Procedimiento contexto organización: Matriz DAFO

Publicado por Adriana Gómez

¿En qué consiste el contexto de la organización? ¿Cómo lo hago? ¿Cómo redacto

el procedimiento? ¿Cómo realizo una matriz DAFO? ¿Cómo analizo los
resultados de identificar el contexto de la organización?

Uno de los requisitos que exige la norma ISO 9001:2015 es la identificación del
contexto de la organización, tanto internas como externas. Para realizar, esta tarea
existe numerosas herramientas, podéis escoger la que queráis, mientas se realice, la
norma no exige ni recomienda ningún sistema. Para guiaros un poco, la herramienta
más extendida, por su sencillez y eficacia es la denominada Matriz DAFO. Este análisis
es una novedad de la norma ISO 9001.

En un artículo anterior nos indiqué que requisitos exigía la norma ISO 9001:2015
respecto al contexto de la organización. Lo podes consultar.

Pero, ¿en qué consiste la Matriz DAFO?

En la matriz Dafo, la empresa debe identificar sus debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades.

A continuación, os mostraré, un ejemplo, de cómo deberíais cumplimentar un

procedimiento específico para explicar y desarrollar cómo la empresa elabora y aplica la
matriz DAFO, y qué tratamiento se debe dar para analizar los datos obtenidos en la
matriz.

No tenemos que olvidar, que no sólo es necesario identificar el contexto, sino que
analizarlo y tratarlo, sino no serviría de nada.

¿Cómo redactamos el procedimiento?

Cómo siempre que redactamos un procedimiento, debemos mantener el mismo formato

y estructura que anteriormente ya hemos definido en nuestra organización. En mi
recomendación, siempre sigo la misma estructura que consiste en definir: objeto,
alcance, responsabilidades, cuadro de modificaciones, desarrollo e información
documentada asociada al procedimiento. Si necesitáis ver un ejemplo de formato de
procedimiento podéis verlo.
 Vamos a desarrollarlo:

1 OBJETO
El objeto de este procedimiento es establecer la sistemática para la identificación de
los elementos internos y externos que definen el contexto de la organización mediante
una matriz DAFO.
2 ALCANCE
El procedimiento aplica al contexto de la organización y a la identificación de aspectos
que son evaluables para la determinación del riesgo de los procesos de la empresa.
3 RESPONSABILIDADES
La Dirección es el principal responsable de la identificación de los aspectos que definen
a la organización, tanto internamente como su entorno, así como de su análisis y toma
de decisiones.
4 CUADRO DE MODIFICACIONES DEL PROCEDIMIENTO

CUADRO DE MODIFICACIONES DEL PROCEDIMIENTO

Edición Fecha Descripción

5 DESARROLLO

La empresa ZZZ aplica la herramienta matriz DAFO para la identificación de los

diferentes elementos tanto internos como externos que pueden afectar a la organización
y que definen el contexto de la organización. Mediante este método se pretende
estudiar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades con la finalidad de fijar
la situación actual, los cambios que se producen en el mercado, nuestras fortalezas y
limitaciones para desarrollar unos objetivos para mejorar las debilidades y la toma de
decisiones de los diferentes riesgos que puedan surgir de este análisis.
Según los requisitos de la norma ISO 9001:2015 es necesario determinar los factores
internos y externos que afectan a la organización y que constituyen su entorno.

5.1 PASOS A SEGUIR PARA LA IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO DE LA

ORGANIZACIÓN

Establecimiento de objetivos o metas y evaluación de riesgos.

Análisis externo

¿Qué oportunidades ofrece el entorno y cómo se puede aprovechar? Las oportunidades

hacen referencia a factores externos atractivos y positivos para La empresa. Unos
ejemplos de las oportunidades que pueden considerarse son: otras entidades están
interesadas, I+D, está de moda, regulación a favor, competencia débil, mercado mal
atendido, necesidad del producto o servicio, inexistencia de la competencia, tendencias
favorables del mercado, fuerte poder adquisitivo de los clientes, internacionalización de
los mercados, abrir sucursales en otros países, abrir otros mercados...

¿Qué tipo de amenazas hay en el entorno y cómo se pueden evitar o eliminar? Las
amenazas hacen referencia a factores externos, más allá del control del centro, y que
pueden poner en riesgo la consecución de los objetivos propuestos. Por ejemplo,
imposición de la administración, conflictividad laboral, regulación desfavorable, cambios
legislativos y normativos, variación de las divisas, competencia muy agresiva, tendencia
desfavorable del mercado...

