Anthony, R., Govindarajan, V. ( 2008). La naturaleza de los sistemas de control de gestión.

En Sistemas de control de gestión ( pp. 1- 50)( 12a ed). México D. F. : McGraw Hill . ( C38752)

Capitulo

La naturaleza
a de
los sistemas de
J#

control de gestion

El objeto de este libro es la implantación de estrategias. En particular, se aportan

conocimientos, ideas y habilidades analíticas relacionadas con la forma en que los
directores ejecutivos diseñan e implantan los sistemas gerenciales permanentes
con los que planean y controlan el desempeño de la empresa. Los elementos de
los sistemas de control de gestión son: planeación estratégica, presupuestación,
asignación de recursos, medición del desempeño, evaluación y recompensas, desig-
nación de centros de responsabilidad y fijación de precios de transferencia. El libro
se centra en los conceptos de estrategia, comportamiento organizacional, recursos
humanos y responsabilidad gerencial.
Ejercer el control administrativo es una obligación de cualquier organización
descentralizada. Por un lado, se afirma que los sistemas de control de gestión tie-
nen que concordar con la estrategia de la empresa. Esto significa que la estrategia
se establece primero a través de un proceso formal y racional, y que luego ésta
dicta el diseño de los sistemas administrativos de la empresa. Otra opinión es que
las estrategias surgen por experimentación, sobre la cual influyen los sistemas ad-
ministrativos de la empresa. Desde este punto de vista, los sistemas de control de
gestión afectan el desarrollo de las estrategias. Vamos a considerar los dos puntos
de vista, así como sus implicaciones para el diseño y la operación de los sistemas de
control administrativo.

Cuando las empresas operan en un contexto industrial en que los cambios del
ambiente son previsibles, pueden aplicar un proceso formal y racional para tra-
zar primero la estrategia y luego diseñar los sistemas de control de gestión para
ejecutarla. Por el contrario, en un ambiente de cambios rápidos es difícil que una
empresa formule primero la estrategia y después diseñe los sistemas administrati-
vos para ejecutarla. Quizá en esos contextos las estrategias surjan por experimen-
tación y procesos ad hoc, con una influencia significativa de los sistemas de control
de gestión.
La importancia del tema de este libro se aprecia en la noción aceptada univer-
salmente según la cual más de 90% de las empresas ( lo mismo que las organiza-
ciones sin fines de lucro) fracasan en la implantación; las estrategias nunca llegan
1
2 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión

a materializarse o se distorsionan, o su implantación es mucho más cara y lenta

de lo que se había previsto. Por loables que sean las intenciones estratégicas, si
no se hacen realidad, no valen ni el papel en el que están escritas. En cambio, las
compañías de mayor rendimiento sobresalen en la ejecución. En este libro se dan
conceptos, marcos teóricos y herramientas para que el lector adquiera una" ventaja
en la ejecución".
Pensemos en el derrumbe de compañías como Tyco, Global Crossing, Worldeom
y Enron. Entre las causas de su desaparición está la falta de controles. En estas
compañías, el pago al director ejecutivo y a la alta gerencia estaba tan vinculada a
las opciones accionarias que los ejecutivos tenían motivos para manipular los datos
financieros a fin de elevar el precio de las acciones en el corto plazo.
Pensemos también en compañías de clase mundial como Emerson Electric,
Lincoln Electric, The New York Times, Worthington Industries, 3M Corporation,
1Vucor Corporation, Dell Computer, Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems,
Corning, Hasbro y Analog Devices. Su duradera prosperidad no se debe única-
mente a que establecieran buenas estrategias; lo más importante es que diseñaron
sistemas y procesos que infunden energía a los empleados para que ejecuten bien
esas estrategias. En este libro se estudian los casos de estas compañías para apro-
vechar la fuerza de sus capacidades de implantación estratégica.
Comenzamos el capítulo con la definición de tres términos del título de la obra:
control, administración y sistema. En la segunda sección vamos a distinguir la fun-
ción del control de gestión, que es lo que nos interesa, de otras dos funciones que
también requieren planeación y control: la formulación de estrategias y el control
de las tareas. La tercera sección contiene una guía con las generalidades de todo el
libro y una descripción breve del material de cada capítulo.

Conceptos básicos

Control

Si pisa el acelerador, su auto va más deprisa. Si gira el volante, cambia de direc-

ción. Si pisa el freno, el auto disminuye la velocidad o se detiene. Con estos medios
uno controla la velocidad y la dirección, si alguno no funciona, el automóvil no hace
lo que uno quiere que haga. Controlar una organización es mucho más complicado
que controlar un auto. Vamos a comenzar con una descripción de los procesos de
control en sistemas simples.

Elementos de un sistema de control

Todo sistema de control tiene por lo menos cuatro elementos:

1. Un detector o sensor. Es el elemento que mide lo que sucede a cada momento

en el proceso que se controla.

2. Un eualuador. Es el elemento que determina la importancia de lo que sucede

en el proceso comparándolo con alguna norma o previsión de lo que debería
suceder.

3. Un efector. Es aquel elemento ( llamado también realimentación) que mo-

difica el comportamiento en el proceso si el asesor indica que es necesario
hacerlo.
 Capitulol Lanatura&zaüolos sistemaode control de gestión 3

ILUSTRACIóN 1. 1
Elmmmntm de¡
procmso« e control con la norma
control

1. Detector. Información

Entidad

4. Una red de comumicaciones. Son aquellonmediouque transmiteoloinforma'

oiÚuootrealdotootoryelnaomorynutrerlanenvryolofector.

