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DIPLOMADO

CONTROL DE GESTIÓN GERENCIAL

Herramientas de Control de Gestión


Aldo Caprile
2014
Aldo A. Caprile R.
acaprile@imccluster.cl ; acaprile@gmail.com ; Fono Oficina: (02) 233.23.68 - Celular: (09) 7 499.50.83
• Magíster en Ingeniería de Negocios con TI, DII, U. de Chile
• Diplomado en Gestión de Procesos de Negocio, DCS, U. de Chile
• Ingeniero en Información y Control de Gestión, ESIA, U. de Chile

• Director Centro de Control de Gestión, U. de Chile


• Director de empresas de Minería y Energía
• Socio y Gerente General, consultora IMC Cluster S.A.
• Más de 120 proyectos y talleres en plan estratégico, control de gestión, excelencia, BSC, ABC, KPI, etc., para GM,
ING, CAP Minería, Marine Harvest, Telefónica, Movistar, ENTEL, ENERSIS, Chilectra, Ripley, Banco Falabella, Tres
Montes Lucchetti, Servipag, COLUN, Caffarena, SAG, SERNAC, Servicio Nacional de Aduanas, Ministerio Medio
Ambiente, Subdere, Mineduc, JUNAEB, municipalidades, instituciones públicas, pymes, familiares, entre otras
• Examinador Premio Nacional Calidad, Modelo Municipal, Premio Pyme (Chilecalidad); ISO 9001, SEMC (INN)
• Ha sido Gerente de Finanzas de organizaciones con y sin fines de lucro

• Profesor y director de más de 100 versiones de programas de formación ejecutiva; U. de Chile, PUC
• Profesor pre-grado (IICG, Ing. Com.) y magísters (MBA, MGPP, MBE); FEN-DII, U. de Chile
• Más de 30 publicaciones, seminarios, artículos y entrevistas, para diarios y revistas de gestión
Bibliografía sugerida

• Cokins, G. “Performance Management: obteniendo lo mejor de directivos y empleados


a través de la alineación estratégica y operativa”. Barcelona: Gestión 2000, 2005.

• Kaplan R., Norton, D. “Execution Premium”, Harvard Deusto. 2008

• Anthony y Govindarajan. “Sistemas de Control de Gestión”. Madrid: McGraw-


Hill/Interamericana de España, 2007

• Núñez, A.; Caprile A. “Diseño de sistemas de control de gestión:


una propuesta metodológica de alineación”; Revista Contabilidad y Sistemas.
Santiago, Chile, 2do. Semestre 2006
Temario
• XPP
– Proceso(s) de control de gestión
– Sistema de (control de) gestión de ciclo cerrado
– Diagnóstico del SCG

• BSC: complementos y su despliegue


– Ejemplo aplicado
– Generación de KPIs
– Modelo de despliegue
– Tableros funcionales
Sistema de (Control de) Gestión
de Ciclo Cerrado (Kaplan y Norton, 2008)
XPP
1. Desarrollar la estrategia

2. Planificar la estrategia

3. Alinear la organización

4. Planificar operaciones

5. Controlar y aprender

6. Probar y adaptar
2 1
Planificar la estrategia Desarrollar la estrategia
• •
• Mapa/temas estratégicos • Misión, valores, visión
• Indicadores/metas • Análisis estratégico
• Carteras de iniciativas • Formulación de la
• Financiamiento/STRATEX estrategia
6
Alinear la organización Probar y adaptar
3 Planificación estratégica Indicadores de
• Análisis de rentabilidad
• Unidades de negocio • Mapa estratégico desempeño
• Correlaciones de la
• Unidades de soporte • BSC
estrategia
• Empleados • STRATEX
• Estrategias emergentes

Resultados

Planificación operativa
5
• Tableros de control
Planificar operaciones Indicadores de Controlar y aprender
4 • Proyección de ventas
desempeño
• Mejoras a los procesos • Requerimientos de recursos
• Revisión de la estrategia
• Planificación de ventas • Presupuestos
• Revisiones operativas
• Planificación de la Resultados
capacidad de recursos
• Presupuestos Ejecución
Proceso

