciable ventaja de ganar la rápida aceptación de los gerentes involucrados en el
proceso. Normalmente, todo el proceso de evaluación del potencial se desarrolla en
un clima de gran colaboración y entendimiento. Trataremos las razones de este
fenómeno con mayor amplitud en la Sección 46 (elogio de la subjetividad.)

Conclusiones

59
Cerramos esta sección con un tema pendiente, el de la validación del LD, que
el lector encontrará en la Sección 23, página 95. Ad referendum de este punto,
diremos que este es el único método hoy conocido que satisface las
condiciones de eficacia técnica que hemos utilizado para el análisis.

El LD introduce por primera vez en este texto el tema del pensamiento objetivo en el
campo organizacional. Este tema aparecerá con fuerza en el resto del libro. Nos
interesa subrayar aquí que esta sección contiene la primera muestra de cómo el
pensamiento objetivo puede ser puesto al servicio del sano ejercicio de la subjetividad.

60
14
Evaluación del Potencial por Análisis del Discurso

El descubrimiento del LD, de modo comparable al inicio de la termometría en el siglo

XVII, hizo posible notables descubrimientos. Uno de ellos fue el de la discontinuidad
natural de la capacidad humana. Es bastante obvio que la capacidad cambia de una a
otra persona; no lo es tanto que estas diferencias son de tipo cualitativo, ni tampoco
que los humanos pasamos por varios saltos discontinuos de este tipo a lo largo de
nuestras vidas.

En la gama que va desde el trabajo de operación directa hasta el de definiciones

estratégicas, las variables que debe registrar y procesar el ocupante de un rol son
cada vez mayores en cantidad, como también lo es la velocidad con que cambian y la
dificultad relativa para apreciarlas. A medida que el trabajo se complejiza, la persona
que lo ejecuta debe estar en condiciones de manejar agregados cada vez mayores de
categorías sucesivamente incluyentes a partir de los objetos individuales y concretos
para poder hacer bien su trabajo. El CEO de una empresa grande puede ni siquiera
conocer algunos productos particulares que su organización fabrica, aunque estos
sean componentes de su acción estratégica.

Los distintos niveles de complejidad de los roles exigen distintas formas de

procesamiento de la información a sus ocupantes. Esta capacidad diferencial es el
substrato del potencial individual.

Bajo las condiciones adecuadas, es posible observar en cada persona la forma más
compleja de procesamiento de la información que es capaz de utilizar, lo cual equivale
a decir que es posible saber cuál es el estrato más alto en que podría trabajar hoy
satisfactoriamente bajo las condiciones favorables de que valore el trabajo y tenga los
conocimientos y habilidades necesarios. En otros términos, permite determinar su
capacidad potencial actual.

Este método ha sido desarrollado por el Elliott Jaques con fines de investigación.
Consiste en poner al sujeto evaluado en la situación de argumentar en algún tema que
le parezca importante y con el cual se comprometa emocionalmente. El desarrollo de
la argumentación se graba y luego se transcribe. Veinte minutos o media hora son
suficientes para una determinación precisa.

Luego se hace un análisis del orden de complejidad de la información y de las

conexiones lógicas del discurso. El resultado se expresa en términos de un tipo de
procesamiento que corresponde de modo directo a un estrato de trabajo.

Este es el único método objetivo de determinación del potencial individual que

hoy existe. Ya nos hemos referido al doble significado del término “objetivo”; aquí lo
estamos utilizando en el sentido estricto del método científico.

Este método está actualmente en uso, al menos en Argentina. Hay consultores que lo
proveen y organizaciones que lo utilizan regularmente. Respecto al valor que tiene
para la gestión de recursos humanos, presentaremos algunas consideraciones
parecidas a las que hicimos sobre los assessment centers.

61
¿Puede ser utilizado este método en beneficio de una gestión de recursos humanos
de calidad? Es necesario examinar dos tipos de condiciones: las técnicas y las que
conciernen a políticas de recursos humanos.

Desde el punto de vista técnico una primera consideración es que el profesional que lo
aplica tiene que estar debidamente capacitado para hacerlo. Esto puede parecer
obvio, pero vale la pena tenerlo en cuenta dado que el entrenamiento en este método
no está disponible. Su mismo autor, por razones que veremos luego, prefería no
difundirlo.

Otra consideración es que los resultados únicamente tienen sentido para la

organización usuaria si se sabe inequívocamente qué puestos de la estructura
corresponden a qué estratos de trabajo. De lo contrario carecerán de significado claro,
y se perderán la objetividad y precisión del instrumento, ya que no es posible decir con
validez que la persona A tiene una capacidad potencial actual que corresponde al
puesto P. Para saber qué puestos de la estructura corresponden a qué estratos es
necesario hacer un análisis previo de la estructura, del tipo ya mencionado para la
preparación de escalas utilizadas en el método de evaluación con referencias
absolutas.

Esto en cuanto a los aspectos técnicos. Para considerar los que hacen a la política de
recursos humanos, pongámonos en el lugar de la persona que es evaluada por el
método de juicios gerenciales con referencias absolutas y por el análisis del discurso.

En el primer caso, la convoca el jefe de su jefe y en una conversación privada le

comunica cuál ha sido su evaluación del potencial, asumiendo la responsabilidad por
la misma. Esto ocurre dentro de la práctica del mentoring. Si es que la persona no lo
sabe, le explica qué significa esto en términos de niveles de la organización. También
conversa con él o ella acerca de lo que esto significa en cuanto a su carrera futura en
términos realistas. La persona sabe que esta evaluación proviene del conocimiento
directo de su trabajo que el evaluador tiene, y que su jefe directo ha intervenido en el
proceso. La situación es transparente para ella y fortalece su protagonismo sobre su
futuro laboral.

En el segundo, se encuentra ante un especialista entrenado que aplica un instrumento

desconocido para ella. Como es obvio, seguirá siendo desconocido aun cuando el
especialista se esforzara por explicarlo. Sabe que los resultados pueden tener
incidencia sobre cosas tan importantes para ella como promociones, planes de carrera
y cambios de remuneración. La trayectoria que demostró ante la organización en la
que trabaja queda soslayada en este análisis. Nadie es personalmente responsable
por su evaluación: el especialista hace una determinación técnica y se va, y su propia
línea gerencial está ausente.

Hay quien piensa que las explicaciones en cuanto a los objetivos de la evaluación y la
devolución de los resultados al evaluado resuelve esta cuestión, y que además lo
enriquece porque lo ayuda a conocerse mejor. Como lo mencionáramos al hablar de
los assessment centers, esto no toca la cuestión de fondo.

Examinemos este argumento: “de todos modos, la evaluación obtenida por el método
del análisis del discurso es más objetiva que la evaluación gerencial. Por lo tanto, es
más válida como dato para la gestión, y en última instancia favorece a los mismos
evaluados al aumentar la equidad en las decisiones”.

62
Es verdad que la determinación es objetiva. En realidad, y como lo consignamos
arriba, este es el único método verdaderamente objetivo que existe. Sin embargo, no
es cierto que los resultados sean más válidos como dato para la gestión. Ya hemos
explicado por qué la evaluación con referencias absolutas tiene alta validez, y el
ejemplo que ofrece la sección siguiente ayudará a comprenderlo. De hecho, esta
última tiene un grado de discriminación mayor: en el estado actual de la técnica, el
método del análisis del discurso sirve para discriminar entre estratos, pero no para
ubicar al evaluado dentro de la complejidad variable del mismo estrato, cosa que sí
hace el método subjetivo con la escala Alto-Medio-Bajo.

En síntesis: en su aplicación a personas que ya están trabajando en la organización,

el método del análisis del discurso no es más preciso que un buen método de
evaluación por juicios gerenciales, tiene un efecto alienante sobre el evaluado, y por
añadidura es más costoso.

Otra es la situación cuando se trata de seleccionar postulantes para ingreso. La

respondibilidad gerencial sobre el trabajo de la persona aún no ha sido establecida. La
persona evaluada no tiene una historia de trabajo interna que deba ser reconocida, y
ha aceptado pasar por un proceso de selección. De hecho, este instrumento resulta de
gran valor en esta aplicación. Permite evitar “fracasos planificados”, como los que
ocurren cuando se selecciona a alguien por sus antecedentes técnicos específicos
soslayando el hecho de que su potencial está por debajo de la complejidad de la
posición a cubrir. En el caso de las personas jóvenes seleccionadas para desarrollo
futuro, tiene un valor predictivo que no admite comparación con el de ninguna otra
determinación posible.

Conclusiones

Como hemos dicho, desde un punto de vista técnico los resultados de este método
únicamente tienen validez si se expresan en niveles de trabajo existentes en la
estructura actual de la organización, lo cual requiere efectuar determinaciones
objetivas del nivel de los puestos. Si este requisito se cumple, el método responde
plenamente a las tres condiciones técnicas para un sistema óptimo de evaluación del
potencial:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial

individual.
2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.
3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier
unidad de la organización.

Las objeciones son de otro cariz. Tanto la evaluación del potencial referenciada por el
LD como éste método son de autoría de Elliott Jaques. El primero forma parte de un
conjunto de principios y de prácticas que configuran la teoría de la organización
requerida. Hay un aspecto absolutamente medular de esta teoría que sin embargo
pasa desapercibido para mucha gente que se acerca a ella. Dice que los humanos
tenemos un vívido registro intuitivo de las situaciones que generan confianza y dentro
de las cuales podemos trabajar sin dañarnos mutuamente. No siempre se entiende en
el primer acercamiento que las verificaciones empíricas que sustentan esta teoría, y a
las cuales nos referiremos más adelante, tienen a este supuesto como punto de

63
partida. En realidad, este es un aspecto que no tiene alto perfil en sus libros dirigidos a
lectores orientados a la práctica organizacional.

Dentro de esta concepción, la calidad de una práctica organizacional se mide por su

capacidad para inducir confianza recíproca. Juzgada con este criterio, la evaluación de
empleados actuales por el método del análisis del discurso está en completa
disonancia con los presupuestos centrales de la teoría. Desde el punto de vista de la
investigación organizacional ha sido un método de importancia trascendente, pero su
propio autor repudia de la manera más enfática su uso para suplantar los juicios
gerenciales hechos bajo las condiciones adecuadas.

64
15
Una analogía física

Presentamos aquí una analogía que en el pasado nos ha resultado útil para explicar el
funcionamiento comparativo de distintos métodos de evaluación del potencial a
alumnos universitarios. Ha resultado sumamente útil para comprender la importancia
de los códigos utilizados para la evaluación del potencial individual, y el efecto que
tienen sobre la calidad de las mediciones obtenidas.

Imaginemos que se trata de determinar el peso de una cantidad de objetos diferentes

entre sí en peso, color, tamaño y forma. El peso de los distintos objetos oscila entre 1
y 5 kg. Por razones que no interesan, se ha decidido emplear en algunas fases de la
experiencia la sensibilidad humana al peso en lugar de utilizar balanzas.
Naturalmente, esta sensibilidad es una aptitud natural de las personas, indispensable
para la interacción cotidiana con el mundo físico. Es lícito suponer que esta capacidad
funciona correctamente en la totalidad de la población, con escasas excepciones
debidas a perturbaciones físicas o de conducta.

Situación 1: Se presentan diversos objetos a varios grupos de evaluadores aislados

entre sí. La tarea consiste en evaluar el peso de cada objeto. Para hacerlo, se les da
como referencia un objeto de un cierto peso y una tabla que permite categorizar a los
objetos evaluados según la diferencia de peso que tengan con éste; por ejemplo, en
“1 kg. más”, “2 kg. más”, “igual”, "2 kg. menos". El peso del objeto de referencia varía
de un grupo a otro. Los distintos evaluadores en cada grupo trabajan primero
individualmente. Sopesan en sus manos al objeto de referencia y a cada uno de los
objetos a evaluar, y los clasifican en la tabla según su sensación. Posteriormente se
reúnen y comparan entre sí las evaluaciones de cada uno para identificar
discrepancias si las hay. En este último caso, tienen oportunidad de sopesar
nuevamente los objetos que han recibido distintas clasificaciones, y cada uno tiene la
opción de modificar o no su primera evaluación. Bajo estas condiciones obtendríamos
los siguientes resultados:

1. Los evaluadores de cada grupo estarían de acuerdo con el orden de clasificación

de los objetos (de liviano a pesado). Cabe esperar que sólo habría discrepancias
cuando dos o más objetos se ubican en la zona limítrofe entre dos pesos de
referencia.

2. Al medir los distintas pesos objetivamente con una balanza se encontraría que este
orden es correcto.

3. Por otra parte no habría modo de comparar las clasificaciones de distintos grupos
de evaluadores. “1 kg. más”, por ejemplo, significa pesos diferentes para distintos
grupos. Esta categoría no tiene un significado unívoco para cualquier persona,
dado que no agrupa objetos de similar peso.

Vale decir que se obtendría una evaluación válida (en el sentido de que efectivamente
correlaciona con el peso) pero sólo en términos relativos. Tendríamos información
para ordenar entre sí con acierto los objetos dentro de cada grupo, pero nada más que
eso.

65
Situación 2: Tenemos los mismos grupos que en el caso anterior, pero esta vez
presentamos como referencia para los evaluadores cinco objetos de peso
determinado con intervalos de 1 kg.(es decir, 1 kg, 2 kg., 3 kg, 4 kg. y 5 kg.) Los
evaluadores conocen el peso real de estos objetos de referencia, que es igual para
todos los grupos si bien difieren en forma, tamaño y color. Les pedimos que hagan
una evaluación del peso de cada objeto según el peso de referencia conocido al que
más se aproximen. Nuevamente, primero hacen evaluaciones individuales y luego
comparan los pesos estimados de los objetos.

En esta situación, además de quedar cumplidos los puntos 1 y 2 del caso anterior,
aparece una característica más: las evaluaciones tienen un significado inequívoco
para todos los evaluadores, aunque no hayan evaluado los mismos objetos ni se
conozcan entre sí. 2 kg. significa lo mismo para todos, por lo cual los resultados de
todos los grupos serían directamente comparables. No tendríamos dificultad para
hacer una clasificación única de la totalidad de los objetos evaluados por los diversos
grupos.

Situación 3: Se entrega una balanza a cada evaluador, se lo entrena para usarla y se

le pide que registre el peso de cada objeto en kilogramos. Estableciendo
correctamente el margen de error, no hay discrepancias. La correspondencia con el
peso es completa, y por lo tanto la comparación de determinaciones es directa. No
hay necesidad de acuerdo entre evaluadores. De hecho, no hace falta tener más que
un evaluador, que por otra parte ha dejado de serlo para transformarse en un analista.

Nos interesa particularmente la situación 2, que ilustra el método de la evaluación

subjetiva con referencias absolutas. Ilustra cómo es posible utilizar evaluaciones
subjetivas, basadas en una capacidad humana innata, expresadas en términos de
referencias objetivas, ajustadas por acuerdos entre los evaluadores, para obtener
evaluaciones válidas y confiables dentro de márgenes de error acotados.

En esta analogía, el peso corresponde al potencial individual. La sensación de peso

que tienen los evaluadores, a la capacidad innata para evaluar el potencial. Los
objetos de referencia de pesos conocidos, a la escala temporal referenciada por
puestos de trabajo conocidos por los evaluadores que han sido medidos por el método
del lapso de discrecionalidad. Estos objetos de referencia podrían diferir entre sí en
cuanto a su tamaño, color, forma, etc. sin causar ninguna dificultad a la evaluación:
basta con que su peso sea el correcto. De modo comparable, los puestos que
mojonan la escala de referencia para la evaluación del potencial pueden diferir
ampliamente respecto a su carácter de línea o de servicios, su especialidad
profesional y cualquier otra característica ajena al nivel de trabajo.

La situación 1 es análoga a la evaluación del potencial holística con referencias de

nivel de trabajo relativo (Sección 10). El objeto de referencia representa al nivel del
trabajo que el evaluado ocupa en el momento de la evaluación. Podemos confiar en la
comparación de los subordinados que han sido evaluados por los mismos gerentes,
pero no es posible hacerlo con los juicios de distintos evaluadores entre sí.

La situación 3, por otra parte, es la única objetiva en el sentido estricto. Es análoga a

la determinación del estrato de trabajo en que puede operar una persona por el
método del análisis del discurso (Sección 14). Es natural que su aplicación resulte
tentadora; sin embargo hay serias objeciones que ya hemos examinado.

66
Si bien esta analogía tiene el valor de ayudar a comprender la evaluación del potencial
por juicios subjetivos expresados en términos de referencias objetivas, es necesario
observar que hay un aspecto de la mayor importancia en el que se aparta de este
método: la escala de medición del peso es continua, mientras que la empleada para la
evaluación del potencial presenta estratos discontinuos. Trataremos este aspecto
medular del potencial humano en la Parte IV (Qué es el potencial individual: bases
fácticas.)

16
Conclusiones: ¿Qué métodos utilizar?

En las secciones 5 a 14 hemos examinado diez métodos distintos para evaluar el

potencial individual en las organizaciones. Hemos expuesto en qué consiste cada uno
de ellos, y hemos analizado en qué grado responden a los criterios técnicos y éticos
planteados en la Parte I, Sección 4 (Criterios de cumplimiento de un sistema de
Evaluación del Potencial Individual).

Desde el punto de vista ético, hemos presentado el criterio de que es necesario

diferencial la situación de evaluar a personas que ya están trabajando en la
organización de aquella en que se selecciona a postulantes externos. Teniendo en
cuenta este criterio en conjunto con los técnicos, arribamos a las siguientes
conclusiones:

Evaluación del potencial de personas que ya están trabajando en la

organización

Solo un método cumple a satisfacción con los criterios establecidos: la evaluación del
potencial mediante juicios gerenciales expresados en términos de referencias absolutas del
nivel de trabajo. Este es el método propio de la teoría de la organización requerida.

También alcanza una medida de resultados satisfactorios el método que se basa sobre juicios
gerenciales, pero referidos a referencias comunes a toda la organización en lugar de
absolutas. Sin embargo, presenta limitaciones y posibilidades de arbitrariedad en ciertos
casos que se mencionaron arriba.

Evaluación del potencial de postulantes a ingresar a la organización

Nuestra conclusión es que existe sólo una técnica de evaluación capaz de arrojar
determinaciones confiables y expresadas directamente en niveles de trabajo con significado
dentro de la organización particular. Este es el método del análisis del discurso.

Como lo desarrollamos en la Sección 43 (El método de selección por tres factores), si bien en
toda selección de candidatos para un puesto o proyecto determinado exige contemplar una
cantidad de condiciones de los postulantes, la relación entre el potencial de los mismos y la
complejidad de las tareas a realizar tiene un valor excluyente que ninguno de los otros
factores tiene, y por lo tanto la consideración del potencial en primer término arroja grandes
ventajas en cuanto a eficacia, economía y evitación de sufrimiento humano.

Síntesis de las conclusiones

Se puede presentar la objeción de que algunos de los métodos reseñados en realidad no

apuntan primariamente a la evaluación de potencial, tales como las técnicas psicométricas,
67
los assessment centers o la evaluación por competencias. Admitimos que esta objeción sería
correcta; sin embargo, sostenemos la utilidad de incluir estos métodos en un análisis
comparativo con el fin de desplegar todo el espectro de la tecnología de la evaluación del
potencial.

La siguiente tabla presenta de manera sucinta en análisis comparativo de los métodos de

evaluación del potencial.

Tabla comparativa de métodos de evaluación del potencial

Método de Cumplimiento de criterios de Generación de confianza entre personas y

evaluación calidad para un sistema de
evaluación del potencial
individual:
• Medición confiable y válida
del potencial individual.
• Expresión en términos de
niveles de trabajo.
• Relación inequívoca con
niveles de trabajo en la
organización.
Evaluación No cumple.
psicométrica "Inteligencia" o "cociente intelectual"
son conceptos no bien definidos ni
validados. No tienen relación
unívoca con el potencial individual.
Las mediciones no tienen
correlación con niveles de trabajo
en general, tampoco en las
organizaciones.
Evaluación por No cumple.
competencias El potencial es solo uno de los
aspectos que se intenta evaluar.
No hay determinación validada de
competencias por nivel de trabajo.
No hay relación con niveles de
trabajo en la organización.
Evaluación por Cumplimiento muy limitado.
assessment centers El potencial es solo uno de los
aspectos que se intenta evaluar.
El único método de evaluación
válido es el juicio subjetivo de
quienes conducen la evaluación,
que no está referido a niveles de
trabajo precisamente determinados
en la organización.
Evaluación por No cumple.
cualidades del No hay registro consignado de la
potencial validación de las cualidades
especificadas.
Carece de suficiente discriminación
entre niveles de trabajo.
funciones de la organización
No cumple.
Las mediciones obtenidas no coinciden con
juicios subjetivos.
Puede dar lugar a decisiones arbitrarias.
Puede facilitar la abdicación de la
responsabilidad gerencial.
No cumple.
No genera confianza como método para asignar
responsabilidades por niveles diferenciales de
trabajo.
Puede dar lugar a decisiones arbitrarias.
Puede facilitar la abdicación de la
responsabilidad gerencial.
No cumple.
No genera confianza como método para asignar
responsabilidades por niveles diferenciales de
trabajo.
Puede dar lugar a decisiones arbitrarias.
Puede facilitar la abdicación de la
responsabilidad gerencial.
No cumple.
No genera convicción. Las mediciones
obtenidas no coinciden con juicios subjetivos.
No genera confianza como método para asignar
responsabilidades por niveles diferenciales de
trabajo.

68
Evaluación por No cumple.
juicios gerenciales No es funcional para evaluar
referidos a niveles de potencial en la organización íntegra.
trabajo relativos Válido solo en unidad de
reconocimiento recíproco (todos
conocen a todas las personas y a
todos los puestos)
Evaluación por juicios Cumplimiento sumamente
gerenciales referidos limitado.
a la estructura No aísla adecuadamente la variable
orgánica "potencial individual": contaminado
por otros requerimientos de los
puestos.
No es funcional para construir una
base única de talento, válida para
todas las personas y todos los
puestos de la organización.
No utiliza niveles de trabajo válidos
para toda la organización.
Evaluación por Cumplimiento limitado.
juicios gerenciales Es funcional en términos generales
referidos a niveles de para construir una base de talento
trabajo comunes a la única, pero está sujeto a
organización interferencias por la inadecuada
definición del nivel de trabajo de
ciertos puestos.
En muchos casos no aísla
adecuadamente la variable
"potencial individual": contaminado
por otros requerimientos de los
puestos
Evaluación por Cumple.
juicios gerenciales Evaluaciones validadas por cotejo
referidos a niveles de de juicios gerenciales.
trabajo absolutos El código de referencia de niveles
de trabajo es universal.
Guarda una relación directa con los
niveles de trabajo en la
organización.
Evaluación por Cumple
análisis del discurso Determinación objetiva del potencial
individual.
El código de referencia de niveles
de trabajo es universal.
Guarda una relación directa con los
niveles de trabajo en la
organización.
No cumple.
No permite a los evaluadores expresar
adecuadamente sus juicios subjetivos.
Dificulta la transparencia en el uso de la
información.
Puede dar lugar a decisiones arbitrarias.
No cumple.
Puede dar lugar a decisiones arbitrarias, ya que
no abre todas las oportunidades que da la
organización a todas las personas.
Cumplimiento limitado.
No reconoce adecuadamente el potencial en
ciertos casos, en particular en aquellos de
personas que ocupan funciones ajenas a la
línea operativa central del negocio. Esto induce
dudas en los evaluadores, quienes no pueden
expresar adecuadamente sus juicios. Genera
arbitrariedad y dificulta la transparencia.
Cumple.
Los evaluadores pueden expresar
adecuadamente sus juicios subjetivos en un
código creíble.
Se facilita la transparencia del proceso.
El hecho de abrir las oportunidades a todos los
integrantes de la organización genera
confianza.
No cumple.
No toma en cuenta la calidad del trabajo y la
capacidad demostrada por los evaluados en el
curso de su trabajo.
Facilita la abdicación gerencial.
(Es legítima su utilización con postulantes
externos a ingresar a la organización).

Una nota final acerca de la evaluación de sistemas para la gestión del potencial
humano en las organizaciones: es fácil de apreciar que para integrar un sistema de
este tipo de modo definitivo a la gestión de recursos humanos, y para que sus
usuarios desarrollen la necesaria confianza en el mismo, hay otras condiciones más
que cumplir. Estas hacen a la responsabilidad por la evaluación, la transparencia ante
los evaluados y las decisiones sobre la asignación de oportunidades de trabajo y de
formación a las que sustenta este sistema. Estos puntos se tratarán en la Sección 34
(La práctica del mentoring o tutoría) y en la Parte VI (Actores en el proceso de
evaluación del Potencial).

69
Parte III
Evaluación y medición del nivel de
trabajo
Desde un punto de vista técnico, el registro diferencial de los niveles de trabajo es el
principal problema a resolver para instalar un buen sistema de evaluación del
potencial. Como lo hemos dicho, toda evaluación del potencial tiene que estar
expresada en términos de niveles de trabajo con significado dentro de la organización
para que pueda ser utilizable. La identificación de los niveles de trabajo establece el
código que utilizan los evaluadores. Una vez resuelto este problema, todos los demás
problemas técnicos son de resolución comparativamente simple. Este es el motivo por
el que dedicamos una Parte de este libro al problema de la evaluación diferencial de
los niveles de trabajo.

17
Evaluación por factores ponderados

Hemos dicho arriba que es cuestión de sentido común que a diferentes puestos
corresponden distintos niveles de responsabilidad. Todas las organizaciones se ven
ante el imperativo de establecer algún sistema clasificación vertical de los puestos de
trabajo (categorías, grados, escalafones, grupos) cuanto menos para establecer un
criterio acerca de cómo pagar a sus empleados por los distintos niveles de
responsabilidad que ejercen. Desde el punto de vista de la evaluación del potencial
este tema nos interesa especialmente. Hemos dicho que en última instancia estas
evaluaciones deben expresarse siempre en términos de nivel de trabajo, y los mismos
niveles que sirven para las remuneraciones pueden servir para la evaluación del
potencial.

Estas necesidades plantean la ardua cuestión de cómo capturar algo a primera vista
tan “etéreo” e inasible como el nivel de trabajo. Reconocemos intuitivamente que
existen distintos niveles, pero ¿cómo ponerles números? ¿cómo designarlos? ¿cómo
clasificar puestos de cualquier nivel y especialidad funcional en un esquema común?

La generalidad de los métodos de evaluación del nivel del trabajo tienen

esencialmente un mismo enfoque: intentan identificar un conjunto de factores que
deben representar el “peso relativo” de los puestos, obtener evaluaciones de personas
que conocen en profundidad los puestos evaluados, y llegar a un resultado numérico
final a través de algún tipo de procesamiento que asigna distintas ponderaciones a los
factores. Otros métodos evalúan puestos comparándolos entre sí a través de juicios
subjetivos. Por último, el lapso de discrecionalidad, que ya hemos mencionado y que
desarrollaremos abajo, plantea que los puestos tienen una propiedad (la duración de
la asignación más extendida en el tiempo que recibe su ocupante) que puede ser
medida objetivamente para determinar el nivel de trabajo.

Norman Maier (Maier, 1964) en el clásico texto que ya hemos citado, presenta esta
lista de factores que influyen sobre el nivel de una tarea:

• Cantidad de entrenamiento exigido

70
• Singularidad de las aptitudes exigidas
• Grado de responsabilidad implicada
• Cantidad de conocimientos requeridos
• Importancia del riesgo
• Nivel de desagrado
• Número de personas supervisadas
• Cantidad de planeamiento esperada

En ausencia de un método mejor, un listado de este tipo puede tener la virtud de dirigir
la atención de los evaluadores sobre aspectos sustantivos del trabajo. No es difícil, por
otra parte, comprender el alto nivel de incertidumbre propio de un método de este tipo.
Este listado expresa el mejor juicio de un experto, o quizás del consenso de un grupo
de ellos, pero resulta claro que otro experto podría presentar una lista distinta con
igual aspiración de legitimidad (lo que de hecho ocurre). Fuera de la convicción
intuitiva, no hay ninguna forma de fundamentar con rigor que cada uno de estos
factores efectivamente determine el nivel de trabajo. Por otra parte, la evaluación de
cada ítem en sí es incierta: distintos jueces podrían fácilmente tener evaluaciones
divergentes (lo que también ocurre de hecho).

Para repetir una observación hecha en la Sección 13 (Evaluación del potencial por
juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos) en realidad estos factores
no se refieren al trabajo en sí. Algunos de ellos se refieren a características de la
persona que realiza la tarea, y otro a aspectos contextuales tales como el número de
personas supervisadas y la cantidad de planeamiento requerida. El registro del nivel
de trabajo se alcanzaría por vías indirectas.

18
El sistema Hay

El sistema Hay para la evaluación de puestos es seguramente el más difundido en la

actualidad. Lo emplean organizaciones y grupos de gran prestigio, y en ciertos ramos
empresarios tiene fuerza de ley. El sistema Hay es la expresión más elaborada y consistente
que haya alcanzado un método de evaluación por factores. Abajo figuran los factores que
utiliza. Dado que la traducción es sutil, incluimos el nombre original en inglés de cada uno
como ayuda para conservar la precisión.

Saber hacer (know-how)

Profundidad y amplitud del saber hacer técnico (depth and range of technical know-
how)
Alcance del saber hacer gerencial (Breadth of management know-how)
Habilidades para las relaciones humanas (human relations skills)
Resolución de problemas (problem solving)
Entorno de pensamiento – libertad para pensar (Thinking environment – freedom to
think)
Desafío al pensamiento (thinking challenge)
Responsabilidad (accountability)
Libertad para actuar (freedom to act)
Magnitud (magnitude)
Impacto (impact)

71
Como se observa, también este método emplea una combinación de variables que hacen a la
persona que trabaja (saber hacer) con otras referidas al entorno del trabajo (resolución de
problemas y responsabilidad). Este ultimo grupo de factores se basa en montos de dinero que
caen bajo la responsabilidad del puesto, con ajustes por el grado de influencia que el su
ocupante tiene sobre ellos.

Para emplear el sistema es necesario redactar primero descripciones del puesto a

evaluar según el formato propuesto por Hay, que ayuda a consignar la información
pertinente para la evaluación de los factores.

El procedimiento de evaluación en sí consiste en reunir a un panel de gerentes que

conocen el puesto a evaluar, y obtener sus juicios con la coordinación de un
especialista. Cuando aparecen desacuerdos, el coordinador refina la definición de los
factores e invita a examinar el contenido del puesto bajo esta luz. Si los desacuerdos
persisten, algunos miembros puede ser invitados a cambiar sus juicios.

Es un método secuencial, en el cual la evaluación dada a los factores afecta la

puntuación de los siguientes. El resultado final es un número que debe expresar el
nivel del puesto. También arroja indicaciones sobre el perfil del puesto, que puede ser
más volcado al trabajo operativo o al analítico.

El significado asignado al puntaje final es convencional: un puesto evaluado entre X 1 y

X2 puntos corresponde al grupo o categoría N. El uso primario es el establecimiento de
categorías salariales.

El sistema permite hacer una variedad de pruebas de consistencia de las

evaluaciones, según características de la organización como tal (por ejemplo,
volúmenes de dinero que maneja) y de los distintos puestos dentro de la misma. El
proveedor del servicio cuenta con grandes bases de datos de evaluaciones realizadas
que posibilitan estas pruebas de consistencia.

En síntesis, se trata de un sistema que se apoya en factores de evaluación

consolidados por el buen juicio y la experiencia, se basa en juicios subjetivos
cuantificados de evaluadores que conocen el puesto a evaluar, y arroja un puntaje que
es interpretado de manera convencional. Su uso principal es la administración de
salarios y otras formas de remuneración.

Si bien hay pruebas de consistencia interna el sistema no ha sido validado con ningún
criterio externo. Hay quienes atribuyen características de objetividad a este sistema,
pero esta afirmación no puede ser sostenida en el sentido estricto del término.

Existe cierto sesgo en la evaluación de puestos laborales que favorece a aquellos que
manejan grandes recursos materiales o humanos, en detrimento del verdadero nivel
de trabajo que se relaciona con la complejidad de las variables en juego. Este sistema
tiende a confirmar estos sesgos.

72
19
El lapso de discrecionalidad

“Toda medición satisfactoria de la capacidad potencial en el trabajo requiere dos

cosas:

● Primero, una medición del nivel de trabajo;

● y segundo un método para medir la aptitud potencial de una persona para
trabajar a un nivel de trabajo dado.”

E. Jaques y K. Cason, Human Capability, página 5

Definiciones

Se entiende por discrecionalidad al ejercicio del juicio para hacer elecciones en el

curso de la realización de una tarea. En una organización, todo trabajo se ejecuta en
un marco de instrucciones y de límites que la persona que trabaja debe respetar. No
obstante, existe siempre un ámbito indeterminado en el cual debe decidir por sí
misma. Puede parecer que hay trabajos tan rutinarios o normados que quienes los
ejecutan en realidad no deciden nada, pero esta apreciación queda desmentida por
una observación cuidadosa. Todo trabajo tiene un elemento de decisión mínimo que
es el adecuado equilibrio entre la velocidad de progreso y los errores que se cometen.
Aun las tareas más pautadas conservan este ámbito de discrecionalidad. Esto puede
parecer un ámbito de decisión insignificante para un observador externo que analiza
desde sus preconceptos, pero no es así como lo siente quien ejecuta la tarea. El
trabajo verdaderamente maquinal, en el que el trabajador no controla ni siquiera su
propio ritmo de trabajo, resulta insoportable para los humanos según lo demuestran
repetidas experiencias. Desarrollaremos este punto con mayor extensión en la
Sección 42 (Una visión distinta del diseño del trabajo: el empowerment, el
enriquecimiento de tareas, la gestión participativa.)

Otra forma de visualizar la discrecionalidad es la siguiente: uno puede pensar en el

trabajo más rutinario que se le ocurra, y preguntarse qué es lo que diferencia al
trabajador excelente del trabajador medio. La diferencia está dada por el ejercicio de
la discrecionalidad.

Toda tarea realizada por un humano tiene una propiedad, que es el tiempo intencional
de su cumplimiento. No podemos encarar tarea alguna sin anticipar, aunque sea de
modo implícito, cuándo estará finalizada. Si no hay tiempo intencional, no hay tarea:
se trata de una actividad de fantaseo o ensoñación. El tiempo cronológico puede
variar por una cantidad de factores, pero el tiempo intencional está siempre allí. El
tiempo cronológico es una determinación ex post facto que solo es posible en el
momento futuro de la finalización de la tarea, mientras que el tiempo intencional es un
tiempo de hoy.

El funcionamiento de una organización de trabajo depende de la ejecución de tareas

asignadas a la gente que trabaja en ellas. Estas tareas ejecutadas por distintas
personas deben estar coordinadas entre sí para producir resultados en conjunto, lo
cual da lugar a la responsabilidad gerencial por la asignación de tareas. Cuando un

73
gerente asigna una tarea a un subordinado 4 tiene por fuerza un tiempo de finalización
en mente, aunque no lo diga y él mismo no sea consciente de ello. El subordinado por
su parte así lo entiende: sabe que aunque no le digan para cuándo tiene que hacer
algo, si supera cierto tiempo se verá en problemas.

En la mayoría de los puestos de trabajo el trabajador tiene varias cosas entre manos a
la vez, y estas diferentes tareas tienen distinta duración intencional, es decir fechas
más cercanas y lejanas en el futuro para cuando deben estar terminadas según el
proyecto de hoy. Siempre hay alguna, o algunas, que tienen la fecha más lejana. Su
tiempo de ejecución previsto se puede medir en horas, días, meses, años o décadas.
Este es el lapso de discrecionalidad.

También existen puestos de tarea única, en los que su ocupante debe hacer una tarea
por vez sin ninguna decisión sobre prioridades. En estos casos el LD corresponde al
tiempo más largo que transcurre desde la iniciación de una tarea hasta un punto de
revisión en el cual se revelaría el mal uso de la discrecionalidad. En ambos casos se
lo puede entender como el tiempo más largo durante el cual un gerente está dispuesto
a confiar en la discrecionalidad de su subordinado.

El LD como constatación empírica

Quizás por correr por carriles distintos a los del pensamiento establecido en
organización y recursos humanos, la noción del LD no resulta fácil de captar en la
primera aproximación. Esperamos que ayude a despejar algunos malentendidos
comenzar por esta aseveración: el LD es, en primer lugar una constatación
empírica.

Hemos hablado ya del nivel de responsabilidad sentido como un atributo de los

puestos de trabajo. Dijimos que todos tenemos un fino registro intuitivo de esta
dimensión como dotación necesaria para vivir en una sociedad humana. La
postulación medular del LD es que existe una correlación estricta entre las mediciones
temporales que arroja y el nivel de responsabilidad sentido de los puestos, que ha
sido verificada reiteradamente en decenas de miles de puestos de trabajo de todas
clases. Cualquier consideración seria de este instrumento sólo puede empezar por
esta postulación, sea para aceptarla o para refutarla. Para aclarar este punto: más
abajo figuran los registros psicológico y epistemológico de este instrumento. Un
cuestionamiento a los contenidos de estos textos no cuestiona la validez del LD en sí,
que se apoya, como acabamos de decir, en la constatación empírica de la
correspondencia con el peso de responsabilidad sentido.

El registro histórico

El LD nace en la década de 1950 en el contexto del trabajo de Elliott Jaques en la

Glacier Metal Company. Su origen se debió a un problema práctico: cómo establecer
diferenciales de pago equitativos para una variedad de puestos fabriles con distintos
niveles de responsabilidad. Un examen de los métodos generalmente aceptados,
basados en la evaluación de factores ponderados, generó gran escepticismo en

4
El término “subordinado” suscita gran rechazo, y muchos prefieren sustituirlo por el de “colaborador”. Sin embargo, este
último tiene el inconveniente insalvable de introducir gran ambigüedad. ¿Acaso no es también el gerente un colaborador de
sus subordinados? ¿y los pares entre sí? “Subordinado” denota que alguien trabaja en un sub-orden de asignaciones laborales
con respecto a otro, y este es el significado necesario que el término rescata. Preferimos la antipatía que la palabra inspira a
la confusión que introducen sus alternativas.
74
cuanto a su utilidad. Los delegados sindicales, actores importantes en la historia,
tenían la clara percepción intuitiva de que estos instrumentos “no medían realmente el
trabajo”.

Según cuenta el Dr. Jaques, fueron precisamente los delegados sindicales quienes
tuvieron la primera intuición feliz. “Doctor, esto tiene algo que ver con el tiempo”. Se
preguntaban por qué a los operarios de planta se les pagaba por semana, a los
gerentes por mes y a los directivos anualmente. ¿Tendría algo que ver con los
tiempos en los que se evalúa el trabajo?

El refinamiento conceptual subsiguiente llevó a la formulación que presentamos arriba:

la duración intencional de la tarea más larga mantiene correlación estricta con el nivel
sentido de responsabilidad. Esta duración puede ser obtenida a través de la
investigación de las responsabilidades asignadas al ocupante del puesto. El resultado
es una medida del nivel de trabajo.

A partir de aquí se desarrolló una larga tarea de medición de puestos de trabajo por el
LD en toda clase de organizaciones y de regiones del mundo. Los puestos medidos se
cuenta hoy por decenas de miles.

El registro psicológico

Lo que determina la percepción del nivel de responsabilidad de un rol es el esfuerzo

que exige su ejercicio. Esto nos pone en la necesidad de definir esfuerzo.

No se trata del esfuerzo físico, sino psicológico. Nadie pensaría que un trabajo de
acarrear ladrillos merezca mayor remuneración que un trabajo administrativo del
mismo nivel. Tampoco es el tiempo de trabajo dedicado. Un puesto que exige horarios
prolongados debe recibir una remuneración mayor en relación directa con el mayor
tiempo exigido, pero nadie pensaría que debe estar mejor remunerado por unidad de
tiempo.

Para entender el sentido vivencial del esfuerzo es necesario examinar algunas

nociones sobre el trabajo humano. Como ya lo mencionamos, todo trabajo humano en
las organizaciones tiene aspectos prescritos (normas, procedimientos, límites) a los
cuales el trabajador debe atenerse, y aspectos discrecionales (en los cuales emplea
su propio criterio para decidir). Al empleado se le paga por el segundo componente: el
ejercicio de la discrecionalidad. Si no se atiene a los aspectos prescritos comete
transgresiones, que tienen un tratamiento disciplinario; si no cumple bien con los
segundos, incurre en desempeño insatisfactorio, que tiene un tratamiento distinto.

Esta diferenciación permite entender la percepción de esfuerzo. Nadie siente como

esfuerzo el cumplimiento de los aspectos prescritos; el registro subjetivo de esfuerzo
es función del ejercicio de la discrecionalidad.