Emtomonutrnaluzuootoudotndnníotenumúe control upuznoeoeowldiagrazumdelu

azuoa adoaozibbrno fuooíouuo6eoto con tmaa ejemplos 6eoomople'
ihuatradón l.l. \/
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biológico' queregululutomuporatqra corporal, yol conductor donountoouó'

vJ, guermeululodireccióuylavolocidudúolvehdooú).

Tenmostato Lou oomponortes del termostato son l) un tecm6metro ( el detector)'

gue oúúelutecuperutoru actual oumulugor¡ D\ nu uaoonr, gne onmparalatnuzpn'
rotucuuntuuioouluoorcoaacoptada6wcuáldobeuerlatozuperaturm¡ 3) unoÍeotor,
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mparutoaailutoouperuÍoruDogualpuotodmluonrouuyÁ) ono red docncouoi anio'
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óeualefuooióu000fruom¡euto.

7emporotunoonrpnro/ Los nuozoíferoaouoeu con nuporúxuetro6etoomperutura

oorporulad000uda; oolouamreabuouuono' emoteouperoturuna de 36. 5" C. Los cue'
oaoiacuoa do control con qoe el organismo trmta d* ooantonor nna oorcna ono l\ loe
oerrioo ewoanriules ( deteotores) diatribnúdoo nntodo el roorpo¡ 2) el hi` ntálaozn
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cuau8nre6aau lm oorozo ( muodiauta ' adeoa, sodoruo¡óoy la uportnza de loaporoo)
ylu onounotuocueodo gnndu do6 ' n dwluonrnuu (uoutwzob}orno y eloinzro úe \ nm
poron) y 4) olaiotocua general dooncuoolcuciouemutrovéedel000nrvino.
Este oiotezuado control bioló ' o oo bocoenvt6tiou` na dooir, autorrncnlador. Si el
oiotoouaÍ0000nubion. corrige autoouáticozuootelandoovtaoinoeodelanmrouasin

eatuoroocoouciooÍe.

leiatecua de control delutemporotnru dpJooerpn ou zunobo zuám cnoupl ' ogue

eltercuoatutu, pox luo oeoaoroa diotribujdoa eutodo olorguoi uzm y el control gue el
hipotíiumu ejerce eobrolaucuióu8ediveraaamósculoay ' mma. Tumbiéneamáy
oniotyrinao: luuniaotífionwmobeuqué huceelbi otúlunuo, per000ufnnolohuuo.

Conductor doouh»nnóoil % zua ' oonsgoenotvdvaporuoaautopiotaeulucnoúol

líoütodevo}ooidm8Gmuorm/ Úoadol0hbdÚzuotrnaporbora. 8uoisbacnadecontrol

4 Capítulo l La naturaleza de los sistemas de control degestión

actúa como sigue: 1) sus ojos ( sensores) miden la velocidad observando el velocíme-
tro; 2) el cerebro ( asesor) compara la velocidad real con la requerida y, si detecta
una desviación de la norma, 3) ordena a su pie (efector) que disminuya o aumente
la presión sobre el acelerador y 4) como en el caso de la regulación de la tempera-
tura corporal, los nervios del sistema de comunicación transmiten la información
de los ojos al cerebro y del cerebro al pie.
Pero así como la regulación de la temperatura corporal es más complicada que
el termostato, la regulación del auto es más complicada que la temperatura del
cuerpo. La razón es que no hay seguridad sobre qué acción ordenará el cerebro
al recibir y evaluar la información del detector. Por ejemplo, cuando algunos con-
ductores se percatan de que la velocidad del auto excede 105 kilómetros por hora
levantan el pie del acelerador porque quieren estar dentro de los limites legales,
pero otros, por diversos motivos, no lo hacen. En este sistema el control no es au-
tomático; hay que conocer las circunstancias y la personalidad del manejador para
pronosticar cuál será la velocidad del automóvil al final del proceso.

Administración

Una organización consta de un grupo de personas que colaboran para alcanzar

metas comunes( en una organización comercial, una meta importante es ganar una
utilidad satisfactoria). Las organizaciones son dirigidas por una jerarquía de admi-
nistradores; el director ejecutivo se encuentra en la punta y los gerentes de las uni-
dades, departamentos, funciones y otras secciones se encuentran debajo de aquél
en el organigrama. Todos los administradores, excepto el director ejecutivo, son
superiores y subordinados; supervisan al personal de su unidad y son supervisados
por los gerentes a los que rinden cuentas.
El director ejecutivo ( o, en algunas organizaciones, un equipo de directores) de-
cide las estrategias con las cuales la organización alcanzará sus metas. Los ge-
rentes de las unidades comerciales formulan estrategias adicionales — sujetas a

la aprobación del director general— para que sus respectivas unidades alcancen

esas metas. El proceso del control de gestión es aquel por el cual los gerentes de
todos los niveles constatan que el personal que supervisan implanta las estrategias
deseadas.

Comparación con procesos de control más simples

El proceso de control que siguen los administradores contiene los mismos elemen-
tos que los sistemas simples que describirnos arriba: detectores, asesores, efectores
y un sistema de comunicación. Los detectores informan lo que ocurre en la organi-
zación; los asesores comparan esta información con el estado deseado; los efectores
realizan correcciones cuando se detecta una diferencia importante entre el estado
real y el deseado, y el sistema de comunicación indica a los administradores lo que
sucede y en qué varía en relación con el estado deseado.
Ahora bien, hay diferencias significativas entre el proceso de control administra-
tivo y los procesos simples anteriores:
1. A diferencia de los sistemas del termostato y la temperatura corporal, la
norma no se establece de antemano, sino que más bien es resultado de un
proceso deliberado de planeación. En este proceso, la administración decide
qué debe hacer la organización y la parte del proceso de control es una com-
paración de los logros con esos planes. Así, el proceso de control de una or-
 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión 5

