Tesis SERVIPLUS

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SANTO TOMAS
SEMINARIO:
“LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

COMERCIALES Y OPERATIVAS”
“DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA

DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO, A TRAVÉS DEL
CONTROL INTERNO A: SERVIPLUS”
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
P R E S E N T A N:
ALEJANDRA IVONNE HERNÁNDEZ RAMÍREZ

NANCY MARTÍNEZ RANGEL
RAFAEL NUÑEZ ARRIAGA
ERIKA TOVAR FLORES
CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES
México, D.F. Abril, 2009.

Diseño de
Estrategias para la
Mejora de la Calidad
en el Servicio, a través
del Control Interno a:
SERVIPLUS

AGRADECIMIENTOS GENERALES
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
Al Instituto Politécnico Nacional por habernos recibido y formado como

profesionales, y brindarnos el apoyo para poder crecer e instruirnos no solo
para la vida profesional sino para nuestras vidas personales, gracias porque
sin esta institución nada de esto sería realidad.
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS
Agradecemos a esta escuela por brindarnos la oportunidad y las herramientas

necesarias para llevar a cabo la realización y culminación de esta tesina. Y por
permitirnos desarrollarnos en todos los ámbitos y lograr así una formación integral.
Además por haber constituido un espacio de crecimiento personal donde he podido
formarme como profesional en un ambiente cálido y lleno de retos.
A NUESTRO ASESOR DE TESIS
C.P. Jorge Guadarrama Tavares, por el tiempo dedicado a la orientación y revisión

de este trabajo y por su estímulo constante para verlo concluido.
A NUESTROS PADRES
Por estar siempre a nuestro lado brindándonos su afecto, apoyo, cariño,

comprensión y compañía, siendo pilares fundamentales para nuestros logros
personales.
Al término de esta etapa de mi vida, quiero expresar un profundo agradecimiento a quienes con su
ayuda, apoyo y comprensión me alentaron a lograr esta hermosa realidad sabiendo que no existirá una
forma de agradecer toda una vida de sacrificios y esfuerzos, quiero que sientan que el objetivo logrado
también es suyo.
Principalmente a mis PADRES por todo su apoyo, por su comprensión en todo momento, por
enseñarme el camino del estudio, por no dejarme caer en momentos de tristeza, por ser mi principal
motivación
A mis AMIGOS por estar siempre a mi lado en todo momento, por su paciencia y comprensión, por
aceptarme tal como soy, por compartir los tragos amargos
A DIOS por darme la oportunidad de llegar hasta aquí, por rodearme de personas que han hecho de mí
una profesional.
L.R.C. ALEJANDRA IVONNE HERNANDEZ RAMIREZ

He llegado al final de este camino y en mi han quedado marcadas huellas profundas de este recorrido,
hermosas experiencias y la herencia más valiosa que pudiera recibir, fruto del inmenso apoyo y
confianza que en mi se deposito para que los esfuerzos y sacrificios hechos por ni no fueran en vano.
A MIS PADRES:
Como un testimonio de gratitud ilimitada, por que sin ellos yo no existiera. Gracias Papá por enseñarme
que todo lo que uno desea es hecho a base de grandes esfuerzos y sacrificios, por el impulso y apoyo
que durante estos años me brindaste. Gracias Mamá porque siempre recibo de tu inmenso amor, cuando
te he necesitado estas en mi camino y me ayudas en todo. LOS AMO
A MI ESPOSO
Gracias Bebé por permitirme haber entrado en tu vida y formar una familia, nuestro camino aun es corto
pero sé que lo lograremos, construiremos nuestro futuro con los cimientos que cada uno coloque en el
lugar que sea necesario. Gracias por el Amor, comprensión, apoyo y tolerancia que día a día vivimos
juntos. TE AMO
A MI HIJA YAMI
Mi vida hemos concluido esta etapa juntas por que en los últimos semestres tú crecías dentro de mí y era
algo maravilloso, sabes eres los más hermoso que me ha pasado en la vida, tu presencia es el motivo
más grande que me ha impulsado para lograr esta meta TE AMO.
A MIS HERMANOS
Gracias por haber logrado que seamos una familia unida, porque siempre me dan consejos cuando lo
necesito, me han apoyado en los momentos difíciles pero no imposibles de superar como me han dicho
LOS AMO.
A MIS AMIGOS
Gracias por todo lo que hemos pasado juntos, hemos aprendido de nuestros errores y experiencias, me
llevo grandes amigos incondicionales que han estado cuando más los necesitaba.
L.R.C. NANCY MARTINEZ RANGEL

