Parte 1 Introducción a la

administración financiera

Capítulos de esta parte

1 El papel de la administración financiera
2 El entorno de los mercados financieros
CASO DE INTEGRACIÓN 1 Merit Enterprise Corp.

L a parte 1 de Principios de administración financiera analiza el papel que

juegan los administradores o gerentes financieros en los negocios y el entorno
de los mercados financieros donde operan las empresas. Nuestra idea es que la
meta de los administradores debe ser maximizar el valor de la empresa, y que al
hacerlo maximizan también la riqueza de sus propietarios. Al tomar decisiones
operativas y de inversión cuyos beneficios superan sus costos, los administradores
financieros actúan en favor de los dueños de la empresa. Tales decisiones
generan riqueza para los accionistas. Maximizar la riqueza de éstos es
importante porque las compañías operan en un mercado financiero muy
competitivo, que ofrece a los accionistas numerosas alternativas para invertir sus
fondos. En su intento por obtener los recursos financieros necesarios para
favorecer tanto las operaciones actuales de la empresa como sus futuras
oportunidades de inversión, los administradores tienen que producir valor para los
inversionistas. De no contar con administradores financieros hábiles ni con acceso
a los mercados financieros, sería difícil para las empresas sobrevivir y cumplir la
meta de largo plazo: maximizar su valor.

1
 1 El papel de la
Objetivos de
aprendizaje
OA 1 Definir el término finanzas
y la función de la
administración financiera.
OA 2 Describir las formas
jurídicas que adoptan las
organizaciones
comerciales.
OA 3 Describir el objetivo de la
empresa y explicar por qué
la maximización de su
valor es una meta
adecuada para cualquier
negocio.
OA 4 Describir cómo se
relaciona la función que
tiene la administración
financiera con la economía
y la contabilidad.
OA 5 Identificar las principales
actividades que
desempeña el
administrador financiero.
OA 6 Describir la naturaleza de
la relación agente-principal
entre los propietarios y
los gerentes de una
corporación, así como
explicar cómo diversos
mecanismos de la
dirección corporativa
tratan de manejar los
problemas de la
organización.
2
administración financiera
Por qué debe interesarle este capítulo
En su vida profesional
CONTABILIDAD Usted necesita comprender las relaciones que existen entre las funcio-
nes de contabilidad y de finanzas dentro de la empresa, debe entender que los toma-
dores de decisiones dependen de las declaraciones financieras que usted prepare, que
maximizar el valor de la empresa no es lo mismo que maximizar sus utilidades, así
como la responsabilidad ética que usted tiene al generar informes de los resultados fi-
nancieros para los inversionistas y para otros participantes empresariales.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Usted necesita comprender por qué la información fi-
nanciera es importante para los gerentes de todas las áreas funcionales, cuál es la do-
cumentación que las empresas deben producir para cumplir con las regulaciones a que
están sujetas, y por qué manipular la información para su beneficio personal puede me-
ter en serios problemas a los gerentes.
ADMINISTRACIÓN Usted necesita conocer las diversas formas jurídicas que puede
adoptar una organización comercial, debe saber cómo comunicar la meta de la com-
pañía a los empleados y a otros participantes empresariales, saber cuáles son las venta-
jas y las desventajas de la relación organizacional entre los gerentes y los propietarios
de una empresa, y de qué forma los sistemas de compensación pueden provocar discre-
pancias entre los intereses de los gerentes y los inversionistas.
MARkETINg Usted necesita comprender por qué no siempre es bueno aumentar los in-
gresos o incrementar la participación de mercado de la empresa, debe saber de qué
manera los administradores financieros evalúan algunos aspectos de las relaciones con
el cliente —como el manejo de las políticas de compra en efectivo y a crédito—, y por
qué las marcas de una compañía constituyen una parte importante del valor que ésta
tiene para sus inversionistas.
OPERACIONES Usted necesita entender los beneficios financieros que implica aumen-
tar la eficacia productiva de una empresa, debe entender por qué buscar la maximiza-
ción de las utilidades a través de un recorte de costos no siempre aumenta el valor de
la compañía, y cómo los gerentes actúan en representación de los inversionistas al ope-
rar una corporación.
En su vida personal Muchos de los principios de la administración finan-
ciera también son útiles en la vida personal. Apren-
der algunos principios financieros simples puede ayudarle a administrar con mayor efi-
cacia su propio dinero.
Facebook
Las OPI no siempre son populares

A lo largo de sus primeros ocho años de existen-

cia, Facebook, Inc. operó como una corpora-
ción privada. La compañía tenía relativamente pocos accionistas y ninguna obligación de dar
a conocer sus resultados financieros al público o a instancias reguladoras como la Securities
and Exchange Commission (SEC) de Estados Unidos, lo cual permitió que Mark Zuckerberg
—uno de sus fundadores— concentrara su energía en impulsar el rápido crecimiento comercial
de Facebook. Tan sólo seis años después de haberlo concebido en el dormitorio que ocupaba
Zuckerberg en la Universidad de Harvard, la base de usuarios de Facebook sobrepasó la
marca de 500 millones, poniendo presión en Zuckerberg para comenzar a cotizar en bolsa
a través de una oferta pública inicial (OPI) de acciones comunes. Tal movimiento permitió que
los primeros inversionistas de Facebook recibieran beneficios y que docenas de empleados
de la compañía se hicieran ricos, si bien ninguno tanto como el propio Zuckerberg.
El 18 de mayo de 2012, Facebook lanzó su OPI vendiendo 421 millones de acciones a
un precio de 38 dólares por acción. Casi inmediatamente el precio de los títulos se incrementó
hasta 45 dólares por acción, pero también empezaron a presentarse problemas. Las dificultades
técnicas enfrentadas por la bolsa de valores Nasdaq provocaron que millones de solicitudes de
acciones de la empresa se colocaran de forma incorrecta. Lo peor fue que durante el primer mes
que siguió a la OPI de la compañía, el precio de sus acciones cayó a 30 dólares. Los inversio-
nistas interpusieron docenas de demandas, argumentando que se habían visto afectados no
sólo por las fallas del sistema de comercialización de Nasdaq, sino también por la difusión
selectiva de información financiera desfavorable a manos de los intermediarios financieros
de Facebook y de sus altos directivos.
Una vez que las empresas dejan de ser privadas a través de la venta de acciones al
público, enfrentan numerosas presiones que antes les eran ajenas; entonces, ¿por qué querrían
hacerse públicas? Es frecuente que tal decisión esté guiada por el interés de proporcionar
una estrategia de salida a los inversionistas privados, de obtener acceso al capital de finan-
ciamiento, de establecer un precio de mercado para las acciones de la compañía, de con-
seguir mayor exposición pública, o una combinación de todas las causas anteriores. Hacerse
públicas contribuye a que las empresas crezcan, pero ése y otros beneficios de las propieda-
des públicas deben ponderarse en relación con los costos en que se incurre al abandonar el
régimen privado. Los administradores de una compañía pública trabajan para sus inversionistas
y son responsables ante ellos; además, las regulaciones gubernamentales exigen que las
empresas proporcionen informes frecuentes a sus inversionistas, haciendo de su conocimiento
información sobre el desempeño de la compañía. Las demandas regulatorias a las que están
sujetos los administradores de las empresas públicas, pueden llegar a distraer su atención de
otros aspectos importantes de la operación de sus negocios. Este capítulo resaltará las disyun-
tivas que enfrentan los administradores financieros al tomar decisiones que tienden a maximizar
el valor de sus empresas.

3
4 PARTE 1   Introducción a la administración financiera

OA 1 OA 2 1.1 Finanzas y negocios

El campo de las finanzas es amplio y muy dinámico. Las finanzas influyen en todo lo
que hacen las empresas: desde contratar personal, hasta construir fábricas o lanzar
nuevas campañas publicitarias. Dado que en prácticamente todos los aspectos de los
negocios existen dimensiones financieras importantes, también hay numerosas opor-
tunidades profesionales para quienes comprendan los principios financieros descritos
en este libro. Aun cuando no se vea a sí mismo desarrollándose profesionalmente en
el ámbito financiero, se percatará de que entender algunos conceptos clave de esta
área de acción le ayudará a convertirse en un consumidor más inteligente y en un in-
versionista mejor informado cuando se trate de usar su propio dinero.

¿QUÉ SON LAS FINANZAS?

finanzas
El arte y la ciencia de
administrar el dinero.
El término finanzas puede definirse como el arte y la ciencia de administrar el dinero.
En el nivel personal, las finanzas tienen que ver con las decisiones que toman los indivi-
duos sobre cómo gastar sus ingresos, qué proporción de los mismos ahorrar y cómo
invertir sus ahorros. En un contexto de negocios, las finanzas involucran el mismo tipo
de decisiones: qué hacen las empresas para recaudar dinero de los inversionistas, cómo
lo invierten en su intento de generar utilidades, y de qué manera deciden si lo mejor es
reinvertir dichas utilidades en el negocio o redistribuirlas entre los inversionistas. La
clave de cualquier decisión financiera es, en gran medida, la misma en el caso de los
negocios y en el de los individuos; ésta es la razón por la que la mayoría de los estudian-
tes se verán beneficiados al estudiar finanzas, independientemente de la ruta profesional
que planeen seguir. Aprender las técnicas necesarias para realizar un buen análisis fi-
nanciero no sólo le ayudará a tomar decisiones financieras más adecuadas como consu-
midor, sino también a comprender las consecuencias financieras de las decisiones de
negocios que enfrentará en cualquier profesión a la que se dedique.

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL EN LAS FINANZAS

servicios financieros
Área de las finanzas que se
encarga del diseño y la entrega
de productos financieros a
individuos, empresas y
gobiernos, así como de
brindarles asesoría.
Por lo general, en el área de las finanzas las oportunidades profesionales se dividen
en dos amplias categorías: (1) los servicios financieros y (2) la administración finan-
ciera. Las personas que se desempeñan en ambos campos cuentan con un mismo “kit
de herramientas” analíticas, aunque los tipos de problemas en los que se aplican di-
chas herramientas varían mucho de una disciplina a otra.
Servicios financieros
Los servicios financieros son la parte de las finanzas que se encarga del diseño y la en-
trega de productos financieros a individuos, empresas y gobiernos. Incluyen toda una
variedad de interesantes opciones de desarrollo profesional en los campos de la banca,
la planeación financiera personal, la inversión, los bienes raíces y los seguros.

Administración financiera
administración financiera La administración financiera se refiere a las tareas del gerente o administrador financiero
Se refiere a las tareas que realiza
un gerente o administrador
que trabaja en una empresa. Los gerentes financieros administran los asuntos financieros
financiero de la empresa. de todo tipo de compañías: privadas y públicas, grandes y pequeñas, lucrativas y sin fi-
nes de lucro. Entre las distintas tareas que desempeñan están el desarrollo de planes o
gerente o administrador presupuestos financieros, la concesión de crédito a los clientes, la evaluación de propues-
financiero tas que involucren grandes gastos y la recaudación de dinero para financiar las operacio-
El encargado de administrar
nes de la organización. En los años recientes, varios factores han incrementado la impor-
activamente los asuntos
financieros de todo tipo de
tancia y la complejidad de las responsabilidades de los gerentes financieros. Entre ellos
organizaciones, ya sean privadas están la reciente crisis financiera global y las respuestas subsecuentes de las instancias
o públicas, grandes o pequeñas, reguladoras, una mayor competencia, así como el cambio tecnológico. Por ejemplo, la
lucrativas o sin fines de lucro. globalización ha provocado que las corporaciones estadounidenses aumenten sus
 CAPíTULO 1   El papel de la administración financiera 5

transacciones en otros países, y viceversa. Estos cambios incrementan la demanda de

expertos financieros que sean capaces de manejar los flujos de efectivo en diferentes divi-
sas y de proteger a la empresa contra los riesgos relacionados con las transacciones inter-
nacionales. Los cambios a su vez aumentan la complejidad de la función que tienen las
finanzas, pero también crean oportunidades de trabajo más gratificantes. La creciente
complejidad de las responsabilidades del gerente financiero ha aumentado la populari-
dad de distintos programas de certificación profesional, como los que se mencionan más
abajo en el recuadro Enfoque en la práctica. Hoy en día los gerentes financieros desarro-
llan e implementan activamente estrategias corporativas diseñadas para contribuir al
crecimiento de la empresa y mejorar su posición competitiva. Como consecuencia, mu-
chos presidentes y directores ejecutivos corporativos llegan a la cúspide de sus organiza-
ciones tras demostrar un excelente manejo de la función financiera.

