CUADRO DE MANDO Seguro PDF

Cuadro de mando
e Indicadores para la
gestión de personas
Cuadro de mando
FUNDIPE
Fundación para el desarrollo de la función de Recursos Humanos
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M-XXXXXXXXXXXXXXXX
CUADRO DE MANDO E INDICADORES
PARA LA GESTION DE PERSONAS 3
I NDICE
Cuadro de mando e indicadores para la gestión de personas
Carta al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Introducciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Importancia de las mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Cuadro de Mando para la gestión de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Los empleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Los procesos y capacidades de gestión de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Bibliografía utilizada de interés para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

C arta al lector
Querido lector:
Quizás nos conozcamos como colegas de la profesión de Recursos Humanos o

debido a nuestra responsabilidad como empresarios de una compañía, o bien de
una división o departamento de una empresa.
De lo que estamos seguros es de que, en la mayoría de los casos, usted, además

de gestor empresarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, de
cuyos éxitos o fracasos el principal afectado será usted.
Y aquí se encuentra usted, quizás sin disponer de un profesional o departamento

de Personal / Recursos Humanos, pero con la necesidad de elegir una serie de
indicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo, así como a
seguir su desarrollo y proyectos de futuro.
Como primera providencia, se encontrará con un elenco de indicadores cuantita-

tivos que no le causará mayores problemas. Lo importante es que sea usted
selectivo con los que elija, que adopte una definición de los criterios de medición,
que pueden ser los que aquí indicamos o los que usted y sus colaboradores con-
sideren más relevantes. Por último, que sean consecuentes y consistentes, tanto
en su elaboración como en los períodos de tiempo que ustedes comparen. Todos
los indicadores que elijan podrán conformar su “Cuadro de Mando” personal
como gestor de personas.
Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura de
este documento, pronto constatará que muchos de los criterios e indicadores que
adornan la gestión humana son cualitativos; incluso en algunos casos son opinio-
nes. No se asuste ni los descarte. Hoy en día, conforme nos vamos habituando a
la remuneración variable según objetivos, estamos aprendiendo también que
todos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden medirse por activa o por
pasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el tiempo.
Con estas reflexiones le instamos a que lea los que aquí se recogen, que elija los
que considere más útiles, que los construya conforme a su mejor servicio, y los
descarte cuando pierdan su relevancia.
Es importante que los indicadores estén a su servicio y al de su personal, pero no

lo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el mejor aliciente
para la autogestión de sus colaboradores.
Alberto Fuster de Carulla

FUNDIPE
6 CUADRO DE MANDO E INDICADORES
PARA LA GESTION DE PERSONAS
I ntroducciones
Para PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting es una satisfacción
haber aportado su capital de conocimientos a este trabajo. Nos satisface doble-
mente, además, por tratarse de una colaboración con FUNDIPE, institución que ha
demostrado siempre, en cumplimiento de sus fines fundacionales, su capacidad
para proporcionar a los responsables de recursos humanos elementos valiosos de
información y reflexión sobre tan apasionante ámbito profesional.
Nuestra preocupación prioritaria como consultores, que creemos se refleja en este

documento, es generar el máximo de valor añadido en cualquier trabajo o pro-
yecto que abordamos. En este sentido, cuando establecimos el acuerdo de cola-
boración con FUNDIPE, encontramos una excelente sintonía al entender que no
nos limitábamos a la tradicional relación de Indicadores de gestión de recursos
humanos sino a la gestión de empresa. Ello nos ha permitido trabajar con el doble
propósito:
• Por una parte, bajo la óptica de un auténtico “Cuadro de Mando”. Es decir, una
herramienta de reflexión, análisis y ayuda a la toma de decisiones y al segui-
miento efectivo de los parámetros que se desea tener bajo control.
• Por otra, que resultase útil para cualquier responsable de dirigir personas y equi-
pos, trascendiendo el marco específico de los especialistas funcionales de recur-
sos humanos.
Este doble enfoque, que esperamos haber sido capaces de lograr, explica y justifi-
ca lo inusual de muchos de los parámetros e indicadores que se sugieren, y la
parte dedicada a nomenclatura y aplicación práctica del Cuadro de Mando.
Como es lógico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. Ni por

nuestra parte, ya que la misma dinámica de la gestión de recursos humanos nos
impondrá su progresiva actualización, ni por la de sus destinatarios, seguramente
muy capaces de encontrar nuevos o distintos aspectos y parámetros -mejor adap-
tados a la casuística de la propia organización- para modificar o añadir a los que
aquí se proponen.
PricewaterhouseCoopers
Si una compañía pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresa-
rial. podrá sobrevivir; pero si aún conservando los activos pierde a su personal y al
equipo directivo difícilmente podrá sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estamos ante
la evidencia de que el éxito de la empresa depende en gran manera de los cono-
cimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo humano.
Hoy la mitad de nuestra población trabajadora, está empleada en pequeñas y

medianas empresas, que no disponen de un departamento específico de Perso-
nal/Recursos Humanos. El primer garante de la función de Personal/Recursos
Humanos es y ha sido siempre el jefe, el manager, el directivo, quien como es natu-
ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la empresa.
Más que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadores

comparativos o de tendencia, que le informen sobre el éxito de su gestión, y la
aportación de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesita
comparar su gestión consigo mismo, con el mercado y con sus competidores.
Quizás ello le resulte una fuente más de inspiración e innovación.
Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyos

profesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestión de riesgos, asesora-
miento financiero, estratégico, fiscal y legal, y, especialmente en consultoría de
recursos humanos, están en una inmejorable posición para definir parámetros y
elaborar indicadores fácilmente comprensibles y utilizables por los profesionales
de cualquier organización, sean o no especialistas en la gestión de personal.
Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyecto

bajo la dirección de Julio Bengoa: -Soledad Ortiz, María Segura, Leticia Mussons,
Esperanza Rodríguez y Armando Rendón- quienes, junto a nuestra colaboradora
Montserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solici-
tud de Fundipe trabajando “a la carta” para esta publicación.
Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los indicadores

que se recogen son sólo una muestra. Usted seleccionará y elaborará los que
requieran sus necesidades. No hemos pretendido hacer una publicación acadé-
mica, al contrario hemos procurado simplificar muchas definiciones y conceptos,
con el ánimo de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las decisiones.
Fundipe
I mportancia de las mediciones

Un denominador común que hemos beneficio, podemos observar que
podido extraer de las numerosas podrían existir diferentes grupos (gráfi-
organizaciones que hemos tenido la co 1): una gran mayoría en la que,
oportunidad de conocer a lo largo de quizás por falta de recursos, no se
nuestra trayectoria profesional, es el mide; y otras, en las que se evalúa y se
reconocimiento que existe hacia el trabaja sistemáticamente.
valor del capital humano por parte de
los directivos, así como la importancia En este sentido, se puede concluir que La
que éstos le otorgan como factor cla- los costes de personal se consideran,
ve para el éxito empresarial de sus en la mayoría de los casos, un gasto responsabilidad
respectivas organizaciones. necesario para la organización, al que de gestionar los
no se le exige justificación.
Sin embargo, mientras existen numero- recursos humanos
sos métodos aceptados universalmente Y como sabemos, lo que no se mide
para cuantificar y evaluar la rentabilidad no se gestiona. Renunciar a priori a la es de todos los
de las inversiones realizadas, tanto en utilización de los sistemas de medición directivos y
mejoras productivas tangibles (técnicas supone resignarse a no contrastar el
o tecnológicas), como en inversiones progreso del desarrollo del capital mandos que
de carácter financiero, en el ámbito de humano y de los sistemas con los que tienen a su cargo
la gestión de personal no se conocen o cada organización se dota para gestio-
se utilizan con poca frecuencia. narlos adecuadamente(1). la dirección de
Efectivamente, cuando analizamos las
personas y no
empresas en relación a la atención (1) Carlos Sánchez-Runde, profesor del IESE -Uni- sólo de los
que prestan al análisis de sus decisio- versidad de Navarra. La medición de las prácticas de
nes en cuanto a la relación coste- Recursos Humanos- Capital Humano. Junio 2000. responsables de
Recursos
GRÁFICO 1
Posicionamiento de las empresas, en función del nivel de análisis y medición de sus decisiones
Humanos.
según el coste-beneficio.
Nivel 3: Organizaciones menos Estimación de Beneficios: Bien hecha

conocidas Estimación de Costes: Bien hecha
Cálculos: A valor actual - Frecuencia: Regular
Nivel 2: Organizaciones Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: Bien hecha

que piensan sistemáticamente Cálculos: Retorno a la inversión - Umbral de la rentabilidad
en el coste asociado a las Frecuencia: Irregular
inversiones
Nivel 1: Organizaciones Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: Intuitiva

más corrientes Cálculos: Ninguno - Frecuencia: Ninguna
The Scorecard. Linking people, strategy and performance. Harvard Business School Press.
Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave Ulrich
El modelo en el que se basa la presen- cialistas de Recursos Humanos. Este

te guía de indicadores parte de un planteamiento de partida ha supuesto
enfoque genérico respecto a la función como resultado la omisión de algunos
de gestión de los recursos humanos, indicadores tradicionales utilizados por
cuya responsabilidad corresponde a los profesionales del área (absentis-
todos los directivos y mandos que tie- mo, relaciones laborales,…). La guía
nen a su cargo un equipo de personas pretende servir a cualquier directivo
y no sólo a los responsables de Perso- que sienta la necesidad o la inquietud
nal o de Recursos Humanos. de evaluar su gestión de personal y el
impacto de ésta en los resultados del
Esta guía de indicadores pretende ir negocio, conformando lo que podría-
más allá de la construcción de una mos denominar Cuadro de Mando
herramienta específica para los espe- para la Gestión de las Personas.
C uadro de Mando para

la Gestión de Personas
El Cuadro de Mando para la Gestión to empresarial. Este planteamiento
de Personas es algo más que una difiere de los modelos tradicionales
mera “yuxtaposición” de indicadores inspirados en la contabilidad financie-
que informan de la evolución de los ra, basados en la elaboración de
aspectos más relevantes en materia informes anuales y trimestrales, que
de personal de una empresa. normalmente sólo reflejan informa-
ción sobre aspectos ya pasados de la
El concepto de Cuadro de Mando gestión.
como instrumento de información y Los resultados
control de la gestión existe desde El sistema contempla tanto indicado-
principios de los años setenta. Sin res financieros, que reflejan resulta- financieros son la
embargo, los cuadros de mando que dos de la gestión pasada, como
se han utilizado tradicionalmente medidas de inductores de la gestión, consecuencia de
carecen de integración, ya que los que permiten obtener una proyec- crear valor
diferentes indicadores no suelen ción a futuro, mediante la evaluación
estar relacionados entre sí. Ello redu- de tres perspectivas adicionales: la de potenciando las
ce enormemente el valor de análisis los clientes, la de los procesos inter- capacidades
de la información, en la medida en nos y la del desarrollo de las perso-
que no se reflejan de forma clara las nas. internas de la
relaciones causa-efecto que existen
entre los indicadores. Dicho de otro modo, los directivos de
organización y las
una empresa deberían plantearse inversiones en el
La estructura de nuestro Cuadro de que los resultados financieros son el
Mando para la Gestión de Personas fruto de crear valor para sus clientes, personal
se inspira en el concepto del Balan- presentes y futuros. Esto, a su vez,
ced ScoreCard (o Tarjeta de Indica- puede lograrse potenciando adecua-
dores expuestos cómo balance)(2), damente las capacidades internas de
propuesto por R. Kaplan y D. Norton, la organización, invirtiendo en nuestro
que en la actualidad constituye uno personal y en la mejora de los siste-
de los instrumentos más utilizados en mas y procedimientos.
la identificación de indicadores para
el control de la gestión. La traslación de este modelo general
a nuestro caso, en el que pretende-
Los autores plantean un completo mos evaluar nuestra gestión de las
sistema en el que las relaciones con personas y su contribución al nego-
el cliente son, a largo plazo, el eje cio, supone por parte del directivo
sobre el que se sustenta el futuro éxi- responder a cinco cuestiones clave
(gráfico 2).
(2) R. Kaplan y D Norton. The Balanced Scorecard: La respuesta a cada una de estas cin-
translating strategy into action. 1996. co perspectivas permitirá ir desarro-
GRÁFICO 2
Accionistas
"¿Cómo deberíamos medir la
contribución de los empleados
a la generación de valor
para el accionista?"
Resultados de negocio Clientes externos

"¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra
la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo
económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante
las personas?" los clientes?"
Empleados o clientes Procesos y capacidades

internos de gestión de personas
"¿De qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza-
profesional disponemos en nuestra ción de los sistemas y prácticas de
plantilla para desarrollar gestión en las personas y cómo
con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad
empresarial?" de cambiar y mejorar?"
llando una estructura de información, Esta estructura de información deberá

que irá configurando el tronco de un servir al directivo para evaluar la ges-
árbol, en cuyas ramas y hojas se tión de las personas de forma integra-
encontrarán los indicadores que den da con el resto de las responsabilida-
respuesta a cada pregunta. des asociadas a la gestión del negocio.
GRÁFICO 3
Algunos ejemplos de indicadores:
SEGUIMIENTO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR
OBJETIVO ACTUAL
Perspectiva del accionista

• Satisfacer las expectativas del • Beneficio por acción. 0,60 0,50
accionista.
Resultados de negocio
• Mejorar los resultados operativos. • Beneficios operativos. 1,20 1,00
• Reducir gastos del personal • Gastos de personal. 60 % 45 %
de Administración
Perspectiva del cliente externo ∆ ventas de mercado A

• Aumentar cuota de mercado, • ∆ venta de mercado 1,20 1,00
Segmento A. • Indicador de Satisfacción del
• Satisfacer al cliente Segmento A. Cliente. 60 % 55 %
Perspectiva del cliente interno

• Elevar las competencias
• Índice de Mejora de
de gestión del personal de
Competencias. 0,7 0,5
Administración.
• Indicador de Productividad. 4000 3800
• Aumentar la productividad de
(Tm/empleado) (Tm/empleado)
los empleados de fábrica.
Procesos y capacidades • Indicador de Desarrollo

• Mejorar el acceso a la Estratégico. 70 % 68 %
información estratégica. • Indicador de Capacidades
• Elevar capacidades directivas. Directivas. 50 % 45 %
L os accionistas
Accionistas


La creación de valor y la gestión de los

recursos humanos
Parece cierto que cada vez más los interés especial por la llamada Gestión
directivos sienten la necesidad, e inclu- Basada en el Valor (Value Based
so podríamos decir que la presión, de Management), hasta el extremo de
orientar su gestión para tratar de maxi- poderse decir que existe en estos
mizar el valor de la inversión de sus momentos una especie de fiebre o
accionistas. moda en las empresas por implantar
algún “sistema” de gestión basado en
Los motivos que han provocado este el valor.
fenómeno son de muy diversa natura-
leza y origen, pudiéndose todos ellos Si analizamos la tabla siguiente (gráfico
enmarcar en lo que los expertos(3) han 4), en la que se compara el Valor de
venido a denominar “el despertar de Mercado -VM- (tomado como el valor
los accionistas”. de la cotización bursátil de la acción por
el número de acciones) y el Valor Con-
Este fenómeno ha venido a producir, table -VC- de las principales compañías
entre otros efectos y al margen de líderes en el mundo, podemos ver la
otras consideraciones, que en los últi- magnitud que representa la diferencia
mos años se haya desarrollado un entre el VM y el VC. La totalidad de este
diferencial representa lo que usual-
mente hemos denominado “fondo de
(3) Notas técnicas de IESE. Prof. José Luis Suárez. comercio” y que, en la actualidad, en el
GRÁFICO 4
Diferencial que
Valor Valor incluye "fondo % de valor
EMPRESAS Moneda
de mercado contable de comercio" y/o de mercado
Capital Intelectual
10 de las principales
empresas mundiales US$ b 685 112 573 84
AT&T US$ b 70.3 20.3 50.0 71
Boeing US$ b 37.2 10.9 26.3 71
Coca-Cola US$ b 130.9 6.2 124.7 95
Eastman Kodak US$ b 26.7 4.7 22.0 82

Un 80 % del valor de General Electric US$ b 162.8 31.1 131.7 81
mercado de 10 de las
Glaxo Welcome GBP b 33.6 1.2 32.4 96
compañías más
importantes, representa Microsoft US$ b 71.9 7.5 64.4 90
el capital intelectual
Smithkline Beecham GBP b 22.2 3.5 18.7 84
y/o "fondo de comercio".
Pensar en el 3M US$ b 34.7 6.3 28.4 82
Wal-Mart US$ b 54.5 17.1 37.4 69

accionista supone
establecer Fuente: Análisis de PricewaterhouseCoopers (1997).
indicadores de
Capital Humano y entorno de la gestión del conocimien- El modelo incluye otro tipo de activos
to, numerosos autores denominan el de la empresa que van más allá de los
también de capital intelectual o “el conocimiento valores de la contabilidad tradicional
de la empresa”. -activos financieros y físicos- y que
Capital Estructural acercan el valor contable de la empre-
y Relacional Por tanto, si queremos conocer cómo sa a su valor de mercado:
la gestión de los recursos humanos
puede generar valor a la empresa, ❑ Capital Humano: se refiere al
necesitaremos conocer como éstos conocimiento (explícito o tácito) útil
inciden en la generación de este “fon- para la empresa que poseen sus
do de comercio” y/o Capital Intelectual personas y equipos, así como su
en una compañía. capacidad para regenerarlo.
Para entender mejor este efecto, en el ❑ Capital Estructural: en la medida

gráfico 5 presentamos el modelo en que el conocimiento latente en
INTELECT(4), que recoge de forma las personas y equipos de la empre-
comprensible todos los elementos, sa consiga ser explicitado, sistemati-
tangibles e intangibles, que pueden zado e internalizado por la organiza-
generar valor para la empresa. ción, se puede hablar de capital
estructural.
(4) El modelo Intelect es una iniciativa del Instituto ❑ Capital Relacional: se refiere al
Universitario Euroforum El Escorial liderada por el valor que tiene para una empresa
Prof. Eduardo Bueno y realizada con la colabora- el conjunto de relaciones que man-
ción de KPMG. tiene con el exterior. La calidad y el
desarrollo sostenido de su base de ❑ En este caso, se podría decir que
clientes, junto con su potencialidad estos indicadores constituyen una
para generar nuevos clientes en el medida indirecta o paso de la
futuro, constituyen cuestiones cla- generación de valor para el accio-
ves para su éxito. nista.
A la vista del gráfico 5, veremos qué “Una corporación es como un árbol.

tipo de indicadores pueden utilizarse en Hay una parte que es visible (las fru-
la generación de valor para el accionista: tas) y una parte que es oculta (las raí-
ces). Si solamente te preocupas por
❑ Indicadores de medición del valor las frutas, el árbol puede morir. Para
de la empresa: de carácter pura- que el árbol crezca y continúe dando
mente financiero, servirán al directi- frutos, será necesario que las raíces
vo para evaluar cómo la globalidad estén sanas y nutridas. Esto es válido
de su gestión, incluida la de perso- para las empresas: si sólo nos con-
nal, incide en el valor de la empresa centramos en los frutos -los resulta-
y en la generación de valor para el dos financieros- e ignoramos los
accionista. Se podría decir que estos valores escondidos, la compañía no
indicadores son una medida directa subsistirá en el largo plazo”.
de la generación de valor para el
Fuente: Leif Edvinsson. Director de Capital
accionista.
Intelectual de Skandia.
❑ Indicadores pertenecientes al
balance de los activos tangibles. En el gráfico 6 de la página siguiente
En nuestro caso, estarán constitui- se expone la forma en que el Capital
dos por las variables o indicadores Humano puede generar valor en la
relacionados con la cuenta de resul- empresa, teniendo en consideración el
tados financiera, que reflejan con Modelo Intelect:
mayor claridad la contribución de
nuestra gestión de personal a los Desde la perspectiva de la gestión de
resultados económicos. las personas, el mejor modo de
garantizar el valor financiero a largo
❑ Indicadores de evaluación de los plazo para los accionistas consiste en
activos intangibles. Nos permitirán orientar la estrategia hacia una bús-
obtener información sobre la poten- queda coordinada de valor para los
cialidad de la organización en gene- empleados, clientes y procesos.
rar resultados en un plazo futuro.
GRÁFICO 5 Para un mejor y completo entendi-