Iniciativa
Planificar la estrategia Desarrollar la estrategia
DISEÑAR LA • •
• Mapa/temas estratégicos • Misión, valores, visión
ESTRATEGIA
• Indicadores/metas • Análisis estratégico
• Carteras de iniciativas • Formulación de la EJERCER
• Financiamiento/STRATEX estrategia LOS
2 1 CONTROLES
3 6
Alinear la organización Probar y adaptar
Planificación estratégica
Indicadores de • Análisis de rentabilidad
• Unidades de negocio • Mapa estratégico desempeño
• Correlaciones de la
• Unidades de soporte • BSC
estrategia
• Empleados • STRATEX
• Estrategias emergentes

Resultados

Planificación operativa
4 5
• Tableros de control
Planificar operaciones Controlar y aprender
• Proyección de ventas Indicadores de
• Requerimientos de recursos desempeño
• Mejoras a los procesos
• Revisión de la estrategia
• Planificación de ventas • Presupuestos
• Revisiones operativas
• Planificación de la Resultados
capacidad de recursos
• Presupuestos Ejecución
Proceso

OPERATIVIZAR Iniciativa
LA ESTRATEGIA
Modelo XPP

- Se puede usar como Framework


- Se respeta el ciclo, y se mantienen los procesos generales
- No es imperativo usar modelo de BSC u otros para utilizarlo
- Este modelo no plantea involucramiento con TI (sistema de
información de gestión); debe definirse dónde y cómo
usarse
Planificar la estrategia Desarrollar la estrategia

• Objetivos/KPI/Metas • Declaraciones básicas
organizacionales • Análisis de entorno
• Proyectos/Plazos/recursos • Formulación de la
estrategia
2 1
3 DISEÑAR LA 6
Alinear la organización ESTRATEGIA Probar y adaptar

• Modelo de despliegue
• Modelos de Análisis
• Objetivos/KPI/Metas
OPERATIVIZAR EJERCER Estratégico
funcionales
• Asignación de Proyectos LA LOS
ESTRATEGIA CONTROLES

4 5
Planificar operaciones Vista como Framework •
Controlar y aprender
•Planificado versus real a
• Mejoras a los procesos
nivel estratégico y operativo
• Planificación de la
• Dimensiones: objetivos,
capacidad de recursos
iniciativas, presupuesto
• Presupuestos

Proceso

Iniciativa
DISEÑAR LA
ESTRATEGIA
Planificar la estrategia •Desarrollar la estrategia
• Declaraciones básicas
• Objetivos/KPI/Metas BSC
• Política de Calidad
• STRATEX/CAPEX
• Análisis de entorno
• Road Map de Proyectos
• Formulación de la
2 estrategia 1
3 6
Alinear la organización Probar y adaptar
• Modelos de Análisis
• Modelo de despliegue OPERATIVIZAR EJERCER
Estratégico
• Tableros funcionales LA LOS • Comité Estratégico de
• Asignación Proyectos ESTRATEGIA CONTROLES Inversiones
• SLA
•Ajuste Rolling Forecast

4 5
Planificar operaciones Se pueden modificar/ Controlar y aprender
• Informes desviaciones
• Rediseños/BPM agregar herramientas desempeño
• Capacity/OPEX
• Planes de mejora
Planning
ejecución
• Perfiles competencias
• PMO
• Rolling Forecast
Proceso

Iniciativa
Preguntas

• ¿En qué etapa(s) entran los esquemas de incentivos?


• ¿En qué etapa(s) TI juega un rol fundamental?
• ¿Y la gestión de riesgos, calidad, innovación?

