Para maximizar el crecimiento, obtenga ventas y finanzas sincronizadas 9/11/21 07:16

Gestión Empresarial

Para maximizar el crecimiento,

obtenga ventas y finanzas
sincronizadas
por Ed Wallace

30 de marzo de 2021

Prapawadee Wattanapinyo/EyeEm/Getty Images

Resumen.El director financiero y el líder de ventas tienen un impacto significativo

en la capacidad de su empresa para cumplir con sus estrategias a través de
procesos. Desafortunadamente, la relación entre finanzas y ventas a menudo es
más confrontativa que colaborativa. Dado el interés expresado por los directores

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Durante dos seminarios recientes sobre relaciones comerciales,

pregunté a grupos de directores financieros reunidos: "¿Cuántos
de ustedes reducen el pronóstico de su líder de ventas un 25% o
más cada mes?" Sin excepción, cada mano se levantó, con muchas
apuntando al cielo, lo que indica que necesitan descontar aún
más las previsiones. Después de que muchos ojos dejaran de rodar
y los comentarios se desvanecieran, mi siguiente pregunta fue:
"¿Por qué?" Esto es lo que escuché:

El historial de pronósticos de nuestro líder de ventas es

inexacto.
Nuestro sistema CRM proporciona datos incompletos o no se
conecta con nuestros otros datos, por lo que realmente no
podemos ver lo que está pasando.
La pandemia ha cambiado los patrones de compra de los
clientes, cuestionando todos los pronósticos.
Nuestros objetivos no están alineados. El director financiero se
centra en el costo y la eficiencia, el líder de ventas en ingresos y
crecimiento.
Solo somos personas diferentes. Los directores financieros son
escépticos capacitados, mientras que los líderes de ventas
tienen que creer que la próxima llamada producirá un acuerdo.

Desafortunadamente, nuestros años de experiencia e

investigación apoyan lo anterior, con el resultado de que la
relación entre finanzas y ventas a menudo es más confrontativa
que colaborativa. La consecuencia: fricción interna que
desperdicia energía que podría producir el crecimiento rentable
que ambas partes (y el CEO) quieren. La fricción intramuros es

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especialmente dañina para las empresas del mercado medio,

cuyos procesos son informales y dependen de la interacción
personal.

Habiendo comenzado mi carrera como CPA, pasando a varios

puestos de líder de ventas y ahora habiendo ayudado a cientos de
directores financieros y líderes de ventas a trabajar mejor juntos,
estoy convencido de que ambas partes no tienen más que las
mejores intenciones entre sí. También he visto lo dramáticos que
pueden ser los beneficios de la colaboración. Por ejemplo, el CEO
de una empresa de equipos pesados en el suroeste que aumentó
las ventas de 325 millones de dólares a más de 600 millones de
dólares en dos años me dijo que la relación y los objetivos
compartidos entre el director financiero y el líder de ventas fue la
razón número uno de ese extraordinario crecimiento.

Si alguna vez hubo un momento perfecto para reducir la fricción

entre el director financiero y el líder de ventas, es ahora. Después
de un año de precaución y reducción, los directores financieros
están tan hambrientos de crecimiento como sus líderes de ventas:
nuestros estudios muestran que, en todo el mercado medio, los
directores financieros eligen el crecimiento de primera línea
sobre la rentabilidad por un margen de casi cuatro a uno. La línea
más directa hacia el crecimiento pasa por el líder de ventas. Un
estudio del Centro Nacional para el Mercado Medio muestra que
para las medianas empresas, la combinación de eficacia de la
fuerza de ventas y retención de clientes rentables tiene más
impacto en el crecimiento que cualquier otra capacidad: 45% más
que la eficiencia operativa, 60% más que ingresar a nuevos
mercados y más de dos veces y media más que la innovación. No
es de extrañar que más del 87 % de los directores financieros nos
digan que esperan pasar mucho más tiempo centrándose en los
clientes y la experiencia del cliente.

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Ahora es el momento, pero ¿cuál es el camino? Para obtener

resultados significativos, los directores financieros y los líderes de
ventas deben considerar las siguientes cuatro estrategias.

Invertir en capacitación y desarrollo de ventas. La

capacitación de los vendedores vale la pena más rápido que casi
cualquier otra actividad de expansión y es especialmente
importante ahora, porque los comportamientos de compra de los
clientes y la demografía de los compradores están cambiando. La
inversión debe dirigirse a crear una fuerza de ventas "híbrida" que
sea tan hábil en ventas virtuales como en ventas cara a cara. Sin
embargo, cuando se pregunta a los directores financieros dónde
pondrían un dólar extra de inversión en la fuerza de ventas,
asignarían casi el doble a poner más pies en la calle que a
capacitar al personal actual y actualizar el software de CRM. Esto
a pesar de que tres de cada cinco directores financieros dicen que
a sus equipos de ventas les preocupa que las restricciones de
Covid a las reuniones y los viajes perjudiquen su capacidad para
cumplir con los objetivos, lo que una vez más sugiere que mejorar
las habilidades de los modelos y herramientas de ventas híbridas
podría ser la mejor inversión.