Valor de la empresa. miento, puede resultar útil incluir en
nuestro Cuadro de Mando indicadores
VALOR de la EMPRESA de Capital Relacional o Estructural.
Éstos constituyen un paso intermedio
o medida indirecta que relaciona los
Activos tangibles Activos intangibles indicadores propios de la gestión del
personal y los indicadores de medición
Capital Capital C. Humano C. Relacional del valor para el accionista, objeto de
Físico Financiero C. Estructural
esta sección.
Con esta finalidad, en las perspecti- se proponen respectivamente diver-

vas correspondientes a “los clientes sos indicadores relacionados con la
externos” y “los procesos y las capa- medición del Capital Relacional y
cidades para la gestión de personas”, Estructural.
GRÁFICO 6
La creación de valor y la gestión
de los Recursos Humanos.
VALOR de la EMPRESA
Capital Relacional Capital Financiero Capital Estructural
• Tecnología de procesos de
• Lealtad de clientes. • Maximización de Valor Añadido Negocio.
• Satisfacción de clientes. de los empleados. • Propiedad intelectual.
• Cercanía al mercado. • Maximización de las inversiones • Tecnologías de productos.
• Relaciones con proveedores. en personal. • Innovación de productos
y procesos.
Rentabilidad,
desarrollo • Satisfacción de los empleados.
• Nivel de desempeño.
sostenido y • Nivel de capacitación del personal.
• Configuración de la plantilla.
crecimiento son Capital Humano
las tres variables
que la dirección
considerará en Indicadores para la medición de valor
relación a la de la empresa y de generación de valor
satisfacción del para el accionista
accionista El valor de mercado de una empresa trarán el valor global de la empresa en
se fija calculando el valor actual de sus el mercado y que serán tenidas en
acciones en bolsa. Para ello, se utilizan cuenta por nuestros accionistas:
tres tipos de datos:
❑ El dividendo por acción, que es el
❑ El valor nominal, que es la cifra cociente entre el total de dividendos
asignada a los títulos de la empresa. repartidos en el ejercicio y el núme-
ro de acciones.
❑ El valor contable, que resulta de
dividir los fondos propios entre el ❑ El ratio de política de dividendo o
número de acciones emitidas. pay-out, representa el cociente entre
el dividendo y el beneficio después
❑ El valor de mercado, que expresa
la cotización en bolsa.
(5) Notas preparadas a partir de: Key Management
A partir de estas cifras podemos calcu- Ratios. Walsh Ciaran. Pitman Publishing. 1997.
lar los diversos índices(5) que nos mos- Notas técnicas: Prof. J.Luis Suárez. IESE.
de impuestos (BDI). Nos indica cual podrán optar en relación a su política
es el reparto que realiza la empresa de dividendos durante el ciclo de vida
entre autofinanciación mediante de sus negocios.
reservas, y el reparto de dividendo.
La rentabilidad, el desarrollo sostenido
Las organizaciones en rápido creci- y el crecimiento son las tres variables
miento, como pueden ser las empre- por las que éstos deberán optar, frente
sas de la nueva economía, necesitan al accionista, y que determinarán cuá-
fondos y ofrecen poco dividendo les deberán ser los indicadores de más
(pay-out). Este tipo de empresas son utilidad a la hora de alinear la gestión
de interés para los inversores que de personal y los intereses de sus
apuestan por la plusvalía de la acción accionistas.
más que por el reparto de dividen-
dos. En el polo opuesto podrían El valor de mercado añadido
encontrarse empresas pertenecien-
tes a sectores maduros, por ejemplo Desde el momento en que se habla
las del Sector eléctrico, que garanti- de maximización, se puede pensar
zan a sus accionistas un beneficio que cuanto más valor mejor. Pero no
más centrado en el dividendo que en parece lógico evaluar los resultados
las plusvalías de las acciones. obtenidos, sin considerar los recursos
invertidos para ello (por ejemplo, se El análisis del
podría aumentar el valor de mercado
❑ El ratio entre el valor de la empresa de una empresa realizando sucesivas valor compara los
y el beneficio de la acción o PER ampliaciones de capital). Por ello, el resultados
(Price Earning Ratio) es uno de los análisis del valor presenta muchas
más conocidos y utilizados en bolsa. ventajas con respecto a las medidas obtenidos con los
Relaciona el valor de la empresa, tradicionales de resultados de las
medido por su cotización en bolsa, empresas; la principal consiste en la
recursos utilizados
con su beneficio total neto. comparación de los resultados obteni-
dos con los recursos utilizados, entre
Dividendo Dividendos totales éstos, los recursos humanos (con fre-
= cuencia, se hace alusión a los prime-
por accion Nº de acciones
ros como medida de calidad de la
Dividendos totales gestión, sin tener en cuenta los segun-
Pay-out = dos).
Beneficio neto
después de
impuestos (BDI) Ésta es la razón para la utilización del
indicador de “Valor de Mercado Añadi-
Valor total de las do”, VMA, que es la diferencia entre el
acciones en bolsa Valor de Mercado -VM-, y el Valor Con-
PER = table -VC-:
Beneficios netos
después de
impuestos (BDI) Valor de Mercado Añadido:
VMA = VM - VC
La teoría estratégica en los negocios

nos sugiere que existen diferentes El VM recoge los resultados esperados
opciones por las que los directivos en todos los ejercicios futuros de la
Valor de mercado añadido de los Analizar el valor de mercado añadido

principales bancos españoles: permite a las empresas gestionar y
(Millones de ptas.) aumentar la riqueza que generan.
B. Popular 193.154 Empresas como Siemens, Endesa,
B. Santander 172.375 Unilever, Marriot, ATT y muchas otras
B. Exterior 138.881 utilizan mediciones para realizar este
Bankinter 72.135 tipo de análisis. Las citadas empresas
B. Bilbao Vizcaya 41.030 usan el EVA (“Economic Value
B. Fomento 5.853 Added”) como herramienta para lle-
Argentaria -44.942 var a cabo una evaluación de la situa-
B. Central Hispano -59.913 ción y de los recursos utilizados.
Fuente: PricewaterhouseCoopers (1999) Fuente: Libro “EVA- Valor Añadido Económico”.
Oriol Amat (1999)
empresa y, por tanto, es una medida

de la rentabilidad esperada en el resto No obstante, y teniendo en cuenta la
de vida de la empresa. Por ello, consti- dificultad técnica que puede represen-
tuye una medida a largo plazo. tar la elección de la “métrica” o forma
de medida más adecuada en cada
Recomendaciones para el análisis caso (podríamos encontrar gran núme-
de valor ro de ejemplos de la inadecuada elec-
ción de indicadores de la generación
El objetivo de esta sección es sensibili- de valor), recomendamos que este tra-
zar y orientar al lector respecto al signi- bajo se realice de forma conjunta con
ficado de la utilización de indicadores los especialistas del área, o bien que
de medición del valor para el accionis- utilice los indicadores ya existentes.
ta. Éste representa uno de los principa-
les grupos de interés o stakeholders, al Una de las métricas más conocidas es
que no deberíamos olvidar y hacia el el EVA, porque probablemente ha sido
cual también tenemos que orientar la que tiene mayor difusión. La fórmu-
nuestra gestión, incluida la de los la que nos permitiría su cálculo se
empleados de la compañía. resume de la siguiente manera:
Hasta el momento, hemos analizado

la generación de valor para el accionis-
ta, simplificando la cuestión y refirién- EVA = BAI(1–t) – (D+FP)*K
dola a las acciones de una sociedad en
el caso de que ésta cotice en bolsa. Beneficio Coste de la
neto antes financiación de los
de impuestos fondos propios +
Cuando esto no ocurra, se necesita- coste de la deuda
rán otro tipo de “métricas” basadas a largo plazo
en los elementos de la contabilidad Donde:
financiera. BAII = Beneficio neto antes de impuestos e intereses
t = Tasa efectiva de impuestos
A continuación, citamos algunas de D = Deuda con intereses
ellas, con la finalidad de orientar al lec- K = Coste de capital de financiación de mercado
tor no especializado en este tipo de FP = Fondos propios a valor contable
indicadores.
GRÁFICO 7
BALANCE DE SITUACIÓN PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Activo Pasivo Ingresos Gastos
Activo fijo Gastos

Fondos propios explotación
(AF)
(FP)
Gastos
Existencias financieros
Exigible a largo Ventas
plazo Impuesto
Realizable Sociedades
Amortización
Exigible a corto
Disponible plazo Beneficio (B)
Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de caja
A la vista de la fórmula, se puede defi- Otras de las medidas contables es el

nir el EVA como una forma de calcular beneficio económico:
el beneficio residual, después de haber
satisfecho el coste de todos los recur- BE = Benef. Neto – (D+FP)*K
sos utilizados, incluyendo los de capital.
Beneficio neto Coste de los
Compañías de la importancia de Eli después fondos propios
de impuestos
Lilly, Coca-Cola y otras, han atribuido e intereses
su crecimiento y éxito en los últimos
tiempos, al menos en una parte Donde:
importante dentro de su negocio, al K = Coste de capital (de mercado)
uso de herramientas como el “Econo- FP = Fondos propios a valor contable
mic Value Added”, EVA, extendiendo el
análisis a nivel divisional, operativo y
de proyectos individuales. Estas com- Dado que la presentación de resulta-
pañías creen que el EVA ha cambiado dos se realiza normalmente con carác-
sus culturas corporativas y la dirección ter anual, el BE es una medida a corto
de los equipos, gracias a la automática plazo, pudiéndose definir como el
evaluación de sus compañías que les beneficio esperado por encima del
reporta esta herramienta de gestión. coste de los fondos invertidos.
L os resultados de negocio
Accionistas

Evaluar el impacto
Empleados o clientes Procesos y capacidades del personal en la
"¿Qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- cuenta de
plantilla para desarrollar
con éxito nuestro proyecto
gestión en las personas y cómo
sustentaremos nuestra capacidad
resultados supone
“hacer entrar en
juego” las
La cuenta de resultados y la gestión diferentes
de los empleados perspectivas del
Las preguntas que cualquier directivo ción y los empleados de base. En la
puede y debe formularse en relación a medida que los empleados sean
cuadro de mando
la cuenta de resultados en la que inci- capaces de asumir una mayor res- y las relaciones
den los recursos humanos que gestio- ponsabilidad por sí mismos, esto
na son: permitiría un consiguiente ahorro en causa-efecto
costes para sus organizaciones. existentes
1. ¿Cómo deberíamos evaluar el
impacto de la gestión de las personas ❑ Fomentar una cultura de conoci- entre ellas
en la cuenta de resultados? miento y aprendizaje compartido
en cualquiera de los niveles de la
2. ¿Qué tipo de indicadores financieros organización, que produzca un
deberíamos utilizar para medir el resul- aumento de productividad, elimi-
tado generado por los empleados? nando esfuerzos innecesarios de
competencia interna: “no reinven-
Antes de responder a la primera pre- tar la rueda”.
gunta, podríamos pensar en algunos
ejemplos en los que una adecuada ges- ❑ Mejorar las competencias y actitu-
tión de los empleados puede suponer des de nuestros empleados, de
un impacto positivo en los resultados: manera que podamos disponer de
personas adecuadas en cada
❑ Reducir el número de niveles jerár- momento, conscientes de sus áreas
quicos existentes entre la alta direc- de mejora individual.
GRÁFICO 8
+ Maximizar el
- El balance y la cuenta
valor añadido de resultados que deben

medir tanto los
Incremento del Disminución de
rendimiento coste de activos tangibles
del empleado la función como los intangibles
Excelencia en Flexibilidad Mayor

el desempeño y retención productividad Los empleados como
Los resultados activos, que deben ser
Mejora de las gestionados optimizando
generados por los competencias
Satisfacción
del empleado su rendimiento
y conocimientos
recursos humanos
son el fruto de
crear Capital Los sistemas y prácticas
Humano Aplicación de Calidad de los

de gestión de los
los sistemas de procesos de gestión empleados como enlace
Esto puede gestión de RR.HH. de personas
entre los recursos
lograrse directivos y los empleados
potenciando
adecuadamente Los elementos
las capacidades y Estrategia

de RR.HH.
Capacidades
directivas
Cultura
idónea
capacitadores que
impulsan la gestión de
las prácticas que las personas
inciden en la
gestión de las
❑ Esto redundaría en una mayor velo- que deberemos considerar a la hora
personas cidad de adaptación a los cambios y, de establecer las relaciones existen-
por consiguiente, en una mayor tes entre dichas actuaciones y su
capacidad para aprovechar las opor- repercusión económica.
tunidades que presente el mercado.
❑ Cada una de las actuaciones toma-
Entre estos ejemplos se encuentran da como ejemplo, pueden ubicarse
muy distintos tipos de actuaciones. Del en diferentes “perspectivas” (según
análisis de cada una de ellas podemos la representación del gráfico 2).
deducir de forma inmediata que:
Por tanto, la respuesta a esta primera pre-
❑ El impacto no es necesariamente gunta, como el lector ha podido deducir,
directo sobre la propia cuenta de no se puede responder sólo desde “den-
resultados, existiendo elementos tro” de la perspectiva financiera.
La respuesta la encontraremos cuando asociados a la función. Ello nos permiti-
hacemos “entrar en juego” las diferen- rá evaluar el impacto económico que
tes perspectivas planteadas y las rela- pretendemos conseguir con la estrate-
ciones causa-efecto existentes entre gia de recursos humanos elegida:
las variables que las conforman.
Beneficio por empleado =
Este hecho nos sugiere la necesidad Bº Neto antes de impuestos e intereses (BAII)
=
de reflexionar sobre cuáles son dichas Nº de empleados
relaciones causa-efecto e identificar los
inductores de la actuación de los % Distribución de Gasto de personal =
recursos humanos que pueden esta- Gasto de personal
blecerse dentro de cada perspectiva (Coste salarial+Coste de S.S.)
= x100%
(gráfico 8). Gasto de personal + Otros gastos
asociados a la función de personal
Indicadores para la medición (formación, desarrollo, etc.)
Para la segunda pregunta formulada, sí Eficiencia del Gasto asociado a la función de

personal =
es posible encontrar la respuesta “den-
tro” de la perspectiva financiera. Bº Neto antes de impuestos e intereses (BAII)
=
Gasto de personal + Otros gastos
asociados a la función de personal
Un somero análisis de la diversidad de
(formación, desarrollo, etc.)
sectores existentes pone de manifiesto
el diferente peso que el coste y las
inversiones en recursos humanos Para la construcción de los indicado-
representan en relación al volumen de res anteriores deberán tenerse en
negocio total de las empresas: cuenta los criterios establecidos para
el computo de los diferentes colecti-
El porcentaje que el coste de personal vos que componen la plantilla, así
representa, es distinto según los sec- como los diferentes tipos de relación
tores de actividad de las empresas: laboral del personal que desempeña
sus funciones en la empresa (contra-
Sector Consumo Entre el 7% y el 12% tación fija, contratación a tiempo par-
Sector Consultoría Entre el 40% y el 60% cial, etc).
Sector Transporte Entre el 40% y el 50%
Sector Alimentación Entre el 15% y el 25% Por ejemplo, en caso de existir perso-
nal subcontratado, estos indicadores
deberán utilizarse computándose
Esto nos lleva a pensar que el valor de siempre en el mismo concepto de
los indicadores que podremos utilizar gasto, con objeto de facilitar el segui-
como referencia dependerá, en gran miento de la evolución del indicador,
medida, del sector en que nos encon- de forma homogénea año a año.
tremos y la actividad de nuestra com-
pañía. La propuesta que hacemos al Asimismo, el lector también podrá utili-
lector es la utilización, tanto de indica- zar el concepto de personas equivalen-
dores de medición del valor añadido tes al objeto de facilitar el seguimiento
de los recursos humanos, como la con- de la evolución de los indicadores glo-
sideración de las inversiones y gastos bales de plantilla definidos.
L os clientes externos
Accionistas

La calidad y el
Empleados o clientes Procesos y capacidades desarrollo
sostenido de la
profesional disponemos en nuestra
ción de los sistemas y prácticas de
gestión en las personas y cómo base de los
empresarial?" de cambiar y mejorar?" clientes, junto con
la potencialidad
Las relaciones de cualquier empresa o mos, entre los cuales pueda seleccio- para generar
unidad de negocio con sus clientes, nar aquellos más apropiados en su
canales de distribución, proveedores, caso, en función de sus objetivos de nuevos clientes
competidores, etc. son un activo intan- posicionamiento en el mercado y de
gible, ya que estos significan el valor su estrategia comercial, de marca, pro-
en el futuro, son
que tienen el conjunto de las relacio- ducto, clientes, etc (gráfico 9). cuestiones clave
nes que la empresa mantiene con su
entorno exterior. En este sentido, la para el éxito de
GRÁFICO 9 (6)
introducción del concepto de Capital cualquier
Relacional trata de definir y establecer
pautas que nos permitan medirlo y Cuota de
mercado
empresa
evaluarlo de una forma adecuada.
Adquisición Rentabilidad Retención
Entre todos los agentes externos con los de clientes de clientes de clientes
que se relaciona nuestra empresa, dese-
amos fijarnos en los clientes, pues pode- Satisfacción
mos afirmar que la calidad y el desarrollo de los clientes
sostenido de la base de los clientes y la
potencialidad para generar nuevos clien-
tes en el futuro, son cuestiones claves ❑ Cuota de Mercado: indicadores
para el éxito de cualquier empresa. que reflejan la proporción de ventas
Es por ello que, en este capítulo, pro- (6) Gráfico y desarrollo elaborado a partir de con-
ponemos al lector diversos indicadores cepto de Grupo Central de Indicadores. The Balan-
(así como el significado) de los mis- ced Scorecard: Translating Strategy into Action.
que realiza una unidad de negocio, ❑ Satisfacción del cliente: para eva-
en relación al total de ventas del luar el nivel de satisfacción de nues-
mercado considerado. tros clientes, en primer lugar es nece-
sario un conocimiento de sus
• Volumen de ventas por producto necesidades y de los aspectos que
valoran en nuestros productos o ser-
• Volumen de ventas de la unidad de vicios. El establecimiento de indica-
negocio / Volumen de negocio en dores que evalúen estos aspectos
el mercado. nos permitirá conocer el nivel de
satisfacción de nuestros clientes. No
obstante, también es posible utilizar
❑ Incremento de Clientes: indicado- indicadores genéricos que nos per-
res que evalúan la tasa de ganancia mitan conocer el nivel de satisfacción
de nuevos clientes o negocio de la de nuestros clientes, a través de su
propia unidad. incidencia en la cuota de mercado:
• ∆ Volumen de ventas a nuevos • Proporción de facturas rectificadas

clientes /∆ Volumen de ventas en en relación al total de emitidas.
el mercado.
• Nº de reclamaciones recibidas /
• ∆ Volumen de ventas de la empre- Volumen de negocio que represen-
sa/Unidad de negocio /∆ Volumen tan.
de ventas en el mercado.
❑ Rentabilidad de los clientes: el éxi-

❑ Retención de clientes: indicado- to de las cinco primeras medidas
res que miden, el grado de reten- centrales no nos asegura tener
ción o mantenimiento de las rela- clientes rentables. Es decir, no sólo
ciones con los clientes actuales. es necesario que las empresas
Los estudios desarrollados en rela- midan el alcance del negocio que
ción a la cadena de beneficios que hacen con sus clientes, sino tam-
una empresa obtiene mediante la bién la rentabilidad de dicho nego-
retención de sus clientes, han cio. Por tanto, el siguiente indicador
puesto de manifiesto el efecto financiero nos ayudará a evaluar la
positivo que ésta tiene sobre los conveniencia de satisfacer todas las
dos grupos anteriores -cuota de demandas de nuestros clientes y
mercado e incremento de clien- determinar qué clientes no son rele-
tes-: la mejor forma de mantener vantes desde el punto de vista de su
e incrementar la cuota de merca- rentabilidad.
do es empezar por retener a los
clientes que nuestra empresa ya ❑ Los indicadores seleccionados en
tiene. este grupo de medición son:
• Antigüedad media de la base de • Rentabilidad media de clientes.

clientes.
• Incremento de clientes en el seg-
• Tasa de rotación de clientes. mento seleccionado como objetivo.
L os empleados o clientes internos
Accionistas


"¿De qué nivel de capacidad
"¿Cómo tengo que evaluar la utiliza-
En un entorno
con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad cada vez más
competitivo el
La tendencia actual en la mayoría de un trabajo físico, sino en las ideas que se
valor diferencial
las empresas que nos rodean es hacia aportan para la mejora de los procesos de los recursos
la eliminación de aquellas tareas de de trabajo o en la calidad de las actua-
carácter repetitivo, donde es posible ciones ante los clientes. humanos reside
automatizar los procesos de trabajo e en su aportación
incluso, donde la realización de esfuer- “El principal medio de producción es
zos inversores permite sustituir las pequeño, gris y pesa alrededor de de valor
tareas desempeñadas por personas, 1.300 gramos. Se trata del cerebro
por sistemas automáticos. humano”.
Fuente: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström,
Esta transformación puede observarse
Doctores de la Escuela de Economía
tanto en empresas productivas, donde
de Estocolmo
las operaciones pueden ser controla-
das por ordenadores, como en empre- “Los negocios están dirigidos por
sas de servicios, donde los sistemas de cerebros y nada más, y si los cere-
“autoservicio” permiten a los consumi- bros no están allí, la compañía mue-
dores servirse por sí mismos. re”.
Fuente: Tony Buzán, creador de los mapas
Esta evolución está provocando un cam-
mentales (mindmaping).
bio en relación al significado del valor
añadido de las aportaciones de los tra-
bajadores a las empresas. En un entor- La importancia de medir el Capital
no cada vez más competitivo, el valor Humano, se centra con esta reflexión
diferencial de los recursos humanos en la necesidad de identificar y evaluar
debe radicar, no tanto el desarrollo de las distintas causas que pueden incidir
de una forma más directa en la maxi- • Nivel de compromiso con el pro-

mización de las aportaciones de los yecto empresarial.
individuos a sus organizaciones.
• Nivel de satisfacción en relación a
En el gráfico 10 se establecen los ele- los jefes que les dirigen.
mentos más significativos que pueden
ser considerados a la hora de analizar • Nivel de acceso a formación para
las aportaciones de los empleados y poder desempeñar adecuadamen-
que, por tanto, conformarán una parte te su trabajo.
esencial de nuestro Cuadro de Mando
Integral: • Nivel de reconocimiento por la rea-
lización de su trabajo.
GRÁFICO 10 • Nivel de satisfacción general con la

empresa.
Flexibilidad
Excelencia en y retención Mayor • Nivel de satisfacción con el equipo
el desempeño productividad
de trabajo.
Los empleados Mejora de Satisfacción
las competencias del empleado
• Nivel de motivación con la retribu-
satisfechos son el ción percibida.
punto de partida
para obtener altos Si en su empresa existe una herra-
mienta de esta naturaleza y se utiliza
niveles de calidad La satisfacción del empleado de forma sistemática, sus resultados
podrán incluirse como indicadores en
y excelencia en el Muchas empresas disponen de su Cuadro de Mando Integral.
desempeño encuestas que miden en nivel de satis-
facción general de sus empleados, En caso contrario, (en pag. sig.) se facili-
otorgándoles una gran importancia. tan una serie de cuestiones que, bien
planteadas, valoradas y ponderadas,
Parece lógico pensar que en la mayo- podrían constituir un indicador para la
ría de los casos, un alto nivel de satis- valoración y seguimiento de la motiva-
facción de los empleados constituye ción de las personas de su organización.
una exigencia importante si se quieren
obtener elevados niveles de producti- La filosofía de la entidad es propor-
vidad y calidad o excelencia en el des- cionar a sus empleados una mejora
empeño. continua en el nivel de satisfacción, al
tiempo que ello repercute en los
Resulta usual que algunas empresas resultados empresariales.
midan la satisfacción de sus emplea- Se busca una mayor empleabilidad,
dos realizando encuestas de carácter lo que redunda directamente en
anual. Normalmente, los principales lograr que la empresa sea mucho
conceptos que éstas consideran, sue- más competitiva.
len incluir los aspectos que se detallan
Fuente: BBVA
en la columna siguiente.
Algunas preguntas para una consulta.
Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones.
Satisfacción con las responsabilidades desempeñadas:
❑ ¿Conozco los objetivos de la compañía y cómo las responsabilidades que

desempeño contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Dispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas? . . .
❑ ¿Puedo utilizar mi criterio e iniciativa personal para el desarrollo de las

tareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Dispongo de la información, colaboración y formación necesarias para

su desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Satisfacción con el equipo de trabajo:
❑ ¿Existe una buena planificación y organización del trabajo en el equipo? . . .
❑ ¿Considero adecuado el rendimiento y la efectividad del equipo al que

pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Contribuyen los resultados de mi equipo al logro de los objetivos

empresariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Existe un ambiente de aprendizaje en mi equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsable Inmediato:
❑ ¿Estoy satisfecho en relación a la forma en que mis jefes me dirigen? . . . . .
❑ ¿Posee mi responsable inmediato la información y las competencias

necesarias para el desempeño de su cargo (técnicas, de gestión,
dirección de equipos, de reconocimiento y valoración,...)? . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Considero que la dirección es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . .
Retribuciones:
❑ ¿Está relacionada la retribución que percibo con el nivel de

responsabilidad que desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Conozco la política salarial de mi compañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Depende mi incremento salarial del grado de cumplimiento de los

objetivos organizativos/departamentales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Me siento compensado justamente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones.
Evaluación de la actuación:
❑ ¿Se realiza de forma eficiente y regular una evaluación de mi

desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Se realiza un seguimiento del cumplimiento de mis objetivos? . . . . . . . . . . .
❑ ¿Apoya el sistema el desarrollo de mis capacidades individuales? . . . . . . . . . .
❑ ¿Es adecuada la relación entre la evaluación y la retribución variable? . . . . . .
Compromiso con el proyecto empresarial:
❑ ¿Mis sugerencias y propuestas son tomadas en cuenta por la Dirección? . . .
Mejorar las ❑ ¿Existe un adecuado nivel de participación de los empleados en los

