GERENCIA

ESTRATÉGIC
A

Dr. Manuel Enrique Chenet Zuta

 SEMANA 07
UNIDAD III: ESTRATEGIAS GERENCIALES

LECTURA 1
3.1.1. Integración horizontal
3.1.2. Integración vertical
LECTURA 2
 Identificar y conocer las
diferencias y características
de los diferentes segmentos
de mercado internacionales,
PROPÓSITO sobre la base de dicho
conocimiento podrá aplicar
las herramientas del
Marketing Mix a nivel global.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL

David (2013) explica que “la integración horizontal es la

estrategia que busca apropiarse de los competidores
de la empresa o tener un mayor control sobre ellos” (p.
140).

Hill y Jones (2011) refieren que “es el proceso de

adquirir o fusionarse con los competidores en la
industria para lograr las ventajas competitivas que
surgen de un gran alcance y tamaño de las operaciones”
(p. 287).
INDICADORES QUE UNA INTEGRACIÓN
HORIZONTAL PUEDE SER EFECTIVA

Los cinco indicadores siguientes según David (2013, p. 141) permiten identificar el momento es que
una estrategia de integración horizontal puede resultar efectiva:

Cuando la organización puede lograr

características monopólicas en un área o
región determinadas, sin el riesgo de que
1
alguna instancia gubernamental la amoneste
por “promover substancialmente” la
reducción de la competencia.
 Cuando la organización compite
2
en una industria en crecimiento.

Cuando un aumento en las

3 economías de escala ofrece
mayores ventajas competitivas.
 Cuando la empresa cuenta con el
talento humano y el capital
4
necesarios para administrar con
éxito una organización más grande.

Cuando los competidores se

debilitan debido a la falta de
5 habilidades gerenciales o a que
necesitan ciertos recursos que la
organización posee
BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN
HORIZONTAL
ESTRUCTURA DE COSTOS MENORES

Lograr economías de escala es muy importante en industrias

que tienen una estructura de costos fija. En tales industrias,
la producción de gran escala permite a las empresas
distribuir sus costos fijos entre grandes volúmenes y de esta
forma reducir su costo unitario promedio.
Una empresa también puede reducir su estructura de costos
cuando la integración horizontal le permite reducir la
duplicación de recursos entre dos empresas, como al
eliminar la necesidad de dos edificios de oficinas
corporativas (Hill y Jones, 2011, p. 288).
MAYOR DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

La integración horizontal también puede

aumentar la diferenciación cuando
permite a una empresa combinar las líneas
de producto de las empresas fusionadas,
de manera que pueda ofrecer a sus
clientes una amplia gama de productos
que se puedan vender de manera conjunta
(Hill y Jones, 2011, p. 288).
REPLICAR EL MODELO DE NEGOCIO

Dadas las muchas formas en que la

integración horizontal puede usarse para
aumentar la diferenciación de productos y
reducir la estructura de costos, una empresa
que pueda replicar su modelo de negocio
exitoso en los nuevos segmentos de
mercado dentro de su industria también
puede aumentar su rentabilidad.(Hill y
Jones, 2011, p. 288).
MENOR RIVALIDAD EN LA INDUSTRIA

Hill y Jones (2011, p. 290) menciona que la integración horizontal puede ayudar a reducir la rivalidad en
la industria de dos formas.

Primero, adquirir o fusionarse con un

Segundo, al reducir el número de
competidor ayuda a eliminar el exceso de
competidores en una industria, la
capacidad en la industria. Al eliminar el
integración horizontal suele facilitar la
exceso de capacidad en una industria, la
implementación de la coordinación tácita
integración horizontal crea un entorno
de precios entre rivales, es decir,
más benigno en el cual los precios pueden
coordinación alcanzada sin comunicación.
estabilizarse o incluso aumentar.
MAYOR PODER DE NEGOCIACIÓN

Al consolidar la industria por medio de la

integración horizontal, una empresa se
convierte en un comprador mucho más
importante de los productos de los
proveedores y usa esto como una
herramienta para negociar reducciones en el
precio que paga por sus insumos, lo que a su
vez reduce su estructura de costos (Hill y
Jones, 2011, p. 290).
INTEGRACIÓN VERTICAL

David (2013) menciona que “Las estrategias de integración

vertical permiten que la empresa gane control sobre sus
distribuidores, proveedores y/o competidores ” (p. 138).

