1

INDICES Y/O RATIOS FINANCIEROS

Un RATIO es un cociente expresivo entre dos datos característicos de la

situación, potencial, actividad o rendimiento de la empresa.

Los RATIOS se llaman reales cuando los datos son facilitados por el
balance y la cuenta de explotación (datos contables) o por las estadísticas de la
empresa (producción, mano de obra, ventas, etc.)

Los RATIOS se llaman Estándar si los datos se han obtenido

apriorísticamente.

OBJETIVOS

La técnica de los RATIOS constituye para el experto contable, así como

también para el jefe de la empresa, un método excelente de análisis y de control
de la administración de las empresas clientes.

Dicha técnica constituye un complemento muy eficaz en le practica del

control contable puro y permite describir las anomalías de las cuentas. Conviene
llamar la atención sobre la utilidad, e incluso la necesidad, de calcular los
RATIOS antes del cierre definitivo de los balances.

En fin, constituye una base necesaria para los medios de previsión

administrativa. No cabría, en efecto, mejor demostración que la basada sobre el
estudio analítico y comparativo de los datos contables y estadísticos(caso de los
ratios), estudio que permitiría formular apreciaciones seguras y cifradas sobre
la administración actual de la empresa.

Por otra parte, la organización de estos medios de previsión

administrativa debe basarse un análisis previo de los datos contables y
estadísticos, para la elaboración de los Estándar y las previsiones.
 2

INDICADORES FINANCIEROS, INDISTRIALES, MINERAS, ETC.

COMPAÑÍA XYZ
BALANCE GENERAL
ACTIVOS 96 97 PASIVO 96 97
Caja 394 428 Sobre giro bancario 256 1234
cuentas por cobrar comerc. cuentas por pag. Comerc. 808 1764
(neto) 2007 2158 Prestamos accionistas 856 66
Inventario 1588 1912 Otros circulantes 548 541
cargas diferidas 409 572 Total pasivo circulante 2468 3605
Total Act. Corriente 4398 5070 Pretamo a largo plazo 1000 500
Activis fijos netos 3156 3400 PATRIMONIO
CAPITAL 2000 2000
Utilidades retenidas 1646 1344
Resultados del ejercicio 440 1021
Total Activos 7554 8470 TOTAL PASIV Y PATRIM 7554 8470

Nota: Depreciación acumulada para 96 S/. 380 y 97 S/.510

COMPAÑÍA XYZ

ESTADO DE RESULTADO

Ventas netas 27634 30228

Costo de ventas 20280 22270
Utilidad bruta 7354 7958
Gastos de ventas 3900 3436
Gastos Financieros y de administración 2826 3064
Utilidad antes de impuestos 628 1458
Impuesto a la renta 188 437
Utilidad neta 440 1021
==== ====

Nota: Depreciación acumulada para el año 96 S/. 380, 97 S/. 510

 3

1. LIQUIDEZ

Las razones que con más frecuencia se usan en esta categoría son las del
circulante y la de la prueba del ácido. Como se señala antes, la razón del
circulante se calcula dividiendo el total de los activos circulantes entre el
total de los pasivos circulante. Las razones del circulante son:

1.1 LIQUIDEZ GENERAL 96 97

Activo corriente = 4,398 = 1.78 5,070 = 1.41

Pasivo corriente 2,468 3,605

Esta razón se diseña para ayudar a quien toma decisión a determinar la

capacidad de la empresa para pagar sus pasivos circulantes puestos que
los activos circulantes son efectivos o activos que se espera se
convierta en efectivo dentro del año corriente, y los pasivos circulantes
son aquéllos que se deben pagar dentro del corriente año, se supone que
la empresa está en buena posición para pagar obligaciones corrientes (es
decir, el pago de sus facturas)si los activos exceden a los pasivos
circulantes por un margen adecuado.
Para la Compañía XYZ la razón del circulante es 1.41 a 1 al 12-31-97.
¿Es ésta buena o mala? A menudo se considera una regla práctica que

una razón del circulante de 2 a 1 indica una razón financiera sana (es
decir, si es mayor que 2 a 1 la empresa podrá pagar sus facturas)(1 ) Sin
embargo, la naturaleza del negocio puede ser tal que una razón del
Circulante de 1.41 sea completamente buena. Por lo que, el analista debe
comprobar esta razón con la del promedio de la empresa (2) . de la
comparación con la razón del circulante de 1997 se puede ver que hubo
una gran disminución. Esta situación debe interesar al analista e indicar
que se requiere una revisión más a fondo, especialmente si el promedio
de la empresa es muy distinto de 1.41.
Los analistas reconocen que los activos circulantes a menudo incluyen
artículos en el inventario de movimiento lento y otros componentes que
no son muy líquidos. Por lo tanto, para proporcionar una prueba más
rigurosa de la capacidad de la empresa para pagar sus deudas a su
 4

vencimiento, por lo general se calcula la RAZÓN DE LA PRUEBA DEL

ÁCIDO (esta razón se denomina a menudo razón rápida)

____
(1) Por desgracia, esta regla bien conocida y a menudo citada puede ser engañosa. No se puede concluir
categóricamente que una empresa puede pagar sus facturas porque tiene una razón circulante mayor 2 a 1.
Tampoco se puede concluir que una razón del circulante menor de 2 a 1 indica que una empresa no puede
pagar a sus clientes.
(2) Es la práctica común, y una buena idea, comparar las razones con la del promedio de la empresa. Sin embargo,
es bien sabido que apoyarse en un buen promedio puede ser engañoso. No obstante, se puede que cuanto más
apartada esté una razón de un promedio especifico (de periodo a periodo contable), más probable es que algo
esté mal y puede ser necesaria una investigación más amplia

1.2 PRUEBA ACIDA

(Activo corriente – Exist – Gastos pagados por anticipados)
Pasivo corriente

96 97

4,398-1,588-409 = 0.97 5,070-1,912-572 = 0.72

2,468 3,605

La regla empírica común dice que la razón de prueba del ácido debe ser
1 a 1. Este estándar es bajo en relación con el que se emplea para la razón
de circulante, debido a que los activos que se usan en este cálculo son
muy líquidos. No obstante, la naturaleza del negocio podría ser tal que
1:1 no fuera apropiada. En consecuencia, el analista debe estar más
interesado en las comparaciones con años anteriores y en el promedio de
la empresa.

En el ejemplo la Compañía XYZ es alarmante la importante disminución

en estas razones (sobre todo si están significativamente por debajo del
promedio de la empresa). Sin embargo, el siguiente paso es investigar
más ampliamente y no llegar a una amplia conclusión que la empresa
tiene problemas de liquidez. Es de esperar que el análisis de OTRAS
RAZONES Y DE LOS ORIGENES Y APLICACIONES DE FONDOS
PROPORCIONARÁ los indicios de lo que ocurrió para causar la
declinación .

1.3 LIQUIDEZ DE EFECTIVO Ó PRUEBA

DEFENSIVA
 5

96 97

Caja y Banco = 394 = 0.16 428 = 0.12

Pasivo corriente 2 468 3 605

Si bien es cierto que se recomienda un índice mayor o igual a 1,

para el caso, podemos apreciar que la liquidez de la empresa en el
año 97 a tenido una baja con respecto al año anterior. Teniendo en
cuenta que a mayor índice, mayor será la disponibilidad de liquidez
o efectivo para el pago de sus obligaciones.

1.4 CAPITAL DE TRABAJO

96 97

Activo Corriente - Pasivo corriente 4,398-2,468= 1,930 5,070-3,605= 1,465

El importe de 1,465 corresponde al capital de trabajo denota haber

sido financiado, al analizar la empresa y comparando el año 97
entre el año 96 vemos que hay una baja y el analista debe de ver
cual a sido la causa de la baja del capital de trabajo, esté índice nos
indica la liquidez que tiene la empresa frente a obligaciones a corto
plazo.
El total de los activos circulantes a menudo se denomina CAPITAL
DE TRABAJO DE LA EMPRESA y la diferencia entre el activo
circulante y pasivos circulantes se define como CAPITAL DE
TRABAJO NETO (estas definiciones no son universales pero se
usan generalmente. Algunos autores definen a los activos
circulantes menos pasivos circulantes como CAPITAL DE
TRABAJO DE LA EMPRESA)

1.5 LIQUIDEZ DE CAJA

Liquidez de Caja: Caja y Banco – Cuentas por Cobrar

Cuentas por Cobrar y sobre giros

EJEMPLO: COMPAÑÍA XYZ

96 97
Liquidez de Caja: Caja y Banco – Cuentas por Cobrar 1613 = 1.52 1730 = 0.58
Cuentas por Cobrar y sobre giros 1064 2998
 6

El índice nos muestra que las deudas asumidas en el año

97, compromete a caja y bancos y las cuentas por cobrar en un 100%
y falta para cubrir las deudas asumidas 42%.

2 ÍNDICES DE ROTACIÓN O GESTIÓN

Permite la eficacia de la gestión de los recursos financieros de la empresa
y está referido a las políticas que adopta la empresa administrativamente

2.1 ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR

Ventas Anuales al crédito = (R)

Saldo de cuentas por cobrar (total)

Las cuentas por cobrar comerciales deberán considerarse por un

valor total, puesto que si se tomaría el (neto) se tomaría en forma
equivocada , la razón ya que se estaría considerando como
cobradas aquellas cantidades que son deducidas por estimaciones
de cobranza dudosa. De este análisis obtenemos el numero de veces
que se realizan las cobranzas.

MIENTRAS LA ROTACIÓN (R) ES MÁS GRANDE ES

POSITIVO PARA LA EMPRESA, porque significa que el
departamento de cobranza está operando bien.

2.1.1 Duración de los créditos obtenidos: Se puede

determinar por tres formas.

a) 360
R

b) Saldo de cuentas por cobrar

Ventas netas al credito/360 días
 7

c) Saldo de cuentas por cobrar

Ventas diarias promedio

Para determinar las ventas diarias promedio se tendrá que dividir

las ventas anuales entre 360 días.

SE CONSIDERA FAVORABLE SI SE COBRA CADA 60 DÍAS

A LOS CLIENTES

EJEMPLO:
Demostramos como va operando el departamento de cobranza de
la Compañía
XYZ

Rotación de cuentas por cobrar

NOTA: Las ventas en todo el año se efectuaron al crédito y las
cuentas por cobrar incobrables es de S/. 1200 y 1000
respectivamente.
96 97

Ventas anuales al crédito 27634 = 8.6 30228 = 9.6

Saldo de cuentas por cobrar 3207 3158

El departamento de cobranza, según la rotación que se ha efectuado

en el año 97 es 9.6 veces al año.