11
2 1
Planificar la estrategia Desarrollar la estrategia
• •
• Mapa/temas estratégicos • Misión, valores, visión
• Indicadores/metas • Análisis estratégico
• Carteras de iniciativas • Formulación de la
• Financiamiento/STRATEX estrategia
6
Alinear la organización Probar y adaptar
3 Planificación estratégica Indicadores de
• Análisis de rentabilidad
• Unidades de negocio • Mapa estratégico desempeño
• Correlaciones de la
• Unidades de soporte • BSC
estrategia
• Empleados • STRATEX
• Estrategias emergentes

Resultados

Planificación operativa
5
• Tableros de control
Planificar operaciones Indicadores de Controlar y aprender
4 • Proyección de ventas
desempeño
• Mejoras a los procesos • Requerimientos de recursos
• Revisión de la estrategia
• Planificación de ventas • Presupuestos
• Revisiones operativas
• Planificación de la Resultados
capacidad de recursos
• Presupuestos Ejecución
Proceso

Iniciativa
1) Desarrollar la Estrategia
- Análisis del contexto (macro-entorno y micro-entorno)
- Diagnóstico estratégico organizacional (Análisis FODA)
- Revisión de la Misión, visión y valores
- Formulación (ej: propuesta de valor, modelo de negocio,
productos, mercados, ventajas competitivas)
2 1
Planificar la estrategia Desarrollar la estrategia
• •
• Mapa/temas estratégicos • Misión, valores, visión
• Indicadores/metas • Análisis estratégico
• Carteras de iniciativas • Formulación de la
• Financiamiento/STRATEX estrategia
6
Alinear la organización Probar y adaptar
3 Planificación estratégica Indicadores de
• Análisis de rentabilidad
• Unidades de negocio • Mapa estratégico desempeño
• Correlaciones de la
• Unidades de soporte • BSC
estrategia
• Empleados • STRATEX
• Estrategias emergentes

Resultados

Planificación operativa
5
• Tableros de control
Planificar operaciones Indicadores de Controlar y aprender
4 • Proyección de ventas
desempeño
• Mejoras a los procesos • Requerimientos de recursos
• Revisión de la estrategia
• Planificación de ventas • Presupuestos
• Revisiones operativas
• Planificación de la Resultados
capacidad de recursos
• Presupuestos Ejecución
Proceso

Iniciativa
2) Planificar la Estrategia

- Objetivos (Mapa Estratégico)


- KPI/Metas (Balanced Scorecard)
- Iniciativas (Planes de Acción, Proyectos Estratégicos)
- Presupuesto de las iniciativas (STRATEX)
2 1
Planificar la estrategia Desarrollar la estrategia
• •
• Mapa/temas estratégicos • Misión, valores, visión
• Indicadores/metas • Análisis estratégico
• Carteras de iniciativas • Formulación de la
• Financiamiento/STRATEX estrategia
6
Alinear la organización Probar y adaptar
3 Planificación estratégica Indicadores de
• Análisis de rentabilidad
• Unidades de negocio • Mapa estratégico desempeño
• Correlaciones de la
• Unidades de soporte • BSC
estrategia
• Empleados • STRATEX
• Estrategias emergentes

Resultados

Planificación operativa
5
• Tableros de control
Planificar operaciones Indicadores de Controlar y aprender
4 • Proyección de ventas
desempeño
• Mejoras a los procesos • Requerimientos de recursos
• Revisión de la estrategia
• Planificación de ventas • Presupuestos
• Revisiones operativas
• Planificación de la Resultados
capacidad de recursos
• Presupuestos Ejecución
Proceso

Iniciativa
3) Alinear la Organización

Alinear Unidades de negocio, de soporte y todas las personas


con Estrategia
- Asegurar Alineamiento Multidimensional
- Horizontal, Vertical
- Estratégico, Operativo
- Despliegue de objetivos, indicadores, metas y proyectos
- Ej: BSC (Modelo y Tableros)
- Ej: Service Level Agreements (SLA)
2 1
Planificar la estrategia Desarrollar la estrategia
• •
• Mapa/temas estratégicos • Misión, valores, visión
• Indicadores/metas • Análisis estratégico
• Carteras de iniciativas • Formulación de la
• Financiamiento/STRATEX estrategia
6
Alinear la organización Probar y adaptar
3 Planificación estratégica Indicadores de
• Análisis de rentabilidad
• Unidades de negocio • Mapa estratégico desempeño
• Correlaciones de la
• Unidades de soporte • BSC
estrategia
• Empleados • STRATEX
• Estrategias emergentes