Dice Jaques sobre el esfuerzo:

El trabajo que experimentamos como un esfuerzo en la toma de decisiones es el de

dar energía y dirección a los procesos mentales no verbales, haciendo o permitiendo
que los resultados devengan en conciencia verbalizable, de modo tal que puedan
pasar a formar parte de nuestro conocimiento y quedar a nuestra disposición para su
uso consciente en la resolución de problemas. (Jaques, 2004, pág. 78.)

75
Cuando alguien trabaja, tanto el trabajador mismo como cualquier observador externo
informado puede determinar si está cumpliendo con los aspectos prescritos. No hay
ambigüedad. Por el contrario, los resultados del ejercicio de la discrecionalidad no se
conocen hasta que la tarea está finalizada, y aún en ese momento son tema de
evaluación subjetiva. La ambigüedad propia de este proceso genera ansiedad en la
persona que trabaja, al exigir su capacidad de tolerancia a la incertidumbre. Esto es lo
vivenciado como esfuerzo.

La magnitud del esfuerzo es correlativa al tiempo de duración de la incertidumbre. En

las organizaciones de trabajo este tiempo varía en el orden de un día para los trabajos
más simples hasta cincuenta años o más para un pequeño número de roles de
conducción de grandes organizaciones transnacionales o de altos cargos políticos
(recordemos siempre que estamos hablando de la dimensión intencional del tiempo,
es decir, de un tiempo que existe hoy). Si uno logra determinar este tiempo, cuenta
con una medición de la sensación subjetiva de esfuerzo, del mismo modo en que la
distancia recorrida por una columna de mercurio en un tubo de vidrio cerrado mide la
temperatura de un cuerpo.

En síntesis: la singularidad del método del lapso de discrecionalidad reside en que

capta de modo directo el factor que determina el “peso de responsabilidad sentida” de
un rol, con completa independencia de su especialidad técnica y del uso de recursos
que implique. Toma contacto directo con aquello que determina la percepción de
esfuerzo.

Si la tarea consiste en reparar un electrodoméstico, o arreglar un jardín, o en poner en

orden un archivo, el tiempo de tolerancia a la ambigüedad se mide en horas o quizás
en un día. Si se trata de introducir un nuevo sistema automatizado de administración,
quizás este período sea de un año o más. Si la tarea consiste en iniciar el desarrollo
de un nuevo producto y seguirlo hasta su consolidación en el mercado, su
cumplimiento puede exigir varios años. Y así siguiendo. Los ejecutivos principales de
megacorporaciones internacionales se ven precisados a pensar hoy en qué situación
debe estar su organización dentro de décadas, y a actuar hoy en consecuencia
(aunque no sean ellos quienes finalicen la tarea).

El concepto de respondibilidad (o accountability) suele presentarse con la imagen de

“el mono sobre los hombros”. Toda vez que iniciamos una tarea pasamos a tener este
mono encima, y sólo nos liberamos de él cuando la tarea está totalmente finalizada y
entregada. En el ínterin, trabajamos bajo nuestro criterio autónomo, es decir,
ejercemos la discrecionalidad. El tiempo máximo que trabajemos así arroja la medida
precisa del nivel de responsabilidad sentido. En la generalidad de los puestos de
trabajo sus ocupantes suelen tener varios “monos” a la vez sobre sus espaldas; el que
permanece más tiempo en este lugar da la dimensión del nivel de trabajo del puesto.

La consecuencia trascendente desde el punto de vista de la aplicación práctica: este

tiempo máximo de ejercicio de la discrecionalidad puede ser determinado
objetivamente. En todo puesto de trabajo existe alguna tarea cuya duración supera a
las demás y que determina el nivel de trabajo del rol. La existencia de esta tarea, así
como su extensión temporal, son hechos objetivos que pueden ser determinados por
observadores independientes. Es muy común que el tiempo de la tarea más larga no
sea explícito, pero no por esto es menos real, y un analista entrenado puede develarlo
haciendo las preguntas correctas (principalmente al gerente del puesto en cuestión).

76
El lapso de discrecionalidad es un método objetivo, completamente independiente de
las especialidades funcionales de los puestos y del hecho de que comanden grandes
recursos (humanos, materiales) o sean roles de especialistas o asesores con
pequeñas dotaciones (o nadie) a cargo. Entre los sistemas reseñados aquí, este es el
único que mide el nivel de trabajo (los demás lo evalúan).

El registro epistemológico

El LD se postula como un instrumento de medición objetiva en el sentido estricto del

término, sobre el que abundaremos en la Parte IX (Objetividad y subjetividad en
recursos humanos y organización). En esto recae la distinción que acabamos de hacer
entre evaluación y medición. La evaluación consiste en la emisión de un juicio por
parte de un observador acerca de un atributo de un objeto dado. La medición, en
cambio, se basa en la aplicación de un instrumento específico bajo condiciones
específicas para determinar propiedades de un objeto dado, y arroja resultados
independientes de los juicios del observador. La belleza, o la justicia, o la calidad de
un trabajo dado, se evalúan. El largo de un objeto, o la peso, o la longitud de onda de
la luz se miden (aunque también pueden evaluarse). Cuando distintas personas
evalúan de modo distinto a un mismo objeto, no hay una referencia externa que
permita solucionar la diferencia: sólo se lo puede hacer por métodos tales como la
votación o la compatibilización de juicios, como los jurados en un concurso o los
panelistas en el sistema Hay. En el caso de una medición, por el contrario, distintos
observadores entrenados para utilizar el mismo instrumento llegarán a la misma
determinación de modo independiente entre sí.

La tarea de mayor duración en un rol es una propiedad susceptible de medición en

términos temporales. Es frecuente que en las organizaciones de trabajo las
asignaciones de tareas no estén plenamente articuladas, pero esto no afecta su
condición de entidad objetiva. El analista pregunta al jefe del puesto a evaluar por la
tarea más larga, y esta tarea puede ser convalidada con el ocupante del puesto y con
el jefe del jefe. O existe, o no existe. Por otra parte, toda tarea tiene forzosamente un
tiempo intencional de cumplimiento que puede ser determinado objetivamente. Si no lo
tiene, no es una tarea sino una expresión de deseos.

Las mediciones del LD se expresan en una escala cuantitativa de unidades

temporales. Muchos otros métodos utilizados en recursos humanos y en las ciencias
sociales se valen también de escalas cuantitativas, lo cual induce a pensar prima facie
que tienen significados comparables. Sin embargo, el LD se postula como el tipo de
mediciones numéricas en las cuales 2 + 2 = 4 y 3 x 4 = 12. Esta es una aspiración
infrecuente si no única. Una nota escolar de 8 no equivale a dos de 4. Un cociente
intelectual de 150 no es el doble de uno de 75. Un puesto evaluado en 900 puntos
Hay no tiene un nivel de responsabilidad equivalente al triple de uno de 300.

En cambio, un adulto de 1,80 metros de estatura mide el doble que un niño de 0,90
metros. Una masa de 30 kilos equivale al triple de una de 10. Del mismo modo, un
puesto con un LD de dos años tiene un nivel de trabajo doble al de otro de un año.
Esta es una característica que presentan las mediciones utilizadas en física. Lo que
las distingue es un completo homomorfismo entre la el fenómeno medido y la
representación numérica. La marca de este homomorfismo es que existe un cero
absoluto y los números negativos no tienen sentido. Una mesa de 0 metros de largo
no es una mesa, y una mesa de –2 metros de largo es una ficción del lenguaje. Una

77
tarea con un tiempo intencional de 0 no es una tarea. Volveremos sobre este tema en
la Sección 47 (La cuantificación en Recursos Humanos).

¿Cómo puede reclamar el LD títulos de objetividad? Después de todo, no es otra cosa

que una decisión gerencial, y ¿no son las decisiones gerenciales por su naturaleza
inasibles y cambiantes, impregnadas de subjetividad? La situación más frecuente es
que los gerentes asignen tareas sin especificar tiempos de terminación, que ni siquiera
se formulan explícitamente ante sí mismos. Por otra parte, es notorio que todo el
tiempo introducen cambios sobre la marcha. ¿De qué objetividad se puede hablar?

Puede aclarar estas dudas la noción de conducta justiciable. La conducta justiciable

supone que existe un pacto, contrato, acuerdo o asignación entre dos o más
personas, y que establecen condiciones de cumplimiento cuya violación coloca a
quien la comete en la situación de recibir sanciones. Las conductas criminales, tales
como son definidas por la ley, son conductas objetivas.

Si alguien contrata un trabajo de pintura en su hogar y pacta con el pintor que el

trabajo estará terminado en tres días, estos tres días constituyen un dato objetivo en
sentido estricto. Si al tercer día el trabajo no está terminado, el pintor puede ser
sancionado por incumplimiento (que el contratante tenga poder para hacerlo es otra
cuestión). Cualquier observador puede determinar objetivamente que el plazo fue
incumplido y que el proveedor está en falta.

En las situaciones de trabajo es una situación corriente que los empleados reciban
asignaciones formuladas de manera imprecisa y sin tiempos de entrega explícitos.
Más aún, si se le pregunta al propio gerente qué tiempo ha asignado a la tarea, es
frecuente que no tenga una respuesta inmediata. Sin embargo, ambos saben con total
claridad que si la finalización de la tarea excede cierto tiempo, el subordinado podrá
ser acusado de incumplimiento. Este tiempo es un dato objetivo que puede ser
determinado. Normalmente, el ocupante de un rol maneja varios tiempos de este tipo
a la vez. El más largo es el LD.

Hemos hecho reiteradas referencias a la necesidad de un criterio de validación

externa para los instrumentos de medición. ¿Cómo se valida el LD?

Hablando de los descubrimientos originados por el LD, dice Elliott Jaques en “La
forma del tiempo” (Jaques, 1984), pág. 165:

El primero de estos descubrimientos es que en la misma medida en que el lapso

inherente a una función aumenta o disminuye por cambios en las condiciones del
trabajo, la persona empleada siente aumentar o disminuir la cuantía de su
responsabilidad en el cargo. Por ejemplo, si un gerente desea disminuir el peso de la
responsabilidad en determinado cargo a fin de adecuarse a un empleado nuevo e
inexperto que hace su aprendizaje, lo más frecuente es que divida las tareas de largo
plazo en dos o tres partes y haga que el empleado las realice paso por paso; la
consecuencia será una disminución del lapso. De manera semejante, a medida que el
empleado adquiere experiencia, el gerente le asignará las tareas de largo plazo como
un todo; así aumentará la responsabilidad de aquél y, por lo tanto, el lapso de
discrecionalidad de la función.

Pero esta fluctuación de la cuantía de la responsabilidad sentida según las variaciones

del lapso no probaría necesariamente que un lapso dado está relacionado de manera
biunívoca con un nivel dado de trabajo. La posibilidad de esta relación biunívoca surgió
de notable descubrimiento, obtenido una y otra vez, de que el lapso de discrecionalidad
78
 en una función se correlaciona de manera casi perfecta con el juicio del empleado
sobre la remuneración equitativa para el trabajo que le asignan, sin que en esto
cuenten los demás factores. Estas correlaciones en diversas investigaciones van de
0,85 a 0,92.

Para aclarar los dichos del autor: cuando se le pregunta a la gente confidencialmente
y en el marco de una investigación estadística cuál sería una retribución equitativa
para el puesto que ocupa, responde con una cifra que correlaciona fuertemente con el
LD del puesto, y que es independiente de su remuneración actual y del valor de
mercado de su trabajo. Los valores absolutos difieren según los países y regiones
económicas, pero mantienen correspondencia en cuanto a las respuestas para un
mismo LD y a la relación entre puestos con diferentes LD. El autor postula que este
registro de remuneración equitativa corresponde al esfuerzo sentido, con lo cual el LD
mide esta magnitud que a su vez determina el nivel de responsabilidad sentido del
puesto.

El párrafo finaliza con una llamada de pie de página que dice:

Informes pormenorizados de estos descubrimientos (incluida una evaluación crítica de

algunos que parecen contradecir la tesis), obtenidos en más de 20 países diferentes,
se hallarán en Jaques, Equitable Payment (hay traducción castellana, “Trabajos,
incentivos y retribución”, Ediciones Hormé, 1968, distribuido por Editorial PAIDOS), y
en Jaques, A General Theory of Bureaucracy (el capítulo 14 contiene una reseña
crítica de los descubrimientos). Investigaciones llevadas a cabo con control sistemático
se comunican en Richardson, Fair Pay and Work; sobre una investigación comparativa
de doce empresas británicas se informa en George Krimpas (1975), Labour Input and
the Theory of the Labour Market.

En la Sección 6, al tratar la teoría de las competencias, hicimos una alusión al método

hipotético-deductivo. Dijimos que según este criterio epistemológico dominante, una
teoría es científicamente válida en la medida en que pueda establecer sus propias
condiciones de refutabilidad, es decir, cuando puede especificar las circunstancias
bajo las cuales la contrastación con los hechos demostraría que la teoría es falsa.
Vale decir que una teoría se sostiene cuando cumple la doble condición de ser
refutable y de no ser refutada.

La teoría que sustenta al LD ofrece precisamente estas condiciones. Reproduciendo

cuidadosamente las condiciones de observación, un investigador entrenado podría
obtener información contraria que refutara la teoría. Sobre este hecho descansa la
pretensión de cientificidad.

El método del LD ha sido llamado por algunos “método de evaluación de puestos de

factor único”. En esta óptica, este sería un método más de evaluación por factores, de
los cuales solo se distinguiría por valerse de uno solo. Creemos que las
consideraciones que hemos hecho permiten disipar esta confusión. Una cosa es
expresar valoraciones subjetivas en escalas convencionales sobre atributos elegidos
también convencionalmente, y otra hacer una medición objetiva de una propiedad de
un objeto. Como todo conocimiento científico, el LD es una noción de carácter
conjetural, esencialmente provisoria, y expuesta a ser refutada o superada. Pero como
noción científica impone una disciplina para su refutación: hacerse cargo de la
evidencia empírica y obtener datos en contrario obtenidos en condiciones de
investigación rigurosa, o bien ofrecer una teoría mejor que explique los mismos datos.

79
Lo que no nos permite hacer es manifestarnos en desacuerdo sin cumplir con estos
requisitos.

La Técnica del lapso de discrecionalidad

Esta sección tiene la finalidad de servir como material de consulta y guía de acción
para aplicar la técnica del LD. Está basado principalmente sobre dos escritos de Elliott
Jaques:

● “Time-Span Handbook”, Cason Hall & Co. Publishers, 1964. Hay traducción
castellana: “Manual de valoración de puestos”, Ed. Index, Madrid-Barcelona, 1971.
● “Measurement of Time-Span of a Role” Cason Hall & Co. Publishers, Working Paper
#1008, diciembre de 1998.

Y también en la experiencia de trabajo en un proyecto asesorado por Elliott Jaques, y

en la práctica personal del autor.

Conceptos útiles para la comprensión

● Este método es de aplicación a puestos de trabajo, no a tareas individuales ni a

proyectos.
● Es una medición, no una evaluación.
o Evaluación: juicio subjetivo sobre un atributo o propiedad de una entidad, que
puede ser expresado de forma numérica o no (calificaciones académicas en
escalas numéricas, orden de premios de un jurado de un concurso de arte,
evaluación de puestos de trabajo por factores, etc.)
o Medición: registro objetivo de una propiedad de una entidad en una escala
homomórfica con tal propiedad. (Medición en metros, peso en kilogramos,
etc.) Estas escalas son numéricas, tienen un cero absoluto, no admiten
valores negativos y sus magnitudes son aditivas (0m de ancho significa que el
objeto no existe, valores menores que cero no tienen sentido, 2m + 2m = 4m).
● Todo trabajo humano es el uso de discrecionalidad (decidir lo que no está
pautado o prescripto) para lograr metas. El elemento mínimo de discrecionalidad
que tienen todos los puestos de trabajo es mantener un adecuado equilibrio entre
la rapidez con que se trabaja y los errores que se cometen.
● En las organizaciones de trabajo, los jefes:
o Requieren el uso de la discrecionalidad de sus subordinados para poder
cumplir con su propio trabajo.
o Necesariamente confían en el buen uso de discrecionalidad por sus
subordinados durante algún tiempo, y
o necesariamente controlan el buen uso de la discrecionalidad al cabo de este
tiempo.
● Este tiempo
o Es intencional, no cronológico; es decir, existe en el presente, en la
construcción de futuro que hacemos para realizar cualquier tarea.
o Es variable para distintos puestos de trabajo (desde un día a cincuenta años o
más).
o Mantiene una correlación universal con el registro subjetivo del “peso de
responsabilidad” de puestos de trabajo.
o Puede ser medido mediante la técnica del LD.
● Al contar con este dato, se cuenta con una medición del peso sentido de
responsabilidad de un puesto. Nada más, y nada menos.
80
Roles de tareas únicas y múltiples

A los efectos de evitar posibles errores en la medición de roles, es necesario tener en

cuenta que existen dos tipos de roles en las jerarquías de respondibilidad gerencial
(empresas, entidades de administración pública, fuerzas de seguridad):

Sigue una cita de Jaques E., 1998, página 2: 5

“Existen dos tipos de roles en las jerarquías gerenciales:

• “De tareas únicas. Se asigna al subordinado una tarea por vez, y sólo cuando la
termina se le asigna otra, o bien se le asignan dos o más tareas indicando el orden
en que debe realizarlas. La mayoría de los roles de estrato I son de tareas únicas.

• “De tareas múltiples. El ocupante del rol tiene varias tareas en realización en
cualquier momento dado, muchas de las cuales son discontinuas; es decir, debe
dejarlas para retomarlas luego. La persona debe asegurar que sus tareas
discontinuas avancen de modo tal que todas puedan ser cumplidas a tiempo y
dentro de los estándares especificados. Casi todos los roles de estrato II y
superiores son de tareas múltiples.”

En la práctica basada sobre la Organización Natural la medición de roles de tareas

múltiples es esencial y continua, en tanto que la de roles de tareas únicas es
prácticamente inexistente. Por este motivo, este instructivo trata sobre la medición de
los primeros exclusivamente. Sin embargo, el analista que utiliza esta técnica puede
encontrarse ante roles de tarea única, y en este caso debe aplicar el procedimiento
correspondiente a este tipo de roles (detallado en las dos referencias bibliográficas que
figuran al comienzo.)

Una manera de distinguir entre ambos tipos de rol es la siguiente: cuando una persona
tiene varias tareas que cumplir a la vez, hay alguna o algunas que son las más
extendidas en el tiempo. La persona puede “tomar tiempo prestado” de las tareas más
largas para cumplir con las más cortas, a su propia discrecionalidad. Pero está
obligada a planificar todas las tareas sobre el horizonte del cumplimiento de la más
larga. En los roles de tarea única esta condición no existe.

Procedimiento para tomar el LD

El LD es una decisión gerencial. Para decirlo de un modo algo tosco, pero sumamente claro, el
LD existe en un único lugar: en la cabeza del gerente del puesto medido. Y solamente cobra
realidad cuando éste asigna una tarea. Por lo tanto, no está en las descripciones de puestos,
por detalladas que sean, ni en la mente del ocupante del puesto, ni en ningún otro lugar (si bien
estas fuentes suelen ser útiles para formular hipótesis sobre el LD).

Para hacer esta medición, un primer paso es que el analista conozca y entienda el trabajo que
se hace en el puesto. Las fuentes posibles son múltiples: organigramas, descripciones de
tareas, conversaciones con personas conocedoras del trabajo, con los propios ocupantes de
los puestos, con sus jefes, etc.

Sigue cita de Jaques, E. 1998, página 1:

“Para tomar el LD se debe entrevistar al gerente directo del puesto medido y explorar
las tareas que de hecho asigna al ocupante del puesto. Es este gerente quien, de modo
5
Todas las traducciones son del autor de este artículo.
81
 explícito o implícito, decide los CCT/R: estándares de calidad (C), cantidad (C), tiempo
previsto de cumplimiento (T) y recursos (R) de estas asignaciones. La decisión del
gerente directo acerca de los CCT/R para cualquier asignación en particular es un
hecho objetivo.

“Toda vez que sea posible resulta útil entrevistar también al subordinado para obtener
su versión sobre las tareas que se le asignan. Cualquier discrepancia que surja entre las
asignaciones declaradas por el gerente y la comprensión que de ellas tiene el
subordinado puede ser utilizada para clarificar el rol.

“Se puede medir roles vacíos (recién creados o vacantes). En estos casos se pide a los
gerentes directos ejemplos específicos de los tipos de tareas que necesitan asignar al
rol. La medición final del LD concluye cuando el gerente del gerente (gerente indirecto)
expresa su acuerdo en cuanto a que las tareas asignadas están efectivamente dentro
de la autoridad del gerente (sus términos de referencia) para asignarlas. Esta
comprobación es de especial importancia en el caso de los roles nuevos o actualmente
no cubiertos.

“El lapso temporal se mide identificando las tareas asignadas al rol que tienen el tiempo
previsto de cumplimiento más prolongado.”

El Tiempo previsto de cumplimiento es propiedad de tareas, mientras que el lapso

temporal es propiedad de puestos).

Sigue una cita de la obra citada, página 2:

“Se debe explorar tres tipos de asignaciones con el gerente directo:

• El trabajo para el cual el rol ha sido creado.

• Proyectos especiales, tales como los de mejora o de desarrollo.
• Desarrollo de empleados (para los roles gerenciales), es decir, el tiempo previsto para la
inducción de nuevos subordinados hasta el punto en que puedan funcionar con
autonomía, o bien para proyectos especiales de perfeccionamiento de personal.

“Un problema que surge al establecer el tiempo previsto de cumplimiento: los puntos
de revisión

“A veces los gerentes confunden sus propias tareas con las que asignan a subordinados.
Por ejemplo, un gerente cree haber asignado un proyecto de 18 meses, pero resulta de
hecho que solo ha encomendado la primera fase de 6 meses, a cuyo fin revisará el trabajo
hecho, y si lo encuentra satisfactorio asignará la segunda tarea de 6 meses (y por último, si
todo anda bien, una tercera tarea de 6 meses).

“Es decir que resulta necesario determinar para cada tarea si existen puntos de revisión
completa a plazos más breves o simplemente revisiones del trabajo en curso. Un punto de
revisión completa es aquel en que la asignación hecha por el gerente ha sido terminada.”

Cuando un subordinado recibe una asignación de trabajo, es respondible por su

ejecución. Algunas personas que trabajan en esta teoría se refieren metafóricamente a
esta situación como “tener el mono sobre los hombros”. El mono permanece en este
lugar hasta que la tarea termina y la rendición de cuentas está cumplida. El punto de
revisión completa es cuando “el mono se baja de los hombros”, y la revisión en curso
cuando continúa aún encaramado.

Continúa la misma cita:

82
 “En el caso de un proyecto en varias fases, el gerente encomienda entonces una fase
siguiente (que hasta podría ser asignada a otro subordinado). La revisión en curso, en
cambio, es aquella en la que el subordinado presenta a su gerente informes de progreso
periódicos y en la que se analizan las dificultades, mientras el subordinado continúa
trabajando hasta la finalización sin necesidad de que el gerente apruebe el progreso
logrado hasta ese punto.

“En la situación de revisión completa se autoriza e instruye al subordinado para

planificar el desarrollo del proyecto solo hasta el punto de revisión, mientras que en la
de revisión en curso se espera que planifique y ejecute el plan hasta su finalización más
allá de que existan puntos de revisión sobre la marcha.

“Cuando el gerente no está seguro acerca del tiempo de cumplimiento previsto (como
cuando dice ‘no sé el tiempo que puede llevar’, o ’tiene que terminarlo lo antes posible’),
suele ser útil emplear un procedimiento de aproximación sucesiva para determinarlo con
precisión.

“Para aplicar este procedimiento es conveniente informar al gerente que a los fines de
esa entrevista usted se comportará como si fuera el subordinado que ocupa el rol que
se desea medir. Incluimos a continuación un ejemplo de una entrevista de este tipo.”

Para tomar el LD, es importante tomar el papel del subordinado que ocupa el puesto,
trabajando en forma de role-playing con el informante. El analista toma el rol del
subordinado, y el informante su propio rol. Esta forma de trabajar es muy importante
porque permite averiguar cuales son las asignaciones de hecho. Sigue la trascripción
de un diálogo que figura en la página 3 del trabajo citado:

P: Indica las preguntas que hace el entrevistador desde el rol del subordinado.
R: Indica las respuestas del gerente a estas preguntas.

El entrevistador pregunta:

P: "¿Cuál será mi nombre durante esta entrevista?” (A continuación actúa como si

fuera “Roberto” o “Alicia” o quien fuera).

P: “¿Podría darme una idea de las clases de tareas que me da para hacer?” (A
“Roberto”. Obtenga ejemplos).

P: “¿Cuál podría ser un ejemplo de una tarea que tuviera uno de los tiempos de
cumplimiento más prolongados?” (Obtenga un ejemplo).

P: “¿Para cuándo tendría yo que terminar la tarea?” (Obtenga una respuesta en

términos de “para cuándo”, por ejemplo 18 meses.

P: (Aproximación por parte alta): “Si yo le dijera que 18 meses es poco tiempo, y le
pidiera cinco años ¿me los daría?” (El arte consiste en escoger un tiempo que esté
muy por encima del ofrecido. Esto ayuda al gerente a precisar por contraste).

R: “De ninguna manera”.

P: “¿Me daría cuatro años?”

R: “¡No!”

P: “¿Tres años?”

R: “Eh...” (duda). “¡No!”

83
 P: “¿Dos años y medio?”

R: “Eh... quizás. Pero no”.

P: “¿Dos años y tres meses?”

R: “Está bien. Hasta allí podríamos llegar. Pero no más”.

“Hasta aquí usted ha averiguado que el tiempo de cumplimiento previsto no supera a los
dos años y tres meses. Pero el tiempo podría ser menor si hay fases discretas, de modo
que es necesario agregar estas preguntas:

P: “¿Se descompone esta asignación en fases más cortas? No me refiero, por ejemplo,
a informes de progreso en los que usted examina el trabajo para estar seguro de
que las cosas andan bien, sino a una etapa bien diferenciada de terminación del
trabajo, cumplida la cual me asignará otra”.

R: “Me parece que sí. ¿Usted quiere decir que le he pedido que realice primero una
evaluación preliminar a escala completa dentro de seis meses, y que en este punto
yo decidiría como seguir adelante con el proyecto?”.

P: “Eso parece ser una etapa independiente. ¿Tendré que limitarme a finalizarla, o
espera usted que al mismo tiempo inicie otras partes del proceso porque hay que
ponerlas en marcha desde el comienzo, aunque no sean parte de la evaluación
preliminar?”

Posibilidad uno:

R: “No, no, primero la evaluación y nada más”. Esta respuesta significa que la
evaluación es una tarea inicial de seis meses, en contraste con una respuesta como
la que sigue, que indicaría que la revisión de los seis meses es solo de progreso y
no una etapa aislada.

Posibilidad dos:

R: “Sí, por supuesto. La primera evaluación es para facilitar la preparación del

presupuesto y nada más. Pero usted tiene que tener encaminadas muchas otras
cosas para cumplir con otras metas más adelante al mismo tiempo que hace la
evaluación”.

“Tanto si la asignación de 6 meses es una etapa como si no lo es, investigue a

continuación si hay etapas subsiguientes. Si no las hay, usted está ante una asignación
de más de dos años. Si las hay, es necesario determinar cuál es la más larga.

“Continúe con el proceso preguntando si hay asignaciones con fechas de cumplimiento

más alejadas en el rol, y repita el procedimiento con cada una de ellas.

“Como ilustración, un escenario alternativo hubiera sido que el gerente respondiera a la

pregunta sobre los dos años y tres meses: “Claro que no. En realidad, no le daría los
dos años completos. Quizás el plazo estaría entre un año y medio y dos, digamos 21
meses.

“El punto importante es que este método de preguntar ayuda al gerente a localizar
precisamente el “para cuándo” que de hecho ha previsto.”

Sigue trascripción del trabajo citado, página 9:

84
 “La lógica de los lapsos temporales de tareas únicas y de tareas múltiples

“El lapso temporal de un rol puede ser medido objetivamente del modo descrito. Se ha
determinado empíricamente que arroja una medida del peso de responsabilidad
experimentado. Los roles con un mismo lapso temporal dan la misma “sensación” de
“tamaño”, con independencia de la ocupación a la que pertenezcan. Producen la
sensación de que el “tamaño” aumenta o disminuye cuando el lapso temporal se alarga
o acorta por cambios en las tareas asignadas. Originan las mismas respuestas de “pago
sentido como justo” en una región económica dada, y marcan los límites comunes entre
estratos gerenciales de 3 meses, 1 año, 2 años, etc., con independencia de la cultura de
que se trate.

“No obstante, la verdadera pregunta es por qué el intervalo temporal parece coincidir
con el ‘peso de la responsabilidad’ experimentado (o, dicho con mayor precisión, con el
nivel de trabajo experimentado). Sugerimos que la significación del intervalo temporal
proviene de que arroja una medida de:

• “El período más largo durante el cual el subordinado debe ejercer su

discrecionalidad de modo continuo para equilibrar su ritmo de avance con la calidad
para producir resultados satisfactorios, y por lo tanto
• El período más largo durante el que el gerente tiene que confiar en la
discrecionalidad de su subordinado (juicio y decisiones), y
• Cuanto más largos estos períodos discrecionales, mayor la complejidad del trabajo
en el rol que el subordinado debe ejercer.”

Malentendidos y confusiones comunes en la toma del LD

Típicamente, cuando un analista comienza a aprender la técnica del LD, encuentra

varios ejemplos que parecen contradecir la teoría del LD. En primer lugar, digamos que
esta teoría y el instrumento que deriva de ella están por supuesto expuestos a
escrutinio científico. Esta teoría ofrece las condiciones bajo las cuales podría ocurrir
una verdadera refutación empírica, y tal refutación (si existiera) sería un importante
avance científico.

No sería legítimo pedir a quien se acerca a esta teoría que la acepte desde el principio
como válida; sin embargo, sugerimos que es conveniente para los fines de aprendizaje
aceptar que fue desarrollada por gente de gran capacidad personal y genuino espíritu
científico, y que acumula experiencias de casos durante más de medio siglo. “Espíritu
científico” significa que su autor no solamente ha escuchado, sino que ha buscado
activamente críticas y refutaciones. La conclusión es que si la refutación parece fácil,
probablemente constituya una buena pregunta para acceder a la comprensión de la
teoría, pero no una verdadera refutación.

Para evitar confusiones en la comprensión, es muy útil tener en cuenta que en el

enunciado de la teoría del LD cada palabra quiere decir precisamente lo que dice, ni
más ni menos. Repetimos esta definición:

Teoría del lapso de discrecionalidad:

Existe una correlación positiva fuerte y universal entre:

85
 El peso sentido de
El tiempo intencional de la tarea
responsabilidad en un
puesto de trabajo Y más larga del puesto

Nada más, y nada menos

Algunas recomendaciones para tomar el LD

Prestar atención exclusivamente al tiempo

Cuando un analista desea tomar el LD de un puesto de trabajo, ocurre con frecuencia

que se incline a concentrarse en aquellas tareas que parecen más importantes o
significativas en el puesto. Sin embargo, el LD no mide la importancia relativa de las
tareas. Sobre esto no tiene nada que decir. Lo que sí dice es que en los roles de tareas
múltiples la planificación de todas las tareas se hace sobre el horizonte de la más larga,
aunque esta última parezca de menor importancia. La recomendación es que el
analista debe concentrarse exclusivamente en el tiempo intencional de las tareas, y
nada más.

El LD se toma sobre tareas reales, no hipotéticas.

Ejemplo 1:
¿Cuál es el LD de un piloto de aviación comercial? ¿Llevar un avión de un aeropuerto a
otro? ¿Si vuela Buenos Aires a Rosario, es de 45 minutos, y a Madrid 12 horas?
¿Significa esto que el nivel de trabajo del segundo es 16 veces mayor que el primero?
¿Y el conductor de ómnibus que viaja a San Pablo, tiene un nivel de trabajo más alto
que el del piloto internacional?

La investigación real de este puesto de trabajo revela que el piloto es de hecho

respondible por las consecuencias de una miríada de decisiones a lo largo del tiempo
que tienen que ver con la incomodidad e insatisfacción de los pasajeros. Esto es lo que
dice el gerente de los pilotos cuando se lo interroga según el método expuesto arriba.
En una determinación hecha por Jaques hace varias décadas, el LD de este puesto es
de 18 meses, lo cual lo hace un puesto de estrato III. (Es posible que este tiempo haya
variado, y que difiera para pilotos de aviones de distinto porte).

Palabras clave en la definición presentada: “la tarea más larga del puesto”. Esta
definición proviene de indagación en el campo, y no de supuestos a priori.

Ejemplo 2:
Una gran empresa de consultoría contrata consultores de alto nivel. Estas personas
realizan trabajos que deben estar terminados en un plazo máximo de seis meses.
¿Significa esto que realizan un trabajo de estrato II?

Estas personas no ocupan un puesto, sino que son contratadas para cumplir con
proyectos.

Palabras clave en la definición presentada: “la tarea más larga del puesto”.

86
Para avanzar en la comprensión del LD: imaginemos que esta consultora tiene tal
volumen de trabajo que en un momento decide que sería más económico crear un rol
permanente y de tiempo completo de consultor de alto nivel, con una remuneración
periódica garantizada. En tal caso ¿Cuál es la duración intencional de las tareas
asignadas de hecho al ocupante? La teoría del LD permitiría suponer que esta será
superior a dos años, y si se encuentra un caso en que no sea así existiría un principio
de refutación.

A propósito, Jaques afirma explícitamente que el método del LD no es aplicable a

proyectos, y presenta en “La organización requerida”, página 208, un método distinto
para hacer esta evaluación. En el cierre de este punto expresa la precariedad de este
enfoque, y que se trata de una solución subjetiva y provisoria.

Ejemplo 3:
Un cortador de diamantes usa su discrecionalidad para dar un golpe con su cincel, y en
una fracción de segundo el diamante conserva su valor o se quiebra indebidamente y lo
pierde. ¿Cuál es el LD de este puesto?

La investigación del puesto revela que de hecho la persona que cumple (o cumplía este
rol, que puede haber dejado de existir) es respondible por otras asignaciones, que tiene
que ver con los procesos de compra de gemas en bruto, tareas de actualización, etc.
que se prolongan por varios meses.

Palabras clave en la definición presentada: “la tarea más larga del puesto”.

Se trata del lapso de discrecionalidad, no de trasgresión

Ejemplo 1:
Un pintor debe aplicar una mano de base fijadora, y luego la pintura de acabado. Omite
aplicar la base, y aplica sólo la mano de acabado. Al finalizar la tarea, esta omisión no
se nota. Recién dos años después aparecen las consecuencias, cuando la pintura
muestra desprendimientos y daños. ¿Significa esto que este puesto tiene un LD de dos
años?

Ejemplo 2:
Un empleado administrativo de RRHH debe hacer una presentación mensual de
información a un organismo del estado. Omite hacerlo, y las consecuencias negativas
se revelan un año después de esta omisión. ¿Significa esto que el puesto tiene un LD
de más de un año?

En ambos casos, el empleado ha trasgredido las normas dentro de las cuales debía
trabajar. El LD se refiere al uso legítimo de la discrecionalidad, y no a las trasgresiones.
En el caso del pintor, el inadecuado uso de la discrecionalidad se nota, por ejemplo, en
la prolijidad de los bordes, los planos uniformes y continuos de color, la ausencia de
manchas de pintura en el piso, etc. Como es obvio, esto se observa en el momento de
entrega del trabajo.

Palabras clave en la definición presentada: lapso de discrecionalidad.

La reducción del tiempo de completamiento previsto y el LD

Cuando una persona ingresa a un puesto de trabajo, tarda un tiempo X para finalizar
una tarea determinada, que puede ser la más larga del puesto. A medida que aprende
87
a trabajar mejor, lo hace con mayor rapidez, por lo que el tiempo intencional de la tarea
disminuye. ¿Significa esto que al capacitarse la persona disminuye el nivel de
responsabilidad del puesto?

Una vez más, esta pregunta sólo puede ser respondida con investigación en el campo.
De modo natural, los gerentes asignan tareas de más larga duración cuando saben que
pueden confiar en el tiempo de uso de la discrecionalidad por sus subordinados. En el
ejemplo mencionado, a medida que el empleado se capacita su gerente modifica las
tareas que le asigna, aumentando el tiempo de completamiento previsto. Por ejemplo,
la tarea del párrafo anterior puede ser asignada como parte de un paquete de tareas
del mismo tipo, con un tiempo de completamiento más largo. O bien puede ser
asignada como una parte de una asignación mayor que la incluye, y cuyo tiempo
intencional es más extendido.

Palabras clave en la definición presentada: “la tarea más larga del puesto”, tal como
existe de hecho una vez que el ocupante se ha capacitado.

88
Parte IV
Qué es el potencial individual: bases
fácticas
Hemos mencionado el concepto de estratos de trabajo en la Sección 13, referida a la
evaluación del potencial con referencias absolutas. Hemos dicho que la determinación
del estrato al que pertenece un puesto es una determinación absoluta, independiente
del contexto y que extiende su validez a cualquier tiempo y lugar. Ahora bien ¿qué son
los estratos de trabajo?

La forma habitual de explicar los estratos de trabajo es hacerlo en términos del tipo de
procesamiento mental requerido a la persona que ejecuta el trabajo, tema que
desarrollaremos más adelante en esta sección. Cuando presentan este concepto en
público, los expertos y practicantes de la teoría de la Organización Requerida se
precipitan a hablar de métodos de procesamiento mental y órdenes de complejidad. El
propio libro La organización requerida, quizás por razones de concisión, facilita esta
lectura sobre la naturaleza de los estratos de trabajo.

Si bien es correcta, esta explicación por sí sola no hace justicia ni al origen histórico ni
al sentido profundo de los estratos como condición para la convivencia productiva en
el trabajo. En cuanto al aspecto histórico, es importante notar que transcurrieron cerca
de treinta años desde que los estratos fueron un hecho empírico reiteradamente
comprobado hasta que se conceptualizaron las formas de procesamiento mental que
los sustentan. Los estratos de trabajo emergieron como un resultado accidental de
investigaciones realizadas en el Reino Unido y en Holanda durante los años 1957 y
1958, que a partir de entonces fueron confirmadas reiteradamente, mientras que la
conceptualización de las formas de procesamiento mental surge recién en la década
de 1980. La validación empírica de los estratos no dependió de su relación con los
procesos mentales. Esta nueva etapa de validación vino más adelante.

El segundo aspecto es fundamental: los estratos de trabajo emergen como una

constatación basada en la capacidad intuitiva de la gente que trabaja para reconocer
la situaciones en las que puede trabajar bien, en el que el trabajo de cada uno agrega
valor al de los demás, en la que se evitan las situaciones en las cuales la gente se
daña recíprocamente y, para decirlo con el término que mejor resume este punto, en
las que puede imperar la confianza. La explicación basada exclusivamente en las
formas de procesamiento mental no refleja esta dimensión trascendente.

20
La emergencia de los estratos de trabajo

Los estratos de trabajo son un descubrimiento que fue hecho posible por el lapso de
discrecionalidad (LD). Para comprenderlo es necesario introducir el concepto de
“gerente real”. Apelamos a una noción que todos tenemos: hay gerentes reales y
gerentes "de cartón". La gente que trabaja tiene un registro intuitivo muy claro de la
diferencia entre unos y otros, y sabe identificar a su gerente real cuando se le
pregunta. Los estratos de trabajo surgen del registro intuitivo de las condiciones
para la sana convivencia en el trabajo productivo.
89
El concepto de "gerente real" es fácil de comprender para cualquier persona que
trabaje en organizaciones. Gerente real es aquel a quien el empleado siente
espontáneamente que debe recurrir cuando enfrenta un problema que lo supera. Es
quien de hecho determina el trabajo que hace el subordinado, y quien también de
hecho lo evalúa. Este es un sentimiento muy vívido de la gente que trabaja. Gerente
real es aquel que por su capacidad de comprensión y de decisión está en condiciones
de agregar genuino valor al trabajo del subordinado.

Se debe distinguir al gerente real del gerente formal. Ocurre con frecuencia que la
gente tiene gerentes designados formalmente por el organigrama, pero que no son
sus gerentes reales. Esta función es cumplida en muchos casos por el gerente
indirecto. El "gerente real" y el "gerente formal" pueden coincidir o no en el mismo
puesto.

El descubrimiento inesperado consiste en lo siguiente: al combinar ambos datos (el

nivel de trabajo del puesto y el reconocimiento del gerente real) se detecta una curiosa
regularidad: para que alguien sea reconocido como jefe real debe superar un cierto
umbral definido de ID por encima del puesto del subordinado (ver figura IV.1). Estos
umbrales se ubican en valores fijos en todas las organizaciones jerárquicas: 3 meses,
1 año, 2 años, 5 años, etc. Por ejemplo, en la figura S 1, S2 y S3 reconocen como
gerente real a G1, cruzando la línea de ID de tres meses, mientras que S 3 y S4
reconocen a G2, cruzando la de cinco años.