A MIS PADRES:
Por darme la vida, una maravillosa formación, por su apoyo, consejos y todo su amor. Por ponerme de
ejemplo el ser decidido y pelear contra la adversidad, por enseñarme a ser perseverante, a ponerme
pasos fijos para alcanzar mis metas.
A MI HERMANO:
Por darme la oportunidad de tener un cómplice en situaciones de alegría, por ser el único que siente lo
mismo que yo en algunos momentos difíciles muy específicos, los cuales comparte conmigo y aligera la
carga.
A MIS TÍOS.
Por todo su apoyo y comprensión, sobre todo en los momentos difíciles, por el ejemplo de superación
que me da cada uno de ustedes.
A MIS PRIMOS Y PRIMAS.
Por darme tantos momentos memorables, divertidos y agradables, por compartir conmigo las diferentes
etapas de mi vida y por ser grandes amigos, casi hermanos.
A MIS AMIGAS:
Por todo su apoyo, por ayudarme a crecer y encontrar mi lugar en el mundo, por darme muchos días
felices y llenos de risas, por dejarme entrar en sus vidas y compartir conmigo un poquito de cada una de
ustedes.
L.R.C. RAFAEL NUÑEZ ARRIAGA

He concluido una etapa más en mi vida y no ha sido fácil llegar, se necesita lucha y deseo, pero sobre
todo el apoyo como el que he recibido durante este tiempo.
GRACIAS PAPÁ
Por enseñarme a amar a mi prójimo, gracias por enseñarme a ser fuerte y no doblegarme ante una
derrota, gracias también por hacer de mi una mujer que desea triunfar y forjar la templanza en todo mi
ser: porque deseo realizarme y en ti tengo el ejemplo, porque tú eres mi héroe, gracias por tu afecto,
tus caricias, tus palabras y tus abrazos.
GRACIAS A TI MAMÁ
Por inculcarme la ternura, el amor y el deseo inmenso de verme una triunfadora que sepa dar afecto,
amor, regalar caricias, abrazos, y sobre todo saber apreciar las cosas que nos da la vida.
GRACIAS FER
Por tu cariño y apoyo, que aunque no lo creas han sido parte de mi motivación.
GRACIAS CHIQUILÍN
Por tus esperas, y por hacerme sentir el gran cariño que sientes por mí.
GRACIAS AMIGOS
Por enseñarme que la verdadera amistad si existe, por estar conmigo en momentos difíciles pero
también en los mejores de mi vida, por sus palabras de aliento cuando más lo necesitaba y por ser
parte de mi vida.
Gracias a mis abuelos, a mis tíos, a mis tías, a mis primos por su plena confianza y su infinito cariño.
Gracias a todos por haber significado la inspiración que necesitaba para llegar a realizar una de las
más grandes de mis metas y por aun seguir siendo parte de mi camino, prometiendo superación y
éxitos sin fin.
Con cariño, admiración y respeto.
L.R.C. ERIKA TOVAR FLORES