Los factores externos, no se pueden controlar, son ajenos a nosotros, pero si que es
importante identificarlos y gestionarlos. ¿Qué consideramos como factores externos a la
organización qué pueden afectar al desarrollo y a la interrelación de la empresa con el
mercado? Por ejemplo, el conocer las características de los clientes, evolución de su
demanda, variación de los precios de nuestra competencia, variación de los servicios y
productos de nuestros clientes, tendencias del mercado (proveedores, clientes, etc.), y
factores considerados del entorno como económicos, legales, políticos, divisas,
tecnológicos...
 Análisis interno

¿Cuáles son las fortalezas de la empresa y cómo se pueden potenciar? Las fortalezas
hacen referencia a atributos positivos propios de la empresa. Con los recursos que
tenemos qué oportunidades podemos explotar. Qué aspectos, como ejemplo, podemos
considerar como fortalezas: personal muy participativo y colaborador, personal con
iniciativa, buen ambiente laboral, proactividad en la gestión, recursos necesarios y
abundantes, respuesta rápida por parte de la Dirección a las necesidades de los
trabajadores y de los procesos, conocimiento del mercado, grandes recursos financieros,
buena calidad del producto/servicio, probabilidad de acceder a crédito, experiencia de
los recursos humanos, procesos de calidad, gran experiencia, características únicas del
producto / servicio, alta satisfacción del cliente...

¿Cuáles son las debilidades del centro y cómo se pueden limitar o eliminar? Las
debilidades hacen referencia a rasgos que aunque están bajo el control del centro limitan
su capacidad para alcanzar los objetivos deseados. Algunas de las debilidades más
habituales de las empresas son: sobrecarga de trabajo, falta de información y
comunicación, falta de formación, falta de espacio, capital de trabajo mal empleado,
falta de motivación de los recursos humanos, producto o servicio sin características
diferenciadoras, falta de capacitación, procesos productivos poco optimizados.

Los factores internos se pueden y deben controlar, ya que dependen directamente de

los procesos de la empresa como pueden ser: La capacidad de producción, estructura
de procesos, costes de fabricación o servicio, tecnologías internas aplicadas, gama de
nuestros productos o servicios, cuota de mercado, política de precios, estructura interna,
liderazgo, sistemática de selección de personal y contratación, rotación de los
trabajadores, recursos financieros, endeudamiento, rentabilidad, liquidez, etc.

Desarrollo

· Confección de la matriz DAFO

· Determinación de la estrategia a desarrollar y de los indicadores de éxito

· Actuación

· Evaluación

5.2 ELABORACIÓN DE MATRIZ DAFO

Por lo tanto, la empresa ZZZ realizará el análisis DAFO:
Análisis del entorno de Amenazas y oportunidades

Análisis de los recursos internos de Fortalezas y debilidades

La matriz DAFO será cumplimentada por la Dirección de la empresa en la información

documentada con el código ID-YYY-YY-YZ

5.3 TRATAMIENTO DE RESULTADOS Y TOMA DE DECISIONES

Para poder hacer las evaluaciones oportunas de los resultados obtenidos en la matriz
DAFO consideraremos:

Una vez detectadas las debilidades de la empresa, para mitigarlas, algunas de ellas, se
deben considerar metas, y por lo tanto, tienen que formar parte de los objetivos de
calidad de la empresa. Quedarán indicados en la información documentada de objetivos
(ID-ABC-YY-YY) e indicadores (ID-ABC-DD-YY).

Por otro lado, una vez identificadas las amenazas reales de la empresa, la Dirección
deberá evaluar los riesgos de éstos y tomar las medidas oportunas. La evaluación de
riesgos de las amenazas son incorporadas en la gestión de riesgos de la empresa,
siguiendo el procedimiento PAC-DDD-ZZ.

Posteriormente, una vez analizados los datos, unos marcados como objetivos, otros
evaluando su riesgo, se realizará el Diseño de la estrategia, el desarrollo de la estrategia
y la evaluación y control de los resultados. Estos datos serán recogidos en el acta de la
Reunión de la revisión del sistema (ID-ZZ-JJ-01) que se realiza de forma anual.

NOTA: Una vez realizada la matriz DAFO podéis utilizar la herramienta CAME con la
finalidad de establecer las estrategias empresariales a utilizar, con los datos obtenidos
de ésta. Esta segunda herramienta nos da la información necesaria para establecer las
pautas sobre los aspectos hallados en los diagnósticos de situación obtenidos
anteriormente a partir de la matriz DAFO. Gracias a estos análisis podemos tomar
decisiones correctas de la empresa, planteando un diseño estratégico perfecto.