órganos de decisión de la compañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
competencias
debe ir más allá Desarrollo Profesional:
de la formación ❑ ¿Tengo posibilidades de promoción en la organización a la que

tradicional, pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
debiendo abarcar ❑ ¿Existe igualdad de oportunidades en relación al desarrollo de mi

carrera profesional en la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
otros ámbitos del
aprendizaje ❑ ¿Existen una “reglas del juego” para ser promocionados? . . . . . . . . . . . . . . . .
organizacional ❑ ¿Existen oportunidades de aprendizaje y planificación del desarrollo

profesional en mi organización? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nivel de satisfacción general:
❑ ¿Me siento satisfecho con las tareas que vengo desempeñando en

mi puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Dedico mi tiempo de trabajo a tareas que considero útiles y

necesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Encuentro a mis compañeros de equipo motivados y satisfechos

con el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
❑ ¿Estoy satisfecho con la retribución que recibo, las responsabilidades

que asumo y los conocimientos y competencias que desarrollo
en mi trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mediante una valoración de las pre- • Motivo: una necesidad subyacente
guntas anteriores, utilizando una escala o una forma de pensar que impul-
de 1 a 5 (donde 1 sería máxima insa- sa, orienta y relaciona la conducta
tisfacción y 5 máxima satisfacción), de una persona. Por ejemplo, la
construyase el siguiente indicador: necesidad de logros.
Índice de satisfacción del empleado = • Rasgos de carácter: una predispo-

∑Puntuaciones cuestiones sición general a conducirse o reac-
de satisfacción cionar de un modo determinado.
= x100% Por ejemplo, autocontrol o resisten-
5 x Nº de cuestiones x
Nº de empleados cia.
• Concepto de uno mismo: actitu-

En algunas ocasiones, las empresas des o valores. Lo que se piensa de
efectúan encuestas en el momento de las cosas.
la salida voluntaria de sus empleados, Profesionales
para analizar las causas. En ese caso, • Conocimientos: necesarios para “competentes”
se propone al lector la construcción de una buena actuación, aunque no
un indicador alternativo, que evalúe de diferencian a los buenos de los
son aquellos que
forma indirecta el nivel de satisfacción extraordinarios. reúnen y
de sus empleados, a través del análisis
de dichas causas. • Conductas y comportamientos: desarrollan las
Mejora de las competencias
ya sean ocultas (por ejemplo razo- capacidades,
namiento deductivo) u observables
(por ejemplo, escucha activa). habilidades y
La inteligencia no es un elemento que
nos asegure el éxito profesional. El actitudes
conocimiento de las tareas tampoco lo primeros años de nuestra vida, aun- necesarias para el
es. Entonces, ¿qué es lo que tienen las que se puede conseguir, tras un proce-
personas con éxito?. so largo, difícil y costoso. Los conoci- éxito empresarial
mientos y comportamientos son más
Una competencia es una característica fáciles de cambiar en la persona, ya
de nuestra
subyacente que está relacionada con que se pueden formar y adiestrar con organización
una actuación de éxito en el trabajo. más facilidad.
Las competencias pueden ser moti- El lector podrá entender que el significa-
vos, rasgos de carácter, concepto de do de mejorar las competencias debe ir
uno mismo, conocimientos, comporta- más allá de la formación tradicional
mientos, etc; cualquier característica (asistencia a cursos), debiendo abarcar
del individuo que se pueda medir de otros ámbitos del aprendizaje organiza-
un modo fiable y que marque la dife- cional (aprendizaje en el propio puesto
rencia entre los empleados excelentes de trabajo, trabajo en proyectos o equi-
de los buenos o normales. pos específicos, programas de rotación,
sistemas de evaluación, etc.).
Como ya se sabe, modificar las com-
petencias relacionadas con actitudes y Se trata, en este caso, de evaluar los
valores resulta una tarea difícil, pues esfuerzos de perfeccionamiento de las
éstas empiezan a desarrollarse en los competencias de las personas, a través
de la aportación de conocimientos, En este caso, proponemos algunos

habilidades y actitudes. indicadores que permitan conocer la
evolución de la mejora conseguida:
En muchas empresas existen sistemas
de evaluación de competencias, los • Índice de competencia según crite-
cuales utilizan diferentes criterios de rio de segmentación(*) / Gastos
agrupación y ordenación, según la ges- asociados a la función de personal
tión que se pretenda realizar de dichas (variación anual).
competencias.
• (*) Este índice podrá obtenerse por diferentes
criterios de agrupación: organizativos (niveles
En el gráfico 9 se presenta un ejemplo jerárquicos, áreas,...), tipología de competen-
en el que se establecen algunas com- cias (actitudes, conocimientos, destrezas,...),
etc…
petencias usualmente denominadas
de gestión y en el que no se evalúan • Desviación media entre competen-
los conocimientos específicos de cada
Si desea que los persona. En este sentido, estas “com-
cias disponibles e ideales
animales suban a petencias de gestión” son identificadas • Porcentaje de personas con nivel
como aquellas características de los significativamente inferior al desea-
los árboles, individuos que mejor contribuyen al do en competencias clave
trabaje con éxito de su actuación dentro de la
organización.
ardillas y con Cuando no existan tales sistemas para
Los sistemas de evaluación por com- la gestión de competencias, propone-
gatos, no con petencias permiten analizar el perfil mos algunos indicadores indirectos
caballos o bueyes. profesional de las personas que inte- que también nos permiten conocer la
gran la empresa y su evolución a lo lar- evolución de las capacidades de la
Ahora bien, si lo go de su carrera profesional. organización:
que desea es que GRÁFICO 11. Ejemplo
acarreen peso, no
"¿Cómo son tus competencias de gestión?"
cargue al gato con
Inicial Medio Alto Superior
cincuenta kilos COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLABORADORES + COLEGAS:
Orientación a resultados 10 % 65 % 12.5 % 12.5 %

Capacidad de adaptación 10 % 40 % 10 % 40 %
Capacidad de respuesta 30 % 10 % 30 % 30 %
Comunicación 25 % 30 % 15 % 30 %
COMPETENCIAS EVALUADAS POR TUS COLABORADORES:
Gestión de personas 10 % 40 % 10 % 25 %
Planificación y coordinación 25 % 25 % 20 % 30 %
COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLEGAS:
Capacidad de relación 30 % 10 % 30 % 30 %
Trabajo en equipo 10 % 65 % 12,5 % 12,5 %
Inicial Medio Alto Superior
• Indicador del nivel de polivalencia alcanzado por los empleados que tie-
de la plantilla (medida en base al ne a su cargo.
número de posiciones ocupadas
por los empleados a lo largo de su Al objeto de establecer indicadores que
carrera profesional). evalúen el nivel de desempeño global
obtenido por el conjunto de emplea-
• Promedio de número de años de dos, proponemos al lector la utilización
experiencia en la profesión de un esquema de indicadores que
agregue los resultados individuales
• Indicadores de resultados de los obtenidos, discriminando según los
cuestionarios de evaluación de siguientes casos:
conocimientos concretos (idiomas,
conocimientos técnicos,...). • Número de empleados con nivel de
desempeño óptimo, en relación al
número de personas evaluadas
Excelencia en el desempeño
• Número de empleados con nivel
Los inductores anteriormente citados, de desempeño satisfactorio, en
de satisfacción del empleado y de relación al número de personas
mejora de las competencias, no gene- evaluadas
ran beneficios directos por sí mismos.
Sin embargo, el aumento de sus indi- • Número de empleados con nivel
cadores conllevará un efecto positivo de desempeño insatisfactorio, en
sobre el nivel de desempeño de las relación al número de personas
funciones desarrolladas por las perso- evaluadas
nas en su puesto de trabajo.
Agotado el retorno de la inversión Se recomienda al lector la utilización

procedente de las mejoras en la ope- de este esquema, de forma que real-
rativa interna y externa, la empresa mente se discrimine entre los niveles
comienza a descubrir que su verda- de desempeño definidos (Campana
dero valor añadido está en las perso- de Gauss). Es decir, que contemple la
nas. Muchas empresas, como Virgin, fijación de un porcentaje mínimo y
Mercks, Hewlett-Packard, General máximo de personas, cuyo desempe-
Electric o Microsoft, son sólo algunos ño deba ser evaluado en los niveles
ejemplos que demuestran que una inferior y superior respectivamente o,
gestión adecuada y diferencial del dicho de otro modo, debería existir
desempeño de las personas marca la una correspondencia entre los resulta-
diferencia entre unos resultados posi- dos de negocio y los niveles de des-
tivos o negativos. empeño obtenidos.
Mejora de la productividad
Cada vez más organizaciones dispo-
nen de procesos formales para eva- Existen numerosas formas de medir la
luar el desempeño de sus emplea- productividad. Una forma consistiría
dos. A través de estos procesos, cada en relacionar el resultado producido
directivo o mando analiza de forma por los empleados, con el número de
periódica el nivel de desempeño empleados utilizados para producir
ese resultado. Por tanto, el indicador Al mismo tiempo, una de las razones
más inmediato consistirá en dividir los más habituales para que un empleado
ingresos totales por el número de quiera abandonar una organización es
empleados de nuestra empresa. la falta de retos y oportunidades de
desarrollo profesional, o bien la falta de
Índice de Volumen de Negocio aceptación o reconocimiento de las
= competencias y cualidades de los jefes
productividad Nº de empleados
por parte de los propios subordinados.
La consecuencia inmediata que puede Conviene especificar que al hablar de

obtenerse de este indicador es que rotación, debemos tener en cuenta y
tenemos dos formas de alcanzar un considerar, tanto sus facetas negativas
determinado objetivo de productivi- para la empresa (con el objetivo de
dad. La primera, consistiría en aumen- mejorarlas), como las positivas, que se
tar el numerador, sin aumentar el pretendan por parte de la dirección.
denominador. La segunda, sería redu-
Productividad es cir el denominador, lo que parece que A nivel organizacional, el indicador que
podría producir beneficios a corto pla- se acostumbra a utilizar es el Índice de
la relación entre el zo. El lector podrá observar los riesgos Rotación:
resultado de este tipo de medidas y de la posibi-
lidad de estar comprometiendo el • Antigüedad media de los emplea-
obtenido y el futuro de la compañía a medio y largo dos.
plazo.
número de
• Número de bajas no deseadas
empleados “Productividad, refleja qué o cómo durante los doce primeros meses
son utilizados los recursos. La pro- en la compañía.
utilizados para ductividad laboral será medida inclu-
producir dicho yendo contribuciones de trabajo,
capital, materiales y energía”. Los aspectos que determinan el entu-
resultado. siasmo y fidelidad hacia una empresa
“El empower se entiende como la
Kaplan y Norton creación de un ambiente en el cual
son, según los profesionales de alta
cualificación, la posibilidad de des-
los empleados de todos los niveles arrollo y la calidad de relación. La
sientan que tienen una real influencia dirección de Otto Walter España con-
sobre los estándares de calidad, ser- sidera que “la fidelidad no se puede
vicio y eficiencia del negocio dentro exigir, sólo se puede dar y merecer”.
de sus áreas de responsabilidad”.
Fuentes: Administración de las organizaciones
Ejemplos de excesiva rotación dentro
(Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig). Las
del ámbito empresarial se encuen-
Fronteras de la Administración (Peter F.Drucker) tran en los procesos de start-up de
las empresas de la Nueva Economía.
Algunas pueden ver cómo en un año
Fidelización se renueva hasta el 70% de la planti-
lla, aunque la media suele ser de un
Se entiende el objetivo de muchas 30%. Estas cifras indican la pérdida
empresas de retener a los empleados de conocimiento, el capital más pre-
que son de interés para la organiza- ciado en las empresas de hoy día.
ción.
En el siglo XXI, la empresa española dad y capacidad de movilidad de capa-
se enfrenta, entre otros, a un impor- cidades.
tante problema de alta rotación de
profesionales cualificados. La Nueva Con tal fin, podrá facilitar la labor de
Economía, cimentada en las nuevas evaluar la flexibilidad en las organizacio-
tecnologías, ha arrastrado a un gran nes disponer de inventarios de los per-
número de profesionales a aventuras files profesionales de los empleados
propias de nuestros tiempos. Algunas, (que facilitarán la tarea de construir los
sin duda muy interesantes, y muchas, índices de competencias ya menciona-
verdaderos fiascos empresariales. Las dos), así como analizar las posibilida-
empresas con problemas de alta rota- des reales de movilizar a los individuos
ción de profesionales clave no debie- que poseen esas competencias.
ran mirar al mercado ni culpar al exce-
so de oferta. Mejor y más práctico Una vez realizado el análisis de movili-
sería que se miren al espejo y pongan dad propuesto, a través de los siguien-
seriamente en tela de juicio la calidad tes indicadores, se puede evaluar el
del estilo de dirigir personas de sus nivel de flexibilidad existente.
mandos.
• Número de personas que pueden
La salida no
Fuente: Estudio realizado por el departamento
de Investigación sobre Management y
ocupar otros puestos en la organi- deseada de
zación.
Liderazgo de Otto Walter España S. A. (2000)
empleados
Para medir la flexibilidad, deberemos
• Número de personas que sólo pue- significa la
den ocupar la posición actual.
considerar dos aspectos: disponibili- pérdida del
Capital Humano,
Relacional y
Estructural
L os procesos y capacidades de
Accionistas

Empleados o clientes Procesos y capacidades Un factor clave

para el éxito de
gestión en las personas y cómo cualquier proyecto
empresarial?" de cambiar y mejorar?" es conocer cuáles
son los procesos
El planteamiento de esta perspectiva relacionados con productos y servi- que están
considera “la empresa como un con- cios.
junto de procesos”.
incidiendo en el
❑ De soporte: aquellos que tienen rendimiento de su
Un proceso es un conjunto de activida- como cliente interno el propio per-
des que recibe una o más “entradas”, sonal, por ejemplo, los procesos de personal
genera valor añadido y suministra un personal, de gestión y control, etc.
producto o servicio a un cliente, exter-
no o interno. En definitiva, es un con- Con frecuencia, los procesos industria-
junto de actividades que producen un les son consecuencia de un detallado
resultado con valor para el cliente. Por diseño; normalmente, los procesos y
ejemplo, un pedido (entrada) sigue un los sistemas que sirven para gestionar
proceso, cuyo resultado es la entrega al personal se han desarrollado a lo lar-
del producto solicitado. go del tiempo de una manera infor-
mal, acompañando el crecimiento de
Conviene distinguir entre los procesos la actividad o área de responsabilidad,
industriales (productivos) y los proce- sin considerar el impacto que éstos tie-
sos de negocio. Los procesos de nego- nen en el cliente externo, que es en
cio pueden dividirse, a su vez, en: definitiva, el garante del negocio(7).
❑ Operacionales: aquellos que enla-

zan directamente con el cliente (7) Estrategia, Gestión y Habilidades Directivas. J.
externo, por ejemplo, los procesos Pérez Maya 1997. Ed. Díaz de Santos.
Por tanto, la cuestión que deberemos • Reconocimiento: reconocimiento

plantearnos, si es verdad que recono- psicológico por el esfuerzo realiza-
cemos la importancia del personal do, por el trabajo bien hecho, por
como factor clave de éxito, es conocer los resultados alcanzados.
cuáles son los procesos que están inci-
diendo en el rendimiento de su perso- • Compensación adecuada: equita-
nal y analizar el impacto de las actua- tiva y competitiva.
ciones y decisiones que tomamos, en
relación a éstos. • Seguridad/Estabilidad del em-
pleo: un puesto en una compañía
GRÁFICO 12 estable.
La cadena de valor.
Modelo de Michael Porter. Aunque los contenidos de cada uno
de estos cinco conceptos son hetero-
S. de Información géneos, sí podemos establecer una
MA
Gestión de RR.HH. conclusión evidente: los empleados

RGE
desean ser tratados como personas

N
Aprovisionamiento
valiosas y las empresas están obliga-
Procesos das a tratar a sus empleados como
de negocio
recursos de alto valor.
Fuente: Ganz & Willey (1989)

Indicadores para la medición
Los procesos y prácticas de gestión de

Una encuesta realizada entre más de las personas que afectan de forma
13.000 profesionales de los grupos más directa a su rendimiento y que,
industriales más importantes de los por tanto, pueden tener mayor inci-
EE.UU. (Ganz & Willey 1989) pone de dencia en los resultados de las unida-
manifiesto los siguientes resultados: des de negocio pueden ser:
Pregunta realizada: ¿Qué es lo más

Planificación de RR.HH.
importante que quieres que te dé tu
empresa?
• Planificación de plantilla.
• Reclutamiento y selección.
Los cinco aspectos que menciona-
• Desarrollo de carreras.
dos de forma mayoritaria fueron los
• Planificación de la sucesión.
siguientes:
Formación y
• Trabajo interesante: un trabajo
desarrollo
que utilice las habilidades y capaci-
dades y que proporcione satisfac-
• Análisis de competencias requeri-
ción intrínseca.
das en el futuro.
• Análisis de competencias actuales
• Desarrollo de carrera: la oportuni-
de la plantilla.
dad de desarrollar las habilidades y
• Identificación de diferencias (gaps
de avanzar en la carrera profesional.
de competencias).
• Programas de formación y desarro- ❑ Indicadores de Planificación de
llo. Recursos Humanos:
• Evaluación para el desarrollo profe-
sional. • Plantilla actual en relación a la nece-
• Evaluación de resultados evaluación saria para el nuevo ejercicio.
de potencial. • Porcentaje de empleados que tie-
nen potenciales sucesores dentro
de la organización.
Compensaciones
• Porcentaje de empleados que tie-
y Beneficios
nen identificadas nuevas responsa-
bilidades en la organización.
• Política salarial.
• Número de promociones realizadas
• Retribución fija y variable.
por empleados.
• Beneficios empresariales.
• Tiempo medio de permanencia en
• Programas de reconocimiento.
el puesto.
• Programas de atracción, retención y
• Posiciones ofertadas.
desvinculación.
• Nuevas contrataciones externas
entre posiciones ofertadas. La
Comunicación • Tiempo medio de duración de los responsabilidad
procesos de selección.
• Programas y acciones de comunica- • Número medio de candidatos eva- de gestionar los
ción. luados por posición oferta da.
• Sistemas de información. • Gasto medio de selección externa
procesos de
(por proceso). recursos humanos
• Número de empleados que perma-
La medición, la actuación y la decisio- necen en la empresa transcurridos debe ser
nes relativas a estos procesos no
deben ser cuestiones “privativas” de la
tres años. compartida con
áreas funcionales de Recursos Huma- Directivos y
nos, sino que deben ser compartidas Basándonos en el Estudio Cranfield-
con los directivos y mandos, responsa- E.S.A.D.E. de Gestión Estratégica de
Mandos
bles de sus respectivas unidades de Recursos Humanos, podemos afirmar
negocio. que más del 50% de las organizacio-
nes estudiadas poseen políticas con-
La falta de garantía del cumplimiento cretas en el ámbito de la gestión y
de estos procesos por parte de los planificación de las políticas de Recur-
directivos no nos exime de la necesi- sos Humanos. Sin embargo, en la pla-
dad de evaluar su nivel de aplicación, nificación no se recogen aspectos tan
si no queremos tener incompleto importantes como son el trabajo flexi-
nuestro Cuadro de Mando. ble, el desarrollo directivo y la comu-
nicación con los empleados.
A continuación, proponemos un con- En el contexto actual, dinámico y com-
junto de indicadores para los proce- petitivo, la gestión planificada de los
sos, sistemas y prácticas menciona- recursos humanos adquiere una
dos, que deberán permitirnos evaluar dimensión diferente de la que tenía
el nivel de implantación y la eficacia hasta hoy, respondiendo a las necesi-
de cada uno de ellos en nuestras dades de generar formas de gestión y
organizaciones:
capacidad de respuesta a los cambios El lector podrá notar que la inclusión

y a las necesidades gerenciales futuras. de los indicadores de análisis de
Hablar de las capacidades gerenciales competencias en la perspectiva del
a medio y largo plazo, implica un ries- cliente interno o empleado (no
go, pero no existe gestión planificada incluyéndose, por tanto, en este
de los recursos humanos, si no se tie- capítulo) es una consecuencia inme-
ne conocimiento de lo que existe y de diata del planteamiento de Cuadro
las posibilidades de existencia futura. de Mando Integral utilizado. En este
En este contexto, la evaluación del sentido, podríamos decir que la
potencial es, sin duda, una de las pie- mejora de las competencias obteni-
zas claves de la gestión de los recur- das son el resultados de la adecuada
sos humanos en las organizaciones. gestión de los procesos que las
desarrollan.
❑ Indicadores de Formación y ❑ Indicadores de Compensaciones

