Cumplimiento Regulatorio

Transformacin del Director de Finanzas

El nuevo rol
del CFO

Por: Roberto Cabrera

Perspectivas de la
Delineando Estrategias
Transformacin delAlta
Director deDireccin
Finanzas

El actual escenario econmico

ha orillado a las empresas
a transformar el perfil del
Director de Finanzas o CFO,
con el objetivo de maximizar
el crecimiento de ingresos
y el rendimiento financiero.
Este cargo debe ir ms all
de informar con precisin
el desempeo pasado de la
compaa, dado que ahora es
parte integral de los procesos
de toma de decisin en todos
los niveles de la organizacin.
Su misin es proteger de
riesgos a la compaa con una
visin global de la estrategia
del negocio, manteniendo un
balance con los resultados
del mismo.

El Chief Financial Officer (CFO) o

Director de Finanzas, como se conoce
en Mxico, ha sido considerado, en la
mayora de los casos, un ejecutivo de
alto nivel respetado en sociedades y
empresas de cualquier giro industrial.
Tradicionalmente, realizaba funciones
financieras (tesorera, administracin,
contabilidad, entre otras), adems,
cuidaba con apego el flujo de efectivo,
el uso de los recursos, tambin
denegaba o aprobaba los presupuestos.
La principal caracterstica de este
estratgico funcionario, hasta aos
recientes, era registrar las operaciones
pasadas junto a los movimientos en
proceso; tambin enlistaba los xitos
y los tropiezos de la compaa. Al cabo
de los ejercicios fiscales, se dedicaba a
producir los resultados financieros de
cada trimestre o ao. Era l quien
saba si la empresa haba ganado
o perdido, y cunto.
La Direccin de Finanzas sola estar
aislada de la actividad comercial y de
las operaciones, su papel activo se
enfocaba exclusivamente a temas
de financiamiento y disponibilidad de
dinero para compras e inversiones.
Incluso, algunos CFOs eran tan
cautelosos con el flujo de efectivo que
a cualquier requerimiento de caja su
nica respuesta era: No. Esta visin
se consideraba una fortaleza para las
compaas; pero el tiempo demostr
que este criterio poda convertirse en
un freno para el crecimiento.

Enron: detonante para el cambio

En 2001, la empresa estadounidense
de energa Enron se declar en quiebra
tras una serie de maniobras contables
fraudulentas. Este hecho se convirti
en la mayor bancarrota de la industria
corporativa de Estados Unidos de
aquella poca. El precio por accin de
Enron lleg a un mximo de US$90
a mediados de 2000; en 2001, vala
menos de un dlar.
De acuerdo a las investigaciones, el
Director de Finanzas de Enron Andrew
Fastov cre un equipo de ejecutivos
que mediante inexactos reportes

financieros, adems de lagunas de

contabilidad, logr esconder prdidas
por miles de millones de dlares en
deudas y proyectos fallidos.
El desplome de la empresa de energa
lder en la Unin Americana provoc,
adems del desconcierto de los
empresarios, varios efectos colaterales
a socios, accionistas, directivos y
empleados. Las consecuencias del mal
manejo de la Direccin de Finanzas en
Enron fueron:

20 mil trabajadores perdieron sus empleos y seguros mdicos

Los altos ejecutivos recibieron primas con un valor
de 55 millones de dlares
Los empleados perdieron 1.2 billones de dlares de sus fondos
de jubilacin
Los jubilados perdieron 2 billones de dlares de los fondos
de pensiones
Los altos ejecutivos de Enron cobraron 116 millones de dlares
por sus acciones
Fuente: The Smartest Guys in the Room, Alex Gibney, Magnolia Pictures, Estados Unidos, 2005.

En 2000, el precio por accin de Enron era de

US$90; un ao despus vala menos de US$1

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Al darse a conocer pblicamente el

uso de prcticas irregulares de
contabilidad, se promulgaron nuevas
leyes y regulaciones para ampliar
la exactitud en el rea financiera de
las empresas pblicas. Las compaas
auditoras fueron presionadas por
normativas ms severas para
permanecer independientes
de sus clientes.
Este suceso fue el principal detonador
de la transformacin total del papel del
CFO. Ahora, es entendido como un
defensor o analista de los riesgos que
pudieran amenazar la sostenibilidad del
negocio, mismos que se reflejan en los
estados financieros.