FORMAS JURíDICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMERCIALES

Una de las decisiones más importantes que confrontan todos los negocios radica en
cómo elegir la forma jurídica que adoptará su empresa. Esta decisión tiene implica-
ciones financieras de gran importancia, porque la organización jurídica del negocio

enfoque en la PRÁCTICA
Certificaciones profesionales en finanzas
en la práctica Para alcanzar el
éxito en las finanzas
—y de hecho, en cualquier otro campo—,
usted debe seguir preparándose aun des-
pués de concluir su carrera. Para algunas
personas esto significa cursar una maestría
en administración de negocios (MBA),
pero existen otras formas de continuar su
educación y mejorar sus aptitudes sin ne-
cesidad de realizar estudios avanzados.
En el caso de las finanzas, el profesional
cuenta con diversos programas de certi-
ficación muy reconocidos.
Analista financiero certificado
(Chartered Financial Analyst, CFA):
Ofrecido por el Instituto CFA, se trata
de un programa de estudios dirigido
a profesionistas, y está enfocado prin-
cipalmente en el área de inversiones.
Para obtener el CFA Charter los estu-
diantes deben aprobar una serie de
tres exámenes, por lo general en un
periodo de tres años, y contar con
48 meses de experiencia profesional.
Aunque este programa resulta atractivo
principalmente para quienes trabajan
en el campo de las inversiones, las
habilidades desarrolladas en el CFA
también son útiles en otros empleos
relacionados con las finanzas
corporativas.
Profesional certificado en tesorería
(Certified Treasury Professional,
CTP): El programa CTP exige que los
estudiantes aprueben un solo examen,
el cual se enfoca en el conocimiento
y las habilidades que necesitan quie-
nes se desempeñan en un departa-
mento de tesorería corporativo. El
programa hace hincapié en temas
como liquidez y administración del
capital de trabajo, sistemas de trans-
ferencia de pagos, estructura de capi-
tal, administración de relaciones con
los proveedores de servicios finan-
cieros, y supervisión y control de
los riesgos financieros.
Planificador financiero certificado
(Certified Financial Planner, CFP):
Para obtener el estatus de CFP, los
estudiantes deben aprobar un examen
de 10 horas que cubre un amplio
rango de temas relacionados con
la planeación financiera personal.
Además, el programa CFP exige tres
años de experiencia de tiempo com-
pleto en el área. El programa se
enfoca sobre todo en las habilidades
relevantes para asesorar a los indivi-
duos en el desarrollo de sus planes de
finanzas personales.
Academia estadounidense de admi-
nistración financiera (American
Academy of Financial Management,  ¿A qué se debe que a los patrones
AAFM): La AAFM maneja numerosos les interese tener empleados con cer-
programas de certificación para los tificaciones profesionales?
profesionales en finanzas dentro de
un amplio rango de ámbitos. Entre
sus certificaciones están: Administra-
dor de portafolio certificado (Charte-
red Portfolio Manager), Administrador
de activos certificado (Chartered
Asset Manager), Analista de riesgo
certificado (Certified Risk Analyst),
Contador de costos certificado
(Certified Cost Accountant) y Analista
de crédito certificado (Certified Credit
Analyst), así como muchos otros
programas. Visite el sitio web de
la AAFM para conocer más detalles
sobre todos sus programas de
formación.
Certificaciones profesionales en
contabilidad: Casi todos los profe-
sionales del campo de la administra-
ción financiera requieren amplios
conocimientos contables para desem-
peñar adecuadamente sus trabajos.
Algunas certificaciones profesionales
en contabilidad son: Contador
público certificado (Certified Public
Accountant, CPA), Contador adminis-
trativo certificado (Certified Manage-
ment Accountant, CMA) y Auditor
interno certificado (Certified Internal
Accountant, CIA).
6 PARTE 1   Introducción a la administración financiera
propiedad unipersonal
Empresa que tiene un solo dueño
y que opera en su beneficio.
responsabilidad ilimitada
Condición de una propiedad
unipersonal (o sociedad general),
que otorga a los acreedores el
derecho de hacer reclamaciones
sobre los activos personales del ponsabilidad del empresario y los acreedores pueden afectar sus activos personales si
dueño para saldar las deudas
contraídas por la empresa.
sociedad
Empresa que tiene dos o más
dueños y que opera con fines de
lucro.
estatutos de asociación
Contrato por escrito que se
redacta para establecer
formalmente una asociación
empresarial.
determina cuáles son los riesgos que deberán afrontar sus propietarios, cómo podrá
recaudar dinero y cuál será el régimen fiscal a que estarán sujetas sus utilidades. Las
tres formas jurídicas más comunes que las organizaciones comerciales adoptan, son la
propiedad unipersonal, la sociedad y la corporación. La gran mayoría de las empresas
están organizadas como propiedades unipersonales, pero las compañías más grandes
casi siempre están estructuradas como corporaciones. Lo cierto es que cada tipo de
organización tiene sus ventajas y desventajas.
Propiedades unipersonales
La propiedad unipersonal es una empresa que tiene un solo dueño, el cual opera para
su propio beneficio. Aproximadamente el 61 por ciento de todas las empresas estadou-
nidenses son propiedades unipersonales. La propiedad unipersonal típica es pequeña,
como una tienda de bicicletas, un entrenador personal o un plomero. La mayoría de
las propiedades unipersonales operan en las industrias mayorista, minorista, de servi-
cios y de la construcción.
Por lo general, el dueño (o propietario) y unos pocos empleados son los encargados
de su operación. El propietario obtiene el capital a partir de sus recursos personales o de
algún crédito, y es responsable de todas las decisiones del negocio. En consecuencia,
esta forma de organización es atractiva para los emprendedores que disfrutan trabajar
de manera independiente.
Una de las principales desventajas de la propiedad unipersonal es la responsabili-
dad ilimitada, concepto que alude al hecho de que los pasivos de la empresa son res-
la compañía no paga sus deudas. Las fortalezas y debilidades clave de la propiedad
unipersonal se resumen en la tabla 1.1.
Sociedades
Una sociedad consta de dos o más propietarios que se unen para hacer negocios y
obtener utilidades a partir de éstos. Las sociedades representan más o menos 8 por
ciento de todas las empresas estadounidenses y, por lo general, son más grandes que
las propiedades unipersonales. Las sociedades son comunes en las industrias finan-
ciera, de seguros y de bienes raíces. Las sociedades de contadores públicos y servicios
legales suelen tener un elevado número de socios.
Casi todas las sociedades se constituyen mediante contratos por escrito, conocidos
como estatutos de asociación. En una sociedad general (o regular), todos los socios tie-
nen responsabilidad ilimitada, así que todas las deudas de la sociedad recaen sobre cada
uno de ellos. En la tabla 1.1 se resumen las fortalezas y debilidades de las sociedades.
Los hechos hablan
Facturación total por tipo de empresa en Estados Unidos, según BizStats.com
A unque existen muchas más propiedades unipersonales que sociedades y corporaciones
en conjunto, el nivel de recaudación generado por las primeras es menor que el de estas
últimas. En total, las propiedades unipersonales facturan más de 1.3 billones de dólares, pero
esta cifra difícilmente puede compararse con los más de 50 billones de dólares facturados por
las corporaciones.
Facturación total por tipo de empresa en Estados Unidos, según BizStats.com
Propiedades
  Sociedades Corporaciones
unipersonales
Número de empresas (millones) 23.1 3.1 7.7
Porcentaje de todas las empresas 61% 8% 20%
Facturación total ($ miles de millones) 1,324 4,244 50,757
Porcentaje de toda la facturación 2% 7% 80%
 CAPíTULO 1   El papel de la administración financiera 7

TAbLA 1.1 Fortalezas y debilidades de las formas jurídicas de organización empresarial más comunes

  Propiedad unipersonal Sociedad Corporación

Fortalezas •   El propietario recibe todas las utili- •   Puede recaudar más fondos que las  •   Los propietarios tienen responsabi-

dades (y hace frente a todas las
pérdidas)
•   Bajos costos organizacionales
•   Los ingresos se incluyen y son gra-
vados en la declaración de impues-
tos personal del propietario
•   Independencia
•   Confidencialidad
•   Facilidad de disolución
propiedades unipersonales lidad limitada, lo cual les garantiza
•   Más poder para obtener préstamos  que no pueden perder más de lo que
debido a que hay más propietarios han invertido
•   Mayor disponibilidad de potencial  •   Tienen capacidad de crecimiento a 
creativo y habilidad empresarial través de la venta de participación
•   Los ingresos se incluyen y son gra- (acciones)
vados en las declaraciones persona- •   La participación (acciones) es fácil 
les de impuestos de los socios de transferir
•   Larga vida para la empresa
•   Capacidad de contratar adminis-
tradores profesionales
•   Mejor acceso al financiamiento

Debilidades •   El propietario tiene responsabilidad •   Los propietarios tienen responsabi- •   Los impuestos suelen ser más ele-

ilimitada, así que la totalidad de lidad ilimitada y podrían verse vados, debido a que el ingreso cor-
su patrimonio puede ser enajenado obligados a cubrir las deudas de porativo está sujeto a gravamen y
para satisfacer los adeudos otros socios los dividendos pagados a los pro-
•   Su poder limitado para recaudar  •   La sociedad se disuelve cuando  pietarios, también (a una tasa
fondos tiende a inhibir su creci- muere uno de los socios máxima de 15 por ciento en Esta-
miento •   Liquidar o transferir la sociedad es  dos Unidos)
•   El propietario debe ocuparse perso- difícil •   Su organización es más onerosa 
nalmente de todo que en el caso de otras estructuras
•   Es difícil que den a los empleados  empresariales
la oportunidad de desarrollarse •   Están sujetas a mayor regulación 
profesionalmente a largo plazo gubernamental
•   Pierden continuidad cuando  •   Carecen de confidencialidad, por-
el propietario muere que la normatividad exige que las
empresas hagan públicos sus resul-
tados financieros