6 DOCUMENTOS RELACIONADOS

La información documentada (ID) que deriva de este procedimiento es:

  Matriz DAFO (ID- )
 Objetivos de Calidad (ID- )
 Indicadores de calidad (ID- )
 Ficha individual de evaluación de riesgos (ID- )
 Registro de riesgos (ID- )
 Formato de acta de reunión anual de riesgos (ID- )
 Plan de contingencias de riesgos (ID- )
 Acta de reunión de la revisión del sistema (ID- )

Procedimientos que hay que tener en cuenta para analizar y tomar decisiones de los
datos obtenidos en este procedimiento:

 Indicadores y objetivos (PAC- )

 Gestión de riesgos de los procesos (PAC- )
 Revisión por la Dirección (PAC- )

Si necesitáis profundizar más sobre la Matriz DAFO, os recomiendo que consultéis
el artículo publicado por Daniel Blanco sobre este tema (Ver aquí), ya que lo
explica de una manera sencilla profundizando en el concepto.

La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial (y de

Calidad)

La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial

Considerado como uno de los métodos más importantes para el análisis estratégico
empresarial. El estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades es una
 de las herramientas más empleadas por las organizaciones con objeto de delimitar
nuestra situación actual, los cambios que se producen en el mercado, nuestras
capacidades y nuestras limitaciones con el fin de desarrollar una serie de objetivos y
líneas de actuación.

Particularmente en el diseño y desarrollo de los Sistemas de Gestión de la Calidad

(especialmente con la última revisión de la ISO 9001 en Septiembre de 2015) la
necesidad de determinar los factores internos y externos que afectan a la organización
y que constituyen su ambiente de negocio marca un punto de partida para la posible
utilización de una matriz DAFO con el objetivo de su determinación y análisis de
relevancia de cara la empresa.

Reseñar que DAFO (FODA o SWOT*) deriva del acrónimo formado por las iniciales de
los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

Puede que uno de los motivos de su gran éxito es la sencillez de su aplicación y su

elevada eficacia (para cualquier tipo de organización, proyecto, etc. independientemente
de su tamaño, estructura o complejidad) como herramienta de análisis de la realidad de
una organización y punto de partida para la toma de decisiones.

La herramienta DAFO efectúa una “foto” de la situación actual de la organización la cual

permite ofrecer información ajustada para la toma de decisiones empresariales y el
planteamiento de sus objetivos estratégicos siendo el nexo que permite relacionar los
factores internos de la empresa con los aspectos externos del ambiente que la rodea así
como la adecuación de nuestra línea de actuación en relación al futuro que nos espera.

El modelo obliga a efectuar dos tipos de análisis:

- Un análisis interno donde debemos delimitar nuestras fortalezas y debilidades

generalmente considerando aspectos intrínsecos a nuestro negocio tales como capacidad
de producción, estructura de procesos, costes de fabricación o servicio, tecnologías
internas aplicadas, gama de nuestros productos o servicios, cuota de mercado, política
de precios, estructura interna, liderazgo, cultura empresarial, sistemática de selección
de personal, remuneración del mismo, rotación de los trabajadores, recursos financieros,
endeudamiento, rentabilidad, liquidez, etc. y que constituiría la base para la formulación
de estrategias basadas en recursos y competencias internas.

 Fortalezas: consisten en las destrezas existentes en la organización y que nos

diferencian de la competencia. Constituyen los recursos existentes en la empresa
y que permiten explotar las oportunidades que existan. Tal y como decía
Theodore Roosevelt “Haz lo que puedas, con lo que tengas, donde estés”.
 Debilidades: quedan delimitadas por los factores en los cuales somos inferiores
(o sencillamente no tenemos) a la competencia. Delimita el conjunto de aspectos
en los cuales nuestra entidad puede (y debería) mejorar.

- Un análisis externo cuyo objetivo es la identificación y análisis de las amenazas y

oportunidades existentes en nuestro negocio y donde se tienen en cuenta el conjunto de
factores “externos” de nuestra organización pero que afectan a su desarrollo (actual y
futuro): características de nuestros clientes, evolución de su demanda, tipo y actuación
de nuestros competidores (actuales y potenciales –ej. productos sustitutivos) en precios,
distribución, publicidad, etc., tendencias del mercado (proveedores, clientes, etc.), y
factores considerados del entorno (más difíciles de controlar) como económicos, legales,
políticos, tecnológicos, etc.