Dice Jaques que esta investigación se repitió más de cien veces en distintas
organizaciones en países diversos, y que se encontró siempre la misma regularidad. 6
Estos resultados apuntan al descubrimiento de una característica universal del trabajo
humano: la existencia de estratos de trabajo discontinuos. Jaques utilizó el término
"estratos" como un modo de subrayar el carácter fáctico, y no convencional, de estos
niveles diferenciados.

Para comprender la importancia de este descubrimiento, es necesario entender el

significado humano de "gerente real". Esta figura designa a la persona con la que se
puede trabajar en una relación de gerente-subordinado sin dañarse mutuamente en la
necesidad de aplicar la propia capacidad a pleno. Cada uno de los dos "depende" del
otro para hacer bien su trabajo, y cada uno tiene un margen pleno de decisión. Cada
uno de los dos puede confiar en que el otro hará lo necesario para el éxito de ambos.

El gerente real es quien de hecho responde por la efectividad del empleado, quien
decide en definitiva qué tareas se le encomiendan, y quien toma las decisiones que lo
afectan directamente: su remuneración, el reconocimiento que recibe, sus
posibilidades de permanencia, ascenso o democión. En las organizaciones de trabajo,
la relación subordinado-gerente real es la que se siente de hecho como “natural”. El
subordinado siente que trata con quien verdaderamente comprende su trabajo y le
puede ayudar a enriquecerlo. El gerente siente también como natural trabajar con ese
subordinado, aunque no sea directo según el organigrama. Es decir: los estratos de
trabajo son esencialmente niveles gerenciales genuinos. Volveremos sobre el
concepto de gerente real en la Sección 41 (La pregunta sobre el gerente real.)

El diseño de investigación que llevó al descubrimiento de los estratos requiere una

medición de los roles ocupados por los sujetos mediante el LD. El investigador formula
6
Jaques, Elliott, “A general theory of bureaucracy”, Heineman, 1986, página 134.
90
 Figura IV.1
Descubrimiento de la estratificación natural del trabajo

Estrato de Intervalo de Puesto de ¿Quién es su

Trabajo discreción trabajo gerente real?

10 Años
Ejecutivo
Estrato V Divisional
7 Años
Director G2
Producción
5 Años
Director S3
Unidad Fabril
Estrato IV 3 Años
Gerente S4
General
2 Años
Gerente de
Planta
Estrato III 18 Meses
Gerente
Departamento
1 Año
Jefe
Sección
Estrato II 6 Meses
Asistente G1
Jefatura
3 Meses
Supervisor S1
1 Mes
Estrato I Encargado S2
1 Semana
Operario S3
1 Día
Adaptado de J aques, Elliott, “La organización requerida”, Ed. Granica, página 129

la pregunta ¿quién es su gerente real? dando las aclaraciones necesarias sobre este
concepto. Posteriormente se establecen relaciones entre las respuestas y los niveles
de trabajo medidos de los roles.

Durante casi treinta años fue imposible dar cuenta de las razones de estas
discontinuidades en las relaciones genuinas gerente-subordinado. Según relata
Jaques, la primera inspiración que permitió resolver el problema surgió mirando un
debate por televisión. Este fue el germen de una serie de descubrimientos.

21
Las cuatro formas de procesamiento de información

La lógica moderna reconoce cuatro conectivos básicos, que sirven para vincular
enunciados y formar otros nuevos:

O
Y
Si... entonces
Si y sólo si

Estos conectivos son familiares para los programadores de computadoras, que los
emplean bajo el nombre de operadores booleanos en homenaje al matemático inglés
George Boole, quien postuló en su obra The Laws of Thought (las leyes del
pensamiento), publicada en el siglo XIX, la existencia de ciertas operaciones
esenciales al pensamiento lógico aplicado a cualquier dominio. Boole postulaba que
los paralelos que existían entre su cálculo de clases y el álgebra se debían a que su
fuente común en una “lógica superior”, la de “las leyes del pensamiento”. Jaques
propone a su vez que los cuatro tipos de escalas numéricas que utilizamos
(nominales, ordinales, intervalares y proporcionales) son también consecuencia de las
leyes del pensamiento. Volveremos sobre este importante punto en la Sección 47 (La
91
cuantificación en recursos humanos). Es interesante observar que al igual que Jaques,
Boole apela a un orden suyacente que puede ser articulado como conocimiento
objetivo.

La primera intuición (durante el debate televisivo) acerca del substrato del potencial
individual humano se basó en el reconocimiento de que distintos participantes en el
debate empleaban diferentes conexiones lógicas en la estructuración de su discurso.
El refinamiento conceptual y la investigación posteriores permitieron precisar y
extender el alcance de estas formas diferenciadas de procesamiento de la
información. Hoy se la puede reconocer en todas las especies vivientes, desde los
protozoos al hombre. Estos operadores son cuatro y sólo cuatro, y se repiten dentro
de distintos órdenes de complejidad al estilo de las notas musicales en distintas
escalas.

Este reconocimiento de cuatro formas diferenciadas de procesamiento de la

información llevó a un descubrimiento que tiene la mayor trascendencia para el tema
que nos ocupa, la evaluación del potencial, como así también para la ciencia de la
organización del trabajo humano. En las restantes especies animales puede haber
diferencias en cuanto a la destreza y la calidad del aprendizaje de un individuo a otro,
pero todos actúan dentro de una única forma de procesamiento que caracteriza a la
especie.7 Únicamente el género humano muestra varias formas diferenciadas entre los
individuos que la integran. Este hecho permite comprender el fenómeno de liderazgo
como específicamente humano (a pesar de que hay “liderazgo” entre los animales) y
de hecho a explicar la existencia de organizaciones estratificadas como tales. Pero
estos son puntos que retomaremos más adelante (Parte VII, Potencial y liderazgo).
Para continuar con el tema, transcribimos las descripciones de Jaques de formas de
procesamiento y órdenes de complejidad (Jaques, 2004, pág. 81):

Los cuatro métodos del procesamiento mental:

Procesamiento declarativo: una persona expone su posición mencionando

una cantidad de razones aisladas que la avalan. Las razones son aisladas en el
sentido de que cada una de ellas es presentada individualmente, por sí misma,
sin que se establezcan los nexos con cualquiera de las demás razones. Por
ejemplo “Esta es una de las razones de mi idea; esta es otra. Podría agregar
varias”. Este método de procesamiento tiene un carácter disyuntivo, declarativo.
7
Aldo Schlemenson (Schlemenson, 2002, pág. 40), citando al biólogo Luis Levin y sus investigaciones sobre el
comportamiento de los peces, parece contradecir esta afirmación. Dice: "La descripción del cardumen que propone Levin
permite reconocer la existencia de individuos mejor dotados genéticamente que otros para resolver complejidades mayores.
Estos individuos se convierten en líderes, y son seguidos por el grupo en aras de mejorar la performance individual en la
resolución de los problemas que plantea la subsistencia. Dado que son las diferencias en la constitución interna individual las
que hacen que algunos miembros de la especia puedan resolver problemas de una mayor complejidad, estas diferencias
individuales se transforman en un factor organizador de la vida en comunidad. Entendemos que aquí emerge la jerarquía, que
se convierte en una propiedad esencial de todo agrupamiento viviente que procesa trabajo y que se dirige al cumplimiento de
metas localizadas en el ambiente." Sin embargo, el fenómeno del liderazgo según Jaques descansa en la existencia de
diferencias cualitativas en las formas de procesamiento, y las observaciones de Levin, incluidas en la misma página, a
nuestro juicio no indican que existan tales diferencias entre los peces: más bien parecen apuntar a la presencia de individuos
más hábiles dentro del mismo nivel de procesamiento. No permiten afirmar que efectivamente haya diferencias en el
procesamiento de la complejidad, y aun si las hubiera restaría por demostrar que éstas son cualitativas y no de grado. Su
frase acerca de que estos "líderes" son "especialistas potenciales mejor equipados que otros para resolver un problema en
particular" (bastardillas nuestras) refuerza esta prevención. Si bien es cierto que existen jerarquías dentro de varias especies
animales, entendemos que estas no descansan sobre diferenciales cualitativos de procesamiento como lo postula Jaques para
las organizaciones jerárquicas humanas. Por estos motivos mantenemos, al menos por el momento, la noción de que el
liderazgo y la jerarquía tal como son entendidos dentro de la teoría de la organización requerida son fenómenos
exclusivamente humanos.
92
 Procesamiento acumulativo: una persona expone su posición mencionando
una cantidad de ideas diferentes, ninguna de las cuales basta para corroborar
su argumento, pero en conjunto lo hacen. Por ejemplo, un detective podría
decir: “Si toman esta primera pista y la agregan a estos tres otros elementos
que hemos observado, se vuelve claro que lo sucedido fue tal cosa”. Este
método de procesamiento tiene un carácter conjuntivo, de sumatoria.

Procesamiento en serie: una persona expone su posición construyendo una

cadena de pensamientos que se compone de una secuencia de razones, cada
una de las cuales lleva a la siguiente. Por ejemplo: “Haré A porque eso me
llevará a B, y B me llevará a C, y C me llevará al punto al que quería llegar.”
Este método de procesamiento tiene un carácter condicional, en el sentido de
que cada razón de la serie establece las condiciones que llevan a la razón
siguiente.

Procesamiento en paralelo: una persona expone su posición examinando una

cantidad de otras posiciones también posibles, a dada una de las cuales arriba
mediante un procesamiento en serie. Las diversas líneas de pensamiento se
mantienen paralelo y pueden conectarse entre sí. Es posible tomar ciertos
puntos útiles de posiciones menos favorecidas a fin de apuntalar una más
favorecida. Este método de procesamiento tiene un carácter condicional doble,
por cuanto los diversos escenarios no sólo están vinculados entre sí, sino que
además pueden condicionarse mutuamente.

Cada uno de estos métodos de procesamiento corresponde a los conectivos lógicos

que mencionamos al comienzo. Este cuadro los muestra junto a un icono que
representa el proceso:

Formas de Procesamiento Mental

Proceso Operador lógico

paralelo si y sólo si

serial si - entonces

acumulativo y

declarativo o

93
22
Los cinco órdenes de complejidad de la información

Continúa la cita:

El trabajo humano, ya lo hemos dicho, se vincula con el uso del juicio y la toma
de decisiones. La complejidad de ese trabajo será expresada por la complejidad
de la información que la persona utiliza para resolver los problemas.

Existen cinco órdenes de complejidad creciente de la información.

Los cuatro tipos de procesos mentales son recursivos, o sea, se repiten en un
nivel más complejo en cada orden superior de información.

Orden preverbal: este es el orden de información más concreto, que se

expresa en la etapa preverbal de la infancia en la forma de gestos y ademanes,
así como en el contacto físico con los objetos.

Orden verbal concreto: el pensamiento y el lenguaje tal como lo encontramos

en los niños. Las ideas y palabras están directamente ligadas al señalamiento
físico de objetos en los que se pensó y a los que se hace referencia, o de casos
que, si bien no están físicamente presentes, se han visto hace poco y se
presume que siguen el en mismo lugar.

Orden verbal simbólico: el tipo de pensamiento y de lenguaje utilizados por la

mayoría los adultos, el Estrato I al Estrato IV. Las ideas y palabras ya no
necesitan referirse a objetos tangibles, conocidos y señalables. Se emplean
como auténticos símbolos. Puede interpretárselos y trabajarse con ellos como
si fueran las cosas mismas.

• Los detectives buscan “pistas” y pueden verbalizar posibilidades que tienen

en la mente aunque no las hayan encontrado aún.

Orden conceptual abstracto: el tipo de pensamiento y de lenguaje requeridos

para trabajar con éxito en los altos niveles de una empresa. Las ideas y
palabras parecen abstractas, por cuanto remiten a otras ideas y palabras en
lugar de remitir a objetos; o sea, las ideas y palabras conceptuales abstractas
reúnen diversas ideas; pero debe poder referírselas cosas concretas no
inmediatas.

• Las ideas y palabras intangibles pueden servir para encontrar soluciones a

los problemas sólo si, a través de su contenido verbal simbólico, llegan a
alcanzar las cosas reales.
• Si no es así, constituyen meramente conceptos y palabras vacíos.
• Por lo tanto, una persona que realmente use ideas y palabras conceptuales
abstractas debe ser capaz no sólo de formar con ellas proposiciones
coherentes, sino también de ilustrarlas con ejemplos verbales y señalables
concretos, a través de los conceptos verbales simbólicos que operan como
intermediarios.

94
 Universales: aquí pasamos a lo que habitualmente se concibe como la
genialidad: la creación de nuevos tipos de sociedad, de nuevos sistemas
morales y éticos, de nuevos valores y culturas, de grandes teorías abarcativas.

• El nivel de abstracción de las ideas y palabras es en este caso universal en

el sentido de que reformulan todas las ideas y palabras en uso.

Los cuatro métodos de procesamiento mental se combinan con los cinco órdenes de
complejidad dando lugar a una estratificación natural del procesamiento de
información por los humanos (y, como lo hemos dicho, por el resto de las especies,
que quedan comprendidas en el orden preverbal con escasas excepciones que no
veremos aquí). El siguiente esquema representa estas combinaciones:
Formas de
procesamiento
Ordenes mental
de
complejidad
s
a le Estratos
rs de
i ve trabajo
un
VIII
u al VII
pt o
e
nc ac
t VI d o ajo
Co str b
V un t r a
ab M l o
IV de ult
ad
III
l o
r ba lic II
ó
Ve mb
si I

l
r ba eto
Ve ncr
Operadores
lógicos
co

Paralelo SI Y SOLO SI
al Serial SI  ENTONCES
rb
ve
No Acumulativo Y
Declarativo O

23
Validación empírica de la correspondencia entre Complejidad del
Procesamiento Mental y Capacidad Potencial Actual

Existen varias experiencias realizadas a lo largo del tiempo en varios países que
evidencian esta correspondencia. Desde el punto de vista de la validación rigurosa, sin

95
embargo, hay dos estudios de particular interés.

Estos estudios fueron realizado por Elliott Jaques y Kathryn Cason en una corporación
minera australiana y una compañía de servicios eléctricos de los EE.UU. con
supervisión técnica y análisis de datos efectuados por el U.S. Army Research Institute
for Social and Psychological Research (Instituto de Investigaciones del Ejército de
EE.UU para la investigación social y Psicológica, ARI). Ambas compañías eran
organizaciones estratificadas en forma requerida de estrato VII. Es decir, existía un
nivel gerencial por cada estrato.

Se hizo una evaluación del potencial sobre una muestra de 72 personas mediante dos
métodos distintos. Estas investigaciones están publicadas en su obra “Human capability” (La
capacidad humana.8) El primero se basa sobre los juicios intuitivos expresados sobre la
capacidad potencial actual de una muestra de personas, solicitadas a sus gerentes directos, a
los gerentes indirectos (jefes de sus jefes) y a los propios evaluados. También se hicieron dos
evaluaciones por el método del análisis del discurso, a cargo de cada uno de los dos
investigadores. De este modo, se originaron cinco evaluaciones distintas para cada uno de
los participantes voluntarios en el estudio.

El análisis de los resultados de este estudio arroja dos conclusiones transcendentes:

• Cuando se emplean referencias claras, se logra una coincidencia prácticamente total en

los juicios intuitivos de los gerentes directos, de los indirectos y de los propios evaluados,
según el método expuesto en el punto 8.
• El método del análisis del discurso (punto 9) permite determinar con precisión el estrato de
trabajo en el cual las personas pueden trabajar satisfactoriamente en el presente, bajo las
condiciones de conocer el trabajo y de sentir un compromiso personal con el mismo.
La figura IV.2 permite apreciar visualmente la alta correlación entre las cinco
evaluaciones.

Figura IV.2
Resultados del estudio publicado en “Human Capability”
(Páginas 54 a 56)
Capacidad
Potencial
Actual
I
GGG G
Evaluación por juicios Análisis del discurso PPP P
VI I Gerente del gerente C Cason CCC C
G Gerente directo J Jaques JJJ J
P Propio evaluado
V/VI
IGI I I I I I I I
P G I P GG PPG P GGGG G
V J CP
JC CP C P C CPC PPPP PI
J J J J CP
J JJ J J CCCC C
JJJJJ
PI I I PI I
JC
JC C P PG CG J C I G C
IV/V JCJC

I I I
I I IG I I I I I I I I I I I I
I P P PP G G GGGG G GGGG G P PPI I I I G I I
IV PP
JP
I I PC PP PPPP P PPPPP C GG
JJC CC C
J JJ JC C CCC C CCCC CC J J CP PG J GP
J JJJJJ JJJJJ
I
GG G
P PP P
III / IV C CC CC
JJ J
IGI I I I I
PI PP GGG G I I I
III CP C J P C P P P P P GC G G I GG
J J CCCC C J J C J
C C
JJJJJ
G
I I CG
II/III CJ P J

I IGI I I I
GGP PPG GG I
II C PC C P P PG GPC I
J J J J C CC CJ J
J JJJ

8 I I
CasonI/II
Hall
P C& Co. Publishers Ltd., 1994

96
1 7 3 6 2 4 5 9 13 14 8 25 11 10 20 19 15 16 29 38 26 21 27 34 24 12 18 17 45 28 41 30 31 35 36 42 44 46 47 53 54 55 56 49 50 51 57 23 22 37 39 32 48 52 40 43 58 63 33 59 65 66 61 60 62 64 67 69 70 71 72 68

72 sujetos participantes en el estudio

Resultados: Hubo una coincidencia del 94 % entre los juicios del sujeto, de su jefe y
del jefe del jefe sobre la capacidad potencial de cada sujeto.

Se halló una coincidencia del 92 % sobre la forma más compleja de procesamiento

mental del sujeto.

Hubo una correlación de 0,97 entre el nivel al que se juzgó que los sujetos tenían
el potencial de trabajar y su complejidad de procesamiento mental.9

24
Alcances de los métodos diferenciales de procesamiento mental
para la evaluación del potencial

En la Sección 12, referida a la evaluación por juicios gerenciales con referencias

comunes, hablamos de la “validación de tripas”, es decir, de la credibilidad que el
sistema genera ante sus usuarios. Naturalmente, esta es la condición central para el
sostenimiento y el éxito a largo plazo del sistema de evaluación del potencial. A esta
altura del texto se puede comprender por qué las referencias de nivel de trabajo
obtenidas mediante el LD cumplen con esta condición. Estas referencias del nivel de
trabajo armonizan con los registros intuitivos simplemente porque parten de ellos.
Como lo hemos visto, los estratos de trabajo emergen del reconocimiento de la gente
que trabaja de quién es efectivamente su jefe, con el cual puede (si es su jefe según el
organigrama) o podría (si no lo es) trabajar en colaboración productiva. Esto se debe a
que ese jefe está en un estrato superior al suyo, por complejidad de su puesto y por
potencial personal. Esta es una condición sine qua non para que pueda enriquecer el
trabajo del subordinado. Volveremos sobre esto en la Parte VII, referida al liderazgo.

La complejidad de los roles aumenta de modo continuo desde los de operación directa
hasta los estratégicos. La forma de procesamiento mental requerida para trabajar bien
en ellos cambia por saltos. El fenómeno es análogo al que ocurre con la temperatura y
los estados del agua: si la primera aumenta de modo continuo de -10º C a 110º C, el
estado pasa por dos transiciones bruscas: de sólido a líquido a los 0º C y de líquido a
gaseoso a los 100º C.

Este hecho marca diferencias profundas entre la evaluación del potencial hecha con
referencias indirectas y convencionales, como es el caso de todos los métodos de
evaluación por factores, y las basadas en la medición objetiva de una propiedad del
trabajo en sí. En el primer caso, los cortes entre categorías de evaluación no
responden a ningún registro intuitivo porque no tienen base fáctica, condición que en
cambio sí se da en el segundo caso.

9
Jaques y Cason, Human Capability, 1994
97
25
Definiciones rigurosas de nivel de trabajo y de potencial individual

Llegado este punto podemos presentar las definiciones rigurosas de nivel de trabajo y de
capacidad potencial actual prometidas en la Parte I. Todas han sido formuladas por Elliott
Jaques en el contexto de la teoría de la Organización Requerida. Pueden encontrarse en el
glosario de la obra correspondiente (Jaques, 2004.)

Trabajo: actividad dirigida a una meta que requiere el ejercicio del discernimiento 10 y la
discrecionalidad al tomar decisiones.

Nivel de trabajo: El peso de la responsabilidad que se siente en los roles como

consecuencia de la complejidad del trabajo realizado en cada uno de ellos. Puede
medírselo por el lapso de discrecionalidad de las tareas que se realizan en dicho rol.

Capacidad potencial actual11: máximo nivel actual de complejidad mental de una

persona. Es el nivel máximo en que puede trabajar en el presente, si se le da la
oportunidad de hacerlo y la de adquirir las habilidades cognoscitivas necesarias, y si el
trabajo es valorado por ella. Es el nivel de trabajo a que la persona aspira y con el cual
se siente satisfecha si lo obtiene. Cuando las personas trabajan en su nivel actual de
capacidad, sienten que tienen oportunidad para la plena expresión de sus
capacidades.

Capacidad potencial futura: máximo nivel en el que una persona podrá trabajar en el
futuro, por ejemplo dentro de cinco, diez o quince años.

Capacidad aplicada actual: la capacidad que posee una persona para hcer un trabajo
determinado en un rol específico, en un cierto nivel y en el momento presente. Es una
función de la complejidad de su procesamiento mental (CPM), de la forma en que
valora el trabajo de su rol (compromiso con los valores, CV) y de las habilidades
cognoscitivas (HC) que emplea para desempeñar las tareas propias del rol. Esto puede
representarse mediante la fórmula
CA = ƒ CPM . CV . HC (CPM: complejidad del procesamiento mental; CV: compromiso
con los valores; HC: habilidades y conocimientos requeridos para realizar la tarea.)

10
En el texto hemos utilizado el término “juicio” con el significado que aquí tiene “discernimiento”.
11
Equivale a la expresión "potencial individual" según se la emplea en el texto por razones de concisión.
98
Parte V: Los dos métodos de
evaluación del potencial individual de
la Teoría de la Organización Requerida
26
Método de evaluación del potencial para personas que trabajan en la
organización

Como quedó dicho en la Sección 13, página 58, este método:

● Hace uso de la capacidad innata que los adultos normales tenemos para evaluar
la capacidad potencial propia y ajena.
● Utiliza un código de evaluación con referencias objetivas arrojadas por la medición
de puestos conocidos por los evaluadores.
● Asigna la respondibilidad por la evaluación a actores requeridos de las decisiones
basadas sobre la evaluación del potencial.
● Genera confianza entre los diversos actores del proceso.

De modo general, debemos decir que cuando en una organización, por el motivo que
sea (diseño de estructura, remuneraciones, etc.) se hace un análisis de la estructura
existente (extant), con medición de los puestos de trabajo, esta acción es en sí misma
un avance importante para la buena evaluación del potencial. La razón es que los
gerentes de modo natural relacionan el potencial de la gente con los niveles de
trabajo ahora clarificados.

Sin embargo, y en especial en las organizaciones que cuentan con una dotación de
más de 250 personas, para alcanzar una buena gestión del talento interno es
necesario desarrollar un proceso de instalación del sistema. Esto se puede hacer en
pocos meses de trabajo, aún en organizaciones muy grandes. Los principales pasos a
cumplir, ilustrados en la figura “El proceso de la evaluación del potencial”, son:

1. Construcción de escalas de referencia.

Es necesario en primer lugar construir una o varias escalas de referencia para usar
por los evaluadores. A estos fines hay que seleccionar varios puestos representativos
de todos los niveles de trabajo en una unidad orgánica dada, desde los de operación
directa hasta el de ejecutivo principal de la organización. El criterio es que todos los
evaluadores conozcan estos puestos por haber tenido interacción con ellos en su
experiencia de trabajo. Es adecuado seleccionar puestos de distinto perfil cuando los
hay, tales como operativos, de asesoría, de servicios.

Estos puestos son medidos mediante el instrumento del lapso de discrecionalidad

(time-span of discretion). Esta medición permite ubicarlos en una escala temporal que
parte de 1 día y se extiende hasta los 20 años, según lo ilustra la figura II.1. Esta
escala presenta discontinuidades, llamadas estratos y designados en el gráfico con
números romanos, dentro de los cuales figuran tres bandas de ajuste para los juicios
de evaluación (Alto-Medio-Bajo).

99
El Proceso de Evaluación del Potencial
1 Construcción de Escalas de Referencia
Determinación del nivel de trabajo de puestos de
referencia en todas las funciones, unidades y países
comprendidos por el sistema.
Asignación de los puestos a una escala objetiva de
referencia.

2 Evaluación de la Capacidad Potencial Actual

Capacitación gerencial para la evaluación del
potencial.
Evaluaciones de gerente indirecto.
Evaluaciones del gerente directo.
Análisis de discrepancias.
Reunión de ajuste.
Registro del potencial final.

3 Análisis de la Información
Fortalezas y debilidades de la dotación actual. en
relación con necesidades de estructura.
Definición de cuadros de remplazo.
Detección de altos potenciales.
Formulación de planes de desarrollo. individual.
Proyección futura de la reserva de talento. actual en
relación con necesidades previstas.
Determinación de necesidades de incorporación
para desarrollo.

100
Este procedimiento se repite en cada una de las unidades orgánicas o compañías en
las cuales se evalúa el potencial. Aquí aparece con fuerza el valor del carácter
absoluto de las mediciones: las evaluaciones obtenidas en cualquier punto de la
organización estarán expresadas en un código que tendrá el mismo significado en
todas. Más aún: la evaluación hecha en una compañía tendría validez en otra
completamente extraña y sin contacto directo que empleara el mismo sistema. La
figura II.1 ilustra dos escalas que podrían utilizarse en dos unidades orgánicas
distintas de una misma empresa: la comercial y la de recursos humanos. Cada escala
incluye solamente puestos del sector en el que se hacen las evaluaciones, pero los
resultados obtenidos mediante ambas son comparables por completo. (Naturalmente
el nivel de trabajo de puestos con igual nombre varía de una organización a otra, por
lo que la ubicación de los puestos en estas escalas es simplemente ilustrativa, y no
pretende indicar niveles normativos para los puestos mencionados.)

2. Evaluación de la capacidad potencial actual

Según lo expondremos en la Sección 36 (Asignación de la responsabilidad por la

evaluación del potencial), dentro de este sistema la respondibilidad 12 por la evaluación
recae en el gerente indirecto, o gerente del gerente. Con fines de ajuste de la
evaluación final, también se toma el del jefe directo.

El proceso de evaluación se desarrolla en unidades de tres niveles, que comprenden

a los subordinados indirectos de cada gerente como población evaluada, y tanto los
gerentes directos como el indirecto actúan como evaluadores. El esquema “Unidad
orgánica de evaluación del potencial” ilustra este procedimiento.

Unidad orgánica de
evaluación del potencial –
3 niveles
Evaluadores

Gerente del
Gerente

Gerente Gerente Gerente

Directo Directo Directo

Población evaluada

12
“Respondibilidad” es el neologismo utilizado en “La organización requerida” para traducir en término inglés
accountability. Su creación se debió a la negativa terminante de Jaques a aceptar la traducción corriente de accountability al
castellano como “responsabilidad”, dado que esta traducción es ambigua en tanto comprende también el significado del
término inglés responsibility. En el glosario de la obra citada se define a la respondibilidad como “Condición según la cual
un individuo puede ser llamado a rendir cuentas de sus actos por otro individuo o conjunto de individuos autorizados para
ello y para otorgar algún reconocimiento a aquél por dichos actos.” La responsabilidad es un atributo de las personas,
mientras que la respondibilidad es una propiedad de los puestos de trabajo.
101
 Figura II.1. Escalas de referencia para la evaluación del potencial
20 años 20 años
Alto Alto

VI Medio VI Medio
PRESIDENTE PRESIDENTE
Bajo Bajo
10 años 10 años
Alto Alto

V Medio V Medio
VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
Bajo COMERCIAL Bajo ADMINISTRACIÓN
5 años 5 años GERENTE DE
Alto Alto RECURSOS HUMANOS
GERENTE DE
IV Medio VENTAS IV Medio
Bajo Bajo
2 años GERENTE VENTAS
2 años GERENTE PLANEAMIENTO
Alto A GRANDES CLIENTES Alto DE RRHH
GERENTE DE GERENTE DE
III Medio PRODUCTOS III Medio CAPACITACION
GERENTE ZONAL GERENTE
REMUNERACIONES
Bajo DE VENTAS Bajo Y BENEFICIOS
1 año 1 año
Alto Alto
ASESOR TECNICO EVALUACION
II Medio COMERCIAL II Medio DE PUESTOS
VENDEDOR RAMO JEFE DE INSTRUCTOR DE
Bajo INDUSTRIAS Bajo EMPLEOS CAPACITACION
3 meses 3 meses
VENDEDOR RAMO ASISTENTE
Alto MINORISTA Alto GTE. RRHH
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO AUXILIAR
I Medio COMERCIAL I Medio ADMINISTRATIVO
Bajo Bajo
1 día 1 día
Capacitación gerencial para la evaluación del potencial

Como mencionamos con anterioridad, no se trata de enseñar a los gerentes cómo

evaluar el potencial, ya que esta es una capacidad que todos los adultos hábiles
hemos aguzado a lo largo de nuestras vidas. Más bien, el entrenamiento consiste en
mostrar el uso de las escalas de evaluación y darles el contexto apropiado sobre el
sistema de evaluación del potencial y sus aplicaciones en la gestión. Los principales
puntos a cubrir son:

• Qué es la Capacidad Potencial Actual. Definición desde el sentido común y

definición rigurosa.

• Por qué es importante evaluar el potencial. El potencial individual como variable

principal para la gestión de RRHH.

• Procedimiento para la evaluación del potencial: evaluación por el gerente directo,

por el indirecto (gerente del gerente) y reuniones de ajuste. Este punto debe dejar
en claro a los evaluadores qué acción se espera de ellos.

• Usos de la evaluación del potencial. Sistemas de RRHH a los que alimenta (ver
Parte VI, página 138)

En cuanto al formato de capacitación, naturalmente admite diversas alternativas.

Hemos encontrado sumamente práctico trabajar con todos los gerentes que actuarán
como evaluadores en conjunto. Una presentación de aproximadamente una hora y
media de duración es suficiente para brindar toda la información necesaria y atender
consultas de los participantes. Dicho sea de paso, medio día de trabajo de dos
analistas de RRHH nos ha resultado tiempo suficiente para tomar evaluaciones de
más de cien personas con plena satisfacción de todos.

La evaluación de la capacidad potencial actual

El sistema contempla tomar evaluaciones al gerente directo y luego al gerente del

gerente, por separado y en reuniones individuales.

Utilizando las escalas elaboradas en el punto anterior como referencia, un

representante de recursos humanos reunido a solas con el evaluador le pregunta:
“¿Cuál sería el nivel más alto en esta escala en el que X (subordinado directo o
indirecto) podría trabajar hoy si valorara el trabajo que se hace y se le diera la
oportunidad de adquirir los conocimientos y experiencia necesarios?” Después de
algunas aclaraciones adicionales, los gerentes no tienen dificultades para responder.
Como se ve, el propósito de la pregunta es aislar el potencial de otros factores tales
como conocimientos específicos e intereses vocacionales. A veces resulta también
necesario aislar factores que hacen a la personalidad del evaluado o a su historia
laboral en la organización. El evaluador utiliza los puestos que conoce en la escala
como referencia, pero expresa sus respuestas en términos del código, no de los
puestos. Por ejemplo, evalúa que María tiene un potencial actual de III alto, y Pedro
de IV medio. Estas respuestas están expresadas en niveles de trabajo absolutos.

Cuando el gerente indirecto expresa una discrepancia con la evaluación hecha antes
por el directo, lo cual suele ocurrir en un número reducido de casos, el hecho se lleva
a su atención, y tiene la oportunidad de rever o ratificar su juicio.

El último paso es la reunión de ajuste. Esta es una reunión de todos los evaluadores
en la que se ve en conjunto toda la población de subordinados indirectos del jefe del
jefe. El propósito es hacer las modificaciones necesarias para alcanzar un acuerdo
general que satisfaga a todos. En muy contados casos este acuerdo no se alcanza, y
cuando esto ocurre la evaluación se posterga hasta que ambos jefes tengan mejor
información.

Registro final de evaluaciones

Llegado este momento, sólo queda el paso de registrar las evaluaciones acordadas
en la reunión de ajuste. Se trata simplemente de producir un listado de nombres de
las personas evaluadas con la evaluación realizada de cada una en términos de
estrato y de nivel. Como es obvio, la evitación de cualquier error en este paso es de
importancia crítica.

3. Análisis de la información

Típicamente, el informe presentado por cada sector orgánico en que se realiza este
ejercicio contiene:

a. Un listado de toda la población evaluada con las evaluaciones obtenidas.

b. Un organigrama que indica gráficamente el nivel de trabajo de los puestos

tomados como referencia.

c. Un gráfico de progreso del potencial en el tiempo (ver ejemplo real con

nombres ficticios en figura 1).

d. Una tabla comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de trabajo

de los puestos que ocupan (ver figura 2).

e. Un gráfico de comparación cuantitativa entre los puestos de la estructura y los

candidatos posibles para cubrirlos desde el punto de vista del potencial (ver
figura 3).

f. Un análisis cualitativo de: altos potenciales, posibles cuadros de

reemplazo, personas en condiciones de recibir proyectos o
asignaciones de mayor nivel que su trabajo actual, candidatos a
promociones y casos problema si los hubiera.
 Figura 1
GRAFICO DE PROGRESO MX Modo IX Modo VIII Modo VII
20 Años DEL POTENCIAL
VI
A

17 Años Situación actual

VI

Modo VI
M

14 Años

VI
B

10Años
V
A
8,5
Años

V
HORIZONTE TEMPORAL

Modo V
7 Años
V
B

5 Años

IV
A

4 Años

Modo IV
IV Vernengo
M Leuco
3 Años

IV
B Bossi

2 Años

III Katz Adela Allegretta

A

20 Meses

Modo III
III AyerdiSaenz Perez Emiliano
M

16 Meses

III Senna Mori Adelfa Vietri Perez Sara M.

B

1 Año
Bignone Correa Villafañe Costa Wilson Busso Segurola Gorondi
II Semprun Kodama Vanossi Benvenutto Ferro
A
Briones Piglia Vanucci Lopez Estela
Ricardi Videla Artus Seara
9 Meses Bustos
Ferrin Verdi Perez Mariano Butty De Alba Argañaraz Merep
Modo II

II Rehe Mariana Segura Prizzi Dalla Via Katterberg Villaruel Garcia Manuel
McDuff Barcesat Harteneck Leguizamon Laciar
M Bentos Pariggi Sepulveda
6 Meses Colcerniani
McCormack Dotto Antun Angel Irastorza Antun Gregorio Boyatzis Constantino
II Visciglia Fernandez Zabala Guzzo Botindari Garcia Maria L. Argüello
B Baca Carlos De la Vega
Ruiz Marcelo Lopez Emiliano
3 Meses Tabela
I
Artaza Lopez Jose
A
1 Mes
Modo I

I
1 M
Semana
I
B
1 Día

EDAD 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
Figura 2
Comparación entre la capacidad potencial actual y el nivel del rol ocupado

V
IV
CPA por debajo del rol Artus Saenz Allegretta Bossi Leuco
III Bustos
2 1 1 1 Vernengo
2
Argañaraz
Antun Angel Barcesat Benvenutto
Bentos
Antun Gregorio Butty Bignone CPA superior al rol
Argüello Colcerniani Briones
Baca Carlos Busso
Estrato del Rol

Botindari De Alba Correa

Boyatzis Ferrin Ferro
Constantino Garcia Manuel Gorondi
De la Vega Harteneck Kodama Mori Adelfa
Artaza Dotto Katterberg Piglia Perez Sara M. Ayerdi
Laciar Katz Adela
II Lopez Jose
2
Fernández
Garcia Maria L. Leguizamon Ricardi
Seara
Senna
Viteri
Perez Emiliano
2 1
Guzzo McDuff Segurola 4
Irastorza Merep Semprun
McCormack Pariggi Vanossi
Ruiz Marcelo Perez Mariano Vanucci
Tabela Prizzi Videla
Visciglia Rehe Mariana Villafañe
Zabala Sepúlveda Wilson
18 Verdi 18
Villaruel
21
Lopez Emiliano Dalla Via Costa
I 1 Segura
2
Lopez Estela
2
IA II B II M II A III B III M III A IV B IV M
Capacidad Potencial Actual

106
Figura 3

Estrato V

Estrato IV

Talento disponible
Estrato III

Estrato II

0 50 100 150 200 250 300

107
La información a los propios evaluados

Hasta ahora no hemos planteado la cuestión de si el evaluado debe

conocer su propia evaluación y de qué modo. Este es un punto crucial:
si no se resuelve adecuadamente, el sistema íntegro queda en cuestión.
Trataremos este tema en las secciones 33 (La práctica del mentoring o
tutoría) y 35 (Asignación de la responsabilidad por la evaluación), pero
vale consignar aquí que el talent pool development incluye como
requisito la información al evaluado por el jefe del jefe en el ejercicio de
la práctica de la tutoría o mentoring.

La Capacidad potencial futura

Como lo muestra la pregunta hecha para obtener la evaluación, el juicio

se refiere exclusivamente al presente: se pregunta al jefe cuál es el nivel
más alto en que el evaluado podría trabajar hoy si se dieran las
circunstancias más favorables. Desde el punto de vista de la validez de
la evaluación, la referencia presente pesa fuertemente a favor. Tenemos
buenos registros intuitivos del potencial de la gente hoy; extrapolarla al
futuro significa aumentar la incertidumbre.

Al mismo tiempo, resulta claro que el potencial futuro es un dato

indispensable para las principales decisiones que derivan del sistema,
tales como planes de carrera y de sucesión, planificación de la dotación
futura y otros.

La figura 1 (arriba) ilustra la respuesta que este sistema ofrece al

problema. Sobre el eje horizontal figura la edad de los evaluados, y
sobre el vertical la evaluación de su potencial actual. Si con estas dos
coordenadas se lo ubica en el gráfico, es posible anticipar la
maduración futura de su potencial individual.

Las zonas delimitadas por las curvas en el gráfico se denominan

“modos”. La base de definición de los modos es empírica: proviene del
seguimiento sistemático de centenares de personas a lo largo de
décadas. El método consiste en preguntar a las personas en distintos
puntos de su carrera cuál es el rol en que sienten que estarían
ejerciendo sus capacidades actuales a pleno. Conociendo el nivel del
trabajo de los roles usados como referencia, es posible representar
gráficamente el progreso del potencial. A partir de repetidos casos se
definen los modos. Las curvas punteadas en los modos superiores
indican su carácter presuntivo, debido a la gran dificultad para obtener
información de estos niveles.

Las investigaciones sobre el manejo de la complejidad realizadas por el Dr. Elliott

Jaques han demostrado que la capacidad potencial crece durante la vida humana
adulta según curvas de maduración predecibles. “Maduración” es un proceso

108
determinado de modo innato, que se desarrolla según su propia dinámica salvo que
limitaciones del medio lo impidan, tal como ocurre con el aumento de la estatura
física. Se diferencia de “desarrollo”, que es un proceso de adquisición de
capacidades en el cual juegan un papel determinante las oportunidades que el medio
ofrece y la voluntad y esfuerzo de la persona. El carácter madurativo del potencial ha
dado lugar a objeciones a causa de la sugerencia de predestinación que presenta,
que parece contrariar el ideal de que el esfuerzo y la perseverancia permiten
alcanzar cualquier meta. Es un hecho, sin embargo, que todos nos esforzamos por
aplicar plenamente la capacidad que tenemos y no a comprometernos en
emprendimientos que la superan. Quizás todos podemos fantasear en algún
momento con ganar un Premio Nobel, o con presidir un país o una megacorporación.
Sin embargo, sabemos íntimamente que es en la consumación de nuestra capacidad
potencial, cualquiera sea esta, donde radica nuestra posibilidad de realización
personal y de dejar nuestra marca en el mundo.

Economía del proceso

Es apropiado mencionar una característica de este sistema que no es aparente a

primera vista sino que se hace evidente en su aplicación, que es su extremada
economía de recursos.

