19 LOSSISTEMASDECONTROL MAGDA Pags717 760

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/334330646
Los sistemas de control
Chapter · July 2019
CITATIONS READS
0 1,448
1 author:
Magda Arias Rivera

University of Havana
34 PUBLICATIONS 5 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Gestión del desarrollo local View project
Strategic Planning for State Owned Cuban Corporations (OSDE) View project
All content following this page was uploaded by Magda Arias Rivera on 09 July 2019.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Los sistemas de control
Objetivos
Al concluir el estudio de este capítulo, usted deberá ser capaz de:
1. Explicar las características de los sistemas de control.

2. Conocer las técnicas de control.
3. Analizar los pasos del proceso de control.
4. Conocer técnicas orientadas a incrementar la calidad del
control.
Contenido
1. El sistema de control. Fundamentos del sistema de control.

Subsistemas o etapas. Condiciones y recursos. Clasificación de
los sistemas de control.
2. Las técnicas de control. Control por excepción, selectivo y por
áreas de responsabilidad. Control interno. Control de gestión.
Control estratégico. Herramientas de control. Tipos de con-
trol. Errores más frecuentes en los sistemas de control.
3. El control de gestión. Importancia y contenido. Enfoque mo-
derno. Instrumentos del control de gestión.
4. El control interno. Importancia del control interno. Activida-
des necesarias para garantizar el control interno.
5. El tablero de comandos o cuadro de mando integral.
718 magda arias rivera
1. El sistema de control. Fundamentos del sistema de control

Para comprender el contenido de los sistemas de control es necesario
partir de la comprensión de cinco aspectos esenciales:
yyPrimero: que el punto de partida del control y de los sistemas

de control es la planificación, y que estos nunca serán mejores
que sus fundamentos.
yySegundo: que los sistemas de control enfatizan la atención y
orientan su funcionamiento hacia los niveles de base, que es
donde tiene lugar la producción o los servicios, participa mayor
cantidad de personas y se ejecutan los planes, aunque resultan
esenciales en todos los niveles de dirección.
yyTercero: que todos los sistemas de control incluyen técnicas
y herramientas de diversas características que es necesario
conocer y aplicar oportunamente.
yyCuarto: que todo control y sistema de controles debe orientarse
hacia el futuro, para poder prevenir o mostrar a tiempo los pro-
blemas o alteraciones poco comunes o inesperadas que pudie-
ran presentarse para actuar consecuentemente, por lo que debe
estar también estrechamente ligado a la toma de decisiones.
yyQuinto: que los controles y los sistemas de control deben dise-
ñarse para el lugar y las personas a quienes pretenden servir,
según la estructura organizativa, aunque los fundamentos y el
proceso básico sean generales y, por tanto, válidos para cualquier
tipo de organizaciones.
Estos aspectos son un importante preámbulo para adentrarse en el

conocimiento de los sistemas de control. Se asume como «sistema
de control» al conjunto de procedimientos aplicables a diversos tipos de
actividades que garantizan, mediante su interacción, conocer la situa-
ción en un momento determinado y tomar las decisiones que procedan,
con un grado de seguridad razonable.
Todo sistema de control requiere de elementos indispensables para
orientar el trabajo humano de manera congruente y alineada, entre ellos,
sobresale la motivación, la integración, la información, la facilitación,
el liderazgo, la responsabilidad, el conocimiento y la disponibilidad de
medios y herramientas.
Los sistemas de control deben motivar la conducta de las personas,
para que no sea disonante con la deseada en la organización; integrar
los sistemas de control 719
los esfuerzos de sus diferentes partes, para evitar resultados opuestos

o conflictivos; y producir información acerca de los resultados de las
áreas y del desempeño individual, de tal manera que, cotidianamente,
las actividades se puedan retroalimentar, sin necesidad de una inter-
vención continua para evaluar cada decisión.
A modo de generalización, un sistema de control efectivo combina
autonomía con control, para optimizar los resultados, en lugar de maxi-
mizar o minimizar el nivel de control; facilita alcanzar los objetivos y
la ejecución de los planes estratégicos de la organización; e integra la
planificación, la organización y el mando como partes del proceso de
control, y no como actividades aisladas.
Un sistema efectivo de control busca, mediante el uso de mecanis-
mos y herramientas apropiadas, propiciar e incrementar un compor-
tamiento congruente por parte de los individuos, y que este conduzca
al logro de los objetivos organizacionales.
Aun cuando no exista un sistema de control formalmente articulado y
reconocido por todos los implicados, los medios y mecanismos de control
aislados van quedando obsoletos, se van desvirtuando y, al dejar de res-
ponder a la causa de su origen, dejan de funcionar en el sentido deseado,
con lo que comienzan a ser disfuncionales o insuficientes y sus efectos
perjudiciales. Se filtran por toda la organización, afectando las creencias,
las actitudes y la satisfacción con el trabajo, además de tener graves conse-
cuencias para la eficacia y la productividad. La figura 1 muestra la interre-
lación existente entre los diferentes factores y elementos del control, con el
propósito de facilitar una mejor comprensión sistémica de este.
•Proyecto institucional
Plan estratégico
•Proyectos especiales
•Filosofía y valores
•Comunicación
Sistema de gestión •Conocimiento
•Existencia
•Clima organizacional
Cultura organizacional
•Liderazgo
•Eficacia en operaciones
Sistema de control •Cumplir lo establecido
•Uso de recursos
Figura 1. Enfoque sistémico del control.

El plan estratégico condiciona la adopción de determinado sistema

de gestión, y ambos son el marco orientador del desempeño al guiar
hacia el futuro a la organización. Como procesos sociales, requieren
de comunicación, conocimiento, exigencia y negociación, para crear el
consenso necesario acerca del ejercicio de la dirección y las priorida-
des, con el afán de responder a las necesidades sociales y del entorno,
realzando la legitimidad de los planes y las decisiones tomadas.
La cultura organizacional agrega el sistema de supuestos, creen-
cias y valores, y los procesos de pensamiento que caracterizan a los
miembros de la organización respecto al sistema de control; puede
facilitar, o entorpecer, su funcionamiento, en dependencia del clima
que prevalezca y de la eficacia del ejercicio de liderazgo de cada jefe y
del consejo de dirección en su conjunto.
La estructura organizativa cambia a partir de las respuestas estratégi-
cas de la organización ante los estímulos del entorno y, generalmente, se
define en función de las necesidades del control. Esta pauta la conducta
a seguir por los miembros de la organización, en función del diseño del
puesto de trabajo, su autoridad y la relación de subordinación. Además,
define las dimensiones del control, al enunciar los grados de centrali-
zación, especialización funcional, integración vertical y horizontal, la
amplitud de supervisión, entre otros aspectos.
El macroentorno del sistema de control determina, en buena medi-
da, el algoritmo de funcionamiento de este, que consta de seis etapas
perfectamente diferenciadas y definidas (figura 2).
Planificación
Reforzamiento Ejecución
Retro-
alimentación Medición
y corrección
Análisis y
evaluación
Figura 2. Algoritmo de trabajo de los sistemas de control.

1.1. Subsistemas o etapas en el sistema de control

Los subsistema o etapas que integran el sistema de control se retroa-
limentan mutuamente y todos se orientan al desempeño, pues guardan
relación con la adquisición, distribución, utilización, desarrollo y con-
servación de los recursos organizacionales.
Aquí conviene destacar que, a pesar de que es posible separar
conceptualmente cada uno de los subsistemas o etapas que integran el
sistema de control, las verdaderas fronteras entre ellos son relativamente
ambiguas y difusas. A continuación se resumen las etapas en cuestión:
1. Planificación: es el punto de partida del proceso donde se

definen los objetivos, metas y las estrategias para lograrlos.
Los objetivos se refieren a los aspectos genéricos de merca-
dos, productos, habilidades o inversiones. Las metas aluden a
los niveles cuantitativos a que se aspira para cada objetivo,
y son los estándares o guías para evaluar el desempeño. Para
cumplir su cometido, los objetivos deben ser pocos, formulados
de forma clara y medible. Desde el punto de vista del sistema de
control, los objetivos pretenden motivar la conducta y permitir
la ED durante la ejecución del plan.
2. Ejecución: debe estar precedida de una adecuada organización
del proceso, que incluye el establecimiento de las interrelacio-
nes humanas y materiales, al vincular actividades y tareas con
personas y recursos. Las personas deben estar entrenadas para
ejercer el autocontrol durante la ejecución.
3. Medición: la medición integral incluye aspectos contables,
operativos, de mercado, sociales y medioambientales. Los sis-
temas de medición cumplen una doble función en el sistema
de control: saber el nivel de cumplimiento de los objetivos,
para retroalimentar al sistema e influir sobre la conducta de
los sujetos y la cultura de la organización. Para que sea efectiva
la medición, es necesario contar con perspectivas completas
del desempeño humano e integrar los aspectos que conectan
los procesos de trabajo. Cuando se presta menos atención a
un objetivo, o se mide inadecuadamente, las personas tienden
a ignorarlo, lo cual puede provocar incumplimientos innece-
sarios o situaciones no deseadas. Este subsistema o etapa re-
vela el estado de los estándares, parámetros, indicadores, cri-
terios de medida y actúa como elemento de control primario.
Cadaunodelosestándares,criteriosdemedidao parámetros tie-

ne una forma particular de medirse, que debe combinar
diferentes métodos.
4. Análisis y evaluación: los resultados se analizan y se emite un
juicio de valor que permite reforzar o inhibir el desempeño. El
sistema de medición debe facilitar la posibilidad de comparar
las normas y los resultados para viabilizar el análisis y la eva-
luación.
5. Retroalimentación: proporciona información acerca de las ope-
raciones y sus resultados. Puede ser correctiva, cuando produce
la información necesaria para mejorar el desempeño en cada
una de las operaciones, o evaluativa, si informa acerca del estado
general del sistema. Es el punto de partida en la administración
de estímulos o sanciones.
6. Reforzamiento: precisa los mecanismos que, basados en la ED,
permitan administrar las recompensas o estímulos y las pena-
lizaciones o sanciones. Los indicadores utilizados para el refor-
zamiento deben ser parte de los considerados por el sistema de
control. El propósito básico de los reforzamientos es incentivar
una actuación favorable para el logro de los objetivos organi-
zacionales, así como reforzar las conductas positivas mediante
un trabajo interesante y enriquecedor, mientras se inhiben las
conductas negativas. Los reforzamientos deben estar en función
de cada objetivo organizacional y enunciar claramente la con-
ducta correspondiente.
Cuando existen fallas en alguno de los subsistemas o etapas se eviden-

cian errores en el sistema de gestión en general.
La configuración del sistema de control de las organizaciones debe
reflejar los objetivos de la dirección, así como sus valores y actitudes
con respecto al control. De ahí que los resultados que se alcancen
siempre van a estar en función del número de variables de control que
el sistema tenga, y del énfasis que la dirección le confiera a la operación
de sus subsistemas o etapas.
El sistema de control dependerá en gran medida del sistema de di-
rección que se asuma, la estructura organizativa y los procesos internos,
como se planteó con anterioridad, pero sus verdaderas posibilidades
dependen de la exactitud con que se encuentren definidas la autoridad
y responsabilidad, tanto de cada área como del personal, y si refleja
realmente la naturaleza y las exigencias del objeto controlado, o sea, el