 Oportunidades: delimitan los mercados y/o actuaciones posibles que al ser

reconocidos pueden conceder a la empresa cierta (o gran) ventaja competitiva.
Representan opciones de líneas de mejora para la organización garantizando
su “durabilidad” en el tiempo.
 Amenazas: su no consideración puede poner en peligro la continuidad de
nuestro negocio, generalmente por el descenso de nuestra cuota de mercado y
clientes. Su reconocimiento es vital para la supervivencia de la organización.
 La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial II

Se debe tener en cuenta que tanto las fortalezas como las debilidades son factores
internos a la empresa por lo cual a ésta le es más accesible actuar directamente sobre
ellas. Por otro lado las oportunidades y las amenazas representan factores externos y
nuestra capacidad de influir es más limitada (generalmente se trabaja en nuestros
aspectos internos con objeto de preparar a nuestra organización para aprovechar las
oportunidades que se presentan y “sortear” las amenazas).

Particularmente y con la versión 2015 de la norma ISO 9001 “se obliga” para todas
aquellas entidades que quieran certificarse (o mantener su certificado) de calidad a
analizar las propias empresas (organizaciones) y su contexto de modo que se debe tener
en cuenta el conjunto del llamado ambiente de negocio conllevando la ampliación del
“control” de los factores internos (cultura, valores, conocimiento y desempeño) al
conjunto de aspectos externos que pueden condicionar (y que de hecho condicionan) el
“funcionamiento” de la empresa (tecnológicos, económicos, requisitos del mercado,
competitividad, aspecto culturales, legales y sociales). El conjunto de estos factores
críticos y el análisis detallado de los mismos (de un modo previo a la valoración del
riesgo estratégico que suponen para la compañía) puede efectuarse claramente y de un
modo bastante adecuado con el análisis DAFO.

El análisis efectuado ayuda a la Dirección y los líderes de la entidad al planteamiento,

enfoque y desarrollo de acciones a medio y largo plazo (evitando la primera de las siete
enfermedades mortales de la Dirección descrita por Deming y el Efecto Halo
de Rosenzweig) de cara a aprovechar las oportunidades detectadas, eliminando (o al
menos reduciendo considerablemente) las amenazas que nos rodean considerando en
todo momento nuestros “recursos internos”: debilidades y fortalezas (Buckingham las
considera como una de sus cuatro llaves para romper las reglas) . El objetivo final de la
herramienta es ayudar a la empresa a determinar sus factores críticos de éxito claves
para su desarrollo y empleo con el fin de impulsar cambios en la organización y delimitar
la estrategia a seguir por parte de la organización*.
 La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial III

En el ámbito particular de los sistemas de gestión de calidad bajo la norma ISO

9001:2015 su aplicación determinará “la valoración” junto con los requisitos relevantes
de las correspondientes partes interesadas en la organización con objeto de marcar el
alance del correspondiente Sistema de Gestión de Calidad a implantar o mantener y
establecer posteriormente su correspondiente estructura y procesos.

La matriz DAFO ofrece un vehículo claro para analizar la situación de la empresa en un

momento dado considerando sus particularidades y recursos internos así como el
mercado (o mercados) en el que opera y el ambiente de negocio que le afecta, ayudando
a generar las posibles opciones (analizando su coste de oportunidad) y las consecuencias
futuras de la cada modelo que se pueda plantear vía análisis de escenarios. Este proceso
ordenado ofrece una gran información a las empresas y una mayor seguridad en su toma
de decisiones, búsqueda de nuevas ventajas competitivas y el planteamiento de sus
objetivos estratégicos al contribuir a reducir el riesgo y mejorar la adopción decisiones
estratégicas, su eficiencia, resilencia y su coherencia y agilidad.

Procedimiento Liderazgo y compromiso según ISO

9001:2015

Vamos a analizar en la siguiente publicación qué requisitos expone la norma

internacional ISO 9001:2015 sobre el liderazgo y el compromiso que debe asumir la
Dirección de la empresa. ¿Qué cambios encontramos respecto a la norma ISO
9001:2008? ¿Qué cambios debemos reflejar en nuestra documentación para evidenciar
este punto de la norma?
Para empezar a analizar todas las preguntas anteriores, primero vamos a exponer que
nos expone la norma sobre liderazgo en su apartado número 5. Dentro del mismo
concepto de liderazgo encontramos la definición y los requisitos de: liderazgo y
compromiso, la Política de Calidad de la empresa y las funciones de la organización,
roles y autoridades. Debe quedar definido en vuestro Manual de calidad.

