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Universidad ESAN

PROGRAMA MAESTRÍA A TIEMPO PARCIAL

MATP CHICLAYO 04

ASIGNATURA : TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

PROFESOR : SERGIO CUERVO

TÍTULO DEL TRABAJO : “CASO GENERAL MOTORS – ANÁLISIS A TRAVÉS DE

LOS MODELOS DE ALLISON”.

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:

Roger Arturo Arellano Alva

Vladimir I. Bazán Barrantes
Ernesto Ruesta Mendoza

Chiclayo, 17 de marzo de 2013

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CASO: GENERAL MOTORS: ANALISIS A TRAVES DE LOS MODELOS DE

ALLISON

I. BREVE EXPLICACION DE LOS MODELOS DE ALLISON:

Para poder analizar adecuadamente el caso asignado, primero haremos un

breve resumen de los modelos planteados por Graham Allison1:

1. MODELO DE POLITICA RACIONAL

La base de este modelo consiste en asumir que una organización (ya sea un
gobierno como en el caso planteado por Allison o una corporación) funciona y
decide como un todo unificado, y que esa decisión responde a un
comportamiento racional, “… no solo un comportamiento inteligente, sino un
comportamiento motivado por el cálculo consciente de ventajas, cálculo que, a
su vez, se basa en un sistema de valores explícito e internamente consistente”
(Allison, 1969, pág. 4).

Es decir, este modelo presupone que la decisión que se analiza se ha tomado

de modo pensado y coherente con las metas, estrategias, valores y planes de la
corporación que se está analizando. La principal desventaja de este modelo
consiste en que se asume que la corporación funciona y “piensa” como un todo
y se asume que el líder (la persona que formalmente toma la decisión)
representa su “pensamiento”.

2. MODELO DE PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Este segundo modelo considera que una corporación o un gobierno no es un

todo único, ni piensa de modo unificado, sino que a su interior existen a su vez
organizaciones que tienen establecidos procedimientos estandarizados y
preestablecidos, cuya interacción determinará la decisión que se ha tomado.
Allison dice: “En cualquier momento dado, un gobierno2consiste de las
organizaciones existentes, cada una de las cuales tiene un conjunto fijo de
procedimientos y programas de operación estándar. Por tanto el

1 Allison, Graham T. 1969. Modelos Conceptuales y la Crisis Cubana de los Misiles. Material
de Lectura de la Universidad ESAN (AR27054).
2 Allison plantea sus modelos para explicar decisiones de gobierno, pero es posible aplicar

el modelo a una corporación.

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comportamiento de estas organizaciones –y consiguientemente del gobierno-

respecto a un problema en cualquier circunstancia, es determinado
principalmente por rutinas previamente establecidas por dichas
organizaciones” (Allison, 1969, pág. 10).

3. MODELO DE POLITICA BUROCRATICA

De acuerdo a este modelo, la decisión que se toma en un gobierno o en una

corporación es el resultado de una serie de “juegos de negociación” producidos
entre los diferentes actores (personas) involucradas en la decisión. Y esta
decisión no obedece únicamente a un análisis racional del problema, sino a
factores no racionales (emociones, ambiciones, temores, necesidad de
contrapesos, alianzas, etc). Allison dice: “El comportamiento del gobierno, por
tanto, puede entenderse según un tercer modelo conceptual no como productos
de la organización, sino como resultados de los juegos de negociación. En
contraste con el modelo I, el modelo de política burocrática no ve a un actor
unitario sino más bien a muchos actores como jugadores, que enfocan no solo
un problema estratégico sino también muchos diversos problemas dentro del
país, no en términos de un conjunto consistente de objetivos estratégicos sino
más bien según diversas concepciones de metas nacionales, de organización y
personales, tomando las decisiones gubernamentales no mediante una elección
racional sino mediante el tira y afloja de la política” (Allison, 1969, pág. 20).

CASO GENERAL MOTOR - DESARROLLO

II. HISTORIA

1908: Billy Durant creó el primer conglomerado automotor a través de una serie de
fusiones y adquisiciones

1920: La familia DuPont toma el control nombrando a Alfred Sloan como Gerente
con la misión de organizar la estructura de GM para lograr alinear sus procesos con
sus estrategias. En las siguientes décadas estas fueron:
.- Desarrollar una pirámide precios: un auto para cada bolsillo y propósito
.- Concentrarse en la investigación e innovación, renovación anual
.- Diversificación, extender su mercado interna y externamente; exportar

1955: GM ubica el primer lugar en el ranking de la revista Fortune 500, tanto en

ventas como en ganancias netas, se convirtió en la primera empresa en ganar $1
billón con cerca de 600,000 empleados, tenía más del 50% del mercado en EE.UU.

