“AÑO DEL BUEN SERVICIO CIUDADANO”

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES

PLAN DE TESIS
“GESTION DE CALIDAD EN EL PROCESO DE VENTA Y POST VENTA Y
SU RELACION CON LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN LA EMPRESA
SODIMAC-HUACHO”

PRESENTADOPOR:

GUERRERO CERVERA JULIO VICTOR

ASESOR: DR. ROMULO DOLORES NOLASCO

HUACHO–PERÚ
2017
DEDICATORIA

2
 INDICE

RESUMEN

RESUMEN

INTRODUCCION 6
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 8
1.1. Descripción de la realidad problemática 8
1.2. Delimitación de la investigación 14
1.2.1. Delimitación espacial
1.2.2. Demilitacion social
1.2.3. Delimitación temporal
1.2.4. Delimitación conceptual
1.3. Formulación del problema 14
1.2.1.Problema General 14
1.2.2.Problemas Específicos 14
1.3.Objetivos de la Investigación 15
1.3.1.Objetivo General 15
1.3.2.Objetivos Específicos 15
1.4.Justificación de la Investigación 16

CAPITULO II: MARCO TEORICO 17

2.1. Antecedentes de la Investigación 17
2.2. Bases
Teóricas 18

2.3. Definiciones conceptuales 68

2.4. Formulación de hipótesis 69

3
 2.4.1. Hipótesis General 69
2.4.2. Hipótesis Específicas 69

CAPITULO III: METODOLOGIA 71

3.1. Diseño Metodológico 71
3.1.1. Tipo 71
3.1.2. Enfoque 71
3.2. Población y Muestra 71
3.3. Operacionalización de variables e indicadores 72
3.4. Técnicasde recolección de datos 75
3.5. Técnicas para el procesamiento de la información 76

CAPITULO IV: RESULTADOS 77

4.1. Análisis e Interpretación de Resultados 77

4.2 Contrastación de
Hipótesis 89

4.3. Conclusiones 94

4.4. Recomendaciones 95

CAPITULO V: FUENTES DE INFORMACIÓN 96

5.1. Fuentes Bibliográficas 96
5.2. Fuentes Hemerográficas 97
5.3. Fuentes Documentales 97
5.4. Fuentes Electrónicas 97

ANEXOS

4
5
 RESUMEN

La Tesis intitulada “GESTION DE CALIDAD EN EL PROCESO DE VENTA Y POST VENTA

Y SU RELACION CON LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN LA EMPRESA SODIMAC-

HUACHO” se realizó en la Ciudad de Huacho, se tomó como muestra a

clientes que visitaron la Empresa Sodimac-Huacho durante una semana; las
variables fueron el Gestión de Calidad y Satisfacción del Cliente. Su
propósito fue la demostración de la Gestión de Calidad en el Proceso de
Venta y Post-Venta y su relación con la Satisfacción del Cliente, fue
necesaria la demostración de la Satisfacción del Cliente en relación a la
amabilidad del personal, velocidad en las transacciones, disponibilidad del
servicio, profesionalidad del vendedor, conocimiento del producto y
solución de quejas y reclamos. El trabajo se justificó por poseer valor
teórico, utilidad práctica.

La investigación se aborda de acuerdo al tipo de estudio correlacional

causal, con rasgos de estudio descriptivo; la población fue de 5,000 clientes
que visitaron la empresa en una semana, Aplicando el muestreo aleatorio
simple se obtuvo una muestra de 384 clientes. Se aplicó la encuesta
formada por 12 preguntas de carácter ordinal.

Los resultados al comprobar la Hipótesis fue que La Gestión de Calidad en

el proceso de venta y post-venta se relaciona con la satisfacción del cliente de la
Empresa Sodimac-Huacho.

6
 INTRODUCCION

La presente Tesis intitulada “GESTION DE CALIDAD EN EL PROCESO DE VENTA Y

POST VENTA Y SU RELACION CON LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN LA EMPRESA

SODIMAC-HUACHO” tiene como fundamento la base teórica que sustenta la

Gestión de calidad. Establece la relación con la Satisfacción del Cliente
dotando la evidencia empírica a supuestos teóricos que explican la relación
entre estas variables.

Los resultados obtenidos en la presente Tesis son muy importantes en el

marco de la investigación administrativa, aportando una nueva visión para
la aplicación en la Empresa Sodimac-Huacho, siendo así antecedente y
modelo de nuevas investigaciones

La presente tesis se ha desarrollado de acuerdo al esquema para informe

de investigación o tesis propuesto por la Facultad de Ciencias Empresariales
de la Universidad Alas Peruanas

En el Capítulo I Planteamiento del Problema; es donde se identifica el

problema, su formulación, los objetivos y la justificación de la investigación.

En el Capítulo II Marco Teórico; se explican las bases teóricas de las variables

de estudio, el marco conceptual, se cimenta la investigación con
antecedentes previos. Asimismo se han definido las hipótesis de la
investigación, identificación de las variables e indicadores y su
operacionalizacion.

En el Capítulo III Metodología; es donde se especifican el tipo y nivel de

investigación, el método y diseño, la población la muestra, técnicas de
recolección de datos y procesamiento de la información.

7
En el Capítulo IV Resultados; es aquí donde se presentan los cuadros,
gráficos e interpretaciones de la presente investigación, para ello se
utilizaron instrumentos estadísticos tales como tablas y graficas, que han
permitido la explicación de los hallazgos encontrados a través de la
aplicación del instrumento en consulta. El informe contiene soporte
cuantitativo. También se presenta el análisis dinámico de la información
donde se aceptan o rechazan las hipótesis de investigación, el nivel de
correlación y el nivel de significancia, que consiste en contrastar cada una
de las variables que componen las hipótesis planteadas.

Finalmente se presentan Conclusiones y Recomendaciones que fueron

fruto de la investigación, así como las fuentes de Información,
considerándose fuentes bibliográficas, hemerograficas, documentales,
electrónicas que han servido de material de consulta para la presente
investigación, y algunos anexos considerados de vital importancia.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

8
1. Descripción de la Realidad Problemática

SODIMAC es la empresa líder de Latinoamérica en el rubro de comercialización

de materiales de construcción y productos para el hogar.

En 1952 nace sociedad distribuidora de materiales de construcción, que se

convierte en los siguientes 30 años en la principal cadena distribuidora de este
rubro en chile.

En 1982, es adquirida en licitación pública por el grupo de empresas Dersa y

surge Sodimac S.A., una organización con un modelo de gestión.

Orientado a la eficiencia del negocio.

Se inicia un acelerado proceso de desarrollo y crecimiento para la compañía.

En 1988, se inaugura en Santiago la primera gran tienda de Latinoamérica

dedicada exclusivamente a la venta de productos para el mejoramiento del
hogar. Nace HOMECENTER SODIMAC.

Nace Sodimac Constructor

En 1992 surge el formato Sodimac constructor, cuyo modelo es único en su tipo,

su diseño está especialmente pensado para ofrecer variedad de productos,
precios competitivos y atención expedita a maestros especialistas y a pequeñas
empresas constructores.

En 1994 cruza fronteras chilenas e inicia sus actividades en Colombia,

asociación con el grupo corona, como parte de un proceso de expansión en
América latina.

En el año2000 comienza la escuela de excelencia Sodimac, con el objetivo de

desarrollar programas de capacitación, formación y entrenamiento, para todos
los asociados, favoreciendo su desempeño y la adquisición de nuevos
conocimientos.

En el 2002, se inaugura en la zona sur oriente Santiago de chile, la tienda más

grandes del mundo. Tres formatos bajo un mismo techo, homecenter,
constructor y la nueva botánica que satisface la demanda de quienes buscan
mejorar sus jardines y los espacios exteriores del hogar.

9
A su vez, durante el 2004 comienza la expansión a provincias en Perú, con la
apertura de cuatro locales en diferentes ciudades del norte y del sur de lima.
Asimismo, incursiona en el negocio de los hipermercados creando a tottus,
abriendo el primer local en el cono norte de lima y el segundo local en el distrito
de san isidro.

Fusión, un importante paso

El principal hito del año 2003 es la fusión Falabella con Sodimac S.A., con la
cual se consolida el desarrollo del área de mejoramiento del hogar y materiales
para la construcción, y se potencia el proceso de internacionalización de la
compañía.

Falabella es una de las empresas más grandes, con presencia en chile,

Colombia, argentina, y Perú. Su origen se remonta a 1889, año en el cual el sr.
Salvatore Falabella abre la primera gran sastrería del país. En 1937 se integra a
la empresa el sr. Alberto Solari, quien le da un renovado impulso con la
incorporación de nuevos productos y puntos de venta con artículos de moda para
la familia.

Falabella se trasforma en una importante tienda de vestuario. Esta expansión

se vio fortalecida con el lanzamiento de la tarjeta de crédito CMR Falabella
(1980) que permite satisfacer la creciente demanda de los clientes con un
sistema de pago más cómodo y flexible.

El compromiso de crecimiento a largo plazo ha llevado al grupo Falabella a

realizar importantes inversiones en la creación de nuevos negocios y servicios
complementarios en beneficio de nuestros clientes. Es así que en el 2001
Falabella adquiere la totalidad de the home depot chile, tras lo cual nació
homestore y empezó una nueva etapa en esta historia.

El proyecto Sodimac Perú es ambicioso y las tiendas apertura das hasta el

momento son: tienda san miguel octubre 2004, tienda mega plaza mayo 2005,
tienda Otocongo abril 2006, tienda Javier prado marzo 2007 y tienda lima centro
enero 2008, tienda canta callao octubre 2008, tienda bellavista diciembre 2008,
la tienda Angamos setiembre 2010, la tienda del jockey plaza julio 2011 y la
tienda de santa Anita marzo 2013.

10
En provincia las tiendas apertura das son: tienda Chiclayo noviembre 2007,
tienda Trujillo diciembre 2007, tienda Ica- patio constructor noviembre 2007,
tienda Trujillo diciembre 2007, open plaza diciembre 2008, tienda Ica mal
diciembre 2008, tienda chincha enero 2009, tienda Piura diciembre 2010, la
tienda Arequipa diciembre 2010, tienda jockey plaza julio 2011, tienda Chimbote
marzo 2012, tiendas de Cañete y Huacho en agosto 2013.

Sodimac tiene un plan agresivo de aperturas de tienda tanto en lima como en

provincia, siendo esto para ti una oportunidad de crecimiento personal y
profesional.

Estas tiendas fueron diseñadas con lo último que ofrece la tecnología y

concebidas como una de las más modernas de américa latina.

NUESTRA MISION

“dar siempre soluciones a personas y contratistas para que puedan concretar

proyectos de construcción, reparación, equipamiento en general y decoración
del hogar, mejorando la calidad de vida de las familias a través de un servicio
de excelencia y los mejores precios del mercado”.

NUESTRA VISION

“ser la empresa líder de proyectos para el hogar y construcción que, mejorando

la calidad de vida, sea la más querida, admirada y respetada por la comunidad,
clientes asociados y proveedores en América.

Para generar una cultura de éxito en Sodimac y un gran clima laboral, todos los
asociados debemos conocer nuestra misión y visión los principios y valores que
guían nuestra conducta dentro de Sodimac.

NUESTRA CULTURA Y FILOSOFIA SODIMAC

¿Qué es la cultura?

11
La cultura es el conjunto de comportamientos y rasgos espirituales y afectivos,
que caracterizan a una sociedad o grupo social en un periodo determinado.
Engloba modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistema de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

¿Qué significa cultura organizacional?

Es el modo de vida de la organización, se basa en un sistema de creencias y

valores compartidos, fruto de la experiencia de las personas que la integran y de
la interacción con la estructura, los procesos de toma de decisiones, los estilos
gerenciales y los sistemas de control. Se puede visualizar a través de las
conductas visibles y comunes de sus miembros.

¿Cuál es la cultura de Sodimac?

La cultura de SODIMAC se relaciona con las personas, seres humanos

preocupados e interesados por los que les sucede a otros. Nuestra cultura tiene
como principio entrenar a otros hacia la excelencia, superar las expectativas.

Tu puedes promover nuestros principios culturales cuando reconoces que somos

mucho más que una compañía, que somos un equipo y una familia que trabaja
unidad para solucionar problemas .cuando comprendes que somos una
empresa interesante, que tiene el poder de mejorar nuestras comunidades,
ayudar a nuestros clientes y cambiar nuestro mundo.

Recuerda: nuestra cultura está compuesta por más que habilidades.es un

sentimiento.

 La cultura es un compromiso, una creencia, una fe.

 La cultura de la compañía sienta las bases para la toma de decisiones.
 La cultura de una compañía es lo que esa compañía considera como
importante.

¿Por qué nos llamamos asociados?

Porque Sodimac Perú es un proyecto del que todos formamos parte y
somos socios activos en la tarea de lograr el éxito y crecimiento de este
gran negocio.

12
 Somos socios porque todo nos vamos a beneficiar con los largos
obtenidos y con el crecimiento de la empresa, habrá más puestos de
trabajo para ascender y desarrollar una línea de carrera, con mejores
oportunidades y mejores salarios.
Somos una familia cuyo bienestar depende de todos los miembros que la
componen, así como el éxito dependerá de la eficiencia con la que cada
participante desarrolle su rol.
Si aceptamos el desafío y el reto de hacer crecer esta familia, las
posibilidades de crecimiento personal y laboral crecerán de la misma
manera para todos los que formamos parte de ella.
“todos somos responsables del éxito de la compañía”

NUESTROS VALORES
Los valores son creencias que no cambian con el paso del tiempo.
Representan aquellos en lo que creemos, hacemos y rigen nuestras
decisiones diariamente. Son el marco dentro del cual se construyó nuestra
empresa Sodimac.
Como compañía abierta al cambio, nuestra cultura continuara creciendo
y cambiando, sin embargo, nuestros valores permanecerán. Es
responsabilidad de todos los empleados creer en ellos y vivirlos.

Sodimac Huacho es una empresa de Formato Retail

Retail es el término inglés para comercio al por menor o al detalle. Dicho así
suena fácil, pero es un poco más completo y conciso que esa breve explicación.
Engloba el sector de negocios que va desde supermercados, pasando por
tiendas de marca, grandes superficies, centros comerciales, hasta sucursales
bancarias y en algunos casos restaurantes (ej. comida rápida). Está muy
relacionado con las cadenas de tiendas, franquicias, centrales de compras.

13
El detal o retail es un sector económico que engloba a las empresas
especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes
a grandes cantidades de clientes.

En el negocio del detal se puede incluir todas las tiendas o locales comerciales
que habitualmente se encuentran en cualquier centro urbano con venta directa
al público. Sin embargo su uso se halla más bien ligado a las grandes cadenas
de locales comerciales. El ejemplo más común del detal lo constituyen los
supermercados, otros comercios tradicionalmente asociados al detal son las
tiendas por departamentos, casas de artículos para el hogar, ferreterías,
farmacias, venta de indumentaria, librerías, entre muchas más. La complejidad
del detal viene dada por la amplia variedad de artículos y tipos de artículos que
ofrecen así como el nivel de operaciones efectuado.

La presente investigación se centra en la empresa SODIMAC-Huacho en el área

de venta y post-venta; en la cual se OBSERVA CARENCIAS Y DEFICIENCIAS
QUE SE vienen presentando traduciéndose en que algunos clientes al efectuar
su compra no se sienten contentos con el producto y quieren que se le devuelva
el dinero lo que procede en algunos casos y en otros teniendo que hacer ciertos
papeleos que toman mucho tiempo y esto causa incomodidad al cliente.

Hay dos tipos de cliente en Sodimac el cliente experto que no necesita de un

vendedor que los asesore y ellos solo hacen la compra de sus proyectos

El cliente que no conoce y necesita un asesoramiento pero a veces por la

dotación de personal que se encuentra en el área no se le puede brindar un buen
asesoramiento y esto genera un malestar al cliente, También los tiempos de
espera de productos que se encuentran en altillo y demora en bajarlos.

La mayoría de los problemas se genera en post venta, cuando se requiere un

cambio del mismo cuya compra de los productos fueron realizados con factura
cuyo trámite se vuelve engorroso en cuanto a tramites documentarios generando
incomodidad por parte del cliente, quienes en algunos casos vienen de lugares
más lejanos como Sayán, Huaral, Barranca etc.

También hay ocurrencias en largos tiempos de espera por parte de los clientes,
en las revisiones sucesivas de los productos, Falta de asociados para atención

14
en el área para despachos ; errores en el área de despacho, falta de stock en
mercaderías

1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema General

¿En qué medida la Gestión de Calidad en el proceso de venta y post-venta se

relaciona con la satisfacción del cliente de la Empresa Sodimac-Huacho?

1.2.2. Problemas Específicos

a-¿Cómo se relaciona el nivel de amabilidad del personal en el proceso de venta

y post-venta con la satisfacción del cliente de la empresa Sodimac huacho?

b.-¿Cómo se relaciona el nivel de velocidad de transacción en el proceso de

venta y postventa con la satisfacción del cliente de la Empresa Sodimac-
Huacho?

c.-¿Cómo se relaciona el nivel de disponibilidad del servicio en el proceso de

venta y post-venta con la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac-
Huacho?

d.-¿Cómo se relaciona el nivel de profesionalidad del vendedor al adiestrar al

cliente en el proceso de venta y post-venta con la satisfacción del cliente en la
empresa Sodimac-Huacho?

e.-¿Cómo se relaciona el nivel de conocimiento del producto y persuasión por

parte del vendedor en el proceso de venta con la satisfacción del cliente en la
empresa Sodimac-Huacho

f.- .-¿Cómo se relaciona el nivel de solución de quejas y reclamos en el proceso

de post-venta con la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac-Huacho

1.3.Objetivos de la Investigación.