Duración de cobranza de créditos 96 97

a) 360 360 = 42 360 = 38

(R) 8.6 9.6

b) Saldo de cuentas por cobrar 3207 = 42 3158 = 38

Ventas netas al crédito / 360 27634/360 30228/360

c) Saldo de cuentas por cobrar 3207 =42 3158 =38

Ventas diarias promedio 76.8 84
 8

El departamento de cobranza esta operando en forma eficiente ya,

que la cobranza que se esta realizando esta dentro de los días
óptimos dentro de los 60 días, en el año 96 el tiempo promedio de
cobranza es 42 días y en el año 97 a 38 días.
Si observamos el tiempo de cobranza esta bien en los respectivos
años, pero sí vemos que las ventas en el año 97 han bajado; el
analista tiene que ver el porque de la baja.

2.2 ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR

Se obtiene Compras al crédito

Cuentas por pagar comerciales

Mide el plazo promedio que la empresa tiene para cancelar sus

obligaciones, determinándose la velocidad con la se cancelan los
créditos recibidos, a través del número de veces que las cuentas por
pagar se convierten en efectivo durante un año económico.

2.2.1 Duración de créditos recibidos

Este coeficiente es un indicador de la política de pagos que

tiene una empresa, determina él numero de días en las
compras. Los créditos son cancelados con los fondos
líquidos de la empresa, la capacidad que tiene la empresa
para cumplir con sus proveedores.

a) 360
R

b) Cuentas por pagar

Compras al crédito

SE CONSIDERA FAVORABLE SÍ LOS PAGOS SE EFECTUA

IGUAL O MAYOR DE 90 DÍAS A LOS PROVEEDORES.
 9

EJEMPLO: Compañia XYZ

Como referencia las compras al crédito es el 70% del costo de ventas

22270 x 70% = 15589
96 97
Compras al crédito : 14196 =17.5 15589 = 8.8
Cuentas por pagar comerciales 808 1764

Duración de créditos: 96 97

a) 360 = 360 = 21 360 =41

R 17.5 8.8

b) Cuentas por pagar 808 =21 1764 =41

Compras al credito/360 14196/360 15589/360

Por lo que se observa la empresa esta pagando sus deudas

adecuadamente, lo recomendable que las cuentas por pagar
se efectúen lo más largo posible.

2.3 ROTACIÓN DE LAS EXISTENCIAS

Rotación de inventarios = Costo de ventas

Mercadería no vendida

El rubro de las existencias constituye la mayor en el activo

corriente de hay que es importante saber el volumen de capital que
la empresa moviliza en las diversas partidas que lo conforman. A
menudo los volúmenes elevados de existencia traen consigo una
baja en las disponibilidad de efectivo, como consecuencia se hace
falta recurrir al crédito bancario provocando los cargos propios de
financiación. Se estudia esta razón tanto para el efecto del análisis
de la solvencia como de la rentabilidad de la empresa.
Una empresa con rotación lenta de inventarios se verá con
problemas de liquidez y el financiamiento de estos activos son a
plazos muy cortos. Una elevada rotación de existencias favorece la
 10

solvencia de la empresa y si partimos del supuesto que se obtiene

un margen de utilidad constante también esta habrá que repercutir
en una mayor rentabilidad.
Entonces podemos sacar en conclusión que la rotación de
inventarios determina la velocidad en que los inventarios se
convierten en cuentas por cobrar por medio de las ventas, al
determinar el número de veces que el stock promedio rota durante
el año.

REALIZABLE EXIGIBLE DISPONIBLE

2.3.1 Período promedio de inventarios

360
R

Viene a ser el número de días promedio en que un producto o

mercadería permanece dentro del inventario de la empresa, y que a
un mejor lenguaje y entretenimiento se expresa así: viene a ser el
tiempo en que un nuevo sol invertido en un producto o mercadería
demora en convertirse en efectivo.

EJEMPLO.: Compañia XYZ

Rotación de existencias 96 97

Costo de venta 20280 = 13 22270 = 12

Mercadería no vendida 1588 1912

Período promedio de inventario

96 97

360 360 =28 360 = 30

Rotación de inventario 13 12
 11

Se observa que en el año 97 el promedio de inventario es de 30

días y si comparamos con el año 96 vemos que la mercadería, su
movimiento esta lento y a sí también observamos que la rotación
de mercadería está bajando.

SI NOS REEFERIMOS DE UNA EMPRESA

INDUSTRIAL: Materia prima, producto en proceso,
producto terminado, la rotación de inventarios se determina
dividiendo, las salidas de inventarios entre existencias de
inventario.

 Rotación de materia prima: Consumo de materia prima

Inventario de materia prima

360 = Obtenemos el tiempo promedio que se requiere

R para utilizar los materiales almacenados.

 Rotación de productos en proceso: Costo de productos

en proceso .
Inventario de
productos en
proceso

360 = Determinamos la duración promedio del

R procesamiento.

 Rotación de productos terminados: Costo de venta

producto
terminado .
 12

Inventario final
de producto
terminado

360 = Determina el tiempo promedio que tardan los

R inventarios en ser vendidos.

2.4 ROTACIÓN DE ACTIVO FIJO

Mide la eficiencia con que la empresa ha adquirido o invertido en

activos fijos.

Rotación del Activo Fijo = Ventas Anuales

Activo Fijo Neto

EJEMPLO : Compañia XYZ 96 97

Rotación del Activo Fijo = Ventas Anuales 27634 = 8.76 30228 = 8.89
Activo Fijo Neto 3156 3400

Este índice determina que la empresa ha empleado el 8.89 % en inversión

de activos fijos a fin de generar el total de ingresos.

2.5 ROTACIÓN DE ACTIVO TOTAL

Establece la relación del activo total con las ventas.

Rotación del Activo Total: Ventas anuales

Activo Total
 13

EJEMPLO: Compañia XYZ 96 97

Rotación del Activo Total: Ventas anuales 27634 = 3.66 30228 =3.57
Activo Total 7554 8470

Este índice determina que la empresa ha rotado 4 veces el activo

total durante el ejercicio económico 1997. determinándose una
mejor utilización del activo total para generar los ingresos.

2.6 Costo de Venta 96 97

Costo de ventas 20280 =0.73 22270 = 0.74

Ventas 27634 30228

El índice de costo de ventas en el año 97; el 74% nos indica que el

costo de ventas totales, el 74% pertenecen al costo de ventas.

2.7 Gastos Operacionales

Gastos Totales 6726 =0.24 6500 = 0.22

Ventas Netas 27634 30228

El índice de gastos operacionales nos indica que los gastos totales

abarcan un 22% en el año 97 de las ventas netas

2.8 Gastos financieros y Administrativos

Gastos financieros y Administrativo 2826 =0.10 3064 = 0.10

Ventas Netas 27634 30228

El índice nos indica que los gastos financieros y gastos

administrativos para el año 97 equivalen al 10% de las ventas netas.
 14

2.9 Gastos financieros sobre Ventas

Gastos financieros 1500 =0.05 900 = 0.03

Ventas netas 27634 30228

El índice nos indica que los gastos financieros para el año

97 equivale al 3% para el año 97 en relación a las ventas netas.

2.10 Depreciación de Activo fijo

Depreciación 370 =0.10 610 =0.16

Activo fijo Bruto 3526 3910

El índice nos muestra la incidencia que tiene la

depreciación para el año 97 el 16% sobre el activo fijo.

2.11 Endeudamiento de Activo Fijo a Largo Plazo

Deuda a largo plazo 1000 = 0.32 500 = 0.15

Activo fijo neto 3156 3400

3 INDICE DE RENTABILIDAD

Estos índices permiten determinar la rentabilidad de la empresa con

relación a sus ventas, patrimonio e inversión, así como buen o mal uso de
los recursos financieros adoptados por la Gestión de la empresa.
 15

3.1 RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS O

UTILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS

Rentabilidad Bruta sobre Ventas = Utilidad Bruta

Ventas

EJEMPLO: Compañia XYZ

96 97

Rentabilidad Bruta sobre Ventas = Utilidad Bruta 7354 =0.27 7958 = 0.26
Ventas 27634 30228

La rentabilidad de la empresa, en el orden del 26% sobre las ventas no

es la mas adecuada, pero por lo menos para el caso planteado se ha
obtenido rentabilidad, lo que se tiene que investigar el porque de la
baja de 1% con el año 96.

3.2 RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS

Rentabilidad Neta Sobre Ventas = Utilidad neta después de Impuestos

Ventas Netas

EJEMPLO:EMPRESA XYZ
Rentabilidad Neta Sobre Ventas = Utilidad neta después de Impuestos
Ventas Netas

96 97

440 =0.016 1021 = 0.034

27634 30228
 16

Este porcentaje del 3.4% indica deficiencia de la empresa la cual

deberá corregirse para el próximo ejercicio, posiblemente
aumentan las rentas, en consecuencia dependerá de la política de
las ventas que la empresa adopte, a fin de conseguir mejores
resultados, si observamos ha mejorado sus ventas con respecto al
porcentaje del año 1996

3.3RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO

Rentabilidad neta del patrimonio = Utilidad neta Después de Impuestos

Patrimonio neto

EJEMPLO: Compañía XYZ

Rentabilidad neta del patrimonio = Utilidad neta Después de Impuestos

Patrimonio neto

96 97

440 = 0.06 1021 = 0.12

7754 8470

Este índice determina el margen de utilidad con relación a la

inversión de los accionistas y/o socio (patrimonio).

3.4 RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN

Este índice determina la rentabilidad de las ventas en relación al uso

del total de activos.
 17

El uso de este índice depende de la aplicación del índice de

Rentabilidad neta sobre ventas y del índice de rotación del Activo
total

Rentabilidad de la inversión = Rentabilidad neta x Rotación del Activo total

Reemplazando, tenemos
Rentabilidad de inversión = Utilidad neta después de impuesto x Ventas netas
Ventas netas Activo total

EJEMPLO: Compañia XYZ

Rentabilidad de inversión = Utilidad neta después de impuesto x Ventas netas

Ventas netas Activo total

96 97

0.016 x 3.66 = 5.8% 0.034 x 3.57 = 12.14%

3.5 RENTABILIDAD NETA DEL CAPITAL

Utilidad Neta 440 =0.22 1021 = 0.51

Capital 2000 2000

El índice nos muestra que el año 97 la utilidad neta alcanza el 51%

del capital suscrito.

4 ÍNDICES DE ENDEUDAMIENTO O SOLVENCIA

Mide la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones. La

solvencia está determinada por la realización de sus activos y se puede
expresar así:
 18

FUENTES
AJENAS
ACTIVO PASIVO
INVERSIÓN TOTAL PATRIMONI FUENTES
PROPIAS
O

4.1 INDICE DE ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO

INDICE DE
ENDEUDAMIENTO = Pasivo corriente
A CORTO PLAZO Patrimonio Neto

EJEMPLO: Compañia XYZ

96 97
INDICE DE
ENDEUDAMIENTO = Pasivo corriente 2468 = 0.60 3605 = 0.83
A CORTO PLAZO Patrimonio Neto 4086 4365

Este índice determina que las deudas a corto plazo representan el

83% del patrimonio neto.