La quiebra
de Enron
fue la mayor
bancarrota
corporativa
de EU en 2001

Transformando la funcin financiera

Para completar el nuevo perfil
del CFO hay que aadir otra
caracterstica: la comunicacin. Si
en el pasado este ejecutivo estaba
ms bien circunscrito a sus funciones
con poco o ningn contacto fuera
de la oficina, quienes ahora ocupan
este puesto han incorporado a sus
habilidades las de comunicacin o de
relaciones pblicas, para venderse y
convencer a los diferentes grupos
de inters de la empresa sobre los
aportes del negocio.
El CFO es quien tiene que exponer la
situacin financiera a los accionistas,
tanto en las empresas pblicas como
en las privadas. Ha de explicar no

Delineando Estrategias

slo lo que ha ocurrido en el ejercicio

anterior sino lo que muy probablemente
ocurrir en los siguientes.
La funcin de la Direccin de Finanzas
debe agregar valor al negocio para
convertirse en parte de la estrategia.
Cuando se realizan presupuestos,
pronsticos (forecast), o se manejan
los riesgos con buena relacin costobeneficio, la empresa gana, no slo
a los ojos del Director General
sino de los mercados, los empleados,
los bancos y los proveedores.
En las bolsas de valores se penalizan
las acciones de las empresas que
no cumplen con su forecast o metas

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de crecimiento. Ese incumplimiento

sugiere que no existe un correcto
control del negocio, de los riesgos
o de los mercados (divisas, tasas
de inters, regulacin ambiental
o fiscal, entre otras).
Los analistas burstiles suelen
ser severos ante cualquier tipo de
inconsistencia entre lo planeado y lo
realizado, por lo que no es raro que
un CFO deba dejar su puesto por
errores en este campo. Reportar lo
que ya pas sigue siendo importante,
pero ahora es necesario que en esa
informacin se consideren los riesgos
y la forma de administrarlos.

Lo nuevo dentro de su enriquecida

responsabilidad de informar, demanda la
previsin en la entrada y disponibilidad
de dinero, lo que se conoce como
el flujo de efectivo. El CFO debe
asegurarse de que la liquidez no sea
un impedimento para el crecimiento
de la empresa.
En consecuencia, el CFO puede
hacer mejores presupuestos, correr
escenarios ms realistas, as como
ayudar a la Direccin General a planificar
el futuro con mayor certeza. Finalmente,
un buen plan financiero toma en
cuenta la historia de la empresa pero

tambin sus inversiones, los precios

de los insumos, las materias primas,
los movimientos de la competencia, el
mercado del dinero, o cualquier otro
factor que pueda ayudar o interponerse.
Adems, es el CFO quien maneja los
Indicadores Clave de Rendimiento (KPI,
por sus siglas en ingls), y a quien
deben llegarle las alarmas cuando hay
una desviacin en las mtricas. Si se
vendi menos de lo estimado hay un
riesgo en cuentas por cobrar, pero
si se vendi ms de lo pronosticado,
entonces el riesgo est en el abasto
y las materias primas.

El CFO debe
asegurarse de que
la liquidez no sea un
impedimento para
el crecimiento de la
empresa

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CFO que agrega valor al negocio

Agenda del CFO

La agenda del CFO o Director de Finanzas incluye aquellas reas donde l tiene una
responsabilidad directa, participativa y de influencia.

Administracin
de instalaciones

Planeacin
estratgica

Asignacin
de capital

Gestin de riesgo
institucional

Iniciativas de
operacin
Integracin
postfusin

La tendencia del nuevo rol del CFO

que agrega valor al negocio qued
fundamentada en el estudio From
Keeping Score to Adding Value:
Global CFOs on the Art of Constructive
Change publicado por KPMG y CFO
Research Services en febrero de 2012.
443 directores de finanzas fueron
entrevistados en varios pases con la
finalidad de confirmar que las nuevas
funciones financieras estn jugando
un papel ms grande que nunca en
mapear los caminos de las compaas
hacia el crecimiento.
Los ejecutivos de finanzas aspiran a
dar mejor soporte a las actividades
de alto valor agregado que conducen
a un mayor rendimiento del negocio.
Dicen que, frecuentemente, apoyar la

administracin de las lneas de

negocio, les ofrece una gran
oportunidad de mejorar la contribucin
de la Direccin de Finanzas a los
resultados de la empresa.
Es fcil y riesgoso que los
departamentos financieros omitan
pasos importantes en su camino hacia
nuevas metas. Los CFOs hicieron un
llamado a no descuidar algunos temas
que son cruciales:
Conseguir un serio compromiso
del Director General en el rea
financiera y, si es posible, a nivel del
Consejo de Administracin.
Antes de implementar algn aspecto
importante de la transformacin
financiera hay que contactar a los