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ESTRUCTURA:

.- Se diseño una estructura multidivisional manteniendo un delicado balance

llamado: Descentralización con Control Coordinado, donde:

.- Cada división automotriz era autónoma completamente y se concentraba en

desarrollarse en función a su propio mercado

.- Se estableció un Comité de Gestión que asignaba los recursos a cada división

automotriz

.- Finalmente un Consejo Directivo y de Funciones del Personal; encabezado por las

cabezas de cada área responsabilidad era apoyar al Comité de Gestión en su rol de
establecer las políticas y toma de decisiones

POLITICAS Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

.- El Comité de Gestión y el Grupo Directivo se reunían mensualmente; el Comité

decidía sobre los temas financieros, el Grupo sobre los estándares y políticas de la
compañía; pero ninguna tenía autoridad formal sobre las divisiones de quienes se
esperaba se desarrollasen en función a las decisiones tomadas

.- La alta dirección estaba separada de los intereses de las divisiones.

.- Los Gerentes Generales de cada división tomaban las decisiones operativas de sus
divisiones en función a programas locales de su mercado alineados siempre con las
políticas generales de la corporación

.- La planificación en plazos mayores a 01 año era responsabilidad de un grupo

pequeño formado por Sloan y altos ejecutivos

CONCLUSION:

Esta política en la toma de decisiones originó una duplicidad de funciones y procesos

y sobrecostos que por ese entonces el nivel de ventas de GM podía soportar.
Se generaba una competencia interna entre cada división de negocio, perdiendo el
foco de la corporación

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III. 1960-1990: NAVEGANDO HACIA LA COLISION

ANTECEDENTES.

.- Incremento de la competencia a nivel interno y externo, Toyota

.- Normas y regulaciones ambientales más estrictas
.- Gran oferta de nuevos modelos de vehículos y plataformas
.- La crisis del aceite en 1970, demandaba vehículos más eficientes
Ante estas circunstancias y cambios en el mercado GM, no tuvo capacidad de
respuesta y su nuevo CFO Rick Wagoner lo resumió en:

“Disfrutamos la independencia y el espíritu emprendedor que permitió la estructura

Sloan, pero no pudimos trasladar los recursos tan rápido como hubiésemos
querido”

ESTRATEGIA

.- Se continuó con la duplicidad, confusión y resistencia.

.- La dirección Sloan se enfocó más en el control de costos que en la producción
.- La falta de criterio y la arrogancia reemplazaron el desarrollo y la innovación
.- 1990: GM fue calificado como dinosaurio, se predecía una muerte en espiral, en
medio de rumores de quiebra

IV. CAMBIO EN LA TOMA DE DECISIONES: (1992-)

1992: LA junta directiva cambia al presidente y CEO, nombrando a Jack Smith como
nuevo CEO y presidente: Los cambios fueron:

.- Se eliminó los Grupos Directivos

.- Reemplazó al Comité de Gestión por un Consejo Directivo compuesto por 05
miembros: CEO, Presidente, CFO, el EVP de asuntos corporativos y personal de
grupos de apoyo, El EVP y consejero general, y el EVP de operaciones
internacionales
.- Se redujo el personal corporativo
.- se cerró el comedor ejecutivo

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ESTRATEGIA

.- Revisión de procesos para reducir la superposición de líneas de producto y

modelos similares que competían entre si
.- Generar sistemas comunes para el desarrollo, diseño y fabricación de productos.
.- Agilizar la toma de decisiones racionalizando la burocracia y eliminando la
competencia interna entre divisiones.

ESTRUCTURA

.- Se estableció la Junta de Operaciones Estratégica Norteamericana, tenía

reuniones diarias.
.- Se nombró a Rick Wagoner como primer CFO y líder en ventas
.- 1998: Se establece una única junta estratégica automotora (ASB) dirigida por el
presidente (Smith) y el CFO (Wagoner).
.- Revisión de procesos para reducir la superposición de líneas de producto y
modelos similares que competían entre si
.- Generar sistemas comunes para el desarrollo, diseño y fabricación de productos.
.- Agilizar la toma de decisiones racionalizando la burocracia y eliminando la
competencia interna entre divisiones.