I N D I C E

INTRODUCCION
I. PROBLEMÁTICA 1
II. OBJETIVOS 1
GENERAL 2
ESPECIFICOS 2
III. HIPOTESIS 2
IV. METODOLOGIA 2

CAPITULO I “GENERALIDADES DE LA EMPRESA”
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 3
1.2 GENERALIDADES DE SERVIPLUS 6
1.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA DE SERVIPLUS 8
1.4 CULTURA ORGANIZACIONAL DE SERVIPLUS 9
1.4.1 MISIÓN 9
1.4.2 VISIÓN 9
1.4.3 VALORES 9
1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 10
1.6 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 11
1.7 PORTAFOLIO DE SERVICIOS 14
1.8 PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 17
1.9 COMPETENCIA 18
1.9.1 DIRECTA 18
1.9.2 INDIRECTA 18
1.10 CANALES DE DISTRIBUCIÓN 20
1.10.1 CLASIFICACION DE CANALES 20
1.11 MATRIZ FODA 22
1.12 CICLO DE VIDA 24
1.13 MATRIZ BCG 26

CAPITULO II. LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y EL CONTROL INTERNO
2.1 CONCEPTO DE SERVICIO 28
2.2 HISTORIA DEL SERVICIO 28
2.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS 29
2.4 TIPOS DE SERVICIO 30
2.4.1 SERVICIO INFERIOR 30
2.4.2 SERVICIO SUPERIOR 31
2.4.3 SERVICIOS PERIFÉRICOS 32
2.4.4 SERVICIOS DE VALOR AGREGADO 32
2.5 CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS 33
2.6 MODELO DE SERVICIOS 33
2.7 EL CICLO DEL SERVICIO 35
2.7.1 EL CICLO DEL SERVICIO EN LA EMPRESA 35
2.8 LA MEJORA DEL SERVICIO 35
2.8.1 PROCESO DE MEJORA DEL SERVICIO 36
2.8.2 CICLO DE MEJORA DEL SERVICIO 36

2.9 PROCESO PARA INNOVAR EL SERVICIO 36
2.10 MODELO DE CULTURA DE SERVICIO 36
2.10.1 PIRÁMIDE ORIENTADA AL CLIENTE 37
2.11 CULTURA DE SERVICIO 37
2.12 EL CICLO DEL SERVICIO DEL CLIENTE 38
2.12.1 FACTORES DETERMINANTES EN LA PERCEPCIÓN DE UN BUEN SERVICIO 39
2.13 CALIDAD DE SERVICIO 39
2.13.1 CALIDAD PERCEPTIVA 40
2.14 DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO 40
2.15 ÉXITO EN LA CULTURA DE CALIDAD DE SERVICIO 41
2.16 NIVELES DE CALIDAD DE SERVICIO 41
2.17 LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO VENTAJA COMPETITIVA 41
2.18 LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD POR PARTE DEL CLIENTE 43
2.19 PROBLEMÁTICA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO 43
2.20 ORIGEN DEL CONTROL INTERNO 44
2.21 ANTECEDENTES DEL CONTROL 45
2.22 IMPORTANCIA 45
2.23 DEFINICION Y OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO 46
2.24 TIPOS DE CONTROL 47
2.24.1 PREVENTIVOS 47
2.24.2 DETECTIVOS 47
2.24.3 CORRECTIVOS 47
2.24.4 ADMINISTRATIVOS 47
2.24.5 CONTABLE 47
2.25 EFECTIVIDAD DEL CONTRO INTERNO 48
2.26 ELEMENTOS DEL CONTROL 48
2.26.1 SUBELEMENTOS DEL CONTROL 51
2.27 COMPONENTES 53
2.28 AMBIENTE DE CONTROL 54
2.28.1 NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL 54
2.29 EVALUACION DE RIESGOS 58
2.29.1 NORMAS DE EVALUACIÓN DE RIESGO 60
2.30 ACTIVIDADES DE CONTROL 63
2.30.1 NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL 64
2.31 INFORMACION Y COMUNICACIÓN 67
2.31.1 NORMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 68
2.32 SUPERVISION 71
2.32.1 NORMAS DE SUPERVISIÓN 72
2.33 TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO 73
2.34 SISTEMA DE CONTROL INTERNO 74
2.34.1 PASOS PARA LLEVAR A CABO UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO 74
2.34.2 PROCEDIMIENTOS PARA MANTENER UN BUEN CONTROL INTERNO 75