Aprobacin
de iniciativas de
operacin /
Crecimiento

socios de negocios y escuchar a

todos aquellos de quienes se espera
una colaboracin. Los problemas
tienden a aumentar cuando no hay la
suficiente comunicacin.

Reporte al
Consejo

Recaudacin
de capital

Gobierno Corporativo /
Cumplimiento / SOX

CFO

Contabilidad /
Finanzas / Tesorera

Gestin de
desempeo
institucional

Traducir los datos y los anlisis para

que puedan entender las reas
del negocio que debern utilizarlos.

Cumplimiento
Fiscal

Compras
Planeacin Fiscal

Cuando se trata de crear centros

de servicios compartidos, hay que
definir roles y responsabilidades para
evitar conflictos entre departamentos
y funciones.

Tecnologas
de Informacin

Admitir que siempre habrn recursos

tecnolgicos limitados, y que la
Direccin de Finanzas no siempre
tiene la razn. Lo mejor es tener un
caso de negocio que respalde el
porqu obtener ciertos activos.

Auditora Externa

Reporte para
reguladores
Recursos
Humanos /
Pensin

Fusiones y
Adquisiciones

Auditora Interna

Reporte a inversionistas /
Agencias calificadoras

Legal /
Fraude

Responsabilidad del CFO:

Directa

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Participativa

Influyente

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Los 7 hallazgos de la Direccin de Finanzas

1. Cerrar las brechas de la informacin
Aunque lo esencial es tener informacin oportuna y veraz, tambin debe ser
suficiente para cada pblico. Hoy por las empresas corren flujos de datos enormes
que son difciles de interpretar. La obligacin del CFO es dar informacin oportuna,
veraz y suficiente, ni ms, ni menos.

Las necesidades
de la compaa
estn cambiando
con las nuevas
responsabilidades
del CFO

El CFO debe analizar esos flujos, tambin tiene que hacer una seleccin de lo
relevante para que el Director General y el Consejo de Administracin puedan tomar
mejores decisiones. Esto puede requerir el uso de aplicaciones informticas que
permitan recolectar, consolidar y reportar la informacin a menor costo
y con mayor velocidad.

2. Elegir tecnologa innovadora

An en el caso de que el rea de Sistemas no reporte directamente al Director
de Finanzas, lo importante es que l sea un experto no en la tecnologa, sino
en las capacidades de esta herramienta para entregar la informacin
analizada y a tiempo.
Respecto a las actividades bsicas del rea financiera que se refieren al flujo de
caja y la administracin de la tesorera, el CFO siempre ha sido el responsable,
cuestin que no va a ser eliminada de su papel, pero s puede automatizarse a
travs de la tecnologa.

3. Rodearse de gente con talento

Oportunidades para el CFO

Los reclutadores aseguran que el perfil acadmico y las habilidades requeridas en

una compaa estn cambiando con las nuevas responsabilidades del CFO. Algunas
empresas han optado por separar las actividades de rutina y las de alto valor
agregado o las que requieren una mayor especializacin y dedicacin.