Desarrollo: y Beneficios:
• Gasto medio de formación por • Gasto medio de formación por

Los empleado. empleado
conocimientos • Tiempo de formación por empleado
• Importe de la retribución fija, en
• Porcentaje de empleados que parti-
relación a la retribución total.
nuevos e cipan en programas de formación y
• Importe de la retribución variable ,
desarrollo profesional.
innovadores son • Gasto en programas de formación y en relación a la retribución total.
• Retribución diferida, en relación a la
los que desarrollo profesional en relación al
retribución total.
número de empleados.
establecen la • Porcentaje de empleados que parti- • Coste de la masa salarial del perso-
nal, en relación a la plantilla.
diferencia entre cipan en Programas de evaluación
• Coste salarial real del personal ads-
para el desarrollo profesional.
las empresas • Porcentaje de empleados que parti- crito a convenios colectivos, en rela-
cipan en programas de evaluación ción al coste salarial según los lími-
de resultados. tes establecidos en el mismo.
Nota: • Importe de los programas de reco-
Cuando hablamos de medias es conveniente que
también consideremos la extensión del indicador nocimiento, en relación a la planti-
en la organización. En otras palabras, si afecta o lla.
no por igual a todos los colectivos de personas
GRÁFICO 13
Porcentaje de masa salarial destinada a formación. (Datos expresados en porcentaje
de organizaciones sobre el total).
0,01 - 0,5 % 0,51 - 1 % 1,01 - 2 % 2,01 - 4 % >4%

1999 10 % 34 % 27 % 16 % 13 %
1995 11 % 31 % 34 % 16 % 8%
1992 18 % 32 % 27 % 11 % 12 %
Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).

Contiene datos de 831 organizaciones, tanto del sector público como privado, con más de 200 empleados.
GRÁFICO 14
Sistema de bonus por colectivos. (Datos expresados en porcentaje de organizaciones sobre el total).
Directivos Profesionales Administrativos Operarios

1999 18 % 18 % 11 % 8%
1995 13 % 11 % 4% 3%
1992 9% 5% 2% 3%
Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).
El diseño de la política retributiva cons- En este sentido, podríamos decir que

tituye hoy en día un claro exponente Capital Estructural, es aquel que per-
de la importancia de la estrategia manecería en la empresa de forma
general de la empresa. Esta política independiente a la rotación de perso-
debe ser diseñada de forma coheren- nas. Dicho de otro modo, los gestores
te con los objetivos de la compañía. deberían visualizar el Capital Estructu-
ral como una forma de rentabilizar el
Dicha política se ha ido individualizan- conocimiento implícito en las perso-
do cada vez más, pasando de la nas, logrando mejoras en la eficacia de
estandarización de todos los concep- los procesos.
tos retributivos a una mayor diversifi-
cación e individualización de los mis- La elección de los indicadores más úti-
mos. les para nuestra empresa dependerá de
aquellos aspectos de la gestión que
Ejemplo de lo anterior es el aumento realmente estén aportando valor en
que se ha producido en la implanta- función de la estrategia de la compañía.
ción de los sistemas de retribución
variable. A continuación, establecemos los prin-
cipales elementos que pueden signifi-
car generación de Capital Estructural en
Algunos indicadores de una compañía. La elección la debere-
Capital Estructural mos realizar teniendo en cuenta aque-
llos que sean aplicables en cada caso:
En el capítulo relativo a los accionistas
se planteó la conveniencia de utilizar ❑ Mejora de procesos de negocio:
indicadores de Capital Relacional y es necesario identificar y clarificar los
Capital Estructural en aquellos casos procesos clave de la compañía que
en los que el lector considerara nece- la distinguen de la competencia.
sario establecer una medición interme-
dia entre los indicadores relacionados Con la medición de estos procesos
con la gestión de personal y la genera- podremos determinar el beneficio
ción de valor para el accionista. que cada empresa puede obtener
de estos activos.
En este apartado, nos referiremos al
Capital Estructural, en el que se incluye • Reducción del coste de los procesos
conceptualmente el conocimiento sis- productivos/inversión en mejora de
tematizado o “internalizado” por la procesos.
organización.
❑ Propiedad Intelectual: con la apli- Las capacidades para

cación de estos indicadores, el lec- la gestión del personal
tor podrá medir y encuadrar los
beneficios derivados de poseer El concepto de Cuadro de Mando
determinados conocimientos em- Integral propuesto por los autores, nos
presariales que se encuentran pro- revela la importancia que tiene para
tegidos legalmente. Dentro de cualquier empresa invertir para el futu-
estos conocimientos, podemos ro. Además, el modelo nos plantea la
incluir tanto los relativos a cuestio- necesidad de hacerlo, no sólo en las
nes internas como los relativos a áreas tradicionales de inversión, como
cuestiones de imagen externa. podrían ser las inversiones en nuevos
equipos o para el desarrollo de nuevos
productos. La inversiones en equipos
• Porcentaje de volumen de negocio o en I+D son, ciertamente, importan-
generado por las patentes registra- tes, pero es poco probable que por sí
das en los últimos tres años. mismas sean suficientes.
Los elementos De acuerdo al modelo planteado, la

❑ Tecnología de productos: resulta última perspectiva debe desarrollar
“capacitadores” necesario evaluar las metodologías objetivos e indicadores que proporcio-
proporcionan la o fórmulas concretas que desarro- nen los “cimientos” sobre los que se
llan las empresas, en la medida en sustenten las restantes perspectivas.
correcta que éstas serán elementos dife-
implantación de renciadores de sus productos y Una vez que hemos definido cada una
servicios, frente a los de la compe- de estas perspectivas en los diferentes
los sistemas de tencia. capítulos recorridos, la pregunta que
nos formulamos es: ¿qué conceptos
gestión de los debemos considerar como “infraes-
Recursos • Porcentaje de volumen de negocio tructura” en nuestro Cuadro de Man-
generado por nuevos productos do de Personas?
Humanos durante los tres últimos años.
Pues bien, la respuesta la encontramos
cuando profundizamos en nuestro caso,
❑ Innovación de procesos: se estable- y pensamos en qué elementos de la
cerá en qué medida la empresa sis- gestión nos proporcionan la base para
tematiza la innovación y la creatividad una mejor, más adecuada y correcta
que se genera. Con la innovación se implantación de los procesos y prácticas
contribuye a la mejora del conoci- que sirven para gestionar a las personas.
miento empresarial, lo cual permitirá
una mayor supervivencia de la Las variables que componen esta
empresa. infraestructura, serán los elementos
realmente “capacitadores”(8) que, en
• Número de proyectos innovadores

lanzados / total de proyectos. (8) Expresión y desarrollo utilizado por A. Mayo
• Gastos en I+D / gastos de produc- para identificar los elementos que sirven como
ción. infraestructura en el Modelo de Apredizaje Organi-
zacional. The Power of Learning. 1994.
cada organización, proporcionan los tes y empleados, deberíamos analizar
efectos citados: el proceso de planificación estratégica
de estos recursos.
❑ La estrategia de personal, que nos
orienta tanto sobre el camino a Una organización no puede planificar
seguir, como sobre la correcta elec- el futuro eficazmente, sin tener muy
ción y priorización de los sistemas y en cuenta las capacidades que necesi-
prácticas de Recursos Humanos, tará para satisfacer sus objetivos y
asegurando, de esta manera, que estrategias. Cada estrategia de clientes,
las políticas elegidas son coherentes de productos o de mercado tiene sus
y apoyan la consecución de los implicaciones en las capacidades orga-
objetivos de negocio. nizativas y de las personas.
La empresa Oracle, a través de su pre- Establecer indicadores en nuestra

sidente financiero, Jeff Henley, recono- organización, que evalúen la bondad
ce que ha reducido sus costes al con- de las actuaciones en materia de plani-
solidar su infraestructura de Internet y ficación estratégica de personal no
ha aumentando la productividad de resulta una tarea sencilla, porque esta-
sus empleados, lo cual ha hecho dis- mos hablando de procesos que La línea de
minuir la necesidad de contratar más requieren grandes dosis de inteligen-
empleados. cia, experiencia y creatividad al mismo
actuación de una
tiempo. organización y la
El resultado de esta política fue “que
los márgenes año tras año, expresa- dirección de los
Al desarrollar un proceso de planifica-
dos como porcentaje del ingreso, han ción estratégica, empezamos por ana- recursos humanos
mostrado un crecimiento de dos dígi- lizar el sector de mercado y decidimos
tos en los últimos cuatro trimestres fis- dónde desearíamos estar posiciona-
deben estar
cales”, señaló Jeff Henley. dos, en el contexto de la organización ligados y avanzar
global, su misión y objetivos.
Fuente: Reuters (2000)
conjuntamente
Una vez tenemos una idea de los
❑ Los líderes, como responsables de límites y de las estrategias principales
la gestión de las personas, deberían a desarrollar, empezamos a analizar
ser capaces de implantar los siste- qué necesitamos para conseguir
mas y prácticas de personal. estos objetivos estratégicos.
❑ La cultura de la organización que, Es decir, tenemos que analizar qué

sin duda, es el elemento cuyo cam- cambios se necesitan realizar en tér-
bio resulta el más difícil de gestionar, minos de:
es una condición de partida que
deberemos saber interpretar correc- • La estructura, geografía, matriz, lí-
tamente a la hora de gestionar a las neas de negocio, centros de recur-
personas. sos, etc.
• Valores, normas, recompensas.
La Estrategia de Recursos Humanos • Capacidades: conocimientos, habili-
dades, actitudes y experiencia.
Teniendo en cuenta la importancia de • Procesos y sistemas.
las personas para los accionistas, clien-
Considerando que el propósito de día más inquietudes, hacen más pre-

nuestro Cuadro de Mando es aportar guntas, quieren saber por qué hacen
orientaciones para la construcción de las cosas y quieren participar en la
sencillos indicadores de medición, sí mejora de la organización.
plantearemos al lector un conjunto de
preguntas abiertas que sirvan de medi- A esta responsabilidad del líder, se le
da indirecta del grado de alineamiento unen otras presiones que le afectan,
de la estrategia de personal con los derivadas del negocio:
objetivos de negocio.
❑ Necesidad de invertir en la actualiza-
Ello, a su vez, nos permitirá evaluar la ción de conocimientos y habilidades
utilidad y funcionalidad del proceso, en
cuanto al nivel de formalización, clarifi- ❑ Recortes de costes que afectan a los
cación de la estrategia, conocimiento empleados.
de la misma por parte de los agentes
de la organización que la implantan, ❑ Delegación de responsabilidades
etc. desde la sede central a las distintas
unidades, etc.
Una organización GRÁFICO 15
no puede Organizaciones con definición de misión.
Sin embargo, lo que se ha enseñado a
(Datos en forma de porcentaje de organizaciones).
los directores durante décadas está
planificar el futuro 70
pensado para un mundo diferente,
probablemente más ordenado y más
eficazmente, sin 60
50 predecible.
tener en cuenta 40
30
Las herramientas y las técnicas de
las capacidades 20
10 dirección tradicionales están destina-
0
humanas que Escritas No escritas
das a organizar recursos para conse-
guir resultados en un mundo relativa-
necesitará 1992 1995 1999 mente estable. Planificar, organizar,
Fuente: I.E.S.E. (2000). controlar y revisar: éste es el lenguaje
de un director centrado en las tareas(9)
Mediante una valoración de las pre-
guntas que aparecen en la página El director de la Orquesta Sinfónica de
siguiente y utilizando una escala de 1 Boston y experto en liderazgo, Benja-
a 5 (donde 1 sería máxima insatisfac- min Zander, habla en su libro “The Art
ción y 5 máxima satisfacción), el lec- of Possibility" de la orquesta como un
tor podrá construir un indicador de equipo de alto rendimiento donde la
“Desarrollo Estratégico de la Función función del líder no es mandar, sino
de Personal”. dirigir y coordinar.
Liderazgo
Estas habilidades son esenciales para
El líder es necesario en todos los pues- que las cosas funcionen bien. Pero,
tos de mando, cualquiera que sea su
nivel de responsabilidad. Ya no basta
con el conocimiento técnico o de (9) El Directivo como gestor de Recursos Huma-
negocio. Los empleados tienen cada nos. Presidente de Lilly, S.A.
Nivel de implantación, formalización y difusión del proceso estratégico:
❑ ¿Dispone su organización de un marco o plan práctico para conseguir la plantilla

deseable?
❑ ¿Evalúa sistemáticamente su organización, sus competencias a nivel de empresa y

se utilizan éstas en la planificación estratégica de negocio?
❑ ¿Evalúa y adapta sus planes estratégicos según las necesidades y capacidades de

su persona?
❑ ¿Su empresa evalúa todos los planes estratégicos en términos de capacidades

humanas requeridas?
❑ ¿Existen en su organización informes de políticas formalmente establecidos, que

sirvan de base para el desarrollo de la planificación de la plantilla?
❑ ¿Comunica claramente a sus directivos la forma en que se establecerá dicha plani-

ficación? Liderazgo significa
Alcance y eficacia del proceso: sustituir el hábito
❑ ¿Su organización cuenta con una plantilla cuyas característica obedecen al tipo de
de “mandar” por
organización deseada para conseguir los objetivos estratégicos de negocio? la responsabilidad
❑ ¿Son las habilidades y capacidades desarrolladas en su empresa tomadas como de dirigir o la
referencia positiva en otras empresas?
habilidad de
❑ ¿Son las habilidades y capacidades de su plantilla tales que son buscadas y desea-
das por otras organizaciones de su competencia?
gestionar
❑ ¿Su empresa busca y cuantifica los costes derivados de la duplicación o superposi-
ción innecesaria de funciones?
❑ ¿Existe una definición formal y clara de las capacidades que deben reunir los líderes?
además, hoy en día se requiere una sustituir el hábito de “mandar” por la

capacidad mucho más amplia por par- responsabilidad de dirigir.
te de las personas que ocupan un car-
go de dirección. Tomando como punto de partida la
definición de Andrew Mayo(10), el líder
Se han realizado muchos estudios a es alguien que debe reunir los siguien-
partir de este enfoque de liderazgo. tes rasgos:
Aunque cada uno de ellos nos introdu-
ce una perspectiva distinta, un deno- (10) A Mayo y E. Lank. The Power of Learning. A
minador común sobre el que coinci- guide to gaining competitive advantage. Instituto of
den la mayoría, es la necesidad de Personnel and Development. 1994.
❑ Visionario El éxito de la empresa sueca de

❑ Potenciador mobiliario IKEA, reside en tener una
❑ Sabe tomar riesgos visión clara para mejorar la calidad de
❑ Aprende la vida diaria de todos, a través de un
❑ Entrenador mobiliario bien diseñado y de bajo
❑ Colaborador coste enfocado al cliente.
La utilidad de esta definición para

nuestro Cuadro de Mando reside en la
idea, cada vez más extendida en la ❑ ¿Tienen los responsables de la dirección
de personas en su empresa una visión
empresa de hoy (cuyas organizaciones
clara y compartida de hacia dónde va la
tienden a establecerse sobre vínculos misma?
jerárquicos cada vez más diluidos), del
papel de los responsables y líderes ❑ En esa visión, ¿se han tenido en cuenta
como facilitadores, gestores y definido- los distintos planteamientos y de dife-
“Una visión res de prioridades, además de apoyar rentes niveles de la organización?
compartida es un a sus equipos.
❑ ¿Se comunica de forma eficaz dicha
poderoso agente visión hacia el resto de los equipos?
Estos rasgos, que definen el perfil
motivador: si las objetivo del líder deseado para nuestro
caso, son los que permitirán un autén- ❑ Potenciador: en el sentido de dar a
personas están tico crecimiento de los equipos huma- nuestros colaboradores la respon-
nos que gestionan y, por tanto, nos sabilidad sobre los resultados. La
motivadas a darán una mayor garantía en el logro delegación exige, a cambio, conse-
alcanzar esas de los objetivos de negocio estableci- guir los resultados consensuados.
dos. Metas a corto, medio y largo pla-
metas, superarán zo, cuya consecución requiere la máxi- Los beneficios de la delegación o
muchos ma contribución de todos para que “empowerment” son evidentes: las per-
puedan ser alcanzadas. sonas que son potenciadas tienen que
obstáculos para pensar por sí mismas, tomar decisiones
Partiendo de la definición de dicho
conseguirlas”. autor, a continuación proponemos una
propias y, por tanto, tienen la oportuni-
dad de aprender de sus errores y de
Andrew Mayo breve descripción de cada uno de los desarrollarse en la propia acción”.
rasgos, así como diversas preguntas
que sirven de guías para evaluar y
medir las fortalezas y debilidades en
relación al liderazgo: ❑ ¿Existe un estilo de dirección donde
directivos y mandos marcan unos obje-
❑ Visionario: en el mundo empresa- tivos y en el que cada individuo puede
establecer sus propias orientaciones,
rial actual, en el que es necesario
pautas y criterios para lograrlos?
convivir en un entorno de incerti-
dumbre, los líderes deben poseer ❑ ¿Impulsa la dirección la autonomía de
la habilidad de visualizar mental- actuación activamente, reconociéndola
mente la imagen de la organiza- y premiándola?
ción que desean crear. Esta visión
❑ ¿Existe un marco de confianza de dele-
debe ser compartida, de forma
gación basado en la capacidad de los
que guíe a los miembros de los colaboradores y equipos?
equipos.
❑ Entrenador: un elemento esencial para los demás y un objetivo en sí
que caracteriza a un líder es la mismo para los propios líderes.
capacidad de añadir valor a través
de componentes que residen en
otras personas de su organización. ❑ ¿Posee cada directivo y mando de su
empresa un plan de desarrollo personal?
❑ En este sentido, los líderes tienen
que gestionar sus equipos siendo ❑ ¿Establecen de forma sistemática,
mecanismos de aprendizaje para com-
claros en el reconocimiento de las
partir las distintas experiencias y proyec-
fortalezas y debilidades de la gente tos realizados?
con la que trabajan, con el objetivo
de potenciar las primeras y minimi-
zar las segundas. ❑ Colaborador: ésta constituye una de
las características que adquiere espe-
cial relevancia para aquellos líderes
❑ ¿Qué tiempo invierten los directivos de que tienen relación funcional sobre
su empresa en desarrollar a los demás? un gran número de personas sobre
las que no tienen jerarquía directa.
❑ ¿Qué tiempo invierten los directivos y
Por ejemplo, esto sucede a menudo
mandos de su organización en formarse
a sí mismos? en grandes organizaciones en las que
las redes de contacto y la construc-
ción de un “networking” permiten
❑ Saber tomar riesgos: en un entor- acceder a muchos recursos, habilida-
no empresarial cambiante, es des o conocimientos, que pueden lle-
imprescindible la asunción de ries- gar a ser de vital importancia para el
gos. Tanto el éxito como el fracaso, éxito o fracaso en el trabajo.
son la consecuencia de haber asu-
mido un riesgo.
❑ ¿Existe un espíritu de colaboración entre
❑ Evidentemente, en estos entornos los líderes de su organización con sus
deben existir formas en las que se homólogos?
fomente la toma de decisiones y se
❑ ¿Invierten tiempo en trabajar y fomentar
sepa calcular y asumir el riesgo de
las redes internas y externas para conse-
las mismas. guir contactos?
❑ ¿Asumen sus líderes riesgos calculados? Mediante una valoración de los seis
rasgos anteriores utilizando una escala
❑ ¿Existen mecanismos en su empresa de 1 a 5 (donde 1 sería máxima insa-
para aprender de los errores y compartir tisfacción y 5 máxima satisfacción),
ese aprendizaje con los demás? construyáse el siguiente indicador:
❑ ¿En su organización se fomenta la expe-
rimentación? Indice de determinación de capa-
cidades directivas
∑ Puntuaciones obtenidas en cada
❑ Aprendizaje: es importante que se uno de los rasgos de perfil directivo
potencie, por parte de los líderes, y
6 x Nº de cuestiones
que éste represente un ejemplo
GRÁFICO 16 GRÁFICO 17
Liderazgo. Cultura: documentos formales.
Capacidad directiva 80
70
0.20 0.40 0.60 0.80
60
V 50
P 40
S 30
20
A
10
E
0
C
Misión o Visión Credo o Valores
Código de Conducta
La cultura idónea Fuente: I.E.S.E. (2000).

