Quality Function Deployment (QDF) para Servicios PDF

QUALITY FUNCTION
DEPLOYMENT (QFD)
PARA SERVICIOS
MANUAL
MBA Luis Bernal
Dr. Utz Dornberger
MBA Jorge Alfredo Suvelza
© SEPT Program
© INNOWAYS GmbH
Marzo 2009
QFD para Servicios - Manual
Tabla de contenido
DEFINICIÓN ................................................................................................................................ 3
Competitividad....................................................................................................................... 3
Palanca de Calidad ................................................................................................................. 3
TÉCNICA QFD ............................................................................................................................. 5
Ventajas del QFD ....................................................................................................................... 6
QFD - METODOLOGÍA ................................................................................................................ 7
“Casa de la Calidad” – “House of Quality” (HOQ) .................................................................. 7
La “Voz del Consumidor” o “Voice of the Customer” (VOC) .............................................. 8
Requerimientos de diseño ............................................................................................... 11
Matriz de relaciones ......................................................................................................... 15
Benchmarking .................................................................................................................. 17
Ponderación ..................................................................................................................... 20
Matriz de Correlación ....................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 26
© 2009, Copyright.
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Está prohibida su impresión, publicación y difusión total o parcial sin el permiso
expreso de sus autores.
2
DEFINICIÓN
Hay muchas formas de definir Quality Funtion Deployment (QFD), pero un concepto básico y
general de este método es el siguiente:
El QFD es un sistema que tiene como objetivo interpretar e incorporarla “Voz del
Consumidor" en las características de calidad de productos, procesos y servicios que
permitan alcanzar la satisfacción de las necesidades cliente.
El QFD no es sólo una herramienta de calidad, es también un importante instrumento de

planificación, que permite incorporar la “Voz del Consumidor" en el proceso de desarrollo de
un servicio antes de ser lanzado al mercado.
Existen muchos motivos que justifican la utilización QFD en las empresas de servicios,
algunos de ellos se mencionan a continuación:
Competitividad
Hay tres aspectos que son especialmente importantes en el desarrollo de la competitividad

de una empresa: calidad, costos y oportunidad.
Procesos eficientes en costosfacilitan la competitividad de una empresa e inclusivele

permite alcanzar una mayor participación en el mercado en el corto plazo, pero no es
rentable en el largo plazo.
En esta época, los clientes le dan más importancia a la calidad y a la diferenciación de los
servicios. Una muestra de ello es que cuando una empresa pierde un cliente debido a la
deficiente calidad de sus servicios, este cliente no regresará nunca y, peor aún, contará y
convencerá a otros 20 clientes de no utilizar los servicios de la empresa.
Oportunidad es el tercer factor y está directamente relacionado con el “Time-to-Market”.

Procesos maduros en el desarrollo de nuevos servicios permiten acortar el tiempo de
desarrollo.Por lo tanto, éstosle ofrecena la empresa mejores oportunidades de competir.
De los tres factores ya mencionados, se puede deducir que los servicios desarrollados
rápidamente, con la alta calidad y bajo costo aumentan la competitividad de las empresas.
Palanca de Calidad
El concepto de “Palanca de Calidad”,se refiere el efecto que las actividades realizadas en

cada fase del proceso de desarrollo del servicio tienen sobre la calidad de este servicio.
Las mejoras que se realizandespués de que el servicio se ha lanzado al mercado ofrecen una
relación costo – beneficio no tan conveniente con respecto al incremento de la calidad del
servicio.
3
De otro lado las mejoras realizadas durante las primeras etapas de desarrollo y que abarcan
el diseño del servicio y diseño de sus procesos tienen un gran impacto.
El impacto que tienen las mejoras realizadas durante la etapa de diseño de los servicios es
aproximadamente100 veces mayor en comparación con el impacto que producen de las
mejoras realizadas después de que el nuevo servicio ya se encuentre en el mercado. Esto se
debe a que las mejoras en las primeras etapas se convierten realmente en parte del servicio.
Diseño del
servicio
Diseño del
100:1 proceso
Prestación del
10:1 servicio
Mejoramiento del
1:1 servicio
Figura 1. Palanca de la Calidad
QFD es una herramienta que hace posible transformar un proceso de desarrollo reactivo en
un proceso preventivo.
4
TÉCNICA QFD
La técnica QFD se basa en el análisis de los “requerimientos del cliente” que usualmente se
expresan en términos cualitativos como: “fácil de usar”, “seguro”, “confortable” o “lujoso”.
Requerimientos Requerimientos Características Entrada en el