En qu medida las siguientes mejoras suponen oportunidades para aumentar el rendimiento

de su empresa en los prximos dos aos?
Proporcionar mayor soporte a la gestin
de lneas o reas del negocio

53%

Proporcionar mayor soporte al crecimiento

del negocio (de manera orgnica o a
travs de fusiones y adquisiciones)

49%

Estandarizar y racionalizar los

procesos financieros clave

47%

Reducir toda la estructura de

costos de la compaa

43%

Mejorar la gestin de riesgo

para el desempeo del negocio

41%

Mejorar la administracin de los riesgos

que afectan los resultados
Involucrarse ms con stakeholders o interesados
externos (clientes, inversionistas, proveedores,
agentes financieros)

Oportunidad mayor

Oportunidad moderada

41%
40%

9%

41%

48%

Oportunidad menor o ninguna

9% 1%

20%
35%

4. Posicionar el perfil del rea financiera

Las actividades financieras evolucionan, en consecuencia, el rea de Finanzas crece
en importancia dentro de la empresa. Por ello, se debe posicionar explicando lo
que puede ofrecer a clientes y dems divisiones, sobre todo la comercial y la de
operaciones. Es la forma de conseguir que otros comprendan qu puede ayudarles
a hacer realidad sus planes para mejorar sus resultados.

13%

50%

48%

2%

12%

44%

31%
17%

6%

2%
1%

5. Riesgos de la regulacin
Los cambios en las normas contables son un reto permanente porque aumentan
las fuentes de riesgo, as como el incumplimiento. Hay regulaciones en materia
de precios, de empaque, de uso de la energa y el agua, laborales. En cada caso
existe la posibilidad de descuidos y de consecuencias econmicas que afecten la
reputacin de las marcas en el mercado. Aun las empresas menos reguladas corren
el riesgo de informar mal al fisco y desencadenar una sancin.

No sabe

Nota: los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo.

Fuente: A New Role for New Times, CFO Publishing y KPMG International, marzo, 2011.

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11

6. Todos los riesgos recaen en el CFO

Hay reas de riesgo en las que el CFO es el responsable directo, en otras
no es responsable pero tiene una influencia importante, y en algunas ms
slo requiere estar enterado o informado. An en las reas de riesgo que son
responsabilidad estricta de otras reas o subsidiarias, el CFO debe estar enterado
y asegurarse de que han sido consideradas y no impactarn en sus resultados.
El riesgo sobre la reputacin de las marcas y el nombre de la empresa, si bien no es
nuevo, ha crecido de manera acelerada a travs de las redes sociales. Un incidente
cualquiera, que en el pasado slo hubiera tenido una consecuencia local, ahora
puede ser viral y convertirse en un desastre.

7. Inteligencia en la consultora externa

Derivado de la compleja variedad de agentes, temas u oportunidades de acertar
o equivocarse, es importante que el CFO cuente con apoyo externo para
determinadas tareas, sobre todo en las empresas que operan negocios diferentes,
tienen subsidiarias y estn en varios pases o sometidos a normas no compatibles.
En estos escenarios es ms fcil que ocurra una distraccin, o que un riesgo no
contemplado se haga realidad.

Elementos que ponen en riesgo la funcin financiera

En qu medida los siguientes elementos ponen su funcin financiera en riesgo de
no alcanzar sus objetivos?
Creciente complejidad organizacional

Personal en las reas financieras (habilidad para atraer

y retener talento, preparacin tcnica del personal)

22%

El uso de la tecnologa y sistemas para Finanzas

22%

Habilidad para responder a reportes ms robustos y a

requisitos agregados para administracin de riesgos

21%

Habilidad para responder a demandas del cambio

externas a la compaa (profundizar los reportes con
inversionistas, financieros y reguladores)
Relaciones entre Finanzas y otras reas
dentro de la compaa

Riesgo alto

Riesgo moderado

50%

27%

56%

53%

53%

19%

10%

Riesgo menor o nulo

1%

22%

1%

25%

1%

26%

54%

41%

23%

26%

48%

1%

1%

No sabe

Nota: los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo.

Fuente: A New Role for New Times, CFO Publishing y KPMG International, marzo, 2011.

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Historia
de xito

Conclusiones
Direccin de Finanzas
que aporta valor
Una empresa agroindustrial con
operaciones en varios pases, y que
naci de la fusin de dos compaas
complementarias, dedic los primeros
aos de su existencia a consolidar
sus operaciones financieras bajo un
nico sistema informtico tipo ERP
(Enterprise Resource Planning).
En los ltimos aos solicit asesora
para reformular el rea de Finanzas
que a la postre se dividi en tres
funciones: Finanzas Corporativas,
que incluye tesorera, auditora e
impuestos de ese nivel; Operaciones
y Servicios Financieros, para
transacciones, normatividad y
fiscal; y, Negocios Financieros, que
generan informacin, anlisis
y pronsticos para nuevos proyectos.