En primer lugar, es posible hacerla una sola vez, si bien en la práctica algunas
organizaciones encuentran conveniente repetir el ejercicio. Aunque la estructura
orgánica cambie, si las referencias de nivel de trabajo fueron correctamente
establecidas en su momento las evaluaciones siguen siendo válidas. Si las
evaluaciones se tomaron hace varios años, es posible actualizarlas mediante las
curvas de progreso del potencial. Es cierto que ocasionalmente puede haber ajustes
en los juicios sobre la capacidad potencial de algunas personas, pero no hace falta
repetir el ejercicio completo para estos fines: basta con definir un procedimiento para
introducirlos. Los únicos motivos válidos para repetir el ejercicio completo son que
existan dudas sobre la calidad técnica del primero o que haya una incorporación
sustancial de gente nueva entre la población evaluada.

Por otra parte, el proceso de toma de evaluaciones en sí es sumamente económico.

Típicamente, al trabajar con un evaluador es necesario dar muchas explicaciones y
hacer aclaraciones para las dos o tres primeras personas evaluadas, y el resto fluye
rápidamente. La experiencia muestra que en medio día de trabajo es posible evaluar
cerca de 200 personas, incluyendo en este tiempo el entrenamiento de los
evaluadores.

Una nota final: cuando se hacen evaluaciones por este método, es una experiencia
inesperada y sumamente gratificante el clima de armonía y entendimiento en que se
desarrolla el proceso. En una primera aproximación, uno podría imaginar que esta es
una situación que se presta a toda clase de favoritismos, disentimientos y rivalidades.
La realidad de la práctica muestra justamente lo contrario. Recuerdo siempre una
frase del Dr. Jaques en un aparte durante una de estas reuniones. Dijo acerca de los
evaluadores: “Es gente corriente haciendo cosas extraordinarias, y no se dan
cuenta”.

109
27
El método de evaluación del potencial para postulantes
externos

Antes de entrar en ese tema, es oportuno aclarar un punto. A primera vista, este
método de análisis del discurso puede ser visto como un test. En realidad, hay varias
diferencias importantes. Citaremos dos de ellas.

Los tests ponen al sujeto evaluado en la situación de emitir respuestas que dan lugar
a un producto. Si fuera un test de inteligencia, el producto es el test finalizado. La
evaluación del producto debe decirnos algo sobre los procesos que el sujeto emplea.

En el método de análisis del discurso, por el contrario, es el proceso en sí lo que cae

bajo observación. En la situación de análisis, el sujeto pone en juego precisamente la
misma capacidad que usa para trabajar. En los tests la situación problemática ya está
definida, mientras que en este método el sujeto debe comenzar por definirla, tal como
hace cuando trabaja. La trascripción del discurso permite analizar el orden de
complejidad y las conexiones lógicas que el sujeto empleó en el curso de la
elaboración de su respuesta.

Al hablar de los instrumentos psicométricos nos referimos al problema de la

validación, es decir, el grado en que miden lo que pretenden medir. Dijimos que no
existe una verdadera validación de los tests como tales, sino tan solo para pocas
aplicaciones puntuales. En este caso, por el contrario, las determinaciones se
expresan directamente en niveles de trabajo. La validez del método ha sido
establecida cuanto menos en dos experiencias cuidadosamente controladas, según lo
veremos en la Sección 22 (Validación empírica de la correspondencia entre
complejidad del procesamiento mental y capacidad potencial actual)

En la Sección 20, página 89, presentamos el descubrimiento accidental de los estratos

de trabajo. Esto ocurrió a fines de la década de 1950, y dejó planteada una pregunta:
había algo en la naturaleza humana que originaba este patrón repetido. ¿Qué era? La
respuesta tardaría casi treinta años en llegar.

Más abajo figura una cita de “The life and behavior of living organisms” en la cual
Jaques cita el nuevo descubrimiento que dio cuenta de la estratificación natural del
trabajo humano: las formas diferenciales de procesamiento de la complejidad que los
humanos utilizamos para resolver problemas de trabajo. Esto fue en la década de
1980.

Este descubrimiento dio lugar al desarrollo de la técnica del análisis del discurso, que
permite determinar de manera objetiva y precisa el nivel de trabajo más alto que una
persona es capaz de realizar satisfactoriamente en el presente; es decir, su capacidad
potencial actual.

Para aplicarla, se coloca al sujeto cuyo proceso se quiere determinar en la situación

de argüir tan bien como puede para sostener una afirmación sobre un tema que lo
compromete personalmente. El discurso se graba y luego se transcribe, y un

110
especialista entrenado lo analiza. El resultado es la determinación del proceso de
mayor complejidad que emplea la persona, lo cual a su vez indica el estrato de trabajo
en el que es capaz de desempeñarse satisfactoriamente en el presente.

Aplicada a la selección de personal, esta técnica permite precisar de modo inequívoco

la relación que existe entre el potencial actual de cada postulante y el nivel de trabajo
requerido por el puesto a cubrir. Este es un prerrequisito fundamental para la
selección, ya que una capacidad potencial que esté por debajo de la requerida por el
puesto inhabilita al candidato cualesquiera sean su formación y su empeño, y una
capacidad potencial excesiva obliga a hacer consideraciones sobre su desarrollo
futuro.

Desde el punto de vista de la investigación y de la generación de hipótesis no

sólo sobre las organizaciones de trabajo humanos, sino en otros campos del
conocimiento científico, este descubrimiento es extraordinariamente fértil. En el
campo de la psicología, ofrece la verdadera respuesta al problema que “la
medición de la inteligencia” siempre quiso lograr y nunca pudo. Este tema fue
tratado arriba, en la sección “La evaluación psicométrica del potencial.”
Lamentablemente, este desarrollo tiene aún una difusión relativamente escasa
en el ámbito académico y de investigación. Parte del motivo de esta ausencia
puede estar en las consideraciones que siguen sobre su uso legítimo.

Dicen Jaques y Cason:13

“A la luz de nuestros hallazgos de investigación creemos hoy que los tests, ya

sean administrados por expertos internos o externos, no deben ser utilizados
para evaluar la capacidad potencial de las personas que ya han sido
incorporadas como empleados de la organización. Es importante que estas
evaluaciones sean hechas por los gerentes de los gerentes, y que sean
calibradas y controladas mediante el proceso de ajuste descrito en “Executive
Leadership”, capítulos 9 y 11. Este procedimiento sustenta una relación humana
sin perturbaciones entre los gerentes y sus subordinados indirectos, y sientan
cimientos firmes para la práctica del mentoring.

“Las evaluaciones independientes no pueden hacer otra cosa que interferir con
esta delicada e importante relación. Por otra parte, los juicios de los “expertos”,
que dependen de la habilidad que tenga cualquier experto dado, tienen la
probabilidad de ser menos precisos que los juicios de los gerentes indirectos.”

Según Jaques, la prueba de calidad de un sistema de recursos humanos es su

capacidad para inducir confianza recíproca. En las organizaciones de trabajo,
los gerentes son respondibles (deben ocuparse y rendir cuentas por) la calidad
de trabajo de sus subordinados. Estos muestran dentro de este marco su
capacidad de trabajo. Y en esta situación, el uso del análisis del discurso, o de
cualquier otro método utilizado por expertos, no cumple con el criterio de
generación de confianza. Sin embargo, la situación es distinta con los
postulantes externos. Dicen estos autores en la misma página:

“También hemos encontrado que la evaluación del nivel actual de capacidad

potencial mediante la evaluación de la complejidad del procesamiento mental en

13
Jaques, E. y Cason, K., “Human Capability”, 1994, página 112 (traducción de H. Solaas)

111
 el curso de las entrevistas de selección de postulantes externos puede ser un
importante recurso adicional en el proceso de seleccionar entre candidatos. Y el
procedimiento es ético, porque los postulantes externos saben que están en una
situación en la que son evaluados con fines de selección.”

En síntesis, el análisis del discurso, así como otras técnicas de evaluación por
expertos, puede ser puesto al servicio del mal tan difundido de la abdicación
gerencial. En consecuencia, la firme indicación a quienes aprenden esta
técnica es limitar su uso a la selección de postulantes externos y a la
investigación.

Procedimiento para realizar el análisis del discurso

El material sobre el que se realiza el análisis del discurso es una

argumentación desarrollada por una persona bajo las condiciones de aplicar su
mejor esfuerzo para sustentar un punto de vista propio.

Naturalmente, el sujeto debe ser informado sobre los fines de este análisis, y
debe prestar su acuerdo y consentimiento a la realización del mismo. Si pide
ser informado sobre los resultados, el analista debe responder afirmativamente.

El analista debe entrevistar al sujeto a solas, en situación en que éste pueda

hablar con comodidad. La locución del sujeto debe ser grabada y
posteriormente transcrita.

Por lo que hace a la elección del tema sobre el que hablará el sujeto, el único
requisito es que lo comprometa personalmente. Cumplido este requisito,
cualquier tema es apto. Una manera de seleccionar un tema apropiado es que
el propio sujeto lo elija. También es posible que el analista proponga un tema.
Este debe reunir las condiciones de ser polémico y de (probablemente)
despertar el interés del sujeto. Por ejemplo, se ha utilizado reiteradamente el
tema “¿Cuál es su posición sobre la legalización de la droga?”

Si el sujeto no necesita otro estímulo, se lo debe dejar hablar libremente. Si es

oportuno, el analista puede hacer intervenciones breves para ayudar al sujeto a
explayarse mejor. Puede hacer paráfrasis, pedir aclaraciones, etc.

El analista debe evitar comprometerse personalmente con el contenido del

discurso, que es indiferente a los fines de este análisis. Nunca debe entrar en
discusión con el sujeto.

Se debe tomar no menos de 20 minutos de discurso, y no más de 30. Pasado

este tiempo, la información adicional para el análisis se torna marginal.

Jaques y Cason detallan en “Human Capability”, página 131, la secuencia a

seguir para analizar el discurso. Abajo, en el Apéndice A, se puede encontrar
este procedimiento. Sobre esta base, hemos desarrollado el “Algoritmo para el
análisis del discurso según Elliott Jaques” (ver figura), que ha demostrado tener
valor práctico. Este gráfico es autoexplicativo. Como se puede observar, basta
con responder a tres preguntas por sí o por no para llegar al resultado que

112
figura sobre el margen derecho, en términos del tipo de proceso más complejo
que es capaz de utilizar el sujeto, y el estrato de trabajo en que se traduce.

A continuación figuran:

● Apéndice A: Material de casos ilustrativo, de “Human Capability”, por E.

Jaques y K. Cason.
● H. Solaas: Esquema gráfico de la estructura del discurso en 4 casos de
“Human Capabilty”
● El descubrimiento de los cuatro tipos de proceso mental en “The Life and
Behavior of Living Organisms”, de E. Jaques:
● Clasificación histórica de órdenes de complejidad según Elliott Jaques, por
Harald Solaas

113
Algoritmo para el Análisis del Discurso según

complejidad
Orden de
Elliott Jaques
Harald Solaas
4 ¿Hay términos
de 4º orden?
¿Existen en la argumentación
términos (tales como estrategia, Procesa- Estrato
miento de trabajo
sistema, economía, etc.) que remiten no a tangibles
1 directos sino a otros conceptos? Si existen ¿Exige
Identificar el discurso que estos términos se empleen
efectivamente en 4° orden, o bien SI
Afirmación En paralelo VIII
pueden remitir a tangibles?
SI: ambas respuestas positivas.

Conceptual abstracto
Identificar en el
texto la
afirmación, o SI SI
una de ellas,
En serie VII

Cuarto
que el sujeto
intenta sostener ¿Hay procesamiento
con su discurso. 3 en paralelo?
NO
SI
¿Están las series explícitamente
Acumulativo VI
SI relacionadas entre sí? La
fundamentación ofrecida
¿requiere más de una serie a la SI
2 vez?
Declarativo V
¿Hay series?
NO NO
Buscar si existen
elementos de la
En paralelo IV
argumentación
concatenados entre sí; ¿Hay procesamiento SI

Verbal simbólico
es decir, que cada uno acumulativo? NO
lleve lógicamente al En serie III

Tercero
siguiente. Se requieren ¿Es necesario tener en cuenta
dos nexos (tres más de un elemento a la vez
elementos) como para que la fundamentación NO
mínimo para constituir tenga sentido (SI), o cada NO
una serie. elemento ofrecido es suficiente
Acumulativo II
de por sí para sostener el punto
argumentado, o bien existe un
elemento único (NO)? NO
Declarativo I

114
Separata de “Human Capability”, de Elliott Jaques y Kathryn Cason, 1944
Cason Hall & Co. Publishers Ltd.
Páginas 129 a 145
Traducción: Harald Solaas

Apéndice A
Material de casos ilustrativo

En esta sección presentamos ejemplos seleccionados de los cuatro tipos de

procesamiento mental, en el tercer y en el cuarto 14 órdenes de complejidad de
la información. Nuestra investigación se refirió a estos niveles, en consonancia
con nuestros supuestos de que estos eran los cuatro tipos de procesamiento
mental que resultarían estar relacionados con la estratificación básica de las
organizaciones jerárquicas gerenciales de empleo con las que trabajamos.

Nuestra finalidad al incluir este material es ilustrar los procesos con la mayor
claridad posible, de modo tal que el lector pueda conocer las clases de
procesos a las que nos hemos estado refiriendo. Cada una de las
transcripciones contiene anotaciones que señalan a los diferentes procesos y
que ayudan al lector a identificar su forma. Las únicas modificaciones que se
han efectuado en el material son las indispensables para mantener el
anonimato.

No hemos intentado presentar materiales para entrenamiento. Nuestra

experiencia en la capacitación ha sido que es necesario que los entrenados
tengan la oportunidad de examinar varias docenas de ejemplos con la
asistencia de un tutor competente.

Existe un casete de audio grabado por actores utilizando las transcripciones de

entrevistas reales que da la oportunidad de escuchar cómo suenan los
procesos.15

Al incluir las notas en estas ilustraciones hemos utilizado ambos sistemas

terminológicos para categorizar a los procesos mentales: nuestro sistema inicial
en términos de declarativo, acumulativo, en serie y en paralelo, y también
nuestra re-conceptualización reciente en términos de procesamiento disyuntivo
o-o, conjuntivo y-y, condicional si-entonces y bi-condicional si-y-sólo-si.
Repetimos aquí para su comodidad al leer las entrevistas las descripciones de
los cuatro procesos en el Capítulo 2.

14
NOTA de H.S.: En el original de Human Capability estos pasajes se refieren al segundo y tercer orden
de complejidad de la información, en una denominación distinta a la que Jaques utilizó posteriormente, en
la cual los órdenes correspondientes son tercero y cuarto. Así es como figuran en La organización
requerida. En beneficio de la claridad para el lector se ha utilizado la denominación actual, de modo que
second ha sido traducido como “tercero” y third como “cuarto”. Por mayor información, ver la tabla “A
Historical Classification of Orders of Complexity According to Elliott Jaques”, en la página 21.
15
Complexity of Mental Processing: How to Listen for the Four Processes. (Falls Church, VA: Cason
Hall & Co. Publishers, 1992), casete de audio, aproximadamente 30 minutos.

115
• Procesamiento declarativo: la persona explica su
posición presentando una cantidad de razones por separado. Las razones
están separadas en el sentido de que se presenta a cada una de ellas
individualmente, por sí misma, si hacer vínculos con las demás razones. Por
ejemplo: “Esta es una razón para mi idea, esta es otra, y también podría
darle otras más”. Este método de procesamiento tiene una cualidad
disyuntiva, declarativa.

• Procesamiento acumulativo: La persona explica su

posición presentando una cantidad de ideas distintas, ninguna de las cuales
es de por sí suficiente para sustentar la posición, pero que sí lo hacen si se
las toma en conjunto. Por ejemplo, un detective podría alegar “Si tomamos
este primer punto (pista), y lo combinamos con estos otros puntos que
hemos observado, se hace claro que lo que ha ocurrido es tal y tal cosa”.
Este método de procesamiento tiene una cualidad conjuntiva, de
argumentos que funcionan en conjunto.

• Procesamiento en serie: La persona explica su posición

construyendo una línea de pensamiento formada por una secuencia de
razones, cada una de las cuales lleva a la siguiente, creando así una
cadena de razones vinculadas. Por ejemplo: “Yo haría A porque llevaría a
B, y B llevaría a C, y C nos llevaría a donde queremos llegar”. Este método
de procesamiento tiene una cualidad condicional en el sentido de que cada
razón de la serie fija las condiciones que llevan a la siguiente, y así
siguiendo hasta la conclusión.

• Procesamiento en paralelo: La persona explica su

posición examinando a la vez una variedad de otras posiciones posibles, a
cada una de las cuales llega mediante el procesamiento en serie (ver
arriba). Estas diversas líneas de pensamiento se llevan en paralelo, y
pueden ligarse unas a otras. Para tomar un ejemplo, se hace posible tomar
puntos útiles de una posición menos favorecida para fortalecer a la elegida.
“Si comienzo con la posición posible que llevaría a A y A a B, eso llevaría al
resultado 1, que no apoyo. O bien podría empezar con otra posición que
llevaría a C y luego a D para llegar al resultado 2, que tampoco apoyo.
Prefiero una tercera posición porque llevaría a E y luego a F, y eso llevaría
a su vez al resultado 3 que apoyo, pero sólo si se tomara la acción B de la
primera serie y se la insertara entre los pasos E y F en la ruta hacia el
resultado 3”. Este método de procesamiento tiene una cualidad condicional
doble, en el sentido de que los diversos escenarios no sólo están vinculados
entre sí, sino que se pueden condicionar mutuamente.

Cuando trate de identificar los diversos tipos de procesamiento, tenga en mente

la siguiente información y las siguientes preguntas:

En primer lugar, preste atención al patrón de desarrollo del argumento. No se

deje atrapar por el contenido, ni por si es o no un buen argumento, y observe si
el patrón es seriado o no. Probablemente el patrón seriado sea el más fácil de
reconocer. Es un argumento con la forma “Ocurrió A, y eso llevó a B, y eso a

116
su vez llevó a C, y a causa de C ocurrió D, y eso a su vez llevó a E”, o, en otras
palabras, si A entonces B, B entonces C, C entonces D, etc.

En segundo lugar, si el patrón no es seriado, pregúntese si es simplemente

declarativo en el sentido de estar compuesto por argumentos disyuntivos o-o
sin relación entre sí. O bien, si están los argumentos acumulados y
explícitamente relacionados entre sí en la forma de un conjunto de datos o de
razones importantes para la conclusión, en la forma de A y B y C juntos. En el
primer caso es procesamiento declarativo disyuntivo o-o, en el segundo es
acumulativo, conjuntivo, y-y.

En tercer lugar, si el patrón es seriado, pregúntese si está compuesto por una o

más series si-entonces-entonces sin un tejido hacia atrás y adelante entre
ellas, o bien si está compuesto por una cantidad de tales series conectadas
entre sí, con referencias de ida y vuelta entre ellas. Las series si-entonces no
conectadas tendrán la forma si A entonces B, si B entonces C, etc. Las series
múltiples conectadas tendrán la forma si-y-sólo-si P entonces Q entonces R. El
primer caso es procesamiento condicional en serie; en el segundo,
procesamiento bi-condicional en paralelo.

En cuarto lugar, decida si la persona está empleando tercer o cuarto orden de

complejidad de la información (ver tratamiento completo de los órdenes de
complejidad de la información en las páginas 32 a 34).

En quinto lugar, una vez que haya leído una entrevista, léala nuevamente de
una vez, sin detenerse a leer los comentarios. Esto le dará una sensación más
clara de los patrones de procesamiento mental.

117
Sujeto A
Procesamiento Declarativo O-O
Tercer orden de complejidad de la información
(N. de H.S.: Estrato I)

Entrevistador:- ¿Con qué pregunta quiere empezar? ¿La legalización de las

drogas?

Sujeto A: Legalización de las drogas. Diría que no. En la actualidad hay

demasiadas por ahí en este país. Creo que realmente esto va a ser nuestra
caída si no hacen algo. (Una cantidad de razones discretas articuladas ligadas
a la conclusión, pero sin conexión verbal entre ellas. “Demasiadas” es una
razón, o “será nuestra caída” es también razón suficiente.)

Entrevistador: ¿Qué me dice del argumento de que si no se legalizan va a ser

peor, porque hay muchos traficantes que ganan mucho dinero con ellas?

Sujeto A: Es cierto, pero no creo que sería bueno legalizarlas. Lo único que se
lograría es que se propaguen aun más que ahora. (Otra razón no conectada
del tipo o-o.)

Entrevistador: ¿Le parece que se consumirían más drogas?

Sujeto A: Sí. Habría más adicción. (Otra razón discreta sin conexión del tipo
o-o)

Entrevistador: ¿Algo más?

Sujeto A: Bueno, me parece que si hubiera más drogas por ahí habría más
delincuencia. Costaría más dinero. (Ninguna de las razones precedentes ha
sido integrada en un conjunto acumulado de razones que apoye la conclusión.
Todas han tenido la forma de afirmaciones del tipo o-o. Sin embargo, la “y” que
conecta a las dos últimas razones induce al entrevistador a tratar de que el
sujeto amplíe su discurso para ver si hay un proceso más complejo disponible.)

Entrevistador: ¿Sí? ...

Sujeto A: No soy muy bueno para presentar argumentos. (En este momento el
entrevistador cambia el tema tratado. El método de procesamiento en esta
entrevista es declarativo.)

Sujeto B
Procesamiento Acumulativo y-y
Tercer orden de complejidad de la información
(N. de H.S.: Estrato II)

El procesamiento acumulativo B2, del tipo y-y, tiende a sonar como un discurso
más razonado y reflexivo. Este procesamiento tiene mayores probabilidades de
persuadir a quien lo escucha acerca de un punto de vista, por la simple razón

118
de que la información que lo apoya ha sido articulada como un conjunto de
razones conectadas para sostener la conclusión o posición

Sujeto B.- Me gustaría hablar sobre mi trabajo. Lo que veo es que los tipos se
aprovechan. Uno les da un poco y quieren más, más y más. (La conclusión es
“los tipos se aprovechan”. El fundamento de esta conclusión está representado
por dos razones conectadas: 1) Uno les da un poco y 2) y quieren más, más y
más.)

Entrevistador: ¿Qué puesto ocupa usted en este momento?

Sujeto B.- La verdad es que en este momento estoy usando tres sombreros a
la vez. Nuestro capataz está de vacaciones, de modo que lo estoy
reemplazando como supervisor de la fábrica. Nuestro coordinador está afuera
haciendo un curso, y también estoy haciendo su trabajo. Y, además, se supone
que soy el supervisor del taller cuando estoy en la planta. De modo que en
realidad... (El sujeto B hace la afirmación,”La verdad es que en este momento
estoy usando tres sombreros a la vez” y luego pasa a explicar por qué piensa
que es así, es decir, a emplear un procesamiento acumulativo del tipo y-y para
reunir un conjunto de razones que se articulan entre sí para fundamentar su
afirmación.)

Entrevistador: ¿No tiene estos tres sombreros sobre su cabeza al mismo

tiempo?

Sujeto B. No, eso es imposible. Pero cuando estoy en la planta soy uno más
entre los tipos, y luego cuando voy a la oficina veo lo que está haciendo uno de
estos tipos y pienso que es verdaderamente injusto. Probablemente lo haría yo
mismo hasta cierto punto, pero no todo. Se aprovechan si no hay nadie allí, y
no hacen virtualmente nada por así decirlo. (Un conjunto grande de razones
articuladas, acumuladas, del tipo Y-Y continuando su fundamentación de su
conclusión anterior: “los tipos se aprovechan”.)

Entrevistador: ¿Quién se aprovecha de usted?

Sujeto B.- Los tipos del taller. Siempre que el capataz no está, porque yo estoy
allí o aún si no estoy, si hay diez minutos para fumar se toman quince o veinte.
Si uno les pide que hagan algo que está fuera de la norma, no quieren hacerlo
porque salen de su camino. (El Sujeto B sigue fundamentando su conclusión
anterior de que “los tipos se aprovechan”. El conjunto de razones y-y se
expresa como “a causa de A, y a causa de B, y a causa de C...)

Entrevistador: ¿No se entienden muy bien con usted? ¿Es eso lo que pasa?

Sujeto B. Hasta cierto punto, nos entendemos bien. Me entiendo con ellos
mejor que el coordinador.

Entrevistador: ¿Qué es el coordinador?

119
Sujeto B.- Bueno, se podría decir que es el capataz junior. Hace de
intermediario entre nosotros y el capataz. Ha creado un montón de problemas
allá. Es todo un juego de tenis. Para delante y para atrás, es difícil de explicar,
pero ha creado este conjunto de reglas antes de ser capataz. Y ahora le resulta
difícil controlar a los tipos porque fijó las reglas antes de tomar el puesto. Tratar
de tomar este puesto es casi una cosa imposible, porque uno está allí una o
dos semanas por vez, y luego de vuelta a la planta, de modo que no se puede
hacer nada para cambiar nada. Es realmente muy difícil imponer disciplina a
nadie porque dos semanas después hay que volver allí y trabajar con el mismo
tipo. El tipo grita un montón a espaldas de la gente y espera que uno vaya a
contar cuentos sobre ellos para hacer llegar el mensaje, pero las cosas no
ocurren de ese modo. Y eso hace que todo esté en una situación muy difícil
allá. (Los últimos argumentos muestran las primeras señales de una relación
secuencial encadenada, pero no están ligados explícitamente. El sujeto B está
usando un nivel alto de procesamiento acumulativo, y probablemente madure
dentro de unos pocos años al uso del procesamiento en serie.)

Vuelva a leer la entrevista al sujeto B para sentir cómo reúne un conjunto de

razones y-y para apoyar la conclusión.

En los dos casos siguientes utilizaremos los conceptos de cadena, de eslabón

y de nuevo eslabón para describir el procesamiento en serie que utiliza cada
sujeto.

Sujeto C
Procesamiento en serie si-entonces-entonces
Tercer orden de complejidad de la información
(N. de H.S.: Estrato III)

En el caso siguiente las afirmaciones se fundamentan sobre una construcción

de razones que el sujeto C relaciona entre sí de modo secuencial, creando
cadenas extendidas de una cosa que lleva a la otra.

Sujeto C. Bueno, no sé si usted está al tanto de que desde el cambio de

gobierno que tuvimos en el estado hace unos dieciocho meses (Esta
información sobre la historia es una pista para que el entrevistador busque
procesamiento serial en la forma de una cadena de hechos históricos
relacionados.) Un gobierno conservador tomó el poder en el estado (Hecho A)
y han estado ejerciendo mucha presión para aplicar el principio de reglas de
pago (A lleva a B), y eso está llegando a la educación. (B lleva a C. Cadena
N°1, relaciones históricas secuenciales de A llevó a B, B llevó a C.) Pareció que
había muchas áreas dentro de la educación que podrían ajustarse, en
particular las condiciones de los docentes.
(Nueva posición, eslabón A, comienzo de la cadena N° 2.), los docentes que se
jubilan o que toman licencia (Eslabón B, que crea A vinculado a B) están
volviendo como eventuales y ganando mucho más dinero (Eslabón C, que crea
B vinculado a C) y trabajando mucho menos con menores responsabilidades.
(C vinculado a D) Se considera que esto es una cuestión importante. (D
vinculado a E) De modo que en términos generales esto ha llevado a un ajuste

120
de las condiciones de los docentes. (E vinculado a F) y eso ha afectado a la
cantidad de alumnos por clase, que ha aumentado (F vinculado a G), y eso ha
provocado mucha inquietud entre los docentes (G vinculado a H) y eso a su
vez ha tenido un efecto sobre los alumnos a través de la escuela. (H vinculado
a I) (Una cadena de relaciones secuenciales acerca de las consecuencias de la
utilización del principio de las “nuevas reglas de pago” en las áreas de la
educación que podían ajustarse.)

Tengo tres hijos en la escuela, uno acaba de empezar la secundaria y otro

recién entra a jardín de infantes. De modo que me preocupa de qué modo esto
afecta a los niños, y en particular a los míos. (Este es el comienzo de una
nueva Cadena N° 3.), y siento que si bien no tengo grandes desacuerdos en
cuanto a que existen ciertas facetas del sistema educativo que tienen que ser
ajustadas (Eslabón A), creo que han ido demasiado lejos y han creado mucha
inquietud. (A vinculado a B) Muchas escuelas han restringido la elección de
asignaturas disponibles (B vinculado a C), y esencialmente han reducido la
cantidad de docentes disponibles en las escuelas (C vinculado a D) y han
aumentado la cantidad de alumnos por clase. (D vinculado a E) (Una cadena
de cinco relaciones secuenciales sobre los efectos de la aplicación de las
“nuevas reglas de pago” sobre los niños en edad escolar del sujeto.)

Nota: ninguno de estos argumentos en serie está re-vinculados ni re-

encadenados. Son cadenas discretas, y por lo tanto el Sujeto C manifiesta
procesamiento en serie.
Vuelva a leer la entrevista al Sujeto C salteando los comentarios para notar con
mayor claridad el patrón secuencial o en serie.

Sujeto D
Procesamiento en paralelo si-y-solo-si
Tercer Orden de complejidad de la información
(N. de H.S.: Estrato IV)

Aquí se emplean procesos seriados en paralelo, con re-vinculación entre las

cadenas seriadas para crear una línea de razonamiento en apoyo de la
posición del sujeto sobre el tema, y con un condicional sobre otro (si-y-solo-si.)

Entrevistador: ¿Qué piensa usted de la legalización de las drogas?

Sujeto D: Voy a comenzar con algunos comentarios generales. (La persona

que utiliza procesamiento en paralelo puede partir de afirmaciones iniciales de
tipo general sobre su posición, y luego continuar con la explicación de por qué
la sostienen creando cadenas múltiples de razones relacionadas en serie para
refutar otras posiciones.) Me refiero a que cuando se trata de sustancias
recreativas de cualquier tipo, creo que la historia (buscar un relato histórico
encadenado) ha demostrado que se pueden dedicar eternamente montos
desmesuradamente grandes de dinero y de recursos para contener la
proliferación del uso de estas sustancias (Eslabón A) y que esto nunca
funciona. (A vinculado con B) Esto es un punto de vista general. (Fin de la
Cadena N° 1 acerca de la historia.)

121
Tengo muchas preguntas acerca de la cantidad de dinero que la sociedad
gasta en el control de drogas, llamémoslas simplemente drogas por el
momento. El segundo punto es este (Buscar segunda cadena.) Creo que
probablemente haya mucha mala información acerca del efecto que tienen las
drogas sobre el cuerpo humano. (Nueva cadena, Cadena N° 2, eslabón A.)
Seamos específicos y quizás podamos hablar sobre cosas inyectables del tipo
de la heroína. (A vinculado con B) La heroína, por lo que he leído –y a
propósito, ni siquiera fumo ni bebo mucho, y personalmente no uso estas
cosas- pero, según he leído, entiendo que la heroína pura no es especialmente
adictiva (B vinculado con C), no es particularmente dañina para el cuerpo
humano (C vinculado con D), el problema surge con todas las cosas que
vienen con el uso ilícito de estos productos, eso es lo que causa el daño. (D
vinculado con E, fin de la Cadena N° 2 acerca del efecto sobre el cuerpo de
drogas ilegales del tipo de la heroína.)

De modo que si los cartels de delincuentes que se unen para fabricar la droga
(Eslabón A de una nueva Cadena N° 3.) y para agregarle otros materiales (A
vinculado con B), y allí está todo lo ilegal del asunto (B vinculado con C que se
relaciona hacia atrás con los eslabones de la Cadena N° 2, ha comenzado el
re-vinculado y el re-encadenado.) que hace que la gente use las drogas de
modos que no son higiénicos ni seguros (C lleva a D que se relaciona hacia
atrás con los eslabones de la Cadena N° 2, cómo afectan al cuerpo humano.),
de maneras no supervisadas (D lleva a E), y está también la fascinación de lo
ilegal. (E lleva a F que se relaciona hacia atrás con la Cadena N° 2, el uso
ilícito.) De modo que casi se puede ver que cuanto más ilegal sea, más va a
prosperar. (F lleva a G, fin de la Cadena N° 3 acerca de la fabricación, la
ilegalidad y los efectos nocivos, que también incluye material re-vinculado de la
Cadena N° 2.)

Quiero llegar a que creo que las leyes sobre las drogas están mal; (Eslabón A,
nueva posición, nueva Cadena N° 4.) la mayoría de la gente que muere de
enfermedades relacionadas con las drogas en este país lo hace de las que
tienen que ver con el alcohol (A lleva a B), y posiblemente también con el
hábito de fumar (B lleva a C), y ambas son drogas legales (C lleva a D) y
también tenemos no solo muertes (D lleva a E), sino también problemas de
largo plazo en el trabajo por los problemas crónicos de mala salud que causan
el tabaco y el alcohol. Esto es significativo. (E lleva a F, re-vinculación de
materiales de las cadenas N° 1, N° 2, y N° 3, incluyendo el efecto sobre el
cuerpo del alcohol y de los cigarrillos, como drogas legales en relación con el
efecto sobre el cuerpo de las drogas ilícitas.)

Yo diría, entonces, que la forma de tratar con el problema de las drogas es, en
primer lugar, des-criminalizarlas y suministrarlas a la gente que realmente es
adicta (Nueva posición, Cadena N° 5, eslabón A que se vincula hacia atrás
con los el tema legal y el de la adicción.), el uso prescripto controlado por el
gobierno probablemente eliminaría una gran parte del crimen (A lleva a B, el
tema legal en relación con el bien de la comunidad.) y por cierto que eliminaría
los problemas de salud (B lleva a C, legal re-vinculado con temas de salud.), y
al final estas personas, muchas de las cuales creo que podrían rehabilitarse si

122
son adictos. (C lleva a D, resultado deseado de la Cadena N° 5 como un curso
de acción.)
Estoy fuertemente a favor de la educación en lugar del control, (Nueva
posición, Cadena N° 6, el eslabón A se relaciona con el eslabón A, Cadena N°
5.) pero tengo en mente (Esta es casi la misma afirmación que “por una parte,
por la otra”, ambas indican que quien habla mantiene dos cadenas en mente y
las re-vincula entre sí para hacer más clara su posición o argumento.) que
tenemos una situación en la cual un gran porcentaje de la población, quizás 2%
o 3%, no tienen educación en este tema (A lleva a B en la Cadena N° 6.), y en
este caso querría controlar un poco sus vidas prescribiendo la droga si es que
están enganchados con ella. (B lleva a C, se relaciona hacia atrás con los
eslabones A y B en la Cadena N° 5.) Creo que con el alcohol y el tabaco
estamos teniendo un éxito tremendo ahora con la prohibición de la publicidad
de cigarrillos (D lleva a E), pero lo que digo es que tenemos que empezar por
alguna parte, y sé que mi hijo de seis años jamás pensaría en el concepto de
fumar como otra cosa que una muerte segura a causa de la publicidad que hay
hoy en televisión dirigida a su edad. Esta es una cuestión de educación, muy
importante.(E lleva a F) Lo mismo con el alcohol, (F lleva a G) y ojalá que en la
próxima generación que venga sean menos los afectados seriamente debido a
que están mejor educados. (G lleva a H).

Nota: la esencia del procesamiento en paralelo es no un enfoque único, sino la

integración de enfoques múltiples. La entrevista al sujeto D es un buen ejemplo
del re-vinculado y re-encadenado complejo que se observa en el
procesamiento mental que llamamos bi-condicional en paralelo.

Vuelva a leer la entrevista al sujeto D salteando los comentarios para obtener

una percepción más aguda del juego recíproco y el entretejido de las cadenas
secuenciales.

Sujeto E
Procesamiento declarativo Conceptual abstracto O-O
Cuarto Orden de complejidad de la información
(N. de H.S.: Estrato V)

Aquí las razones discretas en apoyo de la posición del sujeto E en el

tratamiento de un tema de trabajo son presentadas bajo la forma de párrafos
complejos, enunciados en términos conceptuales abstractos, a diferencia de las
afirmaciones mucho más simples del sujeto A, con el cual se lo puede
comparar para observar la similitud en el proceso. Las conclusiones se extraen
empleando el procesamiento declarativo del tipo o-o de conceptos de cuarto
orden tales como relaciones de trabajo requeridas versus relaciones que no
inducen confianza versus pericia técnica. Lea la entrevista sin detenerse:
sentirá la discontinuidad (staccato) típica de este tipo de procesamiento.

Entrevistador: ¿Es así como usted actúa? Entonces no es solamente

asesoría. Y si no lo llevo más arriba eso significa que no me preocupa que
usted no acepte mi asesoramiento.

123
Sujeto E: Bueno, el problema aquí es que si usted actúa así, si va de un
químico que es un experto en su campo, y entonces lleva el asunto al gerente
general, digamos, quien con toda franqueza tampoco es necesariamente un
experto en el campo. Y esa es en realidad la situación en la que estamos. El
gerente general puede decir: “bueno, muchachos”, probablemente no va a
admitir que no entiende, pero va a ser renuente a forzar el asunto porque está
ante dos pares y no quiere aparecer tomando el lado de uno de ellos. (Este
párrafo es un enunciado declarativo a pesar de que contiene en la última
oración procesamiento acumulativo de tercer orden. Todos tenemos un nivel
de procesamiento de complejidad máxima, por encima del cual no podemos
trabajar; sin embargo, empleamos procesos más simples en algunas partes de
nuestras argumentaciones hechas con compromiso personal. Este es un buen
ejemplo.)

Entrevistador: Ahora llegamos a la médula del problema, que no está entre

el químico y el gerente, sino entre el químico y el gerente general.

Sujeto E: Bueno, no son tan así. Si usted estuviera en esta posición –

cambiemos el énfasis por un momento- si yo estuviera en la posición del
gerente y tuviera a dos subordinados que no se ponen de acuerdo, no me
gustaría mucho la situación, me sentiría incómodo y ellos también. Puede ser
que esto me preocupe menos que a otra gente, pero por cierto que preocupa a
muchos.

Entrevistador: Digamos que yo soy su subordinado, y usted es el gerente

general, y aquí está mi colega.

Sujeto E: Si ustedes dos están en guerra, o simplemente no se ponen de

acuerdo, la reacción natural es tratar de encontrar un curso de acción
conciliatorio que no perturbe a ninguno de los dos. Y eso es lo que nueve
personas de cada diez tratarán de hacer. No se mostrarán plenamente a favor
de la persona que da la respuesta correcta, y así es la naturaleza humana, me
parece. Por cierto que esta ha sido mi experiencia en trabajos anteriores. (Un
enunciado declarativo complejo sobre la naturaleza humana.)
Pero lo que realmente me preocupa es que tenemos a estos expertos, o así
llamados, o grupos dentro de los campos de los expertos en funciones de
apoyo y de asesoramiento, que tienen una enorme dificultad para ejercer
alguna influencia sobre los aspectos centrales del negocio, y esto se debe ya
sea a que la organización en sí no es la ideal, o bien puede ser que las
personalidades en la organización no sean las que uno esperaría tener en una
organización ideal.

De modo que si uno tiene a una persona dominante en un papel activo, que no
quiere aceptar el asesoramiento de los expertos, entonces hay serios
problemas, y yo diría que en gran medida este es un serio obstáculo en nuestra
organización. (Una cantidad de enunciados disyuntivos o no conectados del
tipo conceptual o-o acerca de los expertos, de la naturaleza humana, de los
aspectos centrales del negocio y de factores de personalidad.)

124
Si yo tuviera una relación muy buena –y la tengo- con algunos de los gerentes
de aquí y me dijeran, “sabemos que usted es el experto y escucharemos a todo
lo que usted diga conteniendo el aliento, y haremos todo lo que usted diga,” y
funciona, magnífico. Pero si algún otro dice “yo manejo mi propio espectáculo,
gracias. No estoy necesariamente de acuerdo con nada que usted vaya a decir,
y puedo o no hacer lo que usted diga”, eso para mí sería una locura, porque yo
le digo a mi presidente en términos nada equívocos “si lo que usted quiere es
cirugía cerebral, creo que tendría que ir a ver a un cirujano y no a un plomero.”
Pero aquí ponemos a un montón de plomeros en el frente, y me parece que
eso no tiene sentido. (Un tercer enunciado declarativo complejo acerca del
concepto abstracto de la desvalorización del conocimiento experto en la
compañía.)

Este es un problema serio. Tenemos muchos expertos en diversas disciplinas,

ya sea química, ingeniería, contabilidad, análisis de negocios, lo que sea, pero
le decimos a toda esta gente, que bien puede estar sumamente especializada
en sus propias disciplinas “Usted dé su asesoramiento, nosotros podemos
aceptarlo o no, y según lo bueno que usted sea para venderlo, esto quizás
ayude o mitigue en contra de la aceptación del asesoramiento.” Bueno, para mi
modo de pensar esto es una locura. (Otro enunciado declarativo complejo del
tipo o-o que no está explícitamente vinculado a ningún otro.)
Vuelva a leer la entrevista a E omitiendo los comentarios para tener una
percepción más aguda del efecto de discontinuidad o desarticulación (staccato)
propia de este tipo de procesamiento.

