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CARDINALE: LA VISIÓN DE LA DIRECCIÓN

Original del profesor Gonzalo Real, bajo la supervisión de Javier González-Úbeda,
director del Área de Control de Gestión del IE Business School.
Versión original del 19 de febrero de 1999. Última revisión, 27 de octubre de 2015.
Editado por IE Business Publishing, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©1999 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

INTRODUCCIÓN

A mediados de 2002, Belén Ilardia, consultora de una conocida firma multinacional, recibió la
llamada de una buena amiga suya, y antigua compañera en el MBA, Paola Gardini directora de
ventas de una empresa italiana radicada en el centro y sur de Italia y dedicada a la venta por
catálogo, de artículos dirigidos al sector de moda femenina.

Paola quería presentar a Belén al propietario y Director General de la empresa, Rodrigo

Lambertini, para plantear una posible consulta en el área de Costes y Control, a consecuencia del
enorme crecimiento que la compañía estaba alcanzando, y más aún, del crecimiento que se
esperaba en los próximos años.

Belén se preguntaba si sería una buena experta en este tipo de empresas familiares, ya que
estaba más acostumbrada, dada su experiencia en los últimos años, a las grandes empresas
públicas y multinacionales y meditaba hasta qué punto los instrumentos formales aplicados en
dicho tipo de compañías eran aplicables y adaptables a empresas con menor volumen de negocio,
y por tanto menor presupuesto para dedicar al área de control y también diferentes estilos de
organización y gestión (por lo informal y personalizado de las decisiones).

Belén, luego de preparar un primer material para situarse, emprendió viaje para hacer una primera
entrevista con Rodrigo Lambertini.

A medida que iba leyendo documentación sobre la empresa, se sorprendía del crecimiento, tanto
en euros como también en productos y complejidad organizativa y de negocio, ya que el grupo
integraba distintas fases del valor añadido, desde la compra de materias primas, producción,
logística, venta y distribución al cliente final. La sorpresa fue aún mayor y agradable cuando
conoció a Rodrigo Lambertini y Carlo Loren, máximos responsables de la empresa, gente joven,
emprendedora y dinámica, capaz de lanzar y desarrollar con éxito un proyecto de negocios no
exento de dificultades y obstáculos (en el caso Cardinale (B) se incluyen los datos económicos-
financieros, el modelo organizativo y los principales aspectos de la estrategia de la empresa).

Antes de profundizar en datos específicos acerca de la estrategia, volumen de negocio y

rentabilidad de las líneas de producto, estructura organizativa, etc., Belén quería escuchar en boca
de Rodrigo y Carlo, cuáles eran sus expectativas sobre el futuro de la empresa y particularmente
sobre el posible trabajo a realizar. En el siguiente apartado se resumen los puntos más relevantes
de esta primera entrevista entre Belén, Rodrigo y Carlo.

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RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Tanto Rodrigo como Carlo habían asistido recientemente a un curso de dirección de empresas
dirigido a empresarios y directores generales, por lo que tenían muchas ideas acerca de lo que
querían implantar con la consulta.

Belén:

Rodrigo, ¿cuáles son las expectativas de trabajo y cuáles son los aspectos que te hacen
pensar que un sistema de control formal puede ayudar en tu empresa?

Rodrigo:

En primer lugar, necesitamos organizarnos mejor, hasta ahora, las principales decisiones las
tomamos nosotros, por supuesto que con apoyo de nuestro equipo, pero cada vez somos
más grandes y ya no podemos estar en todo…me pregunto si una organización por centro
de responsabilidades sería efectiva en nuestro caso.

Belén:

¿Qué objetivos a mediano o largo plazo tenéis?, ¿cómo lo delegáis en vuestros

colaboradores?

Rodrigo:

No tenemos unos objetivos definidos a largo plazo. Sabemos que queremos crecer y
expansionarnos a otros países donde creemos que tenemos mercados. Además nuestra
gama de productos también puede ser más amplia, nuestros clientes actuales nos piden más
producto.

Para el año, fijamos unos objetivos de volumen de negocio para cada uno de nuestros
directores de venta, en base a las expectativas que tenemos de lo que cada uno puede
crecer en sus respectivas áreas. Creo que en este apartado sería interesante montar un
sistema presupuestario más formalizado. En este último semestre, no obstante, luego de un
curso de formación y de decirles lo bueno que eran, se nos han quedado dormidos. Algo falla
en la motivación.

Belén:

¿Qué tipo de incentivo tenéis?

Carlo:

En ventas fijamos incentivos sobre ventas y cobros, mientras que en el resto de la

organización establecemos un bono anual, en función de lo que han hecho en el año. Habría
que montar un proceso de asignación de incentivos por objetivos, me gustó el sistema de
dirección por objetivos que he visto implantado en una empresa conocida.

Belén:

¿Cómo comprometéis a la gente con los resultados a alcanzar?.¿Cómo saben si va bien o

mal?

