“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P. ADMINISTRACIÓN

“Mejoramiento del proceso de producción de la empresa

Renzo Costa S.A.C.”

- CURSO : Administración de Operaciones

- PROFESOR : Tapia Meléndez, Ernesto

- INTEGRANTES:

 Chavarria Mary, Gretta Liz

 Chipana Maldonado, Giomaira Khaterine
 Chavez Perez, Gianella Christell
 Zorrilla Canchanya, Jhony Julián

- CICLO : VII

- AULA : 205

- TURNO : NOCHE

Ciudad Universitaria, Julio del 2017

 DEDICATORIA:
A nuestro querido profesor, por sus continuas enseñanzas con entrega,
motivación y afecto a todos nosotros, sus alumnos.
 ÍNDICE
1.- INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................5
2.- INFORMACIÓN GENERAL.........................................................................................................6
2.1. Misión................................................................................................................................6
2.2. Visión.................................................................................................................................6
2.3. Organigrama......................................................................................................................7
2.4. Elección de proveedores...................................................................................................8
2.5. Volúmenes de venta por departamentos..........................................................................9
2.6. Volúmenes de venta por productos.................................................................................10
3.- DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................................11
3.1. Definición de los problemas............................................................................................11
3.2. Objetivos generales.........................................................................................................11
3.3. Objetivos específicos.......................................................................................................12
4.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO..........................................................................................................13
4.1. Matriz FODA....................................................................................................................13
4.2. Modelo de las cinco fuerzas Porter.................................................................................14
5.- ANÁLISIS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA................................................15
5.1. Descripción de los procesos productivos.........................................................................15
5.1.1. Almacén de cueros...................................................................................................15
5.1.2. Área de corte............................................................................................................16
5.1.3. Almacén de insumos (no cuero)...............................................................................16
5.1.4. Área de armado........................................................................................................17
5.1.5. Área de acabado.......................................................................................................17
5.1.6. Área de control de calidad........................................................................................17
5.1.7. Área de postventa....................................................................................................18
5.1.8. Área de productos terminados (APT)........................................................................18
5.2. Flujograma de los procesos productivos..........................................................................19
6.- CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO...................................................................................20
6.1. Diagrama de Ishikawa......................................................................................................20
7.- SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS..................................................................22
7.1. Problema N° 1: Stock considerable de inventario de cuero en el área de almacén de
materias prima.......................................................................................................................22
7.1.1. Causas que originan el problema..............................................................................22
7.1.2. Análisis estadístico del problema..............................................................................22
7.1.3. Estrategia para agregar valor....................................................................................24
 7.2. Problema N° 2: Alto nivel de merma de cuero en el área de almacén de materias prima
...............................................................................................................................................25
7.2.1. Causas que originan el problema..............................................................................25
7.2.2. Análisis estadístico del problema..............................................................................25
7.2.3. Estrategia para agregar valor....................................................................................28
8.- CONCLUSIONES.....................................................................................................................30
9.- RECOMENDACIONES.............................................................................................................31
10.- BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................32
 1.- INTRODUCCIÓN

Renzo Costa es una organización creada en 1973 y cuyo giro de negocio es la

producción y comercialización de todo producto que sea afín al cuero, mercadeándolo
hasta alcanzar posiciones de liderazgo y orientada a ejecutar la Calidad Total en todos
sentidos: Personas, procesos, productos y servicios.

Ésta empresa ha logrado posicionarse como la empresa peruana más importante en el

mercado de las prendas y artículos de cuero. Sin embargo, ser durante décadas la
empresa líder en el mercado peruano no hace exenta a Renzo Costa de presentar
problemas y por ende oportunidades de mejora.

En el presente trabajo de investigación se detectaron una serie de problemas

relacionados con el alto nivel de merma de cuero, el cual en cantidades pequeñas no
representa un problema, ya que en procesos productivos de empresas de cualquier rubro
siempre se generan niveles de merma, el problema viene cuando esos niveles superan el
promedio, o cuando menos el nivel de merma promedio establecido por la empresa en
estudio.

