PLANIFICACION PARTICIPATIVA
METODO ZOPP1
El método ZOPP comenzó a ser
aplicado por la GTZ (Agencia de
Cooperación Técnica Internacional) de
Alemania en 1983. Luego ha sido
adoptado por muchas agencias
financieras dada su facilidad para el
control de los proyectos. Tiene como
base el análisis sistémico de los
problemas y la participación de
equipos interdisciplinarios en la
identificación y formulación de
proyectos. La cooperación y acuerdos
que se generan en la planificación de
proyectos con esta metodología
disminuyen los conflictos en la
ejecución de proyectos. El método
busca resolver las raíces de los
problemas, sus causas. Sobre ellas se
formulan los objetivos viables.
Además, la metodología analiza el
papel de los actores involucrados y
tiene en cuenta los diversos intereses
que suscita el proyecto. Inicialmente
se realiza un análisis de participación,
luego se identifican los problemas, sus
causas y consecuencias. Con esto se
formula el proyecto el cual queda
Tabla 1 Análisis de participación
Participación Grupos / instituciones /
personas
Directa
Indirecta
1
Este documento se basa en GTZ (1987), Saravia (1995) y Cinara-IRC (1996)
plasmado en una matriz que contiene
la estructura básica del proyecto.
1. ANALISIS DE PARTICIPACION
El objetivo de este análisis es
identificar los actores involucrados con
el proyecto. Sus participantes tanto
directos como indirectos y los
intereses que mueven a cada uno de
ellos. Además, se identifican los
actores favorables al proyecto, los que
se oponen, los beneficiarios y los
afectados por él.
Procedimiento
El equipo de trabajo hace una lluvia
de ideas sobre las personas y grupos
que tienen influencia en el proyecto y
los que serían afectados por él. Se
anota cada grupo en una tarjeta. A
continuación, en grupo se discuten los
actores identificados y por consenso
de decide cuáles en verdad tienen
relación con el proyecto y cuáles no.
Se construye la Tabla 1.
Interés
1
El equipo hace entonces un análisis elaborar un árbol como el mostrado en
de la relación entre los la Figura 1. El proyecto deberá tener
grupos/instituciones/personas en cuenta los intereses de los
identificadas. Es importante diversos actores identificados tratando
determinar la existencia de subgrupos de que las actividades respondan a
al interior de los actores identificados ellos o realizando acciones para
y, si es necesario, se deben anotar en minimizar los efectos negativos
forma separada. Se puede también percibidos por los actores oponentes.

Figura 1 Grupos involucrados

PARTICIPANTES

Directos Indirectos

Beneficiarios Afectados Simpatizantes Oponentes

Simpatizantes Simpatizantes
potenciales potenciales

Oponentes Oponentes

Inicialmente se identifica el problema

2. ANALISIS DE PROBLEMAS central relacionado con la situación a
resolver. Es importante anotar que los
2.1 IDENTIFICACION DEL problemas se expresan como estados
PROBLEMA CENTRAL negativos que describen en forma
apropiada el punto central de una
situación dada que se considera no
satisfactoria. No se deben expresar

2
como la inexistencia de una solución
sino como la evidencia de una
situación deficiente.
Procedimiento
Cada miembro del equipo anota en
una tarjeta lo que considera es el
problema central. Debe ser concreto,
preferiblemente de no más de tres
líneas. Se debe tener en cuenta que
este problema central no
necesariamente es el objetivo del
proyecto.
El grupo analiza conjuntamente los
problemas propuestos y trata de llegar
a un acuerdo para señalar el problema
central. Se deben exponer los
diversos argumentos a favor y en
contra hasta llegar a un consenso. Si
este no se alcanza, se pueden utilizar
procedimientos para definirlo, como
por ejemplo, la asignación de puntaje
a los problemas propuestos, la
votación secreta sobre los problemas,
ordenarlos según causas y definiendo los problemas que están en
consecuencias, entre otras.
Es conveniente analizar la relación de
los problemas centrales propuestos
con los participantes indirectos y
directos que se identificaron
anteriormente.
2.2 ARBOL DE PROBLEMAS
Definido el problema central se
identifican las causas y consecuencias
de este. Es posible que problemas
identificados durante la definición del
problema central hagan parte de las
causas y consecuencias.
Procedimiento
Se realiza inicialmente una lluvia de
ideas sobre las causas y
consecuencias del problema. Se
anota una por tarjeta. Luego se
discuten en grupo las causas y
consecuencias y se forma la red de
causas y la de consecuencias como
se muestra en la Figura 2. Se debe
comprobar que la relación entre
problemas es de causa-efecto: si la
causa es A entonces el efecto es B.
El análisis de problemas se lleva cabo
hasta que el grupo considera que ha
encontrado las relaciones esenciales
en la situación problema que se está
analizando. Se puede entonces
complementar el árbol con los
indicadores que evidencian el
problema central y las causas y
consecuencias identificadas,
el ámbito del proyecto y los que no
dependen de él. Esto es, calificar el
grado de gobernabilidad que tiene el
equipo de trabajo del proyecto sobre
los problemas identificados.
3. ARBOL DE OBJETIVOS
El árbol de objetivos es el panorama
deseable cuando se resuelvan los
problemas identificados en el árbol de
problemas del ítem anterior. El árbol
de objetivos se construye
reformulando cada problema,
expresándolo como una condición
positiva deseable en el futuro.
3
Figura 2 Arbol de problemas