nivel y el carácter de la actividad.
En sentido general, el sistema de control debe responder a las nece-
sidades de la organización, por lo que no existe un modelo rígido para
diseñarlo. Todo sistema tiene que partir de un análisis detallado de las
características concretas de la organización y de las condiciones, tanto
internas como del entorno, en las que esta actúa.
Debe trabajarse porque el sistema de control sea el adecuado, in-
sistiendo en su eficiencia y eficacia. La eficiencia del sistema de control
implica que su costo no sobrepase el de las desviaciones que sea capaz
de evitar; esta condición pudiera invalidar la implementación de este
sistema, porque económicamente carecería de sentido. Por su parte,
la eficacia está referida a su capacidad para detectar y corregir las
desviaciones que puedan presentarse en el proceso, o en la gestión en
sentido general.
Más complejo que definir un sistema de control es la medición de
sus beneficios para demostrar su eficiencia y eficacia. Son múltiples
los factores que intervienen en el sistema, pero deben medirse a partir
del costo de la falta de control, lo cual, por lo general, se manifiesta
en baja calidad y productividad, altos inventarios, endeudamiento y el
incumplimiento de los objetivos.
Las manifestaciones negativas antes mencionadas son acumulati-
vas y desgastantes para cualquier sistema económico y exigen acciones
para subvertirlas. En Cuba han sido insistentemente subrayadas por la
máxima dirección del país en los últimos años: «no se puede dirigir
y controlar y, a la vez, ser tolerante; desempeñar el papel del “buena
gente” como suele decirse popularmente. De ahí los diversos califica-
tivos, por lo regular denigrantes, que les endilgan a cuantos actúan
como realmente debe hacerse» (Castro, 2008, p. 3).
1.2. Condiciones y recursos

Para garantizar la eficiencia y la eficacia del control se hace ne-
cesario disponer de algunas condiciones y recursos, entre los que
sobresalen:
yyPrecisión del objeto a controlar: se refiere al punto de la organi-

zación al que va dirigido el control. En dependencia del alcance
del control, puede ser un puesto de trabajo, una brigada o depar-
tamento, un proceso, o toda la organización.
yyDeclaración de la variable a medir: incluye la variable, la canti-

dad de datos necesarios y la forma de registro estos, así como
el lugar donde debe medirse y la frecuencia de la medición.
yyInstrumento de medición: su empleo depende de la naturaleza
de la variable a medir, la frecuencia y las condiciones en que
esta se mida.
yyValor nominal: es el valor del patrón o estándar con el que se
va a comparar la variable medida; se establece en la fase de
planificación. Deben conocerse los niveles de tolerancia de las
desviaciones en torno a este valor.
yyAnálisis a realizar: depende de varios factores, como el tipo
de variable y el destino del resultado del análisis u objetivo
del control. En dependencia de estos suelen utilizarse varios
métodos y técnicas, entre ellas las matemáticas (sustituciones
consecutivas, regresiones, análisis de varianza).
yyCompetencia del personal: se refiere a los conocimientos y
habilidades de las personas que tendrán la responsabilidad de
llevar a cabo el proceso.
Como se mencionó anteriormente, una de las condiciones básicas para

el control es contar con los registros necesarios para poder desarro-
llar el análisis de la situación específica, sin incurrir en excesos por
sobredimensionamiento.
El registro es un medio utilizado en las organizaciones para reco-
lectar la información útil. Contar con registros implica la utilización
de tiempo, personal, elaborar formularios y disponer del equipamiento
necesario para soportar y realizar los análisis de la información.
Una especial complejidad tiene el establecimiento de estándares,
que deben coincidir con los ya implantados durante la planificación,
entre los que debieran considerarse los siguientes:
yyHistóricos: según registros e información pretérita de la or-

ganización, equivale a la evolución dinámica o tendencial de
determinado indicador.
yyExternos: resultados alcanzados por organizaciones nacionales
y extranjeras de su tipo que operan en circunstancias simi-
lares.
yyDe ingeniería: capacidad tecnológica del equipamiento utiliza-
do en los procesos especificada por los fabricantes.
Otras consideraciones respecto a los estándares expresan la necesidad

de tomar en consideración la flexibilidad de estos, lo que equivale a la
combinación de elementos cuantitativos y cualitativos, así como su uni-
formidad para las unidades semejantes de la organización, y el número
de mediciones que deben realizarse según la cantidad de puntos de
control y su efecto en los resultados.
Parte del proceso de definición de estándares incluye la determina-
ción de las áreas de resultados clave (ARC), analizadas anteriormente,
definidas como ámbitos de acción o actividades principales que deben
funcionar de manera eficaz, concentrando energía, talento, tiempo y
otros recursos. Estas, a su vez, permiten establecer sistemas, estándares
y criterios de medida de control más detallados.
Uno de los aspectos esenciales de los sistemas de control es la
determinación de los puntos críticos del sistema donde se realizarán
acciones de seguimiento o se obtendrá información. Cuando se logra
localizar esos puntos de manera correcta, se reduce la cantidad de
información que debe reunirse y evaluarse. Generalmente, pueden ser
puntos de control los elementos más importantes de una operación
(actividades, acontecimientos, individuos u objetos), las áreas en que
se introducen cambios de responsabilidad (orden de compra-factura,
inventario-producto, producto-carga) y los espacios donde convergen
varios procesos.
Los sistemas de control deben contar con una definición clara de
cada centro de información o área de responsabilidad,1 y debe tener
bien identificada qué información es la necesaria y cómo se recogerá,
procesará y llegará a la dirección para la toma de decisiones.
Pueden existir conflictos entre los resultados a corto y a largo
plazo del control. Lo ideal es que se logre un equilibrio entre ambos.
Lawrence G. Hrebianack y William F. Joyce (1984, p. 69) alertaron que
si se focaliza el corto plazo puede afectarse la rentabilidad, la competi-
tividad y la supervivencia misma de la organización.
1.3. Clasificación de los sistemas de control

Un tema sobre el cual no existe una posición definitiva es la clasifica-
ción de los sistemas de control, la cual se realiza de múltiples formas,
1
Es aquella área, departamento e incluso persona que, por las características de
las funciones que desempeña dentro de la organización, tiene una participación
significativa en el logro de los objetivos.
en dependencia del momento en que tiene lugar, el origen de la acción,

la técnica utilizada, las herramientas aplicadas, el tipo funcional, la
combinación de mecanismos y su finalidad. Aunque diferentes, todas
se complementan, como se muestra en la tabla 1.
Tabla 1. Clasificación de los sistemas de control

CLASIFICACIÓN INCLUYE
Momento •• Antes (anticipatorio, preventivo, proactivo, ex-ante).
•• Durante (concurrente).
•• Después (posterior, reactivo, ex-post).
Origen •• Externo (gubernamental, estatal, sectorial, territorial, ramal, popular).
•• Interno (organizacionales, área, grupo de trabajo).
•• Autocontrol.
Técnica •• Excepción, selectivo, área de responsabilidad, control interno, control
de gestión, control estratégico.
Tiempo •• Diferido, real, permanente, episódico.
Contenido •• Contexto, insumos, procesos, productos, riesgos.
Función •• Profiláctica, correctiva, coercitiva.
Herramienta •• Observación, informe, plan, costo, presupuesto, auditoría.
Tipo •• Producción, calidad, inventarios, compras, mercadotecnia, ventas,
finanzas, capital humano, físico, información, actividades,
rendimiento. (Eficacia).
Combinación •• Familiar (clan).
de mecanismos •• Burocrático (formalización del comportamiento).
•• Por resultados (o de mercado), ad hoc (o de network).
Finalidad •• Exactitud, eficiencia.
A partir de las clasificaciones referenciadas en la tabla anterior, se expli-

can a continuación algunas de ellas:
yyControles anteriores (anticipatorio, preventivo, proactivo,

ex- ante): se realizan con el fin de verificar todos los prepara-
tivos necesarios para evitar que se presenten problemas en el
proceso de producción o servicios y no tener que enmendarlo
una vez iniciado. Están situados a la entrada de los procesos.
Aquí pueden incluirse los controles de selección (sí/no),
orientados al reconocimiento de un nuevo procedimiento o
bien para satisfacer condiciones específicas antes de iniciar
la operación.
yyControles durante (concurrente): descubren las posibles desvia-
ciones que suelen ocurrir durante la ejecución de los procesos,
operaciones y actividades.
yyControles después (posterior, reactivo, ex-post): miden los

resultados de los procesos, operaciones y actividades una vez
concluidos, para identificar las causas de cualquier desviación
que se aleje del cumplimiento de los estándares, planes y me-
tas previstos. Permite la corrección de la planificación en el
siguiente ciclo, así como incentivar por los resultados positivos
obtenidos, o sancionar por incumplimientos.
En dependencia del lugar donde se origina el control, este puede cla-

sificarse como:
yyExterno: el sujeto controlador no pertenece a la organización

y generalmente se asocia con el nivel superior. Incluye los
controles gubernamentales, estatales, sectoriales, territoriales,
ramales, y el control popular o social.
yyInterno: el sujeto controlador y el controlado pertenecen a la
organización; se estructura como sistema de control interno
general, de área o grupo de trabajo.
yyAutocontrol: ejercicio individual para verificar el trabajo reali-
zado, su ajuste a los objetivos, según los estándares definidos,
y la calidad lograda.
2. Las técnicas de control

Existen múltiples técnicas de control descritas en la bibliografía sobre
este tema, pero las más conocidas y utilizadas en las organizaciones
son las que se presentan a continuación.
2.1. Control por excepción

El control por excepción, como se ilustra en la figura 3, prioriza la
desviación, es decir, la diferencia desfavorable entre «lo que debe
ser», «lo que es» y «lo que fue». En vez de organizarse para dar una
información general, lo que busca es llamar la atención sobre la
«zona crítica», el lugar donde hay problemas, lo excepcional, lo que
tiene mayor trascendencia para el desempeño organizacional. Esto
requiere una cantidad de información mucho menor, pues pone en
evidencia con gran rapidez la zona donde el dirigente debe concen-
trar su atención, en función de economizar y emplear correctamente
el tiempo. Para ello, esta técnica emplea criterios de filtraje de la
información.
Todas las dependencias