4.2 ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO A LARGO PLAZO

Indice de
Endeudamiento = Pasivo no Corriente
a largo plazo Patrimonio Neto

96 97

1000 =0.24 500 = 0.11

4086 4365

Este índice determina las deudas a largo plazo representan el

11% del patrimonio neto.

Determinándose de ambos índices que la empresa posee un

mayor grado de endeudamiento a corto plazo y un menor
grado de endeudamiento a largo plazo.
 19

4.3 INDICE DE ENDEUDAMIENTO TOTAL

Indice de endeudamiento total = Pasivo Total
Patrimonio Neto

EJEMPLO: Compañia XYZ

96 97

3468 = 0.85 4105 =0.94

4086 4365

Este índice nos indica que la empresa posee un endeudamiento del 94%
con respecto al patrimonio neto.

3.4 ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO

Indice de endeudamiento del activo fijo = Pasivo no Corriente
Activo fijo Neto

EJEMPLO: Compañia XYZ

96 97

1000 = 0.32 500 = 0.15

3156 3400

Este índice determina que el 15% del Activo fijo ha sido

financiado con obligaciones a largo plazo.

4.4 ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO

Índice de endeudamiento del activo = Pasivo total
Activo total

EJEMPLO : Compañia XYZ

96 97
Índice de endeudamiento del activo = Pasivo total 3468 = 0.46 4105 = 0.48
Activo total 7554 8470
 20

Este índice determina que el Activo total ha sido financiado en el

orden de 48% con inversiones de terceros (acreedores) a corto o
largo plazo.

5 INDICE DE COBERTURA

Las razones de cobertura son mucho más útiles que otras razones de
endeudamiento, para medir la capacidad de una empresa para pagar sus
deudas.

5.1 COBERTURA DE INTERESES

Es la razón de utilidad antes de intereses e impuestos entre

intereses. Esta razón que se usa mucho se diseña para ayudar a
quien toma decisiones para determinar la capacidad de la empresa
para pagar sus intereses.

Cobertura de
Intereses =Utilidad antes de intereses e impuestos
Intereses

OTROS MÉTODOS DE ANÁLISIS

MÉTODO DE PORCENTAJE

Algunas negociaciones importantes acostumbran publicar sus balances

anuales con la utilidad obtenida en el ejercicio, y con el cálculo de porcentajes
de cada renglón del activo, del pasivo y del capital contable en relación con la
inversión total, tomando como base el índice 100%, lo que facilita grandemente
la comparación de los balances, de los resultados obtenidos y de su situación
financiera, constituyendo esto una garantía para los numerosos interesados en
esa empresa, que sin necesidad de entrar al tecnicismo de las cuentas, pueden
conocer el grado de solvencia y la potencialidad económica de la compañía.
Cuando este método vertical de análisis conocido por método de
porcentajes integrales se aplica al balance, se determina el porcentaje de los
distintos renglones del activo en relación con el activo total para saber si en
 21

algunos renglones las inversiones fueron excesivas o se quedaron cortas. Lo

mismo se hará con los distintos renglones del pasivo total (pasivo y patrimonio),
para conocer el grado de la dependencia económica que haya entre los
accionistas o propietarios de la empresa y sus acreedores o prestamistas.
Para aplicar este método de porcentajes al balance, deben tomarse
únicamente los valores netos de cada partida del activo ya deducida su reserva
respectiva, tales como las reservas para depreciación, para amortización, para
cuentas malas o de dudosa recuperación, etc. , y estos valores netos
compararlos con la inversión total.
Por separado se compararán las cuentas de activo con sus respectivas
reservas, para ver qué relación hay entre ellas.
Este es un método vertical de análisis de los estados financieros, que
indica la magnitud proporcional de cada partida, de un todo que es la inversión
total.
Este método de porcentajes integrales también es aplicable al estado de
rendimientos para determinar el tanto por ciento de los distintos renglones en
relación con las ventas, que será la cifra base y por ello se le dará el valor de
100%.

METODO DE PORCENTAJES INTEGRALES (MÉTODO VERTICAL)

Consiste en considerar el total que se estudia como 100% y

posteriormente comparar con cada uno de las partes integrantes para determinar
el porcentaje que representa dentro de este total, con el objeto de determinar la
importancia relativa de sus componentes. Por medio de este procedimiento que
generalmente es uno de los primeros que se aplican en analizar los estados
financieros. Se obtiene una visión general de la estructura financiera de la
empresa y de productividad de sus operaciones. Este método es explorativo a
la aplicación de otros métodos que estudian más a fondo los aspectos generales
de la empresa.
El análisis por el método vertical responde a la necesidad de apreciar los
diversos componentes para el estado de situación financiera, se una para
períodos cortos de uno o dos ejercicios.

MÉTODO DE PORCENTAJES (METODO HORIZONTAL)

A diferencia del método vertical este método de análisis financieros será

del tipo evolutivo abordará para periodos más largos y buscará medir la
trayectoria de las partidas que conforman el rubro de balance.
 22

El estudio de las tendencias consiste en seleccionar un año como base y

se le asignará 100% a todas las partidas de ese año y luego se procede a
determinar los porcentajes de tendencias para los más años y con relación al año
base se dividirá el saldo de la partida en el año que se trate en el saldo entre la
partida del año.

La base de este coeficiente se multiplicará por 100 para encontrar el

porcentaje (%) de tendencias.

 Un porcentaje de tendencia mayor de 100% significará que

a obtenido la empresa un aumento en el saldo de la partida
con respecto al año base.
 Los porcentajes de tendencias deben relacionarse con las
tendencias de porcentajes obtenidas en partidas similares o
partidas que se relacionan.
 Tendencias: altas (K. Utilidad > base)
 Tendencias: bajas (K. Utilidad < base)
 Tendencias: estacionarias (K. Utilidad = base)

EJEMPLO: EMPRESA S.A. MÉTODO VERTICAL

 23

s/. PARCIAL TOTAL

Activo
Activo corriente
Caja y Bancos 382300 3,10% 1,20%
Cuentas por cobrar comerciales 6227200 51,20% 18,50%
Existencias 5552700 45,60% 16,50%
Cargas diferidas 2900 0,02% 0,009%
total Activo corriente 12165100 100%

Inmueble maquinaria y equipo 21420900 99,80% 63,7%

Otros activos 34300 0,20% 0,10%
Total activo no corriente 21455200 100%
Total activo 33620300 100%

Pasivo corriente
cuentas por pagar comerciales 4081000 60,30% 12,10%
Otras cuentas por pagar 1294800 19,20% 3,90%
Parte corriente a largo plazo 1388900 20,50% 4,10%
Total pasivo corriente 6764700 100%

Deuda a largo plazo 2083300 94,5% 6,20%

Beneficio sociales de trab. 121300 5,50% 0,40%

Patrimonio
Capital 20000000 81,10% 59,50%
Reserva 2140000 8,70% 6,30%
Utilidades retenidas 2511000 10,20% 7,50%
Total patrimonio 24651000 100%
Total pasivo y patrimonio 33620300 100%

EJEMPLO: METODO HORIZONTAL

Determinar las tendencias teniendo el año 1993 como base.

1993 1994 1995 1996 1997

Cuentas pagar comerciales 200,00 250,00 180,00 470,00 500,00
100% 125% 0,90% 235% 250%

TENDENCIAS
 24

METODOS AUMENTOS, DISMINUCIONES

ESTADO COMPARATIVOS. AUMENTOS Y DISMINUCIONES

EN CIFRAS ABSOLUTAS EN TERMINOS MONETARIOS

El individuo medio no es capaz de comprender las relaciones

importantes entre absolutos; por lo tanto, es mejor mostrar para cada
partida el aumento o disminución neto en términos monetarios.
Estos aumentos y disminuciones pueden calcularse comparando cada
partida en los últimos estados con el año o período precedente. La
ventaja principal de mostrar los aumentos o disminuciones en
cantidades o cifras absolutas es la de que los cambios importantes en
las cifras absolutas serán más evidentes y señalarán el camino para un
estudio, investigación e interpretación más amplios.

ESTADOS COMPARATIVOS, AUMENTOS Y DISMINUCIONES

EN TERMINOS DE PORCENTAJES

El método de análisis precedentes (mostrando los aumentos y

disminuciones monetarios en datos absolutos comparativos) no indican los
cambios proporcionales que han tenido lugar. El grado de los cambios netos
anuales en los datos absolutos pueden observarse más fácilmente si los cambios
relativos son determinados en términos de porcentajes. Por ejemplo, las cuentas
por cobrar y por pagar pueden haber tenido un aumento de 25,000 cada uno; el
cambio de las cuentas por cobrar puede representar un 10% de aumento, en
tanto que el cambio en las cuentas por pagar puede representar un 50% de
aumento.

En términos de porcentajes los aumentos y disminuciones en las partidas

del balance general, por ejemplo el saldo de caja y bancos en el año 96 fue S/.
10,111 y en el año 97 S/. 7,438 observamos que hay disminución de S/. 2,673,
por lo tanto la caja disminuyó en 26.4% durante el año 97.
 25

Partidas del balance

Dic-31 Aumento(Disminución)
Partidas 1996 1997 Importe Porcentaje
Caja 8000 16000 8000 100
Inventario de mercaderia 40000 30000 10000 * 25 *
Documentops por pagar 20000 5000 150000 * 75 *
Otros documentos por pagar 4000 9000 5000 125
Utilidades no distribuidas 37500 51375 13875 37

* disminución

MÉTODO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El análisis de equilibrio es un medio para determinar el nivel de ventas

que se debe obtener con el fin de llegar a un nivel de utilidades igual a cero.

GASTOS FIJOS Y UTILIDAD NETA

Supóngase que David BEADDI va a iniciar una empresa de ventas al menudeo

que denominará Compañía Beaddi (Se usa el ejemplo de una empresa de ventas
al menudeo únicamente por conveniencia; el estudio siguiente es aplicable tanto
a negocios al menudeo como a negocios industriales). Después de examinar
varios datos económicos y de tener pláticas con personas de la misma actividad
de negocios, el Sr. Beaddi llega a las estimaciones siguientes para el primer año.