Otro problema detectado y aún más urgente de corregir es el relacionado a la baja

rotación de inventarios, esto debido a un stock considerable de inventario de cuero que
se encuentra sin utilizar desde hace tres años aproximadamente, evidenciando así la
falta de un manejo adecuado de gestión de inventario, y generando de esta manera
costos para la empresa al tener que gastar en ese inventario de cuero (de diferentes años
y diferentes tipos de cuero) que debería rotar y generar ingresos que permitan un mayor
nivel de ventas y ganancias para la empresa.

Una vez detectados los problemas claves y que serán objeto de estudio del presente
trabajo, se plantearán soluciones a cada uno de ellos. Para ello nos apoyaremos en el uso
de la estadística y conocimientos y/o métodos adquiridos durante el desarrollo del curso
de operaciones.
 2.- INFORMACIÓN GENERAL

Renzo Costa S.A.C. es una empresa que se dedica a la fabricación y comercialización

de artículos de cuero. Su dirección legal se encuentra en la Av. Prolongación Arica Nro.
1865, urbanización Chacra Ríos Norte (Alt. Puente Tingo María) en la ciudad de Lima.
Abrió su primer local en el Perú en 1973. La imagen que proyecta esta marca es de una
empresa clásica que, si bien se reinventa constantemente en cuanto a tendencias,
mantiene la esencia que tiene todo producto hecho de cuero. Es por eso, que su logotipo
sigue siendo el nombre de la marca en aquel característico tipo de letra, lo cual no es
una desventaja pues sus clientes saben reconocerlo como algo clásico y tradicional.
Renzo Costa cuenta con 3 centros de producción: Uno ubicado en su domicilio legal, el
otro por intermedio de la tercerización, y el último a cargo de los reos del penal de
Piedras Gordas, de esta forma, la empresa cumple un rol de responsabilidad social.

2.1. Misión
La misión de Renzo Costa es la producción y comercialización de todo producto que sea
afín al cuero, mercadeándola hasta alcanzar posiciones de liderazgo, con miras a
contribuir al desarrollo del Perú y su pueblo, promoviendo y ejecutando la Calidad Total
en todos sentidos: personas, procesos, productos y servicios.

2.2. Visión
Nuestra visión es elevar los productos Renzo Costa hacia niveles de alta calidad y
excelencia, para que los clientes sientan total satisfacción al usarlos, y que reconozcan
que no existe otro producto mejor en todo el mercado.

2.3. Organigrama
2.4. Elección de proveedores
Para llevar a cabo la elección de los proveedores, la empresa se basa en cuatro
principios fundamentales:
  Calidad: Teniendo en cuenta que “Renzo Costa” tiene como valor corporativo la
calidad, es importante que los cueros utilizados para llevar a cabo la producción
estén amparados bajo estándares de calidad establecidos y tengan porcentajes de
insumos defectuosos bajos y controlados.
 Cumplimiento- plazos de entrega: La elección del proveedor estará basada en el
nivel de cumplimiento y entrega que tenga la empresa elegida, pues un retraso
en la llegada de la materia prima sin previo aviso puede perjudicar la producción
total del producto.
 Respaldo y garantía: Este criterio evalúa el nivel de respuesta que tenga el
proveedor en caso de que alguno de los insumos suministrados presente defectos
o tengan que ser cambiados por otros.

Una vez establecida la elección de los proveedores, se procede a la negociación y

acuerdo entre las partes, dando inicio a la compra de las materias primas para iniciar el
proceso de producción.

2.5. Volúmenes de venta por departamentos

2.6. Volúmenes de venta por productos
 3.- DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se llevará a cabo en dos espacios:

a. El trabajo de campo y la recolección de datos de información para la presente

investigación se llevará a cabo en los ambientes de la empresa:

 Razón Social: “RENZO COSTA S.A.C”

 Rubro: Fabricación y comercialización de artículos de cuero
 Lugar: Av. Prolongación Arica 1865 – Urb. Chacra Ríos.
 Distrito: Cercado de Lima
 Provincia: Lima
 Departamento: Lima

b. Las tareas de gabinete (procesamiento y análisis de la información, etc.) se realizarán

en:

 Las instalaciones de la principal sede de producción Renzo Costa (Cercado de

Lima), bajo la tutela del gerente del área de operaciones, Dr. Carlos García.
 En reuniones de equipo en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

3.1. Definición de los problemas

I. Problema N°1: Stock considerable de inventario de cuero que se encuentra sin utilizar
desde hace tres años aproximadamente, evidenciando la falta de un manejo de gestión
de inventario, los cual genera que se tenga inventario sin rotación.

