Módulo 2, Gestión de Compras y Aprovisionamiento

Gestión de Compras y aprovisionamiento
MÓDULO 2
GGESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
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INDICE
1.- EL APROVISIONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDADES 3

2.- LAS COMPRAS: SU JUSTIFICACION 6
2.- LAS COMPRAS: SU JUSTIFICACION 6
3.- EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS 11
3.- EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS 11
4.1. Política de oportunidad–continuidad 13
4.2. Criterios básicos en política de compras 17
4.3. Eficiencia de la gestión – Análisis ABC 19
4.4. Negociación de precios con los proveedores 22
4.4.1. Precio prefijado 23
4.4.2. Escandallo de coste 24
5.- RESPONSABILIDADES Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS 32
5.1. El Departamento de Compras: Responsabilidades 32
5.2. El departamento de compras: objetivos 34
6.- EL RESPONSABLE DE COMPRAS Y SU ENTORNO 35
6.1 Relaciones con los demás servicios de le empresa. 35
7.-PRINCIPIOS BASICOS EN LA GESTION DE COMPRAS. 38
8.-OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS. 41
8.-EL CONTROL DE LA ACTIVIDAD 44
9.-MEDIR Y EVALUAR LAS OPERACIONES DE COMPRA. 46
Ratios 48
10.-EL CUADRO DE CONTROL DE MANDO. 51
11.-CONFECCION DEL CUADRO DE MANDO 53
12.-DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDICION Y EVALUACION DELAS OPERACIONES. 55
12.1 Medida de la Eficacia: 57
12.1.1.Medida de la eficacia del Precio. 57
12.1.2 Medida de eficacia del coste. 57
12.1.3. Medida de eficacia en la calidad de entrega. 59
12.1.4 Medida de eficacia en la Logistica de Compras. 60
12.2Medidas de Eficiencia. 61
12.2.1 Carga de trabajo en Compras 61
12.2.2.Eficiencia de la estructura de compras 61
12.2.3 Medidas de Incidencia Comercial. 62
13.-EL PRESUPUESTO EN LA GESTION DE COMPRAS. 63
13.1 Tipos de Presupuestos. 64
13.2 El Control Presupuestario. 65
Concepto. 65
Sistemática de Control de presupuesto de Compras. 67
Seguimiento del presupuesto de compras. 69
EL BENCHMARKING COMO HERRAMIENTA DE CONTROL. 74
Concepto. 74
Tipos de Benchmarking. 76
Beneficios Esperados. 77
Factores Determinares para el existo del Benchmarking. 77
EL Proceso del Benchmarking. 77
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1.- EL APROVISIONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDADES
El aprovisionamiento es la introducción de materiales en los

almacenes de la empresa, para transformación y empleo adecuado.
Se define como a un conjunto de operaciones que pone a
disposición de la empresa, en las mejores condiciones posibles de
cantidad, calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos del
exterior necesarios para el funcionamiento de la misma y de acuerdo
con los objetivos que la Dirección de la Empresa ha definido.
Aprovisionar una empresa, es prever sus necesidades,
planificarlas, expresarlas, satisfacerlas por medio de las compras,
asegurarse de que se recibe exactamente lo que se ha pedido, pagar lo
que se recibe y enviarlo a los servicios que han de utilizar los materiales
comprados.
Del concepto de aprovisionamiento, surge el acto de compras o
acción de compra, cuya idea básica, es garantizar el abastecimiento de
la empresa, lo más económicamente posible.
Existen múltiples e importantes diferencias entre la compra que
realiza una empresa y la de consumo, ó sea, la que realiza un individuo
para sí mismo:
Compra Empresarial: Compra de Consumo:

- Demanda directa - Demanda indirecta
- Por necesidades industriales - Uso personal
- El comprador no usa el producto - El comprador convive con él
- Pocos compradores - Muchos compradores
- Proceso de compra complicado - Proceso de compra muy simple
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- Compra muy racional y reflexiva - Compra emocional y por
impulso
- El producto es complicado - El producto es simple
- Mucho servicio post-venta - Reducido servicio post-venta
De la definición de aprovisionar, se deduce que en el campo de la

compra, se distinguen:
a) Operaciones previas:
− Previsión de necesidades.
− Determinación de las compras a realizar.
b) Preparación:
− Investigación de mercado: mercado “producto” y mercado
“proveedores”.
− Pre-selección de proveedores.
c) La realización de la compra:
− Comparación de ofertas:
− Análisis de precio.
− Análisis de plazo.
− Análisis de calidad.
− Negociación con los proveedores.
− Elección de los proveedores.
− Pedido.
c) Operaciones posteriores a la compra:
− Seguimiento y reclamación del pedido.
− Recepción de materiales:
− cuantitativa
− Cualitativa.
− Confirmación de las facturas.
− Devolución a los proveedores.
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−
d) Operaciones derivadas:
− Gestión de los stocks de productos y materiales
− Recuperación y enajenación de:
− desperdicios
− sobrantes
− Materiales en desuso.
La Función de la Compra, empieza:
− A partir del momento en que un artículo debe ser buscado en

el exterior de la empresa.
La Función de la Compra, continua:
− y en tanto hasta que el material haya dejado al solicitante

− Que algún derecho u obligación queden pendientes de
realizarse.
La Función de la Compra, termina:
− Cuando el proveedor ha recibido el pago de su servicio, según

las condiciones fijadas previamente.
− Cuando cesan los derechos y obligaciones establecidos.
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2.- LAS COMPRAS: SU JUSTIFICACION
Desde hace algunos años, estamos asistiendo a una progresiva

revalorización del papel de la Gestión de Compras y de los Materiales,
dentro de la Empresa y en las diversas Instituciones.
¿A qué se debe esta tendencia?.
Como en otras circunstancias, la necesidad ha impulsado a los
ejecutivos de las Empresas y a los responsables de las Instituciones a
dirigir su atención hacia esta área al encontrarse con unos efectos del
nuevo entorno económico cambiante que, sintetizando, podríamos decir
que presenta las características siguientes:
− Variaciones y modificaciones en la demanda de productos.

− Incertidumbre en las provisiones
− Dificultades y riesgos en la obtención de suministros en
condiciones aceptables.
− Inestabilidad del precio de las materias primas.
Por lo que, la obtención de una cuenta positiva de resultados, o

bien, el cumplimiento de unos presupuestos, se hace cada vez más
difícil.
Ante esta situación, se hace menester administrar los recursos de
la empresa o de las instituciones, de una forma más sistemática y no
sin ciertas reservas, los responsables de las mismas, han empezado a
reconocer que es “prudente” desarrollar el potencial de generación de
beneficios que tiene la función de Compras.
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Paulatinamente, se han ido planteando distintos aspectos clave de la
gestión interna de la empresa:
− Estudios y previsiones sobre las posibilidades del mercado.
− Hay que relacionar más profundamente las compras con la
planificación y desarrollo de las necesidades que se prevén.
− Hay que mejorar la administración de los materiales.
− Y hay que asignar responsabilidades para reducir mermas y
pérdidas.
Así pues, una eficaz gestión de la función de Compras y de la

Gestión de los Materiales, es capaz de dotar a la empresa de una
ventaja comparativa respecto a sus competidores.
Una simple mirada a una cuenta de explotación de una empresa o
en el presupuesto de una institución, es suficiente para comprender
dónde pueden obtenerse economías
Se sabe que:
Beneficio = Ingresos – Costes
• Los ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la

situación del mercado y la actuación de la competencia.
• Con respecto a los costes, los podemos subdividir en:
− Costes de materiales.
− Costes de personal.
− Resto.
− Costes de materiales: Posibilidades de actuación y gran
incidencia en el total.
− Personal: Escaso margen de actuación.
− Resto: Poca incidencia en el total.
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Si se observa con detalle las cuentas de explotación de una

empresa productiva, no dejaremos de observar que, aproximadamente,
de un 50% a un 60% de los ingresos por ventas de los productos
fabricados, se destinan a sufragar los costes de aprovisionamiento de
los materiales necesarios para la producción: materias primas,
productos semi-elaborados y acabados, suministros industriales y
envases y embalajes.
Así pues, las compras de materiales inciden en más de la mitad
del precio de venta de los productos acabados y superan a las
inversiones en salarios, gastos generales, etc..
Esto nos permite afirmar que una óptima gestión de compra,
constituye un nuevo centro de beneficio en la empresa y en las
instituciones.
La realidad es que, si se consigue una reducción del importe de
compra, se produce una cadena de reacciones:
− Se reduce el coste total.
− Se aumentan los beneficios o los recursos disponibles.
− Se aumentan los márgenes obtenidos.
− Se aumenta la rentabilidad sobre la inversión.
Así pues:
Toda Acción Positiva (Ahorro) conseguida en las compras genera
disminuciones de coste y por lo tanto, representa:
• Una fuente de Beneficio

esto nos permite afirmar que
• Una óptima Gestión de Compras

constituye un nuevo
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• Centro de Beneficio
En la empresa.
Se ha demostrado ampliamente que el Servicio de Compras

participa en la rentabilidad de la empresa o de la institución, mediante
su acción directa sobre la reducción del coste de aprovisionamiento.
En empresas dotadas de compradores profesionales, cabe esperar
que éstos puedan realizar un papel decisivo en los resultados de la
propia empresa.
Veamos algunos casos especiales donde el ahorro en el coste de
la compra es muy importante para aumentar los beneficios y la
rentabilidad.
a) Cuanto mayor sea el peso del coste de las compras