1. En el primer año las ventas ascenderán a S/. 200,000. Sólo se venderá un

producto con precio unitario de venta de S/. 2.00, el Sr. Beaddi espera vender
100,000 unidades a S/. 2.00 cada una.
2. Todos los productos se compran listos para su venta y el Sr. Beaddi los
pagará a los proveedores a S/. 1.50 por unidad. Expuesto en forma recíproca,
el costo de los productos que se vendan será de 75% de las ventas.
3. Los activos fijos que se requieren originan un gasto anual por depreciación
de S/. 6,000; sin embargo, estos activos fijos apoyarán un volumen de ventas
de 300,000 unidades, de manera que si se aumenta el volumen en los años
siguientes no se necesitarán más activos fijos (a menos que el volumen
exceda a las 300,000 unidades).
4. Serán necesarios dos empleados para operar el negocio. Los salarios totales
importarán S/. 40,000 al año. El Sr. Beaddi estima que estos dos empleados
 26

pueden atender un nivel de ventas superior a 250,000 unidades. Si las ventas

exceden de esa cantidad, entonces se contratarán más empleados. Por otra
parte, debido al número de horas que la tienda estará abierta al público, serán
necesarios dos empleados si las ventas son de menos de 250,000 unidades;
es decir, a cualquier nivel de ventas debajo de 250,000 unidades serán
necesarios dos empleados.
5. No hay otros gastos y para simplificar las cosas se pone que no se paga
impuesto sobre la renta. Las utilidades netas que se prevén para el primer
año son por S/. 4,000. Esta cantidad se integra como se muestra en el ejemplo

COMPAÑÍA BEADDI
ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO
Para el primer año
Ventas netas (100,000 unidades a S/. 2.00) 200,000,00
Costo de las mercaderia vendida (1.5 unidad) 150,000,00
Salario 40,000,00
Depreciación 6,000,00
ingreso neto 4,000,00

¿Qué sucede si las ventas son menores a 100,000 unidades? Si las ventas
estimadas se reducen a 75,000 unidades, por ejemplo, el estado de resultados
pro- forma modificado será como se muestra en el siguiente ejemplo.

COMPAÑÍA BEADDI
ESTADO DE RESULTDO PROYECTADO
Para el primer año
Ventas netas(75,000 unidades a S/. 2.00) 150,000,00
Costo mercaderia vendida(S/. 1.5 unidad) 112,500,00
Salarios 40,000,00
Depreciación 6,000,00
Ingreso neto ( 8,500,00 )

¿Por qué la Compañía Beaddi sufrirá una perdida neta si las ventas son de
únicamente 75,000 unidades? Para contestar la pregunta se va a modificar
temporalmente el ejemplo. Supóngase que el Sr. Beaddi es capaz de arreglar
con una tienda de departamentos que vendan en S/. 2.00 el producto que se le
suministre. La tienda de departamentos pagará todos los gastos, excepto el
costo de los productos vendidos y recibirá una comisión del Sr. Beaddi de 23%
por las ventas. Se va a examinar ahora lo que ocurre a la utilidad neta a varios
niveles de ventas. En el cuadro siguiente muestra que si los únicos gastos son
el costo de los productos vendidos y las comisiones entonces la Compañía no
sufre pérdida neta.
 27

Costo de las Comisiones

Ventas mercaderias (23% de las
Unidades Importe vendidas ventas Ingreso neto
100,000,00 200,000,00 150,000,00 46,000,00 4,000,00
75,000,00 150,000,00 112,500,00 34,500,00 3,000,00
50,000,00 100,000,00 75,000,00 23,000,00 2,000,00
10,000,00 20,000,00 15,000,00 4,600,00 400,00
5,000,00 10,000,00 7,500,00 2,300,00 200,00
0 0 0 0 0

El hallazgo anterior, aun cuando es sorprendente, es muy importante y merece

mayor atención. En la segunda situación(el arreglo con la tienda de
departamentos) es imposible que la Compañía Beaddi tenga una pérdida neta
debido a que todos los gastos son variables y representan el 98% DE LAS
VENTAS. En otras palabras, si las ventas se reducen, entonces los gastos se
reducen en la misma proporción; por ejemplo, si las ventas ascienden a S/.
150,000 o un 25% menos del nivel previsto, los gastos importarán S/. 147,000
(98% por S/. 150,000) que también son el 25% menos que lo esperado. En la
primera situación los salarios por S/. 40,000 y la Depreciación por S/.6,000 son
gastos fijos, y aún si las ventas bajan a 100,000 unidades estos gastos seguirán
siendo por S/. 46,000. En consecuencia, en algún nivel de ventas debajo de las
100,000 unidades la empresa experimentará una pérdida neta. La
conclusión es que los gastos fijos son necesarios para hacer posible que una
empresa sufra una pérdida neta. (1)
Se debe aclarar la conclusión anterior. Si el monto de los gastos variables es
mayor que las ventas (es decir, si los gastos variables son mayores que el 100%
de las ventas), entonces una empresa tendrá una pérdida neta aun sin gastos
fijos. Sin embargo, normalmente no se espera que una empresa venda un
producto si su precio de venta es menor que sus gastos variables. Por otra parte,
una empresa puede vender un producto si su precio es mayor que sus gastos
variables pero menos que sus gastos totales. La razón es que al menos tiene una
contribución para cubrir los gastos fijos. Con frecuencia la diferencia entre las
ventas netas y los gastos variables se denomina contribución marginal; es decir,
la contribución de las ventas netas para cubrir los gastos fijos y generar una
utilidad neta.

Antes de continuar se debe hacer notar que todos los negocios tienen cierta
cantidad de gastos fijos. Algunos negocios (por ejemplo, las empresas de
servicios públicos) requieren una gran cantidad, en tanto que otros (como
 28

ciertos negocios de servicios) demandan una cantidad pequeña. Más allá del
nivel mínimo que se requiere, la empresa tiene que seleccionar en cuánto debe
incurrir en gastos fijos adicionales, si es que esto es necesario.
___________
(1)No hay regla fija en lo que se refiere a qué categorías de los gastos son siempre variables
y cuáles categorías de los gastos son siempre fijos Más bien depende de las circunstancias.
Por ejemplo, en algunos negocios el gasto de arrendamiento es fijo, mientras que en otros es
variable. En algunos negocios una parte del arrendamiento es fija y otra parte variable.
EL NIVEL DE LAS VENTAS PARA EL EQUILIBRIO

En relación al primer ejemplo: el Sr. Beaddi va iniciar un negocio de ventas al

menudeo e incurrirá en gastos por S/.40,000 para salarios y S/. 6,000 para
depreciación por el año. Puesto que la empresa tiene gastos fijos, es posible que
incurra en una pérdida, así que el Sr. Beaddi sin duda, desea saber el nivel de
ventas al cual las operaciones le producen una pérdida neta. Esta útil
información se puede obtener calculando el NIVEL DE EQUILIBRIO DE LAS
VENTAS; nivel al cual la utilidad neta será cero, que en este ejemplo es de
92,000 unidades. Si la empresa vende más de 92,000 unidades, obtiene una
utilidad neta. Si vende menos de 92,000 unidades, la empresa experimenta una
pérdida neta. Este punto de equilibrio se puede verificar en el estado de
resultados según el ejemplo siguientes:

COMPAÑÍA BEADDI
ESTADO DE RESULTADO PROFORMA
PARA EL PRIMER AÑO
Ventas netas (92,000 unidades a S/. 2.00) 184,000,00
Costo mercaderia vendida (S/. 1.5 unidad) 138,000,00
Salarios 40,000,00
Depreciación 6,000,00
Ingreso neto 0

Hay dos fórmulas que se pueden emplear para determinar el punto de equilibrio.
Una determinada el punto de equilibrio en términos de volumen físico (es decir,
número de unidades) y la otra calcula el punto de equilibrio en términos de
ventas en dinero. Estas fórmulas se ilustran a continuación:

Punto de Equilibrio- Unidades GF

PVPU-GVPU
DONDE:
Punto de Equilibrio- Unidades = Número de unidades que se deben vender para
lograr un nivel de utilidad neta igual a
cero
 29

GF = Total gastos fijos

PVPU = Precio de ventas por unidad
GVPU = Gastos variables por unidad
Por ejemplo para la compañía Beaddi los gastos fijos importan S/. 46,000. El
precio de venta por unidad y los gastos variables por unidad son S/. 2.00 y
S/.1.50 respectivamente.

P.E.- UNIDADES : 46,000,00 : 46,00,00 : 92,000 UNIDADES

2,00 - 1,50 0,5

Punto de Equilibrio – ventas en dinero = GF

1- GV
V

DONDE.

Punto de equilibrio- ventas en dinero = nivel de ventas en dinero necesarias para

lograr un nivel de unidad neta de cero

GF = Gastos fijos totales

GV/V = La razón de los gastos variables a ventas que se puede determinar
dividiendo el total de los gastos variables por el total de ventas o
dividiendo los gastos variables por unidad por el precio de venta
por unidad.

Por ejemplo: para la compañía Beaddi los gastos fijos importan S/. 46,000.00
y los gastos variables son 75% de las ventas:

Punto de Equilibrio- ventas en dinero = 46,000.00 = 46,000.00 = 184,000.00

1- 75% 0.25

¿QUÉ FACTORES, SI ES QUE EXISTEN ALGUNOS, PUEDEN HACER

QUE EL PUNTO DE EQUILIBRIO DE UNA EMPRESA CAMBIE? Como se
ha visto, para el punto de equilibrio esté arriba del nivel de ventas cero debe
haber gastos fijos.
Sin embargo, dada la existencia de gastos fijos, un cambio en cualesquier de los
conceptos siguientes puede producir un cambio en el punto de equilibrio: total
 30

de gastos fijos; precio de ventas por unidad; gastos variables por unidad; o una
combinación de cualquiera de dos los tres conceptos antes mencionados. Si el
precio de ventas por unidad y los gastos variables por unidad permanecen sin
cambiar, un aumento en los gastos fijos produce un aumento en el punto de
equilibrio. Una reducción en el punto de equilibrio. Si los gastos variables por
unidad y los gastos fijos permanecen sin cambio, se reduce a un punto de
equilibrio en la medida en que se aumenta de venta por unidad, el punto de
equilibrio se aumenta al nivel en que aumenten los gastos variables por unidad.
Si cambia más de uno de los conceptos anteriores, no se puede generalizar
respecto al efecto en el punto de equilibrio.