ganización requiere planear. En muchas situaciones, planear y controlar

pueden verse como actividades separadas. Sin embargo, el control de gestión
implica tanto planeación como control.
2. Como ocurre al manejar un automóvil (pero a diferencia de regular la tem-
peratura de un espacio cerrado o del cuerpo), el control administrativo no es
automático. Algunos detectores de la organización pueden ser mecánicos,
pero el gerente detecta información importante con la vista, el oído y otros
sentidos. Aunque tenga métodos rutinarios para comparar informes de lo
qué sucede, tiene que realizar personalmente la función del asesor, para de-
cidir por sí mismo si la diferencia entre el desempeño real y la norma es tan
grande que justifique que se emprendan acciones y, en tal caso, decidir las
acciones. Luego, como las acciones destinadas a alterar el comportamiento
de la organización corresponden a seres humanos, el gerente debe relacio-
narse al menos con otra persona para obrar un cambio.

3. A diferencia de controlar un automóvil (una función realizada por un solo

individuo), el control de gestión requiere coordinación entre individuos. Una
organización consta de muchas partes y el control administrativo debe ver
que cada una funcione armónicamente con las demás, una necesidad casi
inexistente en el caso de los órganos que controlan la temperatura corporal
y que no se da en el termostato.
4. La relación entre percibir la necesidad de realizar una acción y determinar
qué acciones se requieren para alcanzar el resultado deseado no siempre es
clara."Un gerente que actúa como asesor puede decidir que " los costos son
demasiado altos", pero no ve una acción fácil o automática para reducirlos
al nivel monto que dicta la norma. La expresión caja negra describe una
operación cuya naturaleza exacta no puede verse. A diferencia del termos-
tato o del conductor, un sistema de control de gestión es una caja negra.
No sabemos qué acción emprenderá un gerente cuando haya una diferencia
significativa entre el desempeño real y el esperado ni qué acción ( según la
evaluación del gerente) emprenderán otros en respuesta a la señal del ge-
rente. Por el contrario, sabemos exactamente cuándo señala el termostato
la necesidad de acción y cuál es esa acción, y en el caso del automovilista, la
fase del asesor requiere un juicio, pero la acción en si es mecánica, una vez
que se ha tomado la decisión de actuar.
5. Mucho control administrativo es autocontrol. Es decir, el control se man-
tiene no mediante un dispositivo de regulación externo, como el termostato,
sino que es obra de administradores que aplican su criterio, más que seguir
las instrucciones de un superior. Los conductores que obedecen el limite de
velocidad de 105 kilómetros por hora no lo hacen porque el letrero lo ordena,
sino porque han decidido conscientemente que obedecer las leyes les con-
viene.

Sistemas

Un sistema es una manera prescrita y usualmente repetitiva de realizar una o va-

rias actividades. Los sistemas se caracterizan por una concatenación de pasos mas
o menos rítmicos, coordinados y recurrentes, dirigidos a conseguir determinado fin.
Los procesos de control de temperatura del termostato y del cuerpo que describi-
mos arriba son ejemplos de sistemas. Los sistemas de control administrativo, como
hemos visto, son mucho más complejos y conscientes.
6 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión

Muchas acciones administrativas son asistemáticas. Los gerentes se encuentran

constantemente con situaciones para las que no tienen reglas bien definidas y tie-
nen que aplicar su buen juicio para decidir qué medidas tomar. La eficacia de sus
acciones está determinada por su habilidad para tratar con las personas, no por
una regla propia del sistema ( aunque el sistema proponga las características ge-
nerales de una respuesta apropiada_ ).Si todos los sistemas garantizaran la acción
correcta para todas las situaciones, no habría necesidad de gerentes humanos.
En esta obra nos centramos básicamente en los aspectos sistemáticos ( es decir,
los formales) de la función de control de gestión. Es posible describir con bastante
profundidad los pasos del sistema formal, la información que se recopila y usa en
cada paso y los principios que gobiernan la operación del sistema en conjunto. Pero
es muy dificil describir, a menos que sea en términos generales, las acciones que
convienen a gerentes que se encuentran con situaciones que no están previstas en

el sistema formal. Dichas acciones dependen, entre otros factores, de las habilida-
des y personalidad de los individuos, sus relaciones mutuas y el contexto en que
surge un problema en particular. Pero es importante darse cuenta de que estos
procesos informales están muy influidos por el diseño y la operación de los sistemas
formales de control de la información.

Limites del control de gestión

En esta sección definiremos el control de gestión y lo distinguiremos de otros dos

sistemas o actividades que también requieren planeación y control: la formulación
de estrategias y el control de los trabajos. Si los principios y generalizaciones de un
sistema se aplican en otro se cometen graves errores.

Como veremos, por varios motivos el control de gestión ocupa un lugar central
en la formulación de estrategias y en el control de las tareas. La formulación de
estrategias es la actividad menos sistemática de las tres, el control de las tareas
es la más sistemática, y el control de gestión está entre las dos. La formulación de
estrategias se interesa en el largo plazo; el control de las tareas, en las actividades
inmediatas, y el control de gestión se encuentra a la mitad. La formulación de es-
trategias se vale de aproximaciones muy generales sobre el futuro, mientras que
el control de las tareas aprovecha datos exactos del momento; el control de gestión
está entre ambos extremos. Toda actividad requiere planeación y control, pero el
enfoque varía en cada una. El proceso de planeación es mucho más importante en
la formulación de estrategias; el proceso de control es mucho más importante en el
control de las tareas y en el control de gestión, la planeación y el control tienen más
o menos la misma importancia.
Las relaciones recíprocas entre estos sistemas de actividades se indican en la
ilustración 1. 2. En las secciones siguientes vamos a definir con mayor detalle el
control de gestión, la formulación de estrategias y el control de las tareas, y ahon-
daremos en la descripción de sus diferencias.