En el cuadro siguiente se ilustra el efecto sobre la rentabilidad de
dos empresas distintas producido por una mejora del 5 por 100 en el
coste de las compras. Partiendo ambas empresas de idéntica
rentabilidad inicial. Siendo el activo el capital aportado por los socios,
cuentas a cobrar, existencias e inmovilizado, la rentabilidad se obtiene
como cociente entre beneficio y activo.
Con
reducción
SITUACION υ Actual coste de materiales
del 5%
EMPRESAS υ 1 2 1 2
Ventas υ 100 100 100 100

Costes materiales υ 80 20 76 19
Otros costes υ 18 78 18 78
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Beneficio υ
Activo* υ 20 20 20 20
Rentabilidad υ
b) Cuanto menor sea la capacidad de repercutir eventuales

incrementos de costes sobre el precio de venta
A igualdad de otras circunstancias, siempre será más crítica la

función de compras en empresas con precios rígidos que en aquéllas
que pueden trasladar a sus clientes sus propias incrementos.
c) Cuanto menor sea el margen de la empresa
En el siguiente cuadro se presentan dos situaciones cuya única

diferencia se localiza en la partida de otros costes diferentes a los de
compra:
Con reducción del

SITUACION υ Actual coste de materiales
del 5%
EMPRESAS υ 1 2 1 2
Ventas υ 100 100 100 100

Costes materiales υ 60 60 57 57
Otros costes υ 37 39 37 39
Beneficio υ
Activo* υ 25 25 25 25
Rentabilidad υ
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3.- EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS
Dentro de cualquiera gestión empresarial es básico definir cual es

el ámbito que la enmarca, esto es, que fronteras delimitan la función y
cual es el contenido de la misma.
Obviamente la mejor definición del objetivo de Compras es
“COMPRAR BIEN” pero lo difícil en este caso es especificar en que
consiste esto de “COMPRAR BIEN”.
Encaminados a este objetivo y para hacer el análisis del ámbito de
la función de comprar, debemos hacer el clásico planteo de
preguntarnos si forman parte de la función de compras.
QUE COMPRAR
CUANTO COMPRAR
COMO COMPRAR
CUANDO COMPRAR
DONDE COMPRAR
A QUIEN COMPRAR
A QUE PRECIO COMPRAR
EN QUE CONDICIONES COMPRAR
Si nos planteamos desde el punto de vista empresa quién debe
decidir los anteriores parámetros, descubrimos que Compras es una
función que tiene 3 fronteras, 2 de las cuales provienen de otros Dptos.
De la Empresa y la tercera está autolimitada por el propio
Departamento de Compras.
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Estas 3 fronteras son:
• QUE COMPRAR
Es evidente que la definición del producto no depende de
Compras sino del Departamento Técnico.
• CUANTO COMPRA
Es responsabilidad de Planning definir las necesidades de los
productos a comprar.
• DONDE COMPRAR
Esta frontera es autolimitada por el propio Departamento de
Compras, que con sus conocimientos de mercado enmarca donde
es posible comprar.
Dentro de estas 3 fronteras es posible para Compras decidir en

plena libertad.
COMO
CUANDO
A QUIEN COMPRAR
A QUE PRECIO Y
EN QUE CONDICIONES
Que es el contenido de su función.
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4.- POLITICAS ESTRATEGICAS Y TACTICAS DEL

DEPARTAMENTO DE COMPRAS
4.1. Política de oportunidad–continuidad
Un Departamento de Compras, como cualquier departamento

inmerso en el ámbito de una empresa, sigue las políticas y estrategias
de la empresa donde se encuentra.
Si nos encontramos ante una empresa coyuntural u oportunista,
cuyo objetivo no sea de continuidad sino de sacar el máximo beneficio
de una acción concreta, la política de Compras será la de alcanzar el
precio más barato hoy sin preocuparse del mañana.
Si la empresa tiene una política de futuro o de continuidad se ha
demostrado que el conseguir el precio más barato hoy a toda costa no
es en absoluto lo más económico, dado que en una empresa de este
tipo los términos económicos como rentabilidad, beneficio, etc., no se
miden por acciones concretas sino por períodos de tiempo largos.
Llegados a este punto debemos plantear el problema en forma
más cruda y analizar las dos políticas A y B que se exponen en las
páginas siguientes.
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POLITICAS DE APROVISIONAMIENTO
POLITICA A
DADO QUE LA POLITICA DE LA EMPRESA ES LA
CONTINUIDAD, TRABAJA CON PROVEEDORES QUE
OFRECEN “COLABORACION” Y “CONTINUIDAD”.
MAS QUE EL BENEFICIO PUNTUAL SE PREFIERE UNA
SITUACION PROSPERA A LARGO PLAZO.
CONSECUENCIAS
COMPRAS ESTA RAZONABLEMENTE SATISFECHA DE LA
GESTION DE APROVISIONAMIENTO ACTUAL.
LOS CAMBIOS DE PROVEEDOR SIN QUE MEDIE UN
CAMBIO DE MATERIAL SON MUY RAROS.
POLITICA B
DADO QUE EL OBJETIVO DE LA EMPRESA ES EL MAYOR
BENEFICIO, COMPRAS PROCURA SIEMPRE MINIMIZAR EL
COSTE INTEGRAL DE APROVISIONAMIENTO.
SI SE ENCUENTRA UNA SITUACION DE
APROVISIONAMIENTO MAS BARATA INTEGRAMENTE,
DEBE MODIFICARSE EL APROVISIONAMIENTO A ESTA
NUEVA SITUACION.
CONSECUENCIAS
COMPRAS ESTA CUESTIONANDOSE CONSTANTEMENTE LA
GESTION DE APROVISIONAMIENTO ACTUAL.
LOS CAMBIOS DE PROVEEDORES, SIN QUE MEDIE
CAMBIO DE MATERIAL, SON FRECUENTES.
¿QUE POLITICA ES LA MEJOR?
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La respuesta no es fácil. La política A (continuidad) es buena, pero

también es muy peligrosa, ya que Compras se encuentra satisfecha de
la gestión actual y pierde todas las ventajas de la investigación de
mercado,
Por otra parte, la política B (oportunista) también es
peligrosa si se extralimita, salvo que la empresa en sí tenga carácter
oportunista o trabaje con actividades ocasionales, por las medidas de
seguridad que los proveedores adoptarán y por la pérdida de la
posibilidad de obtener la colaboración técnica, de servicio, etc., que la
política A puede proporcionar.
Concluyendo la política A (continuidad) provoca:
− Posibilidad de obtener colaboración con proveedores.

− Posibilidad de establecer estrategias a medio y largo plazo.
La política B (oportunidad) provoca:
− Posibilidad de mejorar en un plazo inmediato la gestión de

compras, minimizando continuamente el coste integral de
aprovisionamiento.
− Posibilidad de realizar investigación de mercado.
En cada empresa y en cada Departamento de Compras en función

de una situación concreta hay que decantarse hacia una de estas dos
políticas y en cada caso la solución puede ser diferente.
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En un marco teórico la solución ideal sería la de conjugar las
ventajas de ambas políticas realizando ambas políticas de la siguiente
forma.
Sin embargo, no es menos cierto que la rentabilidad de
mañana se obtendrá sobre la base de las acciones de hoy y si queremos
reunir las ventajas que provocan ambas políticas, deberemos tener:
a) Un grupo de proveedores colaboradores para cada tipo de

materiales en los que tengamos productos A.
b) Una política de investigación de mercado, que nos llevará con
prudencia a incorporar y experimentar nuevos proveedores
constantemente.
c) Una política conocida por el mercado, de permanente gestión
de Compras, con las que cuando es necesario cambiamos
aprovisionamientos ventajosamente entre los proveedores
conocidos.
d) Un hábito creado en todos los departamentos de la empresa,
de que un cambio de aprovisionamiento implica un riesgo
tolerable.
Sin embargo, en el mundo real, para poder efectuar esta solución,

deberemos tener un volumen de compra suficientemente grande, para
se clientes importantes de un grupo de proveedores, más o menos
numeroso (3 ó 4 por lo menos), y esto no siempre está al alcance de
todas las empresas, o al menos de todos los mercados en los que
compra una empresa.
Esto nos conduce en la práctica a optar por una de las dos
políticas de oportunidad / continuidad, al menos como opción
preferencial.
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4.2. Criterios básicos en política de compras
− Un suministrador es un colaborador y debe ser tratado como

tal.
− Una buena colaboración es inseparable de la confianza y ésta
debe prosperar en un clima de cordialidad y simpatía.
• Unos precios justos y en respuesta a unos
presupuestos, los últimos mejores precios.
• El respeto a unos compromisos, tanto sobre la calidad
convenida como al plazo de entrega contractual
− Se notará el comportamiento de los proveedores en la

ejecución de los suministros, para tenerla en cuenta en
adjudicaciones posteriores.
− Los precios de todos los suministros deben analizarse y
compararse periódicamente, con el fin de comprobar su
congruencia con la situación del mercado.
− Elementos de decisión:
• Subjetivos:
− Presencia.
− Regionalidad.
• Objetivos:
− Calidad de los productos.