PRESUPUESTOS, ESTADOS PROYECTADOS

CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS

Para nuestro objeto, creemos convenientes hacer una distinción entre dos tipos
de planeación: LA PLANEACIÓN PERIÓDICA Y LA PLANEACIÓN DE
PROYECTOS ESPECIALES. LA PLANEACIÓN PERIÓDICA, o sea, la
tarea de presupuestos, se refiere a la proyección de las actividades generales de
la compañía en términos de costos y de ingresos, por un periodo futuro de
tiempo específico, que, por lo general es de un año. LA PLANEACIÓN DE
PROYECTOS ESPECIALES viene a ser el análisis que se hace necesario a fin
de llegar a una decisión sobre un proyecto o una proporción específica, que
incluye el estudio en cuanto a cómo se afectarán los costos y los ingresos
futuros, durante la vida total del proyecto. Estos dos tipos de planeación se
encuentran relacionados entre sí, ya que las decisiones sobre proyectos
específicos son los que norman en gran parte la actividad general de la
Compañía y por lo tanto, influyen en los costos y en los ingresos futuros.
Algunas personas hacen todos sus planes en la mente, otros toman notas y hacen
estimaciones rudimentarias en cualquier papel a la mano, y otros más llevan
sus planes a un documento, y en forma ordenada y sistemática. El trabajo de
ese último grupo es el que se llama “presupuestos”, ya que un presupuesto es
sólo un plan escrito expresado en términos cuantitativos. Aquí nos interesan
especialmente, los presupuestos que se expresan en términos monetarios,
aunque algunos presupuestos se expresan en unidades de producción, números
de empleados, unidades de tiempo, o en otros términos no monetarios.
Además de su uso en la planeación, el presupuesto también se utiliza para el
control y para coordinación. Como una fuente de coordinación, el presupuesto
 31

provee medios de informar a las diversas partes del organismos respecto a

planes de las partes están en un razonable equilibrio con cada una de las demás.

DIVERSOS TIPOS DE PRESUPUESTOS

Hay una diversidad considerable en la práctica del presupuesto, mucho mayor

que en la práctica contable. La mayor parte de compañías excepto las muy
pequeñas, tienen alguna forma de presupuesto, aunque una gran mayoría no
llevan un sistema presupuestal completo. Tal sistema debería consistir de tres
tipos de presupuesto: un presupuesto de operación en el que se incluya la
planeación de operaciones para el siguiente período, un presupuesto de capital
que muestre la planeación los cambios en activos fijos, y la aplicación de
fondos. El presupuesto financiero es simplemente un estado de presupuesto
de movimiento de efectivo.

PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
Un presupuesto de operación usualmente consiste de dos partes, un presupuesto
de PROGRAMA y un presupuesto de RESPONSABILIDAD, los cuales
representan dos puntos de vistas del plan de operación total de un negocio, dos
diferentes métodos de cortar un pastel; por lo tanto, ambos llegan a la misma
cifra de utilidad neta supuesta y de rendimiento esperado sobre la inversión.
 El presupuesto de programa describe los principales programas que

la compañía planea llevar a cabo. Tal presupuesto, por ejemplo, puede

estructurarse por líneas de producción y mostrar los ingresos y los
costos presupuestos para cada producto. Este tipo de presupuestos es
útil para examinar el equilibrio total entre diversos programas de un
negocio. Ayuda a contestar cuestiones como: ¿es satisfactorio el
margen de utilidad de cada línea de producción?, ¿está la capacidad
de producción en equilibrio con tamaño y fuerza de la organización
de ventas?, ¿estamos en condiciones de hacer gastos de
investigación?, ¿están disponibles fondos adecuados?, y otras
cuestiones semejantes. Una respuesta negativa a cualquiera de estas
preguntas sugiere la necesidad de revisar el plan.
 El presupuesto de responsabilidad establece los planes en términos

de las personas responsables de llevarlos a cabo. Es, por lo tanto,

principalmente una herramienta de control, ya constituye la
afirmación de las actividades esperadas o estándares contra los cuales
la actuación real podrá ser comparada después. en la fabrica, por
ejemplo, puede haber un presupuesto de responsabilidad para cada
departamento, en el se incluyan los costos bajo el control de sus
 32

respectivos jefes. Puede existir también un presupuesto que muestre

los costos para cada producto, incluyendo tanto los costos directos
como los aplicados. Las cifras de ambos juegos de presupuestos
pueden coincidir con los costos totales de la fabrica, pero el
presupuesto de costo de producción puede no ser útil para fines de
control, ya que incluye costos que ordinariamente no pueden
atribuirse a la responsabilidad especifica individual.
Puesto que es probable que el volumen real durante un período sea
diferente del volumen esperado o supuesto, y ya que los costos varían
en forma significativa con el volumen, frecuentemente se prepara un
presupuesto para cada centro de responsabilidad, que muestre el
comportamiento esperado de los costos a varios niveles de
producción.

PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS

Los principios que se relacionan con el proceso de control se aplican con

igual intensidad al proceso de presupuestos. El presupuesto debe ser
patrocinado por la administración. La organización debe considerarlo como una
herramienta fundamental de la administración y no como una función contable
importante.

El presupuesto es considerado como el planeamiento anticipado del

ingreso y egreso, se sustenta en diversos principios tales como:

INTEGRIDAD: que consiste en formular el presupuesto en forma que

contenga por separado por presupuesto de todos los recursos y todos los
gastos de la empresa, significa que no debe excluirse del presupuesto
ninguna de las partes de los recursos y los gastos, porque solo un plan
global puede generar un éxito total.

UNIDAD: significa que todas las estimaciones de ingresos y gastos

deberán considerarse en un solo presupuesto. No se puede perder la visión
de conjunto de todas las metas empresariales, de allí la importancia de
este principio.

EXACTITUD: este principio requiere que la expresión monetaria de

todas las metas correspondan al verdadero rendimiento de las fuentes de
renta, como costo real de las actividades empresariales. Los presupuestos
 33

que carecen de este principio pretenden de alguna manera disimular la

situación financiera y dar una apariencia distinta a la realidad.

ANTICIPACIÓN: el presupuesto debe ser discutido y sancionado antes

que se inicie el periodo, su sanción final concluye con la expedición de
una resolución autorizada que permite su aplicación.

PUBLICIDAD: este principio requiere que las diversas fases de la

ejecución presupuestal tenga la necesidad de publicidad que para que
todos conozcan sobre la conducción de la economía financiera de la
empresa.

TEMPORALIDAD: los presupuestos son válidos para ciertos períodos o

ciclo, esto puede ser anuales, bienales, semestrales, trimestrales, o
simplemente mensuales. Dependerá mucho de la situación financiera del
entorno empresarial y la misma que puede ser estable o inestable.

El presupuesto de responsabilidad debe estructurarse por centros de

responsabilidad y mostrar los costos controlables en cada uno de ellos.

Deben participar los jefes responsables en el proceso de fijar las cifras

presupuestas, y estar de acuerdo en que las metas presupuestales son razonables,
con lo que se consigue que puedan afirmar “si dijimos que podríamos lograr
estas metas, haremos lo mejor que podamos para cumplir esta promesa”. Si se
omite la participación de los jefes responsables, probablemente su actitud hacia
el presupuesto sea de indiferencia o de resentimiento.
Los jefes responsables deben poseer un claro entendimiento del proceso
del presupuesto, y esto requiere un programa continuo de educación. Hasta
cierto punto, esto puede lograrse a través de manuales escritos o memoranda,
pero debe darse la mayor importancia a las reuniones, tanto para discutir la
preparación del presupuesto como para discutir los resultados obtenidos.
El período de tiempo de un presupuesto debe ser relacionado con las
necesidades y posibilidades de acción de la administración.
Las cifras en el presupuesto de responsabilidad deben estar de acuerdo
con la clasificación contable que sirve de base para el registro de la actuación
real. Si la “mano de obra directa” incluye en el presupuesto pagos por
vacaciones, pagos al seguro social, provisiones para jubilaciones y además otros
beneficios de este tipo, los mismos conceptos deben incluirse también en “mano
de obra” del sistema de contabilidad.
 34

Las cifras presupuestas deben representar metas razonablemente

obtenibles, ni tan altas que no puedan lograrse y originen frustraciones, ni tan
bajas que propicien las complacencias.
En la comparación de la actuación real con la presupuesta, debe prestarse
atención a descubrir las excepciones significativas partidas que son
significativamente diferentes de las esperadas.
El sistema presupuestal no debe costar, para operarlo, más de lo
adecuado, aunque esta afirmación es, necesariamente, vaga. Implica, sin
embargo, una idea de precaución contra la posibilidad de agregar demasiados
gastos en refinamientos, a menos que el valor de éstos claramente justifique la
erogación.
La función de asesoría (staff) que interviene en el proceso de
presupuestos no debe confundirse con la función de línea. Esta última es la que
realiza los planes. La función de línea en la administración es la que toma las
decisiones; la organización presupuestal solamente asiste a la función de línea.
La revisión de las estimaciones presupuestales por niveles
progresivamente superiores de la administración, debe ser concienzuda. Una
revisión superficial es señal de que la administración no está realmente
interesada en el proceso de presupuesto.
La aprobación final del presupuesto debe ser específica, y esa aprobación
comunicarse a todo el organismo. El intento de operar con base en la doctrina
“el silencio es consentimiento”, conduce inevitablemente a la incomprensión.

El proceso presupuestal. La preparación de un presupuesto debe

estudiarse como un proceso contable y también como un proceso
administrativo. Desde el punto de vista contable, los procedimientos son
esencialmente los mismos y el resultado final de registrar y sumarizar las
operaciones, es un conjunto de estados financieros un balance general y un
estado de ganancias y pérdidas idénticos en su estructura a los que resultan del
proceso de registro histórico de las operaciones. La única diferencia estriba en
que las cifras presupuestales son estimaciones de lo que se cree sucederá en el
futuro, en vez de datos históricos de lo que ocurrió en el pasado. Algunos de los
casos trataremos más del futuro que de operaciones pasadas, y los estados
financieros que se prepararon en dichos casos eran presupuestarios.
Desde un punto de vista de administración, el proceso presupuestal está
tan íntimamente relacionado con el negocio, que una descripción completa de
los factores y consideraciones involucrados, va más allá de los propósitos de
este libro. Mejor que tratar de hacer esa descripción integral, nos limitaremos a
mencionar algunas de las consideraciones de importancia general en el proceso
de presupuesto.
 35

Períodos presupuestales. La mayor parte de los presupuestos cubre un

período de un año. Es probable que en las más de las empresas se preparen una
vez al año. No obstante, algunas compañías siguen la práctica de preparar un
nuevo presupuesto cada trimestre, mediante la eliminación del presupuesto del
trimestre transcurrido y la revisión, en su caso, de las cifras de los tres trimestres
siguientes. Se agrega un presupuesto para un trimestre posterior, de manera de
tener cubiertos constantemente cuatro trimestres presupuestales. A este sistema
se le llama presupuesto “móvil”.
Durante el año, el presupuesto usualmente se fracciona por meses, es
decir, el mes constituye, por costumbre, el período de tiempo básico para la
comparación de los resultados con los presupuestos.
Frecuentemente se muestran en detalle solamente los siguientes tres
meses o los siguientes seis meses, y los totales se presentan por trimestres para
el resto del año.
Un número cada vez mayor de compañías prepara un presupuesto a largo
plazo, que cubre cinco, diez o aun más años futuros. Este presupuesto no se
prepara con tanto detalle como el presupuesto anual, y frecuentemente se
elabora en las oficinas principales sin la participación del personal de niveles
inferiores. Su propósito es mostrar a la dirección general los planes que guiarán
a la compañía, y las implicaciones a largo plazo de las políticas de
administración respecto de expansión, nuevos productos, nuevas inversiones y
otros aspectos. Tales presupuestos son particularmente útiles para planear las
necesidades de inversión en nuevos activos fijos.