Control administrativo

El control administrativo es el proceso por el cual los administradores influyen en

otros miembros de la organización para implantar las estrategias de ésta. Aquí
vamos a ampliar varios aspectos del proceso.
 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión 7

ILUSTRACIÓN 1. 2 Actividad Naturaleza del resultado

Relaciones
generales entre Formulación '''
Metas, estrategias y políticas
las funciones de estrategias ' k
de planeación y
control

Control
Implantación de estrategias
administrativo' á

Control de t,
Desempeño eficaz y
los trabajos , eficiente de los trabajos

Actividades de control administrativo

El control administrativo abarca diversas actividades, como las que siguen:

Planear lo que debe hacer la organización.

Coordinar las actividades de las partes de la organización.
Comunicar la información.
Evaluar la información.
Decidir qué acción, si acaso, debe tomarse.
Influir en la gente para cambiar su comportamiento.

El control administrativo no requiere por fuerza que todas las acciones correspon-
dan a un plan determinado con anterioridad, como un presupuesto. Estos planes se
basan en las circunstancias que se cree que privan en el momento de trazarlos. Si
las circunstancias cambiaron al momento de echar a andar los planes, las acciones
que dictan éstos ya no son apropiadas. Un termostato responde a la temperatura
de un lugar en un momento, pero el control administrativo tiene que anticipar las
condiciones futuras para asegurarse de que se consigan los objetivos de la organi-
zación. Si un gerente descubre un método mejor( uno que tenga más probabilidades
de alcanzar las metas de la organización que el plan previo), el sistema de control
de gestión no debe obstruir su implantación. En otras palabras, apegarse a un pre-
supuesto no siempre es bueno y apartarse del presupuesto no siempre es malo.

Congruencia de metas

Aunque sistemático, el proceso del control administrativo no es de ninguna manera

mecánico, sino que consiste en interacciones entre individuos, las cuales no pueden
describirse en forma mecánica. Los gerentes tienen metas personales y organiza-
cionales. El principal reto del control es inducirlos a actuar en busca de sus inte-
reses personales de tal manera que también contribuyan a conseguir las metas de
la organización. La congruencia de metas significa que, en la medida de lo posible,
las metas de los integrantes de una organización deben ser congruentes con las de
la propia organización. El sistema de control administrativo debe diseñarse y ope-
rarse teniendo presente el principio de la congruencia de metas.
a Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión

Una herramienta para implantar estrategias

Los sistemas de control de gestión ayudan a los gerentes a dirigir la organización
hacia sus objetivos estratégicos. Así, el control administrativo se centra principal-
mente en la ejecución las estrategias.

Ejemplo. En 2005, Wal-Mari, cuyos.ingresos por ventas sumaron más de 288 000
millones de dólares, era el minorista más grande del mundo, gracias a su estrate-
gia ganadora de vender productos de marca a precios bajos. El sistema de control
de gestión de la compañía se dirige a la administración eficiente de la operación de
las tiendas, lo que le confiere una ventaja de costos en toda la compañía. Los datos
de más de 5 300 tiendas sobre rubros como ventas, gastos, pérdidas y utilidades se
recopilan, analizan y transmiten electrónicamente en tiempo real, lo que revela en
seguida el desempeño de una región, distrito, tienda o departamento de una tienda.
Esta información permite a la compañía reducir la probabilidad de agotar existencias
o indica la necesidad de bajar el precio de las existencias de movimiento lento y de
maximizar la rotación de inventarios. Los datos de desempeño" sobresaliente" en las
5 300 tiendas se usan para mejorar las operaciones en las sucursales" problemáti-
cas". Además, la compañia pudo reducir las pérdidas por robo, una de sus principales
preocupaciones, al instituir una política de compartir entre los empleados 50% de lo
que ahorra por este concepto en una tienda particular, en comparación con el prome-
dio de la industria.'

Los controles administrativos son una de las herramientas que tienen los ad-
ministradores para implantar las estrategias deseadas. Como se indica en la ilus-
tracion 1. 3, las estrategias también se establecen por medio de la estructura de la
organización, su administración de recursos humanos y su cultura particular.
La estructura de la organización especifica las funciones, relaciones de subordi-
nación y división de responsabilidades que conforman la toma de decisiones en una
organización. La administración de recursos humanos se encarga de la selección,
capacitación, evaluación, ascenso y despido de empleados, con el fin de adquirir los
conocimientos y habilidades que se requieren para ejecutar la estrategia de la orga-
nización. La cultura se refiere el conjunto de ideas, actitudes y normas compartidas
que guían en forma explícita o implícita los actos de la gerencia.

Enfoque en los aspectos financieros y no financieros

Los sistemas de control de gestión abarcan medidas de desempeño tanto financieras
como no financieras. La dimensión financiera se centra en los resultados moneta-

ILUSTRACIÓN 1. 3 Mecanismos de implantación

Esquema de la
implantación de
estrategias Controles
administrativos

Administración
Estructura de
Estrategia de recursos Desempeño;:
la organización
humanas

Cultura

1 Wal- Mari, informe anual 2004.

 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión. 9

ILUSTRACIÓN 1. 4 rios como ingresos netos y rendimiento sobre el capital. Pero prácticamente todas
Control las unidades de las organizaciones tienen objetivos que no son financieros: calidad
interactivo de productos, participación en el mercado, satisfacción de los clientes, entrega a
tiempo y moral de los empleados.
Controles
de hoy
Ayuda para establecer nuevas estrategias

Como dijimos arriba, la función principal del control de gestión o administrativo

Estrategia es asegurar la ejecución de las estrategias escogidas. Ahora bien, en industrias
de mañana sometidas a rápidos cambios ambientales la información del control administra-
tivo, en particular la que no es de naturaleza financiera, puede sentar las bases
para considerar nuevas estrategias. Esta función, que se muestra en la ilustración
1. 4, se denomina control interactivo.' El control interactivo dirige la atención de
la gerencia a los acontecimientos que señalan la necesidad de nuevas iniciativas
estratégicas, sean dichos acontecimientos negativos ( pérdida de participación de
mercado, quejas de los clientes) o positivos ( apertura de nuevos mercados a resul-
tas de la supresión de normas gubernamentales). Los controles interactivos son
parte del sistema de control administrativo.