5 Liderazgo

5.1 Liderazgo y compromiso

5.1.1 Liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de calidad

La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto al sistema de

gestión de la calidad para:

a) garantizar que las políticas de calidad y objetivos de calidad se establecen para

el sistema de gestión de calidad y son compatibles con la dirección estratégica de la
organización;
b) la garantía de la política de calidad se entiende y es comunicada dentro de la
organización;
c) garantizar la integración de los requisitos del sistema de gestión de calidad en el
negocio de la organización procesos;
d) promover el conocimiento del enfoque basado en procesos;
e) velar por la disponibilidad de los recursos necesarios para el sistema de gestión de
calidad
f) comunicar la importancia de la gestión eficaz de la calidad y de ajustarse a los
requisitos del sistema de gestión y los requerimientos de bienes y servicios;
g) garantizar que el sistema de gestión de calidad logra las salidas de sus resultados
previstos;
h) participar, dirigir y apoyar a las personas que contribuyen a la eficacia de la gestión
de la calidad Sistema
i) la promoción de la mejora y la innovación continua; y
j) el apoyo a otras funciones de gestión pertinentes para demostrar su liderazgo, ya que
se aplica a sus áreas de responsabilidad.
5.1.2 Liderazgo y compromiso con respecto a las necesidades y expectativas de
los clientes
La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto a la orientación
al cliente, garantizando que

a) los riesgos que pueden afectar a la conformidad de los bienes y servicios y la

satisfacción del cliente se identifican y dirigida;
b) los requisitos del cliente se determinan y se cumplen;
c) el enfoque en proporcionar constantemente productos y servicios que satisfagan al
cliente y legal aplicable y requisitos reglamentarios se mantiene;
d) el enfoque en la mejora de la satisfacción del cliente se mantiene;
5.2 Política de Calidad
La alta dirección debe establecer una política de calidad que:
a) es apropiada para el propósito de la organización;
b) proporciona un marco para el establecimiento de objetivos de calidad;
c) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos aplicables, y
d) incluye un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de calidad.
La política de calidad deberá:
a) estará disponible como información documentada;
b) ser comunicada dentro de la organización;
c) estar a disposición de las partes interesadas, según proceda; y
d) ser revisada para su continua adecuación.
5.3 funciones de organización, responsabilidades y autoridades
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para las
funciones pertinentes se asignan y son comunicadas dentro de la organización. La alta
dirección debe ser responsable de la eficacia del sistema de gestión de calidad, y asignar
la responsabilidad y autoridad para:
a) garantizar que el sistema de gestión de la calidad conforme con los requisitos de esta
norma internacional y,
b) garantizar que los procesos interactúan y se entrega de sus resultados previstos,
c) Informar del funcionamiento del sistema de gestión de la calidad a la alta dirección y
de cualquier necesidad de mejora y
d) garantizar la promoción de la conciencia de los requisitos del cliente en toda la
organización.

CONCLUSIONES

¿Cómo evidenciamos punto por punto los requisitos anteriores plasmándolo en

el sistema documental de la empresa?

Una manera de evidenciar la aprobación y compromiso de ejecución de los diferentes

requisitos que expone la norma es que los diferentes documentos estén firmados por la
Dirección

 La Política de calidad
 Los objetivos de calidad
 Los indicadores de calidad
 Firma del Manual de calidad, procedimientos, instrucciones e información
documentada; en éste último punto, no en su totalidad, sino aquellos que sean
representativos.
 Los comunicados de difusión de información sobre el sistema.
 Mapa de procesos
  Las actas de las reuniones de la revisión del sistema y de las reuniones de
seguimiento, ya que en éstas se analizan la totalidad de documentos,
resultados, incidencias y no conformidades, recursos necesarios y mejoras a
realizar, evidenciando la mejora continua del sistema.
 La evaluación de riesgos para garantizar una buena satisfacción del cliente
y buena ejecución del producto y servicio.
 Para evidenciar que se asigna la responsabilidad y autoridad para ejecutar
correctamente las tareas, la Dirección firmará el procedimiento de las funciones
del personal de la empresa, así como el organigrama. De la misma manera,
asignará aquellas personas que sean capaces de desarrollar tareas que
aseguren el correcto funcionamiento del sistema de gestión de Calidad.

Una de las diferencias conceptuales que encontramos en la edición del 2015 respecto a
la del 2008 respecto al liderazgo es la no obligatoriedad del nombramiento de un
representante de la Dirección que se encargará de desarrollar el sistema de gestión de
calidad de la empresa; de hecho cae toda la responsabilidad sobre la Dirección de la
empresa.

Cómo es habitual, la Dirección no dispone de tiempo material para el control y la

ejecución del sistema implantado, con lo que se deberá designar a un responsable que
se dedique al control y ejecución de la documentación. A efectos prácticos, no habrá
ninguna variación al respecto. Y, como antes, también deberán firmarse los diferentes
documentos para evidenciar su compromiso.