CAPITULO III. ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE
GARANTIA EN MABE SERVIPLUS
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE MABE SERVIPLUS 76
3.2 APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN 76

3.2.1 APLICACIÓN DE LA GUÍA DE OBSERVACIÓN 77
3.2.2 APLICACIÓN DE ENTREVISTA A DIRECTIVOS 80
3.2.3 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO A CALL CENTER (AGENTES TELEFÓNICOS) 82
3.2.4 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO A ESPECIALISTAS DE SERVICIO (TÉCNICOS) 88
3.2.5 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO A PERSONAL ADMINISTRATIVO (JEFES DE
SERVICIO Y ABASTECIMIENTOS) 93
3.3 RESULTADOS 98
3.3.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA APLICADO A SERVIPLUS 100
3.4. ESTRATEGIAS DE CONTROL INTERNO PARA LA MEJORA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO 102
DE SERVIPLUS
3.4.1 ELABORACIÓN DE MANUALES 102
3.4.1.1 PROPUESTA MANUAL DE ORGANIZACIÓN 102
3.4.1.2 PROPUESTA MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y POLÍTICAS 126
3.5 CURSO DE CAPACITACIÓN “CALIDAD EN EL SERVICIO” 141
3.5.1 OBJETIVO 141
3.5.2 CARACTERÍSTICAS DEL CURSO 141
3.5.3 PROPUESTA DE MEJORA PARA LA MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DEL SERVICIO 143
3.5.4 PROCEDIMIENTO PARA LA MEDICIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL SERVICIO AL 144
CLIENTE

CAPITULO IV. CASO PRÁCTICO
4.1 RESUMEN 148
4.2 ANTECEDENTES Y DATOS DE CLIENTE. 149
4.3 ORDEN DE SERVICIO DE CLIENTE. 151
4.4 APLICACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN. 152
4.4.1 APLICACIÓN DE FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS 153
4.4.2 APLICACIÓN DE FORMATO DE FICHA DE TRABAJO 155
4.4.3 APLICACIÓN DE FORMATO PARA DOCUMENTAR UN PLAN DE MEJORA BASADO 160
EN OBJETIVOS
4.4.4 APLICACIÓN DE FORMATO DE ENCUESTA DE ACTIVIDAD INFORMATIVA 162
4.4.5 APLICACIÓN DE FORMATO DE FICHA DE ACTIVIDAD FORMATIVA 164
4.5 APLICACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. 168
4.6 CURSO DE CAPACITACIÓN “CALIDAD EN EL SERVICIO” 171
4.6.1 PROGRAMACIÓN DEL CURSO DE CAPACITACIÓN. 172
4.7 CUADRO COMPARATIVO DE SITUACIÓN ACTUAL CON BENEFICIOS AL IMPLEMENTAR 188
ESTRATEGIAS PROPUESTAS
4.8 SERVICIO PENDIENTE POR FALTANTE DE REFACCION “CONCLUIDO” 189
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA

Diseño de Estrategia para la mejora de la Calidad en el Servicio, a través del Control Interno a:

INTRODUCCIÓN
En la actualidad todas las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar los cambios que existen
continuamente en este mundo globalizado, donde la filosofía predominante es ser mejor cada día.
La presente investigación va encaminada a destacar la importancia de implantar un Control Interno, con el fin de dar
a conocer las bondades de utilizar dicho sistema, y que a su vez permita la obtención del máximo beneficio de la
organización, y ante todo vigilar sus operaciones y actividades de la misma, debido a que es básico en cualquier tipo
de sociedad. Sin un control interno es casi imposible subsistir y competir en los mercados.
Cabe mencionar que uno de los principales factores distintivos que intervienen para que un negocio pueda
desarrollarse eficazmente en los mercados actuales de una forma competitiva y rentable es sin duda, la calidad en el
servicio, sin duda esto marcará la pauta para determinar que tan eficiente es la organización.
Así mismo, es de suma importancia señalar que para que exista calidad en el servicio, debe considerarse
imprescindible la participación del factor humano ya que este es quien da vida al servicio.
Lo anterior, generó un interés en realizar este estudio sobre la atención a clientes que brinda Serviplus, así mismo se
pretende que las áreas involucradas entiendan la importancia de establecer controles en sus actividades, lo que dará
como resultado la correcta ejecución de las operaciones.
Con la finalidad de cubrir los objetivos que dieron origen al presente análisis, en los capítulos siguientes se detalla
información de suma importancia; en el capítulo I se exponen las generalidades de la empresa Mabe Serviplus. En el
capítulo II se abordan los temas de Calidad en el Servicio y el Control Interno. Así mismo en la tercera parte se
plantean las diferentes estrategias de control Interno para aplicarlas en las áreas involucradas y finalmente en el
capítulo IV, se lleva a cabo el caso práctico donde incluye las propuestas de control interno, como el manual de
organización, de procedimientos, curso de capacitación, así como la mejora en el área de seguimiento.
Es importante mencionar que en los últimos años se ha incrementado la importancia de poseer un sistema de
Control Interno para la adecuada administración de un negocio, en especial si se concentra en las actividades
básicas que la empresa realiza para mantenerse activa en el mercado. Resulta práctico medir la eficiencia y la
productividad después de implantarlo, se facilita la administración del negocio al conocer la situación real, mediante
la información necesaria para tomar decisiones y, se refleja a su vez, en una mejor visión sobre su gestión, lo que la
colocará delante de sus competidores.
Diseño de Estrategias para la mejora de la Calidad en el Servicio, a través del Control Interno a:
I. PROBLEMÁTICA
MABE es la empresa líder en productos de Línea Blanca, la cuál

cuenta con un servicio post-venta a cargo de Serviplus, quien
brinda el servicio de garantía directo de fábrica; su objetivo
principal es brindar un servicio de Calidad rebasando las
expectativas de los clientes y distribuidores.
El Control Interno Administrativo lo conforman las normas, procedimientos y mecanismos que regulan los actos de
administración, es la función administrativa que trata de garantizar que lo planeado, organizado y dirigido, cumpla
realmente los objetivos previstos.
Desde esta perspectiva analizamos la situación actual de Serviplus, en la cual no se lleva un control en la calidad del
servicio, debido a esto, no existen indicadores efectivos que permitan medir la eficacia en el mismo, partiendo de
aspectos fundamentales como son: la atención deficiente que brinda el área de Call Center, la falta de respuesta a
la solicitud de servicio que el cliente final realiza vía Internet, el largo periodo de respuesta para la programación de
una visita técnica a domicilio, no hay un perfil estandarizado en el personal operativo (especialistas de servicio) que
brinde una buena actitud de servicio, incluyendo una atención eficaz y oportuna al cliente, bajo nivel de capacitación
técnica en la línea de productos, escaso control en el departamento de abastecimiento de refacciones, generando
retraso en la conclusión de un servicio podemos decir esto porque No se ha llevado a cabo anteriormente .
II. JUSTIFICACIÓN
La propuesta de un Sistema de Control Interno Administrativo para MABE Serviplus, surge por la necesidad de
brindar a esta organización un medio estratégico que contribuya al desarrollo efectivo de la planeación
organizacional, permitiendo con ello esquematizar cada factor que influya en la mejora de la Calidad en el servicio.
La investigación se desarrolla en Mabe Serviplus, Servicio de Garantía región Metropolitana la cual consistirá en
diseñar un Sistema de Control Administrativo, con dicha investigación se generara información de forma clara, rápida
y precisa como medio para ampliar el conocimiento que lo rodea, creando y manteniendo permanente información
exacta y actualizada de la disponibilidad administrativa, presupuestaria y financiera.
Cabe mencionar que el Sistema de Control Interno Administrativo que se establecerá, va a ser objeto de
fortalecimiento para que la institución disponga de otra herramienta que le permita desarrollar su planeación tomando
en cuenta los factores que constituyen la misma, según sea las funciones que ejerce cada empleado apoyándose
para ello también en la propuesta.
1
III. OBJETIVO GENERAL
Proponer un Sistema de Control Administrativo en Mabe Serviplus dirigido a la mejora de la calidad en el servicio
que brinda dentro del Servicio de Garantía Región Metropolitana, el cual se desarrollará en el segundo semestre del
2009.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnósticar la situación actual de Mabe Serviplus, en relación al control administrativo durante el mes de Junio
2009.
Diagnósticar la necesidad de implantar un Sistema de Control Administrativo en el mes de Julio 2009.
Diseñar un Sistema de Control Administrativo para garantizar la exactitud, calidad, veracidad y oportunidad de la
información administrativa durante los meses de Agosto y Septiembre 2009.
Determinar la factibilidad de implantación del Sistema de Control Administrativo en el mes de Octubre 2009.
Ejecutar un proceso de retroalimentación durante el mes de Noviembre para la corrección de las desviaciones
que sean detectadas en Diciembre 2009.
IV. HIPOTESIS
Si implementamos un Sistema de Control Interno Administrativo para Serviplus ofrecerá soluciones para optimizar su
proceso y por consiguiente la mejora en la calidad del servicio.
V. METODOLOGIA
Esta investigación está conformada bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en la investigación de campo de
tipo descriptivo que consta de tres fases:
I. Diagnóstico
II. Diseño de la Propuesta
III. Viabilidad de la Propuesta
De tal modo que el alcance inmediato de este estudio es pretender lograr la eficacia y efectividad de los procesos en
Mabe Serviplus, para que de esta manera se pueda lograr los objetivos propuestos.
A este respecto, la investigación servirá de apoyo para que otras investigaciones desarrollen su proceso
metodológico apoyándose en este estudio.
Así mismo se consultaran Medios Bibliográficos, Medios Impresos y Medios Electrónicos para complementar la
Investigación.
2