Formulación de estrategias

La formulación de estrategias es el proceso de decidir las metas de la organización

y las estrategias para alcanzarlas. En este libro usamos la palabra metas para de-
notar los amplios fines generales de la organización, y el término objetivos para los
pasos concretos que se dan para alcanzar las metas en determinado periodo.
Las metas son intemporales; existen hasta que se cambian, y casi nunca se cam-
bian. Para muchas empresas, ganar un rendimiento satisfactorio sobre la inversión
es una meta importante; para otras, es igualmente importante conseguir una par-
ticipación grande en el mercado. Las organizaciones sin fines de lucro también tie-
nen metas; en general, buscan prestar la mayor cantidad de servicios posible con el
financiamiento disponible. En el proceso de formulación de estrategias, las metas
de la organización se dan por sentadas, aunque en ocasiones el razonamiento estra-
tégico se concentra en las metas en sí.
Las estrategias son planes grandes e importantes. Declaran en forma general la
dirección en la cual los directores quieren que se mueva la organización. La deci-
sión de un fabricante de autos de producir y vender un vehículo eléctrico sería una
decisión estratégica.
La necesidad de formular estrategias surge por lo regular como reacción a la
percepción de un peligro ( por ejemplo, incursión de competidores en el mercado,
cambio en el gusto de los consumidores o nuevas normas gubernamentales) o una
oportunidad ( innovaciones tecnológicas, nuevas impresiones sobre el comporta-
miento de los clientes o la ideación de nuevas aplicaciones para productos anterio-
res). Un nuevo director ejecutivo, sobre todo si viene de fuera, percibe los peligros y
oportunidades de manera distinta que su predecesor. Así, cuando asume un nuevo
director ejecutivo el cargo ocurren cambios de estrategias.

Ejemplos. Luis V. Gerstner se convirtió en director ejecutivo de I$ M en 1993. En

seis años, transformó una compañía que fabricaba servidores en un líder de los siste-
mas de red, servicios de cómputo y soluciones para negocios electrónicos.

2 Robert Simons," Control in an Age of Empowerment", en Harvard Business Review, marzo- abril de 1995, pp. 80-88.
10 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión.

Cuando Edward Zander asumió el puesto de director ejecutivo de Motorola, en

diciembre de 2003, su primer acto fue enfocar la legendaria compañia en los clientes,
en lugar de hacerlo en la tecnología. Para ello se dedicó a buscar la realimentación
de sus principales clientes. A continuación, cambió la estructura para dar bonos a los
empleados con base en el desempeño de toda la compañia, no en el desempeño de sus
respectivas divisiones, con lo que puso fin a los combates entre las" seis tribus gue-
rreras", como se conocía a los seis negocios de Motorola en la época de su predecesor.
Aunque la mayoría de los cimientos se crearon antes de su llegada, su enfoque reno-
vado produjo un aumento de 42% en las ventas, se triplicaron las utilidades netas y
las ganancias operativas del primer trimestre de 2004 se multiplicaron por seis en
comparación con las del primer trimestre de 2003. El precio de las acciones de Moto-
rola subió 40% durante el mismo periodo.3
Dados los malos resultados de 2000, 3M, por primera vez en su historia, escogió
como director ejecutivo a alguien de fuera, Jim McNerney. Entre 2000 y 2003,
McNerney cambió todo. has utilidades y precios de las acciones aumentaron 35%
en ese periodo. McNerney hizo varios movimientos.

1. Concentró la atención en los sectores de crecimiento acelerado, como cuidado de

la salud y diseño e ilustración.
2. Instituyó el programa Seis Sigma a gran escala.
3. Estableció medidas para la introducción de productos nuevos.
4. En lugar de otorgar a cada división aumentos iguales para investigación y desa-
rrollo, entregó sumas diferenciadas según las oportunidades de crecimiento de
cada una.4

Las estrategias para abordar un problema u oportunidad surgen de cualquier

parte de la organización en cualquier momento. Las nuevas ideas no vienen sólo
del equipo de investigación y desarrollo ni del personal de la matriz. Prácticamente
cualquiera puede dar con una " idea brillante" que, después de análisis y estudio,
siente la base para una nueva estrategia. La responsabilidad total de formular las
estrategias no debe asignarse a una sola persona o unidad. Es importante disponer
de los medios para someter las ideas valiosas directamente a la consideración de la
alta gerencia, sin dejar que sean bloqueadas en niveles inferiores.