Encuesta realizada entre las primeras 500 empresas
españolas.
El poder potencial de los recursos
humanos es totalmente dependiente
de la existencia de una cultura organi- En definitiva, cada organización tiene
zativa que contribuya a la construcción una cultura única, que se debe enten-
de los valores necesarios para el éxito der bien y con la que se trabajará si se
El poder potencial empresarial. quiere lograr el cambio.
de los Recursos
Por ejemplo, si el éxito empresarial de La dificultad que entraña, en sí misma,
Humanos una organización pasa por su capaci- la evaluación de los factores culturales
depende de la dad de innovación, será necesario no nos exime de la necesidad de
crear una cultura que fomente la incluir aquellas variables que permitan
existencia de una curiosidad, la confianza, la asunción evaluar la influencia de los rasgos cul-
de retos y desafíos y el perdón de los turales en los resultados finales, si no
adecuada cultura errores, en lugar del la rigidez, la jerar- queremos tener incompleto nuestro
organizativa quía y la burocracia. Cuadro de Mando Integral.
“Cultura” significa la forma en que se “Entendemos por cultura de empre-

hacen las cosas es decir, la personali- sa el conjunto de principios comparti-
dad y el comportamiento de la orga- dos por los miembros de una organi-
nización. zación, que identifican a la empresa,
diferenciándola de las demás y que
determinan las relaciones tanto entre
La cultura es el producto de muchas trabajador y empresa como entre
influencias (historia, situación geográfi- empresa y sociedad”
ca, influencia de los lideres, etc.), cuyo
Fuente: Fremap. Definición de la cultura de
resultado deriva en un conjunto de
empresa
normas o pautas de actuación, en
algunos casos escritas y formalizadas y
en otros, no. A la hora de establecer unas pautas
para “medir” la contribución de la cul-
Al igual que ocurre en las personas, tura en la organización, proponemos la
cambiar los comportamientos y los construcción de indicadores que, a tra-
hábitos es un proceso difícil de asimilar vés de un conjunto de preguntas, eva-
por muchas organizaciones. lúen los siguientes elementos que inci-
den directamente en la configuración Mediante una valoración de las pre-
de unos determinados rasgos cultura- guntas siguientes y utilizando una
les: escala de 1 a 5 (donde 1 sería máxi-
ma insatisfacción y 5 máxima satisfac-
❑ Valores y creencias: evaluación de ción), el lector puede construir un indi-
la existencia de un determinado cador de “Idoneidad Cultural”.
“credo”.
❑ Comunicación: cómo es el lengua- Para evaluar cada uno de los elemen-
je de los empleados de nuestra tos anteriormente mencionados, se
organización. propone al lector la formulación de las
❑ Comportamientos de la dirección: siguientes preguntas sobre su organi-
cómo contribuyen éstos a la crea- zación:
ción de la cultura “deseada”.
❑ Normas de comportamiento: qué
es correcto e incorrecto.
❑ ¿Existe un código de valores deseados que los explicite?
❑ ¿La dirección respalda explícitamente los valores culturales deseados?
❑ ¿Qué número de acciones o elementos de comunicación fomentan e impulsan de forma

explícita esta cultura y valores?
❑ Véase aquí, por ejemplo, elementos visibles para el empleado, referencias en discursos de
los directivos, existencias de políticas escritas, etc.
❑ ¿Existe un lenguaje habitual en su organización que apoye la implantación de la cultura

deseada?
❑ ¿Muestran preocupación los líderes de la organización por los valores culturales deseados?
❑ ¿Reconocen los líderes de la organización (a través de sistemas de reconocimientos) los

comportamientos y actitudes realmente deseados?
❑ ¿Los sistemas y las políticas de gestión de Recursos Humanos incluyen y fomentan los valo-
res deseados?
A lgunos indicadores de referencia

❑ Amplitud y seguimiento sobre Segu- ❑ Costes variables como porcentaje
ridad e Higiene. de los ingresos variables.
❑ Antigüedad media de la base de ❑ Coste de accidentes.

clientes.
❑ Desviación media entre competen-
❑ Antigüedad media de los empleados. cias disponibles e ideales.
❑ Beneficio por acción. ❑ Dividendo por acción.
❑ Beneficios operativos. ❑ Eficiencia del gasto asociado a la

función de personal.
❑ Beneficio por empleado.
❑ EVA.
❑ Cambios de responsabilidades, fre-
cuencia y tiempo promedio. ❑ Evaluación de programas de forma-
ción. ALGUNOS
❑ Clima laboral.
❑ Evaluación del desempeño y partici-
INDICADORES
❑ Compensación total de la compañía pación. DE
por empleado.
❑ Formación, según colectivos, progra- REFERENCIA
❑ Comunicación interna, participación. mas, etc.
❑ Coste del absentismo. ❑ Gastos de personal por empleado.
❑ Coste de la masa salarial del perso- ❑ Gasto de personal / Gastos totales.

nal, en relación a la plantilla.
❑ Gasto medio de formación por
❑ Coste salarial real del personal ads- empleado.
crito a convenios colectivos, en rela-
ción al coste salarial según los lími- ❑ Gasto medio de selección externa
tes establecidos en el mismo. (por proceso).
❑ Coste de los litigios relativos a per- ❑ Gasto en programas de formación y

sonal. desarrollo profesional, en relación al
número de empleados.
❑ Coste por contratación.
❑ Gastos en I+D / gastos de produc-
❑ Coste unitario de las horas de for- ción.
mación.
❑ Importe de la retribución fija, en
❑ Costes de rotación. relación a la retribución total.
❑ Importe de la retribución variable, ❑ Nivel de reconocimiento a los

en relación a la retribución total. empleados por la realización de su
trabajo.
❑ Importe de los programas de reco-
nocimiento, en relación a la plantilla. ❑ Nivel de satisfacción general de los
empleados con la empresa.
❑ Incremento de ventas a nuevos
clientes / Incremento del volumen ❑ Nivel de motivación de los emplea-
de ventas en el mercado. dos con la retribución percibida.
❑ Incremento de ventas de la empre- ❑ Nuevas contrataciones externas en-

sa / Incremento del volumen de tre posiciones ofertadas.
ventas en el mercado.
❑ Número de reclamaciones recibidas /
❑ Incremento de clientes en el seg- Volumen de negocio.
mento relacionado como objetivo.
❑ Número de reclamaciones recibidas /
❑ Indice de mejora de competencias. Volumen de negocio que represen-
tan.
❑ Indice de competencia, según crite-
rio de segmentación / Gastos aso- ❑ Número de empleados con nivel de
ALGUNOS ciados a la función de personal. desempeño óptimo, en relación al
número de personas evaluadas.
INDICADORES ❑ Indice de determinación de capaci-
DE dades directivas. ❑ Número de empleados con nivel de
desempeño satisfactorio, en rela-
REFERENCIA ❑ Indicador de productividad. ción al número de personas evalua-
das.
❑ Indicador de “desarrollo estratégico”.
❑ Número de empleados con nivel de
❑ Indice de accidentes. desempeño insatisfactorio, en rela-
ción al número de personas evalua-
❑ Indice de satisfacción del empleado. das.
❑ Indice de satisfacción del cliente. ❑ Número de personas que pueden ocu-

par otros puestos en la organización.
❑ Intranet, uso.
❑ Número de personas que sólo pue-
❑ Nivel de compromiso de los emple- den ocupar la posición actual.
ados con el proyecto empresarial.
❑ Número de promociones realizadas
❑ Nivel de satisfacción de los emplea- por empleado.
dos, en relación a los Jefes que les
dirigen. ❑ Número medio de candidatos eva-
luados por posición ofertada.
❑ Nivel de acceso de los empleados a
formación para poder desempeñar ❑ Número de proyectos innovadores
adecuadamente su trabajo. lanzados / Total de proyectos.
❑ Número de cursos impartidos ❑ Porcentaje de volumen de negocio
según temas. generado por nuevos productos
durante los últimos tres años.
❑ Número de programas publicitarios
de reclutamiento. ❑ Porcentaje de empleados con acce-
so a oportunidades apropiadas de
❑ Pay – Out. formación y desarrollo.
❑ PER. ❑ Porcentaje anual de nuevo material

para los programas de formación.
❑ Plantilla actual, en relación a la nece-
saria para el nuevo ejercicio. ❑ Porcentaje de la nómina invertida
en formación.
❑ Polivalencia media de la plantilla
(medida en base al número de posi- ❑ Posiciones ofertadas.
ciones ocupadas por los empleados
a lo largo de su carrera profesional). ❑ Presupuesto del departamento de
personal como porcentaje de ven-
❑ Porcentaje distribución de gasto de tas.
personal.
❑ Productividad.
❑ Porcentaje de personas con nivel ALGUNOS
significativamente inferior al desea- ❑ Promedio de número de años de
do en competencias clave. experiencia en la profesión.
INDICADORES
DE
❑ Porcentaje de empleados que tie- ❑ Proporción de facturas rectificadas
nen potenciales sucesores dentro en relación al total de emitidas. REFERENCIA
de la organización.
❑ Reducción del coste de los procesos
❑ Porcentaje de empleados que tie- productivos / Inversión en mejora
nen identificadas nuevas responsa- de proceso.
bilidades dentro de la organización.
❑ Rentabilidad media de clientes.
❑ Porcentaje de empleados que parti-
cipan en programas de formación y ❑ Retribución diferida, en relación a la
desarrollo profesional. retribución total.
❑ Porcentaje de empleados que parti- ❑ Rotación de personas deseadas,

cipan en programas de evaluación contratadas durante sus doce pri-
para el desarrollo profesional. meros meses en la compañía.
❑ Porcentaje de empleados que parti- ❑ Rotación de personal según fuente

cipan en programas de evaluación de reclutamiento.
de resultados.
❑ Tasa de absentismo, según catego-
❑ Porcentaje de volumen de negocio ría, nivel o rendimiento.
generado por las patentes registra-
das en los últimos tres años ❑ Tasa de rotación de clientes.
❑ Tiempo medio de permanencia en ❑ Tiempo dedicado a la rotación de

el puesto. nuevos empleados.
❑ Tiempo de formación por emplea- ❑ Valor de mercado añadido.

do.
❑ Volumen de ventas por producto.
❑ Tiempo medio de duración de los
procesos de selección. ❑ Volumen de ventas de la unidad de
negocio / Volumen de negocio en
❑ Tiempo de respuesta a peticiones el mercado.
de información.
ALGUNOS
INDICADORES
DE
REFERENCIA
R eflexiones
¡La cantidad justa! Mirar hacia el futuro
Parece que una publicación dedicada Los indicadores deben ser para gober-
a indicadores y “marcador simultáneo” nar el futuro de la empresa. Acudamos
tendría que promocionar el uso de a los datos históricos sólo como herra-
muchos de ellos. mienta comparativa y de progreso. No
olvidemos que nuestros colectivos
El primer indicador tedría que ser el de relacionados (stakeholders) miran al
la cantidad de información que proce- futuro y aspiran a que el futuro sea
samos o que creemos necesitar para mejor que el presente. El pasado nos
tomar decisiones. En muchos casos es interesará, tan solo en lo que nos sirva
excesiva y nuestros departamentos se para gobernar el futuro.
pierden en el marasmo de papeles,
libros y datos informáticos con la sen- ¿Qué atención nos merece la
sación de que siempre necesitan más. selección?
El primer indicador de esta publicación
debería patrocinar una drástica selecti- Veamos, por ejemplo la importancia
vidad entre la información disponible, que se da en las empresas a toda la
basada en la calidad y la síntesis. temática de la selección del personal.
En el siglo XXI, hablamos de la eviden-
Los tradicionales cia de que el éxito de la empresa
depende, en gran manera, de los
Los indicadores tradicionales que tene- conocimientos, las competencias del
mos en la empresa podrían resumirse personal y, finalmente, del equipo
en media docena: humano. La selección del personal tie-
• El Balance, indicador de dónde está ne una importantísima repercusión,
el dinero. tanto a corto como largo plazo. ¿Cuán-
• La Cuenta de Resultados o Pérdidas tas personas de nuestros recién con-
y Ganancias, que indican si ganas o tratados han sido seleccionados con
pierdes. programas y métodos debidamente
• Indicadores de rentabilidad que nos validados? ¿Saben ustedes que el
muestran si las ganancias son sufi- 0.3% del Producto Interior Bruto de
cientes. EEUU está invertido sólo para la selec-
• Indicadores de valor añadido para dar ción y formación de jóvenes investiga-
satisfacción a los acreedores. dores?
• Resultados o indicadores sobre los
resultados en áreas de negocio don- Motivación del personal
de hay una aportación individual o de
pequeño equipo, como muestra de Pensamos que el mejor motivador de
la aportación individual al valor. En un nuestro personal, sigue siendo el éxito
departamento de Personal / Recur- en las cifras de resultados, el creci-
sos Humanos, por ejemplo, absentis- miento sostenido de la empresa y la
mo, costes sociales, etc. estabilidad en el tiempo. Además, la
satisfacción será mayor, si estas cifras autoempleo y, hasta casi podríamos

son mejores que las de sus competi- decir, la persona como empresario de
dores. sí mismo. Nosotros como personas
también tenemos indicadores más o
La comunicación es vital menos explícitos sobre nuestro des-
arrollo y progreso.
El éxito de nuestra gestión dependerá
más de la información que sepamos El “Benchmarking”
transmitir y el personal entienda que
de lo que nosotros pensemos. Igual El “Benchmarking” o comparación sec-
ocurre con los indicadores: es nuestro torial de las "mejores prácticas", ha
personal quien debe entenderlos, más sido utilizado como un instrumento
que nosotros. para mejorar la eficacia en la empresa.
Con esta publicación, pretendemos
La satisfacción del personal defender que el mejor “Benchmar-
king” empieza dentro de la empresa,
Sabemos que la satisfacción del perso- con comparaciones sucesivas en el
nal acompaña en muchas ocasiones al tiempo. Con ello, estaremos seguros
éxito de la empresa. A esto aspiramos, de que los criterios de comparación
pero no siempre es así. También, hay son los mismos y los resultados se
situaciones en las que el éxito es fruto medirán por la tendencia y por el gra-
de una reacción a tiempos difíciles o a diente o importancia relativa de la des-
razones más alejadas del personal. En viación. Seguros de nuestros datos y
fin, que deseamos que nuestro pro- criterios es entonces importantísimo
yecto de empresa sea lo más humano que miremos “por encima de la barre-
posible, sin perder la perspectiva de su ra” para compararnos con nuestro sec-
razón de ser. tor, clientes y competidores. Ellos
serán útiles para entender, aprender e
Todo es cuantificable innovar.
Esta publicación es orientativa e inspi- ¿Para quién sirven?

radora sobre los innumerables recur-
sos cuantitativos de que disponemos. Una de las misiones más importantes
¡Todo es cuantificable y puede ser de la dirección general en el momento
medido! Así nos lo demostrarán nues- de aceptar o elaborar su presupuesto,
tros colaboradores si les pedimos que es elegir entre las muchas opciones
nos cuantifiquen aspectos cualitativos para una inversión que le presentan
de sus objetivos, para la posible intro- los distintos departamentos funciona-
ducción de un sistema de retribución les o proyectos de la empresa. Es fácil
variable. de entender que cuando los recursos
son limitados, el empresario sólo elegi-
Nuestros indicadores personales rá las inversiones con mayor aporta-
ción de valor y aquellas que supongan
En la reciente encuesta-estudio sobre una respuesta directa a la estrategia de
empleabilidad patrocinada por FUNDI- la empresa. Los indicadores deben
PE, se puso en evidencia la ruptura de servirnos, tanto para el propósito de
la tradicional lealtad en el empleo, a establecer prioridades, como despertar
favor de la persona como gestor de su la iniciativa para otras opciones.
La gestión del conocimiento Competencias que en el día a día
segregaremos entre los conocimientos
Otra evidencia de la mencionada (el saber), las destrezas o habilidades
encuesta-estudio sobre empleabilidad, (saber hacer) y las actitudes y/o aptitu-
patrocinada por FUNDIPE, fue el cam- des proyectivas (saber estar), tales
bio de lealtades en las relaciones de como liderazgo, orientación al logro,
trabajo. visión del mercado y negocio, actitud
proactiva, trabajo en equipo, etc. La
“La empresa valora más los resultados, empresa del futuro dependerá del
que la dedicación y el esfuerzo”. A los hábil equilibrio y desarrollo de las mis-
empleados no se les mide sólo por mas integrándolas con los objetivos
sus conocimientos técnicos, hoy con del negocio, el aprendizaje y desarrollo
accesibilidad más fácil, sino por sus y, en fin, una sana gestión por compe-
competencias para obtener resultados. tencias.
FUNDIPE
B ibliografía utilizada
de interés para el lector
LIBROS
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. R. Kaplan Y D. Norton. 1996.
Modelo Intelect Medición del Capital Intelectual. Euroforum. 1998.
Key Management Ratios. Walsh Pitman Publishing 1997.
The Power of Learning. A Guide to Gaining Competitive Advantage A. Mayo y E. Lank. Instituto of
Personnel and Development 1994.
El Capital Intangible como clave estratégica en la competencia actual. Bueno, E. Boletín de Estu-
dios Económicos, Asociación de Licenciados de la Universidad Comerc¡al de Deusto, Nº 164.
Cómo medir los Recursos Humanos. Jac Fitz-Enz, Ediciones Deusto.
Factbook Recursos Humanos. Hay Group, Editorial Aranzadi & Thomson.
The Scorecard. Linking Peopie, Strategy, and Performance Brian E. Becker. Mark A. Uselid. Dave
Ulrich Harvard Business School Press.
Gestión Integrada de Personas. Alfonso C. Morales Gutiérrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio
Morales Fernández. 1999.
Dirección estratégica de Recursos Humanos. Martha Alicia Allés.
Estrategia, Gestión y Habilidades directivas. J. Pérez Moya. 1997. Ed. Díaz de Santos.
Diccionario de Recursos Humanos. Dirigido por Manuel Fernández Rios. Ed. Díaz de Santos. 1999.
ARTÍCULOS
Previsiones estratégicas en la empresa. José Alvarez López y Felipe Blanco Ibarra. Partida Doble.
1996.
Cuadro de Mando eficaz. Lupez Muñoz. Staff Empresarial.
Qué es y cómo se construye el Cuadro de Mando Integral. Oriol Amat Salas y Jack Dowds Harvard
Deusto Business Review.
Evaluación de Resultados: Algo más que números. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard
Deusto Business Review.
La Gestión, por Competencias y el Cuadro de Mando Integral. José María Ortiz. Capital Humano
Nº 131. 2000.
People Scorecard: Una herramienta de diagnóstico de la Función de Recursos Humanos. Juan

Salazar. Capital Humano Nº 134. 2000.
La Medición de las prácticas de Recursos Humanos. Carlos Sánchez-Runde. Capital Humano Nº

134. 2000.
El Cuadro de Mando Integral. Una herramienta para conseguir que las estrategias diseñadas se
implanten realmente. Hay Group, Factbook Recursos Humanos.
Using the Balance Scorecard as a strategic management system. Robert S. Kaplan and David P. Norton.
Harvard Business Review. 1996.
Putting the Balance Scorecard - Measures that drive performance. Robert S. Kaplan and David P. Nor-
ton. Harvard Business Review. 1993.
PAGINAS WEB
www.gestion2000.com
www.expansionyempleo.com
www.marketing-eficaz.com
www.wideyes.com
www.capitaldictionary.com
Cuadro de mando
Supuesto práctico
Glosario de Indicadores
SUPUESTO PRACTICO 1
I NDICE
1. SUPUESTO PRÁCTICO: Supuesto sobre una empresa
teórica construido para la mejor comprensión de
la creación del Cuadro de Mando y de los Indicadores
Propósito, características del sector, estrategia de nuestra empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Diseño del Cuadro de Mando de nuestra empresa, relaciones causa-efecto . . . . . . . 5
Construcción de Indicadores. Datos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Análisis de Indicadores según los colectivos interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. GLOSARIO DE INDICADORES
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
SUPUESTO PRACTICO 3
S upuesto práctico
Propósito
Con el propósito de establecer el proceso de reflexión en la elaboración del CUADRO DE
MANDO INTEGRAL, hemos considerado una empresa ficticia cuya actividad se centra en
la fabricación y suministro de tubos para aires acondicionados, en el sector de la cons-
trucción.
Sobre esta base y teniendo en cuenta el Modelo de Implantación del Cuadro de Mando,
los pasos a realizar para la implantación del mismo van a ser los siguientes:
ETAPAS ACTIVIDADES METODOLOGÍA
Planteamiento inicial • Identificación de la unidad/es • Conocimiento de las bases que

“Lo que
de negocio objeto del C.M.I. configuran el C.M.I. RR.HH. no se
• Establecimiento de interrelaciones
entre las unidades de negocio
• Reflexión individual del Directivo/s
responsable de la Unidad/es.
puede
y resto de la organización.
medir no
se puede
Explicitar objetivos • Explicitación de objetivos globales. • Sesión inicial de trabajo del equipo
y estrategias de RR.HH. directivo responsable de la unidad, gestionar”
• Análisis de la aportación de valor y designación de un coordinador
de cada área a los objetivos de proyecto.
globales de negocio.
• Sesión de trabajo de conclusiones.
Selección de indicadores • Selección de los indicadores de • Análisis de Indicadores por parte

de actuación cada inductor que son útiles del coordinador de proyecto.
para la medición.
• Revisión y validación de
Indicadores propuestos por el resto
del equipo directivo.
Seguimiento periódico • Nuevos análisis de los procesos • Reconsideración de las medidas

o cíclico anteriores. adaptadas en el ciclo anterior.
Características del sector
El sector de la metalurgia ocupa un lugar destacado en España. Se trata de un sector tra-

dicional que constituye uno de los pilares básicos de la economía española.
En el año 2000, la creación de empleo aumentó en un 3,6%, dando trabajo a más de