II. Problema N°2: Alto porcentaje de merma de cuero en el área de almacén de materias
prima, lo cual indica que el proceso productivo de la empresa no está funcionando
adecuadamente.

3.2. Objetivos generales

I. Objetivo N° 1: Aumentar la rotación inventario en el área de Almacén de cuero en la

empresa Renzo Costa SAC con la finalidad de movilizar el cuero y no sea un costo, ya
que aún se observan diversos tipos de cueros desde el año 2014, 2015 y 2016.
I. Objetivo N° 2: Determinar el porcentaje y costos de la merma por cada proveedor y
por el desempeño de cada trabajador, así como identificar oportunidades de mejora a fin
de reducir el porcentaje y costo de merma por orden de producción.

3.3. Objetivos específicos

Con respecto al objetivo N° 1 tenemos los siguientes objetivos específicos:

 Determinar una mejora en cuanto al sistema de la empresa ya que se ha

detectado inventario de la materia prima inmovilizado por un periodo de 3 años
aproximadamente.
 Determinar qué factores incurren para que haya aún una rotación mínima de
productos desde años anteriores.

Por otro lado, con relación al objetivo N°2, tenemos los siguientes objetivos específicos:

 Medir por cada proveedor de cuero el porcentaje de merma por orden de

producción y analizar si es conveniente o no seguir contando con los servicios
del proveedor que nos muestre mayor cantidad de merma.
 Determinar los niveles de desempeño de cada operario de corte y plantear
oportunidades de mejora a fin de ayudarlo a reducir y/o mantener, según sea el
caso, ese porcentaje de merma.
 Implementar métodos de control estadístico en Renzo Costa S.A.C que nos
permitan reducir al máximo el porcentaje y costo de merma por orden de
producción.
 4.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO

4.1. Matriz FODA

4.2. Modelo de las cinco fuerzas Porter

Rivalidad entre los competidores existentes

Existe una gran cantidad de empresas en el mismo rubro y con el mismo producto que
ofrece Renzo Costa, si bien la competencia entre las empresas se da por precios, para
Renzo Costa el precio no es un factor determinante en el proceso de compra de las
personas, pues sus productos representan “calidad”, por ello en el Perú es la mejor
empresa en su rubro de accesorios hechos de cuero debido a la característica de cuero
(ovino) que usa para sus productos.

Amenaza de productos sustitutos

En este aspecto Renzo Costa enfrenta a productos sustitutos de diversas empresas de la

competencia, pero lo que le diferencia de estas es que la mayoría trabaja con cuerina,
cuero sintético, cuero guante para la fabricación de los productos que si bien algunas
personas las compran por tener un precio más accesible estas muy fácilmente tienden a
desgastarse a diferencia de Renzo Costa que la única materia prima que utiliza como
insumo en sus carteras es el cuero que tiende a ser más duradero por naturaleza.

Amenaza frente a nuevos competidores

En la actualidad la empresa enfrenta a sus competidores de manera directa e indirecta.

En competencia directa enfrenta a empresas como Crepier, Amphora que venden un
producto igual o casi igual, esto porque a pesar de ser de un muy buen material no son
de cuero en sí, a precios parecidos. Otras empresas que también son sus competidores
directos, ofrecen productos de cuero y que en los últimos años han llegado al Perú son
empresas internacionales como Guess, Mochael Kors, Louis Voitton que tienen precios
muy similares y que también gozan de reconocimiento por el público.
En competencia indirecta tenemos a los “productos sustitutos” principalmente por
empresas que ofrecen productos de diversos materiales con los que se puede fabricar los
mismos productos, pero resaltando que no de la misma calidad esto mayormente se ha
dado debido por el costo del cuero, pues muchas personas prefieren adquirir productos
hechos con cuerina, algún tipo de tela, entre otras cosas. Podemos mencionar a marcas
como Do it, Roxy, Billabong y también pequeñas empresas locales ofrecen toda una
variedad de productos que podrían ser usados como sustitutos.