Distinciones entre formulación de estrategia y control administrativo

La formulación de estrategias es el proceso de decidir sobre las nuevas estrategias;

el control administrativo es el proceso de implantarlas. Desde el punto de vista del
diseño de sistemas, la distinción más importante entre formulación de estrategias
y el control de gestión es que la primera es básicamente asistemática. Peligros,
oportunidades e ideas nuevas no se presentan a intervalos regulares; por eso las
decisiones estratégicas se toman todo el tiempo.
Más aún, el análisis de una estrategia propuesta varía según su naturaleza. El
análisis estratégico requiere una dosis de buen juicio y las cifras que se usan en
el proceso son estimaciones muy generales. En cambio, el proceso de control de
gestión comprende una serie de pasos que ocurren en una secuencia previsible, de
acuerdo con un calendario más o menos fijo y con estimaciones confiables.
El análisis de una estrategia propuesta lo hacen unas cuantas personas: el de-
fensor de la idea, el personal de la matriz y los directores. En cambio, el proceso
de control de gestión abarca a gerentes y a su personal en todos los niveles de la
organización.

3 www.motorola.com/ content.
BusinessWeek, 12 de abril de 2004.
 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión 11

Control de las tareas

El control de las tareas es el proceso de verificar que las tareas concretas se realicen
de manera eficaz y eficiente.
El control de las tareas es una actividad de transacciones, es decir, consiste en
el desempeño de un trabajo de acuerdo con las reglas establecidas en el proceso
de control de gestión. El control de las tareas consiste muchas veces en ver que se
sigan las reglas, una función que no siempre requiere la presencia de seres huma-
nos. Máquinas herramientas controladas con números, computadoras de control de
procesos y robots son dispositivos para el control de las tareas. Su función requiere
seres humanos ünicamente si éstos son menos caros o más confiables; esto puede
ocurrir cuando sobrevienen acontecimientos inusitados con tanta frecuencia que
no vale la pena programar una computadora con las reglas para manejar dichas
eventualidades.

Muchas actividades de control de los trabajos son científicas; es decir, la deci-

sión óptima o la acción apropiada para que una situación descontrolada vuelva al
estado deseado es previsible, dentro de ciertos límites. Por ejemplo, las reglas para
calcular la cantidad económica de los pedidos determinan el monto y la ocasión de
las órdenes de compra. El control de las tareas es objeto de estudio de las ciencias
administrativas y de investigación sobre operaciones.
Casi toda la información de una organización se refiere al control de las tareas:
el número de artículos pedidos por los clientes, los kilos de material y las unidades
de componentes que se usan en la manufactura de productos, número de horas
empleadas en un trabajo y efectivo desembolsado. Muchas de las principales acti-
vidades de una organización ( compras, programación, toma de pedidos, logística,
control de calidad y administración del efectivo) son sistemas de control de tareas.
Algunas, aunque mecánicas, pueden ser extremadamente complicadas.

Ejemplos. Toda una fundidora de acero puede ser controlada por medios electróni-
cos; cada máquina realiza el trabajo que indica una computadora. El sistema detecta
las condiciones del medio( por ejemplo, la temperatura del acero en lingotes). Si sus
resultados indican un alejamiento del estado deseado aplica la medida correctiva, o si
no puede hacerlo por su cuenta, comunica la necesidad de corrección de una compu-
tadora que controla todas las de una sección de la fundidora, Esta computadora
podría remitir el problema a otra que coordine toda la fundidora. El sistema de pla-
neación de reéursos que se usa en muchas compañías para controlar las operaciones
de manufactura requiere millones de instrucciones de cómputo. Los mecanismos de
conmutación que conectan dos personas en una conversación telefónica cuestan miles
de millones de dólares, y los sistemas para programar decisiones de intercambio y de
otro tipo que toman corredores en los mercados financieros implican reglas de deci-
sión complejas e información al minuto sobre los precios de cientos de instrumentos
financieros.

Como se desprende de estos ejemplos, ciertas actividades que antes realizaban

los gerentes ahora son automáticas y, por consiguiente, se han convertido en activi-
dades de control de tareas. El paso del control administrativo al control de tareas li-
bera parte del tiempo del gerente para otras actividades administrativas (a menos
que se suprima su puesto).

Distinciones entre control de las tareas y control administrativo

La distinción más importante entre control de tareas y control administrativo es

que muchos sistemas de control de tareas son científicos, mientras que el control
administrativo nunca puede reducirse a una ciencia. Por definición, el control ad-
ministrativo tiene que ver con el comportamiento de los gerentes, y esto no puede
expresarse con ecuaciones.
12 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión

ILUSTRACIÓN 1. 5
Formulación de estrategias Control administrativo Control de las tareas
Ejemplos de
decisiones en Comprar una empresa Introducir nuevos Coordinar la entrada
las funciones de de otro ramo productos o marcas de pedidos
planeación y control Entrar en un nuevo negocio Ampliar una planta Calendarizar la producción

Añadir ventas por Asignacel presupuesto Contratar anuncios en

correo directo de publicidad televisión

Cambiar la proporción Emitir deuda nueva Gestionar los flujos

de deuda y capital de efectivo

Adoptar políticas de Implantar un programa Mantener los expedientes

acción afirmativa de contratación de minorías del personal

Idear una política de Decidirlos niveles de Volver a pedir un artículo

especulación con inventarios inventario

Decidir la magnitud y Controlar la organización Ejecutar un proyecto

sentido de la investigación de la investigación individual de investigación

Pueden cometerse graves errores cuando los principios desarrollados por los es-
pecialistas en las ciencias administrativas para las situaciones de control de tareas
se aplican a situaciones de control administrativo. En el control administrativo, los.
gerentes tratan con otros gerentes; en el control de tareas no participan los seres
humanos( en procesos de producción automatizada) o las relaciones se dan entre un
gerente y un empleado general.
En el control administrativo el enfoque se dirige a las unidades organizaciona-
les; en el control de tareas, a las tareas particulares realizadas por esas unidades
por ejemplo, "el trabajo de manufactura número 59268" o" el pedido de 100 unida-
des del componente número 3542").
El control administrativo se ocupa de las actividades generales de los gerentes
cuando deciden qué debe hacerse, dentro de las restricciones generales de las es-
trategias. El control de tareas se relaciona con tareas concretas, que casi nunca
requieren mucho juicio para ejecutarse.
En la ilustración 1. 5 se señalan las diferencias entre control administrativo, con-
trol de las tareas y formulación de estrategias mediante ejemplos de cada función.