− Oportunidad en la entrega.
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− El precio.
− El servicio.
− Localización geográfica (costes transportes).
− Existencia y facilidad de recambios.
− Posible diversificación de la compra.
Ejercicio
Basándonos en elementos de decisión objetivos cual de estos tres

proveedores nos da un mejor conjunto estratégico precio–calidad–
servicio.
PROVEEDOR A:
− Coste 540 € / 100 unidades
− Calidad 87% materia activa
− Plazo–reacción 20 días.
PROVEEDOR B:
− Coste 620 € / 100 unid.
− Calidad 99% materia activa.
PROVEEDOR C:
− Coste 610 € / 100 unid.
− Calidad 98% materia activa.
El resto de condiciones son similares para los tres.

Consumo al mes 5000 unidades.
Stock para desviaciones de consumo de 50 unid./día.
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Interés 12% para calcular el valor del stock.
4.3. Eficiencia de la gestión – Análisis ABC
En el total de la gestión de Compras, es imposible pretender

dimensionar el departamento de forma que pueda tener capacidad para
gestionar con detenimiento los aprovisionamientos para todos y cada
uno de los materiales que compra
Esta imposibilidad se basa en que el coste de este
superdepartamento no sería en absoluto rentable, ya que no todos los
materiales que compramos tienen la misma importancia económica.
En efecto, debido a que los materiales que componen la gama de
aprovisionamiento suelen ser muy numerosos en todas las empresas,
se cumple la Ley 20/80 de causa–efecto normal en poblaciones
estadísticas suficientemente grandes. Esta Ley aplicada a Compras
indica que:
a) El 20% de los materiales que compramos constituyen el 80%

del coste anual de aprovisionamiento.
b) El 80% de los materiales que compramos constituyen el 20%
del coste anual de aprovisionamiento.
c) Con el 20% del esfuerzo conseguiremos el 80% del resultado.
CANTIDAD DE COSTE ANUAL DE

CATEGORIA
MATERIALES APROVISIONAMIENTO
A Pocos Muy importante

C Muchos Poco importante
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En la práctica, esto se traduce en el siguiente cuadro:
Si ordenamos la gama de productos por “volumen de compra”,

esto es, el total que resulta de multiplicar por el precio de coste, por la
cantidad anual de mayor a menor, obtendremos una relación cuya parte
superior la constituyen los materiales A y la parte inferior los materiales
C.
Debemos tener muy claro que “volumen de compra”, no es
“precio”, o sea, que podemos tener materiales de elevado precio de
coste (caros) que sean productos C, y materiales de bajo precio
(baratos) que sean productos A.
La explicación podríamos buscarla en la historia. En el análisis
ABC original diseñado en la década de los años 20 se establecía:
MATERIALES % CANTIDAD % INVERSION

A 15 50
B 35 35
C 50 15
Cuando intentamos pasar esto a la práctica, nos encontramos con

que en primer nivel sólo podemos clasificarlo en dos grupos:
− Nos preocupan económicamente ..................................... (A)

− No nos preocupan económicamente ................................. (C)
Como luego veremos, la clasificación A/C de los materiales, no

sólo será válida para la gestión en Compras, sino también para la
gestión de stocks e incluso para el proceso de seguimiento del propio
Departamento de Compras.
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Esto puede provocar que esta primera división A/C exija luego
otras dimensiones dentro de cada categoría. También provoca la
existencia en algunos grupos de 4, 5 ó 6 categorías de materiales.
Ejercicio
Para realizar un análisis A, B, C, de los productos de una

empresa, se realizan los tres pasos siguientes:
− Se multiplica el valor de coste de cada artículo, por su

consumo anual previsto.
− Este valor de coste comprende el precio de compra del
artículo, incluyendo transportes, cargas, ITE, etc. ¼
− Se clasifican estos totales según orden decreciente de precios
totales de coste.
− Se totaliza el precio de coste de todos los artículos y su
cantidad y se calculan los porcentajes acumulados.
Veamos algunos ejemplos de la utilización del Método ABC en

compras.
En las referencias aprovisionadas:
− Señalar oportunidades de beneficio por artículo.

− Pedir escandallo.
− Pedir entregas a medida de las necesidades.
− Stocks en casa del proveedor.
− Pago por consumo.
− Negociación a fondo.
− Las revisiones de precio.
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− Acuerdos de calidad.
En los proveedores:
− Cuanta carga puede darse a un proveedor. Por encima del

20% de su capacidad puede no ser interesante.
− Posibilidades de aprovechar la gestión por lo facturado:
Rápeles.
− Quienes son los proveedores para los que mi empresa es
importante.
− Qué contratos se han de estudiar más profundamente.
− Acuerdos de calidad.
− Prefacturación.
4.4. Negociación de precios con los proveedores
Como principio básico debemos resaltar que mientras los

Departamentos de Marketing conocen el precio del mercado en el que
venden, los Departamentos de Compras desconocen el precio del
mercado y por lo tanto sólo pueden actuar bien sea por competencia,
en el caso de discusión por precio “de mercado”, bien sea por
conocimiento técnico en el caso de discusión por precios “de coste”.
Sin embargo, por el principio comercial de “el que paga escoge a
qué juega”, dentro del proceso de Aprovisionamiento la función de
Compras escoge la forma de negociación de precio con los proveedores.
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Existen tres formas de discutir precios con los proveedores:
− Salir con un precio prefijado: ............................................

(0,5%)
− Discusión del escandallo de coste: ..................................
(30%)
− Negociación del precio basada en el mercado: ..............
(69,5%)
Analicemos en qué consisten estas tres formas.
4.4.1. Precio prefijado
Este método, que apenas se usa, consiste en partir con un precio

preestablecido y asignar el aprovisionamiento al primer proveedor que
lo acepta. Exige un conocimiento elevadísimo de los costes de
producción del producto y del precio del mercado, que soslayan
cualquier discusión o negociación.
Por lo tanto sólo puede ser practicado por empresas que dominen
absolutamente el proceso productivo del material en cuestión. En la
práctica sólo lo emplean las empresas que fabrican ellas mismas el
material como conjunto o subconjunto de producción, en las coyunturas
idóneas de la política make or buy (fabricar o comprar).
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4.4.2. Escandallo de coste
Este método se emplea mucho más que el anterior, pero a veces

en forma un tanto alocada. Consiste básicamente en discutir COSTE y
aunque tiene muchas variantes, su esquema típico es el siguiente:
1. Se solicita un escandallo detallado del proveedor en:
MATERIAS PRIMAS ..........................................(De cada una)

MANO DE OBRA .....................................(De cada operación)
GASTOS DE MAQUINARIA ................... (De cada operación)
2. Se discuten técnicamente los tres primeros conceptos y se

acuerda un escandallo de coste.
3. Se negocia en último concepto (Beneficio + Gastos Generales)
como un total único que sumando a los anteriores constituye
la oferta final.
Una vez ultimada la oferta el precio futuro regula

automáticamente en función de lo siguiente:
1. Los factores externos que tienen influencia en el coste

(materias primas, energía, moneda, etc.) se repercuten
directamente en el precio.
2. En función de lo contratado, la “eficiencia” y el sumando
“Beneficio + Gastos Generales” siguen las reglas acordadas.
Para aplicar este método es absolutamente imprescindible que

Compras o cualquier otro Departamento de la empresa tenga
conocimientos profundos sobre el proceso productivo del material en
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cuestión, pues sólo así podrá discutir costes con el propio proveedor,
que obviamente domina perfectamente el tema.
Además, no siempre es interesante utilizar este método de
negociación de materiales, aunque tengamos los conocimientos técnicos
para ello. Por ejemplo, si un material que compramos tiene un proceso
o un diseño tecnificado y es presumible que en períodos cortos de
tiempo surjan nuevos avances tecnológicos que lo abaraten, no es
aconsejable en absoluto negociar mediante un escandallo de coste.
Como conclusión, sólo aplicaremos este método cuando se
den las siguientes condiciones:
a) Que tengamos el conocimiento necesario para poder discutir

los costes de la empresa del proveedor con el proveedor.
b) Que el proveedor esté dispuesto a aportar en su oferta un
escandallo para esta discusión.
En líneas generales NO PROCEDE aplicar la política de

precios de coste en las siguientes circunstancias:
1. Cuando estamos comprando un producto cuyos procesos

productivos estén en una etapa de fuerte evolución
tecnológica.
2. Cuando este proceso es muy complicado técnicamente y sufre
varias etapas independientes.
3. Cuando observamos que el margen de beneficio ésta
disminuyendo en el mercado, ya sea por competencia, crisis y
otros factores.
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En líneas generales, PROCEDE aplicar la política de precio de
coste en las siguientes circunstancias:
1. Cuando un producto tiene un proceso productivo simple.