Sujeto F (No es un participante del estudio.)

Procesamiento acumulativo conceptual abstracto Y-Y
Cuarto Orden de complejidad de la información
(N. de H.S.: Estrato VI)

Sujeto F: Bueno ¿Qué le parece hablar de política mundial? Mi visión es que

en general la política remite a la ley. La gente adopta posiciones extremas, y se
puede observar que en última instancia esas posiciones fracasan, y la gente
vuelve a la ley. ¿Qué pasó en la primera y en la segunda guerras mundiales,
las dos conmociones más grandes de este siglo? Si uno se fija, descubre que
realmente estaban basadas en la ignorancia, y en la forma en la que la gente
fue llevada a pensar por sus líderes. Y si hubieran pensado detenidamente
hacia dónde iban lógicamente, nunca hubieran adoptado las posiciones que
tomaron en esos conflictos. (Aseveración de toma de posición o punto de vista
utilizando conceptos conectados acumulativamente sobre la ley y la política y
las conmociones mundiales y la ignorancia).

Entrevistador: ¿En qué sentido? ¿Qué quiere decir con “lógicamente”?

Sujeto F: Lógicamente si hubieran pensado a fondo a dónde los llevaba ese

camino en última instancia. Si tomamos a los japoneses, por ejemplo, en 1940-
1941, si hubieran pensado bien a dónde los llevaría un ataque a Pearl Harbor,
dudo mucho que jamás lo hubieran atacado. (Párrafo declarativo que presenta
la posición o conclusión que sustentará el Sujeto F.)

125
Entrevistador: ¿Usted sugiere que no lo pensaron a fondo?

Sujeto F: Pienso que lo pensaron a fondo solamente en el corto plazo. Tenían

un problema en el sentido que pensaban que los estaba rodeando un poder
blanco europeo, _y_ trataron de zafar de eso, _y_ la manera en que lo hicieron
fue entrar en un conflicto armado, que a la larga resultó un fracaso. A lo que
quiero llegar es a que en política las posiciones extremas en realidad se toman
manteniendo a la población en la ignorancia de muchos hechos, _y_ sólo se
puede llevar a la gente a hacer cosas extremas si ven solamente una parte del
asunto. (Varias razones conectadas y-y utilizando el concepto de naturaleza de
las acciones políticas tomadas por poblaciones con acceso controlado a la
información.) _Y_ pienso que si ven el asunto completo tienden a adoptar
actitudes más moderadas, de centro, _y_ lo que está ocurriendo hoy en los
hechos en política, creo, es que la gente tiene mayor acceso a la información y
a diferentes opiniones. No se la puede mantener en la ignorancia, _y_ por lo
tanto tienden a desear gravitar hacia una posición ubicada más en el medio.
(Más conexiones y-y.)

Y esto es lo que ha estado ocurriendo en los países del bloque oriental. Con el
advenimiento de la televisión, _y_ de la televisión satelital, es muy difícil
interferir, la gente tiene mayor acceso a esa información, _y_ a causa de eso
quieren compartir los frutos de –no de un sistema democrático, eso es
demasiado trillado– es muy difícil de definir, pero sí de una vida en la que
tengan más que decir sobre su propio futuro, más que decir sobre cómo serán
gobernados, y mayores oportunidades para participar en los frutos de su
gobierno. _Y_ su fuerza es tan irresistible. Aun si uno piensa a fondo en la
historia, _y_ si dice qué hubiera pasado si el mundo le hubiera vuelto la
espalda a Adolf Hitler _y_ hubiera dicho “Está bien, Adolf, andá y hacé la tuya.”
_Y_ si Gran Bretaña no hubiera presentado un ultimátum en 1939, _y_ si los
alemanes hubieran invadido a toda Europa _y_ finalmente Gran Bretaña, me
pregunto si el mundo sería muy distinto a lo que es hoy. (Otra sucesión de
aseveraciones de apoyo y-y sobre la naturaleza de un sistema democrático.)

Lo que creo que ocurre en realidad es que la historia tiene fallas, pero que en
último término las posiciones extremas vuelven a una posición más intermedia;
la gente se aburre de la posición intermedia _y_ entonces se lanza de nuevo a
posiciones extremas. Pienso que el mundo ha pasado por un gran cambio
porque, por absoluta primera vez, el mundo entero puede escuchar la misma
cosa casi al mismo tiempo. Eso significa que el acceso a la información
redunda en mejores decisiones, decisiones más lógicas, y de hecho el mundo
entero llega a las mismas conclusiones sobre muchos temas (Más razones y-
y).

Vuelva a leer la entrevista al Sujeto F, omitiendo los comentarios para lograr

una percepción más aguda del procesamiento acumulativo y-y.

Nota: durante toda la entrevista el sujeto ha manejado conceptos de la ley y de

la información y de su impacto sobre las elecciones de la gente, sosteniendo
este punto de vista acumulando razones. Construye el razonamiento y-y

126
continuamente de un modo acumulativo. Sin embargo, las razones no están
organizadas en cadenas secuenciales explícitamente vinculadas. Este último
proceso se presenta a continuación, en el Sujeto G.

Sujeto G (No es un participante del estudio.)

Procesamiento en serie conceptual abstracto Si-Entonces-
Entonces
Cuarto Orden de complejidad de la información
(N. de H.S.: Estrato VII)

Aquí, al igual que con el Sujeto C, el flujo del argumento es fuertemente seriado
en cadenas si-entonces, pero la información utilizada es conceptual abstracta.

Entrevistador: ¿Qué le parece la legalización de las drogas?

Sujeto G: Como tengo dos hijos adolescentes, este es obviamente un tema en

el que pienso y sobre el que hablo, lo converso con los chicos. Creo que el
punto en el que estoy sobre ese tema en este momento (afortunadamente, los
chicos están muy dedicados al deporte de modo que no beben, no fuman y no
toman drogas), pero por cierto que las ven en la escuela, han ido a buenas
escuelas, de modo que estoy fuera de eso. Saben sobre las drogas, se las han
ofrecido, y creo que las han rechazado. Creo que eso me da la capacidad de
tomar un punto de vista hasta cierto punto desinteresado, aunque a la vez es
interesado.

Debo decir que encuentro muy atractiva la teoría de la legalización, porque

resulta claro que por la razón que fuere no estamos ganando la guerra contra
las drogas ilegales o ilícitas (Cadena Nº 1, eslabón A); y por cierto que acepto
la tesis económica que dice que por ser ilegales alcanzan mayor valor (eslabón
B), y es este mayor valor el que alienta a chicos relativamente inmaduros, en
especial los adultos jóvenes. Creo que la gente con problemas está en una
categoría distinta, pero el síndrome de desafío a la autoridad, la posición ilícita,
creo que tiene mucho que ver con que los chicos tomen este camino (eslabón
C). De modo que encuentro atractiva la posición de que los chicos desafían a la
autoridad y sienten la emoción de hacer algo ilícito (nueva afirmación del
eslabón C). Y si no caen en lo ilegal y pueden obtenerlo al costo nominal,
entonces se quita el poder económico al lado de la oferta de la ecuación
(eslabón D. Conceptos de drogas ilícitas, tesis económica, síndrome de
desafío a la autoridad, lado de la oferta encadenados en una relación si-
entonces de si A entonces B, si B entonces C, si C entonces D.)

Siento un rechazo fundamental por la legalización; sin embargo debo decir que
creo que si nos enfrentáramos a una decisión de voto, probablemente me
inclinaría por la legalización (Cadena Nº 2, eslabón A), siempre que se tomaran
medidas sensatas para la transición y que existiera algún control (eslabón B),
porque francamente desespero de que nuestra sociedad gane la guerra contra
las drogas ilegales (eslabón C. Se crea la cadena Nª 2 con los eslabones A, B
y C.)

127
Creo que una de las victorias más impresionantes en la persuasión social, uno
de los ejemplos más sobresalientes de cambio social concebidos en los últimos
veinte años ha sido la posición en contra al hábito de fumar. Esto es
absolutamente extraordinario (Cadena Nº 3, eslabón A.) Allí está la oferta legal
(eslabón B), y mediante el uso sutil de técnicas existentes para cambiar las
percepciones sociales, como las publicitarias y otras, hemos logrado un cambio
espectacular en el consumo de tabaco por la gente (eslabón C.) El consumo
total de tabaco no ha caído (eslabón D.) Creo que eso se debe a que seguimos
permitiendo la promoción del tabaco como algo atractivo, y de algunas
maneras le damos una imagen casi de fruto prohibido ante los chicos (Eslabón
E. Se crea la cadena Nº 3 con los eslabones A, B, C, D, E.)

De modo que defiendo la prohibición a la publicidad del tabaco (cadena Nº 4,

eslabón A.) Por cierto, que haya cigarrillos en venta en los comercios, pero que
se prohíba la promoción (eslabón B). Si la gente los quiere, allí están, pero no
se alienta el consumo (eslabón C) ni se continúa con la promoción de los
aspectos antisociales del hábito de fumar (eslabón D. Pero el sujeto no vincula
el tema del tabaco al de las drogas, como se esperaría en el procesamiento en
paralelo que se ilustra en el Sujeto H, abajo.)

Vuelva a leer la entrevista al Sujeto G, omitiendo los comentarios para notar

con mayor claridad el patrón secuencial o en serie.

Sujeto H (No es un participante del estudio.)

Procesamiento en paralelo conceptual abstracto Si-y-solo-si.
Cuarto Orden de complejidad de la información
(N. de H.S.: Estrato VIII)

En este material hay una sustancial relación cruzada entre los eslabones de
varias cadenas en serie si-entonces, que crean nuevas cadenas si-y-sólo-si
utilizando conceptos abstractos.

Sujeto H: Tomemos un tema sobre el que he estado pensando un poco más

de tiempo, el de la legalización de las drogas. Mis antecedentes son que
trabajé un poco para establecer un programa de rehabilitación aquí. Muchos de
nosotros salimos a golpear puertas para recaudar fondos, y obtuvimos apoyo
del gobierno (Cadena Nº 1, la historia).

La cuestión de las drogas me preocupa realmente. En este momento creo que

probablemente estoy a favor de la legalización porque veo que actualmente
estamos en un camino hacia ninguna parte. Si se legalizan, a mi juicio habrá
más adictos y probablemente más muertes como consecuencia, causadas por
las drogas, que las que hay ahora. De modo que si ahora tenemos un dos por
ciento de adictos, y hay un seis por ciento que las prueba, podríamos terminar
con un tres por ciento de adictos y un diez por ciento que ha probado. De modo
que debemos tomar en cuenta que la legalización probablemente aumente el
uso: en el balance, creo que este es un motivo de preocupación (Cadena Nº 2,
eslabón A:legalización; eslabón B: lleva a que haya más adictos; eslabón C:
lleva a un problema que causa preocupación.)

128
Por otra parte, creo que así existiría la posibilidad de utilizar la publicidad para
decirle a la gente “no es una gran cosa tratar de obtener satisfacción de ese
modo,” y por lo tanto con el tiempo no creo que sea un problema permanente
(cadena Nº 3, eslabón A), pero la razón por la que me preocupo en el momento
actual es que los meros beneficios financieros de la gente que vende drogas y
el costo para la gente de obtener el dinero para pagar su hábito, según me
parece corta a través de todos nuestros sistemas de gobierno, nuestra policía,
etc. (A lleva a B), de modo que no estoy seguro si la comunidad no está
sufriendo un daño peor porque la gente tiene que conseguir sus drogas y lo
hace de un modo que es destructivo para la sociedad (B lleva a C).

De modo que en el balance (Cadena Nº 4) me preocupa que la prohibición

hace años creó a los pandilleros (A lleva a B), y me inclino un poco a pensar
que los sistemas de las drogas están creando el mismo tipo de las drogas hoy
(B lleva a C) y que sería mejor legalizarlas aunque los resultados fueran (C
lleva a D) una cantidad mayor de gente que muera por las drogas que si no
fuera así. (Esta cadena trata de la prohibición, de los beneficios financieros a
los vendedores, del costo para los compradores, de los daños a la comunidad,
de la historia, de los pandilleros, de las muertes por drogas.)

Entrevistador: ¿Pero acaso el alcohol no mata gente?

Sujeto H: Estoy de acuerdo, las drogas son una cosa mucho más adictiva. Y si
no pensara que ya hemos pasado el punto de no retorno para detenerlas... por
lo tanto, creo que es mejor legalizarlas que criminalizarlas (cadena Nº 6 re-
vinculada a la cadena Nª 2, eslabón A a la cadena Nª 3, eslabón B/C) y se
crean las circunstancias en las que no hay dinero para que la gente las venda.
(Otro vínculo a la cadena Nº 3, eslabón A.) Habrá drogas de producción masiva
desarrolladas científicamente que harán mucho daño (otro eslabón en la
cadena Nº 5.) Pero si se extienden lo suficiente ahora, no creo que podamos
detener a todos actuando del otro modo (otro eslabón en la cadena Nº 2), de
modo que en el balance creo que es en gran medida el menor de dos males
(último eslabón en la cadena Nº5, un argumento re-encadenado.)

Si me dicen ¿qué está haciendo?, les digo que mi modo de ver las cosas
difíciles como esta es decir que es un extremo (cadena Nº 6, eslabón A.) Si hay
una posibilidad de un centésimo del uno por ciento de que mediante el uso
pleno de la ley se pudiera detener, eso sería una cuestión distinta (A lleva a B).
Estamos ahora en una situación en la que se puede idealizar cómo se podría
haber detenido, pero no se puede, totalmente (B lleva a C), no diciendo que es
un pecado y una cosa mala, creo que está equivocado (eslabón D), de modo
que lo que creo es que hay una elección que hacer entre el balance de cosas
desagradables en el cual creo que no legalizar nos da un conjunto de
circunstancias levemente peor que si fuera ilegal para toda la sociedad, que lo
que sería si fuera legal. (Relaciona este eslabón hacia atrás a las cadenas Nº
2, 3, 4 y 5).

Entrevistador: De modo que usted habla de la posibilidad de una mejora

marginal, pero no de una gran cosa.

129
Sujeto H: No, no. Creo que la presión sobre la corrupción de la policía y del
sistema judicial y de la sociedad en conjunto a través del monto de dinero en
drogas es más que un impacto marginal sobre la sociedad. De modo que si uno
piensa en Chicago en la década de 1930, esto era más que marginalmente
dañino, y subvertía al gobierno y a toda la estructura (este último argumento es
un re-encadenamiento de los conceptos previos y de la información dada en
cadenas anteriores.)

La información utilizada en todo el discurso es fuertemente conceptual

abstracta, tal como sistemas de gobierno, la policía y el sistema judicial, la
idealización, la sociedad en conjunto.

Vuelva a leer la entrevista al Sujeto H omitiendo los comentarios para obtener

una percepción más aguda del juego recíproco y del entretejido de las cadenas
secuenciales.

Ha sido nuestra intención mostrar en este apéndice de qué modo los cuatro
procesos mentales y los órdenes de complejidad de la información se
manifiestan en adultos que trabajan para sustentar una posición en particular
sobre un tema que les interesa. Estas entrevistas con observaciones son
ejemplos del discurso común y cotidiano con el que todos nosotros nos
encontramos al interactuar en el trabajo, socialmente y en la vida familiar.

130
Procesamiento declarativo o-o
Tercer orden de complejidad de la información
Sujeto A (Estrato I)

(Sobre legalización de las drogas)

Diría que no

Hay demasiadas por ahí en este país

Va a ser nuestra caída

Se propagarían más que ahora

Habría más adicción

Habría más delincuencia

Costaría más dinero

131
Procesamiento acumulativo y-y
Tercer orden de complejidad de la información
Sujeto B (Estrato II)

Los tipos se aprovechan

Uno les da un Quieren más
poco y más

Estoy usando tres sombreros a la vez

Reemplazo Reemplazo Supervisor de
capataz coordinador taller

Los tipos se aprovechan

En En la
oficina Lo No
planta haría hacen
soy uno veo lo
que yo nada
más mismo
hacen, es
injusto

Los tipos se aprovechan

Si el capataz Si se les pide Lo No

no está toman que hagan algo haría hacen
más tiempo fuera de la yo nada
norma… mismo

132
Procesamiento en serie si-entonces-entonces
Tercer orden de complejidad de la información
Sujeto C (Estrato III)

Cadena 1

A B C
Gobierno Mucha presión Que está
conservador aplicar principio llegando a
tomó poder reglas de pago la
estado educación

Cadena 2
D E F
A B C Trabajando Se lo Ha llevado G H I
Ajuste en Docentes Volviendo menos, considera ajuste Aumento Inquietud Efecto
áreas de la que se como menos cuestión condiciones alumnos por entre sobre
educación jubilan eventuales responsabilid importante docentes clase docentes alumnos
ades

Cadena 3

A B C D
Acuerdo Han ido Escuelas Reducido
ajustes demasiado restringen cantidad de
sistema lejos asignaturas docentes
educativo disponibles

133
Procesamiento en paralelo si-y-solo-si
Tercer orden de complejidad de la información
Sujeto D (Estrato IV)

A
Historia muestra
Cadena que se dedica B
tiempo y dinero a Y que esto nunca
1 funciona
contener
proliferación

A
Mala información B C D E
Cadena No es
efecto drogas Por ejemplo Ni dañina para el El daño proviene
2 sobre cuerpo heroína especialmente cuerpo humano del uso ilícito
humano adictiva

A C
Cadena Cártels se unen B D E F G
Y agregar otros Ilegalidad del Uso antihigiénico e De manera no Fascinación de lo Cuanto más ilegal,
3 para fabricar droga asunto
materiales inseguro supervisada ilegal más prospera

A B D F
Cadena C E También
Leyes sobre droga Mayoría muertes Y posiblemente Ambas son drogas Tenemos no sólo problemas largo
4 están mal por alcohol legales muertes
por fumar plazo en trabajo

A
Descriminalizar B C D
Cadena Uso prescripto Eliminaría
drogas, Muchas
5 suministrarlas a gobierno problemas de rehabilitaciones
adictos eliminaría crimen salud

A B
Cadena 2 – 3% población D E F G H
Educación, no C Éxito alcohol y Publicidad, Lo mismo con el
6 control no educada en Prescribir drogas Controlar vidas tabaco educación alcohol Menos afectados
drogas

134
Separata de “The Life and Behavior of Living Organisms”, de Elliott Jaques, Praeger
Publishers, 2002, páginas 30 a 32
Traducción: Harald Solaas

EL DESCUBRIMIENTO DE LOS CUATRO TIPOS DE PROCESO MENTAL

Según lo he descrito aquí, la estructura subyacente universal de niveles en las jerarquías

gerenciales fue identificada en la década de 1950. Este descubrimiento me condujo a la
hipótesis de que las discontinuidades en los niveles de trabajo en intervalos temporales de
tres meses, un año, dos años, cinco años, diez años y veinte años, debían reflejar algún tipo
de cambio cualitativo en la naturaleza de la capacidad de las personas en los niveles
equivalentes de capacidad tales como eran medidos por sus horizontes temporales. Sin
embargo, no tenía indicio alguno en cuanto a qué podrían ser estos cambios en la capacidad.

El tema permaneció así, en un estado de incertidumbre, hasta los comienzos de la década de

1980, cuando tuve la oportunidad de trabajar con Sir Roderick Carnegie, el CEO, y con un
grupo de sus gerentes en CRA, la mayor empresa minera de Australia, para precisar en
detalle la clase de trabajo que se realizaba en los diversos niveles. En síntesis, alcanzamos
bastante claridad en cuanto a los descubrimientos presentados en la Tabla 3.1.

Al examinar estas formulaciones algo groseras se observan dos cosas. Los primeros cuatro
estratos parecen indicar cuatro métodos diferentes de procesamiento de la información:
concreto, diagnóstico acumulativo, en serie y en paralelo. Los dos siguientes parecen haber
atravesado el confín de intervalo temporal de los cinco años desde un mundo más concreto a
otro más conceptual abstracto; sin embargo, los cambios en los procesos dentro de ese
mundo más abstracto estaban menos claros.

Llegó entonces el momento de la verdad, cuando todo cobra sentido súbitamente. Estaba
sentado en el vestíbulo de un hotel en Melbourne, Australia, con mi colega Ian McDonald.
Estábamos mirando un programa vox pop por televisión, en el cual un público de unas
cuarenta personas mantenía un encendido debate con un moderador sobre la legalización de
las drogas. Quedé hechizado. Nació en mí la conciencia de que estábamos oyendo los cuatro
métodos de procesamiento descritos arriba en los cuatro primeros estratos, que se
manifestaban en los tipos de argumentos que empleaban distintas personas.
Subsiguientemente, he podido demostrar que estos procesos son fácilmente observables
toda vez que la gente está fuertemente comprometida en el debate sobre un tema de gran
interés actual. Presento esquemáticamente lo que escuchamos, organizado según títulos en
mi lenguaje actual.

135
TABLA 3.1
Enfoque del trabajo en diferentes estratos (Formulación de 1982)

Intervalo Tipo de enfoque requerido por las asignaciones de

Estrato
temporal trabajo en niveles organizacionales sucesivos
20A
A Información conceptual abstracta necesaria para la
VI planificación y el control corporativo financiero, etc.

10A
Enfoque abstracto: uso de los datos conceptuales
abstractos necesarios para conducir unidades de negocios
V
estratégicas
5A
Enfoque en paralelo: uso del análisis de camino crítico para
IV coordinar una cantidad de procesos en serie para llegar al
control final.
2A
Enfoque en serie: elaborar planes alternativos para llegar
III desde A a la meta B vía L o M o bien vía P y Q, y elegir la
mejor.
1A
Enfoque acumulativo diagnóstico: si se observa A entonces
luego B, luego C; concluir problema. X podría surgir, y tomar
II
acción para evitarlo.
3M
Resultado y método especificados en concreto. Si hay
I problemas con A1, hacer A2; si los hay con B1, hacer B2. Si
no resulta, dirigirse al gerente.
1D

Procesamiento declarativo: Uno de los participantes argumentó afirmando simplemente uno o

dos puntos inconexos, y luego dejando la cuestión. “La legalización llevaría a una mayor
adicción... estoy en contra... socavaría nuestros valores...bueno, no soy muy bueno para
argumentar.”

Procesamiento acumulativo (diagnóstico): La persona une dos o tres argumentos. “Estoy de

acuerdo con A, quien dijo que habría más adicción... Y creo que la policía tendría más
problemas... Y, por supuesto, están los gastos de hospital adicionales... Si uno considera todo
¿cómo se puede apoyar la legalización?

Procesamiento en serie: Utiliza el brazo para señalar, y muestra cómo A llevaría a B, y luego
cómo B llevaría a C, y así siguiendo en el desarrollo de una serie de consecuencias. “Si
legalizamos, eso llevará a una mayor adicción. Y más adicción, como dijo alguien, aumentará
el trabajo de la policía. Eso llevaría a que hubiera más policías sobrecargados de trabajo.”

Procesamiento en paralelo: La persona desarrolla primero una serie, y luego una o más
series adicionales, y las vincula entre sí poniendo los argumentos lado a lado y tomando
partes de cada uno, elaborando una serie de consecuencias en pasos que podrían llegar por
una serie de pasos a una forma de resolver el problema. Por ejemplo: “Estoy de acuerdo en
que si legalizamos ocurrirá (B), y en que eso llevará a (C). Pero hay que considerar lo que
ocurriría si no legalizamos: eso llevaría a (X), y eso a su vez llevará a (Y), y así también
tendremos problemas. De modo que no es una cuestión simple. Creo que tenemos que
legalizar, pero debemos comenzar por acciones educativas para evitar el aumento de la
adicción... etc.”

136
Clasificación histórica de órdenes de complejidad según Elliott Jaques – Harald Solaas
1976, 1977, 1981, 1989, 1992 1996
1994 2001
1883, 1986 Requisite 1991 Requisite
Human The Life and Behavior
A General Theory Organization Executive Leadership Organization
Capability of Living Organisms
of Bureaucracy 1ª ed. 2ª ed.

6º orden:
Universales

4º Orden D 4º Orden de complejidad:

abstracción de universales de 4º Orden: 5º orden:
Mundo de los Universales
Universales principios generales
universales 3er nivel

ABSTRACTO 3er Orden C 3er Orden de complejidad: 3er Orden: 4º orden:

Conceptual
Comando indirecto Mundo de los abstracción de conceptos de conceptual abstracciones
Rango del abstracto
o general Intangibles 2º nivel abstracto conceptuales
trabajo
adulto 2º Orden B 2º Orden de complejidad: 3er orden:
CONCRETO 2º Orden:
Mundo de los abstracción de variables Verbal simbólico categorías de entidades
Comando directo verbal simbólico
símbolos verbales de 1er nivel intangibles

2º orden:
1er Orden A 1er Orden de complejidad: 1er Orden: verbal Verbal concreto entidades intangibles y
Mundo de los cosas concretas concreto conjuntos de entidades
Tangibles tangibles

1er orden:
Preverbal entidades tangibles aquí
y ahora

137
Parte VI
Aplicaciones del sistema de evaluación
del potencial
28
Objetivos generales de un sistema de evaluación del potencial
individual

En su definición más global, la finalidad de un sistema de evaluación del potencial es

asegurar el ajuste entre el talento humano y las necesidades presentes y futuras de
las organizaciones. Su valor como herramienta de gestión en recursos humanos
reside en que permite una visión precisa y global de la capacidad de gestión hoy
disponible así como su proyección futura.

El gerente corporativo de recursos humanos de un grupo empresario diversificado de

la Argentina nos comentó la preocupación expresada en su momento por el accionista
principal: “quiero seguir creciendo, pero no sé si tengo con quién”. Este empresario
identificaba claramente a la disponibilidad de talento como la principal restricción al
crecimiento. Un programa corporativo de evaluación del desempeño puso claridad
sobre este problema que, en las palabras de nuestro entrevistado, no era tan grave
como parecía. Este es una ejemplo de las situaciones en las que un sistema de
evaluación del potencial muestra su valor.

Los cambios de estructura orgánica en general, tales como fusiones, expansiones,

contracciones, incorporación de nuevos negocios, redefiniciones de estructura por
cambios de estrategia y otros, exigen examinar de nuevo el potencial humano
disponible para hacer asignaciones de gente a la nueva estructura. El sistema de
evaluación del potencial es completamente funcional a estos fines. En el caso de
fusiones de entidades distintas, en las cuales no hay un conocimiento en común de la
gente y de las posiciones de trabajo, este sistema cumple con una función insustituible
a la hora de asignar personas a los nuevos puestos de trabajo.

A veces se escucha el reparo de que en ciertas organizaciones la estructura orgánica

y la asignación de personas a proyectos cambia con tal rapidez que no es posible
tomar puestos fijos como referencia ni para la evaluación del potencial ni como
definición del nivel del trabajo requerido para proyectos particulares. Sin embargo,
también en estas circunstancias un buen sistema de evaluación del potencial muestra
su valor. Según el método que se siga (el LD es un ejemplo) la evaluación del nivel de
trabajo puede ser sumamente expeditiva y ponerse en acción sobre la marcha. Si las
referencias de nivel de trabajo son absolutas (Sección 13, Evaluación del potencial por
juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos), estas evaluaciones
pueden ser utilizadas en el futuro aunque la estructura cambie.

También en situaciones de transición rápida la evaluación del potencial muestra su

valor. Por ejemplo: una manera de asegurar la ejecución rápida y eficaz de una tarea
es asignársela a una persona con exceso de potencial para la misma. Si bien esto es
una mala política cuando se la utiliza de modo permanente, es funcional para resolver
ocasionales situaciones de urgencia. También es verdadero el caso opuesto: si por
error se asigna una tarea ocasional a alguien que no tiene el potencial requerido, la
concreción deficiente de resultados queda asegurada.
138
Otro aspecto en que el sistema ayuda es el manejo de remuneraciones. Cuando las
personas cambian rápidamente entre puestos y proyectos, la compensación que
reciben no puede ni debe cambiar al mismo ritmo. El mantenimiento de la
competitividad en el mercado y de la equidad interna requieren tomar la capacidad
potencial de la gente como referencia.

29
Identificación de altos potenciales

Muchas organizaciones tienen el objetivo de incorporar gente con miras a su

desarrollo a largo plazo. Un ejemplo típico es el de los programas de jóvenes
profesionales.

El problema que se plantea aquí es el de la estimación del potencial futuro. Sobre la

base de cómo los jóvenes candidatos son hoy, es necesario pronosticar el nivel de
trabajo que serán capaces de ejercer 10 o 20 años en el futuro. En la Sección 10
(Evaluación del Potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo
relativos) presentamos el problema de la evaluación del potencial futuro, y en la 13
(Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo
absolutos) la mejor solución disponible. Esta consiste en la evaluación de la capacidad
potencial actual de las personas y su proyección según los modos de progreso del
potencial.

La figura V.1 es uno de los outputs de un proceso de evaluación del potencial. El

ejemplo es ficticio, pero reproduce distribuciones típicas de ejercicios reales.
Identificamos en esta figura un grupo de personas menores de 30 años con potencial
futuro para trabajar satisfactoriamente en el estrato V, es decir al nivel del ejecutivo
principal de una unidad de negocios completa. Estos son Senna, Bignone, Semprún,
Briones, Ricardi, Ferrín, Bentos, Colcerninani, Rehe, y McDuff. Un segundo grupo
arroja un potencial final de estrato IV, gerente general. Está compuesto por Correa,
Kodama, Piglia, Villafañe, Videla, Verdi, McCormack, Visciglia y Baca (para la correcta
interpretación del gráfico se debe suponer que los puntos que identifican a cada
persona están ubicados a media altura en el nivel correspondiente).

139
 Figura V.1
GRAFICO DE PROGRESO MX Modo IX Modo VIII Modo VII
20 Años DEL POTENCIAL
VI
A

17 Años
VI

Modo VI
M

14 Años

VI
B

10Años
V
A
8,5
Años

V
HORIZONTE TEMPORAL

Modo V
7 Años
V
B

5 Años

IV
A

4 Años

Modo IV
IV Vernengo
M Leuco
3 Años

IV
B Bossi

2 Años

III Katz Adela Allegretta

A

20 Meses

Modo III
III AyerdiSaenz Perez Emiliano
M

16 Meses

III Senna Mori Adelfa Vietri Perez Sara M.

B

1 Año
Bignone Correa Villafañe Costa Wilson Busso Segurola Gorondi
II Semprun Kodama Vanossi Benvenutto Ferro
A
Briones Piglia Vanucci Lopez Estela
Ricardi Videla Artus Seara
9 Meses Bustos
Ferrin Verdi Perez Mariano Butty De Alba Argañaraz Merep
Modo II

II Rehe Mariana Segura Prizzi Dalla Via Katterberg Villaruel Garcia Manuel
McDuff Barcesat Harteneck Leguizamon Laciar
M Bentos Pariggi Sepulveda
6 Meses Colcerniani
McCormack Dotto Antun Angel Irastorza Antun Gregorio Boyatzis Constantino
II Visciglia Fernandez Zabala Guzzo Botindari Garcia Maria L. Argüello
B Baca Carlos De la Vega
Ruiz Marcelo Lopez Emiliano
3 Meses Tabela
I Artaza Lopez Jose
A
1 Mes
Modo I

I
1 M
Semana
I
B
1 Día

EDAD 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

140
Katz aparece como una persona de particular interés en cuanto a su desarrollo futuro.
Con 30 años de edad, es la única evaluada con un potencial final de estrato VI, que
corresponde al nivel de vicepresidente de un grupo estratégico de negocios.

También se visualiza un grupo con potencial para ocupar gerencias medias y altas en
la actualidad, integrado por Vernengo, Leuco, Allegretta, Ayerdi, Saenz, Pérez
Emiliano, Mori, Vietri y Perez Sara. El primero tiene potencial para trabajar en el
estrato V en un plazo de ocho años aproximadamente.

La figura V.2 muestra a la misma población en una proyección a cinco años. Se

observa que algunas personas acceden al Estrato IV, y que aumenta
considerablemente la disponibilidad de potencial para gerencias medias en el Estrato
III.

141
 Figura V.2
GRAFICO DE PROGRESO MX Modo IX Modo VIII Modo VII
20 Años DEL POTENCIAL
VI
A

17 Años Proyección a 5 años

VI

Modo VI
M

14 Años

VI
B

10Años
V
A
8,5
Años

V
HORIZONTE TEMPORAL

Modo V
7 Años
V
B

5 Años

IV Vernengo
A

4 Años

Modo IV
IV Leuco
Bossi
M

3 Años

IV Katz Adela
B Allegretta

2 Años
Ayerdi
III
A Perez Emiliano

20 Meses

Modo III
III
Mori Adelfa Vietri
Senna Saenz
M

16 Meses
Bignone Correa Villafañe Costa Perez Sara M.
III Semprun Kodama Vanossi Benvenutto
Briones Piglia vi
Vanucci Lopez Estela
B Ricardi º Videla Artus Seara
Bustos
1 Año Ferrin Ruiz Marcelo Antun Angel Butty De Alba WilsonArgañaraz Segurola Gorondi
Rehe Mariana Dotto Barcesat Prizzi Dalla Via Katterberg Busso
II McDuffTabelaVerdi Perez Mariano LeguizamonVillaruel
A Baca Carlos Fernandez Harteneck Ferro
9 Meses Bentos Segura Laciar
Colcerniani Pariggi Sepulveda
Modo II

McCormack Zabala Irastorza Antun Gregorio Boyatzis Merep

II Visciglia Guzzo Botindari Garcia Maria L. Garcia Manuel
M De la Vega
6 Meses Lopez Emiliano
II
Artaza Constantino
B Argüello
3 Meses
I
Lopez Jose
A
1 Mes
Modo I

I
1 M
Semana
I
B
1 Día

EDAD 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

142
30
Utilización actual del potencial humano de la organización

La figura V.3 muestra otro análisis de la misma población evaluada. El eje horizontal
representa la evaluación de capacidad potencial actual de las personas, y el vertical el
estrato del puesto que ocupan en la actualidad. Nuevamente, el ejercicio es ficticio
pero la distribución es típica. En el sector ubicado a la derecha de la zona gris
aparecen las personas actualmente subempleadas, encabezadas por Adela Katz. Las
personas en este sector son candidatos para promociones y proyectos especiales. El
sector gris incluye a quienes actualmente trabajan en el estrato que corresponde a su
CPA.

El cuadro revela también algunos casos problema, que son los ubicados a la izquierda
de la zona gris.

143
Figura V.3
Comparación entre la capacidad potencial actual y el nivel del rol ocupado

V
IV CPA por debajo del rol
Artus Saenz Allegretta Bossi Leuco
III Bustos 1 1 1 Vernengo
2 2
Argañaraz
Antun Angel Barcesat Benvenutto
Bentos
Antun Gregorio Butty Bignone CPA superior al rol
Argüello Briones
Estrato del Rol

Baca Carlos Colcerniani Busso

Botindari De Alba Correa
Boyatzis Ferrin Ferro
Constantino Garcia Manuel Gorondi
De la Vega Harteneck Kodama Mori Adelfa
Artaza Dotto Katterberg Piglia Perez Sara M. Ayerdi
Laciar Katz Adela
II Lopez Jose Fernández Leguizamon Ricardi Senna Perez Emiliano 1
2 Garcia Maria L. McDuff Seara Viteri 2
Guzzo Merep Segurola 4
Irastorza Pariggi Semprun
McCormack Perez Mariano Vanossi
Ruiz Marcelo Prizzi Vanucci
Tabela Rehe Mariana Videla
Visciglia Sepúlveda Villafañe
Zabala Verdi Wilson
18 Villaruel 18
21
Lopez Emiliano Dalla Via Costa
I 1 Segura Lopez Estela
2 2
IA II B II M II A III B III M III A IV B IV M
Capacidad Potencial Actual

144
31
Análisis sectorizados por unidades orgánicas y por
especialidades funcionales

Como es obvio, los dos tipos de análisis recién presentados pueden agrupar las
poblaciones según varios criterios, tales como potencial mínimo, modos de progresión,
nivel de los puestos ocupados, categorías de remuneración, unidades orgánicas de
pertenencia y especialidades funcionales. También se puede representar la situación
proyectada a N años en el futuro.

Los análisis por unidades orgánicas y por especialidades funcionales permiten

identificar los sobrantes y faltantes de talento en cada unidad, tales como finanzas,
producción, administración, etc. Si se trata de un grupo con varias compañías, o con
diversas localizaciones geográficas, se puede hacer este análisis con cada unidad
individual.

32
Planificación de la dotación futura

Dado que las curvas de progreso del potencial permiten anticipar la disponibilidad
futura de talento, es posible analizar con anticipación los sobrantes y faltantes de
capacidad decisoria en un futuro acotado. Este análisis permite tomar acciones
apropiadas, tales como planes de desarrollo individual e incorporaciones externas, con
la anticipación necesaria.

Elliott Jaques ofrece un ejemplo de la sucesión en la cúspide de dos organizaciones

(Jaques, 2004, pág. 347):

He aquí otro modo sencillo de formarse un cuadro claro acerca de la situación de

la corporación con respecta a sus recursos humanos potenciales de alto nivel y a
los sucesores de los altos directivos.

• Todo lo que hay que hacer es graficar las potencialidades actuales de las
personas que, según se las ha evaluado, pertenecerían a los modos VI, VIII y
VIII (o sea, que al madurar podrían alcanzar estos niveles de capacidad.)
• Esto nos dará la cantidad de personas de las que se piensa que tienen la
capacidad potencial para llegar a ser VPE de Estrato VI o director ejecutivo,
director de operaciones o director de desarrollo de estrato VII.

Si se echa una mirada a los dos gráficos que aparecen en la página siguiente, se
advertirá que es más conveniente invertir en la empresa “Q Inc.” que en la
empresa “R Inc.”

• “Q Inc”. cuenta con mucho personal con capacidad potencial en los Niveles 7 y
6.

− Tiene cuatro personas que en un plazo de dos a cinco años estarán en

condiciones de pasar al estrato VII, y con sólo dos retiros probables en lo
inmediato en dicho estrato.
145
 − Tiene muchos talentos potenciales en el Nivel 5 en condiciones de pasar al
Estrato VI.
− Tiene muchos elementos de respaldo en los Modos VIII y VII debido a las
personas de 23 a 25 años que se encuentran ahora entre el Nivel 4 y el
Nivel 5.

• “R Inc”, en cambio, si bien cuenta con un fuerte equipo corporativo en Nivel 7,

tiene una sola persona en Nivel 6 que está aparentemente en condiciones de
pasar al Estrato VII en menos de cinco años.

− Es improbable que la mayoría de las siete personas que ahora están en

Nivel 6 y son de Modo VII y VIII estén listas para pasar al Estrato VII en un
lapso de diez años, y tampoco estarán disponibles a tiempo para
reemplazar al actual grupo de Nivel 7.
− Es muy pobre en jóvenes de Nivel 4 y Nivel 5 que tengan grandes
posibilidades de llegar en el futuro a niveles más altos.
− Si bien tiene en Modo VI varios para reemplazar a los actuales ejecutivos
de Nivel 6, no es probable que éstos puedan ascender a niveles
corporativos más altos.

146
Reproducido de Elliot Jaques, "La Organización
Requerida", pág. 348

147
 Predicción: si la empresa “R Inc.” no hace algo para reforzar su reserva de talento,
comenzará una gradual declinación.

Las grandes organizaciones suelen subestimar la cantidad de ejecutivos de Modo

VIII, VIII y VI que necesitan ir promoviendo para mantener su dinámica sólidamente
en la cúspide y conservar a largo plazo su ventaja competitiva.

• Son los ejecutivos promocionados los que determinarán con qué éxito la
empresa hará frente a las oleadas de cambio y a las vicisitudes propias de la
nueva tecnología, los nuevos mercados, las nuevas perspectivas, las nuevas
demandas y los nuevos mundos.
• Y lo que se precisa no son grandes príncipes aislados, sino reservas cuantiosas
de talentos.

De ahí la enorme importancia de que los ejecutivos de Estrato VI les brinden

tutoría (mentoring) a sus SdS (subordinados de los subordinados) de Estrato IV,
pues es aquí donde reside la reserva de talentos con potencialidades para los
puestos corporativos.

Por eso es que los empleados del Estrato IV deben ser periódicamente
examinados por el colegio corporativo con vistas a ofrecer capacitación y
desarrollo individual a los futuros altos ejecutivos de la empresa.

33
Planificación individual de carreras

Cuando se la realiza correctamente, la planificación individual de carreras para

miembros de la organización es el mismo problema que la planificación de la dotación
futura visto desde otro ángulo. En este último caso se mira la estructura de roles para
anticipar su cobertura, mientras que en el primero se piensa en términos de planes
para las personas que cubrirán tales posiciones.