Resultados

Planificación operativa
5
• Tableros de control
Planificar operaciones Indicadores de Controlar y aprender
4 • Proyección de ventas
desempeño
• Mejoras a los procesos • Requerimientos de recursos
• Revisión de la estrategia
• Planificación de ventas • Presupuestos
• Revisiones operativas
• Planificación de la Resultados
capacidad de recursos
• Presupuestos Ejecución
Proceso

Iniciativa
4) Planificar las Operaciones
• Mejoras de procesos
- Dadas las nuevas metas, buscar mejoras generales en productividad y desempeño
- Dadas las nuevas iniciativas, refinar plan, y rediseñar procesos para lograr la adaptación de los
proyectos a la operación, una vez implementados
- Nuevos procedimientos, perfiles, actividades, tareas, modelos (ej: TQM)
• Planificar ventas (en detalle) y
• Planificar capacidades
- Estimar capacidades y requerimientos
- Mayor/menor dotación de recursos (personas, espacio, etc.)
- Modelo de gestión de personas
- Nuevas competencias requeridas, Nuevos recursos (personas, infraestructura)
• Estimar y negociar presupuesto operacional requerido
• Esquemas de incentivos*
*esta parte puede hacerse al final de la etapa 4, para que sea de acuerdo a metas ajustadas, incluyendo sobre todo
presupuesto final.

De acuerdo a factibilidad,
iterar metas, iniciativas y presupuestos
2 1
Planificar la estrategia Desarrollar la estrategia
• •
• Mapa/temas estratégicos • Misión, valores, visión
• Indicadores/metas • Análisis estratégico
• Carteras de iniciativas • Formulación de la
• Financiamiento/STRATEX estrategia
6
Alinear la organización Probar y adaptar
3 Planificación estratégica Indicadores de
• Análisis de rentabilidad
• Unidades de negocio • Mapa estratégico desempeño
• Correlaciones de la
• Unidades de soporte • BSC
estrategia
• Empleados • STRATEX
• Estrategias emergentes

Resultados

Planificación operativa
5
• Tableros de control
Planificar operaciones Indicadores de Controlar y aprender
4 • Proyección de ventas
desempeño
• Mejoras a los procesos • Requerimientos de recursos
• Revisión de la estrategia
• Planificación de ventas • Presupuestos
• Revisiones operativas
• Planificación de la Resultados
capacidad de recursos
• Presupuestos Ejecución
Proceso

Iniciativa
5) Controlar y Aprender

• Control de la Implementación de la Estrategia


- Revisiones de acuerdo al diseño del SCG y del modelo de análisis
- Real versus meta de objetivos (KPI), presupuestos
- Estado de avance de iniciativas (éxito, progreso de hitos y plazos, uso de recursos,
presupuesto)
- Uso de sistema de información (rol clave de TI)
- Acciones sobre todo correctivas respecto al Plan
- Output puede entregar fallas en la estrategia, para etapa siguiente (6)
• Revisiones de la estrategia
- Desviaciones en BSC corporativo
- Reuniones globales de periodicidad más baja
- Comité de gerencia (por eje, general, temas clave, etc.)
• Revisiones operativas
- Desviaciones en tableros funcionales y plan operacional
- Reuniones muy periódicas por áreas y comités de mejora
Sistema de Información EPM
para ejercer control

Diseño
• Claridad del Sistemas de Control de Gestión
• Claridad de requerimientos de visualización y análisis
• Creación de modelo de análisis