1.300.000 personas en todo el país.
4 SUPUESTO PRACTICO
La posición tradicional privilegiada de este sector se ha visto afectada por dos factores:
❑ La necesaria apuesta del sector por investigación en I + D.
❑ El encarecimiento de los costes de las materias primas, provocado en parte por la

debilidad del euro y la subida de tipos de interés.
Pero estos factores no son los únicos que están incidiendo en el sector, también se están
produciendo profundas e importantes modificaciones en su estructura y composición,
que alterarán los factores críticos de éxito del sector:
Desarrollo
Mejoras competitivas
de nuevos mercados
■ Mejora de la calidad de los
■ Mejora de la rentabilidad de
procesos y servicios.
la compañía para la reinversión
■ Búsqueda de alternativas para
de beneficios hacia nuevas
la mejora de la productividad.
líneas de negocio.
Nuevas tendencias
del sector
Nuevas tecnologías
■ Tecnificación de los procesos.
■ Mejora del nivel de competencias
técnicas de los empleados.
La estrategia de nuestra empresa
Derivado de un análisis de las tendencias del sector de la construcción, nuestra empresa

opta por mejorar los siguientes OBJETIVOS ESTRATÉGICOS que le permitan mantener y
mejorar su posición competitiva en el mercado mediante:
❑ Mejora de la rentabilidad de la compañía, a través de la maximización de los benefi-

cios operativos y la minimización de los costes de producción.
❑ Mejora en la calidad de sus procesos y servicios para contribuir a alcanzar los estánda-
res de calidad empresarialmente deseables.
❑ Consciente del valor de sus Recursos Humanos y de la necesidad de mejorar su ren-

dimiento, ha implantado nuevos programas que procuran la mejora del rendimiento
individual del empleado y al incremento de su satisfacción, así como la mejora de la
capacidad de dirección de los mandos de la empresa.
SUPUESTO PRACTICO 5
Mejora de la rentabilidad
de la Compañía
■ Maximización de los beneficios operativos.
■ Minimización de los costes productivos.
■ Maximización del valor para el accionista.
Estrategia
de Negocio
Mejoras del rendimiento

de los empleados Mejora de la calidad
de procesos y de servicio
■ Mejora del rendimiento individual.
■ Satisfacción de los Clientes.
■ Mejora de la satisfacción del empleado.
■ Mejora de las competencias técnicas
■ Mejora de las capacidades de dirección
de los empleados.
de los mandos.
A continuación exponemos el proceso de reflexión para la elección de Inductores e Indi-

cadores en la elaboración del Cuadro de Mando.
El diseño del Cuadro de Mando

de nuestra empresa
Entre los principales objetivos empresariales de nuestra organización se encuentra orien-
tar los distintos sistemas de gestión a los resultados de negocio. Además, toda organiza-
ción tiene la necesidad de alinear su gestión, tratando de maximizar el valor de la inver-
sión de sus accionistas.
Por todo ello, los Indicadores seleccionados han sido los siguientes:
Estrategia de Negocio
INDUCTORES INDICADORES
Generación de valor para • Dividendo por acción:

el accionista dividendos totales / nº de acciones.
Generación de beneficios • Pay-out:

dividendos totales / beneficio después de impuestos.
• Beneficio por acción:
BDT / nº de acciones.
Reducción de los costes • Minimización del gasto de personal:

productivos Coste masa salarial / nº empleados.
• Reducción de mermas.
6 SUPUESTO PRACTICO
Nuestra empresa busca la sensibilización del trabajador hacia la calidad en el desarrollo

de su trabajo, del producto y de servicio para cumplir un doble objetivo:
❑ Evitar que la incentivación de la producción vaya en perjuicio de la calidad de la mis-

ma.
❑ Contribuir a alcanzar los estándares de calidad interna y externa empresarialmente

deseables.
Calidad de servicio • Número de reclamaciones realizadas

al Cliente por toneladas producto producido.
• Gastos en I+D / Gastos de producción.
Mejora del nivel • Índice de competencias técnicas.

de competencia técnica
Proceso formativo • Gasto medio de formación técnica

por empleado.
• Tiempo de formación por empleado

que ha seguido algún programa.
Si se pretende mejorar el rendimiento global de la compañía, es necesario vincular este

objetivo con el rendimiento individual de los empleados, a través de la medición de la
productividad.
Rendimiento de
• Productividad = Producción final / nº de horas trabajadas.
los operarios
Capacidades de
• Índice de liderazgo de los mandos.
los mandos
Satisfacción
• Índice de satisfacción de los empleados.
del empleado
SUPUESTO PRACTICO 7
Relaciones Causa-Efecto
Un elemento clave en el diseño del Cuadro de Mando, es el establecimiento de relacio-
nes causa-efecto entre las distintas perspectivas. Siguiendo con nuestro ejemplo, las rela-
ciones a establecer serían las siguientes:
Accionista
Generación de valor
para el Accionista
Cuenta
de resultados
Generación Reducción de los costes

de beneficios de producción
Cliente externo
Calidad de servicio
al Cliente
Cliente interno o persanal empleado
Mejora de competencias Rendimiento de Satisfacción de

técnicas los operarios los empleados
Procesos
e infraestructura
Proceso Capacidades
formativo de los mandos
8 SUPUESTO PRACTICO
Cuadro de mando
VALOR VALOR
PERSPECTIVA INDICADOR
ACTUAL OBJETIVO
• Dividendo por acción. 500 ptas. /acc.
Accionista
• Pay-out. 50 %
• Beneficio por acción. 1.000 ptas. /acc.
Cuenta de
Resultados • Minimización del gasto 6.750.000
de personal. ptas. / empleado
• Porcentaje de volumen de negocio 20 %

del año en curso por productos
lanzados en los últimos tres años.
Cliente
• Gastos en I+D / Gastos 15 %

de producción.
• Índice de satisfacción. 59 %
• Indice de competencia técnica 63.7 %

Personal deseada.
• Productividad. 10 millones
• Tiempo de formación por empleado 22.5

que ha seguido algún programa. h. / empleado
• Gasto medio de formación por 220.000

Procesos e ptas. / empleado
empleado.
Infraestructura
Perfil Directivo (Directores y Mandos)

Directores Mandos Deseables
• Índice de capacidad de
V
P
S
los mandos. A
E
C
1 2 3 4 5
SUPUESTO PRACTICO 9
Construcción de indicadores D
a
Memoria Financiera t
o
BALANCE a 31.12.00 en miles de pesetas.
s
ACTIVO PASIVO
ACTIVO FIJO:
(Fábrica y maquinaria)
200.000 CAPITAL EN ACCIONES
(60.000 acciones)
30.000 de
EXISTENCIAS 100.000 RESERVAS ACUMULADAS 170.000
e
DEUDORES 150.000 FONDOS PROPIOS: 200.000
(Clientes) m
DEUDA 100.000
CAJA Y BANCOS 50.000 (Préstamo a 10 años) p
ACREEDORES r
ACTIVO CIRCULANTE: 300.000 o PASIVO CIRCULANTE 200.000
e
EXIGIBLE: 300.000 s
500.000 500.000 a
Activo Pasivo Ingresos Gastos
Gastos
Activo fijo
Fondos propios explotación
(AF)
(FP)
Gastos
financieros
Existencias
Exigible a largo
Ventas
plazo
Impuesto
Sociedades
Realizable
Amortización
Exigible a corto
Disponible plazo
Beneficio (B)

10 SUPUESTO PRACTICO
D Cuenta de Resultados del Ejercicio 2000

a (‘000 pesetas)
t
o • Ventas a terceros 1.000.000)
• Coste del producto vendido (700.000)
s
• Beneficio bruto del año 300.000)
de • Gastos de ventas y administración (200.000)
• Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) 100.000)

e • Gastos financieros (10.000)
m • Beneficio neto antes de impuestos (BAI) 90.000)
p • Impuesto de Sociedades (30.000)
r
• Beneficio neto después de impuestos (BDI) 60.000)
e
s
a Reparto del beneficio Ejercicio 2000
(‘000 pesetas)
• Dividendo ordinario 30.000

• Beneficio retenido como reserva 30.000
• Beneficios retenidos ejercicios anteriores 140.000

• Reservas acumuladas 170.000
• Valor de mercado de la acción 4.000 ptas./acción
• Coste de capital de mercado 10%
Memoria de Gestión Comercial y

Desarrollo de Negocio
❑ La distribución de clientes es la siguiente:
Distribución Clientes Número de Clientes Volumen de Ventas Beneficio bruto
Grandes Clientes 90 65 % 60 %
Resto de Clientes 210 35 % 40 %

SUPUESTO PRACTICO 11
❑ La estrategia para el año 2001 está centrada en la captación de grandes clientes, en D
los que se obtiene mejores niveles de rentabilidad. a
❑ Volumen de ventas (año 1999) = 950.000.000 Ptas. t
o
❑ Crecimiento del mercado nacional, respecto al año anterior = 3%
s
❑ Ventas de nuevos productos, lanzados en los últimos 3 años = 200.000.000 Ptas.
de
❑ Gastos en I + D = 15.000.000 Ptas.
❑ Gastos en producción del año = 600.000.000 pesetas e

(Materias Primas, Mano de Obra y Amortizaciones) m
❑ Coste de la masa salarial: 775.000.000 Ptas. p
r
e
Memoria de Gestión de Personas
s
a
❑ Plantilla: 80 empleados (producción)
20 empleados (gestión)
100 empleados
❑ Gastos de formación: 22.000.000 de Ptas. (1.800 horas)
❑ Personas que han seguido algún programa de formación: 80 personas
❑ Gastos en prestaciones de gestión de RR.HH: 7.000.000 de Ptas.
❑ Gastos de consultoría: 2.000.000 de Ptas.
❑ Personas que han participado en el programa de evaluación para el desarrollo profe-

sional: 90 personas.
❑ GASTO DE PERSONAL (‘000 de pesetas):
RETRIBUCIÓN FIJA RETRIBUCIÓN VARIABLE

• Directo: 450.000 • Sistema de Incentivos
(nómina + Seguridad Social) de producción: 65.000 miles Ptas.
• Indirecto: 200.000 • Sistema fijación de

(nómina + Seguridad Social) objetivos máximo: 60.000 miles Ptas.
650.000 125.000
D Memoria de Gestión de Personas y Estructura

a
Prestaciones de Gestión de RR.HH.
t
o ❑ Durante el año 2000, la empresa distribuyó entre sus empleados, una encuesta de
satisfacción con un total de 40 preguntas; a dicha encuesta contestaron 49 empleados.
s
❑ La escala utilizada fue de 1-5, donde 1 era la máxima insatisfacción y 5 la máxima
de satisfacción. Las respuestas obtenidas fueron las siguientes:
Respuestas con valor 1: 230

e Respuestas con valor 2: 420
m Respuestas con valor 3: 550
p Respuestas con valor 4: 730
Respuestas con valor 5: 30
r
e ❑ La evaluación de competencias se ha realizado a todos los empleados (total = 100),
s considerando 8 competencias básicas y 5 niveles de desarrollo. El resultado obtenido
a ha sido el siguiente:
Competencias disponibles Competencias deseadas

Con valor 1: 150 Con valor 1: 80
❑ Según un estudio realizado por la dirección de la compañía, los niveles de desempe-

ño obtenidos han sido los siguientes:
Nivel óptimo: 35
Nivel satisfactorio: 45
Nivel insatisfactorio: 20
❑ A continuación se presenta la evolución del perfil directivo en directores y mandos,

comparable con el nivel deseable en nuestra compañía. Los resultados obtenidos han
sido los siguientes:
Rasgos Director Mando Deseable
Visionario 4 3 4
Potenciador 4 3 4
Saber tomar riesgos 3 4 4
Aprende 4 3 5
Entrenador 5 2 5
Colaborador 3 3 4
❑ Las valoraciones se han realizado del 1 al 5, siendo el 5 el máximo valor posible. D
❑ Durante los últimos años, se han venido realizando encuestas referentes a la estrate-
a
gia de personal. En el año 1999, se realizaron 20 preguntas, a las que contestaron un t
total de 27 empleados. Los resultados obtenidos fueron: o
Respuestas contestadas con valor 1: 136
s
Respuestas contestadas con valor 3: 125 de
e
❑ Sobre 30 cuestiones realizadas acerca de la cultura de la compañía, contestaron 58
m
empleados, y los resultados obtenidos han sido los siguientes: p
r
Respuestas contestadas con valor 1: 169 e
Respuestas contestadas con valor 3: 420 s
Respuestas contestadas con valor 4: 630 a
Análisis de indicadores según los

colectivos interesados
Accionistas

económico de la gestión de a los intereses de la Compañía ante
las personas?" los Clientes?"
Empleados o Clientes Procesos y capacidades

Accionistas
Los accionistas
❑ Dividendo por acción: dividendos totales / nº de acciones
30.000.000 Ptas.
= 500 Ptas. por acción
60.000 acciones
❑ Pay-out: dividendos totales / beneficio después de impuestos
30.000.000 Ptas.
= 50%
60.000.000 Ptas.
❑ Beneficio por acción: BDI / nº de acciones
60.000.000 Ptas.
= 1.000 por acción
60.000 acciones
❑ Valor contable de las acciones: Capital en acciones + Reservas acumuladas
30.000.000 + 170.000.000 = 200.000.000 pesetas
❑ PER: valor total de las acciones en bolsa / beneficios después de impuestos
(60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción)

= 4 veces
60.000.000 Ptas.
❑ Valor de mercado añadido si la empresa cotiza en bolsa, como es nuestro caso, el

valor de mercado añadido (VMA) se calcularía:
VMA = VM – VC = (60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción) – (30.000.000

de capital en acciones + 170.000.000 Ptas. de reservas) = 40.000.000
❑ Este ratio también se puede medir en términos relativos, de la siguiente manera:
60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción

1,2 veces = = 1,2 veces
200.000.000
❑ EVA = BAII (1- t) – (D + FP) x K = (Beneficios antes de intereses e impuestos –

impuestos) – (Fondos Propios + Deuda externa) x 10% = Beneficios antes de intere-
ses e impuestos (1-impuesto de sociedades / Beneficio antes de impuestos) – (Deu-
da externa + Fondos Propios) x 10% =
30.000.000
= 36.667.000 Ptas.
100.000.000 (1 – 90.000.000) – (100.000.000 + 200.000.000) x 0,10
Resultados de negocio
"¿Cómo deberíamos evaluar en
la gestión del negocio el resultado
económico de la gestión de
las personas?"
Los resultados
❑ Porcentaje de distribución de gasto personal =
Gasto de personal
(Coste salarial + Coste S.S.) 775.000.000 Ptas.
= x 100 = = 96,1%
Gasto de personal + Otros (775.000.000 Ptas. +
gastos asociados a la función 31.000.000 Ptas.)
de personal (formación, desarrollo…)
❑ Eficiencia del gasto asociado al personal =
Beneficio antes de intereses

e impuestos (BAII) 100.000.000 Ptas.
= = = 12%
Gasto de personal + Otros (775.000.000 Ptas. +
gastos asociados a la función 31.000.000 Ptas.)
de personal (formación, desarrollo…)
Clientes externos
"¿Cómo deberíamos evaluar nuestra
gestión de personal atendiéndo
a los intereses de la compañía ante
los clientes?"
Los clientes externos
❑ Rentabilidad media del cliente
100.000.000 x 60%
• Rentabilidad de grandes clientes = x 100 = 9,2%
1.000.000.000 x 65%
100.000.000 x 40%
• Rentabilidad del resto de clientes = x 100 = 11,4%
1.000.000.000 x 35%
• Rentabilidad media = 100.000 / 1.000.000 = 10%

Empleados o clientes
internos
"¿De qué nivel de capacidad
con éxito nuestro proyecto
empresarial?"
Los clientes internos
∑ puntuaciones cuestiones de
satisfacción x escala obtenida
❑ Índice de satisfacción = x 100 =
5 x nº de cuestiones x nº de
empleados que han respondido
230+(420x2)+(550x3)+(730x4)+(30x5)
= x 100 = 59%
5x40x49
∑ puntuaciones competencias
disponibles x escala obtenida
❑ Índice de competencias disponibles = x 100 =
5 x nº de competencias evaluadas x
nº empleados evaluados
150+(120x2)+(210x3)+(250x4)+(70x5)
= x 100 = 59,3%
5x8x100
∑ puntuaciones competencias
deseadas x escala obtenida
❑ Índice de competencias deseadas = x 100 =
5 x nº de competencias evaluadas x
nº empleados evaluados
80+(90x2)+(230x3)+(310x4)+(90x5)
= x 100 = 66%
5x8x100
❑ Desviación de competencias = 63% – 59,3% = 6,7 puntos porcentuales
❑ Índice de productividad =
Volumen de negocio 1.000.000.000

= = = 10.000.000 Ptas./empleados
nº de empleados 100
❑ Índice de desempeño =
∑ puntuaciones de desempeño x escala (35x3)+(45x2)+20

= x 100 = = 70,7%
3 x nº de empleados 3x100
Procesos y capacidades
de gestión de personas
"¿Cómo tengo que evaluar la utiliza-
gestión en las personas y cómo
sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar?"
Procesos y capacidades de gestión de personas
❑ Gasto medio de formación por empleado =
22.000.000 Ptas.
= = 220.000 Ptas. por empleado
100 empleados
❑ Tiempo de formación por empleado =
1.800 horas
= = 18 horas por empleado
100 empleados
❑ Tiempo de formación por empleado que ha seguido algún programa =
1.800 horas
= = 22,5 horas por empleado
80 empleados
❑ Porcentaje de empleados que participan en programas de evaluación

para desarrollo profesional =
90
= x 100% = 90% de la plantilla
100
❑ Importe de la retribución fija en relación a la retribución total =
775.000 – 125.000
= x 100 = 83,9%
775.000
❑ Importe de la retribución variable en relación a la retribución total =
125.000
= x 100 = 16,1%
775.000
Algunos indicadores de capital estructural
❑ Porcentaje de volumen de negocio del año en curso generado por pro-

ductos lanzados en los últimos 3 años=
200.000.000 Ptas.
= x 100 = 20%
1.000.000.000
❑ Gastos en I+D / Gastos de producción=
15.000.000
= x 100 = 4%
600.000.000
Las capacidades para la gestión de personal
∑ puntuaciones obtenidas x escala

❑ Índice de desarrollo estratégico = x 100 =
5 nº preguntas x nº empleados
que contestarán al cuestionario
130+(97x2)+(125x3)+(136x4)+(52x5)
= x 100 = 55,7%
5x20x27
❑ Perfil Directivo (Directores y Mandos)
Perfil Directivo (Directores y Mandos)

Directores Mandos Deseables
V
P
S
A
E
C
1 2 3 4 5
∑ puntuaciones obtenidas x escala

❑ Índice de cultura idónea = x 100 =
5 nº preguntas x nº empleados
que han respondido
169+(351x2)+(420x3)+(630x4)+(170x5)
= = 63,2%
5x30x58
GLOSARIO DE INDICADORES 19
G losario de indicadores
A
B
C
A D
Acción: E
Parte alícuota del capital social de una empresa que reviste la fórmula jurídica de socie-
dad anónima, si bien también existen en las sociedades en comandita por acciones. La
F
acción confiere a su titular legítimo la condición de socio, atribuyéndole unos derechos
de participación en los resultados y derecho de representación en las Juntas de Accionis-
G
tas. H
Accionista: I
El accionista o socio es el capitalista poseedor de acciones de una compañía o empresa
organizada en forma de sociedad. Necesitará reunir el número mínimo de acciones esta- J
blecido en los Estatutos de la sociedad para tener derecho a asistir a la Junta General,
para tomar parte en las decisiones de la empresa y demás derechos que la Ley de S.A. y K
los propios Estatutos les otorgan.
L
Activo: M
Conjunto de recursos económicos con los que cuenta una persona, una empresa o cual-
quier organización económica. En contabilidad se conceptúa el activo como el total de los
bienes y derechos propiedad de una entidad económica.
N
O
Activo fijo:
Activo inmovilizado o estructura sólida de la empresa formada por elementos vinculados P
a la misma de manera permanente (terrenos y edificios, instalaciones, maquinaria, etc.).
Q
Activo financiero:
Título-valor o derecho sobre un bien fácilmente convertible en dinero. Por ejemplo, para R
nuestro caso, el accionista es poseedor de una participación en el capital social de una
sociedad. S
Adecuación competencial, (indicador de):
T
Índice que refleja las competencias reales del individuo, en relación a las competencias
deseables definidas por la empresa para ese puesto concreto.
U
El ajuste o desajuste de las competencias personales al puesto de trabajo desempeñado V
en una empresa se convierte en uno de los aspectos más importantes de la gestión de
personas. El objetivo de la gestión de personas es disponer para un determinado puesto W
de trabajo de la persona adecuada, en el momento adecuado. Los estados de ajustes
persona-puesto pueden resumirse en: X
• El puesto de trabajo se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto.
Y
Nº de personas con Nº de personas con
Adecuación competencial = perfil adecuado
– perfil inferior Z
20 GLOSARIO DE INDICADORES
A • La persona tiene muchas más posibilidades que el puesto que desempeña en la

organización.
B • El puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo desempeña.
C Adecuación competencial
D V
Competencias reales Competencias deseables
E P
F S
G E
H C
1 2 3 4 5
I
Análisis de potencial, (indicador de):
J El análisis de potencial es el proceso que permite conocer la proyección profesional que
tiene una persona en relación a las exigencias de evolución del proyecto empresarial
K futuro en su mismo puesto de trabajo o en otros de mayor responsabilidad. Este análisis
se basa principalmente en: motivación de logro, disponibilidad, interés por su evolución
L profesional y capacidad de evolución en términos de competencias.
M Nº de empleados para poder suceder a otros
=
N Análisis de potencial
Total empleados
O
Perfil del puesto
P Adecuación
Persona-puesto
Evaluación
del potencial
Expectativas
de capacitación
de desarrollo y desarrollo
Q Perfil de la persona
“Adecuación persona-puesto”. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Martha Alicia Allés.