La reorganizacin tuvo tres

motores definidos:
1. Retos derivados del gran tamao de la
empresa despus de la fusin
2. Presiones para mejorar el rendimiento
financiero sin aumentar los costos
3. La idea de que la Direccin
de Finanzas pudiera apoyar
proactivamente dando soporte
a las reas del negocio
Para cumplir con el objetivo de recortar
costos, una parte considerable de los
movimientos de rutina y transaccionales
fue dada en outsourcing a una firma
especializada. Otras actividades fueron
automatizadas a travs de nuevas
aplicaciones informticas, lo que alivi la
carga laboral y redujo el tiempo.

La reorganizacin de las actividades financieras

ha logrado un importante retorno en trminos de
inversin, tecnologa, outsourcing y consultora

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Transformacin del Director de Finanzas

Al final, la reorganizacin de las actividades

financieras ha logrado un importante
retorno en trminos de inversin en
tecnologa, outsourcing y consultora,
tanto en las actividades de valor
agregado como en aquellas de tipo
rutinario o back office.
La compaa tambin ha ganado una
considerable fluidez en la informacin a lo
largo de la organizacin, ha automatizado
numerosas actividades que no agregaban
valor. Los costos se han reducido, los
riesgos estn bajo control y la imagen de
la oficina de Finanzas ha mejorado, tanto
en lo interno como en lo externo, en la
banca, tambin en el mercado. Empleados
y analistas que hacan trabajos rutinarios,
han sido reencauzados a tareas de
anlisis y prospectiva.

En la ltima dcada, la crisis financiera global ha

acelerado a los CFOs a una transformacin estructural
de su papel en las compaas. Adems de sus
responsabilidades bsicas sobre la informacin,
deben incorporar nuevas habilidades a sus tareas
diarias, como la gestin de riesgos y la comunicacin
de los temas financieros.
Si en el pasado, su visin estaba al interior del negocio
y hacia los reportes pasados, ahora esta misma
informacin debe ser utilizada por ellos para identificar
riesgos y oportunidades con el fin de plasmarlos en
presupuestos o pronsticos de crecimiento.
El CFO tiene como requerimiento primordial el
movimiento. Debe comunicarse, tiene que apoyar
a las reas comerciales y operativas, ha de poner a
su disposicin los flujos de efectivo que requiere la
empresa para alcanzar las metas de produccin.
Ahora, su tarea es especializarse en temas que antes le
eran ajenos pero que en la actualidad resultan bsicos
para poder producir informacin financiera oportuna,
confiable, suficiente, pasada y futura. Tiene que
considerar los riesgos inherentes del negocio
para lograr un balance y el buen desempeo de la
empresa; adems, es importante que sepa comunicarlo
a las diferentes audiencias.
Este rol resulta ms estratgico para las empresas y
exige poseer una visin global. Cada vez ms CFOs son
propuestos para ocupar la Direccin General, debido a su
compleja pero multifactica labor en el negocio.
Transformacin del Director de Finanzas

Delineando Estrategias

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kpmg.com.mx
delineandoestrategias.com

Roberto Cabrera

01 800 292 KPMG

@KPMGMEXICO

KPMG MXICO

Socio Director de Industrias y Mercado de KPMG en Mxico.

Cuenta con ms de 30 aos de experiencia dando consultora a
importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores
como: manufactura, comercio al detalle, servicios financieros,
educacin, salud, construccin, medios y entretenimiento, tecnologa
y telecomunicaciones, as como gobierno. Antes de colaborar con
KPMG, trabaj en Andersen Consulting y posteriormente inici su propia
compaa de consultora, Grupo Corporativo de Consultora. En 1998,
IBM adquiri su empresa y Roberto permaneci al mando de
la compaa de 1998 a 2002. Posteriormente, se integr a IBM, donde
fue el Director de Business Integration Services. A partir de 2004,
colabor en PeopleSoft como Vicepresidente de Servicios para Amrica
Latina. En 2005, ingres a KPMG como Socio Director del rea de
Advisory (Risk & Compliance / Performance & Technology). Adicional a
sus responsabilidades como socio de Advisory, Roberto fue nombrado
Socio Director de Industrias y Mercado en 2009.

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se reciba o que continuar siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha
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