1.3.1. Objetivo Principal

15
Conocer cómo se relaciona la Gestión de Calidad en el proceso de venta y post-
venta con la satisfacción del cliente de la Empresa Sodimac-Huacho

1.3.2. Objetivos específicos

a-Conocer cómo se relacionan nivel de amabilidad del personal en el proceso de

venta y post-venta con la satisfacción del cliente de la empresa Sodimac huacho

b.-Conocer cómo se relaciona la velocidad de transacción en el proceso de

venta y postventa con la satisfacción del cliente de la Empresa Sodimac-
Huacho

c.-Conocer cómo se relaciona la disponibilidad del personal en el proceso de

venta y post-venta con la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac-Huacho

d.-Conocer cómo se relaciona la profesionalidad del vendedor en el proceso de

venta y post-venta con la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac-Huacho

e.-Conocer cómo se relaciona el conocimiento del producto y persuasión por

parte del vendedor en el proceso de venta y post-venta con la satisfacción del
cliente en la empresa Sodimac-Huacho

d.-Conocer cómo se relaciona el nivel de solución de quejas y reclamos en el

proceso de venta y post-venta con la satisfacción del cliente en la empresa
Sodimac-Huacho

1.4. Justificación

Hoy en día, vivimos una época en la que las organizaciones se encuentran en

una continua lucha por estar siempre un paso más allá que la competencia.
Cada empresa se preocupa por conocer a sus clientes y, es en esto en donde
radica el éxito o el fracaso de las empresas. Cada una de ellas hace lo posible
por conocer sus actitudes y preferencias para procurar mantenerlos satisfechos;
de lo contrario quebrarían. Es por ello que la misión suprema de toda empresa
debe ser el mayor nivel posible de satisfacción para sus clientes y usuarios,
pues éstos con sus compras permiten que la empresa siga existiendo y

16
creciendo, generando de tal forma beneficios para sus integrantes (propietarios,
directivos y empleados). Y decimos “debe ser” y no “es”, puesto que muchas
empresas no se han dado cuenta de ello aún. Enfrascadas en una

Es por ello que surge el interés en realizar el presente estudio, con el objetivo de
conocer cómo se relaciona la Gestión de Calidad en el proceso de venta y post-
venta con la satisfacción del cliente de la Empresa Sodimac-Huacho

Siendo una contribución para que la empresa en estudio pueda mejorar y llegar
a un proceso de mejora continua.

17
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.1 Antecedentes de la Investigación

.GARCIA R. Meysi (2011) en su tesis “Medición de la Satisfacción del Cliente en

una empresa Retal; Universidad de Piura; la presente tesis tiene como objetivo
controlar el nivel de satisfacción de los clientes para que la empresa pueda
mejorar, es así que en el estudio realizado se pudo evaluar la variación de los
niveles de satisfacción de los clientes y si estos están dentro o fuera de los
niveles estadísticamente aceptables, además se pudo conocer en tiempo real
cuando una empresa brinda un buen o mal servicio, gracias a ello se pudo
proponer mejores niveles de satisfacción de sus clientes.

JARAMILLO, Juan (2006) en su tesis doctoral titulado, Calidad de servicio al

cliente en empresas comerciales; concluye,

"La empresa es consciente que el consumidor de hoy está informado y no

pretende continuar relaciones comerciales con una empresa que se encuentra
en un nivel aceptable de prestación de un servicio, debido a la multiplicidad de
ofertas y de productos sustitutos y/o complementarios en el mercado, los cuales
hacen que los consumidores de hoy sean pocos tolerables y exijan así calidad
tanto en los productos como en el servicio al cliente."

Hoy en día los clientes buscan empresas donde se les ofrezca un buen producto,
y sobre todo un excelente servicio de atención, ya que existen muchas empresas
que ofrecen los mismos productos, por lo cual el cliente tiene varias posibilidades
de elegir y eso hace que exija el mejor trato como cliente.

CIRERA I SOLER; Jesús (2007), en su investigación titulado Marketing y

Ventas; concluye,

"Con una amplia oferta en el mercado, con facilidad de cambio inmediato o con
muy pocos inconvenientes, el área de atención al cliente cobra una nueva
dimensión, su fidelidad es menos estable y cada interacción con el cliente se
convierte en una prueba de calidad en la que éste evalúa si su proveedor es el

18
adecuado. De nada sirven años de atención meticulosa ni una trayectoria de
relaciones fructíferas para ambas partes, ya que, si se producen unos pocos
errores no controlados, el cliente se irá a otra opción."

VASQUEZ R. Rodríguez y DIAZ A. (2001) en su Tesis: “Estructura

multidimensional de la calidad de servicio de cadenas de supermercados:
desarrollo y validación de la escala CALSUPER”; el objetivo centro en revisar un
conjunto de atributos susceptibles de ser incorporados en la medición de la
calidad de servicio para compras detallistas que adoptan el formato comercial
de supermercados, centro entrevistas a grupos mediante un estudio cualitativo,
que permitió elaborar cuestionarios dirigidos a analizar la calidad de servicio, lo
que permitió efectuar propuestas de dimensiones de calidad de servicio para
empresas de supermercado, en cuanto a su ambiente físico, fiabilidad,
interacción personal y políticas.

RAMOS R., Ariel (2005) en su tesis “ Diseño de estrategias de servicio del cliente
con base en el Kaizen para la empresa Pretensa Industria e Ingeniería para la
construcción regional Oruro; Universidad Técnica de Oruro; tiene como objetivo
realizar el análisis de los elementos de satisfacción determinantes para el diseño
de estrategias con servicio al cliente basadas en el Kaizen, es así que en el
presente estudio se está dotando a la gerencia y al personal que labora en la
empresa de los instrumentos que permitan mejorar el servicio al cliente interno y
externo, agregando valor al servicio y satisfaciendo cada vez a mayor número
de clientes.

2.2. Bases Teóricas

LAS FILOSOFIAS DE LA CALIDAD: DEMING, JURAN, CROSBY, TAGUSHI,

ISHIKAWA

Deming establece que cuando se mejora la calidad los costes disminuyen hay
menor número de errores y mayor eficiencia de máquinas, tiempo y materiales
propone sus 14 puntos:

1.- Constancia con el propósito de mejora continua: investigación, innovación

19
2.-Adoptar la nueva filosofía: formación; no tolerar niveles de defectos, plazos de
entrega y métodos y tiempos frecuentemente aceptados.

3.-no depender de la inspección de calidad

4,.No comprar al proveedor más barato por sistema: prioridad a calidad y servicio

5.-Mejora continua en producción y servicios

6.-Instituir la capacitación en el trabajo

7.-Instituir el liderazgo: el gerente líder debe de ayudar a sus empleados

8.-desterrar el temor: el personal debe sugerir ideas y preguntar sin miedo para
mejorar el trabajo.

9.-Eliminacion de barreras interdepartamentales: los problemas de calidad no

afectan a una única función

10.-Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas numéricas: el 85% de los

problemas se deben al sistema de gestión, no a los trabajadores.

11.-Eliminar cuotas numéricas: los objetivos medios de producción no se

adaptan a todos los operarios; el mejor será ineficiente y el peor será frustrado

12.-Derribar barreras que impiden la satisfacción del trabajo bien hecho: el

entorno debe estimular el buen trabajo y no solo el alto nivel de productividad

13.-Plan de formación y reciclaje continuado

14.-Implementacion de los puntos anteriores: tomar la iniciativa con todos las

consecuencias

Por su parte JURAN, entre otras cosos dice:

1.-Hay que identificar a los clientes antes de planificar la calidad

2.-Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre
quienes repercute

3.-Para comprender las necesidades y sus expectativas hay que ir mas alla de
las manifestadas para descubrir las no manifestadas.

20
4.-Las percepciones de los clientes aunque nos parezcan irreales, debemos
tomarlas en serio

5.-La precisión de calidad exige cuantificación, que lo digamos con números

6.-La calidad empieza por la planificación de la calidad

CROSBY aporta sus etapas en el proceso de mejora de la calidad:

1. Compromiso de dirección
2. Equipos de mejora de la calidad
3. Medición de la calidad
4. Evaluación del coste de la calidad
5. Concienciación de la necesidad de la calidad
6. Equipos de acción correctiva
7. Comités de acción
8. Capacitación
9. Día de los cero defectos
10. Establecimiento de metas
11. Eliminación de las causas de errores y defectos
12. Reconocimiento
13. Consejo de calidad
14. Repetir el proceso de mejora de la calidad

TAGUSHI, añade que solo en etapa de diseño de un producto podemos

tomar medidas contra la viabilidad causada por agentes internos, externos y
por imperfecciones de manufactura.

ISHIKAWA añade ciertas observaciones:

1. El control de calidad que no muestra resultados no es control de

calidad
2. El control de calidad empieza con la educación y termina con la
educación
3. Educación desde el presidente hasta los obreros
4. El control de calidad total aprovecha lo mejor de cada persona.
5. Lo primero es conocer los requisitos de los consumidores

21
 6. Prever los posibles defectos y reclamaciones
7. Eliminar las cusas y no los síntomas
8. El control total de la calidad es una actividad de grupo
9. El control de calidad no es una droga milagrosa
10. Si no existe liderazgo desde arriba, no insiste en el control total de la
calidad1.

CALIDAD DEL SERVICIO

La calidad del servicio es un elemento básico de las percepciones del cliente. En

el caso de los servicios puros (por ejemplo, atención de la salud, servicios
financieros, educación), la calidad del servicio será el elemento dominante en las
evaluaciones de los clientes. En casos en los que el servicio o servicios al cliente
son ofrecidos en combinación con el producto físico (por ejemplo servicios de TI,
autoservicios) la Calidad del servicio también puede ser muy importante para
determinar la satisfacción del cliente.

Dimensiones de la calidad del servicio:

La investigación sugiere que los clientes no perciben la calidad en una forma

unidimensional sino mas bien juzgan la calidad con base en múltiples factores
relevantes para el contexto.

Las dimensiones de la calidad de servicio se han identificado por medio de la

investigación pionera de Parsu Parasuraman, Valaire Zeithaml y Leonard Berry.

Su investigación identifico cinco dimensiones específicas de calidad del servicio

que aplican a lo largo de una variedad de contextos de servicio.

 Confiabilidad: capacidad para ejecutar el servicio prometido en forma

digna de confianza y con precisión
 Sensibilidad: disposición de ayudar a los clientes y proporcionar un
servicio expedito.

1 Solet de los Santos Ignacio, Mercedes de Obesso Maria; La Gestion de Calidad 10.12

22
  Seguridad: conocimiento y cortesía de los empleados y su capacidad
para inspirar confianza y seguridad.
 Empatía: cuidado, atención individualizada dada a los cliente.
 Tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y
materiales impresos.

Estas dimensiones representan la forma en que los consumidores organizan la

información sobre la calidad del servicio en su mente.

De las cinco dimensiones, la confiabilidad ha mostrado en forma consistente

ser el determinante más importante de las percepciones de la calidad del servicio
entre clientes estadounidenses. La confiabilidad se define como la capacidad
para ejecutar el servicio prometido en forma segura y preciso. En un sentido
más amplio, confiabilidad significa que la compañía cumple sus promesas,
promesas sobre entrega, suministro del servicio, solución de problemas y fijación
de precios, Los clientes desean hacer negocios con compañías que cumplen
sus promesas, en particular sus promesas sobre los resultados del servicio y los
atributos centrales del servicio.

El concepto de calidad ha existido de manera intrínseca como parte de la

comodidad y del bienestar de vida. No obstante, el concepto de calidad, tal como
se entiende en el presente, se ha cristalizado en la entrega de productos y/o
servicios con excelencia y estabilidad para satisfacción plena de los usuarios
mediante un proceso largo, paulatino y creativo.

La cultura de calidad permite visualizar y conceptualizar el comportamiento de

servicio y la actividad cotidiana en todo sus aspectos, en términos de excelencia,
racionalización, capacidad interna, tecnología y; sobre todo, de concientización.

El servicio es un conjunto de esfuerzos humanos en una organización con la

finalidad de satisfacer las necesidades de consumidores a través del óptimo uso
de los productos o para generar otros beneficios.

La servucción es todo el engranaje detrás de la prestación de un buen servicio

así mismo, siempre estaremos en contacto con alguna persona que será la
responsable de la atención en determinado lugar.

23
El concepto de servicio garantizado involucra al de calidad, el cual abarca una
responsabilidad global de la empresa y de sus proveedores. Dentro de la
empresa, cada dependencia asume la responsabilidad por la calidad; cada nivel
jerárquico es responsable por igual de la calidad y; sobre todo, los directores de
la propia organización. En cuanto a los proveedores, deben ser responsables
asimismo de la calidad en los insumos que ofrecen. Desde el punto de vista del
trabajador, la auto inspección y la concientización sobre calidad, permiten una
retroalimentación instantánea y, por tanto, facilitan la acción inmediata correctiva
que reduce así el número de defectos o de actitudes descalificadoras.

La calidad representa una forma de hacer las cosas en las que,

fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por
mejorar, día a día, procesos y resultados. El concepto actual de Calidad ha
evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión que introduce el
concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de
la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.

La calidad es dinámica, no estática. Es un concepto en continua transformación,

pero no siempre se pone el énfasis suficiente en definir y entender las pautas
que guían el proceso de implantación de los sistemas de calidad.

Los actuales sistemas de gestión de calidad, al margen de que estén aplicados

a productos o servicios, podemos decir que se soportan en cinco principios:

- Centrado en el cliente: quienes determinan si un producto o servicio es

aceptable y satisface sus necesidades son los clientes.

- Compromiso total: el proceso de calidad se inicia con el liderazgo activo de la

dirección y la participación de todos los miembros de la organización.

- Medidas: La capacidad de medición de la calidad es pues un punto importante

e imprescindible para un control y seguimiento del nivel de calidad.

- Apoyo sistemático: todos los empleados han de recibir un mínimo de

formación que les permita analizar y mejorar la calidad de su propio trabajo.

- Mejora continua: un programa de calidad es sólo el inicio de un camino que

no tiene fin, porque las oportunidades de hacer las cosas mejor son infinitas.

24
En cuanto a los tipos de calidad, Philip Kotler y Browen John (2004); nos dice
que existen dos maneras de verla, la primera de ella es a través de las
características del producto, que realza la satisfacción del cliente, y la falta de
deficiencias, que aumenta la satisfacción del cliente.

La otra manera de ver la calidad. Puede distinguirse entre calidad técnica y

calidad funcional.

La calidad técnica se refiere a lo que se queda el cliente una vez que la

interacción entre cliente y empleado ha finalizado.

La calidad funcional se refiere al proceso de entrega del servicio o del producto.

Además hay un tercer tipo de calidad, la calidad social (ética) es una calidad de
crédito, el consumidor no puede evaluarla antes de la compra y es imposible
evaluarla tras ella.

El manejo de un buen sistema administrativo constituye el elemento dinámico

básico para alcanzar la calidad en las empresas. La responsabilidad por la
calidad atañe a todos los niveles jerárquicos y a todas las áreas de la actividad.

La administración como sistema debe preocuparse por proporcionar estrategias

para mantener el liderazgo en calidad, definir la función de los altos directivos
para lograr los objetivos de la calidad y disponer los medios necesarios para
lograr dicho cometido. Para ello resulta necesario planificar, organizar,
comunicar y controlar todas las actividades.

La administración de Calidad Total (TQM por su sigla en inglés) debe comenzar

con un objetivo estratégico general. Éste puede ser revisado y reorientado
regularmente, pero dentro de un contexto estable: es decir, para lograr un
mejoramiento continuo de los procesos y productos (incluyendo servicios) hasta
que la organización sea líder en todos los aspectos que el consumidor considera
de importancia.

El programa nunca termina, por lo que el mejoramiento es siempre posible, tanto

en la planificación de la cadena de valor como en su operación. La cadena de
valor une a todas las actividades, dentro y fuera de la organización, que culminan

25
en la entrega de valor al consumidor final. El último eslabón de la cadena (un
cliente más que satisfecho) es también el primero.

Consecuentemente, la “Satisfacción del cliente” es una de las principales

herramientas de la administración de calidad total para evaluar y optimizar la
gestión. Esta respuesta se califica por medio de investigaciones cuantitativas,
que deberían, sin embargo, ser suplementadas por entrevistas cualitativas que
permitan que la empresa indague más a fondo en las reacciones del usuario.

La administración de calidad total también incluye búsqueda de sistemas de

evaluación para otras actividades, ya que lo que no se mide no puede ser
mejorado. El uso de mediciones es fundamental en la capacitación que, a su vez,
es esencial para un programa de Calidad Total.

La buena capacitación y los procesos de planificación contribuyen a la

satisfacción de los empleados, y además juegan un rol vital en la satisfacción del
consumidor final. Debe notarse que el término “Consumidor final” no se aplica
sólo al consumidor externo. Los usuarios internos, por ejemplo, las unidades
relacionadas con la función financiera, también deben tener sus necesidades
satisfechas, pero en una forma demostrable, por medio de un estándar de
servicio que sea cada vez más elevado.

Para alcanzar un nivel mayor de satisfacción en los empleados, debe existir una
fuerte participación en la elección de proyectos de calidad, la implementación de
la planificación, el desarrollo del plan de calidad y logro de los objetivos
planteados. Este principio de movilización total de la fuerza laboral; desde el
directorio hasta el piso de ventas, es fundamental para la administración de
Calidad Total, pero también representa el primer elemento básico de su
adopción.

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

1.- Sistema de la calidad:

Según ISO, Un sistema de la calidad es la estructura organizativa, las

responsabilidades, los procedimientos, y los recursos necesarios para llevar a
cabo la gestión de la calidad.

26
La dirección deberá desarrollar, establecer e implantar un sistema de calidad con
los medios necesarios para que puedan cumplirse las políticas y objetivos
establecidos. Circunstancias externas como el desarrollo tecnológico, mayor
exigencia reglamentaria y los mayores conocimientos sobre la calidad de los
productos que tienen los usuarios, hacen necesario que las empresas implanten
sistemas de calidad que aglutinen todos los esfuerzos para conseguir los
objetivos marcados.

Philip Kotler y Browen John (2004); exponen que para una correcta implantación
y reconocimiento de un sistema de calidad son necesarios tres pasos:

- Asumir una cultura de la calidad: Esto implica entender el servicio con un

objetivo único, que es el cliente. La búsqueda constante de la excelencia y la
querencia de ese servicio de calidad ha de ser la guía que rija las acciones de
los trabajadores y las decisiones de los mandos. Es tal vez la fase más
importante porque permite regir las conductas de los trabajadores hacia el
servicio al cliente sin necesidad de crear un sistema específico para ese fin.

- Implantación de un sistema de calidad: una vez interiorizada esa

cultura de la calidad, la empresa deberá estudiar qué pasos son los más
convenientes para implantar un sistema de calidad dependiendo de su estructura
y objetivos. Utilizando determinados instrumentos como el diagrama de Pareto,
el diagrama de Ishikawa o el diagrama de flujo.

 Diagrama de Ishikawa:

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de

las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los
productos y servicios.

Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se

trata de un diagrama que consiste en una representación gráfica en la que puede
verse de manera relacional una línea central, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha.

27
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad
de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc... A este eje
horizontal van llegando líneas oblicuas que representan las causas valoradas
como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez,
cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado
por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan
forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta
permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis,
que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de
creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas
que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que
puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase
luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores
a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta
ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o
por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

- Certificación de la calidad:Al implantar un modelo de calidad en una

empresa se ha de tener en cuenta una serie de principios que favorecerán un
perfecto desarrollo del mismo. Ha de haber un liderazgo fuerte y consecuente
con los objetivos fijados. El fin último siempre es el cliente, y es necesario tener
un completo conocimiento del mismo. El empleado ha de tener un conocimiento
integral de la empresa.