Corporaciones
corporación Una corporación es una entidad creada legalmente. Desde el punto de vista jurídico,
Entidad creada legalmente. las corporaciones tienen los mismos poderes que los individuos, ya que pueden de-
mandar y ser demandadas, gestionar contratos y ser parte de los mismos, y adquirir
propiedades bajo su propio nombre. Aunque sólo algo así como 20 por ciento de to-
accionistas das las empresas estadounidenses son corporaciones, las de mayor tamaño casi siem-
Los dueños de una corporación,
cuya propiedad o patrimonio se
pre tienen esa estructura; las corporaciones generan más o menos 80 por ciento de
demuestra con acciones comunes todos los ingresos empresariales. Aunque las corporaciones participan en todo tipo
o preferentes. de negocios, las empresas de manufactura representan la parte más grande en lo que
se refiere a facturación corporativa y utilidades netas. La tabla 1.1 enlista las fortale-
responsabilidad limitada zas y debilidades clave de las corporaciones.
Previsión legal que limita la
Los propietarios de una corporación son sus accionistas, cuya propiedad, o capi-
responsabilidad de los
accionistas por la deuda de una
tal patrimonial, adopta la forma de acciones comunes o, con menos frecuencia, accio-
corporación a la cantidad inicial nes preferentes. A diferencia de los dueños de las propiedades unipersonales o de las
invertida en la empresa mediante sociedades, los accionistas de una corporación disfrutan de responsabilidad limitada,
la compra de acciones. lo cual quiere decir que no son personalmente responsables de las deudas de la em-
presa. Sus pérdidas están limitadas al monto que invirtieron en la empresa cuando
acciones comunes compraron acciones de la misma. En el capítulo 7 aprenderá más sobre acciones co-
La forma más sencilla y básica de
participación corporativa.
munes; por ahora es suficiente decir que las acciones comunes son la forma más sen-
cilla y básica de participación corporativa. Los accionistas esperan obtener un rendi-
dividendos miento a través de la recepción de dividendos —es decir, distribuciones periódicas de
Distribuciones periódicas de efectivo— o mediante el incremento del precio de sus acciones. En vista de que el di-
efectivo a los accionistas de la nero usado para pagar dividendos suele provenir de las utilidades generadas por la
empresa.
empresa, en ocasiones los accionistas son conocidos también como demandantes
8 PARTE 1   Introducción a la administración financiera

FIGURA 1.1 Accionistas

Organización corporativa
eligen
La organización general
de una corporación y Consejo directivo Propietarios
la función financiera contratan
(en gris claro)
Presidente
(director Gerentes
ejecutivo, CEO)

Vicepresidente
Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente Vicepresidente de tecnologías
de recursos de finanzas
de manufactura de marketing de la
humanos (CFO)
información

Tesorero Contralor

Gerente de Gerente de Gerente de

Gerente Gerente de
inversiones manejo contabilidad
de crédito impuestos
de capital de divisas de costos

Gerente de planeación Gerente de Gerente de Gerente de

financiera y Gerente fondos contabilidad contabilidad
recaudación de fondos de efectivo de pensiones corporativa financiera

consejo directivo
Grupo que eligen los accionistas
de una empresa, y que por lo
general es responsable de
aprobar metas y planes
estratégicos, establecer políticas
generales, dirigir los asuntos
corporativos y aprobar gastos
mayores.
presidente o director ejecutivo
(CEO)
Funcionario corporativo
responsable de dirigir las
operaciones diarias de la
empresa y poner en acción las
políticas establecidas por el
consejo directivo.
sociedad limitada (SL)
Un tipo de sociedad donde uno
o varios socios tienen
responsabilidad limitada, bajo la
condición de que por lo menos
uno de ellos (el socio general)
asuma la responsabilidad
ilimitada. Los socios limitados
son inversionistas pasivos
incapacitados para desempeñar
un papel activo en la
administración de la empresa.
residuales, lo cual significa que se les paga en último término, después que a los em-
pleados, a los proveedores y a las autoridades fiscales, y una vez que los acreedores
reciben lo que se les debe. Si la empresa no produce el efectivo suficiente para seguir
haciendo pagos, no habrá nada disponible para los accionistas.
Como se indica en la parte superior de la figura 1.1, el control de la corporación
funciona de forma parecida a una democracia. Los accionistas (propietarios) votan
periódicamente para elegir a los miembros del consejo directivo y tomar decisiones
sobre otros temas, por ejemplo, incorporar una enmienda al acta constitutiva de la
corporación. En general, el consejo directivo es responsable de aprobar los objetivos
y planes estratégicos, de establecer la política general, de guiar los asuntos corporati-
vos y de aprobar las principales inversiones. Lo más importante es que el consejo de-
cide cuándo contratar o despedir a los gerentes de primer nivel, y establece los paque-
tes de remuneración para la mayoría de los ejecutivos de alto rango. El consejo está
conformado por directivos “internos”, como los ejecutivos corporativos clave, y “ex-
ternos” o “independientes”, como los ejecutivos de otras empresas, los accionistas
principales, y los líderes nacionales o comunitarios. En las corporaciones de mayor
tamaño, los directivos externos reciben una remuneración en forma de efectivo, ac-
ciones  y  opciones  bursátiles.  Tal  remuneración  suele  superar  los  100  mil  dólares 
anuales o más.
El presidente o director ejecutivo (CEO) es responsable de dirigir las operaciones
diarias y de implementar las políticas establecidas por el consejo directivo. El CEO
presenta informes periódicos a los directores de la empresa.
Es importante resaltar la división que existe entre propietarios y gerentes en las
grandes corporaciones, la cual en está representada la figura 1.1 por la línea punteada
horizontal. Esta separación y algunos de los aspectos que la caracterizan serán abor-
dados en el análisis de los problemas de la organización que haremos más adelante en
este capítulo.

corporación S
Entidad sujeta a gravamen fiscal,
que permite a ciertas corporacio-
nes con 100 o menos accionistas,
elegir la posibilidad de que se le
cobren impuestos como si fueran
sociedades. Sus accionistas reci-
ben los beneficios organizaciona-
les de una corporación y las ven-
tajas fiscales de una sociedad.
compañía de responsabilidad
limitada (CRL)
Permitida en casi todas las enti-
dades de Estados Unidos, la CRL
garantiza a sus propietarios una
responsabilidad limitada y gravá-
menes como si se tratara de una
sociedad. Sin embargo, a dife-
rencia de las corporaciones S, las las finanzas para entender cómo cuantificar las consecuencias de sus acciones.
CRL pueden ser propietarias de
más de 80 por ciento de otra cor-
poración, y las corporaciones, las esté dentro de sus planes. Sin embargo, para mejorar sus oportunidades de alcanzar el
sociedades y las personas que no
residan en Estados Unidos pueden
poseer acciones de una CRL.
sociedad de responsabilidad
limitada (SRL)
Son permitidas en casi todas las
entidades de Estados Unidos; los
socios de una SRL son responsa-
bles por sus propios actos cuando capítulo” que aparece en la primera página de cada capítulo le permitirá comprender
se trata de prácticas de negocios
inapropiadas, pero no de aque-
llas que cometan sus demás aso-
ciados. Las SRL están sujetas al
mismo gravamen impositivo que
las sociedades, y suelen ser utili- de lucro, los principios presentados son igualmente aplicables a las organizaciones
zadas por profesionales de la ju-
risprudencia y la contabilidad.
T A b LA 1 . 2 Oportunidades de desarrollo profesional en el área de la administración financiera
Puesto
Analista financiero
Gerente de inversiones de capital
Gerente de financiamiento de proyectos
Gerente de efectivo
Gerente o analista de crédito
Gerente del fondo de pensiones
Gerente de manejo de divisas
CAPíTULO 1   El papel de la administración financiera 9
Otras organizaciones de responsabilidad limitada
Algunas otras estructuras organizacionales permiten que sus propietarios tengan res-
ponsabilidad limitada. Las más populares son la sociedad limitada (LP), la corpora-
ción S, la compañía de responsabilidad limitada (CRL) y la sociedad de responsabili-
dad limitada (SRL). Cada una de ellas representa una forma especializada, o una
mezcla, de las características de las estructuras organizacionales explicadas previa-
mente. Las particularidades que comparten son que sus dueños disfrutan de responsa-
bilidad limitada y que suelen constar de menos de 100 propietarios.
¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN FINANCIERA?
Comprender los conceptos, las técnicas y las prácticas de la administración financiera
le permitirá tener un conocimiento completo de las actividades y decisiones del gerente
financiero. En vista de que las consecuencias de casi todas las decisiones de negocios se
evalúan en términos financieros, el gerente financiero juega un papel operativo clave.
Gente de todas las áreas de responsabilidad —contabilidad, sistemas de información,
administración, marketing, operaciones, etc.— necesita un conocimiento general de
De acuerdo, es muy posible que cursar estudios avanzados en el área financiera no
éxito en la profesión que haya elegido, requerirá saber cómo piensan los gerentes fi-
nancieros. Independientemente de lo que se indique en la descripción de sus puestos, es
común que los gerentes de cualquier empresa tengan que entregar una justificación fi-
nanciera que avale la necesidad de contar con ciertos recursos para llevar a cabo su
labor. Cuando llegue el momento de contratar nuevos empleados, de negociar un pre-
supuesto publicitario o de actualizar la tecnología utilizada en un proceso de manufac-
tura, comprender los aspectos financieros de sus acciones le ayudará a conseguir los
recursos que necesita para cumplir su misión. La sección “Por qué debe interesarle este
la importancia del contenido del mismo en su vida profesional y personal.
A medida que estudie irá aprendiendo cuáles son las oportunidades de desarrollo
profesional que ofrece la administración financiera, mismas que se describen breve-
mente en la tabla 1.2. Si bien nos hemos enfocado en las empresas públicas con fines
privadas y no lucrativas. Los principios relacionados con la toma de decisiones, que
también abordaremos, son útiles en lo que respecta a las decisiones financieras
Descripción
Prepara los planes y presupuestos financieros de la empresa. Otras de sus responsabilidades son
la realización de proyecciones financieras, la ejecución de comparaciones financieras y la colabo-
ración estrecha con el área contable.
Evalúa y recomienda las inversiones de largo plazo propuestas. Podría involucrarse en los aspec-
tos financieros de la implementación de las inversiones aprobadas.
Organiza el financiamiento de las inversiones de largo plazo que han sido aprobadas. Coordina
asesores, bancos de inversión y consejos legales.
Mantiene y controla los saldos de efectivo cotidianos de la empresa. Con frecuencia se encarga 
de manejar las actividades de cobranza y de pagos, así como las inversiones de corto plazo de la
compañía, además de coordinar sus relaciones bancarias y crediticias de corto plazo.
Administra la política crediticia de la empresa, evaluando y autorizando las solicitudes de cré-
dito, supervisando y haciendo la cobranza de las cuentas por pagar.
Supervisa o administra los activos y los pasivos del fondo de pensiones de los empleados.
Se encarga de operaciones específicas en el extranjero y controla el riesgo que enfrenta la em-
presa ante las fluctuaciones de los tipos de cambio.
10 PARTE 1   Introducción a la administración financiera

personales. Esperamos que esta primera exposición al emocionante campo de las fi-
nanzas siente las bases y le sirva como incentivo para seguir estudiando y, quizá, in-
cluso animarlo a desarrollarse profesionalmente en el área.

➔ PREGUNTAS DE REPASO
1–1 ¿Qué son las finanzas? Explique cómo se ven afectadas todas las activida-
des empresariales por este campo de acción.
1–2 ¿Cuál es el área de las finanzas que conocemos como servicios financieros?
Describa el campo de la administración financiera.
1–3 ¿Cuál es la forma jurídica que adoptan más comúnmente las organizacio-
nes comerciales? ¿Cuál es la forma dominante en términos de ingresos?
1–4 Describa las funciones de los principales participantes en una corporación
y las relaciones que se establecen entre ellos: accionistas, consejo directivo y
gerentes. ¿Qué recompensa reciben los propietarios de la corporación a
cambio de los riesgos que asumen?
1–5 Mencione y describa brevemente algunas estructuras organizacionales, ade-
más de las corporaciones, que permitan a los propietarios tener responsabi-
lidad limitada.
1–6 ¿Qué importancia para su vida profesional tiene el estudio de la administra-
ción financiera, independientemente del área de responsabilidad específica
que pudiera tener dentro de una empresa comercial? ¿Por qué es importante
en su vida personal?