Implementación
• Cargar Sistema de Control de Gestión (SCG)
• Cargar conexiones del SCG, vistas, cruces y ruta de navegación
• Creación, conexión y carga de KPI y componentes
• Elementos técnicos y humanos
2 1
Planificar la estrategia Desarrollar la estrategia
• •
• Mapa/temas estratégicos • Misión, valores, visión
• Indicadores/metas • Análisis estratégico
• Carteras de iniciativas • Formulación de la
• Financiamiento/STRATEX estrategia
6
Alinear la organización Probar y adaptar
3 Planificación estratégica Indicadores de
• Análisis de rentabilidad
• Unidades de negocio • Mapa estratégico desempeño
• Correlaciones de la
• Unidades de soporte • BSC
estrategia
• Empleados • STRATEX
• Estrategias emergentes

Resultados

Planificación operativa
5
• Tableros de control
Planificar operaciones Indicadores de Controlar y aprender
4 • Proyección de ventas
desempeño
• Mejoras a los procesos • Requerimientos de recursos
• Revisión de la estrategia
• Planificación de ventas • Presupuestos
• Revisiones operativas
• Planificación de la Resultados
capacidad de recursos
• Presupuestos Ejecución
Proceso

Iniciativa
6) Probar y Adaptar

• Control de la Estrategia
- Revisión, cuestionamiento y ajuste del Plan en alguno(s) de sus componentes y niveles
- Preguntas clave: ¿es la estrategia vigente y correcta en todos sus elementos? ¿Hay alguna
hipótesis equivocada por cambios no esperados en el entorno o por simple equivocación?
- Hay enfoques matemático-estadísticos, financieros, humanos…
- Esta etapa no puede funcionar si no hay cultura y liderazgo adecuado para aceptar
“dinamitar” su propia creación
• Análisis de rentabilidad
- Validación de estrategias nuevas (ej: desarrollo de nuevo producto), What If Analysis
• Correlaciones de la estrategia
- Análisis de validación de hipótesis
- Ej: Validar causalidad del desempeño del Mapa Estratégico
• Estrategias emergentes
- Controles interactivos
- Comités de análisis de efectividad y ajuste estratégico
- Gestión de la Innovación
Actividad 1:
Sistema de Control de Gestión
• En grupos de trabajo, seleccione una organización de uno de ustedes
• Resuma brevemente información clave que caracterice la organización
escogida (misión/visión, tamaño, clientes, proveedores, negocio,
propuesta de valor…)

1. Desarrolle un diagnóstico aplicando un instrumento que le permita


evaluar dónde está la brecha de acuerdo a UNA ETAPA del modelo XPP,
identificando qué tareas hace su organización y cómo lo hace (proceso,
modelo, herramienta), evaluando la brecha que existe para lograr
satisfacer totalmente dicha tarea. Use una escala de evaluación, Ej:
1: No tiene, 2: Ejecuta parcialmente, 3: Ejecuta completamente,
4: 3 + Está desplegado a todos los actores involucrados,
5: 4 + Está integrado a otros procesos pertinentes
2. Proponga planes de acción para cubrir las brechas identificadas
Ver Caso Aplicado BSC

• Definiciones Estratégicas
• Mapa Estratégico por Ejes o Temas
• BSC
• Despliegue por Gerencia
• Iniciativas y Planes de Acción
• Experiencia del Proceso

27
Actividad en Clases

En sus grupos habituales de trabajo, a partir del BSC (y su mapa


estratégico) de SantiagoLectra, realizar lo siguiente:

• Proponga modificaciones a los indicadores que el grupo considere


pertinentes, en el elemento que corresponda (ej: usar/agregar otro
KPI, otra métrica, corregir fórmula…)

• Se pide que los indicadores permitan apuntar a los objetivos


pretendidos por la empresa

• No se piden cambios en el mapa estratégico

• Comentar al final de la actividad con sus compañeros


28
Visión SantiagoLectra: “Ser la mejor empresa de servicios de Santiago”
Línea Estratégica Línea Estratégica
Línea Estratégica
Vínculo emocional con Excelencia Operativa
Crecimiento
Cliente