Es imprescindible una correcta gestión de los recursos humanos. Se ha de tener

siempre en cuenta que la calidad no es un estado inmutable, sino un proceso
que se adapta y cambia constantemente: lo importante no es llegar, es caminar.

Una vez implantado un sistema serio y consistente de calidad puede ser

conveniente conseguir una certificación que lo acredite. Es un error intentar
conseguir un certificado de calidad sin haber dado antes los pasos anteriores.

28
MODELO DE SERVICIO DE LA CALIDAD

Philip Kotler y Browen John (2004); muestra que Uno de los modelos de calidad
de servicio más significativo es conocido como el modelo de cinco gaps. Este
modelo define la calidad del servicio como la consecución de las expectativas
del cliente. En palabras de los autores que desarrollaron el modelo: “Saber lo
que el cliente espera es el primer paso, y posiblemente el más importante, para
ofrecer calidad en el servicio. Dicho de un modo simple, proporcionar el servicio
que el cliente percibe como excelente requiere que la empresa sepa lo que el
cliente espera”.

GAP 1: Las expectativas del consumidor frente a la percepción de la dirección:

Las empresas turísticas pueden fallar a la hora de comprender lo que el

consumidor espera de un servicio, y cuales son características necesarias para
proporcionar un servicio de alta calidad. Cuando la dirección no comprende lo
que los clientes quieren, aparece el GAP1.

GAP 2: Percepción de la dirección frente a las especificaciones de calidad de

servicio:

Sucede cuando la dirección sabe lo que quieren sus clientes pero son incapaces
de desarrollar un sistema que se lo proporcione. Se han dado varias razones
para el GAP 2:

- Compromiso inadecuado con la calidad del servicio.

- Falta de percepción de viabilidad.

- Inadecuada estandarización de las tareas.

- Ausencia de establecimiento del objetivo.

Algunas empresas buscan beneficios a corto plazo y son incapaces de invertir

en personal o equipamiento. Esto causa casi inevitablemente problemas en la
calidad del servicio.

GAP 3: Especificaciones de calidad del servicio frente a la realización del

servicio: Este GAP también se conoce como el déficit servicio-actuación. Esta
carencia se produce cuando la dirección comprende que tiene que entregarse y

29
desarrolla las especificaciones apropiadas para conseguirlo, pero los empleados
son incapaces de prestar el servicio.

GAP 4: Prestación del servicio frente a comunicaciones externas: Este GAP se

produce cuando una empresa promete más en sus comunicados externos de lo
que puede ofrecer.

GAP 5: Servicio esperado frente a servicio percibido: Si cualquiera de los otros

GAPS aumenta, éste también lo hace. Representa la diferencia entre la calidad
esperada y la calidad percibida. La calidad esperada es lo que el cliente espera
recibir de la empresa.

MODELO SERVQUAL

Durante años, el estudio de la calidad se limitaba a los productos, a aspectos

tangibles y al cumplimiento de especificaciones. Hoy, esta generalmente
aceptada la importancia de los atributos de servicios en satisfacción del cliente.

Fueron Parasuraman, Zeitham y Berry (1985-1988) quienes que desarrollaron

uno de los modelos más conocidos de medición de la calidad de los servicios: el
SERVQUAL2.

Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad

de servicio siendo el SERVQUAL y el SERVPERF (Cronin Y Taylor, 1992) los
que mayor número de trabajos ha aportado a la literatura sobre el tema. La
principal diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el
primero utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas mientras
que el segundo emplea únicamente las percepciones.

El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de

literatura que tratase específicamente la problemática relacionada con la medida
de la calidad del servicio manufacturados.

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las
percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que

2 Idem p.32

30
sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará
de negativo o positivo la calidad de un servicio en el que las percepciones que
ha obtenido sean inferiores o superiores a las expectativas que tenía.

Las dimensiones subyacentes integrantes del Modelo Servqual son: Elementos

tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía.

Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 ítems:

- Dimensión I: Elementos Tangibles

 La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.

 Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente
atractivas.
 Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
 Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son
visualmente atractivos.

- Dimensión II: Fiabilidad

 Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo

hace.
 Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero
interés en solucionarlo.
 La empresa realiza bien el servicio la primera vez.
 La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.
 La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores.

- Dimensión III: Capacidad de respuesta

 Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización

del servicio.
 Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.
 Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a
ayudar a sus clientes.

31
  Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las
preguntas de sus clientes.

- Dimensión IV: Seguridad

 El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite

confianza en los clientes.
 Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de
servicios.
 Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los
clientes.
 Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.

- Dimensión V: Empatía

 La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada.

 La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos
sus clientes.
 La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención
personalizada a sus clientes.
 La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus
clientes.
 La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus
clientes.

EL PROCESO DE SERVICIO VENTA Y POSTVENTA.

La venta personal y promoción de ventas. La venta personal es el brazo

interpersonal de las comunicaciones de marketing, en el que la fuerza de ventas
interactúa con los clientes actuales y los clientes potenciales para construir
relaciones y realizar ventas. La promoción de ventas consta de incentivos a corto
plazo para fomentar la compra o venta de un producto o servicio

Para empezar, ¿Cuál es su primera reacción cuando piensa en un vendedor o

una fuerza de ventas? Quizás piense en los agresivos empleados de ventas
minoristas, en los anunciadores que “gritan y venden” en la televisión o en el

32
estereotipo efusivo e hipócrita del “vendedor de autos usados”. En realidad, sin
embargo, esos estereotipos simplemente no se ajustan a la mayoría de los
vendedores de hoy: profesionales de ventas que triunfan no aprovecharse de los
clientes, si no por escuchar sus necesidades y ayudarles a encontrar soluciones.
Para la mayoría de las empresas, la venta personal desempeña un papel
importante en la construcción de relaciones con los clientes rentables. Considere
a procter& gamble, cuya fuerza de ventas centrada en el cliente durante mucho
tiempo ha sido considerada una de las mejores de estados unidos.

Primera parada

P&G: no son ventas, es desarrollo del negocio del cliente

Durante décadas, procter & gamble ha sido la primera en la lista de excelencia

de las empresas de marketing sobre salientes. Los expertos apuntan a lo estable
de las marcas líderes de venta al consumidor de P&G, o a que, año tras año,
P&G, es el más grande anunciante del mundo. Los consumidores parecen estar
de acuerdo. Va a encontrar al menos una de las marcas taquilleras de P&G en
el 99% de los hogares estadounidenses, en muchos encontrara una docena o
más de sus conocidos productos P&G es también muy respetada por otra cosa:
su excelente fuerza de ventas, centrada en el cliente.

La fuerza de ventas de P&G ha sido durante mucho tiempo un icono

estadounidense de la crema y nata de las ventas, cuando se trata de selección,
formación y gestión de vendedores, P&G establece el estándar de oro, la
compañía emplea una fuerza de ventas masiva de más de 5 000 vendedores en
todo el mundo. En P&G, sin embargo rara vez le llaman ventas, más bien se
refieren a ellas como desarrollo del negocio del cliente (CBD).y los representante
de ventas de P&G no son vendedores, son gerentes de CBD o ejecutivos de
cuenta CBD. Todo esto puede parecer solo jerga corporativa, pero en P&G la
distinción va a la esencia misma de cómo funciona la venta.

P&G entiende que a sus clientes no les va bien, tampoco le ira bien a la empresa.
Por lo tanto. Para hacer crecer su propio negocio, P&G debe primero hacer
crecer el negocio de los minoristas que venden sus marcas a los consumidores
finales. Y en P&G, la responsabilidad primordial de ayudar a los clientes a crecer

33
recae en la fuerza de ventas. En lugar de simplemente vender a sus clientes
minoristas y mayoristas, los gerentes de CBD se asocian estratégicamente con
los clientes para ayudarles a desarrollar su negocio en las categorías de
productos de P&G “dependemos de ellos tanto como ellos dependen de
nosotros”, dice un gerente de CBD. Al asociarse entre ellos, P&G y sus clientes
crean relaciones donde todos ganan que ayudan a que ambos prosperen.

La mayoría de los clientes de P&G son empresas grandes y complejas como

walgreens, Wal-Mart o dólar general con miles de tiendas y miles de tiendas y
miles de millones de dólares en ingresos. Trabajar con y vender a tales clientes
puede ser una tarea muy compleja, más de lo que podría lograr cualquier
vendedor único o equipo de ventas. En cambio. P&G asigna un equipo complejo
de CBD a todos las cuentas de grandes clientes. Cada equipo de CBD contienen
no solo los vendedores si no también un complemento integral de especialistas
en cada aspecto de la venta de las marcas de consumo de P&G en el nivel
menoristas.

Los equipos CBD varían en tamaño dependiendo del cliente por ejemplo, Wal-
Mart, el más grande cliente de P&G que representa un sorprendente 20% de las
ventas de la empresa tiene un equipo de CBD de 350 personas. Por el contrario,
el equipo de P&G para atender a dólar general consta de cerca de 30 personas
independientemente de su tamaño, cada equipo de CBD constituye una unidad
completa y multifuncional de servicio al cliente. Cada equipo incluye un gerente
de CBD y varios ejecutivos de cuenta CBD (cada uno responsable de una
categoría especifica de producto de P&G), apoyados por los especialistas en
estrategia de marketing, desarrollo de producto, operaciones, sistemas de
información, logística, finanzas y recursos humanos.

Para lidiar efectivamente con las grandes cuentas, los vendedores de P&G
deben ser inteligentes, estar bien capacitados y estratégicamente posicionados.
Tratan diariamente con compradores minoristas de alto nivel que pueden adquirir
anualmente cientos de millones de dólares de marcas de P&G y de la
competencia. Se necesita mucho más que una sonrisa amable y un firme apretón
de manos para interactuar de ventas del CBD, no tienen que hacerlo. En cambio,

34
como miembros de un equipo completo de CBD, los vendedores de P&G tienen
a la mano todos los recursos necesarios para resolver incluso los problemas más
desafiantes del cliente. “tengo todo lo que necesita aquí”, dice un ejecutivo de
cuenta de cuidado del hogar. “si mi cliente necesita ayuda con promociones
dentro de la tienda, puedo caminar por este pasillo y hablar con alguien de
marketing de mi equipo sobre algún tipo de acuerdo promocional. Es así de
sencillo”.

El desarrollo del negocio del cliente implica asociarse con los clientes para
identificar conjuntamente estrategias generadoras de valor y satisfacción para el
comprador, y que son capases de impulsar las ventas rentables a nivel de tienda.
Cuando se trata de sacar de los estantes de las tiendas para meter en los carritos
de compras de los consumidores las marcas tipo, pampers, Gillette u otras
marcas de P&G de forma rentable, los representantes de P&G y sus equipos de
menudos saben más que los compradores minoristas a los que asesoran. De
hecho, los socios minoristas de P&G a menudo dependen de equipos CBD para
administrar no solo las marcas de P&G en sus estantes, si no también categorías
entera de producto, incluyendo las marcas competidoras.

Espere un momento. ¿Tiene sentido dejar que P&G le asesore sobre el

inventario y la colocación tantos de las marcas de los competidores como de la
propia? ¿Un representante CBD de P&G nunca le aconsejaría a un comprador
minoristas tener menos minoristas tener menos productos de P&G y más de una
marca de la competencia, así? Créalo o no. Eso sucede todo el tiempo. El
objetivo principal del equipo de CBD es ayudar al cliente a ganar en cada
categoría de producto. A veces, el análisis muestra que la mejor solución para
el cliente es “más producto del competidor”. Para P&G, eso está bien.

Sabe que en última instancia, crear la mejor situación para el vendedor atrae
más tráfico de clientes, lo que a su vez probablemente conducirá a mayores
ventas de otros productos de P&G en la misma categoría. Debido a que la
mayoría de las marcas de P&G son líderes en participación de mercado, la
compañía tiende a beneficiarse más por el incremento de tráfico que los

35
competidores. Nuevamente, lo que es bueno para el cliente es bueno para P&G:
todos ganan.

El trato honesto y abierto también ayuda a construir relaciones a largo con los
clientes. Los vendedores de P&G se convierten en asesores de confianza de
sus socios minoristas, y trabajan duro para mantener ese estatus. ”Me tomo
cuatro años construir la confianza que tengo con mi compradora”, dice un
veterano ejecutivo de cuenta de CBD.

“si la convenzo de comprar productos de P&G que no puede vender, o de sacar

del inventario las marcas competidoras que ella debería estar vendiendo, yo
podría perder esa confianza en un instante”.

Finalmente, la colaboración es por lo general una calle de dos sentidos: P&G da

a los clientes dan a cambio. “ayudamos a los clientes a ejecutar un conjunto de
anuncios o hacer algunos eventos de comercialización, y generalmente hay un
rendimiento sobre la inversión” explica otro gerente de CBD. “Tal vez nos ayude
con la distribución de un producto nuevo o con aumentar el espacio disponible
en, digamos, productos para el cuidado de telas. Estamos muy dispuestos a
hacerlo si el esfuerzo crea valor para nosotros. Así como para el cliente y para
el consumidor final”.

Según P&G, “el desarrollo del negocio del cliente es vender y mucho más. Es un
enfoque especifico de P&G (que nos permite) ampliar el negocio trabajando
como un “socio estratégico” con nuestras cuentas, concentrándonos en construir
oportunidades de negocios de mutuo beneficio. Todos los clientes desean
mejorar su negocio, es (nuestro) papel ayudarles a identificar las mejores
oportunidades”.

Así, los vendedores de PYG no son los estereotipos efusivos e hipócritas que
algunas personas han llegado a esperar cuando piensan en ventas. De hecho,
ni siquiera se llaman vendedores. Son gerentes de desarrollo del negocio del
cliente, profesionales de ventas talentosos, bien preparados y educados, que
hacen todo lo posible por ayudar a los clientes a tener éxito. Ellos saben que las
buenas ventas implican trabajar con los clientes para resolver sus problemas

36
para beneficio mutuo, también están conscientes de que si los clientes tienen
éxito, ellos también lo tendrán.

En este capítulo, examinaremos dos herramientas más de la mescla de

promoción: la venta personal y la promoción de ventas. La venta personal consta
de interacciones interpersonales con clientes y clientes potenciales para realizar
ventas y mantener relaciones con el cliente.

a promoción de ventas consiste en usar incentivos a corto plazo para alentar las
compras, Obtener soporte del revendedor y mejorar los esfuerzos de ventas.

VENTA PERSONAL

Alguna vez lo señalo Robert Louis Stevenson: “todo el mundo vive de vender
algo”. Las empresas de todo el mundo utilizan las fuerzas de ventas para vender
productos y servicios a los clientes empresariales y los consumidores finales.
Pero las fuerzas de ventas se encuentran también en muchos otros tipos de
organizaciones. Por ejemplo, las universidades utilizan reclutadores para atraer
nuevos estudiantes y las iglesias utilizan comités de afiliación para atraer a
nuevos miembros. Los museos y las organizaciones de artes utilizan
recaudadores profesionales para ponerse en contactos con los donantes y
recaudar fondos. Incluso los gobiernos utilizan fuerza de ventas. El servicio
postal de estados unidos, por ejemplo, utilizan una fuerza de ventas para vender
exprés mail y otros servicios a clientes corporativos3.

LA NATURALEZA DE LA VENTA PERSONAL

La venta personal es una de las profesiones más antiguas del mundo. Las
personas que hacen ventas tienen muchos nombres: vendedores,
representantes de ventas, agentes, gerentes de distrito, ejecutivos de cuenta,
consultores de ventas e ingenieros de ventas.

Las personas tienen muchos estereotipos acerca de los vendedores, algunos

incluso desfavorables. La palabra vendedor puede traer a la mente la imagen de

3 KOTLER/ARMSTRONG; Fundamentos de Marketing(2013);p393

37
Dwight schrute, el terco vendedor de papel dunder mifflin del programa de
televisión the office, que carece de sentido común y de habilidades sociales. O
pueden pensar en los merolicos de la tv que pregonan desde el sham wow hasta
la barredora swivel sweeper y el aparato para pintar point n paint en
infomerciales. Sin embargo, la mayoría de los vendedores están muy lejos de
estos lamentables estereotipos.

Como la historia de la apertura de P&G muestra, la mayoría de los vendedores

son profesionales bien entrenados y educados que agregan valor para los
clientes y mantienen relaciones a largo plazo con ellos: los escuchan, evalúan
sus necesidades y organizan los esfuerzos de la compañía para resolver sus
problemas. Los mejores vendedores son los que trabajan estrechamente con los
clientes para beneficio mutuo.

Considere el negocio de locomotoras a diesel de GE. Se necesita más que hablar

rápido y una cálida sonrisa para vender un lote de locomotoras de alta tecnología
de 2 millones de dólares.

Una sola venta grande puede fácilmente llegar a los clientes de millones de
dólares. Los vendedores de GE en cabeza un amplio equipo de especialistas de
la empresa, todos dedicados a encontrar las maneras de satisfacer las
necesidades de los grandes clientes.

El proceso de venta puede tomar años desde la primera presentación de ventas

hasta el día en que se anuncie el primer contrato. El verdadero reto es ganar los
negocios de los compradores al construir sociedades con ellos todo el día, todos
los días, cada año, y que estas estén basadas en productos de gran calidad y
estrecha colaboración.

El termino vendedor abarca una amplia gama de posiciones. En un extremo, un

vendedor podría ser en gran medida un tomador de pedidos, como el vendedor
de una tienda departamental que se para detrás del mostrador. En el otro
extremo están los captadores de pedidos, cuyas posiciones demandan venta
creativa y construcción de relaciones para productos y servicios que van desde
electrodomésticos, equipos industriales y locomotoras hasta servicios de
tecnología de información y seguros. En este capítulo nos concretamos en los

38
tipos más creativos de venta y en el proceso de construir y administrar una fuerza
de ventas eficaz.

EL PAPEL DE LA FUERZA DE VENTAS

La venta personal es el brazo interpersonal de la mescla de promoción. La

publicidad consiste en gran parte en comunicación no personal con grandes
grupos de consumidores. Por el contrario, la venta personal implica
interacciones interpersonales entre vendedores y clientes individuales, ya sea
cara a cara, por el teléfono, por correo electrónico, a través de video o
conferencias web, o por otros medios. La venta personal puede ser más eficaz
que la publicidad en las situaciones más complejas de v ventas. Los vendedores
pueden sondear a los clientes para obtener más información acerca de sus
problemas y, a continuación, ajustar la oferta de marketing y su presentación
para adaptarse a las necesidades especiales de cada cliente.