OA 3 1.2 Objetivo de la empresa

¿Qué objetivo deben perseguir los gerentes? Las respuestas a esta interrogante son
infinitas. Habrá quienes digan que los gerentes deben enfocarse por completo en sa-
tisfacer a los clientes. El grado de cumplimiento de este objetivo podría medirse en
función de la participación de mercado obtenida por cada uno de los productos de la
compañía. Otros sugerirán que, antes que nada, los gerentes debieran inspirar y mo-
tivar a los empleados; en tal caso, la rotación de personal sería la métrica clave a vigi-
lar. Es evidente que el objetivo elegido por los gerentes afectará muchas de las decisio-
nes que tomen, por lo que esta elección constituye una determinante de enorme
importancia para la operación del negocio.

MAXIMIZAR LA RIQUEZA DE LOS ACCIONISTAS

Las finanzas nos enseñan que el objetivo principal de los administradores y los gerentes
debe ser maximizar la riqueza de los propietarios de la empresa, esto es, de los accionis-
tas. La mejor y la más simple forma de medir la riqueza de los accionistas es el precio de
las acciones de la compañía, por lo que casi todos los libros de texto (incluido éste) ins-
truyen a los administradores a implementar acciones que tienden a incrementar el precio
de las acciones. Un error de interpretación común radica en que cuando las empresas se
esfuerzan por mantener felices a sus accionistas, lo hacen a expensas de otras instancias,
como los clientes, los empleados o los proveedores. Esta línea de pensamiento ignora
que, en la mayoría de los casos, para enriquecer a los accionistas, los gerentes deben sa-
tisfacer antes las demandas de quienes integran esos otros grupos de interés. Los dividen-
dos que reciben los accionistas provienen en resumidas cuentas de las utilidades de la
empresa. Es poco probable que una compañía cuyos clientes están insatisfechos con sus
productos, cuyos empleados están buscando empleos en otras empresas, o cuyos provee-
dores se rehúsan a cumplir sus pedidos de materia prima, logre enriquecer a sus accionis-
tas, porque seguramente sería menos rentable en el largo plazo que una organización que
maneja mejor sus relaciones con esos grupos de interés.
Por consiguiente, desde nuestro punto de vista, el objetivo de la empresa y de los
administradores debe ser maximizar la riqueza de los propietarios para quienes opera,
 CAPíTULO 1   El papel de la administración financiera 11

FIGURA 1.2
Decisión
Maximización del precio financiera ¿Incrementa
Gerente ¿Rendimiento?
sobre la el precio de Sí Aceptar
de las acciones financiero ¿Riesgo?
alternativa las acciones?
Las decisiones financieras
o acción
y el precio accionario

No

Rechazar

lo cual casi siempre es equivalente a maximizar el precio de las acciones. Este objetivo
se traduce en una regla de decisión que los administradores no pueden poner en tela de
juicio: poner en práctica únicamente aquello que, de acuerdo con lo esperado, provo-
cará un incremento en la riqueza de los accionistas. Aunque tal objetivo parece sencillo,
su implementación no siempre es fácil. Para determinar si un curso de acción en particu-
lar aumentará o reducirá la riqueza de los accionistas, los administradores tienen que
evaluar qué rendimiento (es decir, qué flujos de efectivo netos se obtienen a partir de los
desembolsos de efectivo) aportará la acción en cuestión, y cuánto riesgo podría implicar
la obtención de dicho rendimiento. En la figura 1.2 se ilustra este proceso. De hecho, es
fácil afirmar que las variables clave que los administradores deben considerar al tomar
decisiones de negocios, son el rendimiento (flujos de efectivo) y el riesgo.

¿MAXIMIZACIÓN DE LAS GANANCIAS?

ganancias por acción (GPA)
Monto obtenido durante el
periodo por cada acción común
en circulación; se calcula
dividiendo las ganancias totales
del periodo que están disponibles
para los accionistas comunes
de la empresa, entre el número de
acciones en circulación.
Podría parecer obvio que maximizar el precio de las acciones de la empresa es equiva-
lente a maximizar sus ganancias. Sin embargo, tal aseveración no siempre es correcta.
Por lo general, las corporaciones miden sus ganancias en términos de las ganan-
cias por acción (GPA), que representan el monto obtenido durante el periodo por
cada acción común en circulación. Las GPA se calculan dividendo el ingreso total del
periodo que está disponible para los accionistas comunes de la empresa, entre el nú-
mero de acciones comunes en circulación.

Ejemplo 1.1  Nick Dukakis, gerente financiero de Neptune Manufacturing, empresa productora 

de componentes para motores navales, está eligiendo entre dos inversiones, Rotor y
Válvula. La tabla siguiente muestra las GPA que se cree generará cada inversión a lo
largo de su vida de tres años.

  Ganancias por acción (GPA)

Inversión Año 1 Año 2 Año 3 Total para los años 1, 2 y 3

Rotor $1.40 $1.00 $0.40 $2.80

Válvula 0.60 1.00 1.40 3.00

Si lo que buscamos es maximizar las ganancias, la alternativa Válvula sería prefe-

rible a la opción Rotor, porque produce mayores ganancias por acción a lo largo de
los tres años (GPA de $3.00, en comparación con GPA de $2.80).
12 PARTE 1   Introducción a la administración financiera
riesgo
Posibilidad de que los resultados
reales difieran de los esperados.
¿La maximización de las ganancias deriva en el precio más alto posible por acción?
La respuesta suele ser no, debido a por lo menos tres razones. En primer lugar, el tiempo
es importante. Una inversión que genera una ganancia baja en total podría ser preferi-
ble a otra que produce una ganancia reducida en el corto plazo. En segundo lugar, las
utilidades no son exactamente lo mismo que el flujo de efectivo. La ganancia reportada
por una empresa es tan solo una estimación de qué tal le está yendo, y se ve influencia-
da por muchas elecciones contables distintas que las empresas hacen al crear sus informes
financieros. En comparación con las ganancias, el flujo de efectivo constituye una me-
dida más directa del flujo de dinero que entra y sale de la compañía. Las empresas tienen
que pagar sus cuentas con efectivo, no con ganancias; por lo tanto, lo que les importa a
casi todos los gerentes financieros es el flujo de efectivo. En tercer lugar, el riesgo es un
factor de gran importancia. Una empresa que obtiene una ganancia baja pero confia-
ble podría ser más valiosa que otra cuyas ganancias fluctúan mucho (y que, por consi-
guiente, pueden ser muy altas o muy bajas en diferentes momentos).
Tiempo
En vista de que la empresa puede ganar un rendimiento sobre los fondos que recibe,
casi siempre será preferible obtener fondos con la mayor rapidez posible. En nuestro
ejemplo, aunque las ganancias totales generadas por Rotor son menores que las pro-
ducidas por Válvula, Rotor proporciona ganancias por acción bastante más elevadas
en el primer año. Es posible que al invertir en Rotor, Neptune Manufacturing pueda 
reinvertir las ganancias recibidas en el año 1 para generar utilidades más altas en gene-
ral que si invirtiera en el proyecto Válvula. Si la tasa de rendimiento que Neptune es
capaz de obtener al reinvertir las ganancias es lo suficientemente alta, quizá el proyecto
Rotor sería preferible, aun cuando por sí solo no maximice las ganancias totales.
Flujos de efectivo
Las ganancias no siempre implican flujos de efectivo disponibles para los accionistas.
No existe garantía de que el consejo directivo aumentará los dividendos cuando se
incrementen las ganancias. Además, a veces los supuestos y las técnicas contables que
adopte la empresa pueden permitirle mostrar ganancias positivas, incluso si sus des-
embolsos de efectivo exceden a sus flujos de efectivo.
Por otro lado, ingresos más elevados no siempre se traducen en un precio accionario
más alto. Sólo cuando el aumento en los ingresos va acompañado por mayores flujos de
efectivo en el futuro, se puede esperar que el precio de las acciones aumente. Por ejem-
plo, una empresa que cuenta con un producto de alta calidad y lo vende en un mercado
muy competitivo, podría incrementar sus ingresos al reducir significativamente su gasto
en mantenimiento de equipo. El gasto de la empresa podría disminuir, con lo cual se in-
crementarían sus ganancias. Sin embargo, si el hecho de contar con menos manteni-
miento deriva en menor calidad del producto, la empresa podría ver mermada su posi-
ción competitiva y el precio de sus acciones tal vez resultará afectado cuando muchos
inversionistas mal informados vendan sus acciones previendo menores flujos de efectivo
en el futuro. En tal caso, el aumento de las ganancias estaría acompañado por menores
flujos de efectivo en el futuro y, por lo tanto, por un precio accionario más bajo.
Riesgo
La maximización de las ganancias tampoco toma en cuenta el riesgo; es decir, la posibi-
lidad de que los resultados reales difieran de los esperados. Una premisa fundamental
en la administración financiera indica que existe una disyuntiva entre el rendimiento
(flujo de efectivo) y el riesgo. El rendimiento y el riesgo son de hecho los determinantes
clave del precio accionario, que representa la riqueza de los propietarios de la empresa.
El flujo de efectivo y el riesgo afectan de manera distinta el precio de las acciones:
si se puede mantener fijo el nivel de riesgo, por lo general es posible asociar un flujo de
efectivo más alto con un mayor precio accionario. En contraste, si el flujo de efectivo
se mantiene fijo, la presencia de un mayor riesgo deriva en un precio accionario más