Un plan de desarrollo individual puede incluir medidas de distintas clases, tales como
acciones de capacitación específicas, asignaciones transitorias fuera de la compañía
de origen y otras. Sin embargo, el aspecto medular del plan es la planificación de los
roles que la persona ocupará desde el presente hasta la culminación de su carrera.
Como es natural, suele ocurrir que haya más de un candidato para un mismo puesto,
como así también que una posición determinada admita varios candidatos posibles.
Esto da lugar a la consideración de varias alternativas entrecruzadas hasta llegar a un
plan que pueda ser aprobado por la dirección. Esta es una tarea que las unidades de
Recursos Humanos deben centralizar con injerencia directa de las líneas operativas.

Como es obvio, los modos de desarrollo del potencial son de la mayor ayuda en este
proceso, ya que permiten precisar el nivel de trabajo máximo de la persona a lo largo
de su carrera y referir este nivel a posiciones orgánicas. A veces es oportuno que una
de estas personas en desarrollo trabaje transitoriamente por debajo de su nivel con
fines de aprendizaje de una especialidad que le es ajena, pero nunca se lo debe
asignar a una función que esté por encima de su nivel.

148
34
El método de selección por tres factores

El potencial individual como variable primaria para la selección

La filial argentina de una gran empresa internacional necesita un gerente de

publicidad. Una revisión de los posibles candidatos internos no identifica a nadie
con el perfil profesional requerido, por lo cual se opta por un reclutamiento externo.

Se encomienda la búsqueda a una consultora de selección, que después de

cumplir con su proceso de reclutamiento y selección presenta una terna de
candidatos. Uno de ellos presenta un perfil de experiencia y de conocimientos que
parece hecho a la medida del puesto. El postulante ha trabajado en una empresa
de publicidad internacional de primera línea, ha intervenido en varias operaciones
publicitarias afines a las que la empresa desea lanzar, y presenta otros
antecedentes del mayor interés. Se le ofrece la posición, el candidato la acepta y
poco tiempo después asume su nueva función.

Un mes después empiezan a surgir algunas dudas. El nuevo gerente no parece

estar demostrando toda la autonomía y solvencia que se esperaba. Dos meses
después las dudas se profundizan, y se hace saber al gerente que su permanencia
en el puesto está en cuestión. Al tercer mes se lo retira de su puesto. De su oficina
privada pasa a trabajar a un espacio común con otros empleados, y se le asignan
tareas de menor nivel de complejidad. Se revisa su clasificación salarial hacia
abajo.

Este es un caso real de nuestra propia observación. Ilustra una situación frecuente:
se asigna al perfil de experiencia y de conocimientos un peso dominante,
relegando la correspondencia entre la capacidad potencial del individuo y la
complejidad propia del puesto para el que se lo considera. No sería extraño que el
lector haya podido observar casos parecidos.

Como es obvio, en estos casos se resiente el trabajo, se pierden oportunidades de

negocios y las personas sufren. Es posible evitar fácilmente situaciones de este
tipo prestando la debida atención a la evaluación del potencial individual y a su
correspondencia con el nivel de trabajo del puesto en cuestión. La selección de
candidatos, tanto internos como externos, es uno de los procesos en los que la
evaluación del potencial individual muestra su valor.

El potencial individual es solo una de las características a tener en cuenta a la hora

de elegir entre varios candidatos para una posición de trabajo. Sin embargo, y esta
es una cuestión crucial, la correspondencia entre el potencial del individuo y el nivel
de trabajo del puesto es una condición ineludible para su desempeño exitoso en el
mismo.

Si una persona no sabe todo lo necesario para ejercer eficazmente una asignación,
existe la posibilidad de que lo aprenda, o de que tenga apoyo de especialistas. Si el
trabajo no responde plenamente a sus intereses de desarrollo profesional, es
posible que de todos modos dedique todo su empeño en aras de las oportunidades
futuras que se abren o de su lealtad a la organización. Si en el pasado no ha
demostrado toda la dedicación y energía que la asignación requiere, es posible que
149
el nuevo desafío, con la adición de un coaching adecuado, tenga el efecto de
superar esta limitación.

Es decir: estas características del individuo son susceptibles de modificación, y

además pueden tener cierto grado de compensación recíproca. Pero esto no
ocurre con el potencial. Si la capacidad potencial actual del individuo no está a la
altura de las tareas que se le asignan, no hay medida alguna que pueda atenuar
esta deficiencia. El fracaso es seguro.

Cuando se capacita a los gerentes para la toma de decisiones se les enseña a

distinguir entre criterios esenciales (de cumplimiento obligatorio) y deseables (que
pueden existir en grados variables, y que tienen cierta compensación recíproca).
Pues bien, en la selección de personal el potencial individual es el único criterio
esencial. Los demás son deseables, por muy necesarios que sean.

Hemos podido observar los procesos de selección interna de una gran empresa
internacional reconocida por la calidad de su gestión de recursos humanos. Esta
empresa tenía un sistema montado de evaluación del potencial, y daba a las
evaluaciones obtenidas un peso decisivo sobre las decisiones de asignación de
puestos. Es así que un ingeniero con muchos años de trabajo dentro del área
tecnológica podía pasar a ser director de asuntos públicos, o un profesional de
ciencias económicas con trayectoria en contraloría ser designado gerente de
recursos humanos. Estas decisiones resultaban desconcertantes para personas
ajenas a la organización, pero dentro de la empresa no existían dudas acerca de la
validez de esta práctica, que contaba con muchos años de trayectoria exitosa.

En el caso desafortunado con que iniciamos esta sección se puso primero a los
conocimientos, y después al potencial. La situación del párrafo anterior es
precisamente la inversa: primero el potencial, después los conocimientos.

Los tres factores

¿Qué cualidades de las personas se deben tener en cuenta para pronosticar su

éxito en un puesto dado? Para responder a esta pregunta podemos abrevar en las
consideraciones que hicimos en las secciones 5 a 7, que se refieren
respectivamente a las evaluaciones psicométricas, al análisis de las competencias
y a los assessment centers. Estas técnicas tienen en común que buscan registrar
numerosas características de la persona, que hacen a sus aptitudes, a sus
características de personalidad, a sus formas de interacción y a habilidades varias.
Hemos examinado las condiciones requeridas para que las mediciones
psicométricas sustenten predicciones fundadas sobre el éxito laboral (que se
cumplen solo en casos absolutamente excepcionales), y la validación (o más bien,
la falta de ella) que presenta la evaluación por competencias. La conclusión que
extraemos, y que exponemos a la crítica de quien tenga mejor información, es que
estos recursos no constituyen indicadores con valor predictivo del éxito laboral. El
uso extendido que se hace de ellos parece ser subsidiario del ansia por acotar la
ambigüedad antes que de su respaldo por evidencia observada.

Elliott Jaques propone lo que él denomina la selección por tres factores. Estos se
entienden a partir de su fórmula de la capacidad aplicada, que ya hemos
examinado más arriba. Esta es su formulación más reciente (Jaques, 2002):

150
 CA = ƒ CPA . C/H . C . CR

Puede llamar la atención que la capacidad aplicada (CA) no es función de tres

factores sino de cuatro. Volveremos sobre este punto.

CPA es la capacidad aplicada actual, o potencial individual. Esta capacidad puede

ser juzgada con acierto por observadores o entrevistadores que tengan un
conocimiento suficiente del puesto para el que se está seleccionando. En el caso
de postulantes externos, puede ser determinada objetivamente por el método de
análisis del discurso (ver Sección 14).

Cuando la selección es entre candidatos internos, y la organización cuenta con un

sistema de evaluación del potencial, existe la ventaja de disponer de la
organización íntegra como fuente de reclutamiento interno. De este modo se
mejora la calidad de la selección y a la vez la administración de oportunidades para
los propios empleados.

C/H significa conocimientos y habilidades requeridos para el ejercicio de la

responsabilidad de que se trate. No nos extenderemos sobre los métodos de
evaluación de esta cualidad, que son conocidos para los gerentes y especialistas
que participan en los procesos de selección.

C se refiere al compromiso del candidato con las tareas propias del puesto. Incluye
a los aspectos vocacionales, a las aspiraciones de desarrollo profesional y a los
valores intrínsecos que el candidato asigna a estas tareas. El supuesto es,
naturalmente, que la gente es más eficaz cuando trabaja en aquello que la convoca
y estimula. Dentro de otro marco teórico esto se llama "motivación intrínseca".

La propuesta de Jaques es que estos son los únicos tres factores a que se debe
atender en la selección de personas para puestos o asignaciones determinadas.
Sostiene que cualquier otro factor que se incluya introduce incertidumbre y
arbitrariedad.

CR significa "comportamientos requeridos". Se refiere a aquellos comportamientos

socialmente sancionados y esperados dentro de la interacción normal de personas
en el ámbito laboral. Las condiciones de patología personal que no permitan a una
persona mantener estos comportamientos deben ser resueltas o mantenidas
afuera de la situación de trabajo. Fuera de esta restricción, todas las personas
tienen la plena libertad de desplegar su subjetividad, de ser quienes son y de hacer
las cosas en su propio estilo.

Este cuarto factor no está a la par con los otros tres, ya que aparece solo por
excepción. En la situación típica de selección ni siquiera hará sentir su presencia,
ya que todos los candidatos serán capaces de mantener estos comportamientos
requeridos sin dificultades. Es por esto que habla de selección por tres factores, y
no por cuatro.

Todos los sistemas de recursos humanos propuestos por la teoría de la

organización requerida se caracterizan por su arraigo en conocimientos validados,
por su eficacia, y también por su simplicidad y extremada economía. El método de
los tres factores es un caso más de este tipo.

151
35
Preselección interna de candidatos

Quizás esta sea la aplicación más inmediata de un sistema de evaluación del

potencial. Normalmente, los resultados de los procesos de evaluación se conservan
en una base de datos computarizada. Cuando una organización llega al estadio en el
que toda su población interna, o una parte sustancial de ella ha sido evaluada, está en
condiciones de generar de inmediato una lista de candidatos preseleccionados sobre
la base de su potencial.

Naturalmente, en la selección de una persona para ocupar una posición de trabajo es

necesario considerar varios factores además de su potencial, entre ellos:

• El tipo y nivel de la posición que el candidato ocupa actualmente.

• Su perfil de conocimientos y experiencia específicos en relación con los
requerimientos del puesto.
• Sus restricciones o aspiraciones personales de diversas clases (preferencias
vocacionales, limitaciones para la movilidad geográfica, razones familiares, falta de
manejo de idiomas extranjeros y muchas otras.)
• Características personales que lo hagan especialmente adecuado o inadecuado
para un puesto en particular.

Sin embargo, como lo destaca la sección precedente, hay aquí una consideración
crucial: la capacidad potencial actual es la más “dura” de las variables a tener en
cuenta. Todas las demás variables son susceptibles de modificación; el potencial
individual no. Si un candidato no tiene el potencial actual requerido por la posición,
ningún grado de cumplimiento excelente de todas las demás condiciones lo hace apto
para el puesto. Tampoco tendrán éxito alguno medidas destinadas a “desarrollar el
potencial” (el potencial no se desarrolla, lo que se desarrolla es la capacidad para
ejercerlo).

Si por el contrario su potencial actual supera las exigencias del puesto, se puede
prever que el trabajo será probablemente bien ejecutado, pero la persona estará
insatisfecha y se mantendrá en búsqueda de mejores oportunidades. Dicho de otro
modo: la consideración del potencial de los candidatos en relación con el nivel de
trabajo del puesto tiene un importantísimo valor de exclusión de personas postuladas.

Es por este motivo que la secuencia indicada para los procesos de selección interna
es comenzar por el potencial requerido por el puesto. De allí en adelante juegan los
demás criterios para la definición del candidato final.

La preselección de candidatos a partir de la base de potencial presenta varios beneficios de

importancia:

• Abarca a toda la organización (en el supuesto de que haya sido evaluada en su

totalidad). Obviamente, esto mejora la calidad del proceso al ampliar al máximo la
base de selección.

• Por este mismo motivo, afianza la equidad interna en la asignación de

oportunidades.

152
• Es sumamente económica. Basta especificar la consulta a la base de datos para
obtener una lista de personas preseleccionadas.

36
Definición de cuadros de remplazo

Es práctica corriente de muchas organizaciones definir candidatos de remplazo para

los puestos con responsabilidad decisoria, a fin de cubrir el puesto sin dilaciones si
sale de él su ocupante actual, tanto por motivos planificados como imprevistos.

Se plantean dos situaciones distintas según se trate de sucesión de puestos

(reemplazos permanentes) o de cobertura de emergencia. En el primer caso, el
potencial de los candidatos cumple un papel primario. Los candidatos que no tienen la
capacidad potencial requerida, aunque sí los conocimientos, pueden ser considerados
reemplazos de emergencia, pero no cuadros de reemplazo. Los reemplazos de
emergencia incluyen a personas capaces de mantener en funcionamiento adecuado
los aspectos más básicos y de corto plazo del puesto, hasta tanto regrese el titular, se
designe a otra persona o el mismo reemplazante adquiera el desarrollo necesario.
Como se aprecia, la diferencia entre los cuadros de reemplazo y los reemplazos de
emergencia es que los requerimientos sobre el potencial y sobre la experiencia
requerida son más altos en el primer caso que en el segundo.

Más allá de estas consideraciones sobre el potencial, este es un caso más de

selección interna, por lo que caben las mismas consideraciones que en el punto
anterior.

Generalmente se formulan cuadros de reemplazo para un grupo de puestos en la

organización, que normalmente comprenden todos los que están del tercer nivel
orgánico desde la base hacia arriba, como así también puestos de especialistas en el
segundo nivel.

37
Selección de candidatos externos

Al igual que en la selección interna, el potencial por sí solo no alcanza para

pronosticar el éxito en una función dada cuando éste corresponde al nivel de trabajo
del puesto, pero sí puede en cambio predecir el fracaso si el potencial es insuficiente.
En el caso de los candidatos externos, como es obvio, no existe una historia de
trabajo que sustente evaluaciones precisas del potencial. Estas son las condiciones en
las que resulta adecuado el método de análisis del discurso desarrollado en la Sección
14.

153
34
La práctica del mentoring o tutoría16

En rigor el mentoring es una parte integral de un buen sistema de evaluación del

potencial. Toda evaluación hecha sobre un empleado que no sea transparente para el
mismo tiene un efecto alienante o, para decirlo en los términos de Jaques,
paranoiagénico. En el caso de la evaluación del potencial, la persona indicada para
hacerlo es el mentor en el marco de sus responsabilidades hacia la persona que
recibe el mentoring.

El significado del rol de mentor no es unívoco dentro de la gestión de recursos

humanos. Se lo asigna a distintas personas dentro de la estructuras, y difieren las
responsabilidades que conlleva. En algunos casos resulta difícil diferenciarlo del papel
de coach.

En una definición abarcativa, el mentor es un funcionario de la organización que

revista en un nivel superior al empleado que recibe el mentoring, que no es su gerente
directo, y que tiene ciertas responsabilidades con respecto al desarrollo de carrera de
este último. A partir de estos rasgos comunes aparecen diferencias en las formas de
entender el rol. A veces se entiende que tiene que ser una personal en la línea directa
del empleado, mientras que otras veces esto no es requisito. En algunas
organizaciones el empleado elige a su mentor y en otras no. En algunos casos la
asignación del rol de mentor depende de características personales de quien lo hace,
y en otros de su ubicación orgánica. La evaluación del potencial, tema que nos
interesa aquí, puede ser responsabilidad del mentor, o puede no serlo.

El término “mentor” designa un tipo de relación vertical de tres niveles diferenciados.

Viene al caso el origen del vocablo: en la mitología griega Mentor es amigo y maestro
de Ulises y tutor de Telémaco, hijo de este último. “Mentoring” alude a la relación entre
Mentor y Telémaco.

Esta relación de a tres caracteriza la definición de Jaques del rol del mentor. Dentro de
su Talent Pool Development el mentor es un personaje clave e insustituible. En esta
propuesta, el rol de mentor corresponde al gerente indirecto, o gerente del gerente.
Hay varias razones para esta elección.

B1 B2

C1 C2 C3 C4 C5

16
No se ha encontrado mejor traducción de mentoring al castellano que “tutoría”. Este término, sin embargo, tiene la
acepción inadecuada de sostén o protector, y evoca la relación de un adulto autónomo con un menor aún dependiente que
necesita guía y cuidado. Esto no condice con el completo sentido de realidad que el mentor debe mantener ante su
“mentoreado” en el marco de una relación entre adultos autónomos.
154
Está en primer término la cuestión de la sucesión. ¿quién es responsable por la
sucesión del puesto ocupado por B1? Una respuesta frecuente es que esta
responsabilidad cabe a B1 mismo. Se suele decir que todo gerente debe desarrollar a
su propio sucesor. Sin embargo, esta propuesta acarrea algunos problemas.

Una forma de entender la función de gerente es como la de una persona a quien se le

asigna más trabajo del que puede hacer personalmente, y a quien se autoriza a
delegar parte de sus tareas en otras personas, llamadas subordinados. Los roles que
éstos ocupan, entonces, son recursos asignados al gerente para que pueda cumplir
con sus propios planes de trabajo. Por este motivo, es él quien mejor conoce la
función de cada rol subordinado dentro de sus planes de acción, y por lo tanto quien
está en mejores condiciones de decidir la sucesión. En la figura los roles B son
recursos de A, y por lo tanto compete a A la selección de la persona que los cubre.
¿Qué pasaría si B1 eligiera como sucesor a uno de sus propios subordinados que no
fuera la primera elección de A? ¿Qué pasaría si el mejor sucesor para el puesto de B 1
fuera C4 o C5?

Está en juego aquí una cuestión crítica de respondibilidad gerencial. Los recursos B1 y B2 se
asignan a A, quien debe responder por la calidad de su trabajo, y quien depende de ellos
para lograr sus propios resultados. Por lo tanto, la designación del ocupante es incumbencia
de A. Este hecho determina que A sea la persona indicada para ocuparse del desarrollo de
carrera de los C, como así también de evaluar su potencial, tarea que debiera ser siempre
indisociable del mentoring.

Otro motivo de importancia es que el gerente indirecto, o gerente del gerente, es el

responsable por asegurar la calidad del liderazgo gerencial recibido por sus subordinados
indirectos. B1 y B2 responden ante A por su propio ejercicio del liderazgo gerencial con los C,
y no hay mejor feedback sobre esta función para A que el contacto establecido por la
responsabilidad del mentoring.

La responsabilidad central del mentor es hacer la evaluación del potencial del

subordinado indirecto y comunicársela junto con sus alcances en lo que hace al
desarrollo futuro probable de este último. El mentoring se ejerce en el marco de
conversaciones informales y privadas entre ambos, que pueden ser frecuentes o por
el contrario muy espaciadas en el tiempo, como una vez cada dos años. Estas
conversaciones se refieren a las ambiciones del empleado, a las posibilidades
realistas que tenga de concretarlas, y a su posible desarrollo futuro en la organización.
Como es obvio, este desarrollo está condicionado por las oportunidades disponibles.
El mentor no establece compromisos de obtener oportunidades para el “mentoreado”,
sino que lo ayuda a formular sus propios planes de carrera con realismo.

El mentoring se diferencia netamente del coaching. Esta última práctica es una

responsabilidad del gerente directo, y se refiere al desarrollo de sus subordinados
dentro de sus roles actuales. El mentoring, en cambio, se ocupa del desarrollo futuro
más allá del rol actual.

A veces se plantea la inquietud de que el gerente tiene poco o ningún conocimiento de

sus subordinados indirectos, y que por lo tanto no estaría en condiciones de evaluar
su potencial ni de hacer mentoring. En nuestra propia práctica, hemos encontrado esta
situación solo en situaciones de transición. Lo normal es que el gerente tenga el
conocimiento necesario sobre estas personas. Se debe tener en cuenta que no hace

155
falta un contacto sumamente asiduo ni para evaluar el potencial ni para hacer
mentoring.

Existen ciertas reservas típicas respecto al mentoring. Una de ellas es que no se

deben despertar falsas expectativas de progreso al “mentoreado”. Otra se refiere al
caso de que exista el potencial pero no las oportunidades en la organización, por lo
cual decirle a alguien “tenés condiciones para progresar, pero no te podemos dar
nada”, solo serviría para aumentar su frustración. Aun otra se refiere al caso de las
personas que han llegado a su potencial final, y para quienes se anticipa por lo tanto
que no serán candidatos a ascender por el resto de su carrera.

Todas estas objeciones subestiman el enorme aprecio y reconocimiento que la gente

siente por una información explícita, clara y realista sobre sus propias condiciones y
las posibilidades que el medio ofrece. No se despiertan falsas expectativas, porque el
empleado sabe cuáles son las oportunidades y con quienes compite. Si la oportunidad
no existe, el empleado agradece la claridad y franqueza y toma sus propias decisiones
en consecuencia. Si ya ha llegado al techo de su potencial (esta es la objeción más
frecuente), el o ella lo saben tan bien o mejor que su propio mentor, y al igual que
cualquiera de nosotros no aspiran al via crucis de tener sobre sus hombros una
responsabilidad mayor que la que pueden manejar efectivamente. Si el mensaje es
“no contemplamos ascensos en el resto de tu carrera, pero nos interesa contar con tu
trabajo porque lo valoramos, y te ayudaremos a aprovechar las oportunidades de
enriquecimiento por movimientos horizontales”, el mentor se encontrará ante un
interlocutor agradecido y motivado.

Hemos escuchado algunos reparos acerca de la asignación de la responsabilidad por

el mentoring al gerente indirecto basados en el supuesto de que éste podría tender a
retener indebidamente a un subordinado indirecto en su propio sector, porque le es útil
allí, en lugar de resignar su propia conveniencia en aras de su desarrollo de carrera y
de su mejor utilización por la organización. Esta objeción solo es válida en un contexto
de procedimientos arbitrarios y oscuros en la planificación de recursos humanos. Si
las políticas y procedimientos son claros y razonables, y si el gerente en cuestión ve
expuesta su acción de mentoring ante sus propios superiores y ante Recursos
Humanos, se puede predecir con confianza que predominarán los intereses legítimos
de la persona “mentoreada” y de la organización global.

Como es obvio, el buen ejercicio mentoring exige una activa coordinación del sector
de recursos humanos. Esta práctica ensambla con los sistemas de planificación de la
dotación, de selección interna y de planificación de carreras individuales. Superfluo es
decir que el hecho de que el gerente se ocupe de la sucesión de sus puestos
subordinados no quiere decir que lo haga solo dentro de su propio feudo. Esta es una
tarea de coordinación corporativa liderada por Recursos Humanos.

Un nota final: aparte de su valor para la gestión del talento, el mentoring es uno de los
medios más eficaces para establecer un reconocimiento y compromiso profundos con
la organización. Todo el mundo valora en muy alto grado que, así sea una vez cada
dos años, su gerente indirecto se reúna con el o ella para hablar sobre su futuro en la
organización en un marco de realismo y de colaboración.

156
Parte VII
Actores en el proceso de evaluación del
potencial
39
La dirección ejecutiva

El sistema de evaluación del potencial es un recurso de valor estratégico dentro de la

planificación de los recursos humanos, y su puesta en práctica requiere la asignación
de responsabilidades tanto a Recursos Humanos como a las líneas operativas. Por
estos motivos el sistema requiere aceptación y sanción por la dirección superior de la
organización en la que funciona.

Las responsabilidades de la dirección superior son dos: por una parte, la aprobación
de las políticas y procedimientos para la evaluación del potencial, según lo expuesto
en la Sección 38 (La función de Recursos Humanos), y por otra la participación directa
en los ejercicios en calidad de evaluadores, incluyendo el mentoring con subordinados
indirectos.

40
Asignación de la responsabilidad por la evaluación del potencial

El reconocimiento en el terreno de las personas o entidades a las que se asigna la

responsabilidad por la evaluación del potencial arroja las siguientes alternativas:

• Assessment centers o especialistas

• El gerente directo
• El gerente del gerente
• Grupos especiales o comités
• Representantes de Recursos Humanos

Existen también varias combinaciones entre estas alternativas. Por ejemplo, es muy
frecuente que la evaluación del gerente directo deba ser refrendada por su propio
gerente, o sea el gerente del gerente del evaluado. A veces los informes de
especialistas actúan como información complementaria para la evaluación por la línea.
Los comités de evaluación pueden jerarquizar especialmente las evaluaciones de
gerentes directos o indirectos, y otras.

Entendemos que la legitimidad y conveniencia de utilizar una u otra alternativa para la

evaluación del potencial debe ser juzgada sobre la base del cumplimiento de dos
condiciones:

1) La validez de la evaluación.

2) La respondibilidad por la evaluación y por las acciones que derivan de ella.

157
La validez apunta al grado de certeza en cuanto a que la evaluación efectivamente
registre lo que debe registrar. La respondibilidad, al hecho trascendental de quién
asume la responsabilidad y rinde cuentas por las decisiones tan sensibles para la
gente y para la organización que pueden ser influidas por la evaluación del potencial.
Examinaremos las alternativas bajo esta luz.

Evaluación por assessment centers o especialistas

Ya hemos examinado la validez de estas evaluaciones en las secciones 5 a 7. Nuestra

conclusión es que es mucho mayor la promesa que la validación real.

En cuanto a la respondibilidad: creo que quienes trabajamos con organizaciones

observamos continuamente y sin ninguna dificultad las tendencias a la abdicación
gerencial, es decir, a desentenderse de las responsabilidades propias de esta función
con respecto a las personas que le han sido asignadas al gerente en calidad de
subordinados. La abdicación gerencial dilapida recursos de la organización y es
profundamente frustrante para la gente. Crea situaciones de recelo y prepara el
terreno para la respuesta autoritaria. En este marco, cualquier determinación que
permita a una persona que debe responder por el trabajo de otros respaldarse en que
“lo dijo el especialista”, o peor aún, en que “es una determinación objetiva”, resulta
profundamente disfuncional. Cuanto peor si esta determinación no ofrece garantías de
validez.

La evaluación por expertos ajenos a la línea gerencial requiere dos supuestos:

1) La evaluación por expertos es más precisa o completa que la evaluación

gerencial.

2) La forma de realizar la evaluación no tiene de por sí efectos de importancia, o

bien se acepta el costo de la indiferencia a estos efectos.

La primera suposición es errónea por las razones que ya hemos examinado. En

cuanto a la segunda, responde a un paradigma según el cual las personas con como
cosas, a las cuales se puede estudiar y analizar sin que el modo de estudio de por sí
tenga influencia sobre la cosa.

Esta suposición está divorciada de la realidad. Para el empleado de una organización

es profundamente distinta la vivencia de ser evaluado por un jefe que lo ha visto
trabajar y lo conoce, y a quien respeta, que por un especialista ajeno a su ámbito
laboral diario que emplea instrumentos y criterios desconocidos para extraer alguna
evaluación sobre su persona. El hecho de que este especialista sea sumamente
cordial y respetuoso, y que mantenga una completa transparencia acerca de sus
evaluaciones, no altera la cuestión de fondo.

En síntesis, entendemos que hay tres objeciones principales a la evaluación del

potencial por agentes externos. La primera es la que hace a la validez: las
evaluaciones así obtenidas no son mejores, y de hecho son en general peores, que
las obtenidas por juicios gerenciales con referencias inequívocas. La segunda es la
más importante: no es buena política de recursos humanos, ya que interfiere con el
ejercicio pleno de la responsabilidad gerencial y resulta alienante para el empleado. La
tercera es de índole económica: resulta mucho más caro evaluar un empleado
externamente que con los recursos de la propia organización.
158
Son frecuentes, por otra parte, las expresiones de falta de confianza en las
evaluaciones gerenciales. Según este modo de ver los gerentes son falibles,
“subjetivos”, propensos a favoritismos y enconos. Por lo tanto permitirles evaluar a su
gente significa darles un poder excesivo que podrían usar arbitrariamente. No es difícil
encontrar ejemplos que confirmen esta creencia, y sin embargo la práctica revela que
los gerentes son capaces de evaluar de modo honesto y ecuánime cuando se dan las
condiciones adecuadas. Volveremos sobre este punto en la Sección 46 (Elogio de la
subjetividad.)

Reiteramos aquí un punto que hemos mencionado antes: la situación es distinta con
candidatos externos a ingresar a la organización. En estos casos, como es obvio, se
mantienen las reservas en cuanto a la validez de los instrumentos empleados, pero no
hay objeciones en cuanto a la legitimidad de su uso.

Evaluación por el gerente directo

Probablemente sea esta la práctica más difundida. En la mayoría de las

organizaciones en las que se hace evaluación sistemática del potencial que hemos
conocido esta responsabilidad se asigna al gerente directo. En varias de ellas hemos
encontrado el sistema de evaluación por referencias relativas de nivel de trabajo
(Sección 10). En estos casos la responsabilidad por la evaluación recae en el gerente
directo, es refrendada por el indirecto y en algunos casos aun por un nivel superior
más.

Es interesante observar como juegan de modo distinto en este caso los dos criterios
que mencionamos arriba: el de la validez y el de la respondibilidad. En cuanto al
primero, si las referencias para la evaluación son correctas también lo serán las
evaluaciones mismas. Sin embargo (y al afirmar esto seguimos las ideas de Elliott
Jaques), no es el gerente directo la persona adecuada para hacerse cargo de la
evaluación del potencial de sus subordinados desde el punto de vista de la
respondibilidad. Esto quedará en claro en el punto siguiente.

Evaluación por el gerente del gerente

El proceso de evaluación del potencial no está completo mientras el propio evaluado

no conozca el juicio que se ha formulado sobre él y su alcance probable en cuanto a
su desarrollo futuro en la organización. Esta es una tarea de mentoring por excelencia.
En los casos en que la persona evaluada tiene potencial de desarrollo futuro, que es el
más frecuente, una de las tareas más importantes del mentor es explicar al empleado
la naturaleza y las complejidades propias del nivel de trabajo siguiente, o sea el de sus
propios subordinados y del gerente del evaluado. Este es uno de los motivos por los
cuales la evaluación del potencial y el mentoring están íntimamente ligados, y que
designan al gerente indirecto como evaluador “natural” del potencial. En el apartado
referido al mentoring (Sección 34), mencionamos también a la responsabilidad por la
sucesión, que en realidad es el mismo motivo visto desde otro ángulo.

¿Cómo se evidencia el potencial en el curso del trabajo cotidiano? La persona de alto

potencial parece captar los problemas con más rapidez que otros. Tiene una visión
más abarcativa de estos problemas, lo cual le permite tomar decisiones que tienen en
cuenta mayores alcances. Parece tener un “instinto” para tomar decisiones acertadas,
que en realidad es producto de su capacidad para integrar información diversa. Sus
159
iniciativas y propuestas de acción tienen un alcance y una originalidad que no todos
pueden reproducir fácilmente. Cuando el mentor es el gerente indirecto, estas
cualidades son un recurso activo dentro de sus propios planes. Esto lo pone en las
mejores condiciones para observar estas evidencias del nivel de trabajo posible y para
integrarlas a su propia gestión.

En las organizaciones grandes nadie conoce a todas las personas que trabajan en
ella, porque tanto los meros números como la dispersión geográfica, las
especialidades funcionales y otros factores lo hacen imposible. Al mismo tiempo, es
una necesidad de quienes trabajan en organizaciones ser reconocidos como personas
y reconocer a los demás en esta condición en el entorno laboral. Las organizaciones
de tres niveles, denominadas de reconocimiento mutuo en la teoría de la Organización
Requerida, son el medio indicado para cumplir con esta función en las organizaciones
de gran tamaño. El mantenimiento de estas unidades de reconocimiento mutuo es una
responsabilidad de los gerentes que tienen dos o más niveles orgánicos por debajo
del propio, y las prácticas de la evaluación del potencial y el mentoring, con el
conocimiento recíproco y el intercambio que conllevan, son una forma efectiva de
cimentarla.

Evaluación por grupos especiales o comités

Hemos encontrado organizaciones en las que la evaluación del potencial está a cargo
de grupos ad hoc como los del título. En algunos casos se trata de reuniones de
evaluación del potencial armadas especialmente para analizar a una población de
determinado sector y nivel orgánico, que congregan a gente ubicada en niveles
superiores al de los evaluados. En otros funcionan comités permanentes que se
reúnen de manera periódica. En una de las organizaciones que utiliza comités es
requerimiento para sus miembros conocer a los evaluados, para lo cual deben
organizar entrevistas o reuniones especialmente en caso necesario, y uno de los
integrantes del comité adquiere el compromiso formal de comunicar la evaluación y de
seguir los movimientos de carrera previstos. Es decir, asume una responsabilidad de
mentoring.

Está claro que los integrantes de estos comités están en las mejores condiciones para
evaluar con validez a los miembros de la población seleccionada, y que el sistema
ofrece buenas garantías de equidad en las evaluaciones a través del intercambio entre
sus miembros. No obstante, entendemos que la asignación de estas
responsabilidades al gerente indirecto resuelve mejor tanto el problema de la calidad
de la evaluación en sí como el del mentoring propiamente dicho. Estas condiciones se
cumplen mejor cuando el evaluado es un recurso activo dentro de los planes del
gerente indirecto, a quien le cabe también la responsabilidad de asegurar la calidad
del liderazgo gerencial que recibe.

Evaluación por representantes de Recursos Humanos

Esta alternativa no es frecuente, pero hemos encontrado organizaciones que la

emplean. Se puede mencionar a favor de ella que es sumamente económica y
expeditiva, y que facilita la tarea de centralizar criterios de evaluación. Entendemos,
sin embargo, que estas son ventajas muy débiles en relación con los aspectos
disfuncionales que presenta. Estos son los mismos ya vistos arriba en relación con
especialistas externos y assessment centers. Desde el punto de vista de la validez, la
160
gente de recursos humanos está en peores condiciones que la línea gerencial para
evaluar el potencial de los empleados, quienes ven que su capacidad y su dedicación
se despliegan en un terreno y su potencial es evaluado en otro. Recursos Humanos
aparece facilitando expresamente la abdicación gerencial. Entendemos que esta no es
una opción recomendable.

161
41
La población evaluada

La identificación de las personas que pueden asumir responsabilidades clave de

dirección ejecutiva en el presente y en el futuro es un cometido de la mayor
importancia, que puede comprometer el destino íntegro de la organización. En la
Sección 29 (Planificación de la dotación futura) hemos incluido un caso desarrollado
por Elliott Jaques. También en la Sección 43 (El liderazgo como fenómeno
constitucional humano) incluimos algunas reflexiones sobre la importancia de la
capacidad potencial de los líderes de grandes organizaciones. Sin duda, ayudar a
detectar y seleccionar candidatos con la capacidad potencial requerida, y permitir la
formulación de planes de desarrollo con la anticipación necesaria, es uno de los
mayores beneficios que arroja el sistema.

La importancia de la detección de altos potenciales hace que algunas organizaciones

pongan todo el énfasis en la identificación de un pequeño grupo de personas de
especial interés en cuanto a su desarrollo, a quienes se ve como candidatos para
ocupar las principales posiciones de responsabilidad en un futuro mediato. Se suelen
emplear algunas denominaciones típicas para esta población, muchas veces
expresadas en inglés, tales como high flyers, fast trackers o high potentials. También,
con un mayor grado de ironía, crown princes o príncipes de la corona.

Sin embargo, un buen sistema de evaluación del potencial debiera ser mucho más
que esto. Evaluar el potencial no significa ungir príncipes de la corona, sino reconocer
la totalidad del talento disponible para ser utilizado en todos los niveles de la
organización.

El énfasis exclusivo en los altos potenciales lleva a la definición de dos clases de

gente, los que “tienen potencial”, y los que “no lo tienen”. De aquí hay solo un paso a
definir el grupo de los “buenos” y el de los “no tan buenos”, de los que tienen un futuro
promisorio y de los que deben resignarse a un destino de medianía.

Todo lo que hemos dicho sobre el potencial individual a lo largo de este texto debe
haber puesto de relieve esta noción: todas las personas son “buenas” en la realidad o
en potencia, pero son buenas para distintos niveles de trabajo. No se trata de clasificar
en malos y buenos, sino de lograr correspondencia entre potencial individual y
complejidad de las tareas en todos los niveles.

A algunas personas puede gustarles describir una organización de trabajo en términos

de “los que timonean” y “los que reman”, pero el hecho es que si las organizaciones
logran hacer algo útil para la sociedad en que actúan es a través del trabajo
coordinado de muchas personas adultas que se encuentran cada día ante situaciones
que nunca recurren exactamente del mismo modo, ante las cuales deben aplicar su
discernimiento para cumplir con sus asignaciones y para que sus jefes puedan cumplir
con las suyas. Es decir, todos tienen que timonear, así como todos reman.

Se necesita criterio y capacidad decisoria en todos los niveles. La creencia frecuente

de que la verdadera capacidad decisoria comienza en el propio nivel y continúa hacia
arriba es un espejismo organizacional estudiado más de una vez.

162
Un buen sistema de evaluación del potencial debe permitir una apreciación global del
talento disponible para utilizar en todos los niveles organizacionales, desde el de
gerencia de primera línea o especialista calificado hasta el ejecutivo principal. La
clasificación en “altos potenciales” y el resto exclusivamente, además de ser restrictiva
y no responder a necesidades de selección interna y de desarrollo de carreras, es
imprecisa. Un high flyer ¿Es candidato final a vicepresidente o a ejecutivo principal?
La diferencia no es trivial, y el sistema debiera ser capaz de establecerla. A la posición
elitista se suma una discriminación insuficiente de niveles de trabajo.

Cuando una organización inicia un programa de evaluación del potencial, lo hace

desde la cúspide hacia abajo. Hay buenas razones para que esto sea así. La
experiencia de los gerentes más altos con el sistema de evaluación los pone en
mejores condiciones para gerenciar la continuación del mismo con sus propios
subordinados que a su vez deben hacer evaluaciones. El mentoring, por las mismas
razones, debe comenzar desde arriba hacia abajo.

¿Hasta dónde debe llegar la evaluación del potencial? ¿Se justifica hacerla con todos
los empleados, aun los que realizan trabajo operativo directo? Hay importantes
razones para responder afirmativamente. En términos de estratos de trabajo, el nivel
operativo directo es el característico del Estrato I. Bajo condiciones típicas, la
evaluación de la gente que trabaja a este nivel arrojará unos cuantos candidatos a
trabajar hoy en el Estrato II (es decir, como gerentes de primera línea), un número
más pequeño pero interesante de potenciales de Estrato III (nivel gerencial pleno), y
como excepción rara y a la vez de gran interés, algún potencial para Estrato IV. Esto
es información de primera clase para la gestión de recursos humanos.

Se suelen formular reparos que se basan por una parte en la generación de falsas
expectativas en los evaluados, y por otra parte en el costo de la operación. Ya hemos
considerado el primero en la Sección 34 (La práctica del mentoring). En cuanto a la
economía, la práctica prueba que dos representantes de recursos humanos
adecuadamente entrenados pueden conducir la evaluación de un grupo de hasta 200
personas en medio día de trabajo, incluyendo en este tiempo el entrenamiento de los
evaluadores. Esto es, naturalmente, en caso de utilizar el método que hemos
denominado "Evaluación por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo
absolutos".

Hay otra razón más, ya expuesta en la misma sección, que es el importante efecto en
términos de compromiso con la organización y el trabajo que generan buenos
procesos de evaluación del potencial y de mentoring.

42
La función de Recursos Humanos

Dentro de una definición actualizada de sus funciones, las responsabilidades del

sector orgánico de recursos humanos se diferencian con claridad de las de la línea
operativa. Mientras que estas últimas se centran en la administración directa de las
actividades que producen valor para el medio social, recursos humanos, al igual que
otros sectores de servicios, tiene una gama de responsabilidades que comprenden el
asesoramiento, la prestación de servicios, la coordinación y la custodia de políticas y
procedimientos del área.

163
El sistema de evaluación del potencial individual se inscribe en este marco. En la
modalidad que recomendamos, son los mismos gerentes quienes realizan las
evaluaciones y asumen la responsabilidad por ellas y por sus consecuencias.

Las responsabilidades centrales de Recursos Humanos con respecto a la instalación y

funcionamiento son:

• Formulación de la política de evaluación del potencial y definición de los

procedimientos

Esta es una etapa inicial, que se cumple una sola vez con revisiones posteriores si
es necesario. Consiste en definir las políticas, es decir decisiones de la autoridad
ejecutiva de la organización de vigencia permanente con respecto a la evaluación
del potencial. Comprende el enunciado de la función que cumple el sistema como
recurso de gestión de recursos humanos y los derechos, obligaciones y
responsabilidades de las partes en juego. Los procedimientos especifican las
acciones requeridas a estas partes.

• Coordinación de ejercicios de evaluación del potencial.

El ejercicio de evaluación de potencial requiere una serie de reuniones gerenciales

para evaluar a poblaciones elegidas dentro de la organización. Las principales
tareas requeridas son:

− Convocar a las reuniones incluyendo la necesaria información sobre su

finalidad.