Todas las informaciones
FILTRO
Sólo los incumplidores

Sólo las desviaciones
Figura 3. El control por excepción.
2.3. Control selectivo

Para saber si todo marcha bien no es necesario controlarlo todo, sino los
puntos críticos. El control selectivo (figura 4) se basa en el principio de que,
de todas las causas que motivan un fenómeno, solo un pequeño número
de ellas son determinantes. Al actuarse sobre estas, puede lograrse un
efecto significativo sobre el fenómeno completo, ya que los resultados del
subsistema en cuestión son determinantes para el cumplimiento del plan.
De esta forma, el control selectivo se organiza en función de descu-
brir y poner al relieve solo ese 20 % significativo, lo cual permite reducir
de forma notable los volúmenes de información, a la vez que pone rápi-
damente en contacto al dirigente con todo aquello que de verdad requie-
re su atención.
Para ello, se emplean criterios de selección de causas que operan
como «filtros» donde, en dependencia del aporte, importancia, significa-
do, influencia, peso, proporción, acción posible, contribución al objetivo,
queda sujeto a control aproximadamente un 20 % de todo el universo.
Causa 1
Efecto Causa 2 Criterio de Solo
Fenómeno selección las causas
Problema Causa 3 de causa decisivas
Causa 4
Figura 4. El control selectivo.
Si esta técnica se emplea combinada con el control por excepción se

multiplican los beneficios y se gana efectividad.
2.4. Control por área de responsabilidad

Esta técnica está asociada al principio de la autoridad y responsabi-
lidad. Tiene como propósito exigir la responsabilidad y que esta no
quede diluida. Las desviaciones que se detecten, producto de compa-
rar lo que fue con lo que debe ser, se asocian, no con el lugar donde se
produjeron, sino con la persona o cargo que debe responder por ellas.
No es un control por departamentos, como se suele pensar; la
desviación sigue el rastro de quien tiene la autoridad y, consecuen-
temente, es responsable de lo sucedido. Incluye a los que, con su actuar
negligente, propician o permiten que ocurra, también nombrados
«responsables colaterales».
Esta técnica no tiene connotación universal, su empleo más efectivo
es en sistemas con expresión numérica como los costos, la contabilidad
o los presupuestos.
2.5. Control interno

La «Resolución 60/2011 «Normas del sistema de control interno»,
de la Contraloría General de la República, se encuentra vigente desde
marzo de 2011 en Cuba y es el instrumento con que cuenta el país para
organizar el control, la disciplina y la eficiencia.
Con su entrada en vigor, dejó sin efecto la Resolución 297/2003 del
Ministerio de Finanzas y Precios, que sirvió de precedente, y:
sentó una base, nos dio una experiencia para desarrollar el trabajo
actual[...] Por tanto, muchos conceptos e ideas básicas de la 297 están
presentes en la actual Resolución 60. Pero la anterior se había quedado
en un nivel más bien teórico, muy elevado, y faltó buscar la manera para
implementarla, hacerla viable. Como estaba concebida, tenía que existir
un nivel de organización muy alto en una empresa para comenzar su
articulación. Y todos sabemos que todavía ese nivel no lo tenemos. Sa-
bemos de empresas y entidades que tienen un desarrollo extraordinario,
pero la media no. Además, hemos padecido en todo este tiempo de malos
hábitos, vicios, de personas que creen que lo mejor es hacer a su antojo y
no atenerse a las normas. Y se confunde mucho, o se pretende ver que el
control, en la organización, es burocratismo. (Rodríguez, 2012, p. 4)
En la 297 se planteaba que el control interno era un proceso integrado

a las operaciones, efectuado por la dirección y el resto del personal
de una entidad para proporcionar una seguridad razonable sobre la
confiabilidad de la información, la eficiencia y eficacia de las operacio-

nes, el cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas y
el control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad. Aquí
lo principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión
y los procedimientos. Este es un medio para facilitar la consecución de
objetivos y no un fin en sí mismo.
La Resolución 60 exige un proceso de implementación, que permite a
cada organismo o entidad diseñar su propio sistema de control interno
a partir de los principios y los conceptos principales, los componentes,
y la guía de trabajo definida en esta, pero «no resuelve el cambio de
mentalidad, de percepción de las responsabilidades y la competen-
cia de las administraciones y los colectivos; ella solo nos enseña, nos
ayuda a ordenarnos» (Rodríguez, 2012, p. 4). Esta resolución le con-
fiere mucho valor a la rendición de cuentas de la administración en
su consejo de dirección, y a sus trabajadores, porque la información
también es prevención.
2.6.Control de gestión
El control de gestión generalmente es concebido como un sistema de
control «clásico» sobre la ejecución del presupuesto, ejecutado después
de realizadas las operaciones, de forma periódica y generalmente cuan-
titativo, basado en los estados financieros a corto plazo, que mantienen
y guían las acciones dentro del marco definido. En los últimos años se
incluyó el diagnóstico de fortalezas y debilidades de la gestión, análisis
comparativo interempresas y el uso del cuadro de mando como impor-
tante apoyo al control integrado de gestión.
2.7. Control estratégico

Basado en el enfoque estratégico, el control estratégico subraya
la atención en el entorno, el compromiso con el largo plazo, prioriza la
dimensión humana y acepta que el marco de referencia de la planifica-
ción se transforme. Determinadas estrategias pueden perder validez,
por lo cual resulta difícil pensar en puntos de control precisos y con
indicadores cuantificables.
Este tipo de control se centra en dos puntos vitales, primero: si la
estrategia se está implementando como se planificó, y segundo: si los
resultados producidos por la estrategia son los esperados. El sistema
de control estratégico está integrado por tres subsistemas: «control de
vigilancia», que tiene como objetivo monitorear el entorno; el «control
de premisas», que verifica la efectividad de la evolución de la empresa

acorde a la estrategia; y el «control de implementación», que facilitará
la información a posteriori sobre la implantación estratégica, sus resul-
tados y la toma de acciones, para corregir y/o preparar la formulación
de la estrategia futura.
En dependencia del contenido sobre el que centra la atención,
existen los siguientes tipos de control:
yyControl del contexto: considera el monitoreo del ambiente

externo general y operacional de la organización, donde so-
bresalen los actores y factores de interés.
yyControl de insumos: verifica la disponibilidad, calidad, preser-
vación y utilización de los diferentes recursos que se movilizan
para producir resultados y alcanzar los objetivos, incluye per-
sonal, fondos, instalaciones, procedimientos administrativos
y otros.
yyControl de procesos: conjunto de acciones mediante las cuales
se transforman los insumos en conocimientos, productos o
servicios. Se focalizan los puntos críticos o «cuellos de botella».
yyControl de productos: todos los resultados de los diferentes
procesos organizacionales que son capaces de satisfacer
determinada demanda, solucionar un problema o enfrentar
un desafío.
yyControl de riesgos: se debe conocer cuál es la exposición de la
organización a toda situación en la que, por la concurrencia
de una serie de factores, se pueda llegar a producir un hecho
no deseado o accidental. Ese conocimiento permite tomar
mejores decisiones, basadas en el análisis de los factores que
generan los riesgos, reaccionar adecuadamente y, en general,
estar preparados.
2.8. Herramientas del control

Siempre se necesita conocer las herramientas de control, entre las
que se destacan, en la bibliografía y la práctica administrativa, las
siguientes:
yyObservación: se considera de gran importancia para recibir in-

formación mediante la percepción; sus procedimientos deben
estar estandarizados.
yyInforme: se clasifican en «informes de control», que se utili-

zan para el control directo de las operaciones, y «reportes de
información», que presentan datos más extensos, a fin de que
los dirigentes puedan tomar decisiones.
yyAdministración o dirección por objetivos: no es totalmente
novedoso, pero desarrolla una actitud o filosofía de la admi-
nistración, orientada a coordinar y cuantificar los objetivos
y sus criterios de medida. Es aplicable a todos los niveles y
permite medir los aportes colectivos e individuales al logro de
los objetivos.
yyPlan: establece la ejecución práctica de los objetivos y constitu-
ye el estándar de desempeño.
yyCosto: registra los desembolsos reales, realizados para cubrir los
gastos de funcionamiento u operación (directos) y los de admi-
nistración (indirectos). En muchas organizaciones hay centros
de costo, asociados a las áreas funcionales o los procesos.
yyPresupuesto: estado cuantitativo formal de los recursos asignados
para las diferentes actividades en el tiempo. Generalmente se
expresa en forma monetaria.
yyAuditoría: tiene muchas aplicaciones importantes, es una acti-
vidad independiente, integral, sistemática y estable que evalúa
la efectividad de los procesos de gestión de riesgos, control y
dirección. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las
internas:
Auditorías externas: proceso de verificación que implica la
evaluación independiente de la información contable y los
estados financieros de la organización, con el objetivo de
verificar si son exactos y aplican los principios contables
establecidos. Es realizada por personal especializado que
no pertenece a la organización.
Auditorías internas: realizadas por equipos multidisci-
plinarios, miembros de la organización, orientadas hacia
los procesos y la asesoría preventiva de las áreas auditadas.
Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los acti-
vos de la organización están debidamente protegidos y de
que los registros financieros son llevados con precisión y
confiabilidad suficientes para preparar los estados financie-
ros. Además, permiten a los directivos evaluar la eficiencia
de las operaciones de la organización y el desempeño de los
sistemas de control. El alcance de las auditorías puede va-

riar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.
2.9. Tipos de control

Existen diferentes tipos de control, entre los que se destacan:
yyControl de producción: para buscar el incremento de la eficiencia,

la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del
producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movi-
mientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos
y gráficas.
yyControl de calidad: para comprobar una calidad específica,
tanto en materias primas como en los productos terminados;
establece límites aceptables de variación en ciertos criterios
(color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia).
yyControl de inventarios: para regular en forma óptima la
existencia en los almacenes de herramientas, materias primas,
producción en proceso y terminada, y proteger a la empresa de
costos innecesarios por acumulación o escasez de productos
necesarios.
yyControl de compras: para verificar la selección adecuada de
los proveedores, la cantidad y calidad de solicitudes, tipos y
puntos de pedido y reorden, precios, ajuste a las condiciones
del contrato.
yyControl de mercadotecnia: para comprobar el estado de las
ventas, el desarrollo de nuevos productos, la distribución, la
publicidad y la promoción, así como el grado de satisfacción
de los clientes.
yyControl de ventas: para medir la actuación de los vendedores, en
relación con las ventas planificadas, el movimiento de los pro-
ductos terminados y las quejas y reclamaciones de los clientes.
yyControl de finanzas: para conocer la situación financiera de
la empresa y el rendimiento, en términos monetarios, de los
recursos y las actividades.
yyControl de recursos humanos: para evaluar la efectividad en
la implantación y ejecución del sistema de gestión del capital
humano y el cumplimiento de los objetivos de reclutamiento
y selección, capacitación y desarrollo, motivación, seguridad y
salud, estimulación y ED.
yyControles físicos: los más conocidos son los inventarios o re-

cuentos físicos, en los cuales se comprueba la existencia física
de insumos y producción terminada, así como el estado de los
registros.
La siguiente clasificación, que focaliza los mecanismos de control,

es más reciente y ha estado influida por el desarrollo de las ciencias
administrativas:
yyControl familiar (clan): pone énfasis en los rituales, compro-