R
Análisis de puestos y responsabilidades:
S El análisis de puestos de trabajo, como proceso mediante el cual se obtiene toda la infor-
T mación relevante sobre una determinada responsabilidad para su óptimo desempeño,
se puede realizar a través de una gran variedad de métodos. El más sencillo y directo es
U la observación directa, por parte del analista, del empleado en su puesto de trabajo, de
las actividades y las funciones que realiza en el desempeño de sus tareas profesionales.
V Como resultado de este análisis obtenemos la descripción de puestos de trabajo e infor-
mación del perfil competencial del puesto de trabajo.
W
Antigüedad de clientes (externos):
X Período de tiempo en el que los clientes permanecen vinculados a la empresa, mante-
niendo actividad comercial y/o de negocio.
Y
Antigüedad media de la base de clientes, (indicador de):
Z Promedio de la antigüedad de los clientes externos con los que la empresa se relaciona.
Antigüedad media
=
∑ Antigüedad de clientes A
de la base de clientes Nº de clientes
B
Aptitud: C
Habilidad potencial que tiene un individuo para poder llegar a realizar satisfactoriamente
una actividad profesional. La representación gráfica de las aptitudes exigidas por un pues- D
to de trabajo con la determinación concreta de dichas competencias, se lleva a cabo a
través del perfil de competencias. Este instrumento se constituye como un elemento cla- E
ve para procesos como la selección o la evaluación del personal.
F
B G
Beneficio: H
Es el resultado de dividir el beneficio de la empresa por el número de opciones de su
capital social. I
Beneficio de la acción: J
Beneficio que se asigna a una acción en un ejercicio económico determinado y que
adquiere una persona por su condición de socio de la empresa. K
Beneficio Económico (BE), (indicador de): L
Herramienta a corto plazo de la rentabilidad esperada en la vida empresarial.
Tiene lugar cuando el resultado obtenido supera a corto plazo el coste de los fondos
M
invertidos en el ejercicio en curso. N
O
_
BE = BDI (FP x K) Activo Pasivo
Fondos
Ingresos Gastos
Gastos
P
Activo fijo
Bº neto después Coste
de impuestos de los fondos
(AF) propios
(FP)
explotación
Gastos
Q
Existencias financieros
e intereses propios Exigible
a largo
plazo Ventas Impuesto
Sociedades
R
Realizable
Donde K = Coste de capital
(del mercado). Disponible
Exigible
a corto
Amortización S
plazo Beneficio (B)
FP = Fondos propios
a valor contable. T
U
Beneficio Neto antes de Impuestos (BAI): V
El Beneficio antes del pago de impuestos.
W
Beneficio Neto antes de Impuesto e intereses (BAII):
El Beneficio antes del pago de impuestos e intereses. X
Beneficio Neto después de Impuestos (BDI): Y
Beneficio neto resultante una vez deducidos de los ingresos todos los gastos del ejercicio
en curso. Z
A Beneficio por empleado, (indicador de):

Indicador que se obtiene del cociente de dividir los beneficios de la empresa entre el
B número de empleados que participan en el proceso productivo. A efectos de cálculo,
puede utilizarse como beneficio aquél cuya evolución pueda quedar menos afectada por
C actuaciones ajenas a la propia gestión de personal.
D Beneficio Neto, antes de impuestos
E Beneficio
por empleado =
e intereses (BAII)
Nº de empleados
F
G C
H Candidatos evaluados, (indicador de):
Personas evaluadas en relación con las posiciones ofertadas por la empresa. En el pro-
I ceso de reclutamiento y selección la empresa utilizará como instrumento de ayuda el
análisis de las responsabilidades. A través de las descripciones de puestos, la empresa
J sabe qué personal debe seleccionarse y con qué cualidades, en relación a las posiciones
ofertadas por la misma.
K
L Candidatos evaluados =
Nº de candidatos evaluados
Nº de posiciones ofertadas
M
N Capacidades:
Capacidad para realizar determinadas actividades profesionales y alcanzar los correspon-
O dientes objetivos. Es la efectividad máxima que un individuo puede alcanzar bajo condi-
ciones óptimas de entrenamiento.
P Para ello, hay que tener en cuenta el puesto, tarea o actividades a realizar en un deter-
minado puesto de trabajo, y competencias o habilidades necesarias para desempeñar
Q aceptablemente. Se identificará a través del análisis de las responsabilidades de trabajo y
a través del perfil de competencias exigible.
R
Capital Estructural:
S Es uno de los elementos que forman parte del capital intangible de la empresa (en nues-
T tro Cuadro de Mando nos hemos centrado en el Modelo Intelect). Recoge el conoci-
miento sistematizado, explicitado o internalizado por la organización y que permanece en
U la empresa independientemente de la rotación de personas. Desde el punto de vista de
un cuadro de mando, es una forma de rentabilizar el conocimiento implícito en las per-
V sonas, logrando mejoras en la eficacia de los procesos.
W Capital Humano:
Capital intangible, que se refiere al conocimiento, explícito o tácito, útil para la empresa,
X que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para generarlo
(aprender).
Y La característica del Capital Humano es que la empresa no lo posee ni lo puede comprar,
sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.
Z
Capital Relacional: A
Se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene con
el exterior (clientes, proveedores, competidores, etc). B
Capital Intangible: C
Es la suma del Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional que generan valor
a la empresa (según se expresa en el Modelo Intelect). D
Clientes: E
Concepto en el que se incluye el conjunto de relaciones que la empresa tiene tanto
externas (clientes comerciales) como internas (el propio personal).
F
Cliente externo:
G
Concepto que integra todas aquellas relaciones que la empresa o unidad de negocio H
mantiene con sus clientes, proveedores, competidores, etc.
Desde el punto de vista de un cuadro de mando, se puede identificar normalmente el I
concepto de cliente externo como el grupo de clientes o stakeholder que recibe directa-
mente los servicios de la empresa. J
Cliente interno: K
Concepto que integra todas aquellas relaciones internas de la empresa o unidad de
negocio. Conceptualmente hablando, los clientes internos también precisan la concu- L
rrencia y colaboración de sus proveedores internos.
Desde la perspectiva del directivo, se define este concepto como el conjunto de empleados
M
que gestiona. N
Competencias: O
Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de carácter personal que, siendo
requeridos en el ejercicio de las funciones permiten desempeñar y realizar roles y situa- P
ciones de trabajo. Las aportaciones, nos permiten diferenciar entre empleados excelen-
tes, eficaces e ineficaces. Q
Puede considerarse en los procesos de selección o evaluación del personal la existencia
de dos clases de perfiles de competencias. Las de primer orden, que tratarían de recoger R
las condiciones que el puesto de trabajo exige, consideradas éstas como factores clave
integrantes del puesto, más que como aptitudes exigidas; y las de segundo orden que S
reflejan las aptitudes y rasgos auténticamente exigidos por el puesto de trabajo. Algunas de
las competencias que garantizan el éxito son los conocimientos, habilidades y cualidades.
T
U
Conocimientos Cualidades V
Competencias W
X
Habilidades
Y
Características que garantizan el éxito. Dirección estratégica de RR.HH. Martha Alicia Allés. Z
A Una clasificación de las competencias puede ser:

• De logro y acción (orientación al logro; preocupación por el orden, calidad y preci-
B sión; iniciativa; búsqueda de información).
• De ayuda y servicio (entendimiento interpersonal; orientación al cliente).
C • De influencia (influencia e impacto; construcción de relaciones; conciencia organi-
zacional).
D • Gerenciales (desarrollo de personas; dirección de personas; trabajo en equipo y
cooperación; liderazgo).
E • Cognoscitivas (pensamiento analítico; razonamiento conceptual; experiencia técni-
F ca, profesional, de dirección).
• De eficacia personal (autocontrol; confianza en sí mismo; comportamiento ante fra-
G casos; flexibilidad).
H Competencias deseables:
Capacidades, habilidades y actitudes que debería reunir un trabajador en relación a su
I puesto de trabajo y conforme al modelo definido por la empresa. El perfil de competen-
cias es un instrumento de representación gráfica de las aptitudes exigidas por un puesto
J de trabajo, con la determinación en niveles de dichas exigencias.
K Conocimientos:
Conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a través de su experiencia pro-
L fesional o académica y que le permite desempeñar sus funciones. El conjunto de habili-
M dades necesarias para desempeñar aceptablemente un puesto de trabajo constituye la
base de conocimiento que necesita un empleado, y comprende tres dimensiones:
N • Conocimiento de procedimientos prácticos, técnicas especializadas y disciplinas
aprendidas (especialización).
O • Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las activi-
dades de gestión.
P • Puesta en práctica de habilidades eficaces en el área de las relaciones humanas.
Q Contrato de trabajo:
Relación jurídica mediante la que un sujeto -trabajador- se obliga a prestar personalmen-
R te unos servicios por cuenta y bajo el ámbito de organización de otro -empresario- que
los remunera haciendo suyos los frutos.
S Podemos referirnos a la duración de los contratos en el tiempo -contratos fijos o indefini-
T dos frente a contratos temporales-, o bien referirnos a la duración de la jornada de traba-
jo -contratos a tiempo completo y contratos a tiempo parcial, contratos fijos discontinuos,
U contratos de campaña, etc.-.
Como variables de la contratación temporal se encuentran los contratos por obra o servi-
V cio determinado, contrato eventual por circunstancias de la producción, y contrato de
interinidad (para sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto, o para cubrir
W temporalmente un puesto durante un proceso de selección).
Otro tipo de contratos temporales serían los contratos en prácticas y los contratos para la
X formación.
Y Contratación externa, (indicador de):

Trabajadores que se incorporan a la empresa cliente, tras el proceso de selección, para
Z cubrir el puesto ofertado.
Contratación externa =
Nº de contrataciones externas A
Posiciones ofertadas
B
Convenio colectivo: C
Acuerdo escrito relativo a condiciones de trabajo y empleo, celebrado entre un empresa-
rio o empresarios u organización empresarial y un sindicato o varios u otros órganos D
representativos de los trabajadores. El Convenio Colectivo es una garantía de los dere-
chos de los empleados, si bien no todas las empresas o colectivos de personal de las E
empresas lo tienen suscritos.
F
Costes:
Gastos en los que se incurre en el proceso de producción de un bien o prestación de
G
servicio. El coste puede ser de muy diversos tipos: de acceso, de adquisición, de capital, H
de explotación, de oportunidad, de reposición, indirecto, laboral, medio, etc.
Sin embargo, no en todos los casos el coste es un gasto, por ejemplo el coste de opor- I
tunidad (coste derivado de la aplicación de una decisión sobre una alternativa en lugar
de aplicar otra distinta). J
Coste de capital: K
Remuneración teórica de los fondos propios y ajenos de la empresa.
Tasa de rendimiento que una empresa debe obtener para poder recuperar los fondos L
propios y ajenos. Tiene relación con el tipo de interés que debe pagar por sus fondos aje-
nos y con el coste implícito de las ampliaciones de capital, es decir, con el promedio del
M
dinero aportado por los accionistas. N
Coste de los procesos, (indicador de): O
Disminución de los gastos que conllevan un proceso productivo.
P
Costes de los procesos productivos
Costes de los procesos =
Nº de empleados
Q
R
Coste salarial:
Partidas que forman los distintos conceptos retributivos que reflejan la nómina. En un S
sentido más amplio, y como dos formas atípicas de percepción del salario, se incluirá
también la retribución en especie. Cabe añadir una serie de medidas que pueden
T
considerarse como mecanismo de retribución indirecta, tales como los beneficios
sociales.
U
V
Coste salarial real:
Coste salarial realmente incurrido por aquellos trabajadores incluidos en el convenio de la W
empresa.
X
Coste salarial según convenio:
Coste salarial del personal basado en lo establecido en las tablas salariales recogidas en Y
el Convenio Colectivo suscrito entre el Comité de Empresa y los representantes de los
trabajadores. Z
A Cotización en Bolsa de las acciones:

Valor que tienen las acciones en el mercado. Este valor estará en función de la oferta y la
B demanda que exista de las mismas.
C Cuota de mercado, (indicador de):

Refleja la proporción de ventas en un determinado mercado (dinero gastado, volumen de
D unidades vendidas, número de clientes) que realiza una unidad de negocio, en relación con
el volumen total en ese mercado. La Cuota de Mercado se expresa en tanto por ciento.
E
F Cuota de mercado =
Volumen de ventas de la unidad de negocio
Volumen de negocio en el mercado
G
H D
I Desempeño:
Forma en que el empleado utiliza sus conocimientos, habilidades y destrezas en la reali-
J zación de las tareas propias de su puesto de trabajo (responsabilidad). La evaluación es
una técnica de medición del desempeño, que requiere la intervención de expertos de
K reconocida solvencia. Los parámetros del desempeño controlan la evolución de la com-
pañía, indican a los empleados lo verdaderamente importante y en muchos casos ayu-
L dan a un sistema realista de retribuciones. Los criterios a evaluar, como aspectos que van
M a ser objeto de medición, son una herramienta de primer orden para el despliegue de la
actividad empresarial. La evaluación del desempeño es un sistema de medidas, orienta-
N do en función de los objetivos establecidos, que nos ayuda a institucionalizar los cambios
propuestos en el proceso de dirección y a asegurar la eficacia de los directivos.
O
Descripción del puesto Conductas observadas
P
Q Evaluación
del desempeño
R
S Comunicación
T Registro de la
entrevista de
U evaluación
Secuencia de una evaluación de desempeño. Dirección estratégica de RR.HH. Martha Alicia Allés.
V
Deuda negociada:
W Deuda que una empresa adquiere voluntariamente con una entidad bancaria, para así
poder financiar su activo.
X
Diferencial de competencia, (indicador de):
Y Indicador que refleja las competencias ideales (habilidades) de las que carece el trabaja-
dor para el desempeño aceptable de sus funciones. Nos encontramos ante una de las
Z causas de desajuste persona-puesto, pues las competencias personales no se ajustan al
puesto de trabajo desempeñado. Una de las piezas clave de la dirección de recursos A
humanos, a través de la cual se obtienen estos resultados, es el sistema de evaluación
del desempeño, origen de algunas decisiones de la organización sobre formación a par- B
tir de las necesidades detectadas,o sobre asignación de funciones.
C
Diferencial de competencia = Competencias ideales – Competencias disponibles
D
Distribución de gasto de personal, (indicador de): E
Indicador que evalúa el peso relativo de los gastos del coste salarial y el coste de Seguri-
dad Social en relación a los gastos totales.
F
Gasto de personal
G
Porcentaje de distribución
de gasto de personal =
(Coste salarial+Coste de S.S.)
Gasto de personal+Otros gastos asociados a la
H
función de personal (formación, desarrollo, etc.)
I
Dividendos: J
Parte de los beneficios o reservas de una sociedad, repartida a los accionistas en un
momento determinado como retribución a su capital. K
Dividendo por acción, (indicador de): L
Cociente resultante entre el valor de dividendos repartidos y el número de acciones.
M
Dividendo por acción =
Dividendos repartidos N
Nº de acción
O
Dividendos totales: P
Total de los beneficios o reservas de una sociedad repartidos a los accionistas en el ejer-
cicio como retribución a su capital. Q
Duración de los procesos de selección, (Indicador de): R
Tiempo medio transcurrido en los procesos de selección. A efectos de cómputo, también
se podrá considerar como el período de tiempo que transcurre desde la petición o solici- S
tud de la realidad hasta la incorporación del candidato al puesto de trabajo.
T
Duración de los
procesos de selección =
∑ tiempos de los procesos de selección U
Nº procesos
V
E W
Eficiencia del gasto asociado al personal, (Indicador de): X
Consecución de los objetivos establecidos respecto a los gastos incurridos en el desempe-
ño de las funciones del personal (formación, desarrollo, etc). Según el interés de la empre- Y
sa pueden compararse con el Beneficio Neto, la cifra de ventas, el valor añadido u otros.
Este indicador nos permite evaluar el impacto económico que se pretende obtener con Z
A la estrategia de recursos humanos empleada. Es conveniente tener en cuenta los dife-

rentes colectivos de personas que forman parte de la plantilla de la empresa, así como
B los diferentes tipos de relaciones laborales existentes.
C Eficiencia del gasto Bº Neto, antes de impuestos e intereses, (BAII)

asociado al personal =
D Gasto de personal+Otros gastos asociados al personal
E Empleados:
F Personas que forman parte integrante de la plantilla de una empresa, a tiempo parcial y
completo, con contratos laborales fijos o temporales con su organización, incluyéndose el
G personal en situación de incapacidad temporal. Queda excluido el personal contratado exter-
namente. A efectos de cálculo se puede utilizar el concepto de personas como equivalente.
H
Empleo:
I Fuente de trabajo u ocupación que realizan las diferentes personas que componen la
población económicamente activa del país.
J
Empleados con desempeño óptimo/
K satisfactorio/insatisfactorio, (Indicador de):
Índice que refleja, a través del sistema de evaluación del desempeño, el número de
L empleados con un nivel de desempeño de sus funciones óptimo, satisfactorio o insatis-
M factorio. A partir de los resultados obtenidos, la organización adoptará las decisiones opor-
tunas sobre la formación, basándose en las necesidades detectadas; sobre la asignación
N de funciones (movilidad general) o sobre políticas de remuneración.
O Empleados que abandonan la empresa

por distintas causas (análisis de salida):
P Número de empleados que cambian de empresa como consecuencia de su insatisfac-
ción respecto a alguno de los aspectos evaluados en la encuesta de satisfacción (econó-
Q micos, desarrollo, reconocimiento, etc.).
R Empleados promocionados:
Número de empleados que acepta la oferta realizada por la empresa para desempeñar
S funciones superiores a las de su nivel anterior.
T Esfuerzo en la formación, (Indicador de):
U Indicador que evalúa el nivel de esfuerzo o inversión que tienen las medidas empresa-
riales utilizadas para llevar a cabo los programas presenciales o cursos de formación de
V sus empleados.
W Esfuerzo o inversión
=
Esfuerzo Formación
de la Formación
X Nº de empleados
Y EVA (Economic Added Value), (Indicador de):

El EVA es una herramienta de evaluación de la situación y de los recursos utilizados en
Z una empresa. Es un método de análisis de la rentabilidad, que permite a las empresas
controlar la riqueza que éstas generan. A
EVA = BAI (1-t) _ (D+FP) x K
B
C
Bº neto antes Coste de los fondos
de impuestos propios + Coste
de la deuda
D
E
Donde BAI = Beneficio neto antes de
impuestos.
F
t= Tasa efectiva de Impuestos.
D = Deuda negociada. G
K = Coste de capital.
FP = Fondos propios de valor contable. H
I
A la vista de esta fórmula, el EVA es una forma de calcular el beneficio residual, una vez
satisfecho el coste de los recursos empleados. J
Evolución del nivel de desempeño, (Indicador de): K
Índice que refleja, a través de procesos formales, el nivel del desempeño global de las
funciones desarrolladas por las personas en su puesto de trabajo. Es una información L
sobre los rasgos personales (liderazgo, motivación, creatividad, iniciativa), sobre las con-
ductas o comportamientos individuales (trabajo en equipo, negociación), o sobre los
M
resultados producidos. N
Evolución del nivel
=
Nº de empleados desempeño óptimo* O
de desempeño Total de evaluados
(*) Este ratio puede calcularse con niveles de desempeño óptimo/satisfactorio/insatisfactorio