− Comunicar el funcionamiento y el propósito del sistema, y entrenar a los

gerentes para formular evaluaciones.

− Tomar las evaluaciones de gerentes directos e indirectos en reuniones

individuales.

− Coordinar las reuniones de ajuste entre todos los evaluadores de la unidad

orgánica.

− Ingresar las evaluaciones obtenidas a una base de datos central.

− Preparar informes para el gerente responsable por la unidad evaluada.

• Gestión del sistema de evaluación del potencial

Este punto comprende a la administración del sistema como insumo informativo

para los informes y aplicaciones expuestos en la Parte V (Aplicaciones del sistema
de evaluación del potencial).

164
Parte VIII
Fenómenos organizacionales
explicados por el potencial individual
El liderazgo como efecto de la buena organización

La noción de liderazgo suele estar fuertemente relacionada a la de carisma.

“Carisma” es un término acuñado por Max Weber, cuyo significado etimológico es
“don de los dioses”. El término lleva a pensar en una gracia especial de la que algunos
elegidos están dotados y que les da el atributo de encender los ánimos de sus
semejantes y conducirlos hacia metas comunes. El fenómeno del liderazgo ha sido
siempre tema de fuerte interés para la humanidad, y en el contexto particular de las
organizaciones de trabajo ha hecho correr mucha tinta desde mediados del siglo XX
hasta la actualidad.

En general, los esfuerzos de investigación sobre el liderazgo se han centrado en el

intento de captar qué es lo que los líderes tienen de particular que sustenta esa
peculiar maestría para inspirar a sus semejantes y encauzar sus esfuerzos
convergentes en la dirección que ellos marcan. La lógica es clara: si logramos aislar
estos factores podremos reconocer a los líderes en potencia, y quizás también
desarrollarlos deliberadamente para mejorar las aptitudes de la gente para el
liderazgo. La teoría de las competencias, que hemos examinado en la Sección 6, se
inscribe de pleno en este intento.

Sin embargo, en las numerosas investigaciones realizadas han sido siempre mucho
más fuertes las expectativas que los resultados obtenidos. Es notorio que después de
tanto trabajo por autores diversos, no existe un consenso establecido acerca de cómo
son o qué hacen los líderes. Son muchos los autores que han elaborado listas de
rasgos o de conductas propias del liderazgo, y el resultado ha sido "cada maestrito
con su librito". Warren Bennis, tras diez años de investigación, resume los resultados
de estos esfuerzos en una frase: “Los líderes vienen en todo tamaño, forma y
disposición, pero hay al menos un elemento que todos ellos comparten: el
compromiso con un propósito guía, una visión abarcadora”.

Esta frase sintetiza los resultados de tantos esfuerzos de investigación: no se ha

verificado la existencia de características personales que identifiquen a los líderes.
Estos varían tanto entre sí como la gente común. Tampoco hay evidencias de
conductas típicas que los caractericen. Si de algún modo se puede comprender el
fenómeno del liderazgo, y a partir de esta comprensión robustecer en liderazgo en las
organizaciones, las claves no parecen estar aquí. En cuanto al propósito guía y la
visión abarcadora, que según Bennis son el único elemento común, más adelante
haremos algunos comentarios.

Existe un abordaje distinto a la investigación del liderazgo, que se basa en el potencial

individual. Pone a la distancia en el potencial del líder y sus colaboradores como
primera condición esencial. El propósito de esta sección es presentar este concepto.
Pero antes es necesario precisar qué entendemos por liderazgo en el contexto de las
organizaciones de trabajo integradas por adultos autónomos.

165
Dos formas de entender el liderazgo

La noción de “líder” evoca inmediatamente la de “seguidor” como contraparte. El líder

va delante, abre camino, y los seguidores van tras él por la misma senda.

Sin embargo, tras poco pensar podemos darnos cuenta de que no es este el liderazgo
que necesitan las organizaciones de trabajo. Lo que tiene que hacer el gerente
comercial, o su par de recursos humanos, es resolver autónomamente sus propios
problemas en el marco del plan de su jefe, el gerente general, quien a su vez enfrenta
problemas de su nivel. Los subordinados no “siguen” a su jefe, sino que marchan
hacia delante junto con él a un nivel distinto. Es interesante notar que el antiguo
término anglosajón läden, del cual deriva líder, significa en realidad moverse o viajar
juntos, no ir delante seguido por otros.

Llamaremos a estas dos formas distintas de entender el liderazgo “Liderazgo 1” y

“Liderazgo 2”.

Liderazgo 1: líder y seguidores.

El líder enfrenta y resuelve situaciones nuevas; los seguidores siguen el camino que él
abre.

Liderazgo 2: colaboradores y líderes-colaboradores

Todos marchan juntos coordinadamente hacia delante, cada cual abriendo su propio
camino. El líder de cada nivel coordina su equipo inmediato.

Liderazgo 1 y 2: el lugar de cada uno

El liderazgo 1 se observa en las especies animales, en las cuales cumple con

funciones útiles. La yegua madrina lidera su recua. La abeja exploradora guía a sus
166
compañeras hacia la fuente de néctar. Se ha comprobado que los peces son capaces
de emular a los individuos más hábiles de su cardumen para eludir predadores y
obtener alimento (ver página 92 y nota al pie).

También entre los humanos tiene un lugar útil. Cuando un trabajador nuevo aprende
su tarea de un par más experimentado que él hace un aprovechamiento eficaz del
liderazgo 1. En un grupo interdisciplinario, el experto en una materia en particular toma
el liderazgo mientras se trata su tema. El liderazgo de los padres hacia los hijos
durante la infancia es del tipo 1 (¿será por esto que de adultos nos despierta tanta
nostalgia?)

El liderazgo 1 es un fenómeno de dos y sólo dos niveles: líder y seguidores. En el

liderazgo fascista sólo existen el líder y la masa. De hecho, el liderazgo político a
menudo (aunque no siempre) tiene esta característica. El ídolo de la música popular
ejerce el liderazgo 1 durante su recital.

Si el liderazgo 1 está presente en muchas especies, el liderazgo 2 es exclusivamente

humano, porque sólo los humanos encaramos empresas en común que requieren una
variedad de niveles de capacidad diferenciados cualitativamente. Los niveles de
liderazgo son tantos como exige la complejidad de la tarea a realizar en conjunto.

El seguidor no es en realidad tal, sino un colaborador de su líder, quien a su vez co-

labora (trabaja en conjunto) con él. Si es responsable por el trabajo de otras personas,
el colaborador es a su vez líder de otros colaboradores. La competencia crítica del
líder es la capacidad de definir y conducir un plan dentro del cual sus colaboradores
puedan trabajar aplicando su capacidad y su energía a pleno.

En las organizaciones de trabajo el liderazgo 1 sólo tiene un papel circunstancial y

secundario. El carisma puede inducir momentos de intensa identificación y
compromiso emocional, pero no es instrumental para sustentar una aplicación
dedicada de la capacidad de la gente sostenida en el tiempo. De hecho, se transforma
en un obstáculo para este objetivo. Ha dicho Peter Drucker que el carisma es la
aniquilación de los líderes.

El desafío está en afianzar el liderazgo 2. Las organizaciones funcionan gracias al

trabajo autónomo de hombres y mujeres adultos cuyo afán primario es “liderar” su
propia carrera y su propia vida. El genuino liderazgo en las organizaciones de trabajo
consiste en lograr la convergencia de las aspiraciones y metas personales de la gente
con los planes de acción formulados por su gerente, que a su vez sustentan el logro
de las metas personales de este último.

En la gran generalidad de los casos, los adultos que trabajan desean y necesitan
aplicar su talento y su empeño a la resolución de problemas de su nivel dentro de la
orquestación general de esfuerzos. Esto es un requerimiento imperioso tanto de las
organizaciones como de la gente que trabaja en ellas. Tras esto viene otra expectativa
importante, que es la de recibir un reconocimiento equitativo por la calidad del trabajo
realizado.

En este marco, líder es quien puede y quiere agregar valor al trabajo de sus
colaboradores. Agregar valor significa ayudarlos a anticipar problemas potenciales, a
definir alternativas que aún no ven o sólo vislumbran, a identificar nuevos recursos de
los que podrían valerse para mejorar sus probabilidades de éxito. Significa poner la

167
labor de los subordinados en un marco más amplio que el que éstos pueden ver, y
desde esta posición ayudarlos a hacer mejor su trabajo. Esta es la “visión abarcadora”
de la que habla Bennis.

De la calidad del propio trabajo derivan los logros ambicionados por la gente que
trabaja: mejoras en remuneración, reconocimiento, desarrollo de carrera con
posibilidad de promociones, adquisición de experiencia útil y desarrollo profesional.
Sobre todo, la satisfacción de estar aplicando la propia capacidad actual a pleno en
una tarea de valor para quien la ejecuta. ¿Bajo qué condiciones se dan estas
circunstancias deseadas? Los datos de investigación que siguen son reveladores.

La pregunta sobre el gerente real

En la Parte III (Evaluación y medición del nivel de trabajo) hemos presentado la

noción de gerente real. Desde el punto de vista del subordinado, es la persona que
puede tomar las decisiones que él necesita para poder cumplir con sus propias metas.
Es quien puede poner sus problemas de trabajo en una perspectiva más amplia y
ayudarlo a identificar alternativas y problemas potenciales. En pocas palabras: es
quien puede agregar valor a su trabajo.

Desde el punto de vista del gerente, el subordinado real es aquel con quien tiende a
entenderse de modo directo, aunque el organigrama ponga un gerente intermedio
entre ambos. Este es el fenómeno coloquialmente denominado “puenteo”. En estos
casos, el gerente siente que es eficaz para el cumplimiento de sus propias
obligaciones tratar sin intermediarios con un subordinado que según el organigrama
es indirecto. El jefe que queda en el medio está en una situación difícil: puede optar
por la vertiente autoritaria y hacer sentir su poder(que es sólo formal, y no ganado por
su capacidad), o por desentenderse y salir del juego. En cualquiera de los dos casos
su situación es desgraciada y establece condiciones para el recelo y la suspicacia.
Pero no nos detendremos en este punto ahora.

Desde el punto de vista de la organización, el gerente real es el respondible de hecho

por la eficacia del subordinado, es decir aquel que es llamado a rendir cuentas por la
calidad de su trabajo. Es el encargado de evaluar su trabajo, decidir sobre su
remuneración, e iniciar la salida del puesto en caso de ineficacia reiterada.

La pregunta sobre el gerente real es una pregunta sobre el liderazgo en acto.

Cuando se pregunta a alguien quién es su gerente real, se le está pidiendo que
identifique a la persona que cumple, o que podría cumplir, con la función de agregado
de valor a su propio trabajo que describimos en el punto anterior.

El descubrimiento de la estratificación natural del trabajo humano fue un hecho

accidental, ocurrido en estudios independientes realizados con otros fines en los años
1957 y 1958, y posteriormente confirmados en muchos otros países y en todo tipo de
organizaciones jerárquicas, entre ellas administración pública, industria y comercio,
entes locales de gobierno, servicios sociales e instituciones educativas. 17

El descubrimiento consistió en la detección de una curiosa regularidad común a todas

las determinaciones realizadas, que se puede observar en la figura IV.1, página 91. La
condición para que alguien pueda ser reconocido como gerente real es que ocupe un
17
Se puede encontrar una reseña de estas investigaciones en Elliott Jaques, “A General Theory of Bureaucracy”, Heineman,
EE.UU., 1976 y posteriores, capítulo 8.
168
puesto cuyo LD cruce ciertos umbrales fijos. No es la distancia entre el LD de los roles
de gerente y subordinado como tal la que determina el reconocimiento del gerente
real, sino el hecho de que esté del otro lado de puntos de corte ubicados en los 3
meses, 1 año, 2 años, 5 años y diez años.

Podemos notar aquí cuán lejos estamos del modelo clásico de investigación de rasgos
y conductas de los líderes. La posibilidad de un genuino liderazgo gerencial aparece
determinada en primer término por la ubicación relativa de los dos puestos en la
escala temporal del LD, concretamente por su posición en dos estratos diferentes y
contiguos. En esta perspectiva el liderazgo no es una cuestión de dotes personales,
sino de estructura. El gerente real identificado puede carecer de todo carisma, no ser
empático, no tener el mejor de los tratos personales ni competencia personal de
liderazgo alguna, y sin embargo es quien puede (o podría) ser aceptado con
entusiasmo como líder por colaboradores que ven en el o en ella un recurso
insustituible para mejorar su propia actuación.

Vale la pena profundizar en el significado de la pregunta sobre el gerente real. La

certeza con que las personas interrogadas responden se debe a su experiencia vívida
de las condiciones en las que pueden trabajar mejor juntos, confiando en la ayuda y la
colaboración recíproca sin dañarse entre sí. El recelo es desplazado por la experiencia
estimulante y enriquecedora de la confianza mutua. Una noción de la mayor
importancia, y que frecuentemente se soslaya al tratar sobre los estratos de trabajo,
es que el descubrimiento de la estratificación natural parte del reconocimiento intuitivo
de la gente que trabaja sobre las condiciones en las cuales pueden realizar su
potencial en un clima de colaboración.

Más de veinte años después del descubrimiento de la estratificación natural del trabajo
humano llegó la explicación: se debe a las diferencias cualitativas en la capacidad
potencial actual de las personas, determinadas por los modos cualitativamente
distintos de procesamiento mental de información expuestos en la Parte III
(Evaluación y medición del nivel de trabajo).

El afianzamiento del liderazgo gerencial

Es fácil observar que las acciones habituales para afianzar el liderazgo en las
organizaciones corresponden al tipo que hemos denominado 1 y no al 2. Contamos
entre estas la identificación de competencias para el liderazgo y las acciones para el
desarrollo de líderes tales como seminarios y talleres especializados, los ejercicios de
colaboración y de supervivencia al aire libre y otros. Todos comparten un mismo
supuesto: el liderazgo es algo que su portador “lleva en la mochila”, es decir, es una
característica inherente a la persona, ya sea innata o desarrollada.

Nunca se ha encontrado evidencia firme en apoyo de estas aproximaciones a la

consolidación del liderazgo gerencial. La verificación empírica de las condiciones que
posibilitan este fenómeno, en cambio, está en las investigaciones repetidas que
confirmaron la existencia de los estratos naturales de trabajo.

Un viejo dilema acerca de liderazgo es si los líderes nacen o se hacen. Desde el

enfoque que estamos examinando, podemos decir que ninguna de las dos cosas: el
liderazgo es un fenómeno emergente de una configuración organizacional. Los líderes
no hacen ni se hacen: se activan. Esta conclusión no es válida para todas las formas

169
de liderazgo existentes en la sociedad, pero sí para la que sirve para crear valor social
en las organizaciones de trabajo que emplean adultos autónomos.

La diferencia de un estrato entre gerente y subordinado es una condición necesaria

para el liderazgo. Entre otras cosas, este hecho explica los desencantos a que suelen
llevar las técnicas de desarrollo de líderes: si esta diferencia no está dada, lo cual es
una situación frecuente en nuestras organizaciones de trabajo, todos los esfuerzos
emprendidos para que un gerente determinado sea líder de quienes en realidad
debieran ser sus pares resultan estériles.

Esta diferencia cualitativa de potencial es una condición necesaria pero no suficiente.

El objetivo de esta parte es presentar la relación entre potencial individual y liderazgo,
de modo que no desarrollaremos este punto aquí. Nos limitaremos a mencionar las
principales condiciones concurrentes necesarias:

• La sanción de las autoridades gerenciales mínimas, que incluyen la de asignar

tareas y prioridades a sus subordinados, la de evaluar su desempeño y brindar
reconocimiento, la de no estar obligado a trabajar con un subordinado inaceptable,
y la de iniciar la salida del puesto de trabajo en caso de eficacia reiterada inferior al
estándar mínimo aceptable.

• La existencia de prácticas gerenciales requeridas, entre las cuales están la de

asignar tareas correctamente definidas en calidad, cantidad tiempo y recursos, fijar
el contexto de trabajo, evaluar el desempeño, decidir sobre los movimientos de
remuneración, y hacer coaching.

• Una definición de estructura orgánica en la cual los puestos de gerente y

subordinados estén ubicados siempre a un estrato de distancia con la sola
excepción de los asistentes personales, cuya función básica es producir resultados
para el uso directo por su propio gerente.

Hemos dicho arriba que líder es quien puede y quiere agregar valor al trabajo de sus
colaboradores. La diferencia de un estrato da cuenta del puede, y otras condiciones,
entre ellas las recién mencionadas, fundamentan el quiere.

¿Por qué quiere alguien formalmente designado como gerente ser líder de sus
subordinados? En primer lugar, como en todas las tareas realizadas con éxito, es
necesario un componente vocacional: debe gustarle trabajar con otra gente y ayudarla
a mejorar. Pero aquí cabe una observación de la mayor importancia: este “gusto” es
un recurso abundante: la gran mayoría de la gente tiene esta inclinación potencial, y la
hace efectiva cuando se dan las condiciones apropiadas.

La otra razón para que quiera hacerlo es la respondibilidad (accountability) gerencial

por los resultados y la conducta laboral de los subordinados. El liderazgo se robustece
notablemente cuando todo gerente tiene la responsabilidad de rendir cuentas ante su
propio gerente por estos dos aspectos del trabajo de la gente que le ha sido asignada.
Va como derivado natural que el gerente es quien administra el reconocimiento al
subordinado, monetario y de otros tipos. Todo subordinado es respondible
(accountable) ante su gerente por trabajar con efectividad, y éste responde por los
resultados y la conducta del primero.

170
La emoción del liderazgo

Un buen proceso de liderazgo enciende los ánimos. Compromete y entusiasma. Si

uno reconoce a alguien como un buen líder, inevitablemente siente alguna admiración
por su persona, le reconoce alguna condición especial.

Dice Elliott Jaques (Jaques, 1991, capítulo I): “Cuando una persona tiene
responsabilidades de liderazgo y es muy competente en el ejercicio de su rol, pasan
dos cosas. La primera es que la gente está feliz de trabajar con esta persona. De este
sentimiento surge otro: que está dotada de grandes cualidades personales para el
liderazgo. Esto da lugar a un sentimiento casi místico de ser todos uno, que toca los
recesos íntimos de nuestros valores de cohesión social, y nos llena de sentimientos
cálidos que tendemos a asociar, incorrectamente, con cualidades personales del líder
antes que con su competencia”. Volvemos a encontrar aquí el carisma en una visión
distinta: no es la condición de un buen proceso de liderazgo, sino por el contrario su
efecto característico.

44
El mito de los dinosaurios organizacionales

Las investigaciones sobre el liderazgo no han logrado identificar características que

distingan a los líderes de la gente común. La razón es simple: los líderes son gente
común. No cabe duda de que Jesucristo, o el Mahatma Gandhi, o Napoleón fueron
líderes excepcionales, pero la verdadera función del liderazgo en la sociedad humana
no es la que cumplen estos personajes extraordinarios, sino el trabajo coordinado de
personas de capacidades diferenciales que en nuestra sociedad actual produce la casi
totalidad de los bienes y servicios necesarios para la población, y que hace funcionar
sus entes de gobierno, administración, educación y defensa. Este es el liderazgo de
hombres y mujeres corrientes sin el cual nuestras sociedades no solo no funcionarían,
sino que ni siquiera serían concebibles.

En este contexto, nos parece de interés presentar una explicación alternativa a un

“descubrimiento” de los últimos años (y que ya está siendo demolido): lo pequeño es
hermoso. Las grandes organizaciones tradicionales, viejos dinosaurios anquilosados,
sucumben ante la inventiva y la rapidez de reacción de pequeñas organizaciones de
entrepreneurs, como IBM ante Apple y Microsoft, etc. etc. Creo que es
incomparablemente más parsimonioso conjeturar que los aprietos en que se han visto
estos grandes se debe a la carencia del potencial individual necesario en la dirección
ejecutiva, por la simple razón de que es mucho mayor la disponibilidad de personas
con capacidad de liderazgo para organizaciones chicas que grandes. Se acusa a los
“dinosaurios” de no reconocer a tiempo los cambios en el entorno y reaccionar con la
rapidez necesaria. Cabe aquí una pregunta que, curiosamente, nunca hemos visto
planteada en la literatura condenatoria de los "dinosaurios organizacionales": después
de todo ¿acaso es otra la función de la dirección superior de cualquier organización,
chica o grande? Reconocer adecuadamente las transformaciones del entorno y
adecuar las líneas de productos y servicios, así como la organización interna ¿es otra
cosa que la responsabilidad del ejecutivo principal y de su equipo por definir y ejecutar
la estrategia? En lugar de suponer una especie de proceso natural de anquilosamiento
¿no es más simple pensar que hubo una carencia de liderazgo ejecutivo en los
“dinosaurios”, sencillamente porque líderes de ese nivel son más difíciles de
171
encontrar? Por el mismo motivo sobresalen tanto quienes efectivamente se manejan a
esos niveles, como Jack Welch y otros pocos.

Hemos dicho en la Sección 20 (Las cuatro formas de procesamiento de la

información) que todos los seres vivos “trabajan”, en el sentido de que deciden en
condiciones de ambigüedad para responder al medio en el intento de mantener su
propia vida y capacidad de reproducción. También hemos dicho que se puede
identificar el tipo de procesamiento más complejo utilizado por cada especie, que
siempre es uno solo con la sola excepción conocida del género humano. Más allá de
los primeros estadios tribales de la humanidad, los emprendimientos comunes
destinados a obtener alimento, protección y defensa requirieron el trabajo coordinado
de individuos de distinta complejidad de procesamiento en la que unos y otros se
necesitaban mutuamente para la subsistencia del grupo. A medida que los
agrupamientos humanos se hacen mayores (tribus – ciudades estado – polis –
naciones – bloques de naciones – mundo globalizado), la complejidad de los
problemas a resolver para el trabajo y la convivencia en común aumenta, y aumentan
concomitantemente los niveles diferenciales de capacidad requeridos. Dijo Albert
Einstein: "El mundo que hemos creado como consecuencia del nivel de pensamiento
que hemos utilizado hasta ahora origina problemas que no podemos resolver al
mismo nivel en que fueron creados". Esta lúcida frase expresa la demanda crucial:
cada incremento de complejidad genera problemas que sólo pueden ser manejados
por personas que funcionen en un nivel de abstracción mayor. El “progreso” de la
humanidad pone exigencias cada vez más altas sobre el potencial individual de sus
líderes.

¿Cuál es la disponibilidad de individuos con el potencial necesario para conducir

grandes organizaciones gubernamentales, empresarias y otras, en la sociedad en
general? Elliott Jaques ofrece los siguientes datos aproximativos, provenientes de una
cantidad limitada de información recogida durante los últimos 30 años (Jaques, 2001,
página 188)

Orden de Tipo de Descripción del Cantidad en la población Cantidad en la población de

comple- procesa- nivel de 21 a 70 años de edad 21 a 50 años de edad
jidad miento del % Cantidad por % Cantidad por
simbólica trabajo millón millón
5º Declarativo + Universales 0,0003 3 0,0001 1
4º En paralelo Estr. VIII 0,01 100 0,001 10
En serie Estr. VII 0,05 500 0,005 50
Acumulativo Estr. VI 0,1 1.000 0,03 300
Declarativo Estr. V 0,5 5.000 0,07 700
3º En paralelo Estr. IV 1 10.000 0,5 5.000
En serie Estr. III 7 70.000 4 40.000
Acumulativo Estr. II 40 400.000 4 400.000
Declarativo Estr. I 40 400.000 40 400.000
2º En paralelo Limitado 8 80.000 9 90.000
En serie Retardo 2 20.000 2 20.000
Acumulativo Deficiencia mental 1 10.000 2 20.000
Declarativo Deficiencia mental 1 10.000 1 10.000

Las cifras son elocuentes. Una gran organización requiere a un CEO capaz de trabajar
eficazmente en el estrato VII. La provisión de este nivel de talento en la población total
se estima en el 0,05%, equivalente a una persona en 2.000. Esto en el supuesto de

172
que las políticas jubilatorias permitan retener al ejecutivo principal en actividad hasta
los 70 años.

Ahora bien: esto por lo que concierne a la capacidad potencial actual. Sin embargo,
como es obvio, se trata aquí de un problema de capacidad aplicada: no solo el
potencial, sino el efectivo desempeño exitoso la función. Estamos ante un problema
de selección por tres factores en consonancia con la fórmula de la capacidad aplicada:

CA = ƒ CPA . C/H . C . CR

En la cual C/H significa que el ocupante del puesto debe ser un conocedor profundo
de técnicas de gestión y del negocio en particular en que actúa, acumulado a lo largo
de muchos años de estudio y de experiencia específica.

C (compromiso) significa, ni más ni menos, que la persona haya decidido dedicar su

vida laboral íntegra al gerenciamiento empresario.

Para que una persona así llegue al puesto en que se lo requiere debe haber existido
un adecuado proceso de identificación y selección, iniciado buen tiempo antes de la
designación efectiva, y la persona debe estar disponible en el momento necesario.
Como es natural, todos estos factores hacen que esta proporción de 1 en 2.000 se
reduzca mucho más aún. En contraste, muchas PYMES pueden requerir un CEO
capaz de trabajar en estrato IV. La provisión de este nivel de talento alcanza al 1% de
la población, o un individuo cada 100. No resulta sorprendente que las organizaciones
de este tamaño puedan ser más ágiles, entrepreneurial y demás virtudes que suscitan
tanto aplauso. Sin embargo cualquiera de estos CEOs brillantes, puesto a cargo de
una megacorporación, la transformaría rápidamente en el más estólido de los
dinosaurios.

La escasez de potencial para el liderazgo en roles de alta complejidad no parece ser

una preocupación nueva para la humanidad. Marguerite Yourcenar pone en boca del
emperador Adriano esta frase que refleja su preocupación por los destinos del imperio
romano: "... la existencia demuestra que a pesar del infinito cuidado en la elección de
nuestros sucesores, los Césares mediocres serán siempre los más numerosos, y que
por lo menos una vez por siglo un insensato llega al poder". 18 Una revisión somera de
los grandes líderes políticos del mundo actual nos hace pensar que las tribulaciones
de Adriano serían más agudas hoy que en sus días.

Elliott Jaques ha formulado lo que denomina el Principio de Arquímedes de la

organización, que reza "Las organizaciones buscan alcanzar el nivel de capacidad de
trabajo de su CEO"19. Postula que el nivel de trabajo potencial del ejecutivo principal
es por lejos el factor más importante que determina el crecimiento, la contracción o la
estabilidad de una organización, en oposición a la creencia habitual de que son las
variables económicas o de mercado las que producen este efecto.

Un interesante artículo del australiano F. K. Wright (Wright, 1964) analiza con rigor el
carácter de limitación absoluta que tiene el nivel de trabajo del ejecutivo principal,
apoyándose en la noción de lapso de discrecionalidad de Jaques. Este artículo, que
18
Marguerite Yourcenar, "Memorias de Adriano", Editorial Sudamericana, pág. 103.
19
Jaques, 2004, pág. 349. La traducción aquí ofrecida es "Toda organización busca alcanzar el nivel de capacidad de trabajo
de sus directores ejecutivos". Entendemos que la traducción no es óptima, ya que puede ser entendida como que se refiere al
equipo ejecutivo, mientras que Jaques se refiere específicamente a un individuo: el CEO. La frase original es "Organizations
seek the level of working-capacity of their CEOs".
173
tiene el sugerente título de "La evaluación de proyectos y el límite gerencial" (Project
Evaluation and the Managerial Limit), analiza distintos criterios financieros
tradicionales para decidir sobre proyectos de inversión, tales como la tasa de retorno
esperada, el valor de flujos de fondos esperados descontados a una tasa igual al
costo del capital y el costo de oportunidad de los fondos. Sostiene que todos estos
criterios tienen común que su racionalidad depende del supuesto de que el volumen
de proyectos está limitado ya sea por el monto de los fondos disponibles, o por la
escasez de oportunidades de inversión.

Apartándose de estos criterios clásicos, propone que para una cantidad grande de
firmas importantes el factor crítico que limita la expansión no es ni la escasez de
fondos ni la falta de oportunidades en el mercado, y que para estas firmas la selección
de proyectos sobre criterios financieros no conduce a una política de inversión óptima.
La disponibilidad de capital es siempre un factor limitante potencial, pero no siempre el
factor crítico (es decir, el que de hecho limita la expansión en un momento dado).

Cita a Edith T. Penrose, quien ha estudiado los factores que limitan la expansión plena
de la firma hasta donde permite el mercado de capitales. "El límite fundamental a las
oportunidades productivas de la firma no se encuentra en las condiciones externas de
oferta y de demanda, sino dentro de la firma misma". Su conclusión es que la
expansión está limitada por el ritmo al que puede crecer el equipo gerencial.

A partir de esta idea Wright: rectifica con acierto que lo que pone el límite no es el
tamaño del equipo directivo, sino la capacidad de unos pocos individuos en posiciones
clave para asumir nuevas responsabilidades. Se trata típicamente el presidente y
quienes reportan a él.

Afirma que el crecimiento exige la reorganización constante de la firma. Se dividen las

responsabilidades y se crean nuevas posiciones en los segundos y terceros niveles,
pero no es posible hacer esto con el rol del ejecutivo principal. Este puede rodearse de
asesores y de asistentes, pero no hay modo de compensar el mayor nivel de
complejidad que trae el crecimiento.

Dice con acierto que el exceso de potencial en los niveles gerenciales más bajos no
compensa su falta en la cima. La abundancia de talento entre los gerentes jóvenes
que están en la primera mitad de su carrera, recurso de valor inapreciable para el
futuro, no contrapesa su carencia en la cima de la estructura ejecutiva.

Su conclusión es que la disponibilidad de talento en el rol de ejecutivo principal es el

factor crítico para la expansión, y que las decisiones sobre inversión debieran tomar
este criterio en primer lugar. En este sentido concuerda con las ideas expresadas por
Jaques (ver cita en la Sección 29: Planificación de la dotación futura).

Hace una observación del mayor interés: los proyectos de reducción de costos y de
renovación de activos existentes exigen menos talento gerencial que el
aprovechamiento de nuevas oportunidades. Los proyectos que agregan poca carga a
la responsabilidad de la dirección superior son preferibles a los que imponen una
carga grande. Sobre esta base, pueden tener prioridad los proyectos del primer tipo
cuando el talento directivo en la cima es un recurso limitado.

Se puede extraer de aquí una conclusión de la mayor importancia para momentos de

recesión e incertidumbre agudas como las que estamos viviendo: el camino de la reducción

174
de costos y el achicamiento ante el entorno adverso no es necesariamente una imposición de
las circunstancias. Si en una firma que pasa por estos aprietos el potencial del ejecutivo
principal está exigido al máximo por la conducción normal del negocio (lo cual, por supuesto,
es la situación típica), podrá gerenciar con solvencia la contracción, pero no la superación
mediante el aprovechamiento de nuevas oportunidades. Si, por el contrario, su talento
estuviera a la altura de este último desafío, la firma podría tener un destino más feliz aun en
medio de la adversidad.

En nuestra propia práctica de consultoría nos hemos encontrado varias veces con
ilustraciones vívidas del principio de Arquímedes, bajo la forma de ejecutivos
principales que tenían clara conciencia de que si sus empresas crecían ellos no
podrían permanecer en sus roles de dirección ejecutiva máxima. Uno de ellos era el
exitoso gerente general y propietario de una empresa de servicios. Esta persona veía
claras oportunidades de captación de nuevos mercados, pero había decidido no
aprovecharlas porque quería seguir conduciendo su firma personalmente, y sabía que
para hacerlo era necesario mantenerla en su dimensión actual. Otro caso es el del
presidente de una filial de una compañía internacional, también de servicios. Esta
persona nos habló de los planes de expansión que existían por orden de la dirección
internacional, y concluyó diciendo "y cuando todo esto se haga, yo no estaré más en
este puesto".

Hemos dicho que tenemos una clara captación intuitiva tanto del potencial de las
personas como del nivel de trabajo de los puestos. Estos dos casos son una
ilustración vívida de la certidumbre que pueden tener las personas de acerca de su
propia capacidad en relación con el nivel de trabajo de una asignación dada.

¿Qué hacer ante el gravísimo problema de la escasez de talento para las posiciones
que exigen un manejo muy alto de la complejidad? Las acciones pertinentes son
fáciles de definir, pero sumamente difíciles de llevar a cabo. Se trata de identificar con
muchos años de anticipación a los candidatos potenciales, establecer sólidos planes
de desarrollo y crear las restantes condiciones necesarias para llegar en el futuro a la
adecuada cobertura de posiciones críticas.

La analogía de los dinosaurios sugiere que el aumento desproporcionado de tamaño y

una “tecnología biológica” obsoleta son causas naturales de la extinción de estas
especies. Según lo afirman destacados paleontólogos evolucionistas, ni siquiera este
término de comparación es correcto. Todas las especies biológicas tienen su ciclo, y
los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años, lo cual
empequeñece a los modestos dos millones y medio de la especie humana y los
ínfimos 150.000 del homo sapiens. Pero esto es ya demasiada digresión.

175
Parte IX
Objetividad y Subjetividad en Recursos
Humanos y Organización
45
La Pasión por la Objetividad

Posiblemente el mayor hito de la pasión humana por la objetividad es invención de la

balanza en el antiguo Egipto, 3000 años antes de Cristo. La fortuna y el bienestar de
personas y de grupos sociales (mantenimiento de reciprocidad, lazos sociales)
dependía en gran parte de la justa determinación de las cantidades de los bienes
intercambiados, y la balanza servía admirablemente al afán por dar a cada uno lo que
corresponde. Voluntad en coexistencia con la codicia y el egoísmo, pero sin duda
constante y perpetua.
Se debe seguramente a esta apelación de equidad y razón que encontramos
nuevamente a la balanza en la imagen de la justicia. Ambas balanzas, la física y la de
la justicia, representan la respuesta a la misma aspiración humana. Quizás se deba a
esta identidad en las intenciones que a tanta gente le resulte difícil entender los
importantes sentidos en los que ambas balanzas son irreductiblemente distintas. La
diferencia es importante: la producción de conocimiento científico no es posible en su
ausencia.

La balanza física representa el método objetivo en ciencia. Estudia propiedades de

una entidad por un método tal que permite reproducir las condiciones de la
determinación a otros observadores, y de este modo objetiva la confirmación o la
negación de lo observado. La balanza de la justicia, por su parte, representa el ideal
de imparcialidad en el ejercicio del juicio humano. Las leyes, jurisprudencia, pruebas,
testimonios, acotan el campo de decisión dentro del cual el juez cumple con su función
específica: ejercer su discrecionalidad subjetiva para juzgar imparcialmente. No se
refiere a propiedades de entidades (como el peso), sino a atributos (intención de dolo,
conciencia de la acción cometida, estado emocional, estado de necesidad). No mide ni
determina: juzga. A diferencia de la balanza física, en la balanza de la justicia distintos
jueces llegan a distintas decisiones. Así como distintos médicos llegan a diagnósticos
dispares a partir de los mismos síntomas, o distintos ingenieros dan soluciones
diversas a un mismo problema estructural. Una y otra balanza tienen la misma
apelación social, pero son profundamente distintas en entidad y en método. La
balanza de la justicia requiere buenos jueces. Se sustenta la capacidad humana para
comprender y ponderar subjetivamente en sintonía con la subjetividad de semejantes.
La balanza física, en cambio, elimina la necesidad de jueces.

Naturalmente, el juicio discrecional es una necesidad de la actividad científica tanto

como de todas las actividades humanas. En la fase de generar hipótesis tienen campo
abierto la intuición, la corazonada y la libre creatividad. La elección de la entidad o
fenómeno donde se buscará la objetividad esta imbuido de intencionalidad y de opción
subjetiva. El conocimiento objetivo en sí no puede dejar de estar al servicio de alguna
alternativa de poder. Sin embargo, lo que caracteriza al espíritu científico es la
objetividad en la fase de validación del conocimiento.

176
En el uso cotidiano, los términos objetivo y objetividad abarcan ambos significados:
tanto el de objetividad como aquello relativo al objeto en sí y ajeno a nuestro modo de
pensar o sentir (la balanza física), como el de imparcialidad o desprendimiento
emocional del objeto evaluado (la balanza de la justicia). Es así como podemos
calificar de “objetivo” a un juez, o a un docente que toma exámenes, o al juzgado de
un concurso de arte. Esta distinción no es inmediatamente asequible para todo el
mundo, quizás porque no es necesaria para la vida cotidiana. De hecho, la mayor
parte de la humanidad ha transcurrido su historia sin necesidad de esta distinción, que
hoy sigue resultando extraña para mucha gente.

Posiblemente la excepción sean los profesionales de las ciencias naturales en el

modesto plazo de los tres últimos siglos. No es así en las ciencias sociales. De
manera equivocada, incluso entre gente de predicamento en las ciencias sociales,
suele entenderse por objetiva a una observación hecha en condiciones de un cierto
desprendimiento de la intencionalidad del observador, tal como lo simboliza la venda
sobre los ojos en la imagen de la justicia. Cualquiera sea el valor de esta aproximación
al conocimiento, responde a una noción tajantemente distinta de la de objetividad en
las ciencias naturales. Karl Popper, hablando de la objetividad en antropología,
denuesta con gran énfasis esta postura, y afirma que el carácter objetivo del
conocimiento no reside en la objetividad del observador, sino en la objetividad de la
crítica.

Siempre han abundado los intentos por introducir la objetividad en las ciencias
sociales. Esto ha dado lugar a equívocos, tales como la de suponer que toda
evaluación expresada en términos numéricos es objetiva, o a confundir objetividad con
consenso de juicios subjetivos entre observadores autorizados, o la ya mencionada de
confundir desprendimiento emocional con objetividad. En la historia de la psicología, la
genuina objetividad ha ido siempre de la mano de la trivialidad. Tal es el caso de la
psicología experimental clásica, que ha investigado fenómenos de la conducta bajo
condiciones cuidadosamente controladas y susceptibles de reproducción por otros
observadores. Así ha logrado acumular conocimiento genuinamente objetivo que no
ofrece comprensión ni bases de acción acerca de las conductas humanas que a los
humanos nos importan: las que tienen que ver con la realización personal, el goce y el
sufrimiento, la vida, la salud, la locura y la muerte. La intencionalidad humana no tiene
lugar en esta psicología objetiva. La opción clásica en psicología ha sido objetividad
sin significado, o significado sin objetividad.

En esta disyuntiva de hierro, quizás no sea aventurado suponer que esta situación ha
tenido el efecto de atraer a las ciencias sociales a personas con vocación por ejercer
un juicio comprensivo y equilibrado (al modo de los jueces), más que a investigadores
preocupados por la observación objetiva de los fenómenos y sus propiedades. Para
los científicos sociales la objetividad en el sentido del método científico suele ser un
intruso de rango inferior, recibido con recelo y por encima de todo incomprensible.
Quizás esto explicaría las grandes dificultades que supone hablar de genuina
objetividad en ciencias sociales a los profesionales de estas disciplinas.

Bien puede plantearse la pregunta ¿para qué queremos objetividad en el sentido de

las ciencias naturales en el campo de las ciencias sociales? ¿No deben éstas
declararse diferentes a las naturales y definir su propio objeto y método? Creo que la
respuesta es la misma que para todas las disciplinas científicas: la objetividad es
condición del conocimiento compartido y de establecimiento de genuinas condiciones
de predicción y control. No me parece aventurado pensar que la desesperanza por

177
captar objetivamente lo humanamente significativo es un factor de peso en esta
renuncia a la objetividad científica.

Identificamos tres consecuencias perniciosas de la falta de claridad entre objetividad

en sentido estricto (la balanza física) y en sentido reflejo (la balanza de la justicia). La
primera, ya mencionada en el punto referido a los instrumentos psicométricos y a la
evaluación de competencias, consiste en la falsa atribución de objetividad en sentido
estricto a los instrumentos de medición. Ayuda a este equívoco la confusión de
cuantificación con objetividad, punto que analizaremos más adelante en esta parte.
Mucha gente cree que si algo está expresado en números, es objetivo. Partiendo de la
creencia errónea de que el instrumento es objetivo, se llega a la conclusión también
errónea de que la evaluación de la persona o del puesto de trabajo (y las decisiones
que resultan de ellas) son justas. Aquí la falsa balanza física subvierte a la balanza de
la justicia.