del cliente de diseño del proceso mercado
Figura 2. Técnica QFD
Para llevar a cabo el desarrollo de un servicio, teniendo en cuenta estos requerimientos, es

necesario convertir estos requerimientos difusos o poco claros en “requerimientos
cuantitativos de diseño”. QFD hace posible esta conversión.
El desarrollo o diseño de servicio a diferencia del de un producto, se realiza mediante la

integración de diferentes componentes. Son las características de estos componentes las
que proveen la funcionalidad del servicio y que en última instancia son las que satisfacen los
requerimientos del cliente.
Hay otro factor fundamental que afecta los procesos de desarrollo de un servicio: la
organización de la empresa. Desafortunadamente, la importancia de estos procesos es
conocida por todos los empleados y, por ende, el establecimiento de un apropiado sistema
de comunicación cobra gran importancia.Este sistema debe permitir mantener los
requerimientos del cliente durante todo el proceso de desarrollo del servicio.
5
VENTAJAS DEL QFD
QFD es una herramienta relativamente fácil de aplicar yprovee información detallada acerca
del servicio. Algunos de los beneficios que se obtienen con la aplicación del QFD son los
siguientes:
DISEÑO PREVENTIVO
El principal beneficio del QFD es que este promueve el desarrollo de un servicio de

una manera preventiva. Cuando se aplica QFD, el 90% de las modificaciones en el
diseño del servicio se realizan antes de su lanzamiento al mercado. Estas
modificaciones son menos costosas dado que primero son realizadas en papel. Esto
hace posible prevenir los problemas en vez de reaccionar a ellos.
REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE DESARROLLO
La aplicación de QFD permite reducir a la mitad los costos y el tiempo requeridos

para el lanzamiento de un nuevo servicio al mercado.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
QFD está orientado a la “Voz del Consumidor” y no alos pensamientos del equipo de
ingenieros que desarrolla el servicio. Todas las decisiones tomadas durante la etapa
de diseño apuntan a satisfacer las necesidades del cliente.
6
QFD-METODOLOGÍA
La metodología de QFD se basa en el desarrollo de una serie de matrices llamadas “Casas de

la Calidad”. La estructura de estas matrices se describe en el siguiente capítulo.
“Casa de la Calidad” – “House of Quality” (HOQ)
Esta matriz es llamadala “Casa de la Calidad”por la forma de techo que tiene la estructura en
la parte superior. Esta “casa” está dividida en varias “habitaciones”. A continuación se
presenta una descripción de las diferentes “habitaciones”.
Figura 3. La Casa de la Calidad
7
La “Voz del Consumidor”o “Voice of the Customer” (VOC)
Como todas las metodologías, QFD empieza con la formulación de los

objetivos, los cuales representan la respuesta de “qué”es deseado
para el desarrollo del nuevo servicio. Estos objetivos normalmente se
derivan de los requerimientos del cliente. Estos requerimientos serán
llamados la “Voz del Consumidor”.
Tabla1. Lista del "¿Qué?"
Requerimientos del
cliente (¿QUÉ?)
Desafortunadamente, los “requerimientos del cliente” son

usualmente muy generales, vagos y difícilesde implementar de
manera directa. Por lo tanto, se necesita una descripción más
detallada.
Existen tres tipos de características del servicio que deben ser