2. Cuando observamos que en el mercado se trabaja con
márgenes altos.
3. Cuando la tecnología de los procesos productivos sea estable.
4. Cuando el mercado que conozcamos no tenga muchos
proveedores.
Ejercicio 5
Se han recibido tres ofertas para la fabricación y el envasado de

3.000.000 de unidades de un limpiador de 1.000 gr., 20 unidades.
El tiempo de fabricación es de 1 hora por carga y cuando se hizo
en nuestra fábrica se compró un reactor de 4.000 Kg. que costó 12.000
€
Comparemos estas ofertas para ver a cuál se le adjudica este
pedido.
Todos los costes están referidos a un lote de 100 unid.
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FABRICANTE TOM, S.A. (Tarragona) Fecha 20/6/94
PRODUCTO Limpiador Formato 1000 gr.
ESCANDALLO DE OFERTA
A) Materiales Suministrados por el Fabricante
1) A 50 G/Bot = 24 €/lote
2) B 30 G/Bot = 11 €/lote
Suma de Costes Materias Primas ........ 35 €/lote
B) Fabricación
300 €/H 2000 K/H = 15 €/lote

Suma de Costes Fabricación ............... 15 €/lote
C) Envasado
240 €/H 2000 RT/H = 12 €/lote

Suma de Costes Envasado ................. 12 €/lote
D) Transporte
Coste lote 100 uni ....................................... …..= 3 €/lote

(lugar de entrega Barcelona )
Suma de Costes Transporte ................. 3 €/lote
SUMAS DE (A+B+C) → (FOB) ............ 62 €/lote
TOTAL → (CIF) ................ 65 €/lote
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FABRICANTE JAC, S.A. (Tarragona) Fecha 21/6/94


1) A 50 G/Bot = 30 €/lote
2) B 30 G/Bot = 11 €/lote
Suma de Costes Materias Primas ........ 11 €/lote
B) Fabricación
300 €/M / 500 K/H = 6 €/lote

C) Envasado
210 €/M / 2.000 Bot/H = 10,5 €/lote

Suma de Costes Envasado .................. 10,5 €/lote
D) Transporte
Coste € / lote 100 unid ................................ = 7 €/lote
(lugar de entrega (Barcelona) )
SUMAS DE (A+B+C) → (FOB) ....... 57,5 €/lote
TOTAL → (CIF) ........... 64,5 €/lote
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FABRICANTE PAT, S.A. (Tarragona) Fecha 21/6/94

1) A 50 G/Bot = 30 €/lote
2) B 30 G/Bot = 14,5 €/lote
Suma de Costes Materias Primas ........44,5 €/lote
B) Fabricación
360 €/H / 4.000 K/H = 9 €/lote

C) Envasado
288 €/H / 4.000 Bot/H = 7,2 €/lote

Suma de Costes Envasado .................. 7,2 €/lote
D) Transporte
Coste €/ lote 100 uni ................................... = 6
€/lote
(lugar de entrega )
SUMAS DE (A+B+C) → (FOB) ....... 60,7 €/lote
TOTAL → (CIF).............. 66,7 €/lote
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4.4.3. Negociación de precios de mercado
El método más frecuente de negociación de precios y por tanto al

que más extensión vamos a dedicarle, es el método de negociación de
precios de mercado, que en un lenguaje más vulgar podríamos
denominar “Noble Arte del Regateo” y corresponde a la situación en que
el comprador no tiene base técnica suficiente para utilizar uno de los
métodos anteriores o no le interesa.
El comprador en este caso se encuentra con que pide ofertas, las
recibe y mediante una “hábil negociación” intenta rebajarlas.
Lo más importante en esta situación, es recordar dos puntos
básicos mientras negociamos con el proveedor:
1º EL PRECIO DE COSTE DE UN MATERIAL NO TIENE NADA QUE

VER CON SU PRECIO DE VENTA.
2º SI NEGOCIAMOS REGATEANDO, NEGOCIAMOS PRECIOS DE
MERCADO, O SEA DE VENTA, Y NO NEGOCIAMOS PRECIOS DE
COSTE
Como el primer punto puede sorprender a quien no se lo haya

planteado, profundicemos en él un poco más.
A continuación vemos los diferentes valores que se barajan en las
empresas en lo que atañe a precios.
El precio de coste es como una pared de ladrillos donde cada
elemento, sea materia prima, mano de obra, maquinaria o gastos
generales, contribuye como un SUMANDO más a su definición.
El precio de venta es mucho más específico y viene fijado por las
leyes del mercado, generalmente por la relación entre la oferta y la
demanda.
Página 30
La diferencia que queda entre el precio de venta y el precio de
coste, determina el denominado margen bruto.
Si al margen bruto le deducimos los gastos comerciales, o sea los
gastos que generamos para vender, obtenemos el margen neto.
Para una empresa concreta lo interesante es incrementar lo
máximo posible dicho margen neto, pero al que compra a esta empresa
no le importa si la misma gana más o menos.
Exagerando un poco, a un comprador no deberá importarle
incluso que el margen neto del material de compra fuera negativo en su
proveedor, mientras el conjunto de la empresa suministradora tenga los
beneficios que garantizan su continuidad.
Página 31
5.- RESPONSABILIDADES Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE

COMPRAS
5.1. El Departamento de Compras: Responsabilidades
El Departamento de Compras de una Empresa o de una

Institución, es el suministrador titulado de la misma.
De hecho, todos los demás Departamentos o Servicios de la
empresa o de la institución, son sus clientes y por ello, es responsable
directo de los perjuicios causados a los utilizadores por las demoras en
los suministros o por los defectos de calidad.
El Servicio de Compras ejerce una doble actividad.
− Funcional: en el interior de la empresa o de la institución.

− Operacional: en el exterior de la misma.
La actividad de un Servicio de Compras en el interior, es funcional

y por definición no proporciona al comprador ningún poder de decisión,
ya que si no, se desencadenan conflictos inevitables que bloquearían
cualquier colaboración.
El Servicio de Compras en el exterior de la empresa o
institución, desempeña un papel operacional, es decir, con atribuciones
que le confieren autoridad y responsabilidad para tratar, en nombre de
la misma, los asuntos que le han sido confiados, o sea: las compras.
Su misión principal es seguir las políticas y conseguir los objetivos
previstos para este Servicio.
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Las responsabilidades de un Servicio de Compras se pueden clasificar
dentro de tres grupos perfectamente definidos:
a) Responsabilidades básicas.
b) Responsabilidades compartidas con otros departamentos.
c) Responsabilidades especiales que han sido asumidas por algún
Servicio de Compras.
Dentro de cada uno de los grupos anteriormente dados se

encuentran las siguientes responsabilidades:
Responsabilidades básicas:
1. Seleccionar fuentes de suministro.

2. Recibir a los representantes de los proveedores.
3. Visitar las fábricas de los proveedores.
4. Obtener cotizaciones y dirigir negociaciones.
5. Seleccionar al proveedor y hacer las adjudicaciones.
6. Controlar y manejar los rechazos de mercancía.
7. Preparar las políticas de aprovisionamiento.
8. Vender la sobrantes y productos obsoletos.
9. Realizar la cumplimentación de las fechas de entrega.
10. Cumplir con los controles establecidos por la Dirección
General.
Responsabilidades compartidas con otros departamentos:
1. Decidir si se fabrica o se compra un producto.

2. Compra de bienes de equipo y de inversión de capital.
3. Desarrollo de estándares y especificaciones.
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Responsabilidades especiales:
1. Almacenaje.
2. Control de Inventarios.
3. Programación de los materiales y cálculo de necesidades.
Es evidente que el objetivo fundamental que se persigue con la

asignación de las diferentes responsabilidades a un Servicio de Compras
es “minimizar el coste de aprovisionamiento”.
5.2. El departamento de compras: objetivos
La implantación racional de una política de compras, coordinada al

mismo tiempo, con todos los demás sectores de actividad de la
empresa, debe apoyarse necesariamente sobre una clara definición de
los objetivos.
Estos objetivos son:
1. Mantener la continuidad de abastecimiento.

2. Mantener un nivel de calidad definido y adecuado.
3. Coste mínimos de adquisición.
4. Actualización de las compras.
5. Desarrollar la competencia.
6. Evitar desperdicios.
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6.- EL RESPONSABLE DE COMPRAS Y SU ENTORNO
6.1 Relaciones con los demás servicios de le empresa.
El Servicio de Compras existe, en cuanto debe de satisfacer las

necesidades de los demás servicios de la empresa, por lo tanto, debe de
coordinarse con ellos para atender al objetivo común de adecuado
funcionamiento de la misma.
Así pues, debe existir una mejor relación con los demás servicios de la
empresa, en confianza y colaboración recíprocos y con el fin de lograr la
máxima eficacia posible.
a) Relaciones Compras - Producción
Un objetivo primordial del Departamento de Compras es servir el programa

de fabricación y debe de asegurarse de que los materiales no fallarán, ni en
cantidad ni en calidad.
Sin embargo, los dos servicios suelen actuar con distinta mentalidad:
• Por un lado, Producción tiende a obtener para sus necesidades, los
mejores materiales y en cantidad sobrada y esto puede llevar a la
creación de fuertes stocks de material de alta calidad, incluso cuando
no son necesarios.
• Por otro lado, Compras se sitúa en una posición contraria, a que
tienden a contener los stocks dentro de límites razonables de calidad y
cantidad.
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Las relaciones entre los dos Servicios se pueden armonizara
notablemente si existe un intercambio de información y opinión entre las dos
actividades.
Producción debe de tener informado constantemente y en el tiempo
más breve posible al Servicio de Aprovisionamientos, de los planes y
programas productivos.
b) Relaciones Compras - Oficina Técnica
La Oficina Técnica es, normalmente, responsable del proyecto del

producto y de sus características técnicas, así como de los procesos
productivos correspondientes.
Las relaciones entre Compras y oficina Técnica, se deben al diseño y

especificación del producto.
Las mayores divergencias aparecen cuando la O.T. tiene una gran

tendencia a especificar productos con amplios márgenes de calidad,
seguridad y funcionamiento, mientras que el Departamento de Compras,
debe reducir estos márgenes y trabajar con los mínimos necesarios.
El Dpto. Técnico no debe tener pretensiones excesivas que ignoren las

consideraciones de precio y de mercado que, por su parte, Compras no debe
insistir en el precio, hasta el punto de ignorar las exigencias técnicas
fundamentales.
c) Relaciones Compras - Planificación
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Compras debe de colaborar con planificación, estudiando la
planificación de las entregas, para que la empresa se mantenga dentro de
los límites de unos stocks establecidos.
Planificación debe colaborar con Compras, ofreciéndole datos sobre las

ventas en curso y sobre las previsiones del futuro, con la debida anticipación
para que se puedan establecer programas de previsión de las compras.
d) Relaciones Compras - Contabilidad
Cada compra da lugar a una cadena de operaciones contables, que van

desde el cargo de la compra en el concepto de gasto correspondiente hasta
la liquidación de la factura, con la correspondiente repercusión en la
tesorería de la empresa.
A Contabilidad le es imprescindible conocer la programación de