Organización de presupuestos. En muchas compañías la supervisión

del trabajo de preparación del presupuesto se lleva a cabo por un comité de
presupuestos, compuesto de varios miembros de la alta gerencia. Este comité
establece las reglas generales que la organización debe seguir, coordina los
presupuestos de cada una de las unidades de la empresa y resuelve las
diferencias que surjan entre ellas, somete el presupuesto final al presidente, y
usualmente también al consejo de administración, para obtener su aprobación.
En una compañía pequeña, este trabajo se hace por el mismo presidente, o por
su línea inmediata de colaboradores. Las instrucciones van hacia abajo a través
de la cadena regular de mando, y el presupuesto regresa hacia arriba para
revisiones sucesivas y aprobaciones, a través de los mismos canales. El punto
esencial es que las decisiones respecto del presupuesto son hechas por la línea
de organización, y la aprobación final se da por el que dirige el negocio, el
presidente de la misma.
 36

La organización lineal usualmente recibe asistencia, en la preparación del

presupuesto, de un grupo de asesores encabezado por el director del
presupuesto. A menudo, pero no siempre, el director del presupuesto depende
del contralor. Si depende del presidente como es el caso algunas veces, es
probable que desempeñe las labores que antes se mencionaron para el comité
de presupuesto y, por lo tanto, actúa en forma ejecutiva en vez de cómo asesor.
Suponiendo que sea un asesor, su función consiste en distribuir instrucciones
acerca de la mecánica de la preparación del presupuesto (los formularios y cómo
llenarlos), en proveer datos de las operaciones pasadas que sean útiles en la
preparación del presupuesto, en hacer cálculos con base en las decisiones
tomadas por la línea ejecutiva en la organización, en coordinar las cifras
presupuestales, y en ver que cada quien suministre sus datos oportunamente.
Así, la organización presupuestal puede hacer una gran parte de la tarea
presupuestal, la que, desde luego, no es la parte crucial. Una vez que la línea
ejecutiva de la empresa ha llegado a un acuerdo en la productividad de la mano
de obra y en las cuotas de la misma, el encargado del presupuesto puede calcular
detalladamente todas las cifras de costos de mano de obra por productos y por
centros de responsabilidad; esto es un trabajo considerable de cálculo, pero está
basado enteramente en el juicio de los supervisores o sobrestantes de la línea de
producción. La organización de presupuestos es como una compañía telefónica,
que opera un sistema de comunicaciones importante, responsable de la
velocidad, de la exactitud y de la claridad con que los mensajes fluyen a través
del sistema, pero no de su contenido.

Preparación de estimaciones. En la mayoría de las compañías, la

estimación más difícil es la de los ingresos por ventas. Hay dos formas generales
de proceder: llevar a cabo un pronóstico estadístico sobre la base del análisis de
las condiciones generales de los negocios, de las condiciones del mercado, de
las curvas de crecimiento de la demanda de los productos, y otras semejantes; o
hacer un pronóstico interno, recogiendo las opiniones de los ejecutivos y de los
vendedores. En algunas compañías los vendedores son consultados respecto de
la estimación de ventas de cada producto a cada uno de sus clientes; en otras,
los vendedores estiman el total de ventas en sus territorios; y aún en otras, los
vendedores no participan en el proceso de la estimación de ventas. Hay ventajas
y desventajas, tanto en el pronóstico estadístico como en el interno; a menudo
se usan ambos, pero ninguno garantiza la obtención de un cálculo muy exacto,
en vista de las innumerables inseguridades del futuro.
El presupuesto de ventas es más que un pronóstico de ventas. Un
pronóstico es meramente pasivo, mientras que un presupuesto debe reflejar las
acciones positivas que la administración puede tomar para influir en los eventos
 37

futuros. Por ejemplo, un pronóstico de ventas puede ser: “Con el actual esfuerzo
de ventas, esperamos ventas por más o menos el mismo nivel actual”; pero el
presupuesto de ventas puede incluir un plan substancial para el aumento de
ventas, que refleje la intención de la administración de agregar vendedores,
incrementar la publicidad y la promoción de ventas, o nuevo diseño del
producto, por ejemplo.
Cuando sea posible, las estimaciones de las cantidades y de los precios
unitarios deben mostrarse por separado para facilitar los subsecuentes análisis
de los resultados. Si la estimación de ventas se muestra solamente como un total
monetario, no puede saberse si una diferencia entre lo esperado y lo real es el
resultado de una diferencia en volumen o una diferencia en precios de venta.
Este concepto se aplica a través de todo el sistema: es preferible mostrar los
costos de materia prima con cifras que sean un número de veces el precio de
una unidad de peso o de medida, los costos de mano de obra con números que
sean veces de la cuota por hora, y así sucesivamente. La razón básica para hacer
esto es que diferentes factores, y frecuentemente diferentes personas, son
responsables por los cambios en el componente en especie o en precios,
respectivamente. El agente de compras es responsable por el costo por unidad
de los materiales, pero el superintendente de la fábrica es responsable por el
volumen que usa. Por razones similares, las estimaciones se clasifican por líneas
de productos, por líneas significativas de costos en otras formas que faciliten
subsecuentes análisis de la actuación real.
Cuando se lleva un sistema estándar van de la mano, pero si se decide
que una revisión de los costos estándar es mucho trabajo, las variaciones de los
estándares constituyen una de las partidas de erogación presupuestas.

Costos específicos discrecionales y obligados. En la estimación de los

costos y de los gastos, puede hacerse una distinción útil entre costos
“específicos”, costos “discrecionales” y “costos obligados”.
Los costos específicos pueden ilustrarse con el material y la mano de obra
directos. Dadas las especificaciones del producto, y las operaciones que deben
hacerse para la producción, la cantidad de materia prima y de mano de obra que
se requieren para hacer una unidad de producto puede estimarse con bastante
aproximación, y la cantidad total de material y de mano de obra puede calcularse
simplemente multiplicando estas cifras por unidad por el número de unidades
que han de manufacturarse. Hay poca controversia respectivo de lo que deberían
ser las cantidades apropiadas. Los costos de la fuerza, de luz, materiales
indirectos, y en algunas ocasiones los costos de mantenimiento son de
naturaleza similar.
 38

Los costos discrecionales (o “programados” o “de decisión

administrativa”), por otra parte, pueden ser los que la administración quiera que
sean, dentro de ciertos límites. No hay base específica para decidir lo que está
“bien”, gastar, o, en último término, no hay una base científica para tomarla en
cuenta en su determinación. ¿Cuánto deberá gastarse en investigación y
desarrollo? ¿Cuánto para relaciones públicas? ¿Cuánto para donativos?,
¿Cuánto para el departamento de contabilidad?. Nadie sabe. En muchas
compañías los costos específicos incluyen todas las funciones generales y de
administración, todos los costos de obtención de pedidos, y una gran cantidad
de partidas de los costos indirectos de fabricación. En la ausencia de un estándar
específico, la administración puede usar reglas arbitrarias como “gástese lo
mismo que el año anterior”, o “gástese % tanto por ciento de las ventas”, o
“gástese % cantidad más y por ciento de las ventas”. Como se afirmó estas
reglas se convierten en patrones históricos que, cuando se comparan con el
volumen, dan la apariencia de ser no variables, variables o semivariables; pero
la aparente correlación es resultante de la regla u no de una relación verdadera.
La relación puede cambiarse simplemente modificando la regla. Muchas de las
discusiones respecto del presupuesto se presentan acerca del nivel permitido de
costos discrecionales.
Debe señalarse que, a pesar de que no hay un nivel “apropiado” para la
cantidad total de un costo discrecional, hay estándares útiles para controlar
algunos de los detalles de los mismos. Aunque nadie sabe la cantidad debida
que debe gastarse en contabilidad, es posible medir las actuaciones individuales
de los integrantes del departamento contable en términos de número de
anotaciones o número de facturas escritas por hora. Y aunque no puede saberse
cuál es la cantidad adecuada de gastos de viaje, se pueden establecer estándares
para las cantidades de gasto por día o por kilómetro.
Aún más, los nuevos desarrollos en la contabilidad en relación con la
administración representan el paso gradual de partidas de cómo discrecional a
costo específico. Muchas compañías han comenzado a usar recientemente
técnicas que consideran valiosas para determinar la cantidad “adecuada” que
deben gastar en publicidad para asegurar sus objetivos de venta, o el número
“óptimo” de vendedores.
Los costos obligados son aquellos que la compañía tiene que realizar y
que no puede cambiar por el período presupuestal. Los gastos de depreciación
sobre los activos fijos adquiridos que no van a desecharse, los impuestos sobre
la propiedad raíz y los seguros, son ejemplos de costos obligados.
La administración puede decidir ocasionalmente la revisión de la
situación respecto a una o más de estas partidas (por ejemplo, el cambio en el
método de cálculo de la depreciación, la gestión de una reducción en el impuesto
 39

a la propiedad inmueble, la reestructuración del sistema de protección por

medio de seguros), pero, con esa excepción, la cantidad presupuesta se
determina en forma automática y sin discusiones.

El programa del presupuesto el presupuesto de una compañía manufacturera

consiste que varias partes, de las que las usuales son el presupuesto de ventas,
el presupuesto de gastos de ventas, el presupuestos de inventarios y compras, el
presupuesto de producción (que puede consistir de presupuestos por separado
para materias primas directas, mano de obra directa y costos indirectos), el
presupuesto general y de administración, el presupuesto de investigaciones y
desarrollos, los estados financieros presupuestos, y el presupuesto de caja.
Algunos dependen de otros. Todos se influyen de las estimaciones de las ventas;
el presupuesto de producción depende de los estimados de ventas y de niveles
de inventarios, el presupuesto de compra depende de la producción estimada y
de los niveles de inventarios y así sucesivamente.

CONTROL PRESUPUESTARIO

Dentro de muchas técnicas que ayudan a controlar las operaciones que

realiza la empresa, ya se han estudiado aquellas que juzgan el desempeño actual
al compararlo con las actuaciones pasadas o con standards establecidos como
lo que debería haber sucedido si las condiciones hubieran sido las esperadas.
Todo esto hace pensar que los presupuestos que se establecen para fines de
control podrían ser una repetición de lo anterior o en todo caso, un
abundamiento innecesario. Sin embargo, el control presupuestal significa otro
enfoque del aspecto financiero y deberá ser apreciado como un complemento
necesario por los fines a los que está encaminado.

