La necesidad de

un cuadro de
mando integral

Dirección
General

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CMI fundamentos y propósito
Tal y como plantea Robbins, S. (2015) las organizaciones son sistemas
abiertos, sociales y dinámicos. Esto quiere decir que influyen y se ven
afectadas por el entorno, están constituidas por personas que se vinculan,
desarrollan y están en permanente evolución y adaptación.

Estas carcaterísticas y desafíos, sumados a la particularidad de los entornos

actuales, demandan a las empresas gestionarse con base en un sistema de
planificación y control que permita dar respuesta a todas las directrices
involuradas.

El control de gestión va más allá del control unidimensional o basado en el

presupuesto, control presupuestario o administrativo. El CMI (Cuadro de
mando integral) supone un sistema donde la organización puede visulizar,
analizar y gestionar la multiplicidad de indicadores que le permitirán dar
cuenta de su situación. Esto supone que la empresa puede saber cómo está
su situación con los clientes, con sus empleados, con los procesos de trabajo
internos, con los objetivos de mercado, con la capacidad de desarrollo,
etcétera.

El CMI podría considerarse como la otra cara del plan estratégico de la

empresa, aquella que se centra en los indicadores o factores de medición
(cuantitativos o cualitativos) que le permitirán dar cuenta del desarrollo de
la empresa, del desempeño de su plan y de su situación de mercado. Kaplan
y Norton, en su libro Cuadro de mando integral (2014), plantean este desafío
y proponen la herramienta como solución intergral para logar un sistema de
control integrado al plan estratégico y consistente con la realidad de la
empresa, es decir, con la gran mayoría de los desafíos que atraviesan las
empresas hoy.

Pensar en conducir una empresa en la actualidad, mirando únicamente a los

indicadores económicos o finaniceros y perdiendo de vista el mercado y los
clientes, es un riesgo muy alto que las empresas no deberían correr. Los
negocios deben entenderse desde una perspectiva de mercado, donde el
propósito es lograr atraer y fidelizar a un grupo de clientes, y esta situación
será la que generará la rentabilidad deseada. Esta situación es un tema de
enfoque donde, al cambiar la mirada y visualizar al cliente y su necesidad, se
permite generar con él un vínculo permanente y eficiente.

Esta herramientas proponen contemplar todas aquellas dimensiones o

aspectos que afectan a la gestión de la empresa y le permiten a la
organización lograr la posición buscada.

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Kaplan y Norton (2014) se refieren a la opertivizacion del estrategia es decir,
transformar la estrategia en términos operativos y, de este modo, poder
realizar un seguimiento de la situación de la empresa.

Siguiendo a Hill, C y Jones, G el CMI permite a la empresa:

 traducir la visión o misión de la empresa a todos los niveles

organizacionales;
 diseñar y reconocer indicadores de medición que permitirán valorar y
evaluar la situación de los objetivos organizacionales;
 tener una guía de pautas que le permiten a la empresa planificar,
rediseñar y reajustar la estrategia;
 promover y permitir la retroalimentación de la información dentro de la
organización.

Kaplan y Norton (2014), cuando desarrollaron el modelo, fueron

innovadores en considerar al cliente en la misma dimensión que las
acciones. Recuerda que, en el siglo y décadas pasadas, se hablaba del éxito
de una empresa solo al contemplar su rentabilidad. Hoy, esta visión ya ha
sido ampliamente superada y se reconoce y gestiona buscando dar
respuesta al accionista, al cliente (interno y externo) y a la sociedad. Esta
última variable no está desarrollada ni contemplada específicamente, pero
se la considera dentro del entorno.

Accionistas y clientes poseen objetivos diferentes, y la empresa debe tener

la habilidad de dar respuesta a ambos. Los accionistas buscan la rentabilidad
de su dinero invertido, mientras que los clientes buscan la satisfacción de la
necesidad que los lleva a adquirir el producto o servicio. No se debe perder
de vista que se está en mercados con exceso de oferta y con gran incidencia
de la tecnología que lleva a clientes formados, exigentes y cada vez más
demandantes. Ahora bien, ¿qué pasaría si la empresa no lograra satisfacer
al consumidor?, ¿poseería opciones el cliente? Si el cliente no elige el
producto de uno y no lo compra, la primera cuenta que se ve afectada en el
Estado de Resultados es el Ingreso por Ventas; es decir, si el cliente no es
leal y no elige el producto propio porque hay alguien, un competitor directo,
indirecto o sustituto que lo hace mejor que el de uno, ¿qué pasará con los
resultados?, ¿se tendrá rentabilidad? Este es el principal cambio que
propone el CMI al incluir la perspectiva del cliente dentro del resultado
generado por la empresa, y es en función de ella que la organización se
organiza, trabaja y se predispone a que se generen los resultados esperados.

El CMI porpone una herramienta integral y sistémica que incorpora al

cliente, al accionista y al funcionamiento interno con el propósito de poder
medir el avance del plan estratégico.

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Como remarcan los autores Kaplan y Norton (2014) , el cuadro de mando
integral no puede gestionarse lo que no podemos medir. Suponer que un
plan no requiere de seguimiento es dejar la visión o misión es un estadio de
deseo o sueño. No poder demostrar o evaluar dónde se está o en qué
situación se encuentra la empresa es correr el riesgo de desaparecer.

EL CMI propone desglozar el plan estratégico en cuatro dimensiones que

permiten dar cuenta del estado o avance del plane estrategico. Estas
dimensiones que desarrollan Kaplan y Norton (2014) son:

1. La perspectiva financiera: los indicadores financieros permiten medir

el esempeño integral de la organización.
2. La perspectiva del cliente: muestra los indicadores vinculados con las
valoraciones del cliente frente al producto o servicio.
3. La perspectiva de los procesos internos: se centra en el
funcionamiento interno de la empresa y el nivel de eficiencia que
logra. Esta perspectiva afecta directamente a las dos anteriores.
4. La perspectiva de la formación y aprendizaje: esta perspectiva mide
la capacidad que la empresa posee para dar respuesta y entregar
valor a sus clientes y accionistas.

Cada una de ellas mira el plan desde un lugar específico, pero siempre
considerando que este es un sistema que mantiene y posee interrelación.
Todas las dimensiones deben estar integradas y vinculadas entre sí, en
relación con la estrategia de la empresa. Según el negocio o la actividad que
desempeñe la empresa y la estrategia que desarrolle, puede que alguna
tome más sentido que otra, pero todas deben considerarse.

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Referencias
Hill, C., y Jones, G. (2015). Administración estratégica (11.a ed.). México: Cengage
learning editores.

Kaplan, R., y Norton, D. (2014). Cuadro de mando Integral. España: Grupo

Planeta.

Robins, S., y Couter, M. (2015). Administración. Mexico Pearson.