Efecto de internet en el control administrativo

La revolución de la información se inició a finales del siglo xix, cuando Alexander

Graham Bell inventó el teléfono. Para los consumidores, el teléfono representó con-
veniencia y beneficios. La gente ya no tenía que ir a la tienda para obtener informa-
ción sobre un producto, enterarse de su disponibilidad o hacer un pedido. El ritmo
de la revolución de la información se aceleró con la invención de las computadoras
y recibió un enorme impulso en la década de 1990 con la llegada de internet.
Internet ofrece grandes beneficios que no da el teléfono:

Acceso instantáneo. A través de la red es posible enviar enormes volúmenes de

datos a quien sea, a cualquier parte del mundo, en cuestión de segundos.
Comunicación con destinatarios múltiples. Internet ha ampliado enormemente
las posibilidades de llegar a muchos destinatarios; un dato enviado a la red
puede llegar a millones de personas.
Comunicación gratuita. Una empresa que tiene telefonistas para enlazarse con
los clientes debe pagar sus salarios, el número telefónico gratuito ( de la serie
800) y las instalaciones físicas para ofrecer el servicio a clientes. La comunica-
ción con los clientes a través de internet ahorra estos costos.
 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión 13

Capacidad de mostrar imágenes. A diferencia del teléfono, la red permite a los

consumidores ver los productos que se ofrecen a la venta.

Traslado del poder y el control al individuo. Quizá el beneficio más notable de la

red es que el individuo es el " rey virtual". Los consumidores tienen el control y
pueden conectarse a la red las 24 horas del día, según les convenga, sin que los
interrumpan y sin la influencia indebida de vendedores o agentes de telemerca-
deo.

Con estas ventajas, internet ha cambiado las reglas del juego en el sector de
consumo directo.

Ejemplo. Antes de 1995, casi todos los libros se compraban en las librerías o en
catálogos impresos. En 1995 Amazon.com empezó a vender libros en su sitio en in-
ternet. Para 2005, Amazon.com había creado una cartera de 49 millones de clientes
activos en siete paises, había expandido su variedad de productos a 31 categorías
desde libros hasta herramientas de jardinería) y en el año fiscal 2004 tuvo ingresos
por más de 6 920 millones de dólares. El formato de tienda virtual de Amazon. com
resultó más cómodo, con mejor surtido y mejores precios que las librerías tradiciona-
les" reales". A partir de 2000, importantes tiendas se han asociado con Amazon.com
para establecer y administrar su presencia en línea. Las alianzas de Amazon.com
con Toys" R" Us, Nordstrom Inc., Macy's Target y aun el competidor Borders Groups,
que no operaba en línea, lo han colocado en una posición que le permite definir las
reglas del sector de las ventas en línea. Incluso compañías como Office Depot Inc. y
Wine. com, que tienen una fuerte presencia en linea, establecieron asociaciones con
Amazon.com. Para atraer a las pequeñas empresas, Amazon.com aplicó un programa
inmensamente exitoso para reclutar vendedores ( casi un millón a finales de 2003), a
los que llama" asociados% para que pregonen los productos en sus sitios electrónicos.
Amazon.com se convirtió en el medio de vida de muchos de estos asociados. s

Internet también ha cambiado el comercio entre empresas.

Ejemplo. Las compañías se han valido de internet para replantear sus relaciones
con clientes corporativos. Tomemos el caso de Cisco Systems, la compañía de Silicon
Valley proveedora del hardware( enrutadores, servidores, conmutadores, etc.) que
son el centro de las redes de comunicación. En 2005, prácticamente todos los ingresos
de Cisco por ventas provinieron de transacciones electrónicas en su sitio electrónico.
Para citar a Bruce Judson: "El sitio en internet de Cisco permite a los clientes confi-
gurar productos de características complejas gracias a su software de` configuración
inteligente', que rechaza los pedidos que tienen componentes que serían incompati-
bles con otros. Las imprecisiones de pedidos tramitados por internet han bajado de
más de 25% antes de que tuviéramos el sistema automatizado a menos de un décimo
de punto porcentual. Se calcula que los ahorros anuales del sitio de Cisco, que mues-
tran otras eficiencias administrativas además de la eliminación de los errores de
pedidos, son de más de 250 millones de dólares al año. La falta de errores también le
ha permitido reducir en tres días los tiempos de entrega. Para Cisco, internet ha sig-
nificado un servicio más rápido, ciclos de producción más veloces y ahorros.1, 6
El efecto de internet en el mundo de los negocios ha sido significativo. ¿Cuál ha
sido, pues, el efecto de internet en los controles administrativos de las organiza-
ciones? Los sistemas de control de gestión incluyen información y la organización

5 Amazon.com, informes anuales y sitio en internet.

6 Bruce Judson, Hyper Wors, Nueva York, Scribner, 1999, p. 93.
14 Capitulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión

requiere una infraestructura que procese dicha información. Internet proporciona

esa infraestructura; hace que el procesamiento de la información sea más fácil y
rápido y que tenga menos errores. En la red, un gerente puede reunir cantidades
inmensas de datos, guardarlos y analizarlos de varias maneras y enviarlos a quien
sea en la organización. Los gerentes también pueden usar esta información para
adaptar y personalizar sus informes.
Internet facilita la coordinación y el control por medio de un procesamiento eficaz
y eficiente de la información, pero internet no sustituye los procesos fundamentales
del control administrativo, porque implantar estrategias por medio de controles
administrativos es en esencia un proceso social y conductual y no es posible auto-
matizarlo completamente. La disponibilidad de acceso electrónico a bases de datos
contribuye poco al buen juicio que se requiere para diseñar y operar un sistema
óptimo de control. Este buen juicio consiste en la capacidad de:

1. Entender la importancia relativa de las metas, a veces contradictorias, que

orillan a los individuos a actuar (por ejemplo, elegir entre logros personales
o colectivos, o bien entre creación de valor para los clientes y los accionistas o
para uno mismo).

