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Resumen Robbins Capitulo 16
Resumen Robbins Capitulo 16
Porque los líderes dentro de las organizaciones hacen que las cosas sucedan.
Líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial.
Liderazgo es lo que hacen los líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en él para que
alcance sus metas.
¿Todos los gerentes son líderes? idealmente todos los gerentes deberían ser líderes. No obstante,
estamos conscientes de que, a menudo, los grupos cuentan con líderes informales que emergen.
Las investigaciones sobre liderazgo en las décadas de 1920 y 1930 se enfocaban en aislar los
rasgos de los líderes. Algunos de los rasgos estudiados incluían estatura, apariencia, clase social,
estabilidad emocional, fluidez de discurso y sociabilidad. A pesar de los mejores esfuerzos de los
investigadores, fue imposible identificar un conjunto de rasgos que siempre diferenciara a un líder
(la persona) de un no líder.
1. Impulso. Los líderes muestran un elevado nivel de empeño. Tienen un deseo de logros
relativamente alto, son ambiciosos.
2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y guiar a otros.
3. Honestidad e integridad. Los líderes construyen relaciones de confianza con sus seguidores
6. Conocimiento relativo al trabajo. Los líderes efectivos cuentan con un alto grado de
conocimiento sobre la compañía, la industria y los aspectos técnicos.
7. Extroversión. Los líderes son personas enérgicas y vivaces. Son sociables, asertivos, y rara vez,
callados o retraídos.
Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por sí mismos no eran suficientes, Por
lo tanto, las investigaciones sobre liderazgo entre los últimos años de la década de 1940 hasta
mediados de la década de 1960 se concentraban en los estilos de comportamiento preferidos que
los líderes demostraban. Los investigadores se preguntaban si había algo único en lo que los
líderes efectivos hacían, en otras palabras, su comportamiento.
University of lowa:
Dimensión conductual
Estilo autocrático: dicta los métodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y limita la
participación.
Ohio State
Dimensión conductual
Conclusión
El líder alto-alto (alto en consideración y alto en estructura inicial) logró un alto nivel de
desempeño y satisfacción de sus subordinados, pero no en todas las situaciones.
University of Michigan
Dimensión conductual
Orientado al empleado: hace hincapié en las relaciones interpersonales y se hace cargo de las
necesidades de los empleados.
Orientado a la producción: hace hincapié en los aspectos técnicos y las tareas del trabajo.
Conclusión
Había una asociación entre los líderes orientados al empleado y los niveles elevados de
productividad de grupo y satisfacción laboral.
Dimensión conductual
Interés por las personas: preocupación del líder por los subordinados, medida en una escala de 1
a 9 (baja a alta).
Interés por la producción: preocupación del líder por la realización del trabajo, medida en una
escala de 1 a 9 (baja a alta).
Conclusión
Los líderes tuvieron un mejor desempeño con un estilo 9.9 (interés por la producción e interés por
las personas).
Cada una de estas teorías busca definir el estilo y la situación del liderazgo, e intenta responder a
contingencias del tipo si-entonce.
EL MODELO DE FIEDLER Proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer que
coincidieran el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación. El modelo se
basaba en la premisa de que un estilo de liderazgo determinado sería más efectivo en diferentes
tipos de situaciones. Las claves eran definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de
situaciones, y después identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación.
Fiedler proponía que un factor clave en el éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo básico de
cada individuo, ya sea que esté orientado a las tareas o a las relaciones. Para medir el estilo de un
líder, Fiedler desarrolló el cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC). Una
puntuación LPC "alta " entonces el encuestado estaba interesado principalmente en las buenas
relaciones personales con sus compañeros, y el estilo se calificaba como orientado a las relaciones.
Una puntuación LPC "baja", estaba interesado primordialmente en la productividad y en que se
hiciera el trabajo; así, el estilo del individuo se calificaba como orientado a las tareas.
En otras palabras, si la persona era un líder orientado a las relaciones, siempre sería así; y si era
un líder orientado a las tareas, siempre sería así.
La investigación de Fiedler puso al descubierto tres dimensiones de contingencia que definían los
factores situacionales clave en la efectividad de un líder:
• Relaciones líder-miembros.
Grado de fe, confianza y respeto que los empleados sentían por su líder; calificadas como buenas
o malas.
• Estructura de las tareas. Grado al que se formalizaban y estructuraban las funciones laborales;
calificada como alta o baja.
• Poder por posición. Grado de influencia de un líder sobre actividades como la contratación, los
despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos de sueldo; calificado como fuerte o débil.
Como Fiedler sostenía que e! estilo de liderazgo de un individuo era fijo, había solamente dos
formas de mejorar la efectividad de un líder. Primero, usted podría traer a un nuevo líder que
encajara mejor en la situación. La segunda alternativa era cambiar la situación para que ésta se
ajustara al líder.