Proceso de elaboración de embutidos

1. 1. Proceso de elaboración de embutidos Roberto Haroldo Corado B. 9820516

2. 2. 1.- Recepción y elección de las materias primas e ingredientes. Puntos de control: La
carne de cerdo magra la recibiremos en cubetas de 200 l. ya despiezada del matadero y
realizaremos una comprobación de su calidad, y si no pasan estos controles, será
rechazada. En primer lugar se realizará una comprobación visual y otra de temperaturas.
También será imprescindible la medición del pH de la carne, ya que si no está entre unos
valores de 5,6-6,2 será igualmente rechazada. El tocino será recibido en cubetas de 200 l.
congelado, a unos -2 o -3ºC. También será sometido a pruebas visuales para comprobar el
origen en el cerdo de este tocino. Las tripas serán recibidas en bobinas de 90 m que serán
enviadas inmediatamente a la cámara de tripas. Tanto la sal, como las especias, aditivos y
materias auxiliares, pasarán una inspección visual para comprobar que los productos no
contienen restos indeseados. A continuación serán enviados a una cámara con unas
 condiciones frescas y secas en el caso de las especias y otros coadyuvantes de fabricación
y las materias auxiliares irán a una sala destinada a tal fin. Selección de las carnes: Una vez
seleccionada la carne que vamos a utilizar hemos de proceder a quitar las partes
tendinosas, esquirlas de huesos, etc. En embutidos de categorías superiores, sobre todo
en la extra, este trabajo debe hacerse con gran cuidado y esmero.
3. 3. 2.- Almacenamiento. Puntos de control: Las materias primas que requieran de
refrigeración para su correcta conservación se almacenarán en cámaras de refrigeración
(magro, tocino, especias, tripas y aditivos). Es conveniente mantener la cadena de frío en
las materias primas, por lo que se llevarán a refrigeración nada más ser recibidas. Se
requiere un área climatizada para el almacenamiento de tripas sintéticas, con control de
humedad relativa ambiente, próxima al 70-75% y temperatura inferior a 7 ºC. El resto de
materias auxiliares se almacenarán en un local adecuado para tal fin.
4. 4. 3.- Acondicionamiento. Puntos de control: Antes de llevar las materias primas al
proceso, es conveniente realizar con ellas una fase de acondicionamiento. Consiste en
conseguir que las materias primas lleguen al proceso en las condiciones óptimas de uso.
En nuestro caso, nos cercioraremos de limpiar la carne y el tocino de manera meticulosa
(en caso de que fuera necesario incluso deshuesar) y comprobaremos que se encuentran a
la temperatura adecuada para su posterior picado. También se procederá a limpiar las
tripas y asegurarnos de que el resto de ingredientes se encuentran en perfecto estado
para su posterior empleo. Todas las operaciones se realizarán con la mayor brevedad
posible, prestando especial atención a la limpieza de la sala, útiles y operarios.
5. 5. 4.- Picado. Puntos de control: El tipo de grano que encontraremos en nuestro embutido
será grueso, por lo que realizaremos el picado de nuestros embutidos en una picadora. En
este proceso, se produce la rotura de las uniones celulares por lo que se facilita la salida
de agua al exterior, lo que posteriormente facilitará el secado. La picadora consiste en un
tornillo sinfín que hace pasar el producto a través de unas cuchillas que a su vez le obligan
a que atraviese un disco perforado para dar el tamaño característico del grano. Es
imprescindible la correcta unión entre las cuchillas y el disco perforado para realizar un
correcto picado. La temperatura de picado de la carne será de 2 o 3 ºC, mientras que el
tocino lo picaremos a -2 o -3 ºC para evitar problemas de embarrado que pueden
producirse si la grasa no está congelada. La temperatura de conservación del embutido
picado es de 0- 2ºC.
6. 6. 5.- Amasado. Puntos de control: En el amasado se mezcla el magro con el tocino de
cerdo. También se le añaden todos los aditivos empleados así como las especias que lleva
nuestro producto. El objetivo es obtener una masa bien ligada y consistente. Se añadirá de
un 3 a un 5% de agua fría para de esta manera facilitar el amasado y que la distribución de
ingredientes sea lo más corta y rápida posible. La amasadora empleada será una a vacío,
para evitar la oxidación de las grasas al tener contacto con el oxígeno, así como los
posibles huecos que puedan quedar en el picado, tanto antiestéticos como lugar de
desarrollo de bacterias aerobias.