El papel de la venta personal varía de una empresa a otras. Algunas incluso no

tienen vendedores, por ejemplo, las empresas que venden solo en línea o a
travez de catálogos, o las empresas que venden a través de los representantes
del fabricante, agentes de ventas o intermediarios. En la mayoría de las
emp8resas, sin embargo, la fuerza de ventas desempeña un papel importante.
En las empresas que venden productos y servicios para empresas, como IMB,
DUP PONT O BOEING, los vendedores trabajan directamente con los clientes.
En las empresas de productos de consumo como Nestlé o Nike, la fuerza de
ventas desempeña un importante papel tras bambalinas. Trabajan con
mayoristas y minoristas para obtener su apoyo y ayudarlos y ser más eficaces
en la venta de los productos de la empresa.

La fuerza de ventas sirve como un vínculo esencial entre una empresa y sus
clientes. En muchos casos, los vendedores sirven a dos amos: al vendedor y al
comprador. En primer lugar. Ellos representan a la empresa ante los clientes.
Encuentran y desarrollan nuevos clientes y comunican información acerca de los
productos y servicios de la empresa. Venden productos acercándose a los
clientes, presentando sus ofertas, respondiendo a las objeciones, negociando
precios y condiciones, cerrados ventas y manteniendo cuentas.

39
Al mismo tiempo, los vendedores representan a los clientes ante la empresa,
actuando dentro de ella como “paladines” de los intereses de los clientes y
gestionando la relación comprador vendedor. Los vendedores comunican las
preocupaciones del cliente sobre los productos y las acciones de la empresa a
quienes pueden manejarlas. Aprenden acerca de las necesidades del cliente y
trabajan con otras personas fuera del departamento de marketing de la empresa
para desarrollar un mayor valor para el cliente.

De hecho, para muchos clientes, el vendedor es la compañía, la única

manifestación tangible de la empresa que ven. Por lo tanto, los clientes pueden
ser leales a los vendedores, así como a las empresas y productos que
representan. Este concepto de lealtad del vendedor presta más importancia a las
habilidades del vendedor de construcción de relaciones con el cliente. Las
fuertes relaciones con el vendedor darán lugar a fuertes relaciones con la
empresa y sus productos.

Por el contrario, las malas relaciones probablemente darán por resultado malas
relaciones con la empresa y el producto.

Dado su papel en la vinculación de la empresa con sus clientes, la fuerza de

ventas debe estar fuertemente enfocada a dar soluciones, al cliente. De hecho,
un enfoque de soluciones para el cliente como el que se menciona es
indispensable no solo para la fuerza de ventas, sino también para toda la
organización. De acuerdo con anne mulcahy, exitosa ex CEO y presidenta de
Xerox, quien inicio su carrera en ventas, un fuerte enfoque en el servicio al cliente
“tiene que ser el centro de su universo, el corazón de como usted dirige su
empresa”.

Coordinación de marketing y ventas

Es un panorama ideal, la fuerza de ventas y otras funciones de marketing

(planificadores, gerentes de marca e investigadores de marketing) deberían
colaborar de manera conjunta para crear valor a los clientes. Lamentablemente
algunas empresas todavía tratan las ventas y el marketing como funciones
separadas. Cuando esto sucede, los grupos separados de marketing y de ventas
pueden no llevarse bien. Cuando las cosas van mal, los mercados logos culpan

40
a la fuerza de ventas por su pobre ejecución de lo que ellos perciben como una
estrategia esplendida. A su vez, el equipo de ventas culpa a los mercados logos
por ser ajenos a lo que realmente está pasando con los clientes. Ninguno de los
grupos valora las contribuciones del otro. Sin embargo, si no se reparar, tales
desconexiones entre ventas y marketing pueden dañar las relaciones con los
clientes y el rendimiento de la empresa.

Una empresa puede tomar varias medidas para ayudar a acercar sus funciones
de marketing y ventas. En el nivel más básico, puede incrementar las
comunicaciones entre los dos grupos organizando reuniones conjuntas y
desglosando los canales de comunicación. Puede crear oportunidades para que
los vendedores y los mercados logos trabajen juntos. Los investigadores y
gerentes de marca pueden acompañar a las visitantes de ventas o asistir a
sesiones de planificación de ventas. A su vez, los vendedores pueden asistir a
las sesiones de planificaciones de marketing y compartir sus conocimientos de
primera mano del cliente.

Una empresa también pueden crear objetivos comunes y sistemas de

recompensas para los equipos de ventas y marketing o asignar enlaces de
marketing ventas, gente de marketing que “vive con la fuerza de ventas” y ayuda
a coordinar programas y esfuerzos de marketing y de la fuerza de ventas.
Finalmente, puede nombrar a un ejecutivo de marketing de alto nivel para
supervisar tanto a ventas como a marketing. Esa persona puede ayudar a
infundir el objetivo común de crear valor para los clientes para a cambio captar
valor, tanto a marketing como a ventas.

ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS

Definimos la administración de la fuerza de ventas como el análisis, la

planificación, la implementación y el control de las actividades de la fuerza de
ventas. Esto incluye el diseño de la estrategia de la fuerza de ventas y su
estructura, así como reclutamiento, selección, formación. Remuneración, su
previsión y evaluación de los vendedores de la empresa. Estas importantes
decisiones de administración de la fuerza de ventas se muestran y se analizan
en las secciones siguientes.

41
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE
VENTAS

Los gerentes de marketing enfrentan varias cuestiones de estrategia y diseño

de la fuerza de ventas. ¿Cómo se deberían estructurar sus tareas y vendedores?
¿Qué tan grande debe ser la fuerza de ventas? ¿Deberían los vendedores
vender solos o trabajar en equipos con otras personas en la empresa?
¿Deberían vender en campo. Por teléfono o en la web? A continuación
abordaremos estas cuestiones.

La estructura de la fuerza de ventas

La empresa puede dividir las responsabilidades de ventas a lo largo de varias

líneas. La decisión de la estructura es sencilla si la compañía vende solo una
línea de productos para una industria con clientes en muchos lugares. En ese
caso la empresa usaría una estructura territorial de la fuerza de ventas. Sin
embargo, si la empresa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, es
posible que tenga una estructura de fuerza de ventas por producto, una
estructura de fuerza de ventas por cliente o una combinación de ambos.

En la estructura territorial de la fuerza de ventas cada vendedor tiene asignada

un área geográfica exclusiva y venden la línea completa de productos o servicio
de la empresa a todos los clientes en ese territorio. Esta organización define
claramente el trabajo de cada vendedor y fija las responsabilidades. También
aumenta el deseo del vendedor de construir relaciones con los clientes locales
que, a su vez, mejoraran la eficacia de la venta. Por último, debido a que cada
vendedor viaja dentro de un área geográfica limitada, los gastos de viaje son
relativamente pequeños. Una organización territorial de ventas a menudo es
apoyada por muchos niveles de puestos de gerencia de ventas. Por ejemplo,
los representantes de ventas individuales por territorio pueden informar a los
gerentes de área, quienes a su vez informaran a los gerentes regionales que
responden a un director de ventas. Si una empresa tiene numerosos y complejos
productos puede adoptar una estructura de fuerza de ventas por productos en
la que fuerza de ventas se especializa en líneas de producto. Por ejemplo, GE
emplea diferentes fuerzas de ventas dentro de las diferentes divisiones de

42
productos y servicios de sus actividades principales. Dentro de la infraestructura
de GE, por ejemplo, la empresa tiene fuerzas de ventas independientes para
aviación, energía, trasporte y productos y tecnologías de procesamiento de
agua. Ningún vendedor único puede convertirse en experto en todas estas
categorías de productos, por lo que se requiere la especialización por productos.
Asimismo, GE healthcare emplea diferentes fuerzas de ventas para imágenes
de diagnóstico, ciencias de la vida y productos y servicios integrados de TI. En
total, una empresa tan grande y compleja como GE puede tener decenas de
fuerzas de ventas independientes ofreciendo su diversa cartera de productos y
servicios.

El uso de una estructura de fuerza de ventas por cliente (o de mercado), permite

que la empresa organice su fuerza de ventas a lo largo de líneas de clientes o
industrias. Es posible configurar fuerzas de ventas independientes para
diferentes industrias, atendiendo a los clientes actuales en lugar de encontrar
nuevos clientes y atendiendo las grandes cuentas en lugar de las cuentas
regulares. Organizar la fuerza de ventas a partir de los clientes puede ayudar a
una empresa a construir relaciones más estrechas con los clientes importantes.
Muchas empresas incluso tienen fuerzas de ventas especiales para manejar las
necesidades de los grandes clientes individuales

Cuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de
clientes en una amplia área geográfica, a menudo emplea una estructura
compleja de la fuerza de ventas, que combina varios tipos de organización.

Los vendedores pueden estar especializados por clientes y por territorio, por
productos y territorio, por productos y clientes, o por territorio, producto y cliente.
Por ejemplo, Whirlpool especializa su fuerza de ventas por cliente (con diferentes
equipos de ventas para Sears, lowe best buy y home depot y para minoristas in
dependientes más pequeños) y además por territorio para cada grupo de clientes
clave (representantes de territorio, gerentes de territorio, gerentes regionales,
etcétera). Ninguna estructura única es mejor para todas las empresas y
situaciones. Cada empresa debe seleccionar la estructura de fuerza de ventas

43
que mejor atienda las necesidades de sus clientes y se ajusten a su estrategia
de marketing global.

Tamaño de la fuerza de ventas

Una vez que la empresa ha establecido su estructura, está lista para considerar
el tamaño de la fuerza de ventas. Las fuerzas de ventas varían en tamaño desde
solo unos pocos vendedores hasta desenas de miles. Algunas fuerzas de ventas
son enormes, por ejemplo, pepsico emplea a 3600 vendedores, american
express, a 23 400, GE, a 16 400, Xeros, a 15000. Los vendedores constituyen
uno de los activos más productivos y caros de la empresa. Por lo tanto, aumentar
su número también incrementa las ventas y los costos.

Muchas empresas utilizan algún tipo de enfoque de la carga de trabajo para

establecer el tamaño de la fuerza de ventas. Con este enfoque, la empresa
primero agrupa las cuentas en diferentes clases según su tamaño, el estado de
la cuenta u otros factores relacionados con la cantidad de esfuerzo necesario
para mantener la cuenta. A continuación , determina el número de vendedores
que es necesario para hacer el numero deseado de visitas a cada clase de
cuentas.

La empresa podría pensar de la siguiente forma: supongamos que tenemos

1000 cuentas de nivel A y 2000 de nivel B. las cuentas de nivel A requieren 36
visitas por l año, y las cuentas de nivel B requieren 12 visitas al año. En este
caso, la carga de trabajo de la fuerza de ventas el número de visitas que debe
hacer al año. Es de 60 000 visitas (1000 X 36) + (2000 X 12) = 36000 + 24000
= 60 000). Supongamos que nuestro vendedor promedio puede hacer 1 000
visitas al año. Por lo tanto, necesitamos a 60 vendedores (60 000 _ 10 000).

OTRAS CUESTIONES DE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE LA FUERZA

DE VENTAS

La gerencia de ventas también debe determinar quién estará involucrado en el

esfuerzo de ventas y como trabajaran en equipo las personas de ventas y de
apoyo de ventas.

44
Fuerzas de ventas internas y externas. La empresa puede tener una fuerza de
ventas externa (o fuerza de ventas en campo), una fuerza de ventas interna o
ambas. Los vendedores externos viajan para visitar a los clientes en campo. En
contraste, los vendedores internos realizan negocios desde sus oficinas a través
del teléfono, internet o visitas de compradores.

Algunos vendedores internos ofrecen apoyo para la fuerza de ventas externa,

liberándoles para pasar más tiempo vendiendo a las grandes cuentas y
encontrando nuevos clientes potenciales. Por ejemplo, el personal de apoyo de
ventas técnicas proporciona información técnica y respuesta a las preguntas de
los clientes. Los asistentes de ventas proporcionan respaldo administrativo para
los vendedores externos. Llaman con antelación y confirman las citas, dan
seguimientos a las entregas y responden a las preguntas de los clientes cuando
no es posible localizar a los vendedores externos. El uso de tales combinaciones
de vendedores internos y externos puede ayudar a atender mejor a los clientes
importantes. El representante interno proporciona acceso y apoyo diario,
mientras que el externo proporciona colaboración cara a cara y construcción de
relaciones.

Otros vendedores internos hacen más que solamente proporcionar apoyo. Los
vendedores de tele marketing y vendedores de internet utilizan el teléfono e
internet para encontrar nuevos clientes potenciales y calificar sus oportunidades
de venta o para vender y dar servicio directamente a sus cuentas. La tele
marketing y la venta por internet pueden ser muy eficaces y menos costosas
formas de vender a los clientes más pequeños y difícil de alcanzar. Dependiendo
de la complejidad del producto y del cliente, por ejemplo, un vendedor de tele
marketing puede realizar entre 20 y 33 contactos al día con tomadores de
decisiones, comparado con el promedio de 4 que puede hacer un vendedor
externo. Además, mientras que el promedio de una visita de ventas en campos
de negocio a negocio cuesta 350 dólares o más, una llamada de tele marketing
industriales de rutina cuesta solo unos 5 dólares (una llamada compleja cuesta
aproximadamente 20 dólares).

45
Aunque el registro de no llamar del gobierno federal estadounidense afecto a las
ventas telefónicas a los consumidores, el tele marketing sigue siendo una
herramienta vital para muchos mercado logos B to B. para algunas pequeñas
empresas, la venta por el teléfono e internet pueden ser los principales métodos
de venta. Sin embargo, las grandes empresas también utilizan estas técnicas:
vender directamente a los clientes pequeños y medianos o ayudar con los
grandes. Especialmente en el periodo de austeridad tras la reciente recesión,
muchas empresas reducen sus visitas personales e incrementan las ventas por
teléfono, correo electrónico e internet.

Para muchos tipos de productos y situaciones de venta, la venta por teléfono o

internet puede ser tan eficaz como una visita personal de ventas:

Clímax portables machine tolos, que fabrica herramientas portátiles para la

industria del corte de metales, ha demostrado que el tele marketing puede
ahorrar dinero y seguir brindando un derroche de atención a los compradores.
Bajo el viejo sistema, los ingenieros de ventas de clímax pasaban un tercio de
su tiempo en la carretera, capacitado a los vendedores de sus distribuidores y
acompañándolos a sus visitas. Podían hacer unos cuatro contactos al día. Ahora
cada uno de los cinco ingenieros de ventas del equipo de ventas internos de
clímax llama a unos 30 clientes potenciales al día, dando seguimiento a las
oportunidades de venta generadas por anuncios y correos electrónicos. Debido
a que cerrar una venta toma unas cinco llamadas, los ingenieros de ventas
actualizan el perfil de un cliente potencial después de cada contacto, observando
el grado de compromiso, sus requisitos, la próxima fecha de llamada y
comentarios personales. “si alguien menciona que se va en un viaje de pesca,
nuestro ingeniero de ventas ingresa ese dato en el sistema de información de
ventas y lo utiliza para personalizar la siguientes llamadas telefónica”, dice el
presidente de clímax, señalando que esto es una manera de construir buenas
relaciones.

Otra buena oportunidad es que el primer contacto con un cliente potencial

incluye una tarjeta de visita del ingeniero de ventas con su fotografía. El sistema
de información de clientes de clímax también brinda a los representantes

46
internos acceso instantáneo a la información de clientes ingresados por la fuerza
de ventas externa y el personal de servicio. Armados con toda la información, los
representantes internos pueden construir relaciones sorprendentemente fuertes
y personales con los clientes. Por supuesto, se necesita más que ser amistosos
para vender por teléfono herramientas de maquinados de 15 000 dólares (los
pedidos especiales pueden llegar a los 200 000 dólares), pero el enfoque de tele
marketing funciona bien. Cuando se les pregunto a los clientes de clímax, “usted
ve con suficientes frecuencia al ingeniero de ventas”? la respuesta fue
abrumadoramente positiva. Mucha gente no se dio cuenta que el único contacto
que tenían con clímax había sido por teléfono.

Venta en equipos. A medidas que los productos se vuelven más complejos, y los
clientes más grandes y exigentes, un solo vendedor simplemente no puede
manejar todas las necesidades de un cliente grande. En su lugar, la mayoría de
las empresas ahora utilizan la venta en equipo para dar servicio a las cuentas
grandes y complejas. La venta en equipo puede desenterrar problemas. Brindar
soluciones y construir oportunidades en forma tal que ningún vendedor individual
podría hacerlo. Estos equipos pueden incluir a expertos de cualquier área o nivel
de la empresa vendedora: ventas, marketing, servicios técnicos y de apoyo, I y
D, ingeniería, operaciones, finanzas y otros. En muchos casos, el cambio para
hacer venta en equipo es un reflejo de cambios similares en las organizaciones
de los clientes compradores, muchas grandes empresas clientes han
implementado las compras en equipos, que requieren que los mercados logos
empleen una venta en equipo equivalente. Cuando trata con cuentas grandes y
complejas, un vendedor no puede ser experto en todo lo que necesita el cliente.
En cambio, la venta se realiza por los equipos de cuentas estratégicas, dirigidos
por gerentes de cuenta de alto nivel o gerentes de negocios del cliente. Algunas
empresas, como IBM, Xerox y PYG, han utilizado equipos durante mucho
tiempo. En la historia inicial del capítulo, aprendimos que los representantes de
ventas de PYG están organizados en equipos de desarrollo del negocio del
cliente (CDB). A cada equipo de CDB se le asigna a un importante cliente de
PYG, como Wal-Mart, safeway o CVS pharmacy. La organización de CBD se
enfoca en atender las necesidades completas de cada cliente importante.

47
Permite a PYG “hacer crecer el negocio trabajando como un socio estratégico
de nuestras cuentas no solo como un proveedor.

Sin embargo, la venta en equipo tiene algunas dificultades. Por ejemplo, los
vendedores son competitivos por naturaleza y a menudo han sido capacitados y
recompensados por un desempeño individual sobre saliente. Los vendedores
que están acostumbrados a tener a los clientes para sí mismo pueden tener
problemas para aprender a trabajar con otros y a confiar en otros miembros de
un equipo.