Todos los negocios que planifican, ya sea ingresos o gastos, hacen presupuestos.
Si, además han tratado de operar con esos planes y verificar el desempeño, han
ejercido control presupuestal. Lo que nosotros nos proponemos es hacer el
presupuesto y el control en forma más sistemática y adecuada para obtener un
resultado mejor y dirigido a empresas más grandes, con organizaciones
mayores, aunque en ninguna compañía debería avitárselos por miedo a sus
complicaciones.

En un negocio que ha trabajado ya durante algunos años, se ha conseguido una

experiencia de gran valor que le puede proporcionar suficientes antecedentes
 40

que le resultarán de muchísima utilidad para hacer planes para el futuro. Si,
adicionalmente ha desarrollado costos standard, la compañía deberá tener a
estos horas un mejor entendimiento sobre la naturaleza de los costos con los que
se enfrenta. Como para hacer los standards, tuvieron que hacer algunas
proyecciones, donde pudieran encontrar las variaciones que eran previstas para
cuando esos standards entraran en funciones, han ganado experiencia también
en hacer los cálculos necesarios para hacer el presupuesto. Y, por ultimo, si la
compañía ha estudiado la relación costo-precio-volumen, tendrá un
entendimiento básico de esa relación y sabrá hacer uso de los métodos
estadísticos que ayudan a presupuestar.

Un presupuesto, es un mecanismo elaborado con criterio prudente, donde se

expresan en forma cuantitativa los ingresos y egresos en que deberán incurrir
todas la áreas de responsabilidad de la empresa. A pesar de que existen diversas
clases, según los fines perseguidos con su elaboración, los presupuestos, tiene
que ver mucho con aspectos mas generales con los presupuestos fijos, y los
presupuestos variables.

PASOS PARA EL CONTROL PRESUPUESTAL

El control presupuestal es una tarea de todos los miembros de la organización y

debe mirarse así, por lo que la puesta en ejecución del mismo, demanda un
considerable trabajo de preparación y educación en los niveles de
responsabilidad , de tal manera que se deberá caminar de una manera gradual.
Cuando se trata del desarrollo de presupuestos variables, es recomendable
iniciar su puesta en ejecución en uno o unos pocos departamentos que hayan
mostrado interés o deseos de cooperación y cuyos mandos intermedios estén
más capacitados para ponerlos en práctica. Cuando las dificultades inevitables
que siempre trae consigo la implantación de los presupuestos haya desaparecido
en gran parte, recién deberá hacerse extensivo a otros departamentos. Deberá
tenerse en cuenta, que el presupuesto es un medio de control y por lo mismo,
muchos de los encargados de su funcionamiento serán reacios a su
implantación. Como quiera que ambos presupuestos, fijos y variables se
establecen como metas, guías y medidas de desempeño para el futuro, son
costos futuros los que interesan, no los pasados, aún cuando, desde luego los
costos pasados sirvieron para preparar los estimados. Como la variable a la que
se refiere un presupuesto variable es el volumen de actividad, la selección de
una medida apropiada para aquella actividad es esencial. En la gran mayoría de
 41

los presupuestos variables, la medida de actividad usada es la hora de trabajo

directo; sin embargo, para algunos casos, por ejemplo para los gastos asignados
al manejo de materiales, puede ser el tonelaje de material usado. Así deberá
buscarse la medida de la actividad que nos parezca más justa y equitativa,
cambiándola para cada departamento cuando las condiciones del trabajo lo
hagan recomendable. En el ejemplo del campo de vacaciones, la medida de
actividad más usada fue el número de inscripciones, sin embargo para los gastos
de alimentación se usó el número de bocas por alimentar y esto nos hizo pensar
en que se trataba de un costo semi- variable en vez de uno variable y que solo
dependía del número de inscritos. Respecto al uso de las unidades de producción
(productos terminados) como unidad de de actividad, existen diversos criterios
u encontradas posiciones al respecto y si algunas veces este temperamento
resulta útil y practicable, algunas otras no es recomendable.

Cuando se trabaja con presupuestos variables, y únicamente en este caso, es

posible prescindir de los costos fijos toda vez que ellos tienen lugar sin depender
del control o eficiencia del departamento y, por otro lado, cuando sus importes
son muy considerables en comparación en comparación con los costos
variables que son los únicos controlables, pueden desanimar a las personas
comprometidas en ejercer un control estricto toda vez que podrían considerar
que los costos variables resultan insignificantes dentro del total departamental.
Las funciones más importantes de un sistema de control de costos son:

1. Proveer de una base standard de comparación para medir el desempeño

actual.

2. Medir el progreso como se van alcanzando estos standard, mediante la

presentación periódica de estados comparativos entre los costos reales y los
standards.

3. Analizar esos costos para asistir a la gerencia en la determinación de las

variaciones indebidas y encontrar las causas que las motivaron.

El valor de estos métodos de control, depende sin embargo, de la sensatez con

que se hallaron las bases de comparación, es decir, el presupuesto.
Generalmente el presupuesto está basado en los gastos anteriores de un año o
seis meses, más algunas proyecciones o cambios que se consideraron necesarios
 42

Para mejor entender sobre el tema sobre presupuestos de efectivo, presupuesto

de ventas, presupuestos de compras, presupuestos de cobranzas, presupuestos
de pagos; lo veremos con un ejemplo:

Supongamos que se le ha pedido preparar un presupuesto de efectivo para la

empresa ROSA MERCEDES. por el periodo de enero a junio de 1,997.
Contando con la siguiente información que nos han sido entregados por la
empresa.

1. Las ventas son 20% al contado, 80% al crédito.

2. En las ventas al crédito el 70% son cobrados a 30 días y el 30% son cobrados
60 días.
3. El margen de utilidad bruta sobre las ventas es del 30%.
4. Un inventario básico de S/. 1’000,000.00 (costo) se mantiene
0constantemente y la empresa tiene como política de comprar inventario
suficiente cada mes para cubrir las ventas del mes siguiente.
5. Mantiene un saldo mínimo de efectivo en caja de S/. 400,000.00.
6. Las compras realizadas son pagadas en el mes que se efectúan.
7. Cualquier necesidad financiera adicional deberá ser múltiplo de
S/.100,000.00 el interés a pagarse es del 75% anual, los interés son pagados
a partir del mes siguiente pedido el préstamo.
8. Las ventas presentes y estimadas es el siguiente:

NOVEMBRE S/.1,400,000 DICIEMBRE S/.1,200,000 ENERO S/.1,600,000

FEBRERO S/.1,800,000 MARZO S/. 4,000,000 ABRIL S/.5,000,000
MAYO S/.2,000,000 JUNIO S/.2,800,000 JULIO S/.2,400,000

9. Los gastos mensuales:

Sueldos y salarios

ENRO S/.150,000 FEBRERO S/.170,000 MARZO S/.170,000

ABRIL S/,190,000 MAYO S/.190,000 JUNIO S/.150,000
 43

ALQUILER S/. 100,000 MENSUAL

OTROS GASTOS 1% DE LAS VENTAS
DEPRECIACIÓN S/. 14,000 MENSUAL

PREGUNTAS:
1. Preparar presupuesto de caja
2. Preparar presupuesto de ventas
3. Preparar presupuesto de compras
4. Preparar presupuesto de cobranzas
5. Preparar presupuesto de pagos

RESPUESTAS:

PRESUPUESTO DE VENTAS

NOV DIC ENE FEBR MARZ ABR MAYO JUNIO JULIO

CONTADO 280,000 240,000 320,000 360,000 800,000 1000,000 400,000 560,000 480,000

CREDITO 1120,000 960,000 1280,000 1440,000 3200,000 4000,000 1600,000 2240,000 1920,000
1400,000 1200,000 1600,000 1800,000 4000,000 5000,000 2000,000 2800,000 2400,000

PRESUPUESTO DE COBRANZA

ENER FEBRERO MARZ ABRIL MAYO JUNIO JULIO-POR COBRAR

20% CONTADO 320,000 360,000 800,000 1000,000 400,000 560,000
CREDITO (80%)
70% CREDITO 672,000 896,000 1008,000 2240,000 2800,000 1120,000 2240,000
30% CREDITO 336,000 288,000 384,000 432,000 960,000 1200,000 480,000
1328,000 1544,000 2192,000 3672,000 4160,000 2880,000 2780,000

PRESUPUESTO DE COMPRAS
 44

ENER FEBR MARZ ABRIL MAYO JUNIO

70% de las ventas 1260,000 2800,000 3500,000 1400,000 1960,000 1680,000
STOCK 1000,000 1000,000 1000,000 1000,000 1000,000 1000,000
2260,000 3800,000 4500,000 2400,000 2960,000 2680,000

PRESUPUESTOS DE PAGOS

ENER FEBR MARZ ABRIL MAYO JUNIO

PAGO AL CONTADO, SE SABE
QUE SE COMPRA 30 DÍAS ANTES 1260,000 2800,000 3500,000 1400,000 1960,000 1680,000
DE SU VENTA

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

INGRESOS ENERO FEBRER MARZO ABRIL MAYO JUNIO

SALDO DE CAJA 1020,000 822,000 478,000 485,000 535,750 1150,750

VENTAS 1328,000 1544,000 2192,000 3672,000 4160,000 2880,000
TOTAL INGRESOS 2328,000 2366,000 2670,000 4157,000 4695,750 4030,750

EGRESOS
COMPRAS 1260,000 2800,000 3500,000 1400,000 1960,000 1680,000
SUELDOS 150,000 170,000 170,000 190,000 190,000 150,000
ALQUILER 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000
OTROS GASTOS 16,000 18,000 40,000 50,000 20,000 28,000
TOTAL EGRESOS 1526,000 3088,000 3810,000 1740,000 2270,000 1958,000
SALDO / DEFICIT 822,000 -722,000 -1140,000 2417,000 2485,750 2072,750

FINANCIAMIENTO
PRESTAMO 1200,000 1700,000
INTERES -75,000 -75,000 -75,000
-106,250
AMORTIZACIÓN -1700,000 -1200,000
SALDO 478,000 485,000 535,750 1150,750 2072,750

EN COCLUSIÓN, ESTE DOCUMENTO DE GESTIÓN DEBE SER

FORMULADO, EJECUTADO Y EVALUADO POR LA EMPRESA A FIN
DE QUE SU ECONOMÍA SERÁ MANEJADA COHERENTEMENTE Y
 45

CON CONOCIMIENTO DE TODOS Y LA AUTORIZACIÓN DEL MÁS

ALTO NIVEL.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

El presupuesto de producción ésta basado en la previsión de ventas y en

la determinación del inventario base, esto quiere decir que previamente deberá
calcularse el inventario bases para después prederminar la producción.