Compras para efectuar una previsión de tesorería en forma correcta.
e) Relaciones Compras - Calidad
El Dpto. de Compras es responsable de que los materiales y productos

concuerden con las especificaciones previstas y la calidad deseada.
El Dpto. de Compras debe informar a los proveedores de cuales serán

los criterios de aceptabilidad y que pruebas y ensayos deben pasar sus
productos. Esta información se efectuará a priori, reduciendo así al mínimo
las posibilidades de malas interpretaciones y controversias.
Cualquier reclamación debido a una calidad defectuosa de los materiales recibidos, se

efectuará siempre a través del Dpto. de Compras y no directamente de Calidad al proveedor.
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7.-PRINCIPIOS BASICOS EN LA GESTION DE

COMPRAS.
La compra actualmente es una estrategia de conjunto y por lo

tanto, es la resultante de la utilización de todas las variables que
intervienen en la misma:
-Precio. -Plazos. -Cumplimiento de los plazos.

-Calidad. -Constancia de la calidad.
La compra debe efectuarse, pues, a aquel proveedor que

presente la respuesta mas favorable al conjunto de todas
estas variables indicadas, por la empresa compradora.
Los principios básicos de toda función de compra son:
I. Desarrollo de un sistema de Compras, necesario para

poder realizar oportunidades de ahorro.
Para poder realizar, con éxito, el potencial de ahorro
necesario para la empresa, se requiere, previamente, la
definición de un sistema de compra, a nivel detallado, para
cada grupo de materiales y componentes que permita:
• Utilizar mejor el parque reproveedores.
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• Definir prioridades en la prospección de nuevas fuentes
de aprovisionamiento.
• Para ello, será necesario hallar los métodos y los
medios de trabajo, que aseguren el desarrollo del
sistema adecuado.
II. Definir una estructura adecuada a las exigencias de los

objetivos.
Al definir la estructura de compras, debemos perseguir las siguientes
finalidades:
• Facilitar la definición de objetivos a cada nivel de la

organización.
• Permitir el uso sistemático de las técnicas mas desarrolladas.
• Asegurar el control eficaz sobre la planificación de las las
actividades.
• Asegurar una eficaz interacción entre los elementos operativos
y funcionales.
• Permitir una fácil adaptación de la estructura a los cambios del
entorno.
III. Conseguir la participación de Compras en los procesos

desicionales de la empresa:
Se concreta principalmente en:
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• Las decisiones de diseño, proyecto y desarrollo de nuevos
productos o modificación de los existentes.
• Las decisiones a comprar o fabricar.
• La política de calidad.
• La generación del análisis de valor.
• El plan financiero, a través de los flujos de pago a proveedores.
• La generación de resultados, a través de un menor coste de
compra y de la integración del prepuesto de compras en el
presupuesto de la empresa.
IV. Definir las técnicas de la Compra.

Definir y desarrollar las técnicas básicas siguientes:
• Prospección de mercado y análisis económico del entorno que

permite definir el nivel de precios del mercado y su evolución.
• Definición de los sistemas de compra que permitan, marcar los
objetivos de ahorro, trazar las políticas con los proveedores y
establecer líneas de acción para conseguir los objetivos.
• Análisis de los costes, que permitan efectuar el coste preventivo
de todos lo materiales como verificar y controlar los valores
realmente alcanzados.
• Construir una base de datos de costes de materiales, estructura
y medios del proveedor, evaluación de los servicios prestados
por los proveedores, cuantificando los niveles de; calidad,
entrega en plazo, precio y servicio.
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V. Conseguir el Control sobre la actividad del Servicio de
Compra.
Significa logra resultados en tiempos prefijados, que a la vez será la
referencia para contrastar nuevos objetivos a fijar.
8.-OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y

APROVISIONAMIENTOS.
Debemos resaltar que los objetivos:
I. Deben marcarse los objetivos a alcanzar y el plazo concebido para

ello, por esto, es imprescindible describirlos y cuantificarlos, ya que
un objetivo no cuantificado es un “DESEO”.
II. Deben escogerse entre aquellos puntos o actividades cuya mejora
tendrá mayor repercusión sobre los objetivos generales de la
empresa.
III. Deben enmarcarse en una función estratégica que permita
proporcionar un alto nivel de competitividad a la empresa.
IV. La tarea básica del Director de compras es convertir los objetivos
generales de la empresa en metas específicas para su departamento.
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V. Cuando la Gestión de compras y Materiales esta repartida en varias

sub-funciones cada responsable debe tender a desarrollar sus propios
objetivos.
VI. Solo después de un minucioso análisis de la situación., Política de la
empresa y sus objetivos globales, puede el director de Compras
marcar objetivos concretos y particulares para cada área, establecer
los plazos, escoger medios de control para averiguar si las acciones
consiguen los objetivos marcados.
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Fig. 2 El Dinamismo y la formación fluyen en sentido contrario a la

consecución de los objetivos, ya que un sistema poco formado y sin
dinamismo no lograra conseguir los resultados óptimos.
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8.-EL CONTROL DE LA ACTIVIDAD
Se ha demostrado de sobra, que el Servicio de Compras participa en

la rentabilidad de la empresa, mediante su reducción en los costes de
aprovisionamiento, sin embargo, los resultados concretos y medibles
(OBJETIVOS) están condicionados por una serie de puntos clave:
• La aptitud de los compradores a establecer objetivos.

• El desarrollo del estilo de trabajo.
• La capacidad de dirigir un equipo.
• La forma y sistema de negociar con el entorno.
• La aptitud para resolver dificultades con un orden prioporitario
adecuado.
• La actitud comercial respecto a los proveedores.
• El enfoque de los problemas técnicos en el acto de comprar.
• La forma de desarrollar contactos en la empresa.
• La aptitud de las compras a mercados internacionales.
• La imagen de compras, tanto en el interior y exterior de la empresa.
En empresas dotadas de compradores profesionales, cabe esperar que

estos puedan realizar un papel decisivo en los resultados de al empresa.
Es aquí donde nos planteamos la pregunta ¿CÓMO CUANTIFICAR LOS
RESULTADOS?.
Página 44
El RESPONSABLE DEBE DISPONER PERMANETEMENTE DE
INDICADORES QUE LE VAYAN INFORMANDO LA SITUACION DE
SERVICIO.
“El concepto de control, no es solamente una inspección, comprobación o

verificación, es considerar que un proceso esta bajo control cuando su
desarrollo esta orientado y se regula para alcanzar el objetivo o objetivos
previstos”
Se dice que un proceso esta controlado cuando:
• Esta perfectamente definido el objetivo.

• Se pueden medir los resultados.
• Es posible evaluar la desviaciones.
• Se dan órdenes para poder corregir dichas desviaciones.
Es decir que “La Gestión consiste en utilizar lo mejor posible el

conjunto de medios puestos a disposición, en orden de conseguir
unos objetivos determinados”.
“Se deberán medir los resultados alcanzados y compararlos con

los previstos, con el fin de determinar los resultados que se
alcanzan”.
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9.-MEDIR Y EVALUAR LAS OPERACIONES DE COMPRA.
I. Todos los negocios y funciones necesitan sistemas de medición y

evaluación de sus OPERACIONES. La función de compras siempre ha
ido atrás en el desarrollo de tales sistemas, en la mayoría de los
casos, no siendo vinculadas a los objetivos generales de la empresa u
objetivos corporativos.
II. Los Departamentos de compras deben medir y controlar los

resultados para poder apreciar los progresos alcanzados. Las
OPERACIONES del Departamento de compras deberán medirse, ya
que:
• Estas mediciones conducen a tomar mejores decisiones, ya que

identifica las desviaciones y las causas de estas, dando la
oportunidad de realizar acciones para corregirlas.
• Ayuda a la motivación.
• Da un mayor “VALOR AÑADIDO” al departamento.
•
III. Debemos tener sumo cuidado a la hora de realizar acciones que
mejoren ciertos parámetros en detrimento del comportamiento de
otros. Existen criterios comunes y validos que ayudan a establecer
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un buen “TRADE OFF” entre la eficacia y eficiencia en la tomas
de decisiones de las acciones correctivas o de mejora.
• EFICACIA.
• EFICIENCIA.
EFICACIA: Es la relación entre las prestaciones reales y

planificadas.
EFICIENCIA: Pertenece al empleo de los recursos. Relación entre
lo disponible y lo realizado.
Se deberá estudiar la actividad del departamento y medir su eficiencia y su

eficacia.
IV. Dificultados en la medición:
• No existe una definición aceptada de eficacia, tendemos a medir

solamente OPERACIONES personales o internas.
• Faltan objetivos y estándares de OPERACIONES de Compras.
• La función de compras no tiene el mismo nivel de responsabilidad,
ni entres distintas empresas, ni en la misma a lo largo del tiempo.
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V. Para obtener un adecuado control de la actividad, se deberá
desarrollar un trabajo por objetivos precisos y definidos y con
instrumentos de control que faciliten:
• Efectuar una función de compra activa.