diferenciadas. Los requerimientos mencionados por los clientes
directamente se llamarán“requerimientos de desempeño”.Por otra
parte están los que no pueden ser verbalizados por el cliente.Sin
embargo, estos son parte esencial del servicio porque ellos realizan
funciones básicas que los usuarios esperan les sean suministradas
por defecto. Estas funciones básicas son conocidas como
“requerimientos básicos”. Una tercera forma de características del
servicio son lasque reflejanuna necesidad que el cliente no percibía
antes yson llamadas “requerimientos emotivos”. Estas tres clases de
calidad (requerimientos de desempeño, básicos y emotivos) se
muestran en el “Modelo Kano”.
8
Satisfacción del Muy satisfecho

cliente
Requerimientos de
desempeño.
Requerimientos emotivos
Características de calidad
satisfechas
Poco Mucho
Requerimientos
Básicos
Completamente
insatisfecho
Figura 1. Modelo Kano
Caso de estudio: Consultorio Médico
La “Voz del Consumidor”1
El siguiente ejemplo de un consultorio médico muestra las características del servicio y sus
consecuencias en el área de recepción. El personal técnico elabora los requerimientos de
diseño reuniendo las necesidades de los pacientes. Ellos y el doctor determinan el proceso
para la atención de las necesidades del cliente y crean los requerimientos para realizar dicho
proceso, así como las medidas claves para que este sea exitoso.
La lista de necesidades obtenidas del proceso de entrevista son las siguientes:
• Proximidad de la cita médica obtenida
• Número de veces que timbra el teléfono antes de ser contestado.
• Tiempo en espera
• Fui enviado de una persona a otra
• Me hicieron algunas preguntas innecesarias.
• Utilización de sistema de teléfono automático
1
Fuente: Schutta, J.T. (2005); Business Performance through Lean Six Sigma: Linking the
Knowledge Worker, the Twelve Pillars, and Baldrige, American Society for Quality
9
• Tiempo de espera en el consultorio muy largo
• Lenta respuesta por parte del personal. Bajo interés del personal
• Procesamiento adecuado de la cobertura del seguro
• Compañía de seguros aceptada por el consultorio
A partir de esta lista de necesidades, se obtienen las siguientes “consecuencias”.
• Obtuve mi cita médica dentro de la primera semana después de mi llamada.
• Yo escogí el día.
• Yo escogí la hora.
• Gasté poco tiempo en el teléfono.
• Me preguntaron si era una emergencia.
• No me hicieron esperar.
• Fui atendido por el doctor a la hora programada.
• Mis preguntas fueron adecuada y oportunamente respondidas
• Mi solicitud a la aseguradora fue procesada adecuadamente.
• Mi aseguradoracubre el costo del médico.
Las “consecuencias” para el cliente son obtenidas de la voz del consumidor. Ahora
estas“consecuencias” deben ser medidas y luego priorizadas. La figura 1 muestra la casa de
la calidad con los deseos del cliente, las consecuencias y su respectiva importancia o peso
asignados por los clientes.
10
Figura 4. Matriz de la Casa de Calidad con requerimientos de los clientes asignación de

importancia
Requerimientos de diseño
El siguiente paso después de completar la lista de requerimientos del