misos y normas adquiridos con el trabajo en equipo, es decir,
depende de los equipos y grupos que se formen en la organi-
zación. Este control se centra en la cultura organizacional.
yyControl burocrático (formalización del comportamiento):
centrado en la autoridad organizacional; se basa en reglas,
procedimientos y políticas. El gerente evalúa si se están cum-
pliendo los estándares antes descritos.
yyControl por resultados (o de mercado): orientado hacia factores
externos a la entidad como precio, competencia, participación,
para establecer los estándares.
yyControl ad-hoc (o de network): se realiza en circunstancias
especiales y funciona a partir de las redes definidas fuera de
la organización.
Según su finalidad, también se destacan:
yyControl de exactitud: se realiza la comprobación de forma in-

dividualizada y estática, por ejemplo, el control de inventarios,
tesorería, calidad.
yyControl de eficiencia: hace un planteamiento integrado y
dinámico de las variables, en relación a los objetivos y el plan,
este es el caso del control de gestión.
Para lograr un control integral del proceso es necesaria la combinación

de aquellos tipos de controles que se avengan a las características de
la organización, ya que estos se complementan. La preferencia por un
sistema u otro está influenciada, como se ha planteado, por la dimen-
sión de la organización, el grado de centralización de las decisiones, la
posibilidad de formalizar la actividad, las características personales y
culturales de la organización, y el comportamiento y las características

del entorno.
Todas las clasificaciones antes expuestas son útiles y permiten
ganar en claridad al estudiar su contenido. Por eso, se debe revisar,
memorizar y hasta enriquecer con todo el conocimiento adquirido y la
experiencia práctica, el diagrama que a continuación intenta resumir
la esencia del control (figura 5).
TIEMPO:
•Diferido
CONTENIDO: •Real
•Contexto MOMENTO:
•Permanente
•Insumos •Antes
•Episódico
•Procesos •Durante
•Productos •Después
•Riesgos HERRAMIENTAS:
ORIGEN: •Observación
•Interno •Informe
•Externo •Plan
•Autocontrol •Costo
•Presupuesto
TÉCNICA: CONTROL •Auditoría
•Excepción
•Selección FUNCIÓN:
•Área de responsabilidad •Profiláctica
•Interno, •Correctiva
de gestión, TIPO: •Coercitiva
estratégico •Producción
FINALIDAD: •Inventarios
•Exactidud MECANISMOS: •Compras y ventas
•Eficiencia •Familiar •Finanzas
•Burocrático •Capital humano
•Por resultados •Información
•Ad hoc
Figura 5. Esencia del control.
2.10. Errores más frecuentes en los sistemas de control

Como toda obra humana, los sistemas de control también son
perfectibles. En ellos, comúnmente, se producen fallas o errores,
motivados fundamentalmente por su diseño o por su operación.
Debido a que la responsabilidad por ambas actividades correspon-

de a la dirección, tienen una estrecha relación con los estilos y los
métodos de trabajo prevalecientes en la organización. Esa situación
explica la aprehensión que muestran algunos dirigentes y profesio-
nales hacia los controles.
El control no soluciona todos los problemas y deficiencias de una
organización, es decir, no es una garantía absoluta sobre la consecu-
ción de los objetivos. El sistema de control solo proporciona un grado
de seguridad razonable, y no es invulnerable a determinados cambios,
errores o fallas.
Hoy no son pocos los que opinan que estableciendo un sistema de
control férreo, se eliminan los riesgos que acechan a las organizacio-
nes, y esto no es así, el control es solo una parte de su solución.
La eficiencia de los controles siempre se verá afectada por el riesgo
de errores humanos a la hora de decidir, pues existen límites tempora-
les, informativos, psicológicos y sociales que ejercen presión. También
pueden presentarse disfunciones del sistema debido a interpretaciones
incorrectas, falta de capacitación o información, dejadez, confusión,
olvido, fatiga, elusión o confabulación.
Para lograr que los sistemas de control funcionen adecuadamente
es necesario que exista una cultura de trabajo, valores apropiados y am-
biente propicio para ello, lo que incluye un compromiso ético individual,
expresado en rectitud, probidad, honestidad, dignidad y sinceridad; la
necesidad de actuar con imparcialidad, desinterés y sin prejuicio, en los
asuntos que correspondan al campo de su acción profesional, así como
un compromiso de carácter ético-organizacional de responsabilidad,
permeabilidad, transparencia y sostenibilidad.
En ese mismo sentido, Rodríguez (2012) afirma:
el control no es solamente para enfrentar el delito, la corrupción. El control

es para trabajar mejor y para lograr mayor eficiencia. Ningún acto de
corrupción sucede en un día ni se concibe en un día [...] cuando se ana-
liza un hecho de esa naturaleza es porque en ese momento se produjo un
problema, algo lo hizo visible, pero en cuanto se desmonta para saber qué
ocurrió, hay dos elementos esenciales que siempre coinciden, independien-
temente de las maneras en que se manifiesten: uno es la falta de control,
el incumplimiento de lo que está dispuesto, indisciplinas, violaciones,
irresponsabilidad; y el otro es la pérdida de valores, ética y vergüenza de
las personas.
Cuando no se realice el cálculo para determinar con exactitud cuánto

cuesta el sistema de control y demostrar por esa vía su eficiencia en
promover la seguridad, garantizar la cantidad y la calidad de los pro-
cesos; cuando su costo es inferior al beneficio que reporta, y se perciba
que los resultados son más lentos, de menor calidad y más dificultosos
y su costo estimado es igual o superior a las pérdidas que provocaría
no controlar, hay que cambiarlo. Aunque lo recomendable es que no se
llegue a situaciones extremas.
La información es el medio fundamental utilizado por el control
para cumplir su cometido y es, además, un poderoso factor aglutinador
de todos los procesos de dirección. Cuando la información falla, es
inoportuna, insuficiente o excesiva, no pueden esperarse buenos resul-
tados del control. Por eso es necesario exigir información de calidad, en
cantidades manejables para evadir la pérdida de tiempo.
Hay quienes confunden el control con la centralización y para
priorizar esta función exigen ver, conocer y decidir sobre todo. Este es
el error donde tienen mayor incidencia los métodos y estilos de trabajo
de los dirigentes, debido a que no delegan autoridad. No sin razón se
afirma pretender controlarlo todo es el camino más corto para no
controlar nada. Siempre que se confunde control con centralización
son evidentes la pérdida de tiempo, la iniciativa limitada, la delegación
inversa e, inevitablemente, la pérdida de control.
Tampoco el control debe obviar a los controlados. Existe un com-
promiso ineludible entre el sistema de control y las características y
requerimientos de quienes deben operarlo y utilizarlo. Esto se viola con
frecuencia, sobre todo por las instancias superiores, cuando se diseñan
sistemas nacionales o ramales que solo consideran sus necesidades in-
formativas, desconociendo lo que requiere la base para su autocontrol,
igual ocurre cuando no se valoran los efectos que provocará el sistema
impuesto en la producción, los servicios y los costos.
En todo momento debe tenerse presente que el control es un medio,
no un fin en sí mismo, y que es parte del sistema de gestión y, como
tal, no puede ser asumido como un «culto» al que se rinde tributo y en
nombre del cual se hacen sacrificios (Carnota, 1991, p. 189). Por eso,
jamás debe permitirse que todo se haga en función del control, o que
se deje a un lado la información resultante de este.
Todos los errores antes mencionados, y otros, pueden cometerse y
florecer si no existe comprensión de que los dirigentes y profesionales
son generalmente objeto o usuarios de más de un sistema de control.
Los sistemas de control pueden ser de gran ayuda para el trabajo o un

verdadero problema, en dependencia de cómo se diseñen y operen.
Se habla poco de la «calidad de las acciones de control», que a fin de
cuentas, son responsables de prevenir y salvar a las organizaciones del
desorden, las indisciplinas y las desviaciones. En las condiciones ac-
tuales, debe actuarse para evitar a toda costa los controles deficientes
y aparentes, mientras se influye en el reconocimiento de la necesidad
del control.
Al prever los elementos asociados al diseño y la operación de los
sistemas de control resulta imprescindible simplificarlos, ello equivale a
solicitar solo aquello que se pueda analizar y lo que sea posible obtener,
lo cual redunda en hacerlo menos costoso. La simplificación pasa por
priorizar las causas fundamentales y las desviaciones de mayor peso en
los resultados, bajar el nivel del control, exigir responsabilidad, utilizar la
información que se recibe y ser ejemplo cumpliendo lo que se establece.
Para simplificar y compartir esta función general con todos en la
organización, Igor Ansoff (1989) recomienda utilizar la siguiente ma-
triz (tabla 2), que toma en consideración la urgencia con que se tienen
que atender y resolver la señal o desviación detectada, en dependencia
del impacto de esta en los resultados.
Tabla 2. Matriz urgencia-impacto del control

Impacto
Urgencia
Débil Medio Alto
Poca Desechar Observar tendencia Prioridad de control
Media Observar tendencia Control periódico Acción inmediata
Mucha Control periódico Prioridad de control Acción inmediata
Fuente: Ansoff (1989)
El perfeccionamiento del sistema de gestión pone de manifiesto las

interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utili-
zando para ello factores no formales del control, los cuales han cobrado
gran importancia en los últimos años.
3. El control de gestión. Importancia y contenido

Dentro de los sistemas de control, el de gestión es el que cuenta con
mayor difusión y aceptación, de ahí la importancia de conocerlo, al
menos en sus rasgos más generales. Este sistema ha evolucionado y se
ha enriquecido con el enfoque estratégico para controlar las operacio-
nes y gestionar los riesgos.
El proceso de control de gestión está basado en mecanismos relacio-

nados con aspectos cuantificables, derivados del presupuesto o del plan,
según sean los objetivos, así como en sistemas de gestión específicos,
como el de control interno o de calidad, y aspectos ligados al compor-
tamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferen-
ciados y tratados como elementos formales (planificación estratégica,
estructura organizativa, contabilidad de gestión) y elementos no forma-
les de control (psicosociales, que promueven el auto control, y culturales,
que promueven la identificación de riesgos).
El diseño de un sistema de control es difícil y complejo, como se ha
explicado. Esa dificultad ha condicionado la aspiración de algunos
dirigentes de controlarlo todo y de forma rígida, lo cual generalmente
produce consecuencias negativas y hace que se desperdicie tiempo,
dinero y energía. Para evitar las consecuencias negativas antes men-
cionadas, el control de gestión se concentra en las ARC y mantiene
controlados los puntos estratégicos de los procesos:
Un sistema de control de gestión es un conjunto de procedimientos que

representa un modelo organizativo concreto para realizar la Planificación
y Control de las actividades que se llevan a cabo, quedando determinado
por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informa-
tivo (SI). Esta concepción se encuentra muy generalizada en la bibliografía
consultada sobre Administración, identificándolo con dos grandes etapas o
actividades: Planificación (como fijación de objetivos, estándares, selección
de alternativas o cursos de acción, presupuestación) y Control (que tiene
que ver con la vigilancia y medida de los logros, comparando las realizacio-
nes con los objetivos y los estándares, las desviaciones, medidas correctivas
y sistemas de recompensas). Pero este enfoque tiende a interpretar el CG al
estilo tradicional, reduciéndolo a una función de control reactivo, dirigida a
saber si los resultados han sido alcanzados o no, o se sobrevalora el criterio
de efectividad. (Hernández, 1998a)
Noa Machado (1997) define el control de gestión como «el proceso

que permite que los directivos en distintos niveles puedan influir
sobre sus subordinados para alcanzar los objetivos y estrategias pre-
vistas». Este concepto permite entender que esta forma de control es
un proceso enfocado en factores claves de éxito de la organización,
para conocer, desde múltiples ángulos, la realidad y tomar decisiones
desde una óptica integral equilibrada. Es un medio para desarrollar la
participación, implicación y aprendizaje del colectivo laboral; favorece

la diferenciación y la integración de los diversos centros de responsa-
bilidad; y asegura la coherencia de las acciones de gestión en el marco
de los objetivos de la organización. Al decir de Maritza Hernández
(1998a):
se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo (1998)

que conciben el Sistema de Control de Gestión (SCG) como un sistema
de Información-Control superpuesto y enlazado continuamente con la
gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las
medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas
para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de in-
fluenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente
las condiciones para hacerlo realidad.
Para realizar un diagnóstico de la situación del sistema de control de

gestión de una organización, hay que partir de un grupo de aspectos
que definen su complejidad y conformación:
yyCalidad y confiabilidad de la contabilidad.