Además, la venta en equipo puede confundir o abrumar a los clientes

acostumbrados a trabajar con un único vendedor. Finalmente, las dificultades en
la evaluación de las contribuciones individuales al esfuerzo del equipo de ventas
puedan crear algunos problemas de remuneración de difícil resolución.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE VENDEDORES

En el corazón de cualquier operación exitosa de fuerza de ventas se encuentra

el reclutamiento y la selección de buenos vendedores. La diferencia de
rendimiento entre un vendedor promedio y un vendedor superior puede ser
sustancial. En una fuerza de ventas típicas, el 30% de los vendedores podrían
traer 60% de las ventas. Así, la selección cuidadosa de vendedores puede
aumentar enormemente el desempeño general de ventas. Más allá de las
diferencias de rendimiento de ventas, la mala selección resulta en una costosa
rotación de personal. Cuando un vendedor renuncia, los costos de búsqueda y
formación de uno nuevo además de los costosos de ventas perdidas pueden ser
cuando un vendedor renuncia, los costos de búsqueda y formación de uno nuevo
además de los costosos de ventas perdidas pueden ser muy altos. Además, una
fuerza de ventas con mucha gente nueva es menos productiva y la rotación de
personal perturba las importantes relaciones con los clientes.

¿Qué diferencia a los grandes vendedores del resto? En un esfuerzo por perfilar
a las mejores vendedores, Gallup consulting, una división de la organización
conocida de sondeo Gallup, ha entrevistado a cientos de miles de vendedores.
Su investigación sugiere que los mejores vendedores poseen cuatros talentos
claves: motivación intrínseca, un estilo de trabajo disciplinado, la capacidad de

48
cerrar una venta y, quizás lo más importante, la capacidad de construir
relaciones con los clientes.

Los súper vendedores están motivados desde dentro, tienen un impulso

inquebrantable por sobre salir, algunos vendedores son impulsados por dineros,
un deseo de reconocimiento o la satisfacción de competir y ganar. Otros son
impulsados por el deseo de ofrecer servicio y construir relaciones. Los mejores
vendedores tienen algo de cada una de estas motivaciones .también tienen un
estilo de trabajo disciplinado. Establecen planes detallados, organizados y los
llevan a cabo de manera oportuna.

Pero la motivación y la disciplina significan poco a menos que den como

resultado el cierre de más ventas y la construcción de mejores relaciones con el
cliente. Los súper vendedores desarrollan las habilidades y conocimientos que
necesitan para hacer el trabajo, quizá lo más importante, son excelentes
solucionadores de problemas del cliente y constructores de relaciones. Ellos
entienden las necesidades de sus clientes. Hable con ejecutivos de ventas y ellos
le describirán a los mejores en estos términos: buenos escuchas, capases de
empatía, pacientes, afectuosos y sensibles. Los que tienen el mejor desempeño
pueden ponerse del lado del comprador y ver el mundo a través de los ojos de
sus clientes. No solo quieren agradarlos, desean agregar valor para ellos.

Dicho esto, no hay una forma correcta para vender. Cada vendedor exitoso utiliza
un método distinto, no hay una forman correcta para vender. Cada vendedor
exitoso utiliza un método distinto, el que mejor le permite aplicar sus fortalezas y
talentos únicos. Por ejemplo, algunos vendedores disfrutan las emociones de
una venta más difícil al enfrentar retos y ganándose a las personas. Otros
podrían aplicar talentos “más suaves” para alcanzar el mismo objetivos. “la
clave es que los representantes de ventas comprendan y fomenten sus talentos
innatos para desarrollar su propia enfoque personal y lograr los tratos a su
manera”, dice un experto en ventas.

Al hacer reclutamiento de personal, la empresa debe analizar el trabajo de ventas

en sí mismo y las características de sus vendedores más exitosos a fin de
identificar las características que su industria requiere. A continuación debe

49
contraer a los vendedores adecuados. El departamento de recursos humanos
busca solicitantes obteniendo nombres de candidatos de sus vendedores
actuales, mediante agencia de empleo, en el internet, publicando anuncios
clasificados y atravez de servicios de bolsa de trabajo de las universidades. Otra
fuente es atraer a los mejores vendedores de otras empresas. Los vendedores
comprobados necesitan menos capacitación y pueden ser productivos
inmediatamente.

El reclutamiento atraerá a muchos solicitantes de entre los cuales la empresa

debe seleccionar a los mejores. El procedimiento de selección puede variar
desde una sola entrevista informal a largas pruebas y entrevistas. Muchas
empresas hacen pruebas formales a los solicitantes de ventas. Normalmente,
los exámenes miden sus aptitudes de ventas, las habilidades analíticas y
organizativas, sus rasgos de personalidad y otras características. Pero las
puntuaciones de las pruebas solamente proporcionan una pieza de información
dentro de un conjunto que incluye características personales, referencias,
antecedentes de empleo y reacciones del entrevistador4.

CAPACITACION DE LOS VENDEDORES

Los nuevos vendedores pueden pasar desde unas pocas semanas o meses
hasta un año o más en capacitación. Después de que termina la capacidad
inicial, la mayoría de las empresas ofrecen capacitación continua de ventas
atreves de seminarios, reuniones de ventas, e internet, y e learning a lo largo de
la carrera del vendedor. En total, las empresas estadounidenses gastan miles de
millones de dólares anualmente en la capacitación de sus vendedores, y el
entrenamiento de ventas normalmente. Ocupa la mayor parte del presupuesto
de capacitación. Aunque la capacitación puede ser costosa, también puede
producir rendimientos espectaculares. Por ejemplo, un estudio reciente mostro
que la capacitación de ventas realizadas por ADP, una empresa de servicios
administrativos, dio por resultado un ROI de casi 338% en solo 90 días.

4 Idem. p. 398

50
Los programas de capacitación tienen varios objetivos. En primer lugar, los
vendedores necesitan saber acerca de los clientes y como construir relaciones
con ellos. Por lo tanto, el programa de capacitación debe enseñarles sobre los
diferentes tipos de clientes y sus necesidades, sus motivos y hábitos de
compras. Debe también enseñarles cómo vender eficazmente y capacitarlos en
los fundamentos del proceso de ventas. Los vendedores también necesitan
conocer e identificarse con la empresa, sus productos y sus competidores. Por
lo tanto, un programa eficaz de capacitación les enseñara acerca de los objetivos
de la empresa, su organización, productos y las estrategias de los competidores
principales.

Actualmente muchas empresas están agregando e-learning a sus programas de

capacitación de venta. La capacitación online puede variar desde capacitación
online puede variar desde capacitación de un producto basada en texto y
ejercicios de ventas basados en internet para construir habilidades de ventas,
sofisticadas simulaciones que recrean la dinámica de las visitas de ventas reales.
La capacitación online, en vez de in situ, puede recordar los costos de viaje y de
capacitación, y requiere menos del tiempo de venta del vendedor. También hace
que esté disponible para los vendedores la capacitación bajo demanda,
dejándolo capacitarse tan poco o tanto como sea necesario, cuando y donde
sea. Aunque la mayoría del e-learnig está basado en la web, muchas empresas
ahora ofrece capacitación bajo demanda desde cualquier lugar a través de casi
de cualquier dispositivo digital. Muchas empresas están usando ahora
imaginativas y sofisticadas técnicas de e- learning para hacer más eficiente la
capacitación en ventas… y a veces incluso más divertida. Por ejemplo, Bayer
health care pharmaceuticals trabajo con concentric pharma advertising, una
agencia de marketing de cuidado para la salud, afín de crear un video juego de
rol de simulación que capacita a su fuerza de ventas sobre un nuevo programa
de marketing de medicamentos:

La mayoría de la gente normalmente no asocia al rock y los gráficos llamativos

con las herramientas de capacitación de ventas online.

51
Pero el innovador videojuego de rol de concentric pharma advertising- Rep.
Rase: the battle for office supremacy- tiene todo ese y mucho más. Rep. Rase
da a los representantes de ventas de Bayer mucho más entretenimiento que las
sosas y viejas pruebas de habilidades de opción múltiple. El juego fue creado
para ayudar a infundir nueva vida a un producto maduro de Bayer, el betaseron,
un tratamiento de terapia para el esclerosis múltiple (EM) con 18 años en el
mercado5.

POST-VENTA

La calidad de un producto está dada por su capacidad de satisfacer

determinadas necesidades y expectativas de los clientes, depende del "valor
total" que estos atribuyan al producto; el valor percibido por el cliente es la
valoración total que el cliente realiza de la utilidad de un producto basada en la
percepción de lo que se recibe y se da a cambio y este valor total comprende
tres dimensiones:

 Valor de compra: El cliente se pregunta cuánto valor le reportará determinado

producto.

 Valor de uso: Se relaciona con la satisfacción que produce un producto

durante su uso.

 Valor final: Es la satisfacción que reporta a al cliente después del consumo

total.

La composición del valor demuestra que en todo momento la empresa debe

preocuparse por la satisfacción del cliente con determinado producto.

Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el desarrollo de

un buen servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede afectar
negativamente la opinión del cliente y disminuir los niveles de las ventas.

Después de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y

servicios pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la

5 Idem. p. 399

52
percepción de los clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua
de los procesos que desarrolla.

Como actividades posteriores a la venta se incluyen:

 Manejo de quejas.

 Adiestramiento para el uso.

 Instalación.

 Mantenimiento.

 Reparación.

El servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de la calidad pues

es el último proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel
superior en cuanto a la calidad al permitir conocer la opinión de los clientes e
identificar oportunidades de mejora, así como evaluar los productos y procesos
garantizando la retroalimentación necesaria.

En el sector productivo el servicio postventa puede realizarlo la misma empresa

productora, sin embargo con frecuencia lo realiza otra organización que
representa a la que produce. En la esfera de los servicios la actividad postventa
es más específica y sí la realiza el propio proveedor de este.

Como en todo proceso el servicio postventa necesita elementos de entrada que

proceden de otros procesos de la organización o del entorno como son:

Entradas del entorno: Son elementos que generalmente pertenecen al entorno

de la organización y pasan a formar parte del proceso directamente o de manera
indirecta.

 Necesidades y expectativas de los clientes: Para que realmente sea criterio

diferenciador entre las empresas y agregue valor al producto, el servicio
postventa debe diseñarse y desarrollase en función de lo que los clientes
necesitan, desean y esperan. Este elemento procede del entorno en que se
desempeña la organización pero también puede ser un resultado obtenido del
proceso de Investigación de Mercados. Existen diferentes tipos de
expectativas :

53
 Las expectativas como Se puede atribuir a las expectativas una función
estándar de predicción predictora realizada por el cliente respecto a lo que
supone que ocurrirá durante la prestación

Las expectativas como Se refiere al nivel deseado de desempeño.

estándar ideal

Las expectativas Nivel bajo de desempeño aceptable por el

mínimas consumidor.

Las expectativas Basadas en la evaluación subjetiva que realizan los

merecidas. consumidores de su propia inversión de tiempo y
dinero.

Normas basadas en la Desempeño que los clientes consideran posible en

experiencia función de sus experiencias previas.

Expectativas Expectativas del consumidor en torno a otras

comparativas marcas.

 Situación de la competencia: En el mercado actualmente se manifiesta una

rivalidad entre las organizaciones para ganar clientes, por tanto, toda actividad
que desarrolle una entidad debe considerar la manera de realizarla sus
"enemigos" y el servicio postventa no es una excepción. Las características
de las actividades posteriores a la venta que desarrolla una empresa no
pueden ser peores que las del servicio que oferta su competidor.

Entradas de otros procesos: Estos elementos constituyen resultados de

procesos o actividades que desarrolla la organización.

 Planeación estratégica de calidad: Todos los procesos que desarrolle una

organización deben estar orientados hacia lograr un producto de calidad por
lo que de manera general la entidad se traza una estrategia para lograrla. Al
cumplimiento de esta estrategia contribuyen todas las subdivisiones de la
empresa que deberán trabajar sobre la base de esta. Para desarrollar el
servicio postventa también hay que tener presente las aspiraciones de la
organización en cuanto a calidad.

54
 Producto o servicio vendido: El servicio postventa tiene como característica
que se realiza durante el uso o consumo del producto o posterior a este, por
tanto un elemento de partida fundamental de este proceso es el producto o
servicio vendido que constituye su objeto.

Este elemento puede estar consumido totalmente (peinado realizado y que

genere una reclamación en el caso de una peluquería), en uso (un equipo
electrodoméstico roto en el caso de un taller) o puede ser que aún no se haya
estrenado (un elevador para instalar).

 Características y alcance de los productos y servicios: Debido a que el objeto

de trabajo en este proceso es un producto vendido, es imprescindible que se
conozcan sus características, posibilidades y limitaciones.

 Instrucciones sobre el producto: Igualmente para desarrollar un servicio

postventa sus ejecutores deben tener instrucciones sobre el uso y operación
de los productos y servicios.

 Comportamiento del proceso en períodos anteriores: El proceso de servicio

postventa, y toda la organización, existe para satisfacer necesidades y
expectativas de sus clientes que son cada vez mayores. Por esta razón la
prestación del servicio postventa debe ser mejorada continuamente sobre la
base de resultados alcanzados.

 Garantía de calidad: Ninguna obra humana está exenta de tener deficiencias

y de encerrar errores. Para enmendar esta situación en lo que satisfacción del
cliente y calidad se refiere, se establecen períodos y elementos de garantía
de los que se responsabiliza el productor o proveedor de servicios. Estos
términos son definidos como parte del proceso de diseño del producto y de su
realización y tienen que tenerse en cuenta durante la prestación del servicio
postventa.

 Insumos y recursos: Para desarrollar el servicio postventa se necesita un nivel

de recursos materiales, humanos, financieros e informativos que la
organización debe garantizar.

Como resultado del proceso de servicio postventa se obtienen elementos como:

55
Salidas al entorno: Un grupo de las salidas de este proceso están dirigidas
hacia el entorno representado en este caso por los clientes.

 Producto apto para el uso: Este elemento es el resultado fundamental de los

servicios de instalación, mantenimiento y reparaciones cuya función es
conservar y/o restaurar las características del producto que le permiten
satisfacer las necesidades del cliente o crear las condiciones para el uso
efectivo del bien en el caso de las instalaciones.

 Usuario adiestrado y preparado para el consumo del bien: Un objetivo del

servicio postventa es garantizar el uso efectivo y racional de los productos y
servicios mediante el adiestramiento al usuario de cómo hacerlo.

 Cliente con determinado grado de satisfacción: El servicio postventa, en

cualquiera de sus formas se realiza para agregar valor al producto y como
resultado de este emerge determinado grado de satisfacción del cliente con
lo realizado.

 Solución a una queja o inconformidad: Durante la utilización o consumo de un

producto pueden presentarse situaciones que provoquen una inconformidad
al cliente quien se quejará ante la organización y una de las actividades
postventa es analizar y procesar esa queja para dar solución a la
inconformidad.

Salidas a otros procesos de la organización: Entre todos los procesos que se

desarrollan en la organización existe un estrecho vínculo establecido por las
salidas de unos hacia otros.

 Información para el control de los procesos: Mediante las diferentes

actividades posteriores a las ventas se pueden registrar datos que servirán
para el control de los diferentes procesos que se desarrollan en la
organización.

 Valoración de productos y proceso: A partir de información obtenida durante

la prestación del servicio postventa se podrá valorar el resultado de productos
y procesos anteriores a partir de un seguimiento de estos y de la opinión de
los clientes

56
 Deficiencias del producto o servicio: Durante la prestación de servicios
postventa pueden detectarse deficiencias del producto que puedan haberse
producido en etapas anteriores.

 Oportunidades de mejora: La valoración de los procesos y productos y la

detección de deficiencias en estos permiten identificar oportunidades de
mejora para la organización.

TIPOS DE SERVICIOS POSTVENTA.

Quizás sea el proceso de servicio postventa el más variable de todos los

procesos del ciclo de vida del producto pues está en función de los clientes, del
producto en si y del desarrollo de los procesos anteriores.

Las distintas actividades que se desarrollan posteriores a la venta de los

productos y servicios pueden clasificarse en dos grandes grupos: los servicios
técnicos que se realizan a los productos y los servicios que, relacionados con los
productos, se prestan a los clientes.

Servicios técnicos a los productos:

En este grupo se incluyen diversas actividades que se realizan con el objetivo de

materializar, mantener o restablecer a productos, fundamentalmente de larga
vida útil, sus características y propiedades como son:

Instalación: La instalación comprende un conjunto de operaciones que se

realizan en el local del cliente para poner el producto en condiciones de
utilización e incluye además su puesta en funcionamiento. La complejidad de
este proceso depende de las características del propio producto y puede
realizarse por especialistas o por el propio usuario, en este último caso el
consumidor debe ser instruido y/o adiestrado para estas tareas.

Cuando la instalación es realizada por especialistas estos necesitan, en primer

lugar, estar formados en cuanto a las características del producto y de su
instalación y pueden contar además con herramientas e instrucciones especiales
de instalación.

Para que la instalación pueda realizarla el propio usuario esta debe ser sencilla
y con pocas operaciones que deben estar claramente orientadas e ilustradas

57
paso a paso en instrucciones que deben acompañar al producto o ser facilitadas
por el vendedor.

Mantenimiento: Durante su utilización algunos productos se ensucian y/o sufren

desgaste lo que puede llegar a impedir que cumplan su función con la
consecuente insatisfacción del cliente. Para garantizar que estas afectaciones
sean controladas y no tengan mayores consecuencias se realizan actividades de
mantenimiento para restablecer al producto alguna de sus características y
mantener otras.

El mantenimiento puede incluir inspecciones, ensayos, limpieza, lubricación,

sustitución de partes entre otras actividades y en función del producto de que se
trate podrán realizarse diferentes tipos de mantenimiento.

Reparaciones: Las reparaciones se realizan con el objetivo de restituir al

producto características que ha perdido mediante la sustitución de piezas y/o
componentes o a través de simples ajustes.

Durante un periodo de tiempo, denominado periodo de garantía, el proveedor

reparará el producto sin costo alguno para el cliente, gratuitamente, si cumple
con requisitos previamente establecidos.

La garantía es limitada en cuanto a:

 Responsabilidad: De modo que el productor no sufra pérdidas debido a daños

producidos por el usuario o por un tercero.

 Desembolso: De modo que el productor no llegue a ser víctima de una

escalada de costos. En la forma usual de garantía, el compromiso del
productor se limita solo al valor de reposición del producto.

 Tiempo: De modo que los fallos después de un periodo razonable de tiempo

de utilización no se atribuirán al fabricante.

Una vez vencido el tiempo de garantía el proveedor reparará los productos

debiendo pagar el cliente por este servicio. Estas son las reparaciones
postgarantia.

58
Los servicios técnicos anteriormente señalados pueden prestarlos la empresa
productora en sus instalaciones o subcontratarlo a otras pero en todos los casos
deben realizarse por personal debidamente capacitado. Corresponde al
productor garantizar la debida profesionalidad de los serviciadores y desarrollar
una gestión de los talleres en los que se presta el servicio.