aversión al riesgo
Actitud que trata de evitar el
riesgo. Un inversionista con
aversión al riesgo exige un
rendimiento mayor como
compensación por el incremento
del mismo.
participantes empresariales
Los grupos de empleados,
clientes, proveedores,
acreedores, propietarios y otros
que tienen una relación
económica directa con la
empresa.
ética en los negocios
Normas de conducta o juicio
moral que se aplican a los
individuos que participan en el
comercio.
CAPíTULO 1   El papel de la administración financiera 13
bajo, porque a los accionistas no les gusta el riesgo. En términos generales, los accio-
nistas tienen aversión al riesgo, lo cual significa que sólo están dispuestos a asumirlo si
creen que recibirán una compensación al hacerlo. En otras palabras, los inversionistas
esperan obtener rendimientos más elevados de las inversiones con mayor riesgo, y
aceptarán rendimientos más bajos por las inversiones relativamente seguras. El punto
clave, del cual hablaremos más a fondo en el capítulo 5, es que las diferencias en el
nivel de riesgo pueden afectar de forma significativa el valor de distintas inversiones.
¿QUÉ SON LOS PARTICIPANTES EMPRESARIALES?
Aunque la maximización de la riqueza de los accionistas es su objetivo principal, muchas
compañías amplían su enfoque para incluir también los intereses de otros participantes
empresariales. Los participantes empresariales son los grupos de empleados, clientes,
proveedores, acreedores, propietarios y otros, que tienen una relación económica direc-
ta con la empresa. Las compañías con un enfoque en los participantes empresariales
evitan conscientemente emprender acciones que pudieran resultar dañinas para ellos.
En este caso el objetivo no es maximizar su bienestar, sino preservarlo.
La perspectiva basada en los participantes empresariales no modifica el objetivo
de maximizar la riqueza de los accionistas. En realidad, suele considerársele como
parte de la “responsabilidad social” de la empresa. Se espera que ésta genere benefi-
cios a largo plazo para los accionistas al mantener relaciones positivas con los demás
participantes empresariales. Tales relaciones deben minimizar la rotación de los par-
ticipantes, así como evitar los conflictos y confrontaciones con ellos. Es evidente que
la empresa puede lograr mejor su objetivo de maximizar la riqueza de los accionistas
al cultivar la cooperación con los demás participantes, en lugar de pelear con ellos.
EL PAPEL DE LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
La ética en los negocios son las normas de conducta o juicio moral que se aplican a
los individuos que participan en el comercio. En el ámbito financiero, quebrantar di-
chas normas tiene relación con diversas acciones: la “contabilidad creativa”, el ma-
nejo de los ingresos, las proyecciones financieras engañosas, el tráfico de influencias,
el fraude, la remuneración excesiva a los ejecutivos, el antedatado de opciones, los
sobornos y el cohecho. La prensa especializada en finanzas ha dado a conocer nume-
rosas violaciones de ese tipo en los años recientes, involucrando a compañías como JP
Morgan y Capital One. En consecuencia, la comunidad financiera está desarrollando 
Los hechos hablan
Empresas adelantan pago de dividendos para que accionistas ahorren en impuestos
U na de las maneras en que las empresas pueden actuar para maximizar la riqueza de los accio-
nistas, es pensando con todo cuidado en los impuestos que éstos deben pagar sobre los divi-
dendos. En Estados Unidos, por ejemplo, gracias a la reducción de gravámenes fiscales implemen-
tada por Bush en 2003, los accionistas estaban sujetos a una modesta tasa de interés de 15 por
ciento sobre casi todos los dividendos. Sin embargo, dada la falta de iniciativas por parte del
Congreso para ampliar dicha reducción, en 2013 el gravamen sobre dividendos tuvo un incremento
radical. En 2012, un año de elecciones, los políticos hicieron un compromiso —muy difícil de cum-
plir— en este sentido, y muchas empresas anunciaron su intención de adelantar el pago de dividen-
dos para efectuarlo a finales de 2012 y no a principios de 2013, como habían planeado original-
mente. Washington Post Company, por ejemplo, anunció que pagaría el 27 de diciembre de 2012
la totalidad del dividendo de 9.80 dólares por acción que había planeado distribuir en 2013.
¿Cuál fue la reacción del mercado bursátil ante el anuncio? Las acciones de Washington Post alcan-
zaron un precio de casi 5 dólares. Al acelerar su pago de dividendos y ayudar a sus accionistas
a ahorrarse dinero en el pago de impuestos, compañías como Washington Post, Expedia, Inc.
y el fabricante de bienes de lujo Coach, Inc., incrementaron la riqueza de sus accionistas.
14 PARTE 1   Introducción a la administración financiera

y haciendo cumplir las normas éticas. El objetivo de dichos estándares es motivar a

las compañías y demás participantes del mercado a adoptar las leyes y regulaciones
relativas a los negocios y la práctica profesional, tanto en la forma como en el fondo.
Casi todos los líderes de negocios consideran que las empresas realmente fortalecen
sus posiciones competitivas cuando mantienen altos estándares éticos.

Ética en la práctica
Robert A. Cooke, un notable estudioso del tema, sugiere utilizar las preguntas si-
guientes para evaluar la viabilidad ética de una acción propuesta.1
1. ¿La acción es caprichosa o arbitraria? ¿Hace resaltar de forma injusta a un indi-
viduo o a un grupo?
2. ¿La acción quebranta la moral o los derechos legales de cualquier individuo o
grupo?
3. ¿La acción es congruente con las normas morales aceptadas?
4. ¿Es probable que otros cursos de acción alternativos provoquen menos daño
real o potencial?
Resulta claro que tomar en consideración preguntas como éstas antes de emprender
una acción, puede contribuir a garantizar su viabilidad ética.
Hoy en día muchas empresas enfrentan este dilema estableciendo políticas de ética
corporativa para delinear un conjunto de principios fundamentales que sirvan de guía
sobre lo que los empleados deben hacer o no. Algunas compañías han ido más a fondo,
convirtiendo sus normas éticas en el núcleo mismo de su imagen corporativa. Es fa-
moso, por ejemplo, el hecho de que Google adoptó el lema “No hagas el mal”. No
obstante, incluso para Google es difícil evadir las disyuntivas éticas al hacer negocios.
El recuadro Enfoque en la ética presenta un ejemplo de preocupaciones éticas surgidas
en torno de un nuevo producto de la compañía, las gafas electrónicas (Google Glass).
La ley Sarbanes-Oxley de 2002 representa un importante incentivo para el desarrollo
de políticas éticas. Esta regulación exige que las empresas hagan del conocimiento público
si cuentan con un código ético en funcionamiento y que informen sobre cualquier exclu-
sión otorgada a sus altos directivos. Las compañías que no tengan un código ético deben
explicar por qué no han adoptado uno. Muchas organizaciones piden a sus empleados 
firmar un documento comprometiéndose formalmente a respetar sus políticas éticas. Por
lo general tales políticas están relacionadas con las acciones que emprendan los emplea-
dos al tratar con todos los participantes empresariales, incluyendo el público.

LA ÉTICA Y EL PRECIO DE LAS ACCIONES

Un programa ético eficaz puede mejorar el valor corporativo al generar varios benefi-
cios. Puede, por ejemplo, reducir las confrontaciones potenciales y los costos legales
asociados, mantener una imagen corporativa favorable, crear confianza en los accionis-
tas, así como ganarse la lealtad, el compromiso y el respeto de los participantes en la
empresa. Debido a que conservan y mejoran el flujo de efectivo, además de disminuir el
riesgo percibido, estas iniciativas pueden afectar positivamente el precio de las acciones
de la compañía. Por lo tanto, el comportamiento ético debe visualizarse como un ele-
mento necesario para cumplir el objetivo de la empresa, es decir, maximizar la riqueza
de los propietarios.

➔ PREGUNTAS DE REPASO
1–7 ¿Cuál es el objetivo de la empresa y, por consiguiente, de todos los gerentes
y empleados? Analice cómo se evalúa el cumplimiento de dicho objetivo.

1. Robert A. Cooke, “Business Ethics: A Perspective”, en Arthur Andersen Cases on Business Ethics (Chicago: Arthur

Andersen, septiembre de 1991), pp. 2 y 5.
 CAPíTULO 1   El papel de la administración financiera 15

enfoque en la ÉTICA
¿Los críticos ven algún dilema ético en los Google Glass?
en la práctica El 27 de junio de
2012, en la con-
ferencia I/O de Google, la compañía
presentó un producto nuevo y emocio-
nante bajo el nombre de Google Glass.
En esencia, se trata de una computadora
que los usuarios se colocan como un par
de anteojos. Los Google Glass realizan
muchas de las funciones de un teléfono
inteligente sin necesidad de que las per-
sonas utilicen las manos. Para demostrar
las capacidades del nuevo producto, el
cofundador de Google, Sergy Brin, hizo
que un paracaidista se lanzara de un
zepelín llevando puestas las gafas, de
manera que su caída fuera transmitida en
vivo a la audiencia presente en el evento.
Google constituye un interesante caso
de estudio sobre la maximización del
valor y la ética corporativa. En 2004,
los fundadores de la empresa entregaron
a sus accionistas un “Manual de usuario”
donde se declaraba que “Google no es
una compañía convencional” y que su
objetivo último “es desarrollar servicios
Fuentes: Creativegood.com, “The Google Glass Feature No One Is Talking About”, 28 de febrero de 2013;
slog.thestranger.com, “The Closer Google Glass Gets, the More Ethical Dilemmas Appear”, 5 de marzo de 2013.
que mejoren de manera significativa la
vida de tanta gente como sea posible”.
Los fundadores hacían hincapié en que
para Google no era suficiente operar
un negocio exitoso; también querían
usar la empresa para mejorar el mundo.
El paracaidista de Brin dejó claro que
Google había creado otro producto muy
atractivo para su clientela. Pero, ¿qué
efecto tendría Google Glass en el público
general? Los reporteros especializados en
productos de alta tecnología cambiaron
rápidamente el enfoque de sus reseñas:
si antes habían hablado de qué se sentiría
usar las gafas, ahora lo hacían sobre
cómo sería estar cerca de alguien que
las empleara. Por supuesto, el dispositivo
despertó grandes preocupaciones respecto
de la privacidad de quienes no lo utili-
zaran. Un usuario de Twitter comentó:
“Hay un chico usando los Google Glass
en el restaurante donde estoy; hasta hoy
era mi lugar favorito, pero ya no”.
En teoría, el famoso lema corporativo
de Google, “No hagas el mal”, buscaba
transmitir la convicción de la empresa en
el sentido de hacer lo correcto incluso si
ello la obligara a hacer sacrificios en el
corto plazo. Este enfoque no parece
estar limitando la capacidad de Google
para maximizar el valor, ya que el precio
de sus acciones aumentó más de 700
por ciento entre 2004 y 2013. No obs-
tante, al momento de imprimirse este libro
todavía no era claro cómo respondería
Google a las críticas contra sus gafas
electrónicas.
 ¿El objetivo de maximización de la ri-
queza de los accionistas es necesaria-
mente ético o antiético?
 ¿Qué responsabilidad tiene Google
—si la tiene— de proteger la privaci-
dad de quienes interactúan con los
usuarios de sus gafas?

1–8 ¿Cuáles son las tres razones principales por las que la maximización de
utilidades es inconsistente con la maximización de la riqueza?
1–9 ¿Qué es el riesgo? ¿A qué se debe que el administrador financiero deba to-
mar en consideración el riesgo y el rendimiento al evaluar una acción o
alternativa de decisión?
1–10 Describa el papel que juegan las políticas y los lineamientos éticos corpora-
tivos, y analice la relación que se cree que existe entre la ética y el precio
accionario.

OA 4 OA 5 1.3 Función de la administración financiera

Para llevar a cabo su trabajo, los empleados de todas las áreas de responsabilidad de
la empresa deben interactuar con el personal financiero y conocer sus procedimien-
tos. Por su parte, para generar proyecciones útiles y tomar decisiones correctas, el
personal financiero debe ser capaz de hablar con personas de otras áreas de la com-
pañía y estar dispuesto a hacerlo. Por ejemplo, al considerar un producto nuevo, el
gerente financiero necesita pedir al personal de marketing proyecciones de ventas,
lineamientos sobre fijación de precios y estimaciones presupuestales de publicidad y
promoción. En términos generales, la función de la administración financiera puede
describirse tomando en cuenta el papel que juega dentro de la organización, su rela-
ción con las funciones de economía y contabilidad, y las principales actividades que
recaen en el gerente financiero.
16 PARTE 1   Introducción a la administración financiera
tesorero
Gerente financiero de la empresa, financiero) administra el efectivo de la empresa, invierte los fondos excedentes cuando
responsable de la administración éstos existen, y busca financiamiento externo cuando se necesita. El tesorero se en-
del efectivo, la supervisión de
los planes de pensión y la
administración de riesgos clave.
contralor
Jefe de contabilidad, responsable tabilidad corporativa, la administración fiscal, la contabilidad financiera y la conta-
de las actividades contables de la bilidad de costos. El enfoque del tesorero tiende a ser más externo, mientras que el del
empresa, como la contabilidad
corporativa, la administración
fiscal, la contabilidad financiera
y la contabilidad de costos.
gerente de manejo de divisas
Gerente responsable de
supervisar y administrar la
exposición de la empresa a
pérdidas ocasionadas por
fluctuaciones en las divisas.
análisis de costos y beneficios
marginales
Principio económico según el
cual sólo deben tomarse deci-
siones financieras y ponerse
en práctica acciones cuando
los beneficios adicionales
excedan los costos adicionales.
Ejemplo 1.2  Jamie Teng es gerente financiero de Nord Department Stores, una gran cadena de
ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN FINANCIERA
El alcance y la importancia de la función que cumple la administración financiera de-
penden del tamaño de la compañía. En las empresas pequeñas la función financiera
suele ser responsabilidad del departamento contable. A medida que la compañía
crece, casi siempre la función financiera evoluciona hasta requerir un departamento
independiente, vinculado directamente con el presidente o el director ejecutivo me-
diante un director de finanzas (CFO). La parte inferior del organigrama de la figura
1.1 (página 8) muestra la estructura de la función financiera en una empresa típica de
tamaño pequeño o mediano.
El tesorero y el contralor le reportan al CFO. Por lo general, el tesorero (o gerente
carga además de supervisar los planes de pensión de la compañía, y maneja los riesgos
más importantes en relación con los movimientos ocurridos en el valor de las divisas
extranjeras, las tasas de interés y el precio de la materia prima. El contralor (o jefe de
contabilidad) suele ser responsable de manejar las actividades contables, como la con-
controlador es más interno.
Si las ventas o las compras internacionales son importantes para la compañía,
podría emplear a uno o varios profesionales en finanzas dedicados a supervisar y
manejar los riesgos de pérdida por fluctuaciones del valor de las divisas. Un gerente
financiero capacitado puede “proteger” a la empresa de tales pérdidas a un costo
razonable, empleando diversos instrumentos financieros. Estos gerentes de manejo
de divisas suelen reportar al tesorero de la organización.
RELACIÓN CON LA ECONOMíA
El campo de las finanzas está estrechamente relacionado con la economía. Los ge-
rentes financieros deben entender el marco económico y estar atentos a las conse-
cuencias de los distintos niveles de la actividad económica y de los cambios en la
política económica. Además, deben ser capaces de usar las teorías económicas como
directrices de la operación eficiente del negocio. Algunos ejemplos en este sentido
son el análisis de la oferta y la demanda, las estrategias de maximización de utilida-
des y la teoría de precios. El principal principio económico empleado en la adminis-
tración financiera es el análisis de costos y beneficios marginales, según el cual sólo
deben tomarse decisiones financieras y ponerse en práctica acciones cuando los be-
neficios adicionales excedan los costos adicionales. Casi todas las decisiones finan-
cieras se basan, en última instancia, en la evaluación de sus beneficios y costos
marginales.
 