2. Alinear las metas de los individuos con las de la organización.

3. Desarrollar objetivos específicos para juzgar unidades comerciales, funcio-
nes y departamentos.
4. Comunicar los objetivos estratégicos y de desempeño a toda la organiza-
ción,

5. Determinar las principales variables a medir para evaluar la aportación de

los individuos a las metas estratégicas.

6. Evaluar el desempeño real de acuerdo con la norma y sacar conclusiones

sobre el buen desenvolvimiento del gerente.
7. Realizar juntas de revisión de desempeño productivas.
S. Diseñar la estructura de remuneraciones correcta.
9. Influir en los individuos para que modifiquen su conducta.

En resumen, aunque internet ha mejorado enormemente el procesamiento de

la información, los elementos fundamentales del control administrativo (qué infor-
mación se reúne y cómo se usa) son de naturaleza básicamente conductual y, por
consiguiente, no se prestan a representarse mediante fórmulas.

Gula general para el lector

Este libro está organizado en las tres partes que describimos brevemente aquí.

El entorno del control de gestión (primera parte)

El control de gestión consiste principalmente en la implantación de estrategias.

Por tanto, como telón de fondo describiremos en el capítulo 2 los tipos generales de
estrategias de organización.
En el capítulo 3 veremos algunas características de las organizaciones que afec-
tan el proceso del control de gestión, concentrándonos principalmente en el compor-
tamiento de los individuos de la organización.
 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión 15

En los capítulos 4, 5, 6 y 7 definiremos y describiremos los centros de responsabi-

lidad y analizaremos las consideraciones que atañen a la asignación de responsa-
bilidades financieras a las unidades de la organización ( la incorporación de medi-
das no financieras a los sistemas de control de gestión se estudia en la segunda
parte, principalmente en el capítulo 11).
En el capítulo 4 se expone el concepto básico de centros de responsabilidad. Un
centro de responsabilidad es una unidad de la organización dirigida por un gerente
que es responsable de sus actividades. Cada centro de responsabilidad tiene insu-
mos y productos. Los insumos son los recursos que usa para realizar sus tareas.
Los productos son los resultados del trabajo del centro. Estos productos no nece-
sariamente se venden a clientes de fuera. Los servicios prestados por un centro de
responsabilidad a otro también son productos. Los centros de responsabilidad se
clasifican de acuerdo con el grado en que sus insumos y productos pueden medirse
en términos monetarios.

En el capítulo 4 se describen los centros de gastos y los centros de ingresos. En

un centro de gastos los insumos se miden como costos monetarios, pero los productos
no se miden, o bien se miden en términos cuantitativos no monetarios. En un centro
de gastos el gerente es responsable de controlarlos. Hay dos tipos de centros de gas-
tos. En un centro de gastos sometido a ingeniería, los costos reales se comparan con
la norma para determinar con qué eficiencia han operado. En un centro de gastos
discrecionales, no hay forma de determinar costos estándares confiables; los gastos
varían a discreción del gerente o de sus superiores. La eficiencia de un centro de
gastos discrecionales no puede medirse.
En un centro de ingresos, éstos se miden en términos monetarios, pero los gastos
no se correlacionan con dichos ingresos. Las oficinas de ventas de las sucursales son
centros de ingresos. Una comparación de los ingresos presupuestados y los reales
indica la eficacia de un centro de ingresos.
En el capítulo 5 nos ocuparemos de los centros de utilidades, en los que se miden
los ingresos y los gastos en que se incurre para obtenerlos; su diferencia es la utili-
dad. La comparación de las utilidades reales con las previstas es una medida de la
eficiencia del gerente.
Si un centro de utilidades entrega productos o recibe insumos de otros centros de
responsabilidad, deben fijarse precios para estos productos e insumos. Tales precios
se llaman precios de transferencia, para distinguirlos de los precios del mercado, es
decir, los que se cobran a los clientes de fuera. En el capítulo 6 se estudia cómo fijar
precios de transferencia de manera que se facilite el control administrativo.
En el capítulo 7 examinaremos los centros de inversión, en los cuales se miden
las utilidades y las inversiones ( es decir, los activos) usadas para cumplir con las .
responsabilidades de un centro. El rendimiento sobre la inversión es la medida más
común de la eficiencia y eficacia de un gerente.

El proceso del control de gestión (segunda parte)

Buena parte del proceso de control de gestión o administrativo consiste en rela-

ciones informales entre un gerente y otro o entre un gerente y sus subordinados.
Las comunicaciones informales se dan por medio de memorandos, juntas, conver-
saciones y aun expresiones faciales. Recientemente, el término administración en
marcha ha señalado la importancia de esta información. Las relaciones informa-
les tienen lugar en el contexto de`un sistema formal de planeación y control que
comprende las siguientes actividades: 1) planeación estratégica 2) preparación de
presupuestos 3) ejecución, y 4) evaluación del desempeño. Cada actividad lleva a la
siguiente en un ciclo regular. Juntas forman un circuito cerrado.