yyComplejidad de la actividad y formalización de los procesos.
yyEspecialización y áreas de responsabilidad.
Aunque todos reconocen la necesidad de combinar lo operativo y lo

estratégico, la vida demuestra que se hace un «Control de gestión
operativo», más que «estratégico», y que el procedimiento de control
de gestión es insuficiente o en verdad deficiente. Esto se debe a que la
implantación de la estrategia no puede basarse solo en responder al
¿cómo hacerlo?, sino que debe incorporar el ¿por qué hacerlo?, para lo
que es necesario aplicar el enfoque sistémico y estratégico.
En la evolución del control de gestión se reconocen dos enfoques o
tendencias: la clásica y la moderna. El enfoque clásico se enmarca en
la verificación y observación, su meta es la reducción de los costos y el
aumento de la productividad. El control de gestión fue visto como una
función del departamento de Contabilidad, orientado a una visión in-
terna de la empresa, centrado en el control de los resultados económico-
financieros alcanzados y caracterizado por la definición, coordinación
y ejecución del presupuesto y la preparación de informes para oficinas
estatales; visión que lo reduce al estudio de los efectos monetarios y
financieros de las diferentes políticas y lo encamina esencialmente hacia

la rentabilidad. En el epígrafe, se analizará el enfoque moderno.
3.1. Enfoque moderno

El enfoque moderno comienza a desarrollarse a partir de la década de
los años ochenta del pasado siglo xx, como resultado del incremento
en la complejidad del entorno, de la orientación estratégica de las
empresas y la necesidad de los directivos de disponer de informaciones
integrales para gestionar equilibradamente su organización. Estos ele-
mentos constituyen los principales estímulos para el desarrollo de este
enfoque, más integrado y global, el cual se caracteriza por desarrollar
análisis dinámicos, potenciar la descentralización, la participación
y el control en puntos claves, teniendo como fin el incremento de la
competitividad (tabla 3).
Tabla 3. Comparación entre el control de gestión clásico y el control de gestión moderno

Aspecto Clásico Moderno
Objetivo Reducir costos. Añadir valor a productos
y servicios.
Base informativa Economía, contabilidad y finanzas. Sistema de información.
Enfoque del análisis Retrospectivo. Proactivo, orientado al futuro.
Objeto del análisis Logro de resultados globales. Contribución a los objetivos.
Objetivo de eficiencia Minimizar costos. Respuesta ágil a los cambios
del entorno.
Competitividad Óptica interna. Factores externos para
introducir mejoras internas.
Orientación Hacia las cifras, control Hacia la acción, alternativas
de presupuestos. y posibles soluciones.
Mecanismo Centrado en la verificación y análisis Centrado en factores claves
de análisis de desviaciones. basados en la estrategia
empresarial.
Organización Responde a la lógica funcional. Responde a la lógica
de la información de los procesos.
Usuario final Alta dirección. Todos los implicados.
Ubicación Área económica. Todos los niveles y áreas.
en la empresa
Conocimientos Contabilidad y finanzas. Integrales sobre
del controlador el funcionamiento y su
relación con el exterior.
Tipo de organización Burocrática, de producción masiva, Matricial y descentralizada.
control centralizado.
Fuente: Elaboración propia a partir de Machado (1997).

El enfoque moderno abre su espectro y penetra la dimensión estraté-

gica, al reconocer que la naturaleza del control de gestión se basa en
el dominio y conocimiento de la gestión en cada una de las áreas de la
organización y que, al estar vinculado a la dirección estratégica, contie-
ne una probabilidad de cambio elevada. Al variar, cada vez que cambia
la estrategia, deviene una vía para favorecer la coordinación entre los
diferentes responsables e integrarlos a la organización, a la vez que
desempeña un papel de enlace entre objetivos globales e individuales.
Para completar la comprensión sobre la evolución de los sistemas
de control es necesario establecer la relación que hay entre las princi-
pales variables asociadas al control estratégico, el control de gestión y
el control operativo (tabla 4), así como sus manifestaciones a partir de
diversas fuentes bibliográficas.
Tabla 4. Dimensiones del control de gestión, variables y características

VARIABLE CONTROL ESTRATéGICO CONTROL DE GESTIóN CONTROL DE OPERACIONES
Objetivo Mantener o alterar los Implementar. Asegurar cumplimiento
modelos de actividad. estrategias y objetivos a eficaz y eficiente
corto plazo. de actividades y tareas.
Horizonte Largo plazo (tres años). Corto plazo (un año). Operativo ( menos
de un año).
Nivel de Alto. Alto y medio. Medio y de base.
dirección
Naturaleza Desarrollo. Transformacional. Incremental.
del cambio
Tipos de Estratégicas. Operativas. Rutinarias.
decisiones
Orientación Competencia y clientes. Desarrollo potencial Eficacia y eficiencia.
interno.
Actividad a Resultados globales. Desviaciones (ARC Operaciones realizadas.
controlar y presupuesto).
Contenido Amplio, general Detallado, cuantitativo Específico, expresa valor
y cualitativo. y cualitativo. y magnitudes físicas.
Punto de Análisis del entorno Planificación Estándares técnicos
partida y la organización. estratégica e y de desempeño.
información interna.
Naturaleza Externa, intuitiva, Integrada, exacta, Interna, técnica y en
de la predictiva. financiera y no tiempo real.
información financiera.
Confiabilidad Media. Alta. Muy alta.
de la
predicción
Fuente: Elaboración propia a partir de Hernández (1998a).
Aquí se destacan dos variables, la del nivel de dirección y la naturaleza

del cambio, que muestran lo relativamente poco que se ha avanzado
en la filosofía y la concepción de las formas de organización, entendi-
das como sistemas, descentralizadas, y orientadas a la estrategia. Pero,
si la estrategia se sigue concibiendo únicamente como tarea privativa
de la máxima dirección, poco vale establecer nexos e interrelaciones
entre los niveles, porque permanecen anclados en las relaciones socio-
laborales tradicionales de centralización vertical.
Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya
que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar
cuál es la situación actual de los sistemas de control en las organiza-
ciones y establecer cuáles serán las principales acciones que, de forma
inmediata, las pudieran poner en posibilidades de avanzar a estadios
superiores en la ejecución de la función de control, con mayores niveles
de eficiencia y eficacia.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno,
las organizaciones definen su política organizacional de la manera más
conveniente, lo que permite aprovechar las oportunidades del entorno
y, de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su estrategia
empresarial, lo cual exige estructurar y coordinar sus elementos.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la
gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y
la estructura de esta, como aspectos formales, así como con los aspectos
no formales que integran proceso de gestión. Esto podrá garantizar,
con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados
que se obtienen de las decisiones adoptadas estén relacionados y sean
consistentes con los objetivos de la organización, vinculados a los
estilos y métodos de dirección, que posibiliten adecuados procesos de
toma de decisiones; deben relacionarse además con la identidad que
se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos
que le permitan salvar las limitaciones que, como sistema de control,
le impidan cumplir su misión con eficiencia y eficacia.
Es importante destacar que, en la actualidad, se reconoce que el
proceso de diseño y/o perfeccionamiento del control de gestión, aun-
que parte de la visión de la empresa, no responde a esta. Se apoya en
indicadores financieros de corto plazo, el presupuesto y en las cifras
financieras trimestrales y anuales, adoleciendo de la definición de
indicadores significativos que permitan el seguimiento de los aspectos
clave de la organización. Por otro lado, la aplicación del diseño y/o
perfeccionamiento del control de gestión, en la práctica empresarial,

ha mostrado ser insuficiente en la participación e implicación de
directivos y trabajadores en el proceso.
De aquí la insistencia de Robert Kaplan y David Norton (2000,
pp. 167-176) respecto a que el diseño y/o perfeccionamiento de esta
actividad radica en el conocimiento de qué se quiere controlar, la forma
de control a utilizar y la integración de los resultados en procesos, pa-
ra garantizar que los objetivos de la organización se concreten en ac-
ciones y tareas de los niveles inferiores, donde se facilite el autocontrol
mediante la existencia de objetivos, resultados y elementos de compa-
ración.
3.2. Instrumentos del control de gestión