tiendas departamentales de alto nivel que opera sobre todo en la costa occiden-
tal de Estados Unidos. Actualmente está tratando de decidir si debe reemplazar
uno de los servidores informáticos de la compañía por uno nuevo y más sofisti-
cado, capaz de procesar más rápido la información y manejar un mayor volumen
de transacciones. El nuevo equipo requeriría un desembolso de efectivo de 8,000
dólares, y el antiguo podría venderse a un precio neto de 2,000 dólares. Los bene-
ficios totales aportados por el nuevo servidor (medidos en dólares actuales) ascen-
derían a 10,000 dólares. Los beneficios generados a lo largo de un periodo similar
por el viejo servidor (medidos en dólares actuales) serían de 3,000 dólares. Apli-
cando el análisis de costos y beneficios marginales, Jamie organiza los datos como
sigue:

base devengada (o base
contable de acumulación)
Al preparar los estados
financieros, es el reconocimiento
del ingreso devengado al
momento de la venta y de los
gastos en que se ha incurrido.
base contable de efectivo
Reconoce los ingresos y los
gastos únicamente de los flujos
reales de entradas y salidas de
efectivo.
Ejemplo 1.3  Nassau Corporation, una agencia de compra-venta de yates, vendió una embarcación
CAPíTULO 1   El papel de la administración financiera 17
Beneficios del nuevo servidor $10,000
Menos: Beneficios del viejo servidor 3,000
  (1) Beneficios marginales (adicionales) $ 7,000
Costo del nuevo servidor $ 8,000
Menos: Ganancia derivada de la venta del viejo servidor 2,000
(2) Costos marginales (adicionales) $ 6,000
  Beneficio neto [(1) 2 (2)] $ 1,000
En vista de que los beneficios marginales (adicionales) de 7,000 dólares exceden
los costos marginales (adicionales) de 6,000 dólares, Jamie recomienda que la em-
presa compre el nuevo servidor para reemplazar el antiguo. La compañía obtendrá un
beneficio neto de 1,000 dólares como resultado de esta acción.
RELACIÓN CON LA CONTAbILIDAD
Las actividades financieras y contables de la empresa están estrechamente relaciona-
das y por lo general se traslapan. En las empresas pequeñas es frecuente que los con-
tadores lleven a cabo la función financiera; en las de mayor tamaño no es raro que los
analistas financieros ayuden a recopilar la información contable. Existen, no obs-
tante, dos diferencias entre finanzas y contabilidad; una está relacionada con el énfa-
sis en los flujos de efectivo, y la otra tiene que ver con la toma de decisiones.
Énfasis en los flujos de efectivo
La función principal del contador consiste en desarrollar y reportar datos para medir
el desempeño de la empresa, evaluar su posición financiera, generar y presentar los
informes requeridos por los reguladores de valores, así como declarar y pagar im-
puestos. Utilizando los principios de contabilidad generalmente aceptados, el conta-
dor prepara los estados financieros que reconocen los ingresos obtenidos al momento
de la venta (ya sea que el pago efectivo se haya recibido o no) y los gastos o desembol-
sos en que se ha incurrido. Este enfoque se conoce como base devengada o base con-
table de acumulación.
El administrador o gerente financiero, por su parte, hace especial hincapié en los
flujos de efectivo, esto es, en las entradas y salidas de efectivo. Su misión es mantener
la solvencia de la empresa mediante la planeación de los flujos de efectivo necesarios
para satisfacer sus obligaciones y adquirir los activos que requiere para cumplir sus
metas. El administrador financiero emplea esta base contable de efectivo para recono-
cer los ingresos y los gastos únicamente de los flujos reales de entradas y salidas de
efectivo. Sin importar si la empresa obtiene una utilidad o experimenta una pérdida,
debe contar con el flujo de efectivo suficiente para cumplir sus obligaciones antes de
su vencimiento.
a 100,000 dólares en el año calendario recién concluido. Originalmente Nassau com-
pró el yate por 80,000 dólares. Aunque la empresa pagó la totalidad del yate a lo
largo del año, hacia finales del mismo todavía tiene que recibir los 100,000 dólares
del cliente que lo compró. Las perspectivas contable y financiera del desempeño de la
compañía durante el año se presentan en los siguientes estados de ingresos y flujo de
efectivo, respectivamente.
18 PARTE 1   Introducción a la administración financiera

Perspectiva contable Perspectiva financiera

(base devengada) (base contable de efectivo)
Estado de ingresos de Estado de flujo de efectivo de
Nassau Corporation Nassau Corporation
para el año concluido el 31/12 para el año concluido el 31/12

Ingresos por ventas $100,000 Entrada de efectivo $ 0

Menos: costos 80,000 Menos: salida de efectivo 80,000
Utilidad neta $ 20,000 Entrada neta de efectivo ($80,000)

Desde el punto de vista contable, Nassau Corporation es rentable, pero en términos

del flujo real de efectivo, es un fracaso financiero. Su falta de flujo de efectivo es resul-
tado de una cuenta por pagar pendiente de 100,000 dólares. Al carecer de las entra-
das de efectivo adecuadas para cumplir sus obligaciones, la empresa no sobrevivirá,
independientemente de cuál sea el nivel de sus utilidades.

Como muestra el ejemplo anterior, los datos de la base devengada no describen

por completo las circunstancias de la empresa. Por consiguiente, el administrador fi-
nanciero debe ver más allá de los estados financieros para saber si hay o habrá algún
problema. Por supuesto, los contadores están bien conscientes de la importancia de
los flujos de efectivo, y los administradores financieros emplean y comprenden los
estados financieros con base devengada. A pesar de ello, debido a que se concentra en
los flujos de efectivo, el gerente financiero debe ser capaz de evitar la insolvencia y
cumplir los objetivos financieros de la compañía.

Ejemplo de finanzas personales 1.4  Las personas no utilizan conceptos especializados como la base
devengada. En realidad lo que hacen es enfocarse en los flujos de
efectivo para evaluar sus resultados financieros. En general, los individuos planifican,
supervisan y evalúan sus actividades financieras a partir de los flujos de efectivo que
tienen a lo largo de un periodo determinado, casi siempre un mes o un año. Ann Bach 
proyecta como sigue sus flujos de efectivo para el mes de octubre de 2015:

  Monto
Rubro Entrada Salida
Pago neto recibido $4,400  
Alquiler   -$1,200
Pago del automóvil   -450
Servicios   -300
Comestibles   -800
Ropa   -750
Comida fuera de casa   -650
Gasolina   -260
Intereses sobre el ingreso 220  
Gastos varios -425
  Totales $4,620 -$4,835

Ann resta el total de sus salidas de efectivo, 4,835 dólares, del total de sus entra-
das de efectivo, 4,620 dólares, para descubrir que su flujo neto de efectivo en el mes
de octubre será de -215 dólares. Para cubrir el faltante de 215 dólares Ann tendrá
 CAPíTULO 1   El papel de la administración financiera 19

FIGURA 1.3
Actividades financieras Balance general
Principales actividades del
Activos Pasivos
administrador financiero
Toma de actuales actuales Toma de
decisiones decisiones
de inversión Activos Fondos a financieras
fijos largo plazo

que pedir prestado dicho monto (una forma de hacerlo es cargándolo a su tarjeta de
crédito) o tomarlo de sus ahorros. También podría tomar la decisión de reducir sus 
salidas de efectivo destinadas al gasto discrecional, como compra de ropa, comida
fuera de casa u otros elementos incluidos en el rubro de gastos varios, al cual tiene
destinados 425 dólares.

Toma de decisiones
La segunda diferencia de importancia entre las finanzas y la contabilidad tiene que
ver con la toma de decisiones. Los contadores dedican la mayor parte de su atención
a la recopilación y presentación de datos financieros. Por su parte, los administrado-
res financieros evalúan los estados contables, desarrollan datos adicionales y toman
decisiones con base en su evaluación de los rendimientos y los riesgos asociados. Esto
no significa, por supuesto, que los contadores nunca toman decisiones, o que los ad-
ministradores financieros nunca obtienen datos, sino más bien que los enfoques prin-
cipales de la contabilidad y las finanzas son distintos.

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO

Además de su labor permanente de análisis y planeación financiera, el administrador
financiero tiene como actividad principal la toma de decisiones financieras y de in-
versión. Las decisiones de inversión determinan con qué tipo de activos cuenta la
empresa. Las decisiones financieras determinan qué hace la compañía para recaudar
el dinero necesario para pagar los activos en los que invierte. Una forma de visuali-
zar la diferencia entre las decisiones financieras y de inversión de la empresa consiste
en consultar el balance general que se muestra en la figura 1.3. Casi siempre las de-
cisiones de inversión se refieren a los rubros que aparecen en el lado izquierdo del
balance general, y las decisiones financieras se relacionan con los rubros ubicados en
el lado derecho. Tenga en cuenta, sin embargo, que los administradores financieros 
toman esas decisiones con base en el efecto que éstas tendrán sobre el valor de la
compañía, y no a partir de los principios contables empleados para crear el balance
general.