consecuencias

efecto A efecto B efecto C efecto D efecto E efecto N

efecto 1 efecto 2 efecto 3

PROBLEMA CENTRAL

causa A causa B causa C .... causa N

causa 1 causa 2 causa 3 ....

causas

Procedimiento problema central. Se deben evitar

Cada problema es reformulado por el
grupo de trabajo expresando una
situación positiva, realista y suficiente para alcanzar el objetivo
alcanzable (en lo posible). Esta será la
situación deseada cuando se
resuelvan los problemas identificados
(Ver Figura 3).
Las dificultades al reformular los
problemas como objetivos señalan
generalmente deficiencias en la
formulación de problemas por lo cual
se debe retornar al punto anterior o
inclusive a la identificación del
expresiones sin sentido o aspectos
que no son éticos. Además, se debe
revisar si cada objetivo es requisito
inmediato superior, o sea: el medio X
para alcanzar el fin Y. Sin embargo,
no toda relación de causa efecto se
puede convertir en una relación de
medio-fin. Algunos problemas son tan
complejos que no es posible volverlos
un objetivo alcanzable, sino que es
necesario analizarlos por separado.
Esto puede generar a su vez nuevos
proyectos.

4
Figura 3 Arbol de objetivos

fines

objetivo A objetivo B objetivo C objetivo D objetivo E objetivo N

objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3

OBJETIVO

objetivo A objetivo B objetivo C .... objetivo N

objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3....

medios

puede constituirse en un proyecto, o

4. ANALISIS DE ALTERNATIVAS que en conjunto pueden conformar un
programa de acción. Existen diversos
Sobre el árbol de objetivos se criterios para seleccionar los objetivos
identifican las áreas de intervención a trabajar, que tienen relación con el
del proyecto y se identifican los contexto. Por ejemplo, las políticas de
diversos proyectos que se deben desarrollo en el área de influencia del
realizar para solucionar el problema proyecto, la disponibilidad de
central (Ver Figura 4). financiación, la competencia en las
funciones, entre otros. Análisis como
Procedimiento el costo-beneficio pueden apoyar la
selección de las alternativas de
El grupo de trabajo analiza las proyectos viables.
diversas ramas del árbol de objetivos,
descartando los que no pueden ser Se debe tener presente que las áreas
alcanzados en el tiempo esperado o no intervenidas pueden tener
con los recursos disponibles u otras influencia en el (los) proyecto(s)
causas, como por ejemplo situaciones seleccionado(s) o que pueden
políticas o rechazo cultural. constituirse en elementos
condicionantes en la ejecución del
Se separan las ramas de objetivos (los) proyecto(s).
seleccionadas, cada una de las cuales

5
Figura 4 Definición de áreas de intervención del proyecto

fines

objetivo A objetivo B objetivo C objetivo D objetivo E objetivo N

objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3

área de
OBJETIVO intervención

objetivo A objetivo B objetivo C .... objetivo N

objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3....

medios

revisa la formulación buscando

5. MATRIZ DE PLANIFICACION hacerla lo más precisa posible.
DEL PROYECTO
Los objetivos específicos anticipan los
Denominada también matriz lógica del beneficios del proyecto como una
proyecto, describe los puntos básicos condición futura precisa. Cada
del proyecto, de una manera integral. objetivo específico contribuye a su vez
Esta constituida por 4 filas y 4 a alcanzar el objetivo general o de
columnas. desarrollo propuesto.

Procedimiento Se identifican entonces los productos

Inicialmente se define el objetivo
general o de desarrollo, con base en
los objetivos posibles del árbol de
objetivos y el problema general que se
desea resolver. Se identifican luego
los objetivos específicos del proyecto
sobre los objetivos identificados en el
ítem anterior. Si es necesario, se
o resultados de cada objetivo, los
cuales se alcanzarán con el desarrollo
del proyecto y las actividades
necesarias para obtenerlos. El grupo
decide el grado de detalle con que se
presentan las actividades. Se debe
tener en cuenta que las actividades
son acciones. A continuación, se