En general, son perceptibles ciertos rasgos que caracterizan el desarro-
llo de los instrumentos de control de gestión, estos son los siguientes:
yyÉnfasis en la información económico-financiera y la integra-

ción de la información vinculada al proceso de gestión.
yyLimitada aplicación de la concepción estratégica en los instru-
mentos y métodos que no prevén la evaluación de la influencia
de los resultados del presente en el futuro.
yyInsuficiente interrelación entre los instrumentos y métodos
aplicados en las organizaciones, los cuales se desarrollan de
manera independiente, sin evaluar la influencia de unos sobre
otros.
yyDescentralización de la información y/o nuevas formas de
presentación en los distintos niveles de la organización.
yyMejoras en el diseño y/o perfeccionamiento de sistemas e
instrumentos para responder a los cambios de la estrategia.
yyÉnfasis en el desarrollo del cuadro de mando integral.
Este análisis confirma la existencia de múltiples instrumentos para

ejercer el control de gestión, los cuales por separado no alcanzan el ni-
vel de integración debido. Ello fundamenta la necesidad de desarrollar
instrumentos sistémicos y equilibrados que cubran las expectativas
de información polifacética para alcanzar los objetivos estratégicos
previstos.
El control de gestión presupone el reconocimiento de las estrate-
gias como el punto de partida para su despliegue e implementación, al
que tributan los resultados del control ex-ante y ex-post. Al respecto,

se afirma que este control es el elemento que se ha mantenido más
estable, pero que aun los sistemas de información no responden a las
necesidades de los dirigentes para una adecuada toma de decisiones,
no se centran en la estrategia de la organización, no focaliza los factores
claves de éxito, no implica a los trabajadores como factor decisivo en
la eficiencia y en el control de gestión, y no se controlan las estrategias,
frecuentemente.
Los elementos expuestos anteriormente confirman la necesidad de
lograr coherencia entre el sistema de control de gestión y la estrategia
definida por la organización, que obligue y desarrolle un pensamiento
para ejercer tal función apoyado en los resultados y las aspiraciones
futuras, lo que requiere del desarrollo de formas de proceder cientí-
ficamente fundamentadas, que permitan el diseño e implementación
del control de gestión con enfoque estratégico.
4. El control interno.
La amplia gama de enfoques y teorías sobre el control hace espe-
cialmente compleja la comprensión de los sistemas de control y su
adecuada integración. El control estratégico de la gestión, con todos
sus atributos, es un imperativo para la regulación del desempeño de
las organizaciones y su instrumentación en Cuba se potenció en la
primera década del 2000, con la aprobación de la Resolución 297/2003
sobre el control interno emitida por el Ministerio de Finanzas y Precios
(MFP) de la República de Cuba.
Ante la necesidad de continuar perfeccionando el control interno,
en el año 2011 fueron derogadas las Resoluciones 297/2003 y 13/2006,
del Ministerio de Auditoría y Control, y se emitió una nueva norma que
tomó en consideración los criterios generales del esta forma de control y
los requerimientos del desarrollo económico-administrativo de Cuba.
Las nuevas normas del sistema de control interno quedaron codifi-
cadas en la Resolución 60/2011 de la Contraloría General de la República
(2011). En su contenido incluye un modelo estándar de este sistema, un
glosario de términos y el modelo del plan de prevención de riesgos.
Este tipo de control integra las operaciones con un enfoque de
mejoramiento continuo de la gestión, efectuado por la dirección y
todo el personal, para prever y limitar los riesgos internos y externos,
y para asegurar el logro de los objetivos institucionales y una adecuada
rendición de cuentas.
Permite, además, que cada órgano, organismo, organización y enti-

dad diseñe, armonice, implemente y autocontrole de forma sistemática,
de acuerdo con su misión, visión, objetivos, estrategias fundamentales,
características, competencias y atribuciones, en correspondencia con lo
establecido en la Ley No. 107/09 de la Contraloría General de la Repúbli-
ca de Cuba (Asamblea Nacional del Poder Popular, 2009), el sistema de
control interno de las dependencias que le están subordinadas.
En el sistema de control interno que deben aplicar las organizacio-
nes cubanas lo principal son las personas, los sistemas de información,
la supervisión y los procedimientos.
Entre los elementos que se sintetizan en este sistema se señalan los
siguientes:
yyDefinición de los objetivos y las metas generales y específicas.

yyDefinición de las políticas como guías de acción y procedi-
mientos para la ejecución de los procesos.
yyUtilización o adopción de un sistema de organización adecua-
do para ejecutar los planes.
yyDelimitación precisa de la autoridad y los niveles de respon-
sabilidad.
yyAdopción de normas para la protección y utilización racional
de los recursos.
yyDirección y administración del personal de acuerdo con el
sistema de evaluación.
yyAplicación de las recomendaciones resultantes de las evalua-
ciones de control interno.
yyEstablecimiento de mecanismos que les permitan a las orga-
nizaciones conocer las opiniones que tienen sus usuarios o
clientes sobre la gestión desarrollada.
yyEstablecimiento de sistemas modernos de información que
faciliten la gestión y el control.
yyOrganización de métodos confiables para la evaluación de la
gestión.
yyEstablecimiento de programas de inducción, capacitación y
actualización de directivos y demás personal.
yySimplificación y actualización de normas y procedimientos.
En cada área de la organización, la persona encargada de dirigirla es

responsable por el control interno ante su jefe inmediato de acuerdo
con los niveles de autoridad establecidos y, en su cumplimiento a todos

los niveles, participan todos los trabajadores de la entidad, indepen-
dientemente de la categoría ocupacional que tengan. Por lo tanto,
con su aplicación se propende al logro del autocontrol, el liderazgo y
fortalecimiento de la autoridad y la responsabilidad de los colectivos
laborales.
4.1. Importancia del control interno

Entre los aspectos que permiten identificar la importancia del control
interno se encuentran los que siguen:
yyEs un instrumento eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en

el trabajo de las entidades.
yyDesarrolla un sistema de control más amplio en relación al
empleado hasta ahora, es decir, el contable.
yyIntroduce nuevos elementos generalizadores para la elabora-
ción de los sistemas de control en cada entidad.
El sistema de control interno está relacionado con el concepto de «se-

guridad razonable» y reconoce la existencia de limitaciones y riesgos
en los procesos, actividades y operaciones. Ello incide en la imposibi-
lidad de establecer controles que proporcionen una protección total o
absoluta.
4.2. Actividades necesarias para garantizar el control interno

Existen algunas actividades que deben realizarse y exigirse para ga-
rantizar un buen funcionamiento del sistema de control aplicado en
las organizaciones, entre ellas se encuentran las siguientes:
yyDelimitación de responsabilidades.
yyDefinición de autorizaciones generales y específicas.
yySegregación de funciones de carácter incompatible.
yyDivisión del procesamiento de cada transacción.
yySelección de funcionarios idóneos, hábiles, capaces y de mo-
ralidad.
yyRotación de deberes.
yyInstrucciones por escrito.
yyDocumentos prenumerados.
yyEvitar uso de dinero en efectivo.
yyDepósitos inmediatos de fondos.

yyOrden y aseo.
yyIdentificación de puntos claves de control en cada actividad,
proceso o ciclo productivo.
yyUso de gráficas de control.
yyInspecciones e inventarios físicos frecuentes.
yyActualización de medidas de seguridad.
yyRegistro adecuado de toda la información.
yyConservación de documentos
yyUso de indicadores.
yyPrácticas de autocontrol.
yyDefinición de metas y objetivos claros y compartidos.
yyHacer que el personal sepa por qué ejecuta sus tareas.
El control, como se ha explicado, busca reforzar la seguridad de fun-

cionamiento de los sistemas, sobre todo de aquellos donde el valor
material, físico o confidencial es significativo. Este ejerce esa función
de reforzamiento de varias formas:
yyDeja «rastro» de las operaciones realizadas para posibles

auditorías, comprobaciones, etcétera. Ejemplo: el consecutivo
mensual de vales de salida de los almacenes.
yyIntroduce métodos para reducir la posibilidad de cometer
errores u omisiones. Ejemplo: el doble conteo cuando se hace
un inventario en un almacén.
yyAplica medidas para reducir la posibilidad de robos o fraudes.
Ejemplo: el doble tarjetero en almacén y en contabilidad.
Esta técnica, cuando es bien utilizada, eleva sensiblemente la confia-

bilidad de los sistemas de control, lo cual, entre sus muchas ventajas,
tiene la de reducir fuentes de trastornos en la organización personal
del trabajo y el empleo del tiempo.
5. El tablero de comandos o cuadro de mando integral

El «tablero de comandos» o «cuadro de mando integral» (figura 6) es
un método de obtención y clasificación de la información que gene-
ran los sistemas de control de gestión. Fue desarrollado por Kaplan y
Norton (1996) a inicios de los años noventa, como ayuda o guía para
los dirigentes, con el fin de mejorar la eficiencia al orientar los procesos
de cambio hacia un control menos centrado en la contabilidad y que

permita administrar su estrategia y los factores decisivos.
Finanzas
Para tener Obj. Ind. Metas Ini.
éxito
financiero
¿en qué
debemos
satisfacer
a nuestros
accionistas?
Clientes Procesos internos

Para Obj. Ind. Metas Ini. Para Obj. Ind. Metas Ini.
alcanzar satisfacer
nuestra a nuestros
visión accionistas
Visión
¿qué y clientes
y
debemos ¿en qué
estrategia
ofrecer procesos
a nuestros de negocio
clientes? debemos
ser
excelentes?
Formación y crecimiento
Para Obj. Ind. Metas Ini.
alcanzar
nuestra
visión
¿cómo
debemos
desarrollar
habilidades
para
cambiar
y mejorar?
Figura 6. El cuadro de mando integral de Kaplan y Norton.

Fuente: Kaplan y Norton (1996).
Aunque hay referencias que apuntan a que el cuadro de mando integral

perdió fuerza debido al desarrollo vertiginoso de la tecnología a fines
del siglo pasado, según la encuesta de 2011 de la empresa inglesa 2GC,
es una herramienta de dirección útil y que funciona cuando está bien
diseñada. Se estima que los dirigentes y consejos de dirección de cerca
del 40 % de las empresas consideradas exitosas a nivel internacional
utilizaron algún tipo de cuadro de mando, mensual o trimestralmente,
como ayuda para influir en las acciones empresariales.
El cuadro de mando integral tiene aplicación desde la base hasta
los niveles más altos de dirección, porque todas las áreas tributan al
comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares,
que recorren y se adaptan a la necesidad de información de los niveles
superiores, hasta llegar a un punto o persona que se encarga de clasificar
toda la información en dependencia de las necesidades de la alta direc-
ción para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante
sistemas automatizados que la conducen a los puntos donde deba ser
utilizada o enriquecida.
Cada entidad u organización define, de acuerdo a su cultura y
características propias, el formato y configuración de los reportes
que debe brindar el tablero para facilitar y divulgar su uso; el período
de cálculo de cada indicador (día, mes, acumulado del ejercicio, pro-
yectado a fin del año, etcétera); la forma en la cual se podrá abrir y
clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de desagre-
gación, en tablas o matrices; la frecuencia de actualización (on line,
diaria, semanal, mensual); la base sobre la cual se desean calcular
las desviaciones (estándar, historial, el mes anterior, promedio de
los últimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado); los pará-
metros de alarma, o sea, los niveles por encima o por debajo de los
cuales el indicador es preocupante; y el responsable de monitoreo y
los avisos automáticos.
Esta herramienta puede ser útil en diferentes dimensiones:
yyComo sistema de mediciones centrado en el desarrollo de indi-

cadores relacionados con las perspectivas financiera, de cliente,
interna (procesos y actividades), y de aprendizaje y desarrollo.
yyComo medio de diseño, comunicación, coordinación y alinea-
ción de la organización respecto a la estrategia
yyComo eje de la estructura organizativa de los procesos de
gestión.
Entre las ventajas que ofrece esta herramienta se encuentran las si-
guientes:
yyFacilita el proceso de toma de decisiones.

yyEs un instrumento de implantación rápida para accionar a
corto y largo plazos.
yyIncluye variables cuantitativas y cualitativas.
yyConjuga las orientaciones operativas y estratégicas.
yyProporciona información normalizada y sistematizada, en
tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada.
Dos de las principales dificultades de este método radican en que los

encargados de la entrada y procesamiento de la información necesitan
preparación, y que es imprescindible la existencia de una red automa-
tizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los
distintos niveles de decisión.
Este mecanismo de información (a corto plazo) permite, además,
obtener información del entorno y adaptar el funcionamiento de la
organización a los cambios ocurridos.
El cuadro de mando a largo plazo (estratégico) está orientado en
gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad,
marcado por la estrategia llevada a cabo en la organización y, sobre
todo, inmerso en la gestión global desarrollada por el centro.
Generalmente, el «cuadro de mando estratégico» permite acompa-
ñar la puesta en práctica de las diversas estrategias de la organización,
siguiendo su impacto sobre los resultados globales.
Hay que destacar tres características fundamentales de los cuadros
de mando de gestión:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos
niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores mínimos imprescindibles para
la toma de decisiones.
Lo más importante es establecer un sistema de «señales» en forma de

cuadro de mando que indique la variación de las magnitudes verdade-
ramente importantes que se busca vigilar, detecte todas las deficiencias
de gestión que se están llevando a cabo o, de forma positiva, aquellos
aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una
herramienta de ayuda a la gestión y orientada hacia la acción.
El cuadro de mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas:
1. Apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.

2. Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.
3. Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno.
4. Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las
variables de carácter cualitativo.
5. Estímulo constante a todos los niveles.
Con esto, la organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situa-

ciones que se le presentan, dispone de herramientas para su contabilidad
de gestión ajustadas lo mejor posible a sus necesidades y prioridades del
momento.
En la aplicación del cuadro de mando tiene gran importancia la
persona responsable del control de gestión, que debe caracterizarse
por ser quién mejor conozca e interprete los valores y elementos de la
organización. Como tiene acceso a toda la información del sistema a
través del cuadro de mando, debe seleccionarla, procesarla y jerarqui-
zarla, para emitir un diagnóstico adecuado y completo de la situación
de la organización en un momento dado. Debe ser, además, la persona
que mejor conozca la fuente de donde proviene cada dato.
Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control
pueda detectar y actuar en consecuencia, y con elementos suficientes
de conocimiento del entorno, aspectos técnicos del proceso, compor-
tamiento de los indicadores y departamentos, ante cualquier desvia-
ción producida (Nogueira, Medina y Nogueira, 2004, pp. 62-103).
Puede resumirse que la complejidad de los sistemas de control
radica en la participación de diferentes áreas y personas (dirección,
auditores, resto del personal), donde cada una de ellas posee responsa-
bilidades importantes.
Todos los miembros de las organizaciones desempeñan alguna
función dentro del sistema de control, pero con distinto grado de res-
ponsabilidad. Los dirigentes responden por todas las actividades de una
entidad, incluyendo lógicamente este sistema. Esta situación hace que
sean responsables por asegurar la existencia de un entorno de control
positivo y conocer sobre el funcionamiento de todos los componentes
del control.
El consejo de dirección o de administración define, integra e invo-

lucra al personal en los aspectos del control. Ellos determinan el énfasis
que corresponde hacer en determinados elementos del control (y, para
ello, pueden asesorarse o servirse del comité de control interno y de otros
mecanismos, como las auditorías, que permiten mejorar los controles
aplicados.
Debe resaltarse que, para cumplir adecuadamente la función de
control, los dirigentes necesitan estimular la participación y el compro-
miso, evitar trabajar sobre hechos irreversibles, evadir intermediarios
innecesarios, conocer los costos esta actividad, nunca controlar por
controlar y utilizar el conocimiento aportado por el control.
Resumen
Después de analizar los elementos generales del control como función
general de la administración, se profundiza en los sistemas de control
más utilizados en la actualidad, tales como el control de gestión, el
interno y el tablero de comandos.
Es imprescindible comprender que no se trabaja solamente para el
momento, y que cualquier tipo de sistema es responsable de crear un
ambiente de orden, de disciplina, de control y de comportamiento ético
que le permita ejercer un control real, diario y sistemático sobre lo que
hacen quienes participan en los procesos productivos o de servicios,
y estar en posibilidad de minimizar a tiempo las desviaciones o los
daños.
Cada uno de los sistemas de control analizados en el texto focaliza
diversos pasos y sus contenidos en base al propósito que persiguen,
pero se distinguen por aplicar un conjunto de técnicas comunes a la
actividad.
A medida que se conocen mejor los usos y aplicaciones de cada uno
de los sistemas de control, es posible seleccionar el más apropiado para
la organización y para los objetivos que se desean lograr, e, incluso,
diseñarlos ajustados a las características propias de la actividad.
Actividades para el estudio independiente

1. Responda las siguientes preguntas:
a. Caracterice los sistemas de control.
b. Relacione los pasos del proceso de control.
c. ¿Cómo se establecen los estándares para el control?
d. Explique las técnicas de control más utilizadas.
e. ¿Cuáles son los riesgos de medir las variables e indicadores

equivocados?
f. ¿Qué objetivos persigue la combinación de los diferentes
tipos y herramientas de control?
g. Defina la forma más adecuada de evitar los problemas
comunes a los sistemas de control.
h. ¿De qué manera puede incrementarse la calidad del control?
2. Analice y responda las preguntas de los casos de estudio que

se presentan a continuación.
Cuentas sobre el mostrador (II)

Extraído de Rosabal (2008, p. 35).
La búsqueda de la eficiencia y la lucha sin bandazos contra la

burocracia, el delito y la corrupción son cuestiones claves del
comercio y la gastronomía.
Un cambio significativo es la creación hace dos años de la
Unión de Empresas Mayoristas de Alimentos. Había una en cada
provincia, subordinada al gobierno territorial. Su unificación y
paso al MINCIN ha favorecido la organización y la eficiencia,
incluyendo el ahorro de combustible en la distribución de la
canasta.
Esa Unión ha recibido un apoyo importante del gobierno
para resolver el gran deterioro material que heredó. Agrupa
hoy 445 almacenes con una capacidad total de un millón de
toneladas, que cubre con un promedio de 22 tipos de productos,
de los que conforman la canasta familiar normada.
En 2005, por las pésimas condiciones materiales, más
indisciplinas y otros problemas, hubo que destinar a consumo
animal un 1 % de lo recibido en los almacenes. Las repara-
ciones que se han hecho y la organización, unido a mejores
condiciones de trabajo y a nuevas fórmulas salariales, dismi-
nuyeron la cifra a la mitad en 2006 y se mantuvo la reducción
en 2007, pero hay que llegar a cero porque los almacenes son
para conservar, no para deteriorar.
En 2008 ese deterioro no superará las 800 toneladas, cifra que
equivale a un 20 % de la del año anterior. Todavía hay que eliminar
indisciplinas laborales y tecnológicas, delitos que ocurren, aunque
menos, gracias a controles hoy muy estrictos de la cadena puerto-

transporte-economía interna, y de medidas como la sustitución
incluso de directores de varias mayoristas el año 2006, tras una
auditoría. No es perfecto, pero hay más orden, y mejorarlo más
requiere acabar de reparar todos los almacenes, en lo cual estamos
atrasados.
Preguntas:
1. ¿Cómo influyen los diferentes factores (humanos, materia-

les y financieros, administración) en el control?
2. ¿Qué pasos deben darse en la Unión de Empresas Mayoris-
tas de Alimentos para establecer un sistema de control?
3. ¿Por qué hay que combinar el control administrativo con el
control especializado?
4. ¿Qué otras técnicas y herramientas de control no reflejadas
pudieran ser útiles para eliminar las pérdidas?
El control de Juana para Girasol

Girasol es una importante empresa distribuidora de panes y
dulces en el país con más de tres mil empleados y ventas anuales
de más de cinco millones de pesos. Se encuentra subdividida
en regiones. Cada región tiene su personal de almacén, ventas,
comercialización, finanzas y distribución.
Esta empresa inició sus actividades en 1988 y desde entonces
cuenta con un sistema de información financiera que centra su
atención en ventas, costos y ganancia. Al consejo de dirección le
sorprendió descubrir que las razones de rentabilidad (ganancia
por cada mil pesos de venta) variaban ampliamente entre las
diferentes regiones. En el 2006 las diferencias eran tan grandes
que se decidió implementar controles adicionales. Les preocu-
paba la posibilidad de que en las regiones de alta rentabilidad no
se atendiera la calidad con el propósito de ampliar los márgenes
de ganancia, lo cual dañaría la imagen de la empresa y la con-
fianza de los clientes.
Para cumplir con el acuerdo del consejo de dirección referido
al «control adicional» se decidió crear un nuevo departamento,
dedicado a monitorear las prácticas de compras y la fijación de
precios, y se designó a la compañera Juana Pérez para dirigirlo.
El director le concedió total libertad para organizar su trabajo

y la alentó a establecer los controles que fueran necesarios para
obtener información precisa y oportuna sobre cada región. Una
vez nombrada en el cargo, se informó a las áreas de la empresa y
a todos los jefes regionales.
Al principio no sabía qué hacer, pero luego de tres semanas
en su puesto, Juana decidió que era preciso atender dos pro-
blemas fundamentales.
yyPrimero: Girasol debía establecer un sistema automatizado

de información. Pérez creía que un sistema de información
administrativa más complejo ofrecería información más
efectiva para la toma de decisiones y el control. Los jefes re-
gionales estaban enlazados electrónicamente con la oficina
central, pero no tenían acceso electrónico los vendedores y
los empleados del almacén. El administrador de la red detectó
que solo 10 de los 22 jefes regionales usaban con regularidad
el correo electrónico.
yySegundo: era necesario estandarizar las decisiones en todas
las regiones, para evitar que cada jefe regional tomara por
separado las decisiones de precios y compras. Propuso,
por tanto, que el jefe de finanzas de cada región le notifica-
ra todos los cambios en los precios regionales superiores al
3 % planificado y que todos los nuevos contratos de
compras con un importe superior a los cinco mil pesos
fueran manejados por su oficina. Creía que la única manera
de controlar las operaciones era que cada región informara
con anticipación todo cambio de precios y los contratos
de compra.
Los jefes regionales manejaban varias decenas de productos

y estaban acostumbrados a tomar sus propias decisiones. En
consecuencia, el director sugirió que Juana visitara perso-
nalmente cada región para ampliar su conocimiento y discutir
los cambios. Juana opinó que los viajes le quitarían mucho tiem-
po, serían costosos, no eran necesarios y la obligarían a pospo-
ner muchas actividades urgentes. Argumentó que era necesario
implantar los cambios de inmediato y convenció al director para
que comunicara electrónicamente los nuevos procedimientos.
Al día siguiente, este envió mensajes por correo electrónico a

los 22 jefes regionales, 7 de los cuales acusaron recibo de los
mensajes y se manifestaron dispuestos a colaborar.
Tres meses después, Juana no había recibido ninguna no-
tificación de consulta de cambio de precios o de contratos de
compras. Los otros dirigentes de la empresa que visitaban las
oficinas regionales le comentaron que los jefes y los vendedores
estaban tan ocupados como siempre y que las ventas seguían su
curso normal. Juana llamó al azar a uno de los jefes regionales
y descubrió que no sabía quién era ella y carecía de informa-
ción sobre la existencia del departamento del cual era jefa. Le
dijo además: «Ya tenemos mucho trabajo con la necesidad de
cumplir el plan de ventas para que todavía se nos impongan
procedimientos adicionales». A Juana le asombró la insubor-
dinación y le disgustó darse cuenta de que los cambios en los
procedimientos no habían ejercido ningún impacto en los jefes
regionales.
Como debía rendir cuenta sobre el trabajo del departamento
en el próximo consejo de dirección, Juana se preguntaba si la
situación creada se debía a irresponsabilidad e indisciplina de los
jefes regionales, o al sistema de control que ella trató de aplicar.
Preguntas:
1. ¿Qué problemas se desprenden del método empleado por