• Garantizar el control del parque reproveedores.
• Orientar las decisiones de la empresa y su conjunto con la Gestión de
compras.
• Verificar resultados con objetivos.
Ratios
Se denominan ratio a la relación entre dos magnitudes.
Concretando a la gestión. Es la relación tipificada de dos

magnitudes, elegidas de tal forma, que tiene un significado
racional como medio de observación o análisis de una situación o
de una evolución.
Los ratios son utilizados en nuestra realidad empresarial, pero

frecuentemente son mal aplicados y entendidos, por falta de preparación o
por el uso inadecuado y superfluo.
Antes de decidir su empleo, es preciso conocer lo que puede obtenerse,
como debe prepararse y cuales son los de mayor interés en el caso a
tratar.
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Los ratios conviene escogerlos de tal manera que su conjunto comprenda
todos los aspectos de la gestión de una forma equilibrada.
Si una empresa tiene varios objetivo estos deben clasificarse según el
orden de prioridad o importancia relativa.
Existen diez principios básicos para la selección de ratios:
1. Si es posible, debe asignarse a cada directivo un único ratio clave, que

indique de manera inequívoca el grado éxito conseguido en su gestión,
unidos a ratios complementarios que le permitan tomar acciones sobre
su gestión.
2. Los ratios se deben interaccionar lógicamente.
3. Deben evitarse seudo ratios.
4. Los ratios deben arrojar datos para la actuación por parte de la
dirección.
5. El ratio debe medir un factor significativo de la empresa.
6. Debe tenerse siempre en cuenta el coste de obtener la información y el
posible beneficio que esta reporta a la dirección.
7. Debe mantenerse el número menor de ratios asignados a cada directivo.
8. Es necesario aplicas distintos ratios a distintos sectores, e incluso
distintas empresas del mismo sector, si estas operan de diferentes
maneras.
9. Se necesitan distintos ratios para distintos niveles de dirección.
10. Los ratios para cada directivo cambian según cambien sus problemas.
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En los ratios hay que tener en cuenta los siguientes principios:
Coherencia: Es de la mayor importancia que exista coherencia entre el

numerador y el denominador de un ratio, y entre el método de calculo de
este y el patrón con el que se compara.
Inflación: Si se comparan valores monetarios correspondientes a distintos

momentos, deben eliminarse los efectos que las diferentes tasas de
inflación tuvieron sobre estos valores. Igualmente importante es aplicar la
tasa de inflación a los activos.
Promedios: Cuando se relacionan beneficios, costes o ventas con el activo

o capital, la cifra de cualquiera de estos dos últimos debe ser la media de
sus valores en el periodo a que están referidos los beneficios. los costes o
las ventas.
Desfase cronológico: Siempre hay un desfase cronológico entre el

momento en que se produce el gasto y el momento en que se obtiene el
beneficio derivado del mismo. En el cálculo de los ratios en que se
relaciona el beneficio con el gasto debe tenerse en cuenta ese desfase
cronológico y el tratamiento a la contabilidad de la empresa para salvarlo,
si se aplica alguno.
En el anexo 1 encontraran ratios e índices de importancia.
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10.-EL CUADRO DE CONTROL DE MANDO.
• Para dirigir una empresa o un departamento, ya no basta con tener

experiencia, intuición y espíritu de iniciativa, es imprescindible
apoyarse en una sólida documentación específica para controlar la
acción de diversos factores y su influencia.
INTUICION +EXPECIENCIA
INFORMACION + RAZONAMIENTO
• Con el fin de determinar si el funcionamiento de las compras y el

aprovisionamiento esta adaptado a los objetivos fijados conviene
elaborar, a partir de un conjunto de indicadores, UN CUADRO DE
MANDO DE LAS COMPRAS Y EL APROVISIONAMIENTO.
• El CUADRO DE MANDO, es “un sistema de información permanente

destinado a facilitar la toma de decisiones”. Con la finalidad de dar al
Responsable de la Gestión información para la toma de decisiones.
Las acciones de control de un Departamento de compras se pueden
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plasmar en documentos que a su vez forman parte del cuadro de
mando de la gerencia.
• Este cuadro de mando de constituir una síntesis practica que permita

tener una visión clara de los medios utilizados y de los resultados
obtenidos, ayudando al responsable a contemplar globalmente la
marcha de los aspectos claves de la gestión a el encomendada,
ayudándole a corregir oportunamente las desviaciones que tiendan a
alterar las metras u objetivos previstos.
• El Cuadro de mando debe recopilar valores e indicadores

relacionados sobre el funcionamiento del departamento y el empleo
de los medios.
• Las características que debe reunir el cuadro de mando son:
9 Constituir un método organizado que en su conjunto, presente

una visión completa de los distintos aspectos de la marcha del
departamento.
9 Contener esquemáticamente los datos y detalles necesarios
para que se pueda realizar una consulta rápida e inequívoca.
9 Estar permanentemente actualizado.
9 Completo, pero no muy complejo, pues dejara de ser
interesante cuando su coste de preparación supere los
beneficios obtenidos.
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• Los principios que debe cumplir el cuadro de mando son:
9 Debe poner en evidencia las informaciones precisas.

9 Debe destacar las informaciones significativas, ayudándose con
gráficos.
9 Las informaciones deben tener un carácter de permanencia, de
modo que sobre un mismo cuadro de mando se puedan reflejar
varios periodos.
9 El cuadro de mando debe ser normalizado en el soporte
externo, dimensiones de los gráficos y su representación.
9 Debe hacer referencia a las previsiones, estándares y objetivos.
11.-CONFECCION DEL CUADRO DE MANDO
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a) Determinación de las OPERACIONES a medir:
Deben tener relación con los objetivos y se debe evitar el riesgo a medirlo
todo.
b) Desarrollar las mediciones y controles específicos:
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Objetividad, claridad, datos disponibles y correctos, que promuevan la
creatividad, relacionados con los objetivos, de diseño en conjunto,
dinámicos en el tiempo, no manipulables.
c) Puesta en práctica:
9 La frecuencia: usualmente mensual.

9 Formación y entrenamiento: del personal y de los proveedores.
d) Prueba, puesta en marcha y revisión del sistema:
La puesta en marcha debe tener un tiempo de pruebas piloto para la

verificación de la información y tener revisiones periódicas. Un sistema con
mediciones obsoletas e inapropiadas puede ser peor que no tener ninguno.
12.-DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDICION Y

EVALUACION DELAS OPERACIONES.
Para el desarrollo de un sistema de medición y evaluación de la gestión de

compras debemos tener en cuenta:
I. Que el control no es gratis.
Debe comparase el coste de las mediciones con los beneficios

obtenidos, ya que aumentar los controles no asegura un aumento en
el beneficio obtenidos, como disfuncionalidades del personal, etc.
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II. Una Base de datos segura y consistente.
Un sistema de mediciones debe tener una base de dato segura y

consistente, siendo muy importante que todas las personas
involucradas tengan acceso a la misma información.
III. Revisión periódica del sistema de mediciones.
Una de las características importantes a mantener en un

departamento de compras es la adaptación antes los cambios del
entorno y por ende un cambio en los objetivos departamentales. El
sistema debe tener previsto la revisión periódica para introducir
nuevos parámetros y la eliminación de los parámetros obsoletos.
IV. No existe un sistema ideal.
Cada empresa y sector tiene distintos sistema de medición, sin

embargo la comparación con los mejores ira desarrollando
estándares de medición comunes a más empresas.
Las áreas claves en la evaluación de la operaciones de compra se pueden

ilustrar de la siguiente manera.
Eficacia -Coste/precios de compras.

-Calidad en las compras, especificaciones.
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-Logistica de compras. Plazos, cantidad,
inventarios, entregas.
Eficiencia -Organización de compras: Carga de trabajo, plazo

Interno de compras, flujo de materiales, costes totales,
sistema informático.
12.1 Medida de la Eficacia:
12.1.1.Medida de la eficacia del Precio.
En este apartado debemos evaluar:
• Precio pagado con respecto al previsto. En valores absolutos o

porcentuales.
• Precio pagado con respecto a los índices del mercado: Esto se
agudiza en los momentos inflacionarios y se debe comparar con los
índices de precios industriales (IPRI), índice general de precios (IPC),
o AERCE.
• Comparaciones entre distintas unidades operacionales.
12.1.2 Medida de eficacia del coste.
Busca la eficacia del coste total de las compras a medio plazo, la

cooperación con proveedores ayudara a conseguir estas mejoras.
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Existen dos conceptos:
1. Reducción de los costes.