CAPITULO I
“GENERALIDADES
DE LA EMPRESA”

CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
INICIOS DE MABE (1946-1966)

1946 Dos familias visionarias, Mabardi y Berrondo, deciden unir las dos primeras sílabas de
sus apellidos para crear el nombre de la empresa “MABE”. Al poco tiempo se integran a
este exitoso grupo de empresarios los hermanos Saíz Sánchez.
1947 Comienza la fabricación de muebles para cocina.
1949 Importación de estufas empotrables American Chamber, con el objeto de complementar

las cocinas.
1953 Mabe incursiona en el mercado de línea blanca con sus estufas a gas bajo la marca
“Mabe”, producto de una empresa que ya fabricaba 50 aparatos diarios y donde
trabajaban 150 personas.
1955 Inauguración en Monterrey, Nuevo León (México) de la primer sucursal fuera de la

ciudad de México.
1959 Sustitución de importación de hornos y parrillas empotrables para fabricarlos

directamente en México.
1961 Fundación del primer Centro de Distribución Mabe en Mexicali (México).
1962 Creación de un Centro de Ensamble en ciudad, (Venezuela).
1964 Fabricación de los primeros refrigeradores con interiores de plástico.
1966 Ampliación de la red de distribución. Mabe se hace presente en Centroamérica, el

Caribe y parte de Sudamérica.
HACIA LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL (1967-1986)
1969 Fundación de un consorcio manufacturero con la participación igualatoria de mabe,

IEM, Supermatic y Acros, con el objeto de fabricar motocompresores.
1974 Las ventas totales de mabe suman 20 millones de dólares.