PRESUPUESTO DE INVENTARIOS DE MATERIALES Y

COMPRAS

El presupuesto de compres se deriva de los presupuestos de: producción,

inventarios de materiales, gastos de fabricación, gastos de distribución y gastos
de capital. Con estos queremos señalar que el presupuesto de compras es un
compendio de todos aquellos presupuestos que impliquen adquisiciones de
materiales de producción, materiales de empaque y cualquier otro tipo de
compras.

Al igual que el presupuesto de inventarios de productos elaborados, el

inventarios de materiales es indispensables es necesario para integrar el
presupuesto de compras y no esta por demás indicar, aunque someramente su
importancia y la forma de obtenerse.

Su importancia la podemos apreciar en los aspectos siguientes:

1. Un inventario de materiales que sobrepase las necesidades de

producción implica inversión en excesos que origina:

a) Capital inmovilizado sin rendimiento alguno;

b) Probable necesidad de sustituir ese capital con préstamos con el
consiguiente pago de intereses.
c) Mayor pago de primas de seguros, gastos de vigilancia y control;
d) Mayor espacio ocupado, y
e) Aumento de pérdidas de material por mermas o antigüedad.

2. un inventario insuficiente originará:

 46

a) Paros en la producción, con el consiguiente aumento en los costos;

b) Incumplimiento en el surtido de pedidos de clientes;
c) Compras de urgencia, posiblemente a precios superiores a los
acostumbrados y con mayores gastos de manejo.

Por lo que respecta a la forma de obtener el PRESUPUESTO DE

INVENTARIOS DE MATERIALES se sugiere los trámites siguientes:

a) Desocupar por lo menos en primero y último inventario del ejercicio

anterior, eliminando los materiales obsoletos o fuera de uso, a efectos
de dejar las materias primas de uso corriente.
b) Una vez depurados los inventarios del último ejercicio, se obtendrá el
INVENTARIO PROMEDIO que nos servirá para calculara la
rotación de materiales habida en el último período.
c) La rotación se obtiene, dividiendo el importe total de materiales
utilizados en el período entre el inventario promedio, mostrando el
cociente el numero de veces que el inventario de materiales ha sido
utilizados en la producción.

PRESUPUESTO DE SUELDOS Y SALARIOS

La elaboración de este presupuesto se deriva de los siguientes datos

aportados:

Valor de labor directa Presupuesto de producción

Valor de salarios indirectos Presupuesto de gastos de fabricación
Importe se sueldos y salarios
De administración y ventas Presupuesto de gastos de distribución

Con base en los datos anteriores, el presupuesto de sueldos y salarios,

puede analizarse en tal forma, que coincida con los períodos de pago, lo cual
facilita a su vez la integración del presupuesto de caja en lo relativo a este tipo
de erogaciones

PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIÓN

 47

Los presupuesto de gastos deben calcularse en relación con los

volúmenes de producción o ventas, teniendo como base la clasificación de
CONSTANTES VARIABLES.

Respecto a los gastos constantes tenemos la experiencia acumulada en

ejercicios anteriores, tomando en consideración los cambios que vayan a
producirse, como por ejemplo: modificaciones en los sueldos indirectos del
personal de fabrica, alteraciones en rentas, depreciaciones, amortizaciones, etc.

Para determinar los gastos variables, también deben analizarse los gastos
del ultimo ejercicio en sus diferentes conceptos, eliminando las situaciones
anormales, gastos desproporcionados por situaciones especiales, a efecto de
llegar a determinar el gasto variable en situación normal que debió corresponder
al período en análisis, obteniéndose un costo unitario histórico que servirá para
evaluar el costo variable por pieza, aplicable a la producción o ventas
presupuestas.

Los presupuestos de ventas y producción divididos períodos, dan las base

de los presupuestos de gastos tanto de fabricación como de distribución,
localizados por meses, estaciones, temporadas, etc. ,estando en posibilidad en
posibilidad de calcular el gasto por cada período en total, para después
descomponerlo en conceptos constantes y variables.

EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Se obtiene una visión general de los modelos de decisión al examinar las

interrelaciones de los cambios en costos, volumen y utilidades, las que en
ocasiones se describen en forman demasiado limitada como el análisis del punto
de equilibrio. Con frecuencia el punto de equilibrio es sólo algo incidental en
estos estudios. En lugar de ello el centro de atención se fija en la
recuperación que tiene sobre la utilidad neta diversas decisiones que
afectan las ventas y los costos. El punto de equilibrio es aquel punto de
 48

actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales y los gastos totales son
iguales, es decir, no existe ni utilidad ni pérdida.

Esta sección muestra TRES MÉTODOS para calcular el punto de equilibrio:

1. Método de la ecuación
2. Método del margen de contribución
3. Método gráfico

EJEMPLO: Elsie se propone vender en la feria del estado distintivos de

recuerdo, de brillantes colores. Puede comprarlos en $50 cada uno con la
posibilidad de devolver todos los que no venda. El alquiler del puesto para
vender es de $200, pagaderos por anticipado. Venderá los distintivos a $90
cada uno. ¿cuántos distintivos tiene que vender para no ganar ni perder?

MÉTODO DE LA ECUACIÓN

El primer método de solución para calcular el punto de equilibrio es el método

de la ecuación. Todos los estados de resultados se pueden expresar como
ecuaciones en la forma siguiente:

Ventas - Gastos variables – Gastos fijos = Utilidad neta

(Precio de venta por unidad X unidad) – (Gasto variable por unidad X unidades) – Gastos fijos = Utilidad neta

esta ecuación proporciona el enfoque más general y fácil de recordar para

cualquier situación de punto de equilibrio o estimación de utilidades. Para el
ejemplo anterior:
Si X = Número de unidades a vender para alcanzar el
punto de equilibrio, donde el punto de equilibrio de
define como cero utilidad neta.

$.90X - $.50X - $200 = 0

$.40X = $.200
 49

X = $200
$ 40

X = 500 unidades (o una venta total de

$450 a $90 por unidad)

MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

Un segundo método de solución hace resaltar una fórmula. es el método del

margen de contribución o de la Utilidad marginal. el margen de contribución
es igual a las ventas menos todos los gastos variables. Las ventas y los gastos
se analizan en la siguiente forma:

1. Margen de contribución por unidad para cubrir los gastos fijos

y la utilidad neta deseada

Margen de contribución=precio de venta por unidad – Gastos variable por unidad

$ 40 = $ 90 -$ 50

2. Punto de equilibrio en términos de unidades vendidas

Gastos fijos . = $ 200 = 500 unidades

Margen de contribución por unidad $ 40

Ahora hay que detenerse un momento y relacionar el método del margen de

contribución con el método de la ecuación. El cálculo básico fue dividir $200
entre $ 40. Obsérvese la tercera línea en la solución de la ecuación es:

X = $200
$ 40

LO QUE DA LA FÓRMULA GENERAL:

Punto de equilibrio en unidades = Gastos fijos .

Margen de contribución por unidad
 50

El método del margen de contribución es sólo un replanteamiento del método

de la ecuación, en una formula diferente. Puede utilizarse cualquiera de las
técnicas; la selección es un asunto de preferencia personal.
El estado de resultados condensado en el punto equilibrio pueden presentarse
en la forma siguiente:

TOTAL UNIDAD
Ventas, 500 unidades x $90 $450 $90
Gastos variables, 500 unidades x $50 250 50
Margen de contribución $200 $40

Gastos fijos 200

Utilidad neta 0

MÉTODO GRÁFICO

Las relaciones en este ejemplo presentarse en forma gráfica utilizando tres

cuadros de construcción:

GASTOS VARIABLES GASTOS FIJOS VENTAS

Estas tres líneas para el ejemplo de los distintivos se trazan en la forma
siguiente en la gráfica completa de costo- volumen- utilidad (CVU)

1. Para trazar los gastos variables se selecciona un volumen de ventas

convenientes. Por ejemplo, 1,000 unidades. Se marcan los gastos variables
totales para ese volumen: 1000 x $50 = $500 . se traza la línea de gastos
variables desde el punto A hasta el punto de origen 0.
2. Para marcar los gastos fijos se determina la posición de $200 en el eje vertical (punto B).
También se añaden los $200 al punto de los $500 (Punto A) al nivel de volumen de 1,000
unidades para llegar al punto C, $700. Utilizando estos dos puntos trazar la línea de gastos
 51

fijos paralela a la línea de gastos variables. La suma de los gastos variables más los gastos
fijos son los gastos totales o la “función” del costo total, es decir, la línea BC.
3. Para marcar las ventas, se selecciona un volumen de ventas conveniente, por ejemplo
1,000 unidades. Se determina el punto D para el importe total de las ventas a ese volumen:
1,000 x $.90 = $900. Se traza la línea de las ventas totales desde el punto D hasta el punto
de Origen O.

El punto de equilibrio es donde se cruzan la línea de las ventas totales y la línea de los gastos
totales. Pero se debe observar además que esta gráfica muestra las perspectivas de utilidades
o pérdidas para una amplia escala de volumen. La confianza que se tenga en cualquier gráfica
en particular de costo-volumen-utilidad es desde luego una consecuencia de la exactitud
relativa de las relaciones de costo-volumen-utilidad presentadas.

Obsérvese que las ventas totales y los gastos variables totales fluctúan en proporción directa
a los cambios en el volumen físico, en tanto que los gastos fijos son los mismos en total a lo
largo de toda la escala de volumen.

Ahora se combinan los gastos fijos y variables en una sola gráfica:

FIJOS VARIABLES

IMPORTES IMPORTES
VARIABLES FIJOS

VOLUMEN VOLUMEN
TOTAL GASTOS TOTAL GASTOS
UNA FORMA DE PRESENTACIÓN OTRA FORMA DE PRESENTACIÓN

Obsérvese que la línea de “gastos totales” es la misma en cualquiera de los métodos. Ahora
se añade la línea de ventas:

VENTAS VENTAS
PUNTO DE EQUILIBRIO PUNTO DE EQUILIBRIO

IMPORTE FIJOS IMPORTE VARIABLES

VARIABLES FIOS

VOLUMEN VOLUMEN

UNA FORMA DE PRESENTACIÓN OTRA FORMA DE PRESENTACIÓN

Muchos contadores prefieren la gráfica que muestra los gastos fijos por encima de los gastos
variables debido a que resalta la idea del margen de contribución. En esta gráfica obsérvese
que tanto la línea de las ventas como la de los gastos variables empiezan en el origen; la
distancia vertical entre ellas es el margen de contribución. Asi las operaciones se encuentran
 52

por encima o por debajo del punto de equilibrio, la distancia vertical entre la línea de ventas
y la línea de gastos variables mide siempre el importe total de la “contribución” que hace el
volumen de ventas para la cobertura de los gastos fijos.