2. Costes eludidos o evitados.
1.-La reducción de los costes:
Compara los costes actuales con los de un periodo de tiempo pasado. Esta
reducción se basa en la disminución de los coste debido a un cambio en la
actuación de Compras, representando cambios tangibles que pueden
repercutir en la cuenta de resultados.
Este cálculo puede ser basado en el Índice de Paasche, que establece la

variación de los volúmenes económicos comparados entre dos periodo de
tiempo determinados.
Indice de Paasche = Ip= Sumatoria Qt*PT

Sumatoria Qo*Po
Siendo:
Sumatoria Qt*PT = Coste de la cantidad comprada en el periodo actual

Sumatoria Qo*Po = Coste de la cantidad comprada en el periodo de ref.
Donde la desviación puede ser por cantidad o precio:
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Dv=Sumatoria (Qt-Qo) * Po (cantidad).
Dp=Sumatoria (Pt-Po) * Qt (precio).
2.-Coste eludidos o evitados:
Compara los precios pagados con los potencialmente pagados si no se

hubiese conseguido un ahorro en las compras. Estos reducción en muchos
casos no es valorada por la compañía.
12.1.3. Medida de eficacia en la calidad de entrega.
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• Mal estado de las mercancías.

• Embalajes no acordados.
• Identificación incorrecta.
• Documentación incorrecta.
Un indicador característico es: índice en la calidad de la entrega
= ( 1- Valor de las devoluciones / Valor del producto decepcionado) *100=%
12.1.4 Medida de eficacia en la Logistica de Compras.
• Nivel de Servicio: Índice falta fiabilidad proveedores
=Valor pedidos vencidos no recibidos * 365 en días

TAM compras
• Atención al cliente: Índice plazo medio de espera al

proveedor
=valor pedidos pendiente * 365 en días

TAM compras
• Nivel de equilibrio de los stocks: Rotación y Cobertura.
Rotación: Valor de las salidas / Stock Medio
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Valor de las salidas= Stock inicial + Stock Final
Stock medio= Stock inicial + Stock Final/ 2
Cobertura: Rotación / 12 meses en meses.
12.2Medidas de Eficiencia.
Estos son los indicadores de la eficiencia del trabajo de compras.
12.2.1 Carga de trabajo en Compras
Ayuda a determinar la carga de trabajo en el departamento de compras,

indicando el volumen económico comprado por persona en Compras.
=Valor de Compra/Plantilla (en euros persona)
12.2.2.Eficiencia de la estructura de compras
• Índice de coste de la gestión de compra: indica que cuesta la

gestión de compra evidenciando el valor monetario comprado.
=Coste del departamento de compras /valor comprado * 100 en

%
Página 61
• Índice de rentabilidad de las compras: indica la rentabilidad de
la gestión de compras
=Ahorro obtenido /valor de compras * 100 en %
• Coste de una entrada: indica el coste de una entrada del

proveedor.
=coste departamento de compras/ numero de entradas
• Índice del rendimiento de los recursos de compras: Indica el

rendimiento de los recursos de compra.
=Ahorro obtenido / coste del departamento de compras * 100 en

%.
12.2.3 Medidas de Incidencia Comercial.
Son indicadores de la incidencia comercial como resultado de la gestión de

Compras. Aquí podemos destacar:
• Índice de concentración de los proveedores.
= N de Entradas/n de proveedores activos (en entradas

proveedor)
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• Cifras de negocio medio por proveedor.
=Valor de compras/ n proveedores activos (u.m por proveedor)
• Días de crédito concebido por los proveedores. Indica el n de

días que nos conceden los proveedores.
=Saldo medio de los proveedores/ TAM de compras * 365 (en

días).
13.-EL PRESUPUESTO EN LA GESTION DE COMPRAS.
Fundamentalmente, el presupuesto es un medio de atribuir

responsabilidades.
La verdadera esencia de un presupuesto no esta tanto en la previsión de

las consecuencias económicas, como en establecer una obligación para
todas las unidades responsables de prever los actos, auto fijándose una
meta a alcanzar.
Para poner en práctica un presupuesto, se debe fijar:
• Un plan de acción en el tiempo

• Las funciones y la responsabilidad.
• Los medios disponibles.
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Introducir un presupuesto implica:
• Planificar una actividad en el tiempo oportuno.

• Conseguir la definición de funciones y responsabilidades.
• Promover el intercambio de la información necesarias entre los
diversos departamentos de la empresa.
• Dar un estimulo a las responsabilidades.
El presupuesto es una prospección valorada de un programa de actividad.

O sea: un plan de acción futura, de carácter cuantitativo, que muestra las
políticas que trataran de alcanzarse durante un período lado y con el fin de
conseguir un determinado objetivo.
De hecho, el presupuesto constituye realmente un plan maestro para la

asignación de recursos escasos y es, en definitiva, la expresión numérica y
armónica de un programa.
13.1 Tipos de Presupuestos.
Se utilizan dos tipos generales de presupuestos para la actividades de

compras. Uno de ellos es el presupuesto de compras o materiales y
otro es el presupuesto de operaciones del departamento. El
presupuesto de materiales es un estimado de la cantidad de materiales,
partes, y suministro que se comparan durante un periodo del presupuesto,
y se deriva de los programas de producción. El presupuesto de operaciones
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del departamento trata con los costos estimados de funcionamiento del
departamentos de compras.
Aunque muchas empresas no emplean presupuestos se puede exponer

ciertas razones para emplearlos. Un presupuesto operativo establece un
modelo de rendimiento. Un presupuesto operativo establece un modelo
de rendimiento. Un presupuesto de materiales permite que otros
departamentos coordinen las actividades con el departamento de compras.
Por ejemplo, el presupuesto de materiales proporciona a la direccion
financiera la información acerca de los fondos necesarios para satisfacer
los compromisos futuros.
Otra ventaja del presupuesto surge de la forma en la cual se hace. En su

separación se hacen planes que se formalizaran en la medida en que se
pongan por escrito y forme así un registro. Esto es importante como medio
para evitar errores en el futuro.
13.2 El Control Presupuestario.
Concepto.
• El control Presupuestario se inicia una vez presentado y aprobado por

la direccion General el Presupuesto Global de la Empresa y con el, el
Presupuesto de Compras.
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• Desde la distintas áreas de la Empresa y entre ellas, Compras,
comienzan a desarrollar las funciones par alcanzar los objetivos

planificados.
• El control presupuestario consiste en comparar de forma periódica y

sistemática las realizaciones con el presupuesto:
1. Señalar los principales desajustes
2. Detectar causas.
3. Localizar responsables.
4. Tomar a tiempo medidas oportunas.
5. Poder alcanzar objetivos previstos.
• El control presupuestario se basa en “el calculo de las

desviaciones, por diferencia entre el presupuesto y la
realidad”.
Es decir:
1. Toda desviación de carácter negativo es desfavorable para la
empresa.
• La respuesta a estas desviaciones deber ser una toma de decisión,

por parte de la direccion.
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Sistemática de Control de presupuesto de Compras.
• Uno de los defectos graves en que incurren muchas organizaciones

que aplican sistema de direccion por objetivos, es que no se
preocupan de evaluar los progresos realizados ni revisar la eficacia ni
reajustar los objetivos . Ósea disponer de un sistema de CONTROL.
• El sistema de control se inscribe dentro del proceso planificador y se
constituye en un elemento de feed back. (Figura siguiente).
• La metodología del Presupuesto de Compras prevé los mecanismos
precisos para efectuar simultáneamente, el seguimiento pasado y la
previsión futuro.
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Página 68
Seguimiento del presupuesto de compras.
• Efectuar el seguimiento de los valores de compras significa sustituir

los calores previstos por los valores reales.
• El seguimiento se define para:
1) Factores de coste:
Se debe establecer una relación explicita de las fuentes a tomar,

para efectuar el seguimiento. Cada factor de coste debe tener
definida su fuente de información, que suministre su índice de
correlación real en el mercado.
2) Factores de Compra:
Es el precio aprobado para cada material. El mismo debe figurar

sustraída la eventual “eficacia estratégica”. El coste de compra
es la realidad a comparar con el presupuesto, definido en fase de
previsión.
• La actuación de Compra se mide por la EFICACIA REAL (Er). Que se

determina por Evolución Técnica- Coste Real de Compra. Es
decir se calcula como la diferencia entre el nivel de precio del
mercado y el nivel de precio aprobado por el proveedor. Esto
representa el verdadero ahorro del comprador y mide la contribución
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de Compras en la reducción de coste. La existencia de la Er justifica
la presencia del comprador.
• Hay que hacer hincapié en que la eficacia no es la diferencia en te

Coste de compra y el precio estándar o sobre el coste compra y el
precio solicitado por el proveedor.
Ejemplo de Desviación presupuestaria
CONTROL PRESUPUESTARIO MES DE-------
MATERIAL PREVISION REALIZACION DESVIACION

CANTIDAD PRECIO IMPORT. CANTIDAD PRECIO IMPORT. CANTIDAD PRECIO IMPORT.
M1 2.000 120 240 3.000 122 366 1.000 2 126
M2 12.500 50 625 10.000 44 440 - 2.500 -6 -185
M3 26.000 20 520 24.000 19 456 - 2.000 -1 -64
• M-1: en cantidad: (3.000 – 2.000) x 120= 120.000

en precio: (122-120) x 3.000 = 6.000
Total = 126.000
• M-2 (10.000-12.500) x 50 = -125.000