Poder de negociación de los proveedores

La empresa en la actualidad cuenta con 7 proveedores entre nacionales como

internacionales que son Yousaf Tanneries, Curtiembre “La Pisqueña”, Curtiembre de
Itagui, South American Leather Service, Secctrade Import. Export, Cueros Conac,
Curtiembre Austral, Curtiembre “La Hispano”. Todas estos proveedores tienen muy
buenas relaciones con Renzo Costa y esto se manifiesta en diversos casos, por ejemplo
si se le hace un pedido a un proveedor y este llegara con lacras (fallas en el cuero), el
área de almacén tiene la posibilidad de ponerse en contacto con el proveedor para
avisarle de la situación y poder llegar a un acuerdo con respecto a esto, en ocasiones
puede darse el caso de que se regrese el pedido o , en otras, de que se negocie el precio
de este cuero con pequeñas fallas.

Poder de negociación de los clientes

La mayoría de clientes de Renzo Costa compran el producto sin escatimar en el precio

debido a que saben de la calidad de los productos de la empresa, estas personas saben
que el producto que están adquiriendo vale el precio que están pagando y eso es porque
la empresa siempre trata de transmitir a sus clientes que utilizan un cuero de alta calidad
y que es uno de los mejores del mundo y muy aparte de eso es que el proceso por el que
pasa un producto para su fabricación es muy extenso y exhaustivo y va desde la
minuciosa selección del cuero hasta los más delicadas revisiones de control de calidad
de estos.
5.- ANÁLISIS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA

5.1. Descripción de los procesos productivos

Todas las áreas tienen un programa de producción que incluyen la Orden de Producción
donde especifican los procesos y tiempo a realizar.

5.1.1. Almacén de cueros

PLANO DEL ALMACÉN DE MATERIA PRIMA Y SU CAPACIDAD DE ALMACENAJE

Fuente: Elaboración propia

 4 operarios: Verificar que el cuero de los proveedores tenga las medidas

acordadas. Colocan la etiqueta de cada rollo de cuero (color, tipo de cuero, lote,
proveedor, fecha de temporada, unidad de entrada, unidad de salida).
 Registro al sistema Scrin: Se pesaba el cuero para tener un control de la cantidad
de cuero en kg que ha salido y la cantidad que está retornando en piezas y
merma al área de almacén de materias primas.
 Balanza: 1 persona encargada de piezas el cuero (devoluciones).
 1 Maquinaria “Wega for you”: Es una piezadora de cuero.
  Devoluciones: los retazos de cuero que tienen rasguños, muy marcadas pliegues
regresan al mismo lugar (almacén), se rehúsa para hacer “planchitas” y en la
fabricación de monederos.
 Merma: son los retazos más pequeños que sobran de la fabricación de los
productos, estas mermas se ponen en otro lado, pues generalmente son
consideradas como pérdidas.

5.1.2. Área de corte

I.- MANUAL: En esta área laboran 3 trabajadores y un supervisor en un solo turno de 8
a.m. a las 6 p.m. Al igual que las demás áreas, cuentan con un programa de corte, el cual
nos va a indicar cuántos monederos, billeteras, carteras se van a proceder a cortar de
acuerdo a lo que indica esta ficha por día. Se cuenta con una ficha técnica llamada DDP
(Diseños y Desarrollo del Producto), en la cual aparecen imágenes referenciales de los
moldes de cada pieza de la cartera.

II.- TESEO: Es una máquina automatizada en la cual ya están programadas los moldes
de las billeteras, carteras, morrales, porta pasaporte, etc. Con esta máquina que fue
adquirida en el 2010 se logró mejorar la eficiencia de los moldes. Puede realizar el corte
de cualquier pieza ya sea de cartera, monedero, billetera, etc. Cabe resaltar que con fines
de una mayor productividad esta máquina solo realiza los cortes de piezas de cuero para
la fabricación de billeteras.

III.- TROQUEL: Máquina que solo se encarga de cortar piezas para la fabricación de los
monederos. Se cuenta con 4 trabajadores, que operan una máquina cada uno. Además,
en esta área se cuenta con una máquina de desbaste que sirve para adelgazar el grosor de
los bordes de los monederos.