Thompson et al. (2012) refieren que “una empresa efectúa

una integración vertical al comenzar sus propias operaciones
en otras etapas de la cadena de actividades vertical con la
adquisición de una empresa que ya desempeñe las
actividades que desea efectuar internamente o al conformar
una alianza estratégica o joint venture.” (p. 178).
VENTAJAS

INTEGRACIÓN A LAS ETAPAS TEMPRANAS PARA

OBTENER MAYOR COMPETITIVIDAD

La integración vertical a las etapas tempranas puede

generar una ventaja competitiva con base en la
diferenciación cuando una empresa, al desempeñar
actividades por sí misma y no con proveedores
externos, ofrece un producto/servicio de mejor calidad,
mejora su servicio al cliente o aumenta de otras formas
el desempeño de su producto final (Thompson et al.,
2012, p. 180).
INTEGRARSE A LAS ETAPAS POSTERIORES PARA
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

integrarse a las etapas posteriores reduce costos al

incrementar la eficiencia y el poder de negociación.
Además, permite a los fabricantes un mejor acceso
a los usuarios finales, fortalecer la conciencia de
marca e incrementar la diferenciación de producto.

La integración a las etapas posteriores también

posibilita que las empresas hagan de la experiencia
de compra de los usuarios finales una característica
diferenciadora (Thompson et al., 2012, p. 181).
DESVENTAJAS

La integración vertical impulsa la inversión de capital en

la industria, lo que aumenta el riesgo del negocio.
Las empresas verticalmente integradas a menudo
tardan más en adoptar avances tecnológicos o métodos
de producción más eficientes.
La integración a etapas tempranas de fabricación de
partes y componentes perjudican la flexibilidad
operativa de una empresa.
La integración vertical puede generar una menor
flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes
del comprador.
 ACTIVIDAD

PRÁCTICA CALIFICADA III

Para cumplir con el logro de aprendizaje de la Unidad III, los estudiantes se organizarán en equipos de seis (6) miembros para desarrollar la
siguiente actividad:

Caso práctico de evaluación de la formulación de estrategias de una empresa nacional o internacional.

La estructura mínima del trabajo considera: portada, contenido, conclusiones ordenado en títulos y referencias en estilo APA (mínimo 4 referencias
de fuente confiable: libros, artículos científicos, tesis).

El trabajo se entrega en un archivo PDF y las diapositivas en un archivo PPT u otro.

Fechas de entrega y exposición:

Semana 7: Estrategias gerenciales
Jueves: 06 de octubre
Semana 10: Estrategias por UEN
Jueves: 27 de octubre
Semana 12: Estrategias funcionales
Jueves: 10 de noviembre
Para la exposición, los estudiantes realizarán un video de máximo 10 minutos que contenga las PPT con audio, o por medio de algún aplicativo que
sea de su dominio. Dependiendo de la situación, el docente puede solicitar un organizador gráfico en lugar de las diapositivas. Para fines de la
calificación de la práctica, el archivo a evaluar será el que se entregue en la semana 12.
 REFERENCIAS

David, Fred (2013). Conceptos de Administración estratégica. México: Editorial Pearson Hall.

Hill, C., & Jones, G. (2011). Administración estratégica: Un enfoque integral. 9na Ed. México:
Cengage Learning.

Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M., & Strickland, A. (2012). Administración estratégica. 18va
Ed. México: McGraw Hill.
El poder de la imaginación
nos hace infinitos.

John Muir

Dr. Manuel Enrique Chenet Zuta

manuel.chenet@urp.edu.pe
931703979