cliente (¿Qué?), es la definición del “¿Cómo?”. Para ello es necesario
definir “cómo” cada “requerimiento del cliente” será satisfecho por Matriz de
correlación
el servicio. De hecho el “¿Cómo?” es el diseño de los requerimientos ¿Conf lictos?
Requerimientos de
diseño (¿CÓMO?)
del servicio. Estas son características mediblesque pueden ser
Benchmar-
(¿QUÉ?)
evaluadas al final del proceso de desarrollo.
king
VOC
Relaciones
Importancia
Ponderación
Benchmarking
Tabla2. Lista del "¿Cómo?"
Requerimientos de diseño (¿CÓMO?)
Una recepcionista atiende la necesidad del cliente que solicita una cita médica para un
chequeo de rutina o para un diagnóstico de un problema médico. Como ella tiene una
variedad de opciones y debe determinar qué médico o grupo de médicos deben ser
asignados para realizar los exámenes de rutina o el diagnóstico, el equipo de desarrollo debe
identificar todas las alternativas que existen para preguntarle al paciente y debe elegir la
metodología que la recepcionista debe seguir para identificar las necesidades del cliente. La
conversión de los “requerimientos del cliente” en “requerimientos de diseño”, fue realizada
por el personal del consultorio mediante un ejercicio de lluvia de ideas (ver Figura 5).
11
Figura 5. Resultados de lluvia de ideas para obtener los requerimientos de diseño
12
El siguiente paso es organizar los “requerimientos de diseño”usando un diagrama de árbol.

LaFigura 6muestra una parte del diagrama de árbol elaborado. El diagrama también es útil
para determinar qué métodos o técnicas se requieren para satisfacer los “requerimientos de
diseño” escogidos para suplir las necesidades del cliente.
Figura 6. Ejemplo de diagrama de árbol
Ahora el equipo selecciona el proceso que suplirá los requerimientos seleccionados y

determina si es posible aplicar alguna medida en cada proceso. En el caso del consultorio
médico, se determinaron dos procesos para atender las necesidades de los pacientes: El
proceso de otorgamiento de citas y el trámite ante la compañía aseguradora.
Para verificar que el proceso de asignación de citas funciona bien, el equipo tiene que
analizar si los diferentes niveles de experiencia, conocimientos y personalidades de la
recepcionista tienen gran influencia en el tiempo necesario para acordar una cita.
Los resultados de este estudio se utilizaron para completar los “requerimientos de diseño”
de la casa de lacalidad. La Figura 7muestra la casa de la calidad con los “requerimientos de
diseño” definidos.
13
Figura 7. Requerimientos de diseño para el consultorio médico
14
Matriz de relaciones
Las relaciones entre estas actividades no son siempre de 1:1, hay

relaciones complejas, así como diferentes niveles de relación. Un
único “requerimiento de diseño” puede tener influencia sobre varios Matriz de
correlación
“requerimientos del cliente”. Por lo tanto, esta matriz muestra las ¿Conf lictos?
Requerimentos de
diseño (¿CÓMO?)
relaciones entre el “Qué” y el “Cómo”. Las relaciones se definen
Benchmar-
(¿QUÉ?)
king
VOC
teniendo en cuenta tres niveles de relación: débil relación, media Relaciones
relación y fuerte relación. Importancia

Ponderación
Benchmarking
Tabla3. Matriz de Relaciones
Requerimientos de diseño (¿COMO?)
Requerimientos
del cliente
(¿QUE?)
3 9
9 3
1 3 9
3
9
1
QFD
1 Débil
3 Medio
9 Fuerte
Una celda en blanco indica que el requerimiento de diseño no tiene

influencia sobre algún requerimiento del cliente. Esto significa que la
interpretación del “Qué” y el “Cómo” no fue
adecuadamenterealizada.
15
Caso de estudio: El consultorio médico
Relaciones
A continuación, se definirá el nivel de relación existente entre los “requerimientos de

diseño” y los “requerimientos del cliente”.
Figura 8. Relaciones entre requerimientos de diseño y necesidades del cliente
Una vez la matriz de relaciones se ha completado, se debe evaluar técnicamente aquellos