5.1.3. Almacén de insumos (no cuero)

Este almacén se encuentran todo insumo que no es materia prima (cuero). Aquí están
almacenados todos aquellos insumos, como los hilos que utilizan para la costura de las
carteras, las telas del forro de las carteras, hebillas, cierres, broches, la placa que tiene el
logo de la marca, pinturas, cartones que sirven como refuerzo de la tela, entre otros, así
como también, suministros como las agujas, el pegamento, bencina.
La orden de producción (OP): Lo emite el área de planeamiento, a la par va a esta área
de insumos y otra para el área de corte.

Además, en esta área de almacén de no cueros reúnen las partes de un producto y lo

envía al área de armado. Aquí, casi todos los insumos son importados de Brasil, China,
Corea y si el área de control de calidad detecta fallas se las devuelve o se las negocia.

5.1.4. Área de armado

Consiste en la unión temporal de los moldes para su posterior costura y terminación. Se
lleva a cabo este proceso con el fin de disminuir defectos en las costuras finales, ya que
errores en estos procesos puede causar daños irreparables en el cuero y las demás
materias primas. Pudimos observar que esta área era una de las más complejas ya que
contaba con diversas sub áreas con su respectiva tarea cada una de ellas. Entre ellas
tenemos: Lijado, doblado, pintura, sellado, pintura, quemado, pulido y cosido.

5.1.5. Área de acabado

Se cuenta con 6 trabajadores, quienes ejercen la función de supervisión, es decir se
encargan de disminuir al mínimo los defectos que hayan resultado del proceso de
armado, como puede ser quitar los hilos resultantes, etc.

5.1.6. Área de control de calidad

En esta área nos encontramos con una encargada de hacer la supervisión final del
proceso de acabado, es decir detectar que no haya fallas en la presentación, ya sea
algunas manchas de pegamento, cortes, hilos fuera de lugar, etc. Esta es la etapa final de
filtro del producto, si el producto está libre de defectos, entonces la encargada le pone el
sello respectivo de control de calidad aprobado y luego lo manda hacia almacén de
productos terminados. Donde tenemos los productos ya listos para ser distribuidos a las
tiendas y outlets a nivel nacional.
5.1.7. Área de postventa
El mejor servicio para el cuidado de los cueros:

• Limpieza y teñido de casacas y sacos en cuero liso.

• Entalles y reducciones de prendas, mangas y bastas.

• Reparación y cambio de accesorios de carteras, maletines y bolsos.

• Cambio de piezas, cuellos, forros, botones, broches, cierres, puños y pretinas.

5.1.8. Área de productos terminados (APT)

Esta área se encarga del registro de los productos terminados mediante las etiquetas del
“Kardex”. Posteriormente, de la distribución de dichos productos terminados a los 60
puntos de venta ubicados en los centros comerciales, 2 outlets (Aeropuerto Jorge
Chávez y en el domicilio legal), y una tienda principal ubicada en el óvalo de
Miraflores. En esta área también se recepciona los embalajes, envases, fundas y
posteriormente se distribuyen a los diversos puntos de venta a nivel nacional, 30 de
ellos ubicados en la capital. En los outlets, se venden productos que están fuera de
temporada y que pueden tener alguna falla leve a un precio de oferta.
5.2. Flujograma de los procesos productivos
 6.- CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

Para el control estadístico del proceso de producción se utiliza diversas herramientas,

que nos sirven para conocer los problemas y las causas de dichos problemas. Para el
presente trabajo de investigación analizaremos el siguiente diagrama:

6.1. Diagrama de Ishikawa

Este método fue propuesto por Kaoru Ishikawa, conocido también como diagrama de la
espina de pescado, consiste en mostrar gráficamente las relaciones existentes entre un
resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado, lo cual la
convierte en una herramienta de gestión ampliamente utilizada dado que orienta la toma
de decisiones al abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.

Un problema crítico que logramos identificar fue el alto nivel de merma que se presenta
en el área de almacén de materia prima.

A continuación, mencionaremos las principales causas según el tipo de M:

1° Maquinaria. Las máquinas de troquelado y desbaste ya están un tanto desfasadas.

2° Mano de obra. Falta de capacitación a los trabajadores. Fatiga por el horario de

trabajo (8:00 am – 6 pm) y en ciertas ocasiones a esto de le agregan horas extras.

3° Materiales. Exceso de lacras (defectos) en los cueros de los proveedores.

4° Método. Los moldes del área de corte manual son de cartón.