Juana?
2. ¿Qué tipo de control aplicaba Girasol?
3. ¿Qué consejos le daría a Juana para perfeccionar el sistema
de control?
Bibliografía
Amat, Joan (2000): El control de gestión. Una perspectiva de dirección,
Ediciones Gestión S. A., Barcelona.
Amat, Oriol y Jack Dowds (1998): «¿Qué es y cómo se construye el cuadro
de mando integral?», Contabilidad y Finanzas, n.o 22, Barcelona, p. 14.
Ansoff, Igor (1989): Estrategias de desarrollo empresarial, Ediciones Uni-
versidad de Navarra, Barcelona.
Anthony, Robert (1990): El Control de Gestión: marco, entorno y proceso,
segunda edición, Deusto, Bilbao.
Arias, M. (2000): El control técnico-económico de la producción, Ponencia

presentada al Congreso Porcicultura 2000, Palacio de las Convenciones,
La Habana.
Asamblea Nacional del Poder Popular (2009): «Ley No. 107/09: de la
Contraloría General de la República de Cuba», Gaceta Oficial de la
República de Cuba, n.o 29, 14 de agosto, La Habana.
Biasca, Rodolfo (1997): «Diez pasos para construir el Tablero de Coman-
dos», Líderes del tercer milenio, n.o 8, Buenos Aires.
Blanco, Francisco (1997): El Control Integrado de Gestión, Editorial
Limusa, México.
Blázquez, Miguel (2000): «Uso y Abuso del Balanced Scorecard», <www.
ciberconta.unizar.es> [12/11/2012].
Carnota, Orlando (1991): Cuando el tiempo no alcanza, Editorial de
Ciencias Sociales, La Habana.
Chenhall, Robert y Kenneth Euske (2007): «The Role of Management
Control Systems in Planned Organizational Change: an Analysis of Two
Organizations», Accounting Organizations and Society, vol. 32, octubre-
noviembre, Boston, pp. 601-637.
Codina, Alexis (2007): «Los factores críticos de éxito y las áreas de resultados
clave. Usos y convenciones. Métodos y herramientas gerenciales», <http://
www.degerencia.com/articulo/los_factores_criticos_de_exito_y_las_
areas_de_resultados_clave> [09/03/2012].
Contraloría General de la República de Cuba (2011): «Resolución
60/2011: Normas del sistema de control interno», Gaceta Oficial de la
República de Cuba, La Habana.
Dávila, Antonio (1999): «Nuevas Técnicas de Control de Gestión», Revista
A fondo, <www.cuadrodemando.unizar.es> [13/11/2011].
Díaz, Carlos (2007): «Hacia una nueva lógica de gestión en las organizaciones.
El cuadro de mando integral», Revista Retos, vol. 1, n.o 1, Madrid, pp. 33-44.
Díaz, V. (1987): «El lugar que ocupa el control en la dirección», Economía y
Desarrollo, n.o 96, La Habana.
Drucker, Peter (1987): «La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas»,
El Ateneo, sexta edición, Buenos Aires, pp. 150-154 y 336-372, .
Ford, Matthew y Bertie M. Greer (2005): «The Relationship Between
Management Control System Usage and Planned Change Achievement: An
Exploratory Study», Journal of Change Management, vol. 5, Boston, pp. 29-46.
Gumbus, Andra y Lussier, Robert (2006): «Entrepreneurs Use a Balanced
Scorecard to Translate Strategy into Performance Measures», Journal of
Small Business Management, vol. 44, New York, pp. 407-425, London.
Hebrianack, Lawrence y William F. Joice (1984): Implementing Strategy,

McMillan, New York.
Hernández, Maritza (1998a): El control de Gestión Empresarial, Edición
del ISPJAE, La Habana.
________ (1998b): Procedimiento para el diagnóstico del Control de Gestión
aplicado en una industria farmacéutica, Tesis para optar por el grado de
Doctora en Ciencias Técnicas, ISPJAE, La Habana.
Hughes, J. (2000): Fases de evolución del sistema de control de gestión,
Comisión Europea, New York.
Jordan H. (1999): Apuntes sobre el Control de Gestión, Material del programa
Diploma europeo de administración y dirección de empresas (DEADE),
La Habana.
________ (1999): Técnicas avanzadas de Control de Gestión, Material del
programa DEADE, La Habana.
Kaplan, Robert y David Norton (1994): «��
The Balanced Scorecard: Mea-
sures that Drive Performance», Harvard Business Review, enero-febrero,
Boston, pp. 71-79.
________(1996): «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action»,
Harvard Business School Press, Boston.
________ (1999): Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión, Barcelona.
________ (2000): «Having Trouble with Your Strategy? Then Map It», Har-
vard Business Review, septiembre-octubre, Boston, pp. 167-176.
________(2001): The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard
Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business
School Press, Boston.
________ (2004): Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes, Harvard Business School Press, Boston.
Kasurinen, T. (2002): «Exploring Management Accounting Change: the
Case of Balanced Scorecard Implementation», Management Accounting
Research, vol. 13, New York, pp. 323-343.
Machado, Noa (1995): Procedimiento para la determinación de informa-
ción relevante para el control, Trabajo presentado en el I Taller Interna-
cional de Calidad y Desarrollo Qualitas, Instituto Superior Politécnico
José Antonio Echeverría, La Habana.
________ (1997): Consideraciones y reflexiones acerca del Control de Gestión,
Material del Curso de Posgrado Control de Gestión, Universidad Central
de Las Villas.
Menguzzato, Martina (1990): «Un enfoque estratégico del control de la
empresa», Revista Alta Dirección, n.o 19, Barcelona.
Nogueira, Dianelis (2001): «Propuesta de un Modelo de control de gestión»,

Gestión Empresarial, n.o 1, enero-junio, Morelia-Michoacán, pp. 80-86.
________ (2002): Modelo conceptual y herramientas de apoyo para potenciar
el control de gestión en las empresas cubanas, Tesis presentada para
optar por el grado de Doctora en Ciencias Técnicas, Universidad Camilo
Cienfuegos, Matanzas.
Nogueira, Dianelis y Alberto Medina (2004): Fundamentos para
el control de la gestión empresarial, Editorial Pueblo y Educación,
pp. 62-103, La Habana.
Nogueira, Dianelis; Maritza Hernández; Alberto Medina y León
Lázaro Quintana (2003): «Control de gestión: evolución, dimensiones
y diagnóstico», <http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cgevodidi/cgevo-
lucion.pdf> [10/03/2012].
Rosabal, Herminia (2008): «Cuentas sobre el mostrador. En Cuba», Bohe-
mia, 12/9, Año 100, n.o 19, p. 35, La Habana.
Sales, Xavier (2007): «El papel del sistema de control de gestión frente a
los riesgos estratégicos de la empresa», Contabilidad y Finanzas, n.o 79,
Madrid, pp. 58-67.
Simons, Robert (1990): «The Role of Management Control Systems in
Creating Competitive Advantage: New Perspectives», Accounting, Orga-
nizations and Society, vol. 15, New York, pp. 127-143.
View publication stats

19 LOSSISTEMASDECONTROL MAGDA Pags717 760

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

19 LOSSISTEMASDECONTROL MAGDA Pags717 760

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Los sistemas de control

Chapter · July 2019

Magda Arias Rivera

Gestión del desarrollo local View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

1. Explicar las características de los sistemas de control.

1. El sistema de control. Fundamentos del sistema de control.

1. El sistema de control. Fundamentos del sistema de control

yyPrimero: que el punto de partida del control y de los sistemas

Estos aspectos son un importante preámbulo para adentrarse en el

los esfuerzos de sus diferentes partes, para evitar resultados opuestos

Figura 1. Enfoque sistémico del control.

El plan estratégico condiciona la adopción de determinado sistema

Figura 2. Algoritmo de trabajo de los sistemas de control.

1.1. Subsistemas o etapas en el sistema de control

1. Planificación: es el punto de partida del proceso donde se

Cadaunodelosestándares,criteriosdemedidao parámetros tie-

Cuando existen fallas en alguno de los subsistemas o etapas se eviden-

realmente la naturaleza y las exigencias del objeto controlado, o sea, el

1.2. Condiciones y recursos

yyPrecisión del objeto a controlar: se refiere al punto de la organi-

yyDeclaración de la variable a medir: incluye la variable, la canti-

Como se mencionó anteriormente, una de las condiciones básicas para

yyHistóricos: según registros e información pretérita de la or-

Otras consideraciones respecto a los estándares expresan la necesidad

1.3. Clasificación de los sistemas de control

en dependencia del momento en que tiene lugar, el origen de la acción,

Tabla 1. Clasificación de los sistemas de control

A partir de las clasificaciones referenciadas en la tabla anterior, se expli-

yyControles anteriores (anticipatorio, preventivo, proactivo,

yyControles después (posterior, reactivo, ex-post): miden los

En dependencia del lugar donde se origina el control, este puede cla-

yyExterno: el sujeto controlador no pertenece a la organización

2. Las técnicas de control

2.1. Control por excepción

Todas las dependencias

Sólo los incumplidores

Figura 3. El control por excepción.

2.3. Control selectivo

Figura 4. El control selectivo.

Si esta técnica se emplea combinada con el control por excepción se

2.4. Control por área de responsabilidad

2.5. Control interno

En la 297 se planteaba que el control interno era un proceso integrado

confiabilidad de la información, la eficiencia y eficacia de las operacio-

2.7. Control estratégico

de premisas», que verifica la efectividad de la evolución de la empresa

yyControl del contexto: considera el monitoreo del ambiente

2.8. Herramientas del control

yyObservación: se considera de gran importancia para recibir in-

yyInforme: se clasifican en «informes de control», que se utili-

sistemas de control. El alcance de las auditorías puede va-

2.9. Tipos de control

yyControl de producción: para buscar el incremento de la eficiencia,

yyControles físicos: los más conocidos son los inventarios o re-

La siguiente clasificación, que focaliza los mecanismos de control,

yyControl familiar (clan): pone énfasis en los rituales, compro-

Según su finalidad, también se destacan:

yyControl de exactitud: se realiza la comprobación de forma in-

Para lograr un control integral del proceso es necesaria la combinación

culturales de la organización, y el comportamiento y las características

Figura 5. Esencia del control.