Los productos no son iguales y por tanto no requieren el mismo tratamiento en

lo que a servicio técnico postventa se refiere. Lele y Sheth ; plantean un modelo
para este servicio que parte de considerar los costes en dos variantes:

 Costes propios de la reparación en si (personal, tiempo, piezas,

desplazamientos, recambios, etcétera)

 Costes de los fallos, que representan los costes que le generan a los clientes
los fallos que se producen en los productos; es decir, costes en molestias o
en dinero, como pueden ser gastos adicionales, pérdidas por falta de
productividad, etcétera.

Sobre la base de estos criterios se establecieron cuatro categorías de productos

a cada uno de los cuales correspondía una estrategia. Las clasificaciones para
los productos fue:

Categoría de Coste de los

Costes de reparación
productos fallos

1 Desechables Bajos Bajos

2 Reparables Altos Bajos

3 Respuesta rápida Altos Altos

4 No pueden fallar Muy altos Muy altos

Las características de cada grupo de productos son:

 Desechables: Los usuarios disponen de muchas alternativas para subsanar

el fallo del producto y generalmente optan por sustituirlos, por ejemplo
baterías y relojes de bajo precio. En este caso no se requiere potenciar un

59
 fuerte servicio técnico de postventa pues este es también "desechable" y no
determina en la decisión de compra.

 Reparables: Pueden tener altos costes de reparación pero los clientes

generalmente optan por repararlos; por el contrario tienen costes de los fallos
bajo pues sus poseedores no tienen que incurrir en gastos adicionales en
caso de que sufran desperfectos, tal es el caso de algunos electrodomésticos
(televisor, radio). En estos casos la empresa debe desarrollar acciones para
establecer un eficiente y eficaz servicio de reparaciones pues la clave radica
en la facilidad de obtención de este y en su bajo coste.

 Respuesta rápida: Tienen altos costes de reparaciones y de los fallos,

aunque los últimos pueden representar varias veces los primeros, como es el
caso de equipos y maquinarias industriales y de sistemas informáticos; las
pérdidas que pueden ocasionar los desperfectos de estos productos pueden
ser de gran importancia monetaria e incluso implicar gastos adicionales
(alquiler de otros, subcontratación del servicio). En este caso el éxito radica
en desarrollar un servicio que garantice una reparación rápida a un coste
razonable.

 No pueden fallar: Tienen costes de reparación muy altos y sus desperfectos

pueden ocasionar verdaderas catástrofes, por ejemplo equipos médicos o
grandes sistemas informáticos. Para estos productos el objetivo es garantizar
la "operabilidad" permanente de los equipos, por ejemplo mediante un sistema
de revisiones y de mantenimiento preventivo.

Servicios a los clientes: Estos son los servicios que se prestan al cliente para
que puedan hacer uso más efectivo de los productos aumentando así la
percepción del valor de estos. En este grupo se destacan, como fundamentales,
los procesos de adiestramiento para el uso y el manejo de quejas.

Adiestramiento para el uso: La utilización de equipos por especialistas es cada

vez más profesional, sin embargo, el uso de los consumidores está marcada por
la ignorancia que impide que estos obtengan los máximos beneficios. Esta
dificultad se manifiesta también en el sector de los servicios. Esta situación
puede tener dos causas fundamentalmente:

60
 No se destina suficiente tiempo y recursos a la formación y aprendizaje para
la utilización de productos.

 No se usa la información disponible o se usa en situaciones no previstas.

La empresa debe establecer un sistema de comunicación con el cliente mediante

el cual conozca como el cliente utiliza sus productos y formarlo, orientarlo,
adiestrarlo para que lo haga eficazmente y obtenga de él el mayor provecho.

En productos complejos, que requieren de una instalación especial, por parte de

especialistas o por el propio cliente, estos servicios se pueden combinar. En
productos sencillos y en los servicios es más difícil enmarcar estas actividades
que a veces se solapan con la venta o con la prestación del servicio básico.

Manejo de Quejas: La existencia de una queja demuestra la existencia de un

"defecto" en el producto o servicio que afecta la satisfacción del cliente. Sin
embargo, las reclamaciones son una pobre medida del desempeño del sistema;
algunos se quejan aunque el producto o servicio cumpla con los requisitos
mientras que otros no lo hacen a pesar de existir desviaciones, pues existen
factores que influyen en el comportamiento de las quejas como son:

 Clima económico: Las quejas aumentan en un mercado vendedor, y

disminuyen en uno consumidor, aún para el mismo producto.

 Características de los clientes: En la manifestación de las quejas influyen las

características de las personas como edad, nivel de escolaridad,
temperamento, conocimiento del producto entre otras.

 Importancia del producto: Para productos y servicios muy importantes el

número de quejas tiende a aumentar pues los clientes no pueden ignorar o
aceptar el fallo.

 Momento en que se presenta el fallo: Cuando el fallo se produce mucho

después de la compra, fundamentalmente para los productos de larga
duración, este es asumido como algo normal y no origina una queja.

 Precio unitario: Cuando el cliente a pagado una suma elevada por disfrutar de
un producto, por lo general, espera obtener más valor y cuando estos no
cumplen sus expectativas se produce una queja al respecto. Cuando el precio

61
 disminuye el número de quejas respecto a la cantidad de defectos que se
producen se hace menor, siendo prácticamente despreciable para precios
sumamente bajos (menos de la unidad).

En realidad las quejas reales son mucho menores que las potenciales y la
empresa debe lograr que cada vez más las quejas potenciales se conviertan en
reales. Para esto es necesario tener en cuenta factores que inhiben la
manifestación de las quejas entre los que se pueden mencionar:

 Carencia de importancia: Hay defectos que son considerados "menores" y

resulta más fácil remediarlos que realizar una reclamación.

 Suposición: En algunos casos se toleran fallos porque se supone que no se

puede hacer nada por evitarlo y que son obra del azar.

 Desagradables experiencias anteriores: La existencia de experiencias

anteriores desfavorables, ya sufridas personalmente o referenciadas por
amistades, pueden inhibir la realización de una queja.

 Mecanismos demasiado engorrosos: En ocasiones los procedimientos

establecidos para la recepción, tramitación y solución de la queja causan, a
los clientes, más molestias que el fallo como tal.

SATISFACCION DEL CLIENTE

La satisfacción del cliente comprende el logro de satisfacer sus requerimientos y

de cubrir sus expectativas por los servicios recibidos.

Esta satisfacción conlleva a la lealtad del cliente con la empresa financiera que
satisface sus necesidades.

En el caso de las entidades financieras, las necesidades de los clientes se verán

reflejadas por los requerimientos económicos, pero también se vislumbraran por
la demanda de un adecuado servicio, fluida información, comodidad, rapidez,
etc. Para las cuales, deben existir como satisfactores, las diferentes operaciones
o actividades que se realizan en estas instituciones.

Importancia de la satisfacción del cliente

62
De acuerdo a León Lefcovich (2005) como resultado de diversas
investigaciones realizadas por la americanman keting association, se llegó a las
siguientes conclusiones:

 Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes

 Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo
pero que no se molestan en presentar la queja.
 El costo de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de
mantener satisfecho al que ya está ganado.
 Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena experiencia a
otras tres personas, en tanto que uno insatisfecho lo hace con nueve.

En materia de servicios, una persona satisfecha trasmite su entusiasmo a otras

tres, por término medio. Una persona insatisfecha comunica su insatisfacción a
once personas, por término medio, así que un 1% de clientes insatisfechos
produce hasta un 12% de clientes perdidos.

Por otro lado el departamento de comercio de los Estados Unidos estableció

como máximo puntaje a los efectos del otorgamiento del premio nacional a la
calidad malcombaldrige la “satisfacción del cliente” con un índice ponderado de
30 puntos.

Porcentaje de
Importancia Categoría

30 Satisfacción del cliente

15 Utilización de los Recursos Humanos

15 Garantía de la Calidad

15 Resultados de la Calidad

10 Liderazgo

63
 Planeamiento de las Calidades
9 Estratégicas

6 Información y Análisis

Puede observarse que la satisfacción del cliente es la consideración más

importante en la composición del premio. Ello implica concentrarse en el cliente.
En el competitivo mercado de la actualidad, el éxito en los negocios exige que
el vendedor adopte el punto de vista del cliente.

En casi todos los sectores, los consumidores satisfechos se muestran dispuestos

a pagar un “cargo extra” a cambio de la “satisfacción extra” que logran con
determinados productos servicios.

Otro aspecto fundamental a considerar está vinculado con el hecho de que los
clientes contentos son más leales a las marcas que los clientes insatisfechos,
mostrándose más inclinados a repetir las compras de los mismos productos
utilizados y a comprar los otros productos de la empresa. Al combinar esta
actividad con la disposición de los clientes a pagar un precio más alto, se logran
más alto niveles de ingresos y, en consecuencia, cuanto mayor sea la lealtad de
los clientes hacia los productos de la empresa, más bajos serán sus costos de
operación en el área de ventas, la empresa no tiene que invertir tanto tiempo y
recursos en persuadir al cliente para que compre sus productos.

Las comunicaciones de marketing cuestan mucho menos, pues un cliente

contento actúa como un vendedor voluntario, el habla con otros clientes amigos,
familiares, colegas, relacionados en el área de negocios, etc.

Los clientes contentos no solo son más leales a las marcas, sino que, además,
se mantienen leales por más tiempo están menos dispuestos a cambiar hacia
productos nuevos, o a abandonar los proveedores tradicionales cuando aparece
una oferta alternativa que sea algo más barata. Eso les da ala empresas que
mantienen estos niveles de lealtad un “respiro”, una oportunidad, un “periodo de
gracia”, que, si se utiliza eficazmente, puede ayudarles a protegerse mejor
contra incursiones de la competencia en sus mercados.

64
De todo lo antes expuesto se concluyó que los clientes consumidores constituyen
uno de los principales activos de la empresa (conjuntamente con su fuerza
laboral y capacidad de dirección).

Este es un activo cuyo valor puede calcularse como valor presente de las ventas
promedios por periodo de tiempo correspondientes a los diferentes tipos de
clientes y multiplicados por los nuevos clientes que ellos atraen a la empresa.

El proyecto PIMS de Harvard BUSINESS SCHOOL, demostró que las

empresas que ofertan productos de superior calidad también muestran niveles
más altos de rendimiento financiero. Usualmente, los productos de superior
calidad se relacionan muy estrechamente con los niveles de satisfacción de los
consumidores, en consecuencia, y por extensión, niveles más altos de
satisfacción de los consumidores generan, a su vez, niveles más altos de
rentabilidad.

Las empresas situadas en el 20% superior respecto al nivel de satisfacción

tuvieron un rendimiento medio sobre la inversión del 32% y un rendimiento
medio sobre ventas del 14%, contra el 17% y el 7% respectivamente de las
empresas con menores niveles de satisfacción.

LA COMUNICACIÓN Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La mercadotecnia actual, empero, demanda algo más que cubrir expectativas o

satisfacer necesidades, desarrollar un buen producto o servicio, fijarle un precio
atractivo y hacerlo accesible a los clientes actuales y potenciales. “las
compañías e instituciones también deben comunicarse con sus clientes”; en este
aspecto KOTLER tiene mucha razón, por lo que es necesario mencionarlo.

Sabemos que una empresa de nuestra época, maneja un sistema complejo de

comunicaciones de mercadotecnia, desde el encuentro con un cliente poseedor
de expectativas o necesidades, hasta la transferencia del producto o servicio
para satisfacerlo. En realidad, la mercadotecnia ha surgido de la comunicación.
Facial de darse cuenta si analizamos la definición de la asociación americana de
marketing- AMA.

65
En nuestro análisis, podemos darnos cuenta que mercadotecnia es
comunicación en cierta forma, la empresa entabla información con sus
intermediarios, estos

Con sus consumidores y públicos diversos. Los consumidores establecen

comunicación de voz en voz con otros consumidores y público. En tanto. Cada
grupo proporciona retroalimentación de la comunicación, a cada uno de los
demás grupos.

Principalmente este punto retoma importancia para la investigación, un cliente

satisfecho atraerá más cliente a la empresa u organización, debido a que este
comunico las ventajas de la compañía frente a las de la competencia y todos
querrán probar esas ventajas.

En el caso de este estudio, deberá entenderse con esa afirmación, que con la
comunicación, trasformada en promoción de los productos o servicios de la
empresa, debe ser de suma relevancia.

De acuerdo con LASSWELL, un modelo de comunicación responderá las

siguientes interrogantes:

1) ¿Quién?,2) ¿Qué Dice?, 3)¿En qué canal?, 4)¿A quién? 5) ¿Con que efecto?
Para luego retomar el proceso a través de la retroalimentación.

En el diagrama, es posible advertir la facilidad que nos propone LASWELL para

generar un flujo de comunicación eficiente, nótese que el mensaje debe subrayar
los factores clave de la comunicación eficaz. Los emisores deben saber a cuales
audiencias quieren llegar y las respuestas que desean codifican sus mensajes
de una manera que consideran la forma en que la audiencia meta suele
descifrarlos.

Ahora bien, una vez lanzada la comunicación, será necesario mantener una
constante retroalimentación con el Cliente objetivo, como ya lo mencionamos,
de manera que con el servicio después del mensaje, al cliente quede más
satisfecho, sea fiel a la organización y genere más información para el público,
atrayendo más clientes.

66
Por ello, el servicio al cliente como fuerza retro alimenticia del proceso de
comunicación, debe vincularse estrechamente con las estrategias generales de
mercadotecnia de la institución que la adopte, para que de este modo se pueda
cerrar esa cadena que establece la relación entre la empresa, sus clientes y los
nuevos usuarios.

Aquí se hace necesario establecer 4 momentos básicos según LOVELOCK para

contemplar una comunicación real con el cliente: la primera es la segunda es la
de mantener un oído en las expectativas del mercado, es decir el grupo de los
clientes potenciales.

El tercer punto es el prestar atención a las impresiones inesperadas de los

clientes. Y en cuarto lugar, romper la barrera entre “ellos y nosotros “a través de
un servicio complaciente.

Son específicamente estos cuatro puntos que tomamos como postura para la
elaboración de la comunicación en la institución objeto de estudio, aunque
también adoptamos lo que señala la comunicación para un banco de acuerdo a
la casilla “comunicación de un banco con su clientela- nueva economía.

Reuniendo y analizando estos términos nos encontramos con algunas

definiciones de “servicio al cliente” para escoger. Entre ellas, dentro de la
mercadotecnia y la promoción, la del autor americano sobre temas de servicio
al cliente, FRANCES GAITHER INCHER que dice: el servicio al cliente, es una
gama de actividades que en conjunto, originen una relación, y en ella se incluiría
todo lo que abarcan las cinco situaciones ya mencionadas por MALCOM PEEL”

Otra definición, de las más sucintas y útiles y a la cual apuntamos como base,
por su claridad y simpleza y, porque se acomoda estrechamente a una entidad
de servicio, en la del autor CHRISTIPHER H. LOVELOCK, quien rescata: “el
servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta
proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio de
telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y
comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción del cliente y la
eficiencia operacional”.

67
Encuadramos en las definiciones de PEEL Y LOVELOCK, porque son mucho
más amplias que el punto de vista tradicional, dirigido a productos (STANTON).

Especialmente la única frase: la satisfacción del cliente y la eficiencia

operacional.

Planificar es importante, la mercadotecnia y el servicio al cliente, antaño se

encontraba restringido en gran parte a las casetas en las grandes tiendas de
menudeo, en donde los clientes podían obtener información, solicitar
reembolsos y presentar quejas, de alguna manera se establecían ya sus
estrategias para buscar la satisfacción de los clientes . Sin embargo, ahora la
frase: “servicio al cliente” parece ser natural, los cajeros de los bancos, los
agentes de renta de automóviles y los empleados que anotan los pedidos de las
empresas de carga o transporte, se encuentran entre el creciente número de
empleados que ahora se conocen como representante del servicio al cliente y
que harán lo mejor posible para tener un cliente satisfecho.

La aplicación de los servicios en las diferentes organizaciones está presente

ahora. Quizás este, o debería estar abarcando a todo el personal cuyo trabajo lo
pone en contacto con los clientes en forma rutinaria, empero, cada empresa tiene
una orientación fundamental que constituye la razón principal de su existencia.
Mencionamos que el cliente es el punto central de cualquier institución, sin él no
habría razón de ser las empresas, por ello cada empresa deberá atender a sus
clientes de manera particular en la búsqueda de su satisfacción.

No obstante, conectados a esta posición, el servicio al cliente debe contemplarse

en todo el nivel de la empresa, máxime si esta institución carece de un programa
de comunicación y servicio al cliente.

LAMB reconoce aquello coincidiendo con LOVELOCK, (quien además destaca

que el servicio al cliente debe abarcar no solo los departamentos de
mercadotecnia si no toda la organización), por lo que también podemos asegurar
que el servicio al cliente debe aplicarse y poseer una estrecha relación con toda
la organización, con tal de fundamentar sus objetivos en especial sobre la
satisfacción.

68
2.3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE TÉRMINOS

 Calidad técnica: Se refiere a lo que le queda al cliente una vez

finalizada las interacciones entre el cliente y empleados.

 Calidad funcional: es el proceso de prestación del servicio o el

producto.

 Calidad Social: Nos referimos a la ética en la prestación de un

servicio y/o venta de un producto. Es imposible de evaluarla antes o tras
la compra.

 Calidad Total: Es tratar de explicar el mayor grado de satisfacción

a un cliente que una empresa está en capacidad de ofrecer.

 Calidad del servicio: Es la capacidad de dar un buen servicio.

 La satisfacción del cliente: comprende el logro de satisfacer sus

requerimientos y de cubrir sus expectativas por los servicios recibidos.

 Satisfacción del cliente: La satisfacción del cliente comprende el

logro de satisfacer sus requerimientos y de cubrir sus expectativas por
los servicios recibidos.

 Manejo de Quejas: La existencia de una queja demuestra la

existencia de un "defecto" en el producto o servicio que afecta la
satisfacción del cliente.

 El modelo SERVQUAL: Define la calidad del servicio como la

diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del
servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado
previamente. De esta forma, un cliente valorará de negativo o positivo
la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido
sean inferiores o superiores a las expectativas que tenía.