7. 7. 6.- Reposo de la masa. Puntos de control: Operación que se da antes del embutido y
que es posterior al amasado. En esta operación se deja reposar la carne recién amasada
unas 24 horas para que tanto el tocino como la carne magra absorban los sabores y
aromas de las especias empleadas en su elaboración. Pasará estas horas en una cámara
con las condiciones de temperatura y humedad controladas (3ºC. y un 90% H.R.).
8. 8. 7.- Embutido. Puntos de control: La masa será embutida en tripas artificiales. La presión
que ejerza la embutidora deberá adecuarse al tipo de tripa. Se hace necesario aplicar vacío
durante esta etapa para evitar la aparición de bolsas de aire en el interior del embutido.
 Hay diferentes calibres de embutido, siendo más problemáticos cuanto mayor diámetro
posean. La masa debe estar a una temperatura cercana a los 0ºC.
9. 9. 8.- Atado y grapado. Puntos de control: Consiste en cerrar el embutido por sus
extremos, bien mediante cuerdas y mediante grapas. Se realiza normalmente
inmediatamente después del embutido. En nuestro caso compraremos hilo de algodón en
bobinas de un kilo y grapas poly clip.
10. 10. 9.- Secado-maduración. Puntos de control: El secado de los embutidos debe realizarse
en condiciones adecuadas: • Temperatura constante de 14-15 ºC. • Ausencia de luz, para
evitar en lo posible reacciones de oxidación. • Renovación del aire, para evitar la aparición
de mohos. • Es conveniente colocar cada embutido suficientemente separado, para que el
aire circule convenientemente, y evitar la aparición de mohos. Debido a la pérdida de agua
en el secado, se producirá una merma en el embutido de entorno al 38 %.
11. 11. 10.- Envasado y etiquetado. Puntos de control: El envasado es una operación
importantísima, ya que ella va a permitir que nuestro producto mantenga las condiciones
óptimas para su consumo durante un periodo determinado. Hay diversas posibilidades de
envasado (atmósferas modificadas, vacío...). En nuestro caso se envasarán en bolsas de
polipropileno mediante una envasadora flow-pack. El material de envasado es un film
transparente similar al film biorientado pero al que se le han practicado en el proceso de
fabricación un tramado de troquelado de diámetro seleccionable que asegura la
transpiración del producto empaquetado. Su elevada resistencia y consistencia superficial
lo hacen idóneo para aplicaciones de embolsado no retráctil dado que añade consistencia
al producto embalado. Las impresiones sobre estos films son de gran calidad final y
permiten su contacto con productos alimentarios. El etiquetado se realizará mediante
etiquetas autoadhesiva. Estas se aplicarán en la superficie del envase e indicarán las
características de nuestros embutidos así como otros datos de exigencia obligatoria por las
diferentes competencias alimentarias: - Marca registrada y nombre o razón social -
Denominación del producto. - Peso neto y/o escurrido, si el producto está envasado. - País
de origen. - Nº RGSA. - Categoría comercial del producto inmediatamente a continuación
debajo de la denominación del producto. - Lista de ingredientes: se hará constar la/s
especie/s animal/es a la/s que pertenecen. - “Ahumado” (si lo está). - Categoría
comercial(rojo-extra, verde-primera, amarilla-segunda, blanco- tercera).
12. 12. 11.- Almacenamiento de producto terminado. Puntos de control: Se mantendrá el
producto terminado en una sala con refrigeración controlada (en torno a 12 º C) El flujo
correcto de mercadería en esta cámara es fundamental. Los productos elaborados en
fechas anteriores son los primeros en salir a la venta, evitando lo que tan frecuentemente
se observa: mercaderías viejas, que cuando van al mercado tienen escasa vida útil o que
perduran en las cámaras de la fábrica hasta que se alteran. Para facilitar el ordenamiento
del flujo es muy importante que los productos estén identificados claramente con su fecha
de producción y estandarizados en cajas, cartones y bandejas plásticas fáciles de manejar
y de contabilizar. En nuestro caso utilizaremos para el acopio un sistema de pallets o un
sistema de estanterías de acero inoxidable o hierro galvanizado, con cierta inclinación,
donde las cajas plásticas se alimentan desde el fondo de la cámara y, por gravedad,
ayudadas por pequeñas ruedas de nylon, van avanzando hasta el frente de la cámara. Esto
garantiza el movimiento correcto de los productos elaborados.