(44-50) x 10.000 = - 60.000
Total = -185.000
• M3 = -64.000
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Ejemplos.
PRESUPUESTO DE
TRESNPORTE
GERARQUIAS
COMERCIALES VOLUMEN IMPORTE GASTO %
A 173.000.000,00 3.266.000,00 222.088 6.8%
B 200.000.000,00 9.565.000,00 650.420 6.8%
C 43.000.000,00 1.496.000,00 101.728 6.8%
D 47.000.000,00 1.069.000,00 72.692 6.8%
E 500.000,00 11.000,00 748 6.8%
F 60.000,00 57.000,00 3.876 6.8%
G. 800.000,00 120.000,00 8.160 6.8%
D 55.640,00 1.310.000,00 89.080 6.8%
TOTAL 464.415.640,00 16.894.000,00 1.160.617,00 7%
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Presupuesto Materia Primas y Embalajes
Material KG Coste Volumen neg.
A 1.949.325 620 1.208.582

B 1.461.994 963 1.407.900
C 469.615 755 354.560
D 669.608 963 644.833
E 402.000,00 792 318.384
F 12.000,00 5.492 65.904
G 240.000,00 1.262 302.880
4.303.042
H 630.000,00
I 180.000,00
810.000
TOTAL 5.113.042
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PREVISION COSTE MATERIA PRIMA-ABC PROVEEDORES
Budget 2004 1° trim 2° trim 3° trim 4° trim Bdgt 2004

Material a 1620 1620 1620 1620 1620
B 1740 1710 1760 1810 1755
C 1950 1975 1925 11000 1963
D 1790 1760 1810 1810 1792,5
E
Material
Materia Prima A B C D E
1 Proveedores CLASE A CLASE B --- ---
2 CLASE A CLASE A --- ---
3 CLASE B CLASE B --- ---
4 CLASE C CLASE B --- ---
5 CLASE B CLASE A Clase A CLASE B
6 --- --- --- CLASE A
7 Clase B
8 CLASE B CLASE B
9 Clase A
10 Clase C
11 CLASE C --- --- ---
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PREVISIONES Y CONTROL DE LA PREVISIONES
CONS 2003 % BUDGET 2003 % Desviación %

Facturación 26.300 103,0% 15.300 102,2% 11.000 71,9%
Materias Primas 5.553 21,7% 5.643 37,7% -89 -1,6%

Mano de Obra Directa 1.651 6,5% 1.260 8,4% 391 31,0%
Materiales de Reventa 0 0,0% 0 0,0% 0 #¡DIV/0!
Externalizacion 570 2,2% 700 4,7% -130
Transportes 1.010 4,0% 1.000 6,7% 10 1,0%
Comisiones 415 1,6% 430 2,9% -15 -3,4%
variables 9.698 38,0% 9.501 63,5% 198 2,1%
15.843 62,0% 5.470 36,5% 10.374 189,7%
EL BENCHMARKING COMO HERRAMIENTA DE CONTROL.
Concepto.
El intenso nivel de actividad competitiva, en la mayor parte de los

mercados, ha conducido a un nuevo énfasis en la medición de la eficacia
en términos relativos a la competencia.
Página 74
El uso de datos históricos o de comparaciones internas no proporciona la

visión de las operaciones de la empresas líderes o de los competidores. El
problema de la medición tiene varias dimensiones:
• El primer punto clave a tener en cuenta es que el patrón de medida

definitivo es el consumidor, de ahí que sus percepciones sobre la
actuación deban situarse por encima de todo lo demás.
• En segundo lugar, no es suficiente compararse con los competidores
inmediatos, sino que debemos compararnos con el mejor del sector.
• En tercer lugar, no solo los resultados son los que deben medirse y
compararse, sino, también los procesos y los métodos.
Estos tres puntos forman lo que se denomina REFERENCIA

COMPETITIVA O BENCHMARKING.
BENCHMARKING ES:
“La comparación continua de productos, servicios, procesos,

actividades y practicas “, contra el mejor competidor de la
empresa o con las empresas consideradas lideres; determinando
como consiguen su alto nivel de operación y usando estas
información para establecer objetivos, estrategias y planes de
acción de mejora, en nuestro sistema”
Página 75
El proceso de BM tiene que ser cada día mas una parte integral del
desarrollo de la estrategia de compras.
Tipos de Benchmarking.
I. Estratégico:
• Comparación de la estrategia de marketing.

• A que segmento de mercado le da mas importancia el
competidor’
• Cual es la estrategia de marketing, precios, disponibilidad, etc.?
• El nivel de recursos?
• Cuales son los puntos de ventajas competitivas?
II. Operacional:
• Enfoca las actividades funcionales e identifica los métodos. Este

es realizado por Compras.
III. De actividades de Soporte:
• Comparando su coste y eficacia con respecto al de los

proveedores exteriores de la misma actividad.
Página 76
Beneficios Esperados.
• Ayuda a identificar las mejoras practicas.

• Motiva a las personas.
• Rompe la poca disposición al cambio.
• Puede identificar avances tecnológicos.
Factores Determinares para el existo del Benchmarking.
• Apoyo de la alta Direccion: Debe ser aceptado por la empresa.

• Búsqueda de datos: Deben dedicarse recursos a la búsqueda de
datos para averiguar que empresa es mejor, porque y en que.
Fuente de búsqueda: Periódicos, revistas, libros, seminarios,
conferencias, reuniones, ferias, proveedores, consultores y otras
empresas.
• La base para mejorar: La direccion debe hacer comprender que la
comparación continuaron los mejores es la base para mejorar las
operaciones internas.
• Empezar con empresas no competidoras: Debe buscar al final la
empresa competidora.
EL Proceso del Benchmarking.

1.- Planificación
2.-Análisis
Página 77
3.-Integración.
4.-Acción
5.-Arraigo.
I. Planificación: El proceso y los métodos son la causa de los

resultados.
II. Análisis: Realización de preguntas.
III. Integración: Captación interna.
IV. Acción. Planes de acción detallados.
V. Arraigo. Cuando se introduce en los planes y objetivos de mejora
continúa.
Página 78

Módulo 2, Gestión de Compras y Aprovisionamiento

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Módulo 2, Gestión de Compras y Aprovisionamiento

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Gestión de Compras y aprovisionamiento

GGESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

1.- EL APROVISIONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDADES 3

1.- EL APROVISIONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDADES

El aprovisionamiento es la introducción de materiales en los

Compra Empresarial: Compra de Consumo:

De la definición de aprovisionar, se deduce que en el campo de la

La Función de la Compra, empieza:

− A partir del momento en que un artículo debe ser buscado en

La Función de la Compra, continua:

− y en tanto hasta que el material haya dejado al solicitante

La Función de la Compra, termina:

− Cuando el proveedor ha recibido el pago de su servicio, según

Desde hace algunos años, estamos asistiendo a una progresiva

− Variaciones y modificaciones en la demanda de productos.

Por lo que, la obtención de una cuenta positiva de resultados, o

Así pues, una eficaz gestión de la función de Compras y de la

Beneficio = Ingresos – Costes

• Los ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la

Si se observa con detalle las cuentas de explotación de una

• Una fuente de Beneficio

• Una óptima Gestión de Compras

Se ha demostrado ampliamente que el Servicio de Compras

a) Cuanto mayor sea el peso del coste de las compras

Ventas υ 100 100 100 100

b) Cuanto menor sea la capacidad de repercutir eventuales

A igualdad de otras circunstancias, siempre será más crítica la

c) Cuanto menor sea el margen de la empresa

En el siguiente cuadro se presentan dos situaciones cuya única

Con reducción del

Ventas υ 100 100 100 100

3.- EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS

Dentro de cualquiera gestión empresarial es básico definir cual es

Dentro de estas 3 fronteras es posible para Compras decidir en

Que es el contenido de su función.

4.- POLITICAS ESTRATEGICAS Y TACTICAS DEL

4.1. Política de oportunidad–continuidad

Un Departamento de Compras, como cualquier departamento

¿QUE POLITICA ES LA MEJOR?

La respuesta no es fácil. La política A (continuidad) es buena, pero

Concluyendo la política A (continuidad) provoca:

− Posibilidad de obtener colaboración con proveedores.

La política B (oportunidad) provoca:

− Posibilidad de mejorar en un plazo inmediato la gestión de

En cada empresa y en cada Departamento de Compras en función

a) Un grupo de proveedores colaboradores para cada tipo de

Sin embargo, en el mundo real, para poder efectuar esta solución,

4.2. Criterios básicos en política de compras

− Un suministrador es un colaborador y debe ser tratado como

− Se notará el comportamiento de los proveedores en la

− Calidad de los productos.

Basándonos en elementos de decisión objetivos cual de estos tres

El resto de condiciones son similares para los tres.

4.3. Eficiencia de la gestión – Análisis ABC

En el total de la gestión de Compras, es imposible pretender

a) El 20% de los materiales que compramos constituyen el 80%

CANTIDAD DE COSTE ANUAL DE

A Pocos Muy importante

Si ordenamos la gama de productos por “volumen de compra”,

MATERIALES % CANTIDAD % INVERSION

Cuando intentamos pasar esto a la práctica, nos encontramos con

− Nos preocupan económicamente ..................................... (A)

Como luego veremos, la clasificación A/C de los materiales, no

Para realizar un análisis A, B, C, de los productos de una