2.4 HIPOTESIS

2.4.1 Hipótesis general

69
La Gestión de Calidad en el proceso de venta y post-venta se relaciona con la
satisfacción del cliente de la Empresa Sodimac-Huacho

2.4.2. Hipótesis Específicas

a-El nivel de amabilidad del personal en el proceso de venta y post-venta se

relaciona con la satisfacción del cliente de la empresa Sodimac huacho?

b.- El nivel de velocidad de transacción en el proceso de venta y postventa se

relaciona con la satisfacción del cliente de la Empresa Sodimac-Huacho?

c.-El nivel de disponibilidad del servicio en el proceso de venta y post-venta se

relaciona con la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac-Huacho?

d.-El nivel de profesionalidad del vendedor al adiestrar al cliente en el proceso

de venta y post-venta se relaciona con la satisfacción del cliente en la empresa
Sodimac-Huacho?

e.-El nivel de conocimiento del producto y persuasión por parte del vendedor
en el proceso de venta se relaciona con la satisfacción del cliente en la empresa
Sodimac-Huacho

f.- .El nivel de solución de quejas y reclamos en el proceso de post-venta se

relaciona con la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac-Huacho

70
 CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3.1. DISEÑO METODOLÓGICO

La presente investigación es de tipo no experimental, porque no se va a

manipular la variable.

3.1.1. TIPO

Descriptivo porque describimos los problemas y las consecuencias que traen

consigo y sustantivo porque dicha investigación ayudara a solucionar las
causas que generan este problema de investigación.

3.1.2. ENFOQUE

La presente investigación desarrollo los siguientes aspectos de la investigación

metodológica:

 Análisis
 Síntesis
 Observación

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.2.1. POBLACIÓN

La Población está conformada por 5,000 clientes que visitaron la empresa

Sodimac-Huacho en el promedio de una semana

3.2.1.1. MUESTRA

La muestra se ha deducido aplicando la siguiente fórmula estadística para un

muestreo aleatorio simple siendo la siguiente formula:

71
 n= NxPxQxZ²
E² x (N-1)+PxQx Z²

Donde:
n=Tamaño de la muestra
N=Tamaño de la Población
E=0.095(Nivel de error 5%)
P=0.5% (probabilidad de 50%)
Q=0.5% (probabilidad de 50%)
Z=1.96 (95% de nivel de confianza)

Reemplazando se ha obtenido una muestra de:

5,000 𝑥 0.5 𝑥 0.5 (1.962 )
(0.05)2 𝑥 (5,000 − 1) + 0.5 𝑥 0.5 𝑥 (1.962 )

1,250 (3,8416)
0.0025 𝑥 4,999 + 0.0025 𝑥 3.8416
4,802
12.4975 + 0.009604
4,802
= 383.94179
12.507104
n = 384

3.3. Operacionalizacion de variables

VARIABLE INDEPENDIENTE

Variable Medida
Indicadores

X1:
La Gestión de Nivel de amabilidad del personal en el Pésima
Calidad en el proceso de atención en venta y post-venta Mala
proceso de de la empresa Sodimac huacho Regular
venta y post- Buena
venta Excelente

72
 Pésimo
X2: Nivel de velocidad de transacción en el
Mala
proceso de venta y postventa de la Empresa
Regular
Sodimac-Huacho
Buena
Excelente

Pésimo
X3:Nivel de disponibilidad del servicio en el
Malo
proceso de venta y post-venta en la
Regular
empresa Sodimac-Huacho?
Bueno
Excelente

Pésimo
X4:Nivel de profesionalidad del vendedor al
Malo
adiestrar al cliente en el proceso de venta y
Regular
post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?
Bueno
Excelente

Pésimo
X5:Nivel de conocimiento del producto y
Malo
persuasión por parte del vendedor en el
Regular
proceso de venta en la empresa Sodimac-
Bueno
Huacho
Excelente

Pesimo
X6:Nivel de solución de quejas y reclamos
Malo
en el proceso de post-venta en la empresa
Sodimac-Huacho Regular
Bueno
Excelente

73
Variable Dependiente

Variable Indicadores Medida

Y1: Satisfacción en relación a la Baja satisfacción

amabilidad de atención del personal en Insatisfacción
el Proceso de venta y post-venta de la Regular satisfacción
empresa Sodimac-Huacho Satisfacción
Alta satisfacción

Y2: Satisfacción en relación a la Baja satisfacción

velocidad de transacción en el proceso Insatisfacción
de venta y post-venta en la empresa Regular satisfacción
Sodimac-Huacho. Satisfacción
Alta Satisfacción

Y3: satisfacción en relación con la Baja satisfacción

Satisfacción del
disponibilidad del servicio en el proceso Insatisfacción
cliente de la
de venta y post-venta en la empresa Regular satisfacción
Empresa
Sodimac-Huacho Satisfacción
Sodimac-Huacho
Alta satisfacción

Y4: satisfacción en relación con el Baja satisfacción

profesionalismo del vendedor al Insatisfacción
adiestrar al cliente en el proceso de Regular satisfacción
venta en la empresa Sodimac-Huacho Satisfacción
Alta satisfacción

74
 Y5:Satisfaccion en relación al Baja satisfacción
conocimiento del producto y persuasión Insatisfacción
por parte del vendedor en el proceso de Regular satisfacción
venta en la empresa Sodimac-Huacho Satisfacción
Alta satisfacción

Y6: satisfacción en la solución de Baja satisfacción

Quejas y Reclamos en el proceso de Insatisfacción
Post-Venta en la empresa Sodimac- Regular satisfacción
Huacho Satisfacción
Alta satisfacción

3.4. TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS

 Fuentes de recolección de datos

La información que se recolecto para la investigación, principalmente

Fue mediante la Encuesta, que es una fuente primaria muy importante

Para este tipo de estudio

 Instrumento de recolección de datos

Para el estudio se ha considerado la utilización del cuestionario

estructurado, como herramienta principal en la recolección de los datos
el mismo que contiene 12 preguntas, las primeras 6 preguntas están
referidas a la Gestión de calidad y las otras 6 preguntas están referidas a
conocer la satisfacción del cliente, el cuestionario se aplicó a una muestra
de 385 clientes que visitaron Sodimac-Huacho en el transcurso de una
semana.

75
  Valoración para evaluar la Gestión de calidad
Intervalo de puntaje Medida

0 Pésima
1 Mala
2 Regular
3 Buena
4 Excelente

 Valoración para evaluar Satisfacción del Cliente

Intervalo de puntaje Medida

0 Pésima
1 Mala
2 Regular
3 Buena
4 Excelente

3.5 TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION

La tabulación estadística se realizó mediante el programa Excel

La contrastación de las hipótesis se realizó mediante el programa SPSS

(Statistical Package for the Social Sciences) en su versión 20 español, de

su aplicación se obtuvieron los siguientes resultados

76
 CAPITULO IV: RESULTADOS

4.1 ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

1.- X1: ¿En qué nivel considera la amabilidad del personal en el proceso
de atención en la empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 25 6.51 6.51
MALA 42 10.94 17.45
REGULAR 134 34.90 52.34
BUENA 174 45.31 97.66
EXCELENTE 9 2.34 100.00
TOTAL 384 100

PORCENTAJE
2.34
6.51
10.94
PESIMA
45.31 MALA
REGULAR
34.90
BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 2.34% indicaron que

el nivel de amabilidad se ubicaban en un nivel excelente , el 45.31%% en un nivel

buena, el 34.90% en un nivel regular; el 10.94% en un nivel mala; el 6.51% en un

nivel pésima dándose el mayor porcentaje en las respuestas en el nivel buena,

pero presenta un 34.90% en el nivel regular lo que es necesario mejorar el nivel

de atención por parte de los asociados de la empresa Sodimac-Huacho.

77
 2.- X2: En que nivel considera la velocidad de transacción en el proceso
de venta y post-venta en la Empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 22 5.73 5.73
MALA 51 13.28 19.01
REGULAR 154 40.10 59.11
BUENA 137 35.68 94.79
EXCELENTE 20 5.21 100.00
TOTAL 384 100

PORCENTAJE

5.21 5.73
13.28
PESIMA
35.68
MALA
REGULAR
40.1 BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 5.21% indicaron que

la velocidad en las transacciones se ubicaban en un nivel excelente, el 35.68% en

un nivel buena, el 10.40% en un nivel regular; el 13.28% en un nivel mala; el

5.73% en un nivel pésima dándose el mayor porcentaje en las respuestas en el

nivel buena , pero no hay que menospreciar que hay un porcentaje de clientes que

dejaron evidencia de regular y malas lo que es necesario mejorar en este nivel de

atención.

78
 3.- X3: ¿En que nivel considera la disponibilidad del servicio de atención
en el proceso de venta y post-venta en la Empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 35 9.11 9.11
MALA 64 16.67 25.78
REGULAR 175 45.57 71.35
BUENA 96 25.00 96.35
EXCELENTE 14 3.65 100.00
TOTAL 384 100

PORCENTAJE
3.65
9.11
25
16.67 PESIMA
MALA
REGULAR
BUENA
45.57
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 3.65% indicaron que

la disponibilidad en el servicio se ubicaban en un nivel excelente, el 25% en un

nivel buena, el 45-57% en un nivel regular; el 16.67% en un nivel mala; el 9.11%

en un nivel pésima dándose el mayor porcentaje en las respuestas en el nivel

Regular lo que es preocupante debiendo de mejorarse tendiendo a lograr una

mejor gestión de calidad.

4.- X4: En que nivel considera la profesionalidad del vendedor al adiestrar

al cliente en el proceso de venta y post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 24 6.25 6.25
MALA 49 12.76 19.01

79
 REGULAR 171 44.53 63.54
BUENA 115 29.95 93.49
EXCELENTE 25 6.51 100.00
TOTAL 384 100

PORCENTAJE

6.51 6.25
12.76
29.95 PESIMA
MALA
REGULAR
44.53 BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 6.51% indicaron que

la profesionalidad del vendedor se ubicaban en un nivel excelente, el 29.95% en

un nivel buena, el 44.53% en un nivel regular; el 12.76% en un nivel mala; el

6.25% en un nivel pésima dándose el mayor porcentaje en las respuestas en el

nivel Regular lo que indica que debe brindarse un mejor adiestramiento al cliente

en el manejo de productos y/o equipos.

5.- X5: ¿En que nivel considera el conocimiento del producto y persuasión
por parte del vendedor en el proceso de venta en la Empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 21 5.47 5.47
MALA 37 9.64 15.10
REGULAR 156 40.63 55.73
BUENA 149 38.80 94.53
EXCELENTE 21 5.47 100.00
TOTAL 384 100

80
 PORCENTAJE

5.47 5.47 9.64

PESIMA
38.8
MALA
REGULAR
40.63
BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 5.47% indicaron que

el conocimiento del producto y persuasión se ubicaban en un nivel excelente, el

38.88% en un nivel buena, el 40.63% en un nivel regular; el 9.64% en un nivel

mala; el 5.47% en un nivel pésima dándose los mayores porcentajes se dan en

el nivel Regular y bueno debería desarrollarse mayores niveles de motivación

mejorando su persuasión.

6.- X6: ¿En que nivel considera la solución de quejas y reclamos en el

proceso de Post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 45 11.72 11.72
MALA 77 20.05 31.77
REGULAR 174 45.31 77.08
BUENA 74 19.27 96.35
EXCELENTE 14 3.65 100.00
TOTAL 384 100

81
 PORCENTAJE
3.65

11.72
19.27
PESIMA
20.05
MALA
REGULAR
BUENA
45.31
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 3.65%

indicaron que en la solución de quejas y reclamos se ubicaban en un nivel

excelente, el 19.27% en un nivel buena, el 45.31% en un nivel regular; el 20.05%

en un nivel mala; el 11.72% en un nivel pésima dándose los mayores

porcentajes se dan en el nivel Regular y malo lo que indica que en muchos

casos hay demoras o no se solucionan sus reclamos.

7.- Y1 : ¿Cómo considera la satisfacción que percibe el cliente en relación

a la amabilidad por parte de la empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 91 23.70 23.70
MALA 6 1.56 25.26
REGULAR 76 19.79 45.05
BUENA 199 51.82 96.88
EXCELENTE 12 3.13 100.00
TOTAL 384 100

82
 PORCENTAJE
3.13

23.7
PESIMA
1.56
MALA
51.82
REGULAR
19.79
BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 3.13%

indicaron que en la satisfacción en relación a la amabilidad se ubicaban en un

nivel excelente, el 51.82% en un nivel buena, el 19.75% en un nivel regular; el

1.56% en un nivel mala; el 23.70% en un nivel pésima dándose los mayores

porcentajes se dan en el nivel Bueno, la tendencia debe ser a incrementar este

porcentaje.

8.- Y2:¿Cómo considera la satisfacción que percibe el cliente en relación a

la velocidad de transacción en el proceso de venta y post-venta en la Empresa
Sodimac-Huacho

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 113 29.43 29.43
MALA 80 20.83 50.26
REGULAR 0 0.00 50.26
BUENA 174 45.31 95.57
EXCELENTE 17 4.43 100.00
TOTAL 384 100

83
 PORCENTAJE
4.43

29.43
PESIMA
MALA
45.31
REGULAR
20.83 BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 4.43%

indicaron que en la satisfacción en relación a la velocidad en las transacciones

se ubicaban en un nivel excelente, el 45.31% en un nivel buena, el 20.83% en un

nivel mala; el 29.43% en un nivel pésima dándose los mayores porcentajes se

dan en el nivel Bueno, en tanto preocupa porcentaje de clientes considera que

no le satisface ubicándose entre mala y pésima.

9.- Y3: ¿Cómo considera la satisfacción que percibe como cliente en

relación con la disponibilidad del servicio en el proceso de venta y post-venta en
la empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 122 31.77 31.77
MALA 116 30.21 61.98
REGULAR 1 0.26 62.24
BUENA 133 34.64 96.88
EXCELENTE 12 3.13 100.00
TOTAL 384 100

84
 PORCENTAJE
3.13

31.77
34.64 PESIMA
MALA
REGULAR
BUENA
30.21
EXCELENTE
0.26

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 3.13%

indicaron que en la satisfacción en relación con la disponibilidad del servicio se

ubicaban en un nivel excelente, el 34.64% en un nivel buena, el 0.26% en el nivel

regular, el 30.21% en un nivel mala; el 31.77% en un nivel pésima dándose los

mayores porcentajes se dan en el nivel Bueno, en tanto preocupa porcentaje de

clientes considera que no encuentran satisfacción en cuanto a la disponibilidad del

servicio, ubicándose porcentajes significativos entre mala y pésima

10.- Y4: ¿ Cómo considera a la satisfacción que percibe como cliente en

relación con el profesionalismo del vendedor al adiestrarlo para adquirir su
producto (proceso de venta por parte de la empresa?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 104 27.08 27.08
MALA 91 23.70 50.78
REGULAR 2 0.52 51.30
BUENA 169 44.01 95.31
EXCELENTE 18 4.69 100.00
TOTAL 384 100

85
 PORCENTAJE
4.69

27.08
PESIMA

44.01 MALA
REGULAR
23.7 BUENA
EXCELENTE

0.52

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 4.69%

indicaron que en la satisfacción en relación al profesionalismo del vendedor se

ubicaban en un nivel excelente, el 44.01% en un nivel buena, el 0.52% en el nivel

regular, el 23.70% en un nivel mala; el 27.08% en un nivel pésima dándose los

mayores porcentajes se dan en el nivel Bueno, entre mala y pésima se ubican

un buen numero de clientes que encuentran insatisfacción

11.- Y5: ¿Cómo considera a la satisfacción que percibe como cliente en

relación al conocimiento del producto y persuasión por parte del vendedor al
adquirir un producto (proceso de venta por parte de la empresa)

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 112 29.17 29.17
MALA 85 22.14 51.30
REGULAR 0 0.00 51.30
BUENA 176 45.83 97.14
EXCELENTE 11 2.86 100.00
TOTAL 384 100

86
 PORCENTAJE
2.86

29.17
PESIMA
45.83 MALA
REGULAR
22.14 BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 2.86%

indicaron que en la satisfacción en relación al conocimiento del producto y

persuasión se ubicaban en un nivel excelente, el 45.83% en un nivel buena, el

22.14% en un nivel mala; el 29.17% en un nivel pésima dándose los mayores

porcentajes se dan en el nivel Bueno, entre mala y pésima se ubican un buen

número de clientes insatisfechos.

12.- Y6: ¿Cómo considera a la satisfacción que percibe como cliente en

relación a la solución de quejas y reclamos en el proceso de Post-venta en la
Empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 127 33.07 33.07
MALA 128 33.33 66.41
REGULAR 1 0.26 66.67
BUENA 119 30.99 97.66
EXCELENTE 9 2.34 100.00
TOTAL 384 100

87
 PORCENTAJE
2.34

30.99 33.07
PESIMA
MALA
REGULAR
BUENA
33.33
0.26 EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 2.34%

indicaron que en la satisfacción en relación a la solución de quejas y reclamos se

ubicaban en un nivel excelente, el 30.99% en un nivel buena, el 0.26% en un nivel

de regular, el 33.33% en un nivel mala; el 33.07% en un nivel pésima dándose

los mayores porcentajes entre mala y pésima ubicándose más del 50% de
clientes con insatisfacción

88
4.2 PRUEBA DE HIPOTESIS

HIPOTESIS GENERAL

La gestión de calidad en el proceso de venta y post-venta se relaciona

con la satisfacción del cliente de la empresa sodimac-Huacho

Ho: La gestión de calidad en el proceso de venta y post-venta no se relaciona

con la satisfacción del cliente de la empresa Sodimac-Huacho

H1: La gestión de calidad en el proceso de venta y post-venta se relaciona con

la satisfacción del cliente de la empresa sodimac-Huacho

Grafico 01

30.000
y = 0.9805x - 2.5424
R² = 0.5305
25.000

20.000

15.000 Series1
Series2
10.000 Linear (Series2)

5.000

0.000
0 5 10 15 20 25 30

-5.000

Como se observa en el grafico 01 donde los valores se ubican en una RECTA

DE REGRESION LINEAL

89
Donde los valores están fuertemente unidos tal como se muestra con la
correlaciona de estas dos variables como la gestión de calidad y la satisfacción
teniéndose una correlación de 0.7283 significa que estos valores está
altamente correlacionado; por lo tanto la gestión de calidad si influye en la
satisfacción del cliente; rechazándose la hipótesis nula y se aprobándose la
hipótesis alternativa.