FINANCIERA Aumentar Ventas Disminuir costos de OyM

CLIENTE Aumentar la satisfacción de


Ofrecer alternativas de
nuestros clientes
productos

Vender PyS
de valor agregado a los Liderar posicionamiento de
clientes marca en empresas de servicio

PROCESOS Mejorar tiempos de


INTERNOS respuesta
Desarrollo de
Nuevos Productos y Mejorar Proceso de
Servicios Servicio

Generar una cultura de innovación

RECURSOS
Ser la mejor empresa para trabajar en Chile (GPTW)

Mejorar coordinación

Plan de formación al personal interno y colaborador


Actividad 2:
Persp Objetivo corporativo Indicador Fórmula/métrica Meta
PF Aumentar ventas Nuevos clientes # nuevos Unidad:
clientes Gestión cartera
$ 1.000 MM

PF Disminuir Costos O y M Costos Oper. y Mant. $ Costos O y M / $ Ventas*100 40%


PC Aumentar satisfacción clientes ISC Encuesta de satisfacción 70
PC Liderar posicionamiento de marca Percepción de marca Nota 75 en preguntas de marca, 75
en empresas de servicio en la encuesta de satisfacción
PC Vender P y S de valor agregado a los Nuevos P y S # Nuevos Productos con ventas 3
clientes Vendidos superiores a $ 500 MM
PPI Mejorar Proceso de Servicio Calidad Servicio % Disminución de reclamos 3%
PPI Ofrecer alternativas de productos Instock % Quiebres de stock productos 4%
PPI Desarrollo de Nuevos Productos y Nuevos Productos # Nuevos Productos vendidos 3
Servicios Vendidos
PPI Mejorar tiempos de respuesta Tiempo de respuesta Tiempo medio de respuesta en 24 h.
los distintos servicios
PR Desarrollar 100% al fin del
Generar cultura de innovación Avance de iniciativas
iniciativas técnicas año
PR # Actividades de
Plan de formación al personal Plan de formación al Capacitación
Cumplimiento Plan
interno y colaborador personal ejecutadas /
# Activ Plan
PR Ser la mejor empresa para trabajar GPTW Encuesta GPTW 80
PR Mejorar coordinación Acciones de # reuniones entre equipos de 24
coordinación trabajo por comité
¿QUÉ APRENDIMOS?
Hay múltiples diferentes tipos de errores, omisiones y/o prácticas no
recomendadas, en el ejercicio anterior

31
Tener en cuenta sobre KPI (1)
1. SMART (MARTE, en español): eSpecífico, Medible, Alcanzable
(meta), Relevante y Temporalizado
(a tiempo, oportuno)

2. Ojo con promedios: ¿Es lo mismo cumplir promedio de entrega con


100% de clientes a tiempo que con 50% de retrasos? Ojo con
dispersión oculta. Opciones: cambiar promedio por % de logro (%
entregas a tiempo) o analizar rangos (ver dispersión)

3. Simpleza: ¿sirve un KPI que no se entienda como influir en él? Ej:


días calle mide el monto de facturas de cobro atrasadas, e indica
cuántos días excedemos las CxC. Lo mismo logro si mido KPI % de
facturas vencidas

32
Tener en cuenta sobre KPI (2)
4. Predecir conductas: % nuevos clientes se logra aumentando nuevos
clientes, ¡o perdiendo antiguos!

5. Establecer puntos de control, para capturar datos. Ej: KPI Tiempo


total, registrar fecha por etapa

6. No es suficiente el KPI para hacer análisis: hacer aperturas según su


naturaleza, encontrar causalidad (ver “Análisis de Información dentro
de Modelos de Gestión”)

7. KPI con datos comparables. Ej: ¿Es igual capacitación de 1 hr. para 1
persona que 40 hrs. para 20 personas? ¿Mido # actividades de
capacitación o mido # horas/persona?

33
Tener en cuenta sobre KPI (3)
8. KPI debe tener sentido de analizar en el tiempo. Ej: ¿sirve
comparar en el tiempo el KPI # de proyectos ejecutados?