5° Medición. Control de calidad con cierta deficiencia en el área de corte, ya que es el

mismo trabajador de esta área quien realiza dicha función.

6° Medio ambiente. El espacio del área de corte (troquelado) es relativamente pequeño.

Los trabajadores del área de armado están expuestos al fuerte olor del pegamento.

Este esquema lo podemos representar gráficamente:

 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Fuente:
Elaboración propia

Luego de haber identificado las posibles causas a nuestro problema de alto nivel de
merma de cuero en el área de almacén, podemos darles algunas soluciones a dichas
causas:

 Implementar moldes hechos de metal de los diversos productos de Renzo Costa.

 Comprar maquinarias modernas para poder lograr el máximo aprovechamiento

de las mantas de cuero.

 Realizar un mayor control de calidad de las materias primas de cuero, es decir

verificar que el nivel de lacras sea lo mínimo posible.

 Los trabajadores expuestos al material tóxico de pegamento deberán utilizar

materiales para proteger su seguridad y salud.

 Llevar a cabo un programa de capacitación a los trabajadores operarios que les

permita mejorar su eficiencia, dado que la mayoría de ellos son trabajadores
empíricos.

 Ejecutar un nuevo programa semanal de trabajo. Una alternativa sería realizar

trabajos de 8 a.m. – 4 p.m. de lunes a viernes; los sábados podrían trabajar de 8
a.m. – 3 p.m.
 7.- SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS

7.1. Problema N° 1: Stock considerable de inventario de cuero en el área de almacén de

materias prima
Se ha detectado inventario de cuero que se encuentra sin utilizar desde hace 3 años
aproximadamente, lo cual genera que se tenga capital de trabajo inmovilizado por un
total de más de medio millón de soles.

7.1.1. Causas que originan el problema

 Falta un adecuado control de revisiones y ajustes de la proyección de demanda.
 Falta de controles y alertas por parte de almacén sobre material inmovilizado.
 Falta de una coordinación eficiente entre las áreas de Planificación y áreas
comerciales.

7.1.2. Análisis estadístico del problema

Cuadro de inventarios de stock de cueros (p2). Periodo 2013-2017

Fuente: Base de datos del área de almacén de cueros de Renzo Costa S.A.C.
En el cuadro podemos ver que hubo un cambio drástico en la disminución de los cueros
retenidos comenzando el 2017 con 65,748 p2 que aproximadamente equivale a un poco
más del 50% del stock de cueros de inicios del año pasado (2016), que fue de 124,447
p2. Con lo cual podemos ver una disminución de 58,699 p2 con respecto al año anterior.
Así la empresa logró una movilización de capital de trabajo por un valor de S/. 528,288.
Si bien es cierto que hubo una reducción considerable del stock de cueros, aún podemos
ver que hay 63,283 p2 (S/ 569,548) de cueros retenidos a junio del presente año, y lo
que se busca es seguir con esa tendencia y terminar el 2017 con la mitad de esa cantidad
y para ello se buscará seguir mejorando la productividad y competitividad de la
empresa. A continuación, mostramos un cuadro equivalente (en costo) al anterior y para
ello debemos de tener en cuenta que 1 pie cuadrado equivale aproximadamente a S/ 9.

Cuadro de inventarios de stock de cueros (S/). Periodo 2013-2017

Fuente: Base de datos del área de almacén de cueros de Renzo Costa S.A.C.
7.1.3. Estrategia para agregar valor
Según la información brindada por el gerente de operaciones a finales del año pasado
empezaron a implementar el sistema SOP (Sales & Operation Planning). Esta nueva
metodología representa un ciclo, un proceso y un ritmo de comunicación para mantener
el abasto y la demanda en balance. Para ello debe de haber mayor comunicación entre
las áreas de operación, comercial y diseño. Sus objetivos son: mantener el inventario
correcto, en la cantidad correcta, en el momento correcto y en el lugar correcto.
También intervino la gerente general, Sra. Marina Bustamante, dando incentivos para
que las áreas mencionadas mejoren su productividad. Es así que el sistema SOP seguirá
permitiendo a Renzo Costa S.A.C. reducir el stock de inventarios de cueros retenidos,
esperando llegar a final del presente año con la mitad de la cantidad de stock de cueros
que se presentó a inicios de este año.