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Rodrigo:

La gente se compromete con nosotros sobre los objetivos a alcanzar en el año, de manera
directa. Luego, durante el año, me voy reuniendo con cada uno, de manera informal, a ver
cómo van. Necesitaría montar un sistema de información que me da la información precisa,
ya que muchas veces me entero por los pasillos de los temas importantes. ¿Qué me dices de
montar un cuadro de mando de toda la compañía?

Belén:

Háblame de los sistemas de información que tienes para tomar decisiones.

Carlo:

No tenemos un proceso de información para tomar decisiones. Sacamos información, pero de

manera puntual, para cada ocasión específica. Hemos hecho una consulta para organizar el
área financiera: sacamos una cuenta de resultados de toda la compañía, un balance y un
estado de origen y aplicación de fondos, de forma manual, a partir de una aplicación de
contabilidad financiera. En este aspecto creo que nos falta un proceso de contabilidad
analítica para saber mejor los costes y los resultados de diferentes áreas del negocio.

Belén:

¿Tienes algún sistema específico de costes?

Carlo:

Quisiera montar un sistema de costes ABC, ya que actualmente no sé los costes de los
distintos procesos, además queremos inculcar en la organización una mayor mentalidad de
ahorro, ya que actualmente están muy orientados a vender, pero…¿cuánto nos cuesta lo que
vendemos?...Hay mucho énfasis en vender pero faltan criterios para saber y controlar lo que
gastar… Hay procesos productivos que los podemos subcontratar fuera, pero no sabemos si
nos conviene o no…No sé si nuestro almacén sale caro o barato. Tengo ofertas de empresas
para darnos el mismo servicio desde fuera y no sé si conviene o no…Hay problemas entre la
gente por costes. No son conscientes. Si alguien pide algo a Almacén, no son conscientes de
lo que cuesta prepararlo y enviarlo. Necesitamos más mentalidad de ahorro…Otro ejemplo
son los precios. Ponemos los precios un poco a ojo, de acuerdo a lo que conocemos del
mercado. Quiero saber de qué manera lo podríamos mejorar con ese sistema ABC…

Rodrigo:

Además, me preocupa que está creciendo la estructura personal que no trabaja directamente
con el área comercial, de producto y ventas…He leído sobre montar un sistema de
presupuesto base cero, para evitar el crecimiento de estructura no productiva, ¿cómo ves
eso?

Volviendo al tema de los incentivos, hacemos también planes de incentivo a nuestro equipo
de ventas, en base a regalos o viajes por cumplir determinados objetivos, pero no medimos
su eficacia ni su eficiencia… Estos incentivos, a veces los ganan de forma fácil y no motivan,
a veces son tan difíciles que tampoco motivan…La gente de ventas va a su aire. Me gustaría
que se enfoquen más en determinadas áreas…

Belén:

¿Qué me puedes decir de la cultura de la empresa y de cómo se toman y coordinan las

principales decisiones?

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Rodrigo:

Como ya verás, el ambiente es muy bueno, aunque muy informal. No tenemos

procedimientos ni normativas por escrito. No obstante, de vez en cuando, hay peleas por
tonterías… Que si esto no sale a tiempo, que si la culpa es del proveedor de la materia prima
x, que…¿Cómo se pueden coordinar mejor estas responsabilidades? También me preocupa,
con referencia a lo que decías de nuestra cultura como empresa, que últimamente,
entrevistamos y seleccionamos gente de distintas culturas directivas y no sabemos cómo
repercutirá en el futuro.

Belén:

¿Tienes información del mercado?

Rodrigo:

Me informo directamente de lo que la gente opina y estoy en contacto directo con alguno de
nuestros clientes. Ten en cuenta que nuestra cartera de clientes en Italia asciende a
alrededor de 50.000 personas.

Belén:

¿Cómo sabes si la empresa vas bien?

Rodrigo:

Bueno, vamos creciendo, no tenemos deudas con los bancos, ganamos dinero y lo
reinvertimos, pero a veces siento que se nos escapa de las manos. Me interesa profundizar
en las nuevas herramientas que han salido sobre la medición del valor., el E.V.A. por ejemplo,
¿cómo se pueden aplicar en nuestro caso?, también los temas de medición de la cartera de
clientes, por ejemplo, ¿cuánto perdemos por cada cliente que se nos va de la cartera?

Llamó la atención a Belén, que al final de la reunión, interrumpió brevemente el responsable de la

línea de producto de cosmética para preguntar si iba salir un determinado pack de artículos de
oferta de su línea en la próxima promoción de rebajas de verano y además, dejar constancia de su
queja porque había negociado unas condiciones para realizar el proceso de empaquetado con el
proveedor más baratas de lo que costaba realizarlo en el Almacén de la propia empresa:

He conseguido un ahorro de 0,10 euros por cada pack de producto por el trabajo de
empaquetado por el que Almacén me cobra 0,20 euros pero, por razones de trabajo interno,
se me dijo que dicho proceso se haría igual en nuestras instalaciones, por lo que me
perjudica doblemente, ya que por un lado no se produce el ahorro que he conseguido, y por
otro lado, nadie me valora el resultado de esta gestión.