➔ PREGUNTAS DE REPASO
1–11 ¿En qué actividades financieras participa un tesorero corporativo?
1–12 ¿Cuál es el principal principio económico utilizado en la administración fi-
nanciera?
1–13 ¿Cuáles son las diferencias principales entre la contabilidad y las finanzas
en función de los flujos de efectivo y la toma de decisiones?
1–14 ¿Cuáles son las dos actividades principales del administrador financiero
que tienen relación con el balance general de la empresa?
20 PARTE 1   Introducción a la administración financiera
OA 6 1.4 Gobierno y agencia
gobierno corporativo
Las reglas, los procesos y las leyes
que se aplican en la operación,
el control y la regulación de
las empresas.
inversionistas individuales
Inversionistas que compran
cantidades relativamente
pequeñas de acciones para
satisfacer sus metas personales
de inversión.
inversionistas institucionales
Profesionales en inversiones,
como bancos y compañías de
seguros, fondos de inversión y
fondos de pensiones, que reciben
un pago por administrar el
dinero de otras personas y que
negocian grandes cantidades de
valores.
Son pocos los casos en los que los propietarios de una corporación actúan también
como sus gerentes. Ahora bien, se entiende que estos últimos sólo pondrán en prác-
tica aquellas acciones o tomarán aquellas decisiones que favorezcan los intereses de
los propietarios de la compañía, es decir, sus accionistas. Si los gerentes contravienen
esta condición, casi siempre incumplirán también el objetivo de maximizar la riqueza
de los accionistas. Para ayudar a garantizar que los gerentes actúen de forma consis-
tente con los intereses de los accionistas, y siendo conscientes de sus obligaciones con
otros participantes en la empresa, las organizaciones buscan establecer sólidas prácti-
cas de gobierno corporativo.
GObIERNO CORPORATIVO
El concepto de gobierno corporativo se refiere a las reglas, los procesos y las leyes que
se aplican en la operación, el control y la regulación de las empresas. El gobierno
corporativo define los derechos y las responsabilidades de los participantes en la cor-
poración, como los accionistas, el consejo directivo, los directores y gerentes, y otras
partes con intereses en la misma; además, estipula las reglas y los procedimientos que
han de seguirse para tomar las decisiones corporativas. Una estructura de gobierno
corporativo bien definida beneficiará a todos los participantes en la empresa, garanti-
zando que ésta opere en forma legal y ética, de acuerdo con las mejores prácticas y
sujeta a todas las regulaciones corporativas.
El gobierno corporativo de una empresa se ve influenciado por factores inter-
nos, como los accionistas, el consejo directivo y los directores, y por fuerzas externas
como los clientes, los acreedores, los proveedores, los competidores y las normas
oficiales. La organización corporativa, ilustrada en la figura 1.1 (página 8), contri-
buye a delinear la estructura del gobierno corporativo. Para ejemplificarlo de ma-
nera más específica, los accionistas eligen un consejo directivo que, a su vez, contrata
a los directores o gerentes para que operen la empresa de forma consistente con los
objetivos, planes y políticas establecidas, y supervisados por el consejo en nombre de
los accionistas.
Inversionistas individuales e inversionistas institucionales
Para comprender mejor el papel que juegan los accionistas en la conformación del
gobierno corporativo de una empresa, es útil establecer la diferencia entre dos am-
plias clases de propietarios: los individuos y las instituciones. En general, los inversio-
nistas individuales poseen relativamente pocas acciones y, en consecuencia, rara vez
cuentan con los medios suficientes para influir en el gobierno corporativo de la com-
pañía. Los inversionistas individuales suelen descubrir que para influir en la empresa
es necesario actuar como grupo y votar colectivamente cuando se trata de asuntos
corporativos. El tema corporativo más importante sobre el cual los inversionistas in-
dividuales pueden ejercer su voto, es la elección del consejo directivo de la empresa.
La principal responsabilidad del consejo corporativo es responder ante los accionis-
tas. El consejo no se limita a establecer políticas que especifican las prácticas éticas y
salvaguardan los intereses de los accionistas, sino que además supervisa la toma de
decisiones gerenciales a favor de los inversionistas.
Aunque también resultan beneficiados por la presencia del consejo directivo,
los inversionistas institucionales tienen ventajas en comparación con los inver-
sionistas individuales en lo que respecta a su posibilidad de influir en el gobierno
corporativo de la empresa. Los inversionistas institucionales son profesionales en
inversiones, como bancos y compañías de seguros, fondos de inversión y fondos de
pensiones, que reciben un pago por administrar el dinero de otras personas y que
negocian grandes cantidades de valores. A diferencia de los inversionistas indi-
viduales, los institucionales acostumbran fiscalizar el gobierno corporativo de la

ley Sarbanes-Oxley de 2002
(SOX)
Ley que tiene como objetivo
eliminar los problemas
relacionados con la revelación
de información corporativa y los
conflictos de intereses. Contiene
disposiciones sobre revelaciones
financieras corporativas y las
relaciones entre corporaciones,
analistas, auditores, abogados,
directores, funcionarios y
accionistas.
relación agente-principal
Un arreglo en el cual el agente
actúa en representación del
principal o consejo directivo. Por
ejemplo, los accionistas de una
compañía (consejo directivo)
eligen administradores (agentes)
para actuar en su representación. también les preocupa su propia riqueza, la seguridad de sus empleos y los beneficios
CAPíTULO 1   El papel de la administración financiera 21
compañía e influir directamente en éste al ejercer presión sobre los directivos para
que representen o comuniquen sus preocupaciones ante el consejo directivo. Estos
grandes inversionistas también pueden amenazar con hacer valer su derecho a voto
o liquidar sus valores si el consejo no responde positivamente a sus intereses. Como
los inversionistas individuales e institucionales comparten el mismo objetivo, los
primeros se ven favorecidos por el activismo de los segundos.
Regulación oficial
A diferencia de los clientes, acreedores, proveedores o competidores, que sólo pue-
den tener influencia en el gobierno corporativo de una empresa en particular, la re-
gulación oficial suele determinar el gobierno corporativo de todas las compañías. A
lo largo de la década pasada el gobierno corporativo recibió cada vez más atención
debido a varios escándalos de alto perfil, caracterizados por el abuso del poder cor-
porativo y, en algunos casos, por supuestas actividades delictivas a manos de ciertas
autoridades corporativas. Estos malos comportamientos estaban relacionados con
dos tipos de actos en particular: (1) falsificación de datos en los reportes financieros
y otras publicaciones informativas, y (2) encubrimiento de conflictos de interés entre
las corporaciones y sus analistas, auditores y abogados, y entre los directores, las
autoridades y los accionistas corporativos.
Al reconocer que una parte integral de un régimen efectivo de gobierno corpora-
tivo estaba constituida por las disposiciones de la fiscalización civil o criminal de los
individuos cuya conducta antiética o ilegal pudiera perjudicar el nombre de la em-
presa, en julio de 2002 el Congreso estadounidense aprobó la ley Sarbanes-Oxley de
2002 (comúnmente conocida como SOX). Esta ley pretende eliminar muchos de los
problemas de difusión de información y conflicto de intereses que pueden surgir
cuando los administradores corporativos no tienen la responsabilidad personal de las
decisiones financieras ni de la divulgación de datos de la compañía para la que traba-
jan. La SOX consiguió: establecer un consejo de supervisión para vigilar la industria
contable; robustecer las normas y controles de auditoría; endurecer los castigos con-
tra los ejecutivos que cometan fraude corporativo; fortalecer los requerimientos de
divulgación de información contable y los lineamientos de membresía; establecer di-
rectrices respecto de los conflictos de interés de los analistas; reglamentar la inme-
diata difusión de las ventas de acciones por parte de los ejecutivos corporativos, e in-
crementar la autoridad de la regulación de valores y los presupuestos para auditores e
investigadores.
EL TEMA DE LOS AGENTES
Sabemos que la responsabilidad del administrador financiero es maximizar la riqueza
de los propietarios de la empresa. Los accionistas dan a los gerentes la autoridad para
tomar decisiones sobre la operación de la compañía; por consiguiente, éstos pueden
considerarse agentes de los accionistas. Técnicamente, cualquier gerente que posea 
menos de 100 por ciento de la empresa es un agente que actúa a favor de los demás
propietarios. Esta separación entre propietarios y gerentes se ilustra mediante la línea
horizontal punteada de la figura 1.1 (página 8), y representa la clásica relación agen-
te-principal, donde los accionistas desempeñan el papel de principales. En términos
generales, un contrato es el medio para especificar los términos de la relación agen-
te-principal. Este arreglo funciona bien cuando un gerente toma decisiones que bene-
fician los intereses del consejo directivo, pero genera un problema cuando los intere-
ses del consejo y los del gerente son distintos.
En teoría, casi todos los administradores financieros concuerdan en que su obje-
tivo es la maximización de la riqueza del accionista. Lo cierto, sin embargo, es que
adicionales que reciben. Tales intereses pueden provocar que los gerentes tomen deci-
siones que no son consistentes con la maximización de la riqueza de los accionistas.
22 PARTE 1   Introducción a la administración financiera
problemas de agencia
Problemas que surgen cuando los vían del objetivo de maximización de la riqueza de los accionistas anteponiendo al-
administradores anteponen sus
metas personales a las de los
accionistas.
costos de agencia
Costos que surgen de los
problemas de agencia y que se
transfieren a los accionistas, por nes podría derivar en una disminución del precio accionario.
lo que representan una pérdida
de la riqueza de estos últimos.
planes de incentivos
Planes de remuneración a los
administradores, que vinculan
su pago con el precio de las
acciones; un ejemplo implica la
concesión de opciones sobre
acciones.
opciones sobre acciones
Incentivo que permite a los
administradores comprar
acciones al precio de mercado
establecido en el momento de
la concesión.
planes basados en el
desempeño
Planes que relacionan
la remuneración de la
administración con medidas
como GPA o crecimiento de las
GPA. Las acciones por
desempeño o los bonos en
efectivo se usan como forma de
remuneración en estos planes.
acciones por desempeño
Acciones que se otorgan a la
administración por cumplir
las metas de desempeño
establecidas.
bonos en efectivo
Efectivo que se paga a la
administración por lograr ciertas
metas de desempeño.
Por ejemplo, los administradores financieros podrían mostrarse renuentes o poco dis-
puestos a asumir un riesgo más que moderado si perciben que al hacerlo estarían po-
niendo en riesgo su trabajo o afectando su riqueza personal.
El problema de agencia
En lo que se refiere al gobierno corporativo, un punto importante es asegurarse de
que los gerentes se hagan responsables de sus acciones dentro de la organización, uti-
lizando para ello mecanismos para reducir o eliminar el conflicto entre agente y con-
sejo directivo; sin embargo, cuando estos mecanismos fallan, emergen los problemas
de agencia. Los problemas de agencia hacen su aparición cuando los gerentes se des-
guna meta personal a los intereses de los propietarios. A su vez, estos problemas dan
lugar a los costos de agencia. Los costos de agencia son aquellos que recaen sobre los
accionistas debido a problemas de agencia o a la necesidad de evitarlos y, en cualquier
caso, representan una pérdida de su riqueza. Por ejemplo, los accionistas incurren en
costos de agencia cuando los gerentes no logran tomar la mejor decisión de inversión,
o cuando tienen que ser supervisados para que lo hagan; cualquiera de estas situacio-
Planes de remuneración para la administración
Además del papel que juegan los consejos directivos, los inversionistas institucionales
y la regulación oficial, el gobierno corporativo puede fortalecerse al garantizar que
los intereses de la administración (es decir, los gerentes de la compañía) estén alinea-
dos con los de los accionistas. Un enfoque común para conseguirlo consiste en crear
una estructura de remuneración para la administración que tenga correspondencia
con el desempeño de la empresa. Más allá de combatir los problemas de agencia, los 
paquetes de remuneración basados en el desempeño permiten que las compañías com-
pitan por contratar y retener a los mejores gerentes disponibles. Los dos tipos clave de
planes de remuneración administrativa son los planes de incentivos y los planes basa-
dos en el desempeño.
Los planes de incentivos vinculan la remuneración de la administración con el
precio de las acciones. Uno de los planes de incentivos usuales brinda opciones sobre
acciones a los gerentes. Si el precio de las acciones de la empresa se incrementa con el
paso del tiempo, los gerentes se verán recompensados con la posibilidad de comprar-
las al precio de mercado vigente en el momento de la concesión, para luego venderlas
al precio de mercado prevaleciente, más alto.
Muchas empresas ofrecen también planes basados en el desempeño que vinculan
la remuneración de la administración con medidas de desempeño como las ganancias
por acción (GPA) o el incremento de las mismas. En estos planes la remuneración
suele darse en forma de acciones por desempeño o bonos en efectivo. Las acciones
por desempeño son aquellas que se otorgan a la administración por cumplir las metas
de desempeño establecidas, mientras que los bonos en efectivo son pagos en efectivo
ligados al logro de ciertos objetivos de desempeño.
La ejecución de muchos planes de remuneración ha sido objeto de fuerte escruti-
nio, debido a los escándalos corporativos y las crisis financieras vividos en la década
pasada. En Estados Unidos, por ejemplo, tanto los accionistas individuales como los
institucionales, así como la Comisión de valores y bolsa (Securities and Exchange
Commission, SEC) y otras entidades gubernamentales, han criticado públicamente
los paquetes de remuneración multimillonarios que reciben numerosos ejecutivos cor-
porativos. En 2012, el monto total de remuneraciones para los presidentes de las 500
compañías estadounidenses más grandes fue considerable. Por ejemplo, ese año los
tres CEO mejor pagados fueron Larry Ellison, de Oracle Corp., que ganó 96.2 millo-
nes de dólares; Richard Bracken, de HCA, que obtuvo 38.6 millones; y Robert Iger, 
de Disney, cuya cuenta bancaria se incrementó en 37.1 millones de dólares.
 CAPíTULO 1   El papel de la administración financiera 23