“Cómos” a los que no se les encontró relación con ninguna de las necesidades del cliente y
decidir si ese requerimiento debe ser eliminado o no.
16
Benchmarking
La técnica QFD permite también presentar una valoración de los

competidores a través de un benchmarking. El servicio ofrecido por
los competidores se debe evaluar comparándolo con el ofrecido por
la compañía. El benchmarking se lleva a cabo para el “Qué” y el
“Cómo”.
El servicio que presta la compañía debe ser comparado con el

servicio de los competidores en lo relacionado con los
requerimientos del cliente,los “Qué”. Para cada “característica del
servicio”se establece una medida que evalúe dicha característica. El
siguiente paso es evaluar la percepción de los clientes sobre la
satisfacción de sus requerimientos y compararla con la de los
competidores.
En la comparación técnica con los competidores se debe incluir la

satisfacción de los “requerimientos de diseño”.Se recomienda que el
personal a cargo del diseño del servicio en la empresarealice esta
evaluación.
Tabla4. Benchmarking
Diseño de Requerimientos (¿CÓMO?)
Bien
Malo
Requerimiento del
cliente (¿QUÉ?)
3 9
9 3
1 3 9
3
9
1
Indicadores(¿CUÁNTO?)
Bien
Mal
17
Benchmarking
El benchmaking compara la prestación del servicio o entrega de “experiencias deseadas”de

la compañía con la de los competidores. El personal del consultorio médico elabora un
cuestionario para evaluar la importancia de las “experiencias deseadas” de sus pacientes y
obtener la valoración del servicio prestado (“experiencias entregadas”). Para realizar esta la
comparación, el cuestionario incluye preguntas que permiten evaluar el servicio prestado
por otro consultorio médico u odontológico.
18
Figura 9. Benchmarking en QFD
19
Ponderación
La ponderación permite determinar que tan relevante es cada
“requerimiento del cliente” (“Qué”) y cada “requerimiento de Matriz de
correlación
diseño” (“Cómo”) para alcanzar la meta propuesta. La importancia de ¿Conflictos?
Requerimientos de
los “Qué” se determina a través de una evaluación del cliente. La diseño (¿CÓMO?)
Benchmar-
escala usada, normalmente de 1-5 o de 1-10,debe expresar mayor
(¿QUÉ?)
king
VOC
Relaciones
importancia para el cliente cuan do los valores son más altos.

Importancia
Ponderación
En cada columna (requerimiento de diseño o “Cómo”), se multiplica Benchmarking
el nivel de importancia de los requerimientos del cliente (los “Qué”)

por el peso que previamente se le ha asignado a la relación entre
ellos.Con esta operación se obtiene un valor para cada relación existe
entre el “requerimiento del cliente” y el “requerimiento de diseño”.
La importancia del requerimiento de diseño “Cómo” es calculada
sumando dichos valores.
Tabla5. Símbolo de los respectivos pesos
Débil 1
Medio 3
Fuerte 9
Tabla6. Ponderación
(¿COMO?)
Requerimientos
Ponderación
del cliente
Cliente
(¿QUE?)
10 3 9
5 9 3
10 1 3 1 9
8 3
5 9
10 1
Indicadores (¿CUANTO?)
Ponderación 85 158 55 100
La ponderación de los “Cómo” hace posible una aproximación a los

“requerimientos de diseño” más relevantes para la satisfacción del
cliente.
Ahora bien, la ponderación calculada implica tan sólo el punto de

vista del cliente con respecto a la priorización de sus requerimientos.
20
Sin embargo, es importante también considerar en la ponderación los esfuerzos de la