Carlo preguntó al respecto si sería útil en estos casos trabajar con precios de transferencia entre
departamentos.

Durante la comida, hubo una serie de preguntas entre Rodrigo y Carlo y comentarios de Belén
sobre la relación entre sistemas de control formales y el estilo de dirección específico de la
empresa.

Rodrigo:

De lo que hablamos antes de los centros de responsabilidad, me había olvidado de

puntualizar mi preocupación por cómo se adapten las personas a ese esquema de trabajo.
Aquí luchamos todos, codo a codo, sacamos las cosas adelante como mejor podemos y te

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aseguro que normalmente salen. No estamos cerrados a un esquema de funciones y

responsabilidades y tampoco estamos pendientes de los errores de los demás. No sé cómo
encajaría este esquema en nuestra organización….Además, no hay unos planes formales,
sino que vamos adaptando nuestras acciones a las necesidades y resultados que vamos
viendo. Me parece peligroso estar atado por planes más o menos rígidos y más aún, evaluar
a las personas por esto. ¿Qué respuestas me darías a estas cuestiones?. ¿es factible
cambiar nuestro estilo de empresa y, particularmente mi estilo de dirección?

Carlo también estaba interesado en elementos de control de las variables macroeconómicas de

mercados en los cuales estaba previsto abrir filiales:

Quisiera saber cómo y qué información necesitamos estructurar para no equivocarnos a la

hora de abrir nuevas filiales. Hay factores de riesgo país, rentabilidad potencial, tendencias de
consumo de venta por catálogo, en fin, muchas variables y muy diversas entre si…

A Carlo también le preocupaban los niveles de roturas de stock:

En nuestro negocio, una forma de medir el nivel de servicio es a través de los artículos que
dejas de servir en los pedidos, ya que, a diferencia de lo que pasa en una tienda, el cliente no
te pide en función de un stock disponible en los puntos de venta, sino que tienes que
desarrollar la suficiente capacidad de producción para atender pedidos de artículos de los
cuales puedes no tener suficientes existencias.

En este sentido, tengo una cuestión fundamental: si bien llevamos el control, prácticamente a
diario de nuestros niveles de rotura de stock, para cada línea y producto, el problema es
determinar cuál es un nivel adecuado de pedidos no atendidos, ¿qué objetivos ponemos a
nuestros directores de producción?. ¿Es razonable un 5%, un 10%?...¿dice algo el sistema
de control de gestión acerca de la relación entre los niveles de stocks a mantener y los
niveles de pedidos de productos no atendidos?

Por otro lado, está el nivel que hay que tener de stocks, por supuesto que si aumentamos el
nivel de los mismos, contribuye a disminuir el nivel de pedidos sin servir, pero aumenta
nuestro coste financiero y de almacenaje. En fin, necesitamos algún sistema de control que
nos permita equilibrar los niveles de rotura y de rotación de stocks.

Por cierto, ya que te he mencionado el tema de stocks, me preocupa también que el sistema
de control a desarrollar tenga en cuenta los procedimientos de control del mismo, ya que
continuamente tenemos que ajustar la información del sistema informático, ya que, a la hora
de servir nuestros pedidos, hay muchas diferencias entre lo que dice la base de datos y la
realidad. Hay muchos desfasajes y me preocupa, ya que esto es dinero de la empresa

Al final de la reunión, Rodrigo preguntó a Belén cuánto tiempo solía llevar la implantación de un
sistema de control de gestión formal. Ante la respuesta de Belén, comentó muy decididamente:
Necesitamos un cambio YA, No en dos años sino en tres meses…

Belén aprovechó el viaje de vuelta a Milán para reflexionar sobre la entrevista y planificar el trabajo
y la propuesta a realizar. Sin duda, la empresa estaba en un momento fascinante, aunque también
peligroso, ya que estaba en una situación crítica de reorganizarse para afrontar el crecimiento
deseado.

Para ello, había importantes cuestiones a plantear:

 ¿Qué podía aportar a esta empresa un sistema formalizado de control de gestión?

 ¿Cómo ayudaría a resolver los problemas y necesidades planteadas?
 ¿Sería eficaz?...¿bajo qué circunstancias?
 ¿Cómo habría que estructurarlo?

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PREGUNTAS

1. Enumera las expectativas y necesidades que tienen Rodrigo y Carlo respecto a la consulta.

2. Cuáles serían los fines principales que el sistema debería satisfacer.

3. Describe los componentes del proceso y la estructura de control de gestión y haz un

diagnóstico sobre la situación actual de la empresa.

4. Identifica las principales variables que condicionan en este caso el proceso de control de
gestión.

5. Diferencia los distintos niveles de control.

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