La segunda consiste en atribuir indebidamente cualidades de la balanza de la justicia

a la física. Este es el caso de la evaluación objetiva del desempeño, como en los
numerosos sistemas de remuneración, viejos y nuevos, que transforman un indicador
cuantitativo del trabajo de una persona en un determinante automático de su paga.
Hablamos de las comisiones sobre ventas, los bonus por resultados, el incentivo por
pieza producida. Naturalmente, estos indicadores son objetivos en sentido estricto,
pero su utilización directa para brindar reconocimiento monetario garantiza la
inequidad y la alienación. La explicación es conocida: no tiene en cuenta los factores
imprevistos que inevitablemente afectan los resultados de la persona que trabaja, ni
tampoco el espectro completo de agregado de valor que el trabajador realiza a su
organización. Es en este caso la verdadera balanza física la que subvierte a la de la
justicia. El buen ejercicio de la capacidad subjetiva de juzgar queda desplazado por la
objetividad fuera de lugar.

No es este el lugar para el desarrollo completo de una cuestión de tanta importancia,

pero quizás convenga despejar un malentendido típico: no se trata de relegar la
importancia de los resultados, sino de responsabilizar por los mismos a quien
realmente controla los factores que inciden en su logro, normalmente el jefe directo.
Esta es la verdadera manera de cuidar los resultados.

La tercer consecuencia es la que quizás más nos interese aquí: cuando la objetividad
genuina al servicio de la equidad intenta asomar su cabeza, nadie la reconoce. En la
propuesta de Jaques, hay dos sistemas de recursos humanos en los cuales
determinaciones objetivas en sentido estricto sientan las referencias para el adecuado
ejercicio de los juicios subjetivos. En un sistema de remuneraciones equitativo, la
evaluación objetiva del nivel de trabajo de los puestos permite equipararlos en
categorías y establecer valores salariales mínimos y máximos, dentro de los cuales el
gerente determina la remuneración final de su gente sobre la base de su juicio
subjetivo. En la evaluación del potencial la escala objetiva temporal permite a los
evaluadores reconocer los niveles de trabajo y evaluar el potencial de su gente sin
dificultad sobre la base de su percepción subjetiva.

Jaques ha emprendido el camino de crear una psicología con bases objetivas y

humanamente significativa a la vez. Dentro de su teoría de la Organización Requerida
hay a nuestro entender tres registros objetivos en sentido estricto: el lapso de
discrecionalidad, la remuneración sentida como justa y las formas de procesamiento
mental. Por razones de pertinencia, en este libro tratamos el primero y el último.

178
Hemos tratado en la Sección 18 el lapso de discrecionalidad. Dijimos que esta es una
decisión gerencial acerca del tiempo asignado para la realización de la tarea más
larga en un rol dado. Se expresa en unidades de tiempo: días, semanas, meses y
años. Se obtiene indagando al jefe directo de un rol de trabajo acerca de la tarea de
mayor extensión temporal asignada al rol (en rigor, hay dos alternativas de
procedimiento según que el rol sea de tarea única o de tareas múltiples, pero no
necesitamos entrar aquí en esta distinción a efectos de tratar sobre el carácter objetivo
del LD). A través de un procedimiento que no reseñaremos aquí se llega a una
declaración del jefe directo acerca del tiempo que el asigna (no el tiempo de ejecución
real, que es otro registro) a la tarea más larga.

46
Elogio de la subjetividad

El fuerte énfasis que hemos puesto en la importancia del conocimiento objetivo sobre
la organización del trabajo humano no debiera oscurecer un hecho central: el trabajo
humano en común en condiciones de productividad y de salud es un fenómeno de uso
libre y pleno de la subjetividad. Si el conocimiento objetivo tiene algún valor en este
contexto, es el de ayudarnos a entender cuáles son las condiciones del buen uso de la
subjetividad humana y a reproducirlas de modo deliberado.

La evaluación del potencial es una apreciación subjetiva. La evaluación del

desempeño, o de la actuación, solo puede ser subjetiva. Los intentos por hacerla
objetiva, como lo mencionamos en la sección anterior, no tienen otro efecto que el de
desvirtuarla. La motivación para trabajar, el goce por la aplicación de la propia
capacidad, el sentimiento de comunidad que deriva del trabajo con semejantes,
juegan en el ámbito de lo subjetivo. De hecho, el mismo valor social creado por el
trabajo es una cuestión de valoración subjetiva.

Así como objetivo no equivale a justo, tampoco subjetivo equivale a arbitrario. Así
como la objetividad mal entendida ofrece falsas garantías, la subjetividad mal
entendida provoca desconfianza. Cuando alguien dice “eso es muy subjetivo”, o “es
meramente subjetivo”, se refiere a alguna apreciación no confiable, que sólo depende
de un arbitrio íntimo y caprichoso de quien la emite.

Sin embargo, tras poca reflexión se hace claro que la vida y el trabajo en común, y de
hecho la identidad humana misma, sólo son posibles en el marco de percepciones
acertadas sobre las características de quienes nos rodean, tales como sus motivos,
capacidades, intenciones e incluso miedos y preocupaciones. No hay transacciones
de provecho recíproco entre dos personas que no exijan un grado de confianza, y la
confianza se basa en una percepción subjetiva sobre las intenciones ajenas.

En la Parte III (Evaluación y medición del nivel de trabajo) hablamos de la aparición

“serendipitosa” de la estratificación natural del trabajo humano, es decir, como una
regularidad detectada accidentalmente mientras se perseguían otros resultados. No a
todos les resulta claro que la definición de los estratos de trabajo parte de una
percepción subjetiva: quién es la persona con la que yo podría tener una relación
productiva de dos niveles diferentes de trabajo en común. Se trata de la persona que
podría tomar las decisiones que necesito para hacer bien mi propio trabajo, que me
podría ayudar a hacerlo mejor manteniendo a la vez intacto mi propio campo de
179
iniciativa y de decisión, sin interferir en lo que yo sé que puedo manejar bien por mí
mismo. Es en esta percepción subjetiva que se asienta el registro objetivo de su
repetición en organizaciones diversas en cuanto a su actividad y al medio cultural en
que operan, y que transforma en conocimiento articulado una propiedad intrínseca de
las organizaciones de trabajo.

La evaluación subjetiva entre humanos no sólo es un imperativo de vida, sino que

puede ser completamente válida y confiable cuando se crean las condiciones
apropiadas. En el caso particular que nos ocupa en este momento, el de la evaluación
del potencial, cualquier persona que emplee un sistema de evaluación con referencias
válidas de nivel de trabajo y con manejo cuidadoso de la información, podrá
experimentar la definida intención de los evaluadores por ser precisos y ecuánimes, y
el grado de entendimiento en que se desarrollan los ajustes surgidos de la
contrastación de juicios entre distintos evaluadores acerca de una misma población.

En las secciones 34 y 36, al hablar del mentoring y de la evaluación del potencial por
especialistas externos, hemos mencionado algunos reparos habituales con respecto a
la disposición de los gerentes para evaluar a sus subordinados con equidad. La teoría
de la Organización Requerida postula que la estructura organizacional, los sistemas
de recursos humanos y las prácticas gerenciales son de por sí poderosos inductores
de comportamientos tanto de colaboración y respeto recíproco como de desconfianza
y rivalidad. Cuando responden a nuestras disposiciones innatas para trabajar en
común, se alientan fuertemente los primeros, y se pude predecir la instalación de una
actitud generalizada de equidad.

47
La Cuantificación en Recursos Humanos

Los números abundan en el campo de los recursos humanos. Los tests y

cuestionarios arrojan resultados numéricos. También los modelos clásicos de
evaluación del desempeño ponderado y los sistemas factorizados de evaluación de
puestos dan un resultado final en números. El sistema Hay termina en un número que
debe representar el nivel de trabajo del puesto. Los assessment centers brindan
expresión numérica a la evaluación de diversas competencias. El lapso de
discrecionalidad se expresa cuantitativamente en unidades de tiempo. Este es un
campo en que los números abundan, y en el que sin embargo muy rara vez dos mas
dos suman cuatro.

La representación numérica acarrea cierto prestigio, da un aire de precisión y

presupone que hemos logrado un asidero firme en la realidad. Lo que en efecto ocurre
es que intentamos capturar la realidad en números, pero no siempre lo hacemos de la
misma manera. Las diversas escalas numéricas son de naturaleza muy distinta entre
sí, y las representaciones que hacen de las entidades evaluadas divergen
profundamente. Los números sustancian decisiones que afectan la calidad del trabajo
y de la vida del la gente, por lo que es crítico entender qué es lo que dicen realmente y
no atribuirles significados que no tienen. No es difícil observar en la gestión de
recursos humanos que al contar con una cuantificación de algún fenómeno, se le
atribuya carácter de objetividad en el sentido de la balanza física.

En ausencia de la distinción entre distintas formas de representación numérica no es

posible comprender la teoría del LD ni por qué su postulación rompe de manera
180
radical con otros métodos de evaluación del nivel de trabajo. Tampoco se
comprenden, por lo tanto, las razones de su credibilidad y la eficacia. Es por este
motivo que incluimos el tema de las escalas numéricas en este texto.

48
Los cuatro tipos de escalas numéricas

Hay cuatro formas definidas en que las escalas numéricas representan la realidad:
escalas nominales (o de clasificación cardinal); escalas ordinales, escalas
intervalares (o lineales, o graduales), y escalas proporcionales (o de magnitud de
valores proporcionales, o de razón o racionales.)

Escalas nominales

Estas escalas se utilizan simplemente para denominar o identificar objetos dentro de

una población determinada que no guardan ningún orden en particular entre sí, y en
las que el número tiene un mero valor convencional. Un ejemplo es el de los números
asignados a los jugadores de fútbol según su posición. Para los fines que cumplen,
estos números pueden ser remplazados sin dificultades por cualquier otro símbolo,
tales como letras o nombres. Los números telefónicos, los códigos postales y la CUIT
son otros ejemplos de esta clase.

Se pueden utilizar todos los números reales, tanto positivos como negativos y con el
infinito en ambos sentidos.

Está claro que estos números no soportan operaciones matemáticas: no tiene sentido
sumarlos ni multiplicarlos entre sí. Solo se pueden hacer análisis de frecuencias
cuando un mismo número identifica a un grupo de objetos. Estos números cumplen
una función comparable a un rótulo, y lo único que permiten hacer es contar a los
rótulos iguales entre sí.

Desde el punto de vista de los conectivos lógicos que vimos en la Sección 20 (Las
cuatro formas de procesamiento de la información), estos números corresponden al
operador lógico “o”, en el sentido de que a cualquier objeto dado se le puede asignar
un número “o” otro. Maradona tuvo el número 10 en su camiseta, y seguramente su
carrera no hubiera sido afectada por haber tenido un número distinto.

Escalas ordinales

Son las que se utilizan para ordenar objetos de una población según algún criterio de
evaluación. Estas escalas utilizan números (u otros símbolos) para representar juicios
y percepciones subjetivos, pero no mediciones. Por ejemplo, se puede pedir a alguien
que ordene un grupo de objetos según su altura. Así obtendríamos un orden que
podemos designar como 1, 2, 3, etc. que sin embargo no dice nada sobre las
diferencias relativas de altura entre los objetos. Si se trata del orden de llegada en una
carrera de atletismo, podemos decir mediante la observación visual que Juan llegó
primero, Raúl segundo y Manuel tercero. Si, en cambio, registramos los tiempos de
cada uno en minutos y segundos, estaríamos empleando una escala proporcional. La
Situación 1 de la Sección 15 (Una analogía térmica), se refiere a una escala ordinal.

En algunas organizaciones se ejerce la práctica de evaluar a los empleados por orden

forzoso o ranking para decidir movimientos en las remuneraciones y otros fines, entre
181
los que se incluye excluir a gente de la organización (práctica profundamente
disfuncional, pero no nos detendremos en este punto ahora). Este es otro ejemplo del
uso de escalas ordinales. Se puede decir que A está mejor evaluado que B, pero no
cuánto más.

También aquí se pueden utilizar todos los números reales, positivos y negativos. Si se
emplea el cero, su significado es convencional.

Desde el punto de vista del operador lógico, se observa que en este caso los números
asignados a los objetos mantienen una relación recíproca que no existe en las escalas
nominales. Esta relación se expresa en el operador lógico “y”: los resultados de la
carrera son que Juan llegó primero y Raúl segundo y Manuel tercero. El 2 que
representa el segundo lugar de Raúl no se puede cambiar convencionalmente como el
10 de la camiseta de Maradona.

En síntesis: las escalas ordinales expresan el orden entre un grupo de objetos según
un criterio definido, pero no las distancia relativa entre los objetos, y por lo tanto
tampoco las relaciones entre los intervalos de estas distancias.

Escalas intervalares

Estas escalas suponen el empleo de algún criterio definido para expresar intervalos o
distancias entre evaluaciones o mediciones. Son ejemplos de mediciones las escalas
en grados Celsius (centígrados) y Fahrenheit utilizadas en física para medir la
temperatura. El cero sigue siendo convencional (de hecho en estas dos escalas tiene
distintas ubicaciones), y se pueden utilizar tanto números positivos como negativos,
pero los intervalos entre mediciones están sujetos a las mismas reglas operacionales.

Las escalas intervalares se aplican tanto a propiedades (cualidades integrales de una

entidad) como a atributos (apreciaciones subjetivas sobre una entidad). Las escalas
de temperatura recién mencionadas son ejemplos del primer caso. En cuanto a la
representación de juicios subjetivos, un ejemplo es el de las evaluaciones mediante
notas numéricas utilizadas en nuestros sistemas educativos. Si Martín recibió una
calificación de 8, Ana una de 10 y Pedro una de 4, al igual que con las escalas
ordinales, podemos decir que el orden en que han sido calificados es Ana, Martín,
Pedro. Pero también sabemos algo más: que la diferencia entre Martín y Ana es
menor que la que existe entre Pedro y Martín. Es decir, a diferencia de las escalas
ordinales, el intervalo tiene significado. Lo que esta escala no nos autoriza a concluir
es que la distancia entre los dos primeros (10 - 8 = 2) equivalga a la mitad de la que
existe entre los segundos (8 – 4 = 4). Tampoco tiene sentido afirmar que el
rendimiento académico de Martín equivale al doble del de Pedro. La imposibilidad de
estas operaciones queda ilustrada por el hecho de que ni siquiera es necesario utilizar
números: es sabido que otros países emplean sistemas de calificación que van desde
al A hasta la F. La función que cumple esta escala no se diferencia de la numérica.

Si las escalas ordinales expresan un tipo de relación entre objetos evaluados, las
intervalares especifican también relaciones diferenciales entre los mismos,
conectando a dos o más de ellos en una serie mediante el operador si... entonces. Si
estoy en el número 510 de esta calle, entonces el edificio siguiente tendrá el número
512. Si debo ir a una dirección ubicada en el 900, entonces estoy a cuatro cuadras de
distancia. Sin embargo, no puedo decir que esté a mitad de camino entre el inicio de la

182
calle y mi destino, dado que el primer número es arbitrario. Las escalas empleadas en
las situaciones 2 y 3 de Una analogía térmica, Sección 15, son ambas intervalares.

Las escalas intervalares son características de la cuantificación en las ciencias

sociales. Los tests de inteligencia arrojan resultados de este tipo: si Julio obtiene un
cociente de 120, María uno de 110 y Pablo de 80, la teoría del instrumento nos diría
que Julio tiene una mayor inteligencia (sea esto lo que sea) que María, y también que
la diferencia entre ambos es menor que la que existe entre María y Pablo, pero no que
la diferencia entre los dos primeros equivalga a un tercio de la que existe entre los
segundos.

Todas las evaluaciones psicométricas y las provenientes de los assessment centers

son de esta naturaleza. También los son los resultados de los sistemas de evaluación
de puestos por factores, incluido el sistema Hay. Otro caso es el de los cuestionarios y
encuestas en los que el sujeto debe responder en una escala del tipo Totalmente en
desacuerdo – en desacuerdo – ni acuerdo ni desacuerdo – de acuerdo – totalmente
de acuerdo.

También aquí se pueden utilizar todos los números positivos y negativos. Si existe el
cero, su significado es convencional. Por ejemplo, en la escala de acuerdo
mencionada arriba cero podría significar “ni acuerdo ni desacuerdo”, pero también
“totalmente en desacuerdo”.

Es más sutil el caso de los tests de inteligencia. Posiblemente registran una

propiedad, pero no se sabe cuál es, o cuáles son. Por este motivo los resultados se
expresan en una escala ordinal, que descansa sobre una convención y no sobre una
correspondencia directa con la propiedad registrada (o, como diremos en el punto
siguiente, sobre un homomorfismo completo entre el fenómeno registrado y su
representación numérica).

En síntesis: las escalas intervalares, al igual que las ordinales, establecen un orden
entre los objetos medidos o evaluados según alguna propiedad o atributo. Pero
además designan intervalos significativos entre los valores asignados a los objetos.

Escalas proporcionales

El doble de 7 metros es 14 metros. Es decir, la multiplicación es una operación válida

para esta medida de longitud, como lo es también para los kilogramos o los
megahertz. Pero ¿cuánto es el doble de 7º C? Si un cuerpo de una masa
determinada está a esta temperatura, contiene un cierto monto de energía calórica. Si
se hiciera un aporte adicional de calor de modo de duplicar en términos absolutos la
energía que éste ya contiene, la temperatura no se elevaría a 14º C, sino a 287º C.

Esto puede resultar desconcertante para quienes somos ajenos al estudio de la física;
sin embargo, no es tan difícil de comprender si se utilizan las analogías apropiadas.
Supongamos que por alguna cuestión de uso y conveniencia, es decir de un modo
convencional y arbitrario, se creara una regla graduada que en lugar de comenzar por
el cero comenzara por –50 centímetros. Si medimos mesas como las de la figura IX.1,
la propiedad intervalar de la regla nos indicará que cada mesa mide un metro, ya que
en cualquier punto de la escala en que hagamos la medición el valor más alto menos
183
el más bajo dará 100 cm. Según esta regla, las dos mesas son iguales. Ahora bien, si
las ponemos lado a lado y medimos las dos a la vez, obtendremos una medición de
150 cm. Así como 7º C x 2 = 287º C, 50 cm. X 2 = 150 cm.

Figura IX.1

-50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
cm

La propiedad fundamental de las escalas proporcionales es que parten de un cero

absoluto. Hay mesas de distintas dimensiones, pero no puede haber mesas de 0 m de
largo, ni de –20 cm. Al llegar a cero desaparecen tanto la propiedad como la entidad
misma. Por esto el cero es absoluto: a la izquierda de él no hay nada. Al no existir la
entidad empírica tampoco existe su representación numérica.

En física la temperatura se entiende en términos de agitación molecular. Cuanto

mayor la agitación molecular, más alta la temperatura. Hacia este lado la escala se
extiende al infinito, pero no hacia el “lado liviano”, porque existe un cero absoluto dado
por el cese de la agitación molecular. Este punto está ubicado en los –273º C, y no
puede existir una temperatura más baja que ésta.

Los físicos han creado la escala Kelvin (K), que utiliza los mismos intervalos que la
escala Celsius de grados centígrados, pero que parte del cero absoluto. El cero
absoluto funda el homomorfismo completo entre la entidad empírica y la entidad
numérica y nos permite, ahora sí, llegar al mundo en el que 2 + 2 = 4 y 3 x 4 = 12.

Existe una segunda escala de cero absoluto para la medición de temperatura,

denominada Rankine (ºR), que utiliza los mismos intervalos de grado que la escala
Fahrenheit, de uso corriente en los países anglosajones. Se observa en la figura IX.2

184
que a iguales intervalos (I1 e I2) corresponde igual relación (t2 / t1 = 2), del mismo modo
que con la escala Kelvin.

185
 Figura IX.2

Inmovilidad Congelamiento
t1 Ebullición t2
molecular del agua del agua
I1 I2

-273 07 100 287

ºC
t2 / t1 = 41
0 273 280 373 560
K
t2 / t1 = 2

-459 32 45 212 549

ºF
t2 / t1 = 12,3

0 492 504 672 1008

ºR
t2 / t1 = 2
Las divisiones verticales representan intervalos de 10 grados

186
A diferencia de las anteriores, las escalas proporcionales solo pueden emplear
números positivos. No hay tal cosa como –3 Kgr. ni –10 m. (en tanto que sí hay
-10ªC). En el uso de estas escalas se reconoce el operador lógico bicondicional si y
solo si, en el sentido de que si a mide 1 m. y B mide 2 m, y si la escala parte de cero
absoluto, entonces la longitud de B equivale al doble a la de A.

Las escalas proporcionales soportan todas las operaciones matemáticas. Esta es la

virtud de las escalas de cero absoluto con base empírica.

49
El lapso de discrecionalidad como medida de escala proporcional

Elliott Jaques postula al LD como una medida genuinamente objetiva al igual que las
empleadas en física, y que tiene al mismo tiempo la virtud de preservar la
intencionalidad y el sentido de la conducta.

Dentro de su teoría, trabajo es ejercicio de la discrecionalidad aplicado a la

consecución de metas. Las metas tienen una propiedad necesaria que es el tiempo
intencional de cumplimiento (distinto del tiempo cronológico. El tiempo intencional es
un tiempo que solo existe en el presente, al inicio de la acción para lograr una meta,
mientras que el cronológico se mide en el momento del logro de la meta, cuando ésta
ya es un hecho pasado.) Una meta con un tiempo intencional igual a cero no es una
meta: al desaparecer el tiempo desaparece también la meta misma.

Como lo hemos desarrollado en la Sección 18, el tiempo intencional es susceptible de

determinación objetiva. En el caso particular de las organizaciones, el gerente cuenta
con el trabajo de sus subordinados para poder cumplir con sus propias
respondibilidades. Este hecho hace que les asigne tareas, y esta asignación tiene por
necesidad un tiempo intencional del gerente, que fija el horizonte temporal del
subordinado. En la práctica, tanto las tareas asignadas como su tiempo intencional de
cumplimiento pueden ser tanto explícitos como implícitos, pero el hecho de que sean
implícitos (si bien es fuente de disfuncionalidad) no afecta la condición de entidades
reales de ambos. Esto queda evidenciado, como dijimos antes, en la “justiciabilidad”
que originan: si las asignaciones no se cumplen en término, los efectos son muy
reales tanto sobre los subordinados como sobre el gerente mismo.

Cuando las asignaciones son múltiples, como es el caso más frecuente, existe por
necesidad alguna que supera a las demás en extensión temporal, es decir, que si la
tarea se inicia hoy tiene una fecha de cumplimiento más alejada en el tiempo. Esta
tarea más larga, que determina el LD, tiene varios significados importantes.

Como ya dijimos, es la medida de la tolerancia a la ambigüedad exigida a quien

trabaja. El instante presente de todo acto de trabajo consiste en actuar en situaciones
siempre ambiguas que nunca recurren exactamente del mismo modo, y esta
incertidumbre solo se resuelve al finalizar la tarea. Es por eso que el LD constituye
una medida objetiva de la sensación subjetiva de esfuerzo psíquico, que a su vez
cimienta las percepciones de equidad y de inequidad en la distribución de
reconocimiento y de recompensas materiales. Como es obvio, esto es determinante
del bienestar o malestar de la persona que trabaja y en su grado de compromiso
emocional con la organización que lo emplea.

187
Por otra parte, guarda relación directa con la complejidad que maneja la persona que
realiza la tarea. Como lo hemos dicho, las verdaderas metas son “vivas”, en el sentido
de que su persecución afecta decisiones intuitivas tomadas hoy. Es decir, todo plan
hacia una meta es un “futuro presente”, en el sentido de que existe hoy. A medida que
la fecha de terminación se aleja, se multiplican las fases intermedias y la necesidad de
incluir categorías dentro de otras categorías para cumplir en su momento con la meta.
Cuanto más lejana la meta, mayor la abstracción requerida en el manejo de la
información propia del trabajo.

En síntesis: la postulación de la teoría del LD es que este instrumento arroja

mediciones objetivas en sentido estricto, completamente homomórficas con los
registros humanos de esfuerzo subjetivo y con los niveles de complejidad de las
tareas.

El hecho de que el LD arroje mediciones en una escala proporcional significa que, por
ejemplo, el nivel de trabajo de un puesto con un LD de dos años equivale al doble de
otro que arroje un LD de un año, y a la mitad de uno de cuatro años. Como es obvio,
ningún otro sistema de evaluación de puestos puede postular una pretensión
semejante.

Sin duda este es un hecho de profundo interés teórico. A la vez, es de la mayor

importancia práctica en lo que hace a la evaluación del potencial (como así también a
otros aspectos de organización y recursos humanos). Cuando a un gerente se le
presenta una hoja de referencia para la evaluación del potencial como la ilustrada en
la figura II.1, éste se encuentra ante una representación gráfica de niveles de trabajo
que es homomórfica con sus propios registros intuitivos. Este hecho atañe
directamente tanto a la validez como a la credibilidad del sistema.

Dice Elliott Jaques (Jaques, 1984, ) en “La forma del tiempo” página 219:

...Estos rasgos, como la longitud o dureza de cosas, el nivel de trabajo o la

longitud (temporal) de un contrato son objetivos porque el método para
observarlos, y llegado el caso para medir su magnitud, se puede formular
recurriendo a un instrumento socialmente establecido que consienta un acuerdo
social con respecto a los datos, en el sentido de que quienquiera que utilice ese
instrumento obtendrá igual medida de la cantidad. Estas propiedades parecen
independientes de las personas y, en consecuencia, inherentes a la entidad; de
hecho, sin embargo, brotan de la interacción de las personas con la entidad, a
saber, la observación de datos objetivables y la organización de éstos según
constructos llamados propiedades.

Las bastardillas son mías. La frase pone de relieve un aspecto medular de la teoría
que sin embargo es fácil pasar por alto en una primera lectura: los principios de la
organización requerida no son de carácter normativo, sino que emergen de la
observación empírica posibilitada por instrumentos de investigación objetiva. O quizás
debiéramos decir que son normativos en el sentido en que la ciencia es normativa: por
el compromiso de acción que genera el conocimiento genuino, y no por la autoridad
personal o política de quien los formula. Requisite, traducido al castellano como
“requerido”, significa “requerido por la naturaleza de las cosas”. Las organizaciones de
trabajo deben ser de cierto modo porque los seres humanos somos así.

188
50
Ciencia y ocurrencia en Recursos Humanos

La aspiración de McGregor

A fines de la década de 1950, tratando acerca de las dificultades de los gerentes para
utilizar el conocimiento disponible en ciencias sociales, escribe Douglas McGregor:

...Otra razón de igual importancia que impide a los gerentes utilizar

efectivamente el conocimiento disponible en ciencias sociales tiene que ver
con una concepción errónea acerca de la naturaleza del control en el campo
del comportamiento humano. En ingeniería, el control consiste en la adaptación
a la ley natural, y no en tratar que la naturaleza haga lo que le mandamos
hacer. Por ejemplo, no excavamos canales esperando que el agua fluya hacia
arriba, ni intentamos apagar el fuego con kerosén. Al diseñar el motor de
combustión interna reconocemos el hecho de que los gases se expanden al
ser calentados y nos atenemos a él. No tratamos que se comporten de otro
modo. En lo que hace a los fenómenos físicos, el control implica la selección
de medios apropiados a la naturaleza de los fenómenos que nos interesan.

La situación es la misma en el campo humano; sin embargo, con gran

frecuencia cavamos canales para que el agua suba. Muchos de nuestros
intentos por controlar el comportamiento, lejos de representar adaptaciones
selectivas, son una violación completa de la naturaleza humana. Consisten en
tratar de lograr que la gente se comporte como queremos ignorando la ley
natural. Sin embargo, no podemos esperar obtener resultados mediante
acciones inapropiadas en este campo en mayor medida en que podemos
hacerlo en el de la ingeniería.20

Medio siglo más tarde, la aspiración de McGregor sigue insatisfecha. A nuestro

entender, sin embargo, existen ya las simientes de conocimiento genuino necesarios
para realizarla.

El mercado de la gestión de Recursos Humanos

¿Cómo se consagra hoy una nueva tendencia en la gestión de Recursos Humanos?

Hay en primer lugar tensiones percibidas, problemas que dificultan el trabajo y causan
preocupación. Estos son de varias clases y abarcan todo el campo de los recursos
humanos, la organización y el management. Algunos de ellos son: insuficiente
compromiso con el trabajo (motivación); problemas con la autoridad formal (rigidez,
autoritarismo, ahogo de la iniciativa); problemas con la evaluación del desempeño
(arbitrariedad, dificultad para definir criterios); problemas con la remuneración
(incentivar esfuerzos, retener a los más competentes); problemas de retención de
clientes (calidad de servicio), y así siguiendo.

Esta tensión establece un mercado potencial de "teorías" para atacar a estos

problemas. Y este es el punto crucial: estas tendencias se consagran en la medida en
que generen sentido, en que produzcan un cierre simbólico que sostenga la creencia
de que quienes la promulgan han logrado apoderarse del problema y diseñar
soluciones para el mismo. Lo que queda relegado a segundo plano o totalmente fuera

20
Douglas McGregor, “The Human Side of Entrerprise”, pág. 8 (traducción del autor)
189
de consideración son las pruebas de validez de los supuestos teóricos. Lo importante
es que la "teoría" seduzca y entusiasme, y no que haya razones para afirmar su
verdad. El acierto de la ocurrencia prevalece sobre la aspiración de verdad de la
ciencia.

El paso final es el desencanto y el abandono. Todos quienes hemos trabajado varias

décadas en el campo de recursos humanos hemos asistido más de una vez al
anuncio de una nueva teoría revolucionaria a plena fanfarria, tras la cual se
encolumna la práctica de los recursos humanos en todo el mundo occidental.
Proporcional a la fanfarria inicial es el discretísimo silencio con que estas teorías
desaparecen del escenario unos años más tarde. ¿Hay que entender a estos
procesos como "ciclos de producto"? ¿Son como una nueva golosina, o un grupo
musical de gran éxito, que de modo predecible y natural cumplen un ciclo de
aceptación difundida, incluso idolátrica, para luego desaparecer sin rastros del
mercado?

De hecho, esta lógica propia de los productos de consumo masivo rige en la

consagración de las "teorías" de recursos humanos: lo que cuenta es el valor
percibido por el consumidor. El veredicto final de la calidad del producto es el gusto
del cliente, y el acto que lo sella es su adquisición. Las regulaciones sociales
establecen que estos productos no deben ser nocivos (los alimentos no deben ser
tóxicos, los juguetes no deben causar lesiones, los automóviles no deben generar
probabilidad de lesiones a sus pasajeros, etc.); superada esta condición, la verdad es
el gusto del cliente.

No es este el criterio que aplicamos, por ejemplo, a los productos medicinales. La

medicina oficial cuenta con un cuerpo de conocimiento validado acerca de qué
intervenciones son beneficiosas o perjudiciales para la salud, y la administración de
estas intervenciones se rige por criterios derivados de estos conocimientos antes que
por los gustos inmediatos del consumidor. Es cierto que la elección del paciente
también aquí tiene su lugar; sin embargo, nos resulta no solo lícito sino también
necesario que un médico niegue a un paciente una droga que éste desea pero que le
sería perjudicial, o que prescriba tratamientos o pruebas diagnósticas
manifiestamente desagradables para él. Lo que manda es la preservación de la salud
y la prevención del sufrimiento mediato, y no la preferencia circunstancial del cliente.

Por su naturaleza y por sus efectos sobre la salud mental humana, las prácticas de
recursos humanos en las organizaciones son comparables a las prácticas médicas.
Su consagración en la gestión de las organizaciones, sin embargo, obedece a la
lógica de los productos de consumo masivo. Y este hecho es una gran fuente de
improductividad para las organizaciones y de sufrimiento para las personas que
trabajan en ellas.

La paradoja freudiana

Dice Sigmund Freud sobre el trabajo:

"Ninguna otra técnica de conducción de la vida liga al individuo tan firmemente

a la realidad como la insistencia en el trabajo, que al menos lo inserta en forma
segura en un fragmento de la realidad, a saber, la comunidad humana. La
posibilidad de desplazar sobre el trabajo profesional y sobre los vínculos
humanos que con él se enlazan una considerable medida de componentes
190
 libidinosos, narcisistas, agresivos y hasta eróticos le confiere un valor que no le
va en zaga a su carácter indispensable para afianzar y justificar la vida en
sociedad. La actividad profesional brinda una satisfacción particular cuando ha
sido elegida libremente, o sea, cuando permite volver utilizables mediante
sublimación, inclinaciones existentes, mociones pulsionales proseguidas o
reforzadas constitucionalmente. No obstante el trabajo es poco apreciado
como vía hacia la felicidad por los seres humanos. Uno no se esfuerza hacia él
como hacia las otras posibilidades de satisfacción. La gran mayoría de los
seres humanos sólo trabajan forzados a ello, y de esta natural aversión de los
hombres al trabajo derivan los más difíciles problemas sociales". 21

De este modo Freud deja planteada una paradoja: el trabajo es (junto con el amor)
una de las dos grandes vías en la búsqueda de la felicidad humana, y sin embargo es
poco apreciado por los humanos, que sólo trabajan porque están forzados a ello. Y de
este hecho derivan "los más difíciles problemas sociales".

Disolviendo la paradoja

Como todas las paradojas, esta no refleja una contradicción propia de la realidad sino
nuestra insuficiente comprensión de la misma. Dice el ya citado McGregor:

El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o

el descanso. El ser humano medio no siente un desagrado inherente por el
trabajo. Como efecto de condiciones susceptibles de control, el trabajo puede
ser una fuente de satisfacción (y será realizado voluntariamente) o de castigo
(y será evitado en lo posible).22

McGregor postula las que el llama Teorías X e Y acerca del comportamiento humano
en las organizaciones de trabajo. Según la primera, la gente es inherentemente
adversa a trabajar y evita hacerlo toda vez que puede, por lo cual es necesario
emplear la coerción para que lo haga. El trabajador medio prefiere evitar la
responsabilidad y prefiere que lo dirijan. Es poco ambicioso y desea seguridad por
sobre todas las cosas.

La Teoría Y, por el contrario, dice que la aplicación de energía física y mental al

trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El ser humano medio no siente un
rechazo inherente por el trabajo. La coerción no es el único medio; la gente se
controla y dirige a sí misma cuando realiza tareas con las cuales se siente
comprometida. La realización de una tarea significativa entraña en sí misma una
recompensa para quien la realiza, más allá de la remuneración que reciba. Bajo las
condiciones apropiadas, el ser humano medio no solo acepta sino que busca tomar
mayor responsabilidad. La gente es capaz de desplegar un alto grado de ingenio y
creatividad en sus tareas, y en las organizaciones de trabajo actuales sus
capacidades se utilizan sólo de manera parcial.

Es interesante que McGregor se abstiene de adjudicar ninguna de las dos teorías a la

naturaleza humana. Llama "supuestos" (assumptions) a las caracterizaciones
mencionadas, e insiste una y otra vez en la importancia de las condiciones
circundantes. El conocimiento científico que reclama es el que serviría para lograr el
advenimiento de tales condiciones.
21
S. Freud, "El malestar en la cultura", pág. 80. Parte de esta cita figura en la Sección 48.
22
D. McGregor, op. cit., pág. 47
191
Existe un claro paralelismo entre McGregor y Jaques. El primero dice que la
aplicación de esfuerzo al trabajo es natural, el segundo que lo que queremos los
humanos es trabajar en un nivel en el que podamos aplicar a pleno nuestras
capacidades. Ambos ponen todo el énfasis en los efectos del sistema social en el que
se ejecuta el trabajo: según McGregor, tanto la aplicación diligente de esfuerzos como
la apatía son efecto "de condiciones susceptibles de control". Pero allí donde, con los
elementos teóricos con que contaba, McGregor debió limitarse a expresar una
aspiración, Jaques presenta una propuesta de bases para un discurso científico
inaugural sobre la organización del trabajo humano. Hoy tenemos un punto de partida
para el emprendimiento de construir canales en los que el agua fluya según la
gravedad, y podemos pensar en disolver la paradoja freudiana.

La evaluación del potencial como arte con base científica

Como lo hemos examinado en la Parte IV (Qué es el potencial individual: bases

fácticas), contamos con dos hechos demostrados en lo que hace a la evaluación del
potencial individual:

• Los humanos constituimos la única especie conocida en la que sus integrantes

difieren cualitativamente entre sí en cuanto a su capacidad para procesar
información y tomar decisiones en conductas dirigidas a metas, es decir, para
trabajar.

• Estamos dotados de un registro intuitivo preciso de la capacidad potencial propia y

ajena.

En una perspectiva evolutiva, parece necesario suponer que estas capacidades

diferenciales evolucionaron como una necesidad de subsistencia del género humano.
La especulación razonable nos lleva a plantear que durante millones de años la
especie humana ha subsistido y se ha expandido gracias a la existencia de
emprendimientos comunes que generaban beneficios mayores que los que cada
individuo podría obtener por sus propios medios. Estos emprendimientos comunes
(de gobierno, defensa, protección contra los elementos y obtención de alimentos)
exigían el trabajo en coordinación de personas con niveles diferenciales de
capacidad. Para que estos emprendimientos pudieran funcionar, hemos evolucionado
por necesidad la capacidad de reconocer el potencial propio y ajeno.

El hecho de que vivamos inmersos en un mundo de grandes organizaciones que

producen la casi totalidad de los bienes y servicios necesarios para la vida en
sociedad nos lleva a olvidar qué fenómeno tan reciente son estas grandes
organizaciones en el desarrollo de la humanidad. En el campo de las fuerzas armadas
y de la administración gubernamental (que concentra a una pequeña parte de la
población), estas organizaciones datan de unos 3.000 años, tiempo insignificante en
términos evolutivos. Pero la predominancia actual de las organizaciones de empleo,
que ocupan a más del 90 % de la población activa en las sociedades desarrolladas y
a un estimado 75 % en un país como Argentina, es apenas un fenómeno del siglo XX.

Dicho de un modo simple: hoy los humanos vivimos en un mundo de grandes

organizaciones que aún no comprendemos ni sabemos cómo manejar. En su Historia
de la economía John K. Galbraith, después de examinar el desarrollo de las ideas y
de las prácticas económicas durante los comienzos de la historia, desarrolla sus
192
anticipaciones sobre el futuro de la ciencia de la economía. Incluye estos significativos
párrafos cerca del final de la obra, dentro de su crítica a las falencias de la ortodoxia
neoclásica:

A medida que la realidad se imponga por propia fuerza en la ortodoxia

neoclásica, la economía se ocupará cada vez más no sólo de la dinámica
externa de la gran firma sino también de su dinámica interna. Externamente en
cuanto controla o influye sobre las relaciones de precio y de mercado y avanza
sobre la conformación y guía de las reacciones de los consumidores, sin
excluir las actitudes y acciones del gobierno; internamente, en cuanto organiza
la experiencia y la inteligencia de sus trabajadores.

La organización es uno de los grandes hechos de la vida contemporánea. Da

cuenta de los logros más significativos de la industria y del gobierno moderno
en tareas que van mucho más allá de la capacidad tanto física como intelectual
del individuo. Lo logra combinando diversas calificaciones intelectuales
especializadas para alcanzar resultados superiores a los que se obtendrían de
otro modo. Y dado que sobre cada decisión pesan muchas y variadas
calificaciones científicas, ingenieriles y de experiencia, la organización
concentra un crucial poder de decisión. La futura teoría de la firma, si es que va
a tener trascendencia alguna, será por necesidad primariamente una teoría de
la estructura y organización burocráticas. La teoría clásica de la firma
sobrevivirá sólo en cuanto tenga relación con el sector de pequeños negocios
de la economía. El entrepreneur individual, héroe de los economistas,
continuará siendo aclamado, pero sólo como operador en un sector secundario
de una economía dominada por la gran empresa corporativa”. 23

Es decir, la "organización de la experiencia y de la inteligencia de los trabajadores" es

una tarea que, a pesar de todo lo que se ha hecho, aún aguarda una verdadera
respuesta. Las grandes organizaciones son, por así decirlo, un hecho aluvional
todavía ajeno a nuestro dominio voluntario.

Este es el marco en que se comprende, entre muchos otros desajustes

organizacionales, la situación de las grandes organizaciones con respecto a la
evaluación del potencial: la información está, pero no es utilizable. Sabemos evaluar
bien el potencial cuando conocemos directamente a la gente y al trabajo que se
realiza, pero estamos perdidos cuando, por la mera dimensión de las estructuras,
aparece el anonimato. La sociedad de grandes organizaciones representa un
trastrocamiento ecológico mayor, tal como la vida en las grandes ciudades o el
deterioro del medio ambiente.

Al igual que con muchos otros problemas de la sociedad actual (alimentación, salud,
ecología, y otros), la única solución concebible reside en el arte de diseñar soluciones
basadas en conocimiento objetivo. En el tema que nos ocupa, el de la evaluación del
potencial en las grandes organizaciones, las bases de conocimiento validado con que
hoy contamos nos abren la posibilidad de cimentar un proceso en que se genere en
un mismo acto riqueza para la sociedad y realización personal para la gente que
trabaja.

23
John K. Galbraith, 1991, pág. 287. (traducción del autor)

193
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