P
Q
Experiencia, (Indicador de):
Indicador que mide las competencias adquiridas por la plantilla a lo largo de los años de R
trabajo.
S
Experiencia =
Años de experiencia del personal
T
Nº de personas
U
F V
Facturación: W
Ventas totales de una empresa durante un período de tiempo determinado, deducidos
los impuestos sobre las ventas (p. ej.: IVA). X
Flexibilidad, (Indicador de): Y
Capacidad de la empresa de adaptar su estrategia y modificar su curso de acción, en
caso de enfrentarse con acontecimientos inesperados. Z
A Para medir la flexibilidad deberemos considerar dos aspectos: disponibilidad y capacidad

de movilidad de capacidades.
B
Personas con flexibilidad funcional
C Flexibilidad =
Nº de empleados
D
Flexibilidad funcional, (Personas con):
E Número de personas que se encuentran habilitadas para desempeñar otros puestos de
F trabajo y que poseen cierta movilidad funcional dentro de la organización.
G Fondos propios:
Es la suma de las aportaciones de los accionistas más las reservas procedentes de los
H beneficios pasado no distribuidos. También se denominan capitales propios, pues están
formados por capital social, reservas y resultados pendientes de aplicación.
I
Fondo de comercio, (Indicador de):
J Es la totalidad del diferencial resultante entre Valor de Mercado de la empresa y su Valor
Contable. En la actualidad, en el entorno de la Gestión del Conocimiento, numerosos
K autores lo denominan Capital Intelectual o Conocimiento de la Empresa.
L Fondo de comercio = VM - VC
M
N Formación:
Conjunto de actividades que favorecen el desarrollo de los conocimientos del personal
O que influyen positivamente en el ejercicio de la actividad empresarial. Normalmente, cuan-
do se habla de formación se piensa en la presencia virtual o activa por parte del emplea-
P do; sin embargo, el concepto puede tener una dimensión más amplia, como por ejemplo,
la formación en la responsabilidad o en el ejercicio de su trabajo, la información, etc.
Q
R G
Gasto de personal:
S Suma en la que se incluyen todos los gastos relativos al personal que tenga un contra-
T to laboral, fijo o temporal con la empresa, como son los gastos de reclutamiento, for-
mación, remuneraciones, o incentivos pagados al personal, tales como salarios, gratifi-
U caciones, comisiones, horas extras, además de gastos e impuestos pagados a causa de
los empleados.
V
Gastos de selección:
W Gastos totales directos derivados de la selección y contratación de empleados, así como
los gastos incurridos por la colaboración de empresas externas en materia de anuncios,
X publicidad y evaluación de candidatos.
Y Gastos en formación:
Total de gastos directos incurridos (locales, equipos, material, monitores externos, aloja-
Z miento y desplazamiento) en relación a la formación impartida a los empleados.
Gastos en I+D: A
Esfuerzo que realiza la empresa en actividades de inversión y desarrollo, que tienen
como finalidad la creación de nuevos productos, equipos, etc. B
I C
Incremento de clientes, (Indicador de): D
El incremento de clientes puede medirse por el número de nuevos clientes, o por las
ventas totales a los nuevos clientes, sobre la cifra total de ventas. E
Ventas nuevos clientes
F
=
Incremento de clientes
Ventas totales G
H
Índice de competencia:
Indicador que evalúa el nivel de competencia medio en relación al modelo de compe- I
tencia. El método a seguir para determinar el perfil de competencias es fundamental para
la obtención de resultados satisfactorios. Existe una gran variedad de métodos para reco- J
ger la información (observación directa del empleado en el puesto de trabajo, cuestiona-
rio cumplimentado por el trabajador, entrevista, diario de actividades, y reunión del grupo K
de expertos). La elección de uno u otro estará determinada por una serie de variables
como son los objetivos del proyecto, tipo de información, presupuesto, presencia o no de L
especialistas en la organización, tipo de puestos a analizar, etc.
M
Índice de determinación de
capacidades directivas, (Indicador de):
N
Indicador de evaluación de las capacidades propias de un directivo, conocimientos, habilida- O
des, actitudes y experiencia. En nuestro Cuadro de Mando se proponen seis competencias
directivas: Visionario, Potenciador, Sabe tomar riesgos, Aprende, Entrenador y Colaborador. P
∑ Puntuaciones obtenidas en cada uno de los
Q
Índice de determinación
de capacidades directivas =
rasgos del perfil directivo
5 X Nº cuestiones
R
S
0.20
Capacidad Directiva
0.40 0.60 0.80
T
V
P
U
S
A
V
E
C W
Perfil deseado Perfil actual
X
Idoneidad cultural, (Indicador de): Y
Índice que refleja los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados por la empresa
sobre la cultura organizativa como factor clave de la creación de los valores necesarios Z
A para el éxito empresarial.
B ∑ Puntuaciones obtenidas en cuestiones

de rasgos culturales
C Índice de idoneidad cultura =
5(*) X Nº cuestiones
D
Innovación, (Indicador de):
E Inversión que realiza la empresa en nuevos equipos o desarrollo de nuevos productos,
F en función del total de los gastos de la producción.
G Innovación =
Gastos I+D
Total gastos de producción
H
I J
J Jornada de trabajo:
Tiempo de duración del trabajo diario del personal. La jornada puede ser por turnos,
K intensiva, continuada o partida.
L M
M Mejora de convenio, (Indicador de):
N Coste salarial real del personal adscrito al convenio colectivo, en relación al coste salarial
según los límites establecidos en el mismo.
O
Coste salarial real – Coste establecido
P Mejora de convenio =
según convenio
Q Coste salarial según convenio
R Movilidad funcional, (Indicador de):

Empleados que aceptan la oferta realizada por la empresa para ocupar otros puestos de
S trabajo o responsabilidades. Dependerá de la política y los planes de carrera que posea
T el empleado.
Debemos considerar otras posibilidades de movilidad organizativa como son:
U • Movilidad Horizontal. El trabajador pasa a un puesto distinto dentro de la misma
categoría profesional. Suele producirse en situaciones de reorganización.
V • Movilidad Descendente. En la práctica plantea multitud de problemas legales, aun-
que es posible y aconsejable que un trabajador cambie su puesto de trabajo actual
W por otro de categoría profesional inferior sí éste último se ajusta mejor a sus com-
petencias e intereses.
X
Y Indicador de
=
Nº de cambios en puestos de trabajo
movilidad funcional Nº de empleados
Z
A
N
B
Negocio generado por
nuevos productos, (Indicador de): C
Volumen de negocio generado durante el año en curso, gracias a los productos lanzados
durante los últimos tres años. D
Volumen del año en curso generado por productos
E
Negocio generado
por nuevos productos =
patentes registradas en los últimos tres años
F
Total volumen de negocio
G
0 H
Organización: I
Conjunto de elementos que ayudan a la gestión del personal, cuya finalidad es ordenar
la forma de trabajo, designar pautas de actuación, etc., como mejor respuesta al objetivo J
empresarial.
K
P L
Planificación de Personal/ Recursos Humanos.- M
Su objetivo básico consiste en obtener y disponer en cada momento de las necesidades
N
Puestos actuales Competencias actuales
O
P
Puestos futuras Competencias futuras
Q
¿Pueden incorporarse
R
SI NO
las competencias necesarias sin incorporar
nuevo personal? S
Plantilla inicial
Según familias
profesionales
COMPETENCIAS:
1. DESARROLLO
T
U
y niveles Formación
2. ESTIMULACIÓN
- Bajas previstas
Participación
+ Reincorporaciones
Plantilla prevista
incentivos
V
Necesidades plantilla
Según familias
profesionales
y niveles
W
Planificación plantilla Calendario, Plan de
X
contratación, Formación,
Sucesión,…
Y
Proceso de planificación de Recursos Humanos adaptado. Gestión Integrada de Personas.
Alfonso C. Morales Gutiérrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernández. Z
A mínimas y suficientes (número de trabajadores) para llevar a cabo las actividades empre-
sariales (carácter cuantitativo). La planificación de plantillas consiste a nivel funcional en
B determinar las necesidades cuantitativas de personal.
En la estimación de necesidades de personal se deberán tener en cuenta:
C • Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo. Se reclutarán y
seleccionarán las personas con las competencias precisas, pero utilizando contratos
D eventuales.
• Las originadas por la creación de nuevos puestos o por un aumento permanente
E de las cargas de trabajo. En este caso se utilizarán los contratos fijos.
F • Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo en determinados
puestos que provocan la aparición de nuevas necesidades en otros empleos.
G • Las necesidades de plantilla se preveen teniendo en cuenta los puestos de trabajo
que van a desaparecer o a modificarse.
H
Planificación estratégica, (Indicador de):
I Indicador de la medición del proceso de planificación estratégica de recursos humanos,
que permite mantener y sustentar la capacidad de cambio y mejora para la consecución
J de los objetivos del negocio.
La planificación estratégica tiene por objeto mantener las ventajas competitivas perma-
K nentes a corto plazo, mientras se prepara el éxito a largo plazo. Cuanto más estrecha
resulte la vinculación y coherencia entre la estrategia general de la empresa y los proce-
L sos de gestión de personas, mayor competitividad y eficacia desarrollará la organización.
M
∑ Puntuaciones obtenida cuestiones de
N Planificación estratégica =
planificación estratégica
5(*) X Nº cuestiones
O
P Plantilla media:
Número total de empleados de la empresa, considerando éstos como la suma de los
Q mismos el último día de cada mes y dividido por doce meses, a tiempo parcial y com-
pleto con contratos laborales fijos o temporales con su organización, incluyendo a perso-
R nal en situación de incapacidad temporal. Se excluye el personal contratado externamen-
te, personal con incapacidad total y empleados no activos (excedencia).
S
T PER (Price Earning Ratio), (Indicador de):
Relaciona la cotización en bolsa actual con el beneficio en el ejercicio.
U Valor de mercado
V PER (Price Earning Ratio) =
Beneficio neto después de impuestos e intereses
W
Permanencia en el puesto, (Indicador de):
X Período de tiempo medio en que los empleados permanecen en su puesto de trabajo.
Y Permanencia Tiempo de permanencia en el puesto

=
Z en el puesto Nº de empleados
Perfil adecuado, (Personas con): A
Número de empleados con un nivel de competencias apto para contribuir al éxito de la
organización. Este nivel de competencias se obtiene de los sistemas de evaluación de B
competencias llevados a cabo por la empresa. Es uno de los estados de ajuste persona-
puesto. C
Perfil inferior, (Personas con): D
Número de empleados con un nivel de competencias por debajo del nivel óptimo esta-
blecido para el puesto que desempeña y que deberán mejorarlas mediante cursos de E
formación y cursos de aprendizaje organizacional. Es uno de los estados de desajuste
persona-puesto.
F
G
SITUACIÓN 1
1
Persona Posición 2
1. Adaptación total
2. Adaptación parcial
H
3 3. Inadaptación total I
SITUACIÓN 2 1 1. Inadaptación o adaptación
J
Persona Posición 2
parcial por falta de aprove-
chamiento de la persona
K
3 3. Inadaptación total
L
SITUACIÓN 3 1 1. Inadaptación o adaptación
parcial por falta de aprove-
M
Persona Posición 2
3
chamiento del puesto
3. Inadaptación total
N
Posibilidades de ajuste puesto-persona. Gestión Integrada de Personas.
O
Alfonso C. Morales Gutiérrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernández.
P
Posiciones ofertadas: Q
Número de puestos vacantes a cubrir en un período de tiempo determinado, tanto por
personal interno como externo. Esta cuestión es el origen de cualquier proceso integral R
de gestión de personas. Es el punto de partida de la adquisición de competencias y cons-
tituye el núcleo de lo que denominamos planificación de plantilla. S
Procesos de selección:
T
Procesos que tienen lugar cuando los candidatos a un puesto son varios. Si el número de
aspirantes es alto, podría establecerse una fase de preselección, que tiene por objeto
U
garantizar que únicamente pasan a la fase de elección los candidatos con posibilidades V
reales de ser seleccionados. El proceso tiene por objeto comprobar la concordancia entre
los requisitos esenciales del candidato y sus características. Estos requisitos suelen com- W
probarse mediante el currículum o la solicitud de empleo. Conviene resaltar la importan-
cia que cobra la comunicación en todo el proceso de selección. X
Productividad, (Indicador de): Y
Relación entre el resultado producido por los empleados y el número de empleados uti-
lizados para producir ese resultado. La productividad de los empleados es un indicador Z
A del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y la moral de
los empleados, así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la satis-
B facción de los clientes.
C Volumen de negocio
Productividad =
D Nº de empleados
E Promociones, (Nº de):

F Búsqueda de candidatos que tengan las características del puesto a cubrir y que se
encuentren trabajando en la empresa. Las fuentes más importantes en este proceso son
G las políticas de movilidad organizativa (funcional, que supone un cambio de nivel o cate-
goría profesional del empleado; horizontal, cuando el trabajador pasa a un puesto distin-
H to dentro de su misma categoría profesional; descendente, que en la práctica plantea
multitud de problemas legales) y las de movilidad geográfica (traslado físico y geográfico
I de un trabajador).
J Promociones realizadas, (Indicador de):

Indicador del número de empleados promocionados en función del total de puestos
K ofertados.
L Promociones Empleados promocionados
=
M realizadas Total puestos ofertados
N Proyectos innovadores puestos en marcha:

O Número de proyectos puestos en marcha que contribuyen a la mejora de las competen-
cias de la empresa.
P
R
Q
Ratio de política de dividendo, (Indicador de):
R Este ratio nos muestra el plan de actuación que tiene una empresa para distribuir sus
resultados. El porcentaje de los resultados netos que se dedica a dividendos dependerá
S de la situación patrimonial, de las necesidades de crecimiento de la empresa, y de la
T situación financiera de la misma.
U Ratio de la
política de dividendo =
Dividendo
Bº acción
V
W Reconocimiento, (Indicador de).
Indice del esfuerzo que realiza la empresa en programas de reconocimiento de los
X esfuerzos de perfeccionamiento de las competencias de la plantilla.
Y Inversión en programas de reconocimiento

Reconocimiento =
Z Nº de empleados
Retención de clientes: A
Tasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene relaciones existentes con sus clien-
tes. Es una forma clara de mantener e incrementar la cuota de mercado en los segmen- B
tos seleccionados de clientes.
C
Retribución:
Total de percepciones de los trabajadores como recompensa del trabajo realizado. Es una D
herramienta clave de gestión empresarial que permite modelar comportamientos entre
los empleados y enfocar una organización hacia la consecución de los objetivos marca- E
dos.
F
Retribución diferida:
Ingresos del personal (o gastos para la empresa) que se van a devengar en el futuro,
G
aunque ya se hayan cobrado o pagado. Su carácter temporal ofrece un aspecto excep- H
cional que normalmente corresponde a tres situaciones diferentes:
• Participación en beneficios, o percepción de una cantidad en función de los resul- I
tados calculados a medio plazo.
• Opción de compra de acciones. J
• Ciertos salarios en especie que suelen consistir en cuentas de ahorro o seguros de
vida, los cuales se perciben transcurrido cierto plazo o si se cumplen ciertas condi- K
ciones (incapacidad, jubilación, etc.).
L
% Diferida =
Retribuciones diferidas
M
Retribución total
N
Retribución fija: O
Salario base expresado en términos brutos, en el que se incluyen pluses regulares, pagas
extras y vacaciones. P
Retribución fija Q
Porcentaje Retribución Fija =
Retribución total
R
Retribución total: S
Suma de la retribución fija, aportaciones o planes de pensiones y Seguridad Social, retri-
bución variable, beneficios sociales, etc.
T
Retribución variable:
U
Sistemas de retribución por incentivos, tales como comisiones, pluses y pagas vinculadas V
a beneficios.
W
Retribución variable
Porcentaje Retribución
Variable =
Retribución total
X
Y
Rotación, (Indicador de):
Cambios totales que se producen durante un período de tiempo determinado, en rela- Z
A ción a la plantilla total. La salida no deseada de empleados de la empresa supone la pér-

dida de capital humano, relacional y estructural.
B
C Salidas antes de 12 meses desde
la fecha contrato
Rotación =
D Nº total de salidas
E RVMA (Ratio de Valor de

F Mercado Añadido), (Indicador de):
Ratio que nos permite ver fácilmente el crecimiento, en función de la rentabilidad de la
G empresa, a la hora de crear un valor. Su principal ventaja es la comparación de los resul-
tados obtenidos con los recursos utilizados.
H El valor de mercado añadido se puede medir en términos relativos:
I RVMA =
VM
J VC
K Se puede demostrar que en los casos en que no haya crecimiento, o que éste sea cons-
tante a lo largo del tiempo, y asumiendo que la bolsa valora las empresas por el des-
L cuento del flujo de dividendos, el RVMA es igual a:
M - Sin crecimiento:
RVMA = VM / VC =ROE / Ke.
N - Con crecimiento constante:
RVMA = VM / VC =(ROE - g) / (Ke - g).
O donde:
ROE (Return on Equity), es la rentabilidad de los fondos propios, o Bº Neto/Fondos
P Propios.
Ke: es el coste de los fondos propios, o rentabilidad que deseada por los inversores
Q para este tipo de empresas.
g: es la tasa de crecimiento de la empresa (en concreto del dividendo por acción).
R Este ratio nos facilitará una referencia objetiva a la rentabilidad de los fondos propios,
pues considera el coste de éstos (en ocasiones se tiende a pensar que no tienen coste).
S Dicho de otro modo, un RMVA por debajo de la unidad significaría toda aquella rentabili-
T dad de los fondos propios que no alcance la rentabilidad que desearían ganar nuestros
accionistas.
U S
V
Satisfacción del cliente:
W Nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro
de la propuesta de valor añadido. Las medidas de satisfacción de los clientes proporcio-
X nan información sobre la buena actuación de la empresa.
Y Selección:
Evaluación curricular y análisis de las experiencias pasadas que realiza la empresa para
Z captar nuevos candidatos.
Sueldo: A
Retribución de un empleado. Viene fijada por mes o por año, y es independiente de las
horas efectivamente trabajadas o de la cantidad de producto fabricado. B
T C
Tasa de rotación de clientes, (Indicador de): D
Herramienta que refleja el incremento o pérdida de clientes que se lleva a cabo en una
empresa en un período de tiempo determinado. E
Nº de clientes nuevos/perdidos
F
Tasa de rotación
=
de clientes Nº de clientes G
H
Tiempo de permanencia en el puesto:
Período de tiempo que los empleados permanecen en su puesto de trabajo. I
V J
Valor Bursátil: K
Precio que alcanzan las acciones en los mercados organizados, como son las bolsas de
valores, formándose el precio como resultado de la oferta y la demanda. L
Valor Contable, (Indicador de):
M
Es el valor de una empresa. Se trata de un valor regularizado, deducidas las amortizacio-
nes y el pasivo exigible. Es la suma del capital en acciones y reservas acumuladas.
N
El Valor Contable de una empresa no coincide ni con el Valor de Liquidación ni con el O
Valor de Mercado.
P
VC = Fondos propios
Q
Valor Añadido R
Es el valor que una empresa añade a la producción de sus productos o servicios por
medio del trabajo y la utilización del capital (instalaciones y maquinaria). S
Se puede cuantificar calculando la diferencia entre el valor de las ventas de sus produc-
tos o servicios y el coste de las materias primas y servicios necesarios para la fabricación
T
de sus productos o producción de sus servicios. U
Ventas – Costes de los
productos o servicios
V
Valor añadido =
W
X
Valor de Mercado Añadido (VMA), (Indicador de):
Es la diferencia entre el Valor de Mercado y el Valor Contable. El Valor Contable depende Y
de acontecimientos pasados, mientras que el Valor de Mercado refleja las expectativas de
beneficios futuros que tiene el mercado de valores. La relación existente entre el Valor de Z
A Mercado y el Valor Contable nos indica la percepción que el mercado tiene sobre la
empresa.
B Este indicador nos permite comparar la creación de valor entre empresas de diferente
tamaño. Si el VMA es positivo, la acción se estará pagando en el mercado más de lo que
C vale contablemente.
D VMA = VM – VC
E
F Valor de Mercado:
Es el resultado que obtenemos al multiplicar la cotización en bolsa de la acción por el el
G número de acciones. Recoge los resultados esperados por los accionistas de la empresa.
H Valor Nominal:
Es la cifra asignada a los títulos de la empresa. Es un valor cuyo importe figura por escri-
I to, por el que se emite el título-valor.
J Value Based Management:

Sistema de gestión empresarial a través del cual se gestiona el valor de la inversión reali-
K zada por los accionistas, con el fin de maximizarla.
L Versatilidad, (Indicador de):
M Índice de la evolución de las capacidades profesionales de los empleados basado en el
número de posiciones ocupadas por los mismos a lo largo de su carrera profesional.
N
Nº de posiciones ocupadas por los empleados
O Versatilidad =
en su carrera profesional
Nº de empleados
P
Q Volumen de negocio generado por las patentes
registradas en los últimos tres años:
R Valor de las ventas de la empresa en el período en curso, derivadas de la aparición de
patentes registradas en los últimos tres años.
S
T
U
V
W
X
Y
Z

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Cuadro de mando

Importancia de las mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Cuadro de Mando para la gestión de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Los empleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Los procesos y capacidades de gestión de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Bibliografía utilizada de interés para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Quizás nos conozcamos como colegas de la profesión de Recursos Humanos o

De lo que estamos seguros es de que, en la mayoría de los casos, usted, además

Y aquí se encuentra usted, quizás sin disponer de un profesional o departamento

Como primera providencia, se encontrará con un elenco de indicadores cuantita-

Es importante que los indicadores estén a su servicio y al de su personal, pero no

Alberto Fuster de Carulla

Nuestra preocupación prioritaria como consultores, que creemos se refleja en este

Como es lógico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. Ni por

Hoy la mitad de nuestra población trabajadora, está empleada en pequeñas y

Más que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadores

Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyos

Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyecto

Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los indicadores

I mportancia de las mediciones

Nivel 3: Organizaciones menos Estimación de Beneficios: Bien hecha

Nivel 2: Organizaciones Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: Bien hecha

Nivel 1: Organizaciones Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: Intuitiva

El modelo en el que se basa la presen- cialistas de Recursos Humanos. Este

C uadro de Mando para

Resultados de negocio Clientes externos

Empleados o clientes Procesos y capacidades

llando una estructura de información, Esta estructura de información deberá

Perspectiva del accionista

Perspectiva del cliente externo ∆ ventas de mercado A

Perspectiva del cliente interno

Procesos y capacidades • Indicador de Desarrollo

Resultados de negocio Clientes externos

Empleados o clientes Procesos y capacidades

La creación de valor y la gestión de los

AT&T US$ b 70.3 20.3 50.0 71

Boeing US$ b 37.2 10.9 26.3 71

Coca-Cola US$ b 130.9 6.2 124.7 95

Eastman Kodak US$ b 26.7 4.7 22.0 82

Wal-Mart US$ b 54.5 17.1 37.4 69

Para entender mejor este efecto, en el ❑ Capital Estructural: en la medida

A la vista del gráfico 5, veremos qué “Una corporación es como un árbol.

GRÁFICO 5 Para un mejor y completo entendi-

Con esta finalidad, en las perspecti- se proponen respectivamente diver-

Capital Relacional Capital Financiero Capital Estructural

La teoría estratégica en los negocios

Valor de mercado añadido de los Analizar el valor de mercado añadido

empresa y, por tanto, es una medida

Hasta el momento, hemos analizado

Activo fijo Gastos

Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de caja

A la vista de la fórmula, se puede defi- Otras de las medidas contables es el

Resultados de negocio Clientes externos

valor añadido de resultados que deben

Excelencia en Flexibilidad Mayor

Humano Aplicación de Calidad de los

lograrse directivos y los empleados

las capacidades y Estrategia

Para la segunda pregunta formulada, sí Eficiencia del Gasto asociado a la función de

Resultados de negocio Clientes externos