empresa por mejorar sus situación actual con respecto a los requerimientos del cliente.
Para ello se incluye el cociente de mejora (ver Figura 9) el cociente de mejora resulta de
dividir los valores del Benchmarking de la “Nuestra compañía en el futuro” entre los valores
de la “Nuestra compañía ahora”.
Cociente de Mejora = Nuestra compañía en el futuro/Nuestra compañía ahora
Ahora al multiplicar estos cocientes de mejora con la “Importancia del cliente” se puede
obtener una “ponderación” desde el punto de vista de la empresa de la importancia de los
requerimientos de los clientes.
Ponderación = Cociente de Mejora x Importancia dada por el Cliente
Por último, y con la finalidad de poder definir la importancia de los requerimientos de diseño
tomando en cuenta la ponderación de la empresa, se calcula la importnacia ponderada. Esta
resulta de sumar los productos de la ponderación calculada anteriormente con el valor de la
relación de los respectivos requerimientos de diseño y requerimientos del cliente. El caso de
estudio a continuación muestra un ejemplo de su cálculo.
Priorización de los requerimientos de diseño
En esta etapa, se debe calcular el respectivo peso de cada uno de los requerimientos de
diseño. Esta operación se obtiene con la suma de los pesos de cada la columna
correspondiente a un determinado “requerimiento de diseño” multiplicado por la
importancia de la VOC (Voice of the customer) en cada fila. Por ejemplo, para el primer
requerimiento de diseño, el peso se obtuvo así= (3 x 8) + (9 x 9) + (9 x 5) + (9 x 10) + (9 x 5) +
(3 x 8). La Importancia ponderada del primer requerimiento se obtuvo de la siguiente
manera = (3 x 8 x 1,67) + (9 x 9 x 2,5) + (9 x 5 x 1,67) + (9 x 10 x 1) + (9 x 5 x 1) + (3 x 8 x 1).
Los pesos para todas las especificaciones se calculan de la misma forma. Con este último
paso se completa la construcción de la casa de la calidad para el Consultorio Médico.
21
Figura 10. "Casa de la Calidad" para el Consultorio Médico
22
El resultado final del proceso descrito anteriormente será la “Casa de la Calidad” completa
(ver Figura 10). Cabe señalar que la ponderación de requerimientos presentados por esta
herramienta no deben ser tomados de manera absoluta, es decir, estos datos deben ser
tomados solamente como punto de referencia en el proceso de análisis y diseño de servicios
nuevos o existentes.
23
Matriz de Correlación
La matriz de correlación es un gráfico triangular. El “Cómo” es

integrado estableciendo la relación de todos los elementos. Esta
matriz muestra que tan fuertes son las correlaciones entre los
Matriz de
correlación
“requerimientos de diseño”. El objetivo es identificar qué ¿Conf lictos?
Requerimientos de
requerimientos se apoyan entre sí y entre cuales existe conflicto. diseño (¿CÓMO?)
Benchmar-
(¿QUÉ?)
king
VOC
Relaciones
Las correlaciones positivas favorecen el desarrollo del servicio,
Importancia
evitando duplicidad de esfuerzos. Correlaciones negativas son Ponderación
Benchmarking
importantes porque ellas permiten identificar cuáles son

características de diseño más importantes para el servicio y descartar
las que no lo son. Si no se encuentran correlaciones negativas es
posible que exista un error.
Tabla 7. Matriz de Correlaciones
++ Altamente positiva
+ Positiva
- Negativa
-- Altamente
negativa + +
+
- - +
+
-
Requerimientos de Diseño (¿COMO?)
Requerimientos del
Cliente (¿QUE?)
3 9 1
9 3
1 3 1 9
3
9
1
Indicadores (¿CUANTO?)
24
Diseño (técnico) de correlaciones
Ahora se mostrará la estructura (técnica) del techo de la casa con los “requerimientos de
diseño” escogidos para satisfacer las necesidades del cliente. Para ello se debe considerar la
relación existente entre cada par de requerimientos. Lo que se busca es encontrar relaciones
positivas, negativas y neutras.
Figura 11. Matriz de correlaciones
25
BIBLIOGRAFÍA
Akao, Y. (2004), Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into

Product Design, Productivity Press.
El-Haik, B. y Roy, D. (2005), Service Design for Six Sigma: A Roadmap for Excellence, John
Wiley and Sons.
Schutta, J. (2005), Business Performance through Lean Six Sigma: Linking the Knowledge
Worker, the Twelve Pillars, and Baldrige, American Society for Quality.
ReVelle, J.; Moran, J. y Cox, C. (1998), The QFD Handbook, John WileyandSons.
26
intelligence 4 innovation
Käthe Kollwitz Str. 60
04109 Leipzig | Alemania
Tel. + 49-(0)341-30690508
Tel. + 49-(0)341-9737145
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Palanca de Calidad ................................................................................................................. 3