Los hechos hablan

¿Qué tan estrechamente vinculados están los salarios y el desempeño?

U n vistazo rápido a la remuneración obtenida por algunos de los presidentes y directores generales
mejor pagados en 2012, revela que la relación entre salarios y desempeño no es tan estrecha como
cabría suponer. Larry Ellison, CEO de Oracle hasta 2014, obtuvo el pago más alto durante un año en
el que las acciones de la empresa perdieron 22 por ciento de su valor. El presidente de Whirlpool, Jeff
Fettig, ganó menos de una séptima parte de lo obtenido por Ellison, pero las acciones de su organiza-
ción tuvieron un rendimiento de casi 120 por ciento en 2012 (cifra no mostrada en la tabla).

Rendimiento de las
Remuneración en 2012 acciones en 2012
Director ejecutivo Compañía (millones de dólares) (Posición)
Larry Ellison Oracle Corp. $96.2 -22% (99)
Richard Bracken HCA $38.6 +66% (10)
Robert Iger Disney $37.1 +75% (7)
Mark Parker Nike $35.2 +30% (26)
Philippe Dauman Viacom $33.4 +41% (16)
John Donahoe eBay $29.7 +68% (9)
Howard Schulz Starbucks $28.9 +38% (19)
Stephen Chazen Occidental Petroleum $28.5 -16% (97)
Paul Jacobs Qualcomm $20.7 +30% (25)

En casi todos los estudios ha resultado difícil encontrar una relación estrecha entre el desem-
peño de las compañías y la remuneración recibida por sus directivos. Entre 2007 y 2010, la pu-
blicidad en torno de estos enormes paquetes de remuneración, combinada con la debilidad de la
economía en general, provocó que las compensaciones a ejecutivos se pusieran en entredicho. En
las 500 empresas estadounidenses más grandes, el pago a los directores ejecutivos cayó más o
menos 50 por ciento durante dicho periodo. Otro factor que contribuyó a la publicidad negativa
sobre el tema fue la exigencia de la SEC en el sentido de que las empresas públicas dieran a co-
nocer a sus accionistas y otros interesados: el monto de la remuneración que pagan a sus directo-
res ejecutivos (CEO), a los directores financieros (CFO), a otros tres de sus ejecutivos mejor paga-
dos y a sus directores; el método utilizado para determinar dicho monto, y un análisis detallado
de sus políticas de remuneración. Al mismo tiempo se han desarrollado e implementado nuevos
planes de remuneración que vinculan mejor el desempeño de los gerentes con su compensación
económica. Como evidencia de esta tendencia, es posible señalar que un sondeo realizado en las
50 empresas estadounidenses de mayor tamaño reveló que en 2009 sólo 35 por ciento de la re-
muneración pagada a los directores ejecutivos estuvo relacionada con el desempeño de la compa-
ñía, mientras que en 2012 esas mismas 50 organizaciones reportaron que en 51 por ciento de los
casos el pago a los directores ejecutivos estuvo ligado al desempeño.

La amenaza de la adquisición
Cuando la estructura interna del gobierno corporativo de una empresa es incapaz de
controlar los problemas de agencia, surge la posibilidad de que los gerentes rivales tra-
ten de tomar posesión de ella. En vista de que los problemas de agencia representan un
abuso de los recursos de la compañía e imponen costos de agencia sobre sus accionistas,
es común que las acciones se vean afectadas y la organización se convierta en un atrac-
tivo objetivo de adquisición. La amenaza de adquisición por otra empresa que confía en
poder mejorar el valor de la compañía a través de una restructuración de su administra-
ción, sus operaciones y sus finanzas, puede constituir una sólida fuente de gobierno
corporativo externo. El constante riesgo de una adquisición tiende a motivar a la admi-
nistración a actuar en favor de los intereses de los propietarios de la compañía.
Cuando carecen de restricciones, los gerentes podrían tener en mente otros obje-
tivos, además de la maximización del precio accionario; lo cierto es que muchas evi-
dencias sugieren que esa meta —que, de hecho, es en la que se enfoca este texto— es
el principal objetivo de casi todas las empresas.
24 PARTE 1   Introducción a la administración financiera

➔ PREGUNTAS DE REPASO
1-15 ¿Qué es el gobierno corporativo? ¿Cómo lo ha afectado la ley Sarbanes-
Oxley de 2002? Explique.
1-16 Defina el concepto de problemas de agencia y describa cómo dan lugar a
los costos de agencia. Explique en qué puede contribuir la estructura de
gobierno corporativo de una empresa a evitar los problemas de agencia.
1-17 ¿Cómo puede contribuir la estructura de remuneración de la administra-
ción de la compañía a minimizar los problemas de agencia? ¿Cuál es el
punto de vista actual respecto de la ejecución de muchos planes de remune-
ración?
1-18 ¿Cómo actúan las fuerzas del mercado —tanto el activismo de los accionis-
tas como la amenaza de adquisición— para evitar o minimizar el problema
de agencia? ¿Qué papel juegan los inversionistas institucionales en el acti-
vismo de los accionistas?

Resumen

ENFOQUE EN EL VALOR
En este capítulo se estableció cuál es el objetivo principal de la empresa: maximizar
la riqueza de los propietarios para los que opera la compañía. En el caso de las em-
presas públicas, su valor en cualquier momento dado se ve reflejado en el precio
de sus acciones. Por lo tanto, la administración sólo debe actuar cuando aparezcan
oportunidades que, según las expectativas, crearán valor para los propietarios al
incrementar el precio de las acciones. Para ello es preciso que la administración
tenga en cuenta los rendimientos (magnitud y oportunidad de los flujos de efectivo),
el riesgo de cada acción propuesta y el efecto combinado de ambos factores sobre el
valor.

REVISIÓN DE LOS ObJETIVOS DE APRENDIZAJE

OA 1 Definir el término finanzas y la función de la administración financiera.

Finanzas es la ciencia y el arte de administrar el dinero. Las finanzas afectan a prác-
ticamente todos los aspectos del negocio. La administración financiera tiene que ver
con las responsabilidades del gerente o administrador financiero que trabaja en una
empresa. Los administradores financieros manejan los asuntos financieros de todo
tipo de compañías: privadas y públicas, grandes y pequeñas, lucrativas y sin fines
de lucro. Entre las tareas que les corresponde realizar están el desarrollo del plan
o presupuesto financiero, la concesión de crédito a los clientes, la evaluación de
propuestas que involucren grandes gastos y la recaudación de dinero para financiar
las operaciones de la organización.
OA 2 Describir las formas jurídicas que adoptan las organizaciones comerciales.
Entre las formas jurídicas de organización que adoptan las empresas están la propie-
dad unipersonal, la sociedad general y la corporación. La corporación es la forma
dominante en términos de facturación, y sus propietarios son los accionistas. Los ac-
cionistas esperan obtener un rendimiento al recibir dividendos o mediante el incre-
mento del precio de sus acciones.
OA 3 Maximizar el valor de la compañía implica operar el negocio en función del
interés de sus propietarios, es decir, de los accionistas. En vista de que éstos reciben
 CAPíTULO 1   El papel de la administración financiera 25

su pago después que todos los demás participantes en la empresa, por lo general
es necesario satisfacer los intereses de estos últimos para poder enriquecer a los
propietarios.
OA 4 Describir la relación que existe entre la función de la administración finan-
ciera, la economía y la contabilidad. Todas las áreas de responsabilidad de la em-
presa interactúan con el personal financiero y tienen que ver con sus procedimien-
tos. Para tomar las decisiones que le corresponden, el administrador financiero
debe comprender el entorno económico y apoyarse mucho en el principio econó-
mico del análisis de costos y los beneficios marginales. Los administradores finan-
cieros emplean la contabilidad, pero se concentran en los flujos de efectivo y la
toma de decisiones.
OA 5 Identificar las principales actividades que desempeña el administrador finan-
ciero. Además de su labor permanente de análisis y planeación financiera, el admi-
nistrador financiero tiene como actividad principal la toma de decisiones financieras
y de inversión.
OA 6 Describir la naturaleza de la relación agente-principal entre los propietarios
y los gerentes de una corporación, así como explicar la forma en que diversos
mecanismos de gobierno corporativo tratan de manejar los problemas de agencia.
La separación entre propietarios y gerentes en la empresa típica es representativa
de la clásica relación agente-principal (es decir, agente-consejo directivo), donde los
accionistas son principales y los gerentes son los agentes. Este arreglo funciona bien
cuando el agente toma decisiones que benefician los intereses del principal, pero
genera un problema cuando los intereses del principal y los del agente son distintos.
La intención de la estructura de gobierno corporativo es contribuir a garantizar que
los gerentes actúen a favor de los intereses de los accionistas y demás participantes
en la empresa, y por lo general se ve influenciada por factores internos y externos.

Revisión del texto introductorio

En el texto introductorio mencionamos que, en su OPI, Facebook vendió acciones a
los inversionistas por un precio unitario de 38 dólares. Un año después, el precio de
sus acciones era de alrededor de 26 dólares. ¿Qué pérdida porcentual tuvieron las
acciones de Facebook durante su primer año como empresa pública? Justo después
de la OPI, el director ejecutivo de la compañía, Mark Zuckerberg, poseía 443 millo-
nes de acciones. ¿Cuál era el valor total de su participación en Facebook inmediata-
mente después de la OPI, y cuál un año después? ¿Qué tanta riqueza personal perdió
Zuckerberg a lo largo de ese año?

Problema de autoevaluación (Solución en el apéndice)

OA 4 AE1–1 Énfasis en los flujos de efectivo Worldwide Rugs es un importador de alfombras con
sede en Estados Unidos, cuya operación se centra en la reventa de productos importados
entre los minoristas del país. El último año Worldwide Rugs importó de todo el mundo
alfombras por un valor de 2.5 millones de dólares, monto que fue pagado en su totali-
dad antes de su entrega. Tan pronto como recibió las alfombras, el importador las