9. Orientar KPI al logro o resultado de un objetivo.


Ej: % implementación de ISO 9001, no mide mejora de la calidad

10. Graficar. Ver evolución en el tiempo y resultado versus meta


(línea), composición (torta), dispersión por rangos (histograma)

34 META REAL ANTES AHORA


Tener en cuenta sobre KPI (4)
11. Consistencia, prolijidad y correlación objetivo-KPI-fórmula-
Unidad de medida

12. Definir claramente la fórmula o métrica, con las variables


que la componen

13. Ojo con KPIs de elementos con metas distintas (ej: tiempo de
entrega de 3 servicios distintos)

14. En nivel corporativo, buscar un KPI que caracterice al grupo,


evitando un KPI por cada producto, cliente… (% entrega
plazos en vez de tiempo por servicio)
3) Alinear la Organización

- Despliegue del BSC


Metodología

1. Definir Modelo de Despliegue


2. Construir instrumento a desplegar (mapa, tableros, etc.),
asegurando alineamiento con objetivos estratégicos
corporativos
3. Iterar tantos niveles como corresponda

37
1. Ejemplo Modelo de
Despliegue de la Estrategia
2. Construir instrumento asegurando
alineamiento con objs corporativos
2.1 Identificar en cuáles objetivos mi unidad tiene injerencia directa
o indirecta (descartar aquéllos donde no hay injerencia)
2.2 Proponer objetivos de la unidad (“funcionales”) que respondan
a los “requerimientos” provenientes desde los objetivos del BSC de
la empresa (“corporativos”) identificados en paso anterior
– Los objetivos corporativos “bajan” a objetivos funcionales de una de
estas alternativas
• Unos bajan igual (obj corporativo = obj funcional)
• Algunos bajan como “hijo” (obj funcional ⊂ obj corporativo)
• Nuevos obj que se crean (obj funcional ≠ a cualquier obj corporativo)
– Un objetivo funcional puede satisfacer más de un objetivo corporativo,
así como un objetivo corporativo puede producir más de un objetivo
funcional
2.3 Definir KPIs, metas…
40
Ejemplo de Tablero
de Medición del Desempeño

Objetivo Objetivo Área KPI Meta Responsable


Corporativo
Aumentar Reducir # Encargado de
satisfacción cliente reclamos Reclamos <= 7 Atención al cliente
relacionados
con área

41
Tablero por área

Área Administración y Finanzas


Eje estratégico Objetivo Corporativo Objetivo Kpi

Operaciones
Mejorar capital de trabajo Aumentar liquidez Disponible/PC
eficientes

Reducir gastos de operación del


Operaciones
Reducir gastos de operación área de administración y finanzas Gasto operativo del área/Venta
eficientes
Operaciones Infraestructura para la % de disponibilidad de infraestructura TI
eficientes
Operaciones gestión del negocio Asesoría y respaldo % de cumplimiento de programación de recaudación desde
Mejorar capital de trabajo Administrar el capital de trabajo
eficientes clientes

Área Operaciones
Eje estratégico Objetivo Corporativo objetivo Kpi

Disminuir costos y
Operaciones
Reducir gastos de operación presupuestos de área gasto de operaciones /venta
eficientes
operaciones

Operaciones Exactitud en registro de


Procesos Eficientes $ de mermas por producto defectuoso
eficientes inventario
Actividad 2:
3) Alinear la organización

• Para esta actividad, debe recoger lo realizado en los módulos


anteriores, particularmente su mapa estratégico y BSC

1. Seleccionar una unidad (área, departamento, división) de la


organización, y construir para ésta su tablero de Balanced
Scorecard (BSC), evidenciando su alineamiento con el BSC
“corporativo” de las actividades desarrolladas en el módulo
anterior
FIN

DIPLOMADO
CONTROL DE GESTIÓN GERENCIAL
Herramientas de Control de Gestión
Aldo Caprile
2014