El SOP nos brinda las siguientes estrategias:

 Reducción de costos a través de la identificación de inventarios de cuero sin

rotación para disminuir dicho exceso de inventario.
 Procesos de gestión más eficientes al generar situaciones hipotéticas que
permiten detectar de manera anticipada posibles situaciones problemáticas.
 Comunicación horizontal eficiente entre los departamentos de la empresa,
logrando una sincronía especial entre las áreas de comercial, diseño y
producción.
7.2. Problema N° 2: Alto nivel de merma de cuero en el área de almacén de materias
prima

A inicios de este año se empezó a realizar el control de merma de cuero en el área de

almacén de materias prima, resultando en un alto porcentaje, lo cual indica que el
proceso productivo de la empresa no está funcionando adecuadamente.

7.2.1. Causas que originan el problema

Las posibles causas que hemos identificado como equipo son:

 Las máquinas de troquelado y desbaste ya están un tanto desfasadas.

 Los moldes del área de corte manual son de cartón.
 Exceso de lacras (defectos) en los cueros de los proveedores.
 Control de calidad con cierta deficiencia en el área de corte, ya que es el mismo
trabajador de esta área quien realiza dicha función.

7.2.2. Análisis estadístico del problema

A continuación, vamos a realizar un análisis de la base de datos de las mermas de cueros

en el área de almacén de materias primas. Para ello vamos a explicar los principales
datos para hallar el costo de la merma:

I.- Peso manta (kg): Es el total de cuero en kg que se enviará desde el área de almacén
de cueros hasta el área de corte (manual, troquel, Teseo). Desde estas tres áreas de corte
van a regresar hasta el área de almacén en tres formas (piezas, devolución y retacería).

II.- Piezas (kg): Son las partes de la manta del cuero que van a seguir el proceso de
producción.

III.- Devolución (kg): Son pedacitos de la manta del cuero que van a servir para hacer
muestras pequeñas de los diferentes tipos que se trabajan.

IV.- Retacería (kg): Es parte de la merma, que significa pérdidas para la empresa.

V.- Peso total (kg): Es la suma de las piezas, devolución y retacería.

VI.- Diferencia (kg): Se halla entre el peso manta menos el peso total y constituye la
otra parte de la merma. Cuando la Diferencia esté en el rango entre <= -0.09, 0.09 >=,
entonces le hallamos el porcentaje de merma; caso contrario, es decir cuando la
Diferencia se encuentra fuera de ese rango, no se le saca dicho porcentaje, ya que hay
indicios de que puede haber robo por parte de los trabajadores, con lo cual ante estos
casos se sigue otro procedimiento, es decir se hace un seguimiento de esas órdenes de
producción para ver cuáles son las causas reales a dicho problema.

VII.- Merma (kg): Es la suma de la retacería y la diferencia, cuando se cumple la

condición especificada en el punto VI.

VIII.- % Merma: Es la división entre la merma y el peso manta por cien por ciento.

IX.-Costo (S/): Para este cálculo tomamos en consideración el siguiente cuadro:

Es decir, nuestra merma, que es la suma entre la retacería y la diferencia, la

multiplicamos por 9 y a este resultado lo dividimos entre 0.1; así obtenemos el costo de
la merma.

En coordinación con los encargados del Almacén (Sr. Rubén) y del área de
Planeamiento (Sr. Remigio), pudimos llegar a la conclusión de que algunos de los
problemas principales del alto nivel de merma de cuero que se presenta en el área de
almacén de materia prima se debe a las lacras (fallas) que presentan los cueros de los
diversos proveedores y al no óptimo desempeño productivo de los trabajadores. Y para
llegar a tal conclusión utilizamos tablas dinámicas de la base de datos de los cinco
primeros meses del presente año que nos proveyó el área de planeamiento de la
empresa.
I.- Análisis en función al proveedor

Tabla dinámica según el tipo de corte y proveedor (Enero – Mayo)

Fuente: Elaboración propia

Como podemos apreciar en el cuadro, hemos hecho una división entre los diferentes
proveedores bajo las mismas condiciones, es decir están separados por el tipo de corte a
la que son sometidos, por ende, van hacer direccionados para un mismo tipo de
producto, con lo cual se puede realizar un análisis comparativo para saber cuál es el
porcentaje promedio de merma de cada uno de ellos.
II.- Análisis en función a los trabajadores

Tabla dinámica según el tipo de corte y trabajador (Enero – Mayo)

Fuente: Elaboración propia

Como podemos apreciar en el cuadro, hemos hecho una división entre los 7 trabajadores
bajo las mismas condiciones, es decir están separados por el tipo de corte que realizan,
con lo cual se puede realizar un análisis comparativo para saber cuál es el porcentaje
promedio de merma de cada uno de ellos.