POLITICA Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

.- Se consiguió una toma de decisiones más racionalizada separando la formulación

de políticas de la toma de decisiones operativas
.- Decisiones Regionales: Los 04 presidentes regionales y sus juntas estratégicas eran
los responsables de evaluar presupuestos regionales de operaciones y planes de
negocio, cada junta tenía sus propios niveles de autorización. Para tema fuera de su
alcance se solicitaba la autorización al ASB, informando con mucha anticipación
.- Decisiones Funcionales: Estos líderes de procesos globales tenían reunión
mensual o trimestral. Establecieron para cada región un presupuesto de capital e
ingeniera con la libertad de poder distribuir el mismo internamente.

V. EL COMITÉ DE ESTRATEGIA AUTOMOTORA (ABS)

.- En la nueva organización las Juntas Estratégicas y los Consejos de Procesos

Globales formaron el Comité de Estrategia Automotora (ASB) el cual con la Junta de
Directores tomaron las decisiones más importantes.

ROLES:

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.- Gobierno y Vigilancia: se toma decisiones sobre compromisos financieros, pero

también se incluyó la responsabilidad por los resultados de estas decisiones
.- Establecimiento de Políticas
.- Alineamiento: Se promovía el alineamiento organizacional, la coordinación y
comunicación.
.- Toma de Decisiones Estratégicas: intervención en los asuntos estratégicos
corporativos como adquisiciones, estrategias de crecimiento, etc.
.- Apoyo a la matriz:
.- Doble rol del CEO, geográfico y líder procesos globales
.- Planes de Gestión de Rendimiento: Objetivos individuales para cada miembro del
ASB, que debía responder antes de cada reunión
.- Reglas de juego de reuniones: Asegurar fluidez y una buena interacción, puertas
cerradas, descansos programados, sin celulares o interrupciones

MECANICAS OPERATIVAS DEL ASB

.- Preparación antes de la reunión: agenda preparada con anticipación durante el

mes, se enviada por intranet toda la información a desarrollar la cual debería ser
revisada, comentada y votada por la misma vía, antes de la reunión. Esto permitía
enfocarse en los casos donde no había acuerdo
.- Formato de la reunión: Una agenda con 07 categorías: Gobierno Corporativo,
Crecimiento, Actualización sobre Implementaciones, Problemas externos, Gente,
Producto o Ampliación de Discusión Objetivo, Seguridad y Repaso Financiero y
temas reservados.
.- Evolución en el tiempo: Conforme se fueron dando estas reuniones el nivel de
fluidez mejora en base al crecimiento en el nivel de confianza de los miembros

DINAMICA DE TOMA DE DECISIONES

.- Pese a su normativa, reglas y proceso establecido para la toma de decisiones; estas

no eran para nada mecánicas, pues las diferencias entre las evaluaciones y
afectividad de sus miembros las hacían dinámicas
.- Interacción de la Alta Dirección: Imprimía velocidad, eficiencia, transparencia
pero se requería ser muy abierto y eficiente.
.- El Rol del CEO: Diverso, cambiante, flexible de acuerdo a las circunstancias y al
tema; pero directo, sincero y respetuoso. En este caso Wagoner decía: “El costo de
hacer del proceso ordenado y organizado es enorme en ineficiencia y gasto. No creo
en el proceso para su beneficio porque al final tenemos que pensar”

FUTURO DE LA ESTRUCTURA TIPO CESTA

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.- En el 2004 el ASB decidió incorporar a sus responsabilidades el desarrollo de

productos y presupuestos de ingeniería que hasta ese entonces eran
responsabilidad del Presidente de cada región.
.- Surge entonces la pregunta: ¿Estamos listos para manejar las complejidades de
mantener presidentes Regionales responsables de los resultados de los negocios
cuando ellos ya son unidades de negocio autónomas, con un portafolio de
productos propio o de su personal de ingeniería y de desarrollo de productos?
¿Cómo aseguraremos de que GM actúe como una compañía, eleve sus capacidades
en mercados locales y gane la carrera hacia el medio?

VI. CONCLUSIÓN:

.- La toma de decisiones en la organización se sostiene sobre un proceso corporativo

bien definido, dinámico, transparente y racional que deja muy poco a la
intervención política y burocrática.

.- Este modelo de toma de decisiones, tiene también un soporte flexible que le

permite reinventarse y cambiar en el tiempo asegurando un proceso dinámico y
transparente. Cualidades que le servirán para enfrentar este nuevo reto.

.- La decisión de integrar al ASB la responsabilidad del Plan de Producto Global es

una decisión estratégica de desarrollo corporativo a nivel mundial que le permitirá
a GM optimizar sus procesos de ingeniería y clasificar mejor su portafolio de
productos a nivel mundial

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