Hipótesis Especifica 1

Ho: El nivel de amabilidad del personal en el proceso de venta y post-venta no

se relaciona con la satisfacción del cliente de la empresa Sodimac-Huacho

H1: El nivel de amabilidad del personal en el proceso de venta y post- venta se

relaciona con la satisfacción del cliente de la empresa sodimac-Huacho

Cuadro 02
Amabilidad-satisfacción
Valor Error típ. T Sig.
asint. a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,698 ,035 16,441 ,000
ordinal
N de casos válidos 384

En este cuadro n° 02 se observa que el nivel de amabilidad y satisfacción

están relacionado debido a que el valor de 0%<5%, por obtenerse este
valor si están asociados se aplicó la prueba gamma en las hipótesis por ser
de escala ordinal con ordinal; por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se
aprueba la hipótesis alternativa.

Hipótesis Especifica 2
Ho: El nivel de velocidad de transacción en el proceso de venta y post-venta no
se relaciona con la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac-Huacho
H1: El nivel de velocidad de transacción en el proceso de venta y post-venta se
relaciona con la satisfacción del cliente en la empresa sodimac

90
 Cuadro n°03
Velocidad de transacción- satisfacción
Valor Error típ. T Sig.
asint. a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,620 ,040 13,321 ,000
ordinal
N de casos válidos 384

En este cuadro n° 03 se observa que el nivel de velocidad de transacción y

satisfacción están relacionado debido a que el valor de 0%<5%, por obtenerse
este valor si están asociados entre estas dos variables; por lo tanto se rechaza
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.

Hipótesis especifica 3
Ho: El nivel de disponibilidad del servicio en el proceso de venta y post-venta
no se relaciona con la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac-Huacho
H1: El nivel de disponibilidad del servicio en el proceso de venta y post-venta
se relaciona con la satisfacción del cliente en la empresa sodimac

Cuadro n°04
Disponibilidad del servicio-satisfacción
Valor Error típ. T Sig.
asint. a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,757 ,033 18,141 ,000
ordinal
N de casos válidos 383

En este cuadro n° 04 se observa que el nivel de disponibilidad del servicio en

el proceso de venta post-venta y satisfacción están relacionado debido a
que el valor de 0%<5%, por obtenerse este valor si están asociados entre
estas dos variables; por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternativa.

91
Hipótesis Especifica 4
Ho: El nivel de profesionalidad del vendedor al adiestrar al cliente en proceso
de venta y post-venta no se relaciona con la satisfacción del cliente en la
empresa Sodimac-Huacho
H1: El nivel de profesionalidad del vendedor al adiestrar al cliente en el
proceso de venta y post-venta se relaciona con la satisfacción del cliente en la
empresa sodimac

Cuadro n°05
Profesionalidad del vendedor-satisfacción
Valor Error típ. T Sig.
asint. a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,748 ,031 18,318 ,000
ordinal
N de casos válidos 384

En este cuadro n° 05 se observa que el nivel de profesionalidad del vendedor

al adiestrar al cliente en el proceso de venta y post-venta y satisfacción están
relacionado debido a que el valor de 0%<5%, por obtenerse este valor si
están asociados entre estas dos variables; por lo tanto se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alternativa.

Hipótesis especifica 5
Ho: El nivel de conocimiento del producto y persuasión por parte del vendedor
en el proceso de venta no se relaciona con la satisfacción del cliente en la
empresa Sodimac-Huacho.
H1: El nivel de conocimiento del producto y persuasión por parte del vendedor
en el proceso de venta se relaciona con la satisfacción del cliente en la
empresa sodimac huacho.

92
 Cuadro n°06
Conocimiento del producto-satisfacción

Valor Error típ. T Sig.

asint.a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,701 ,037 15,302 ,000
ordinal
N de casos válidos 383

En este cuadro n° 06 se observa que el nivel El nivel de conocimiento del

producto y persuasión por parte del vendedor en el proceso de venta se
relaciona y satisfacción están relacionado debido a que el valor de 0%<5%,
por obtenerse este valor si están asociados entre estas dos variables; por lo
tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.

Hipótesis Especifica 6

Ho: El nivel de solución de quejas y reclamos en el proceso de Post-venta no

se relaciona con la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac-Huacho

H1: El nivel de solución de quejas y reclamos en el proceso de pos-venta se

relaciona con la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac –Huacho.

Cuadro 07
Solución de quejas-satisfacción
Valor Error típ. T Sig.
asint. a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,683 ,037 15,189 ,000
ordinal
N de casos válidos 384

En este cuadro n° 07 se observa que el nivel de quejas y reclamos en el proceso

de posventa y satisfacción están relacionado debido a que el valor de 0%<5%,
por obtenerse este valor si están asociados entre estas dos variables; por lo tanto
se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.
4.3 CONCLUSIONES

93
1.- Se demuestra que la variable Gestión de Calidad si influye en la
Satisfacción del Cliente para lo cual se ha utilizado la correlación que hay entre
estas dos variables cuyo resultado se tiene un 0.7283, valor que nos indica que
hay una alta asociación entre estas dos variables.

2.- Se concluye que el nivel de amabilidad y satisfacción están relacionado

debido a que el valor de 0%<5%; por lo que se considera que el buen trato
amable incrementara la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac-Huacho.

3.- Se ha demostrado que la variable disponibilidad en el servicio y velocidad en

las transacciones están relacionadas con la satisfacción del cliente, ya que
ambas generan niveles de satisfacción en el cliente de la empresa Sodimac-
Huacho, debido a que el valor 0%<5%.

4.-Se ha demostrado la variable nivel de profesionalidad del vendedor al

adiestrar al cliente y la variable nivel de conocimiento y persuasión en el proceso
de venta y post-venta están relacionados con la satisfacción del cliente;
indicando que el personal juega un papel muy importante para el logro de un
servicio de calidad .

5.- Se puede aseverar que la solución de quejas en el proceso de post-venta se

relaciona con la satisfacción del cliente, ya que el servicio de post-venta reviste
de gran importancia porque permite conocer la opinión de los clientes y de esta
manera poder identificar oportunidades de mejora en satisfacción del cliente en
la empresa Sodimac-Huacho.

94
4.4 RECOMENDACIONES

1.-Se recomienda hacer un seguimiento del producto desde su compra

hasta la entrega (proceso de venta y post-venta), para así poder garantizar
la completa satisfacción del cliente y poder evitar insatisfacciones

2.-Es recomendable mejorar la calidad de los servicios mejorando la

atención por parte del personal , brindando una actitud positiva,
estableciendo una buena relación para que el cliente se sienta cómodo
generando así un buen clima de servicio

3.-En cuanto a la disponibilidad en el servicio y la velocidad en las

transacciones se debe de mejorar el tiempo de atención así como el de
entrega de servicio, haciéndolos más eficientes.

4.-Se recomienda desarrollar mayores niveles de capacitación al personal

para mejorar su profesionalidad, así como su conocimiento del producto.

Así como identificar al tipo de cliente con la finalidad de adiestrarlo,

orientarlo, informarle y enseñarle, para lograr un buen cierre de venta.

5.- En cuanto a quejas y sugerencias se recomienda revisar de manera

permanentemente los informes levantados en la post-venta para detectar
debilidades o fallas y emprender acciones para mejorarlas con la finalidad
de minimizarlas.

95
 CAPÍTULO V

FUENTES DE INFORMACIÓN

5.1. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

 ILZARBE, Laura y VEGAS CHIYÓN, Susana (2008).

Herramientas para la gestión de la CALIDAD - Teoría y
aplicaciones prácticas. Piura: Universidad de Piura.

 SANGÛEÑA, Marta; MATEO, RICARDO ILZARBE, Laura. Teoría

y Práctica de la Calidad; Thomson Editores Spain – Paraninfo,
S.A

 ZETHAME, BETNER, GREMLER(2009) Marketing de servicios,

5ta. edic. NC Send Hell. Mexico

 K.DOUGLAS, HOFFMAN/JOHNE.G.BATESON (2002); Marketing

de servicios, 5ta.edic. Angora Learning, Mexico

 IGNACIO SORET LOS SANTOS; MARIA MERCEDES9 La

Gestión de la Calidad; edit. Esic, Madrid, España

 MILLAN CAMPOS, Ángel, MARTIN, David, NAVARRO, Consuegra

y otros ; Dirección Comercial; Edit. Esic; Madrid España
 VASQUEZ R RODRIGUEZ y DIAZ A. (201) Tesis “Estructura
Muldimensional de la Calidad de Servicio en cadenas de
Supermercado: diseño y validación de escala CALSUDER”

 CIRERA I SOLER; Jesús (2007), Hacia la gestión personalizada

de clientes

96
 http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1262769,
(24/04/12).

5.2. FUENTES HEMEROGRÁFICAS

 Revistas Sodimac artículos

 Revistas Sodimac Constructor

5.3. FUENTES DOCUMENTADAS

 Manual de inducción:
 Servicio de atención al cliente
 Merchandising básico
 Tiendas y servicios

5.4.FUENTES ELECTRÓNICAS

 www.Sodimac.com.pe
 ww.monografias.com.pe
 http://dialnet.unirioja.es
 http//www.fade.es/prv/economia

97

PROBLEMA
¿En qué medida la Gestión
de Calidad en el proceso de
venta y post-venta se
relaciona con la satisfacción
del cliente de la Empresa
Sodimac-Huacho?
Problemas Específicos
1.2.2.ProblemasEspecíficos
a-¿Cómo se relaciona el nivel
de amabilidad del personal en
el proceso de venta y post-
venta con la satisfacción del
cliente de la empresa Sodimac
huacho?
b.-¿Cómo se relaciona el nivel
de velocidad de transacción
en el proceso de venta y
postventa con la satisfacción
del cliente de la Empresa
Sodimac-Huacho?
c.-¿Cómo se relaciona el nivel
de disponibilidad del servicio
en el proceso de venta y post-
ANEXO
MATRIZ DE CONSISTENCIA
OBJETIVOS HIPÓTESIS INDICADORES MEDIDA
Objetivo Principal 1 Hipótesis general X1:
Nivel de amabilidad del Pésima
Conocer como se relaciona la La Gestión de Calidad en el personal en el proceso Mala
Gestión de Calidad en el proceso de proceso de venta y post-venta de atención en venta y Regular
venta y post-venta con la satisfacción se relaciona con la satisfacción post-venta de la Buena
del cliente de la Empresa Sodimac- del cliente de la Empresa empresa Sodimac Excelente
Huacho? Sodimac-Huacho huacho
1.3.2Objetivosespecíficos
a-Conocer cómo se relacionan nivel 1.2.2.Hipotesis Específicas X2: Nivel de velocidad Pésima
de amabilidad del personal en el de transacción en el Mala
proceso de venta y post-venta con la a-El nivel de amabilidad del proceso de venta y Regular
satisfacción del cliente de la empresa personal en el proceso de postventa de la Empresa Buena
Sodimac huacho venta y post-venta se relaciona
con la satisfacción del cliente Sodimac-Huacho Excelente
b.-Conocer cómo se relaciona la de la empresa Sodimac
velocidad de transacción en el huacho?
proceso de venta y postventa con la X3:Nivel de Pésimo
satisfacción del cliente de la Empresa b.- El nivel de velocidad de disponibilidad del Malo
Sodimac-Huacho transacción en el proceso de servicio en el proceso Regular
venta y postventa se relaciona de venta y post-venta Bueno
c.-Conocer cómo se relaciona la con la satisfacción del cliente en la empresa Sodimac- Excelente
disponibilidad del personal en el de la Empresa Sodimac- Huacho?
proceso de venta y post-venta con la Huacho?
satisfacción del cliente en la empresa
Sodimac-Huacho c.-El nivel de disponibilidad del
Pésimo
servicio en el proceso de venta X4:Nivel de Regular
y post-venta se relaciona con profesionalidad del
98
venta con la satisfacción del d.-Conocer cómo se relaciona la la satisfacción del cliente en la vendedor al adiestrar al Malo
cliente en la empresa profesionalidad del vendedor en el empresa Sodimac-Huacho? cliente en el proceso de Bueno
Sodimac-Huacho? proceso de venta y post-venta con la venta y post-venta en la Excelente
satisfacción del cliente en la empresa d.-El nivel de profesionalidad empresa Sodimac-
d.-¿Cómo se relaciona el nivel Sodimac-Huacho del vendedor al adiestrar al Huacho?
de profesionalidad del cliente en el proceso de venta
vendedor al adiestrar al cliente e.-Conocer cómo se relaciona el y post-venta se relaciona con
en el proceso de venta y post- conocimiento del producto y la satisfacción del cliente en la Pésimo
venta con la satisfacción del persuasión por parte del vendedor en empresa Sodimac-Huacho? X5:Nivel de
conocimiento del Malo
cliente en la empresa el proceso de venta y post-venta con Regular
Sodimac-Huacho? la satisfacción del cliente en la e.-El nivel de conocimiento del producto y persuasión
producto y persuasión por por parte del vendedor Bueno
empresa Sodimac-Huacho Excelente
e.-¿Cómo se relaciona el parte del vendedor en el en el proceso de venta
nivel de conocimiento del d.-Conocer cómo se relaciona el proceso de venta se relaciona en la empresa Sodimac-
producto y persuasión por nivel de solución de quejas y con la satisfacción del cliente Huacho
parte del vendedor en el reclamos en el proceso de venta y en la empresa Sodimac-
proceso de venta con la post-venta con la satisfacción del Huacho
satisfacción del cliente en la cliente en la empresa Sodimac-
empresa Sodimac-Huacho Huacho f.- .El nivel de solución de X6:Nivel de solución de Pésimo
quejas y reclamos en el quejas y reclamos en Malo
f.- .-¿Cómo se relaciona el proceso de post-venta se el proceso de post-venta Regular
nivel de solución de quejas y relaciona con la satisfacción en la empresa Sodimac- Bueno
reclamos en el proceso de del cliente en la empresa Huacho Excelente
post-venta con la satisfacción Sodimac-Huacho
del cliente en la empresa
Sodimac-Huacho
Y1: Satisfacción en Baja
relación a la amabilidad satisfacción
de atención del personal Insatisfacción
en el Proceso de venta y Regular
post-venta de la satisfacción
empresa Sodimac- Satisfacción
Huacho Alta
satisfacción

99
 Y2: Satisfacción en Baja
relación a la velocidad satisfacción
de transacción en el Insatisfacción
proceso de venta y post- Regular
venta en la empresa satisfacción
Sodimac-Huacho. Satisfacción
Alta
Satisfacción

Y3: satisfacción en Baja

relación con la satisfacción
disponibilidad del Insatisfacción
servicio en el proceso de Regular
venta y post-venta en la satisfacción
empresa Sodimac- Satisfacción
Huacho Alta
satisfacción

Y4: satisfacción en Baja

relación con el satisfacción
profesionalismo del Insatisfacción
vendedor al adiestrar al Regular
cliente en el proceso de satisfacción
venta en la empresa Satisfacción
Sodimac-Huacho Alta
satisfacción

Y5:Satisfaccion en Baja
relación al conocimiento satisfacción
del producto y Insatisfacción
persuasión por parte del
vendedor en el proceso

100
 de venta en la empresa Regular
Sodimac-Huacho satisfacción
satisfacción
Alta
satisfacción
Y6: satisfacción en la
solución de Quejas y
Reclamos en el proceso Baja
de Post-Venta en la satisfacción
empresa Sodimac- Insatisfacción
Huacho satisfacción
Alta
satisfacción

101
 ANEXO
ENCUESTA
ENCUESTA A CLIENTES PARA CONOCER LA CALIDAD DEL
SERVICIO Y SATISFACCION DE LOS CLIENTES EN EL
PROCESO DE VENTA Y POSTVENTA EN LA EMPRESA
SODIMAC-HUACHO.
Le expresamos el saludo cordial y solicitamos a Ud. Se sirva colaborar con la
Investigación Científica para conocer la calidad del servicio y la satisfacción de
los clientes en el proceso de venta y post-venta en la empresa Sodimac-Huacho
1.-Genero del encuestado:
A.-Masculino
B.-Femenino
2.-Edad
A continuación se formulan 12 proposiciones, cada una de ellas
presenta cuatro casilleros que contienen las alternativas de
respuesta, elija solamente una de las cuatro y marque la alternativa
correspondiente:
1.¿-En qué nivel considera la amabilidad del personal en el proceso
de atención en la Empresa Sodimac-Huacho?
a. Pésimo b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente

2.-¿En qué nivel considera la velocidad de transacción en el proceso

de venta y post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?
a. Pésimo b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente

3.-¿En qué nivel considera la disponibilidad del servicio de atención

en el proceso de venta y post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?
a. Pésimo b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente

102
4.-¿En qué nivel considera la profesionalidad del vendedor al
adiestrar al cliente en el proceso de venta y post-venta en la empresa
Sodimac-Huacho?
a. Pésimo b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente

5.-¿En qué nivel considera el conocimiento del producto y persuasión

por parte del vendedor en el proceso de venta en la Empresa
Sodimac-Huacho?
a. Pésima b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente

6.-¿En qué nivel considera la solución de quejas y reclamos en el

proceso de Post-venta en la Empresa Sodimac-Huacho?
a. Pésima b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente
7.- ¿Cómo considera a la satisfacción que percibe como cliente en
relación a la amabilidad por parte del personal en la Empresa
Sodimac-Huacho?
a. Baja Satisfacción b. Insatisfacción
c. Regular satisfacción d. Satisfacción e. Alta Satisfacción
8.-¿Cómo considera a la satisfacción que percibe como cliente en
relación a la velocidad de transacción en el proceso de venta y post-
venta en la Empresa Sodimac-Huacho?
a. Baja Satisfacción b. Insatisfacción
c. Regular satisfacción d. Satisfacción e. Alta Satisfacción
9.- ¿Cómo considera a la satisfacción que percibe como cliente en
relación con la disponibilidad del servicio en el proceso de venta y
post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?
a. Baja Satisfacción b. Insatisfacción
c. Regular satisfacción d. Satisfacción e. Alta Satisfacción

103
10.- ¿Cómo considera a la satisfacción que percibe como cliente en
relación con el profesionalismo del vendedor al adiestrarlo para
adquirir su producto (proceso de venta por parte de la empresa)
a. Baja Satisfacción b. Insatisfacción
c. Regular satisfacción d. Satisfacción e. Alta Satisfacción
11.-¿Cómo considera a la satisfacción que percibe como cliente en
relación al conocimiento del producto y persuasión por parte del
vendedor al adquirir un producto (proceso de venta por parte de la
empresa)
a. Baja Satisfacción b. Insatisfacción
c. Regular satisfacción d. Satisfacción e. Alta Satisfacción
12.- ¿Cómo considera a la satisfacción que percibe como cliente en
relación a la solución de quejas y reclamos en el proceso de Post-
venta en la Empresa Sodimac-Huacho?
a. Baja Satisfacción b. Insatisfacción
c. Regular satisfacción d. Satisfacción e. Alta Satisfacción

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