7.2.3. Estrategia para agregar valor

I.- Análisis en función al proveedor

En función al análisis estadístico que vimos en el punto 7.2.2. vamos a comparar a los
proveedores que fueron direccionados para trabajar una misma cantidad de OP y
analizar sus porcentajes promedios de merma. Así podemos ver los siguiente:
Para este caso en el tipo de corte por la máquina Troquel podemos comparar al
proveedor Curtiembres Austral S.R.L. y Curtiembre La Pisqueña. Entonces nuestra
propuesta de solución al problema identificado sería que la empresa Curtiembres
Austral S.R.L. haga un desarrollo de los pedidos que se le hacen al otro proveedor para
corroborar si mantiene su nivel de merma de 17.65%, y si lo consigue entonces
significaría un ahorro aproximado de costo para la empresa de S/. 1,563.30 por un
período estimado de 5 meses.

II.- Análisis en función a los trabajadores

En función al análisis estadístico que vimos en el punto 7.2.2. vamos a realizar una
suposición con respecto a un porcentaje de merma estándar, el cual será igual a una
disminución aproximada de 3% con respecto al promedio de porcentaje de merma
actual de cada uno de los trabajadores. Así obtenemos el siguiente cuadro:
Luego de establecer un nuevo parámetro en el % de merma menor al promedio actual,
hallamos su costo estándar respectivo, el cual nos servirá para determinar cuánto es
nuestro ahorro parcial, y a este valor le restamos un incentivo (S/ 100 mensuales, es
decir S/ 500 por 5 meses) que recibirá el trabajador si logra conseguir el % merma
estándar. Al final del cuadro podemos ver cuánto de ahorro aproximado generará esta
nueva propuesta de solución al problema identificado. Así el valor sería de S/ 28,940
por cinco meses, es decir que la empresa se ahorrará aproximadamente S/ 5,788
mensuales entre los 7 trabajadores.

8.- CONCLUSIONES

 Renzo Costa es una empresa líder que ha logrado posicionarse como una de las
firmas más importantes de diseño de prendas y artículos de cuero a nivel
nacional, y que actualmente busca de hacerse un nombre a nivel internacional,
para lo cual piensa incursionar en el corto plazo en el mercado argentino y
colombiano.
 Renzo Costa constantemente está innovando en los diseños de sus productos en
función a las tendencias del mercado internacional y para ello cuenta entre sus
proveedores a las mejores curtiembres nacionales e internacionales.
 Renzo Costa posee un adecuado sistema de producción desde la llegada de la
materia prima de cuero hasta el área de productos terminados, desde donde serán
direccionados a los puntos de ventas a nivel nacional.
 Existe dos problemas principales en la empresa, una relacionada al elevado
inventario de cuero retenido y el otro tiene que ver con un alto porcentaje de
merma de cuero en el área de almacén de materias primas.
 9.- RECOMENDACIONES

 Dar mayor énfasis al sistema S&OP (Sales and Operations Planning) para lograr
una adecuada administración integrada de la cadena de suministro.
 Implementar planes de acción para generar alternativas de uso del inventario de
cuero inmovilizado con la participación de las áreas comercial, diseño y
producción.
 Asignar al proveedor Curtiembres Austral S.R.L. un desarrollo de los pedidos
que se le hacen al proveedor Curtiembre La Pisqueña para que en el futuro solo
se trabaje con la empresa más productiva y lograr un ahorro con la disminución
del porcentaje de la merma.
 Establecer un nuevo nivel de % de merma, aproximadamente un 3% con
respecto al nivel actual, lo cual significaría un ahorro para la empresa de más de
S/ 5,000 mensuales entre los 7 trabajadores.
 10.- BIBLIOGRAFÍA

D’Alessio, F. (2014). Administración de las operaciones productivas. México: Pearson.