Mejore la precisión y transparencia de las previsiones

midiendo la fortaleza y el valor de las relaciones con los clientes a
través de evaluaciones de relaciones comerciales y herramientas
de CRM. El sesenta por ciento de los directores financieros de
empresas emergentes y de mercado medio dicen que carecen de
datos para medir el valor de las relaciones con los clientes. Los
ejecutivos de ventas dicen lo mismo: el 88 % de los ejecutivos de
ventas están de acuerdo en que las relaciones sólidas tienen un
impacto significativo en los negocios, pero solo el 24 % dice que
utilizan un proceso formal y consistente para crear, mantener y
mejorar las relaciones, según un estudio interno que encargamos
a la firma de investigación de mercado Candice Bennett. Por lo

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tanto, ambas partes tienen un incentivo para desarrollar

mediciones compartidas del valor de la relación y un proceso para
aumentarlo.

Centrarse en las relaciones estratégicas clave. Como regla

general, las mejores relaciones con los clientes de una empresa
también son sus cuentas más rentables. Esto los convierte en un
enfoque natural para la colaboración entre CFO/líder de ventas.
Nuestra investigación muestra que incluso las mejores relaciones
funcionan a menos de la mitad de su potencial, medido por
indicadores como si el comprador y el vendedor hablan entre sí
sobre estrategia, comparten confidencias personales o pasan más
tiempo juntos. Juntos, los directores financieros y los líderes de
ventas pueden identificarse, medirse y apoyarse mutuamente
para obtener más potencial de estos grandes clientes.

Cerrar la brecha cultural entre las finanzas y las ventas

mediante el desarrollo de datos comunes y, lo que es más
importante, objetivos comunes. A menudo, los incentivos y
objetivos del equipo de ventas solo están vagamente conectados
con los objetivos de rentabilidad que persiguen los directores
financieros. Conectar pilas de tecnología, acordar KPI
compartidos y crear paneles comunes ayudaría a que las finanzas
y las ventas pasen de señalar con los dedos a apretar las manos.
Aquí es donde actualizar o reemplazar los sistemas CRM puede
ayudar.

Es importante hacer todo lo anterior juntos. Cada estrategia

puede ayudar por sí sola, pero cada una multiplica los beneficios
de las demás; en particular, el impacto de las inversiones en CRM
será mucho mayor si va acompañada de inversiones en relaciones
y capacitación en ventas.

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Sin embargo, la estrategia más importante para reducir la fricción

de pronóstico y desbloquear el potencial de crecimiento se puede
encontrar en el ejemplo que cité anteriormente, y en realidad es
muy simple: el director financiero y el líder de ventas deben
centrarse y priorizar su propia relación primero antes de la
relación entre las funciones financieras y de ventas. Las empresas
están diseñadas e impulsadas por organigramas y procesos bien
definidos, pero cuando tropiezan, generalmente es debido a las
personas, no a los procesos. La debilidad o la falta de intención en
las relaciones desdibujarán las líneas agudas de procesos y
obstaculizarán el rendimiento, una vez más, especialmente en el
mercado medio, donde los equipos son pequeños y unas pocas
personas pueden marcar una enorme diferencia.

El director financiero y el líder de ventas tienen un impacto

significativo en la capacidad de su empresa para cumplir con sus
estrategias a través de procesos. Dado el interés expresado por los
directores financieros en pasar más tiempo entendiendo a los
clientes, y las preocupaciones de los equipos de ventas sobre la
reanudación y revitalización de las relaciones tensas por la
pandemia, ahora es el momento ideal para que estos socios
reacios se reúnan para mejorar su capacidad de medir y aumentar
el "capital de relación" del que dependen las ventas y el
crecimiento empresarial. Por lo tanto, todo comienza con la
relación entre el director financiero y el líder de ventas. El
principio rector siempre debe ser valorar a las personas antes que
los procesos.

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EW
Ed Wallace is the Managing Director of
AchieveNEXT – Relational Capital,
where he leads a human capital practice,
focusing on delivering integrated
business relationship training and
services to sales and leadership
individuals, teams, and enterprises. He
is the author of four books about
building more effective sales and
business relationships, most recently the
#1 bestseller, The Relationship Engine.
He is on the Executive Education faculty
of Drexel University’s LeBow College of
Business and Villanova University’s
Human Resources Master’s program.

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