6
identifican los recursos necesarios
para cada actividad, con su costo.
Los objetivos, general y específicos,
los resultados y actividades
Tabla 2 Matriz de planificación del proyecto
Objetivo general
13 14
Objetivos
específicos
9 10
Resultados /
productos
5 6
Actividades Recursos
1 2
Los proyectos deben tener definidas
las formas de seguimiento y
evaluación. Por esto, se debe
identificar claramente la forma de
medir cómo los objetivos y los
productos se van a alcanzar. Para
esto se formulan indicadores.
Los indicadores tienen algunas
características: son esenciales, es
decir reflejan exactamente lo que se
quiere medir; son independientes, o
sea que no dependen de ninguna
condición para ser medidos; deben
ser fáciles de medir y el costo de su
medición debe ser bajo.
Cada indicador debe tener definida la
fuente de verificación. Esto es, en
dónde el evaluador obtiene los datos
necesarios para medir el indicador.
Adicionalmente, es conveniente
identificar el responsable de cada
fuente de verificación. Los indicadores
y fuentes de verificación se anotan en
la matriz como se muestra en la Tabla
3.
conforman la primera columna de la
matriz, como se muestra en la Tabla
2. Los recursos se colocan en la
segunda columna, como lo muestra la
misma Tabla.
15 16
11 12
7 8
3 4
Muchas veces existen condicionantes
externos al proyecto (supuestos) que
contribuyen a su éxito o limitan su
ejecución. Estos condicionantes son
generalmente referidos a las
actividades y resultados/productos.
Por otro lado, algunas veces, los
objetivos alcanzados se mantienen a
través del tiempo (una vez finalizado
el proyecto), si se cumplen ciertas
condiciones (sostenibilidad del
proyecto).
Los supuestos se formulan como una
condición positiva para el objetivo
general, los objetivos específicos, los
resultados/productos y las actividades.
A estos supuestos se les debe hacer
un seguimiento cuidadoso durante la
ejecución para evitar que afecten de
manera negativa la ejecución del
proyecto por lo cual es necesario
identificar sus indicadores. Puede
ocurrir que se identifiquen supuestos
que detengan el proyecto o que
motiven su cancelación. En este caso,
se deben identificar las acciones de
contingencia y en caso extremo, las
7
consecuencias de la cancelación del colocación de los supuestos en la
proyecto. La Tabla 3 muestra la matriz de planificación

Tabla 3 Continuación de la matriz de planificación del proyecto

Objetivo general Indicadores para el Fuentes de Supuestos para el

objetivo general verificación - cumplimiento del
responsables objetivo general a
largo plazo
13 14 15 16
Objetivos Indicadores para Fuentes de Supuestos para el
específicos cada objetivo verificación - cumplimiento de los
especifico responsables objetivos
específicos a largo
plazo
9 10 11 12
Resultados / Indicadores para Fuentes de Supuestos para la
productos los resultados / verificación - obtención de
productos responsables resultados /
productos
5 6 7 8
Actividades Recursos Fuentes de Supuestos para la
verificación - realización de las
responsables actividades
1 2 3 4

Es necesario marcar (con resaltador, obtienen los resultados/productos 5.

en negrilla, con signos) los supuestos
que son requisitos indispensables
para la ejecución del proyecto.
Igualmente es conveniente estimar la
probabilidad de su ocurrencia. Los
supuestos indispensables con alta
probabilidad de que no ocurran son
denominados supuestos letales y
señalan que el proyecto planteado no
es factible.
Se obtiene entonces la matriz de
planificación que describe de manera
lógica el proyecto en cuestión: Si el
personal del proyecto realiza las
actividades 1 con los recursos
señalados en 2, que se pueden
verificar en las fuentes 3, y
cumpliendo los supuestos 4, se
Estos se pueden verificar con los
indicadores 6 medidos en las fuentes
7, si el proyecto cumplió los supuestos
8. Así, se alcanzan los objetivos 9 que
se miden con los indicadores 10 en
las fuentes 11 y se mantendrán si se
cumplen los supuestos 12. Se
contribuye entonces al objetivo
general 13 que se mide con los
indicadores 14 en las fuentes 15 y que
se mantendrá si se cumplen los
supuestos 16.
Con esta matriz la fuente financiera,
los usuarios y ejecutores del proyecto
definen claramente los alcances,
productos, actividades, recursos y
limitaciones del proyecto.

8
6. PLAN OPERATIVO y producción de informes para
seguimiento y evaluación.
El plan operativo se define con la
matriz de planificación del proyecto. BIBLIOGRAFIA
Incluye: los tiempos para la realización
de las actividades, el cronograma de GTZ. (1987). ZOPP. Una introducción
trabajo con las fechas de obtención de al método. Alemania
los resultados/productos (que se SARAVIA, J. (1995). Planificación de
puede elaborar utilizando los métodos proyectos por objetivos. Método PPO.
PERT o CPM), la especificación del Colombia
personal por actividad, los recursos y Cinara-IRC. (1996). Gestión para la
costos detallados por actividad, las sostenibilidad de programas de
responsabilidades del personal, abastecimiento de agua y
estructura organizacional del proyecto saneamiento. Memorias del curso.
Colombia