Su teoría no estaba libre de críticas. La crítica más relevante es que probablemente no sea realista
asumir que una persona no pueda cambiar su estilo de liderazgo para adaptarlo a la situación. Los
líderes eficaces pueden cambiar, y cambian sus estilos. Otra es que el LPC no era muy práctico. Por
último, las variables de las situaciones eran difíciles de evaluar. A pesar de sus defectos, el modelo
de Fiedler demostró que un estilo de liderazgo efectivo necesitaba reflejar los factores
situacionales.
El énfasis en los seguidores en cuanto a la efectividad del liderazgo refleja la realidad de que son
los seguidoresquienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que haga el líder, la efectividad
del grupo depende de las acciones de los seguidores. La disposición, es el grado al que las
personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.
La TLS utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: los
comportamientos respecto de las tareas y de las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard lo
combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos:
• Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder define los roles e indica
a cada quien, qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo las diferentes tareas.
• Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). El líder presta su
comportamiento directivo y solidario.
• Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). Líder y seguidores toman
decisiones conjuntas; la función principal del líder es facilitar y comunicar.
• Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder proporciona poca
dirección o apoyo.
Estos se relacionan directamente con las cuatro etapas de la disposición de los seguidores:
RI Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer algo.
Estos seguidores no son competentes ni seguros de sí mismos.
R2 Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos
seguidores están motivados pero carecen de las habilidades
apropiadas.
R3 Estas personas son capaces pero están poco dispuestas a hacer lo que el líder desea. Estos
seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas.
R4 Estas personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les solicite.
Esencialmente, la teoría del liderazgo situacional ve la relación entre el líder y los seguidores
como la de un padre y un hijo. Así como el padre necesita renunciar al control cuando su hijo se
vuelve más maduro y responsable, así también deben hacer los líderes. A medida que los
seguidores alcanzan niveles más altos de disposición, el líder responde no sólo con menos control
sobre sus actividades, sino que también reduce los comportamientos respecto de las relaciones
La teoría del liderazgo situacional tiene un atractivo intuitivo. Reconoce la importancia de los
seguidores y se basa en la lógica de que los líderes pueden compensar las limitaciones de habilidad
y motivación de sus seguidores. Sin embargo, las investigaciones para probar y apoyar la teoría
han sido desalentadoras. Las posibles explicaciones incluyen inconsistencias internas del modelo y
problemas con la metodología de investigación.
TEORÍA DE LA RUTA-META
Sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar
la dirección o el apoyo necesarios para asegurar que sus metas sean compatibles con las metas d
el grupo o la organización.
• Líder directivo. El líderpermite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa el
trabajo que debe hacerse, y proporciona una guía específica de como llevar acabo las tareas.
• Líder solidario. El líder muestra interés por las necesidades de los seguidores y es amistoso.
• Líder participativo. El líder consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes de
tomar una decisión.
• Líder orientado a los logros. El líder establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores
se desempeñen a su más alto nivel.
que tiene la habilidad y la experiencia para manejar esas tareas sin interferencia alguna, el
empleado tal vez considere que ese comportamiento directivo es inútil, o incluso insultante.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL-TRANSACCIONAL
Líder transaccional: guía o motiva a sus seguidores a trabajar hacia metas establecidas y otorgan
recompensas a cambio de su productividad.
Las pruebas que apoyan la superioridad del liderazgo transformacional sobre el liderazgo
transaccional son abrumadoramente impresionantes. Las pruebas indican que el liderazgo
transformacional está fuertemente correlacionado con tasas más bajas de rotación y niveles más
altos de productividad, con la satisfacción laboral, la creatividad, el logro de objetivos y el
bienestar de los seguidores.
Liderazgo carismático-visionario
Quizá no siempre sea necesario alcanzar altos niveles de desempeño laboral. El Liderazgo
carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un propósito
ideológico o si el entorno implica un alto nivel de estrés e incertidumbre.
Los líderes carismáticos tienen una visión, habilidad de comunicar esa visión, disposición de tomar
riesgos para alcanzar esa visión, sensibilidad ante las limitaciones ambientales y las necesidades de
los seguidores, comportamientos que están fuera de lo común.
Liderazgo visionario es diferente porque es la habilidad de crear y comunicar una visión realista,
creíble y atractiva del futuro, que mejora la situación actual. Debe poder generar posibilidades que
sean inspiradoras y únicas y que ofrezcan formas nuevas de hacer las cosas que sean claramente
mejores para la organización y sus miembros.
Liderazgo equipos
La función del líder de guiar a los miembros de un equipo se ha vuelto cada día más importante.
El reto para muchos gerentes es aprender cómo convertirse en un líder de equipo eficiente.