TÉCNICA QFD ............................................................................................................................. 5

Ventajas del QFD ....................................................................................................................... 6

QFD - METODOLOGÍA ................................................................................................................ 7

“Casa de la Calidad” – “House of Quality” (HOQ) .................................................................. 7

La “Voz del Consumidor” o “Voice of the Customer” (VOC) .............................................. 8

Requerimientos de diseño ............................................................................................... 11

Matriz de relaciones ......................................................................................................... 15

Matriz de Correlación ....................................................................................................... 24

El QFD no es sólo una herramienta de calidad, es también un importante instrumento de

Hay tres aspectos que son especialmente importantes en el desarrollo de la competitividad

Procesos eficientes en costosfacilitan la competitividad de una empresa e inclusivele

Oportunidad es el tercer factor y está directamente relacionado con el “Time-to-Market”.

El concepto de “Palanca de Calidad”,se refiere el efecto que las actividades realizadas en

Figura 1. Palanca de la Calidad

Requerimientos Requerimientos Características Entrada en el

Figura 2. Técnica QFD

Para llevar a cabo el desarrollo de un servicio, teniendo en cuenta estos requerimientos, es

El desarrollo o diseño de servicio a diferencia del de un producto, se realiza mediante la

VENTAJAS DEL QFD

El principal beneficio del QFD es que este promueve el desarrollo de un servicio de

REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE DESARROLLO

La aplicación de QFD permite reducir a la mitad los costos y el tiempo requeridos

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La metodología de QFD se basa en el desarrollo de una serie de matrices llamadas “Casas de

“Casa de la Calidad” – “House of Quality” (HOQ)

Figura 3. La Casa de la Calidad

La “Voz del Consumidor”o “Voice of the Customer” (VOC)

Como todas las metodologías, QFD empieza con la formulación de los

Tabla1. Lista del "¿Qué?"

Desafortunadamente, los “requerimientos del cliente” son

Existen tres tipos de características del servicio que deben ser

Satisfacción del Muy satisfecho

Figura 1. Modelo Kano

Caso de estudio: Consultorio Médico

La “Voz del Consumidor”1

La lista de necesidades obtenidas del proceso de entrevista son las siguientes:

• Proximidad de la cita médica obtenida

• Número de veces que timbra el teléfono antes de ser contestado.

• Fui enviado de una persona a otra

• Me hicieron algunas preguntas innecesarias.

• Utilización de sistema de teléfono automático

• Tiempo de espera en el consultorio muy largo

• Procesamiento adecuado de la cobertura del seguro

• Compañía de seguros aceptada por el consultorio

A partir de esta lista de necesidades, se obtienen las siguientes “consecuencias”.

• Obtuve mi cita médica dentro de la primera semana después de mi llamada.

• Gasté poco tiempo en el teléfono.

• Me preguntaron si era una emergencia.

• Fui atendido por el doctor a la hora programada.

• Mis preguntas fueron adecuada y oportunamente respondidas

• Mi solicitud a la aseguradora fue procesada adecuadamente.

• Mi aseguradoracubre el costo del médico.

Figura 4. Matriz de la Casa de Calidad con requerimientos de los clientes asignación de

El siguiente paso después de completar la lista de requerimientos del

el servicio. De hecho el “¿Cómo?” es el diseño de los requerimientos ¿Conf lictos?

Tabla2. Lista del "¿Cómo?"

Requerimientos de diseño (¿CÓMO?)

Caso de estudio: Consultorio Médico

Figura 5. Resultados de lluvia de ideas para obtener los requerimientos de diseño

El siguiente paso es organizar los “requerimientos de diseño”usando un diagrama de árbol.

Figura 6. Ejemplo de diagrama de árbol