Recursos humanos: la ISO 9001

4 agosto, 2016

ISO 9001:2015

ISO 9001

La norma ISO 9001 es un estándar que regula todos los elementos que debe tener una
organización para tener un sistema efectivo de calidad. Las organizaciones que cuenten con un
certificado en ISO 9001 generan la garantía de que el servicio es de calidad.

Recursos humanos en la ISO 9001

La norma ISO 9001, en su apartado 6.2, trata sobre los recursos humanos en una empresa. Según
la norma, para que una norma pueda satisfacer a sus clientes de manera eficaz deberá ofrece un
producto de calidad. Se considera de calidad los recursos humanos según:

Cuando es competente en base a cuatro aspectos: educación, formación, habilidades y

experiencia.

Cuando sea consciente de la importancia de sus acciones en relación con la calidad.

Cuando se encuentra satisfecho en su puesto de trabajo.

Personal competente

El personal competente, es el que lleva a cabo las acciones que dan el fruto de su trabajo en la
empresa. Hace que la organización sea excelente.

La norma ISO 9001 considera competente a un empleado cuando cumple con cuatro requisitos:

Educación

Formación

Habilidades

Experiencia

La organización determina los requisitos según cada puesto de trabajo.

Educación: los estudios mínimos que se le exigen a un trabajador para un puesto determinado.

Formación: hace referencia a todos los conocimientos complementarios que son necesarios para
desempeñar un puesto de trabajo, como por ejemplo, programas informáticos, carnets
específicos, etc.

Habilidades: existen puestos de trabajo para los que es necesario tener habilidades sociales. Tiene
la facilidad de entablar una conversación.

Experiencia: es entendida como la experiencia mínima que necesita un trabajador para

desempeñar el puesto de trabajo. Incluye la exigencia de realizar un periodo mínimo de prácticas
en la organización.

La #ISO9001 en los Recursos Humanos

Competencias

Son las mínimas que debe tener una persona para desempeñar un determinado puesto con éxito.
Las competencias las fija cada organización, debe realizar un análisis según las necesidades de
cada puesto de trabajo. Cuando un trabajador se ajusta al perfil que describe el puesto de trabajo,
se considera apto para el puesto. Otro aspecto es que la norma ISO 9001 pone mucho interés en la
formación de los empleados. La formación es un requisito indispensable para ser un empleado
competente.

Es fundamental la detección de las necesidades de formación de cada puesto de trabajo, para

incrementar el rendimiento. Es un aspecto que se debe tener en cuenta, puesto que existe la
constante amenaza de la obsolescencia profesional.

La manera más sencilla de detectar las necesidades de formación de un puesto de trabajo es

preguntado a los trabajadores.

Una vez se han identificado las necesidades que existen de formación la organización deberá
llevarlas a cabo. Se deberá realizar la gestión dentro de un plan anual para proporcionar dicha
formación a los trabajadores que la necesiten. Con respecto a la efectividad, dicho programa de
formación será efectivo en el momento en que se consigan todos los objetivos.

El coordinador de las actividades es el departamento de recursos humanos de la organización.

Personal consciente

En la cláusula 6.2.2 de la ISO 9001 la organización tiene que garantizar que sus trabajadores son
conscientes de la importancia de las acciones que llevan a cabo. Además, tiene en cuenta la
influencia que generan los objetivos que consiguen.

Se trata de generar una cultura de empresa que tenga como base la colaboración entre los
trabajadores. Se deberán complementar entre ellos, de manera que todos comprendan que sus
acciones no son aisladas. Es decir, forman parte de un conjunto y tienen consecuencias que
pueden afectar al proceso. Además deberán contribuir a conseguir los objetivos establecidos.

Es muy importante que los empleados conozcan cuáles son los objetivos y la manera en la que se
ha acordado que deben conseguirse. Es necesario contar con información que muchos
empresarios no están dispuestos a facilitarla.

Personal satisfecho

El personal satisfecho es el que se encuentra motivado. Si un empleado está a gusto en su trabajo

y considera que le proporciona estabilidad y no tiene que estar pendiente de preocupaciones. El
departamento de recursos humanos juega un papel muy importante, ya que las compensaciones
que les ofrecen a los empleados son muy importantes. Es necesario que los empleados se
encuentren satisfechos en su puesto de trabajo.

Para conseguir la satisfacción de los trabajadores es la política salarial. Se trata de un incentivo

principal que percibe un trabajador por la realización eficiente de su trabajo. Las buenas relaciones
entre los compañeros con jefes, también contribuyen a que el ambiente de trabajo sea agradable
y satisfactorio.
Software ISO 9001

Para gestionar la ISO 9001 existen herramientas como el Software ISOTools Excellence que
realizan este trabajo de automatización, aportando beneficios como resultados excelentes,
eficacia y efectividad, máximo retorno de la inversión, facilidad en la toma de decisiones, gestión
del conocimiento o el ahorro de tiempos y costes.