Laboran en la empresa 1,000 personas.
1977 Inauguración de la primera planta de refrigeradores ASTRAL en Querétaro (México).
3
LIDERAZGO EN LATINOAMÉRICA (1987-1996)
1987 Consolidación de la alianza entre mabe y GE. Adquisición de la división

electrodomésticos de IEM.
1988 Adquisición de GIS, líder en equipo de lavado en ese momento. Arranque exitoso del
primer proyecto conjunto entre mabe y GE en la planta Leiser de San Luis Potosí
(México). Leiser se convierte en la planta de estufas más grande del mundo.
1990 Arranque exitoso del primer proyecto conjunto entre mabe y GE en la planta Leiser de
San Luis Potosí (México).
Leiser se convierte en la planta de estufas más grande del mundo.
Inicio de la expansión de Mabe en el continente. Firma de alianza estratégica con

1993 CETECO de Holanda, fabricante de lavadoras y estufas en Venezuela. A través de la
marca Regina, Mabe logra llegar a otros países de Sudamérica. Adquisición en
Colombia de Polarix.
1994 Inauguración del Centro de Tecnología y Proyectos en Querétaro (México). Alianza

estratégica con Sanyo. La planta Mabe-SANYO, ubicada en San Luis Potosí (México),
fabrica a partir de entonces compresores.
1995 Adquisición de Durex, empresa de electrodomésticos, establecida en Guayaquil

(Ecuador).
1996 Nacimiento de Mabe Perú. Distribución en el país andino de productos importados de

las plantas de Ecuador, Colombia y México.
VISIÓN CONTINENTAL (1997- A LA FECHA)
1997 Adopción de la metodología Seis Sigma.
Firma de convenio con Fagor de España para adquirir dos plantas de la empresa
Maclean: en Ahedo y en San Luis. Adquisición en Argentina de dos nuevas plantas de
refrigeradores y de las marcas Patrick-Fagor y Saccol. Compra de la marca INRESA en
1998 Perú.
Participación de Mabe y GE Brasil para formar GE DAKO en el país carioca. Fusión de

la empresa MADOSA y la holandesa CETECO en Venezuela. Adquisición de las
marcas Condesa, Admiral y manejo de la marca GE en el país.
4
1999 Arranque de la planta Quantum en Celaya (México) con el objeto de desarrollar

refrigeradores para exportación.
2003 Mabe recibe el Premio Nacional de Tecnología 2003 de manos del Presidente de
México, Vicente Fox.
2004 Mabe realiza un cambio en su identidad corporativa.

Se funda Mabe Brasil tras la fusión de GE Dako y CCE.
Adquisición de Camco en Canadá. Consolidación de operaciones en todo el continente.

Apertura del nuevo edificio corporativo de Mabe. Ubicado en la Ciudad de México, el
2005 inmueble representa la consolidación de la nueva imagen de la empresa y la
materialización de la filosofía “Un solo Mabe”; una sola organización multicultural con
visión continental.
Apertura del Show Room Mabe, un nuevo foro de comunicación directa con el
consumidor. El espacio cuenta con una Sala de Exhibición para mostrar los nuevos
2006 productos Mabe, un Centro Gourmet donde se realizarán talleres de cocina y un área
de capacitación para vendedores. al año.
Serviplus nace por la necesidad de brindar el servicio post-venta de las marcas de

Mabe, Easy, GE, Iem entre otras.
5
1.2 GENERALIDADES DE SERVIPLUS
Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a necesidades de un cliente. Se define un marco en
donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente
no material de un bien. Un servicio se diferencia de un bien (físico o intangible) en que el primero se consume
siempre en el momento en que es prestado1.
Al proveer algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un servicio participan en una economía
sin las restricciones de llevar inventario pesado o preocuparse por voluminosas materias primas. Por otro lado,
requiere constante inversión en mercadotecnia, capacitaciones y actualización de cara a la competencia, la cual
tiene igualmente pocas restricciones físicas.
Los proveedores de servicios componen el sector terciario de la industria.
Es una manera de entregar valor a los clientes, a través de facilidades que les permitan alcanzar sus objetivos, sin la
propiedad, costos y riesgos de los recursos y actividades asociadas. Las empresas o áreas de servicios se
especializan y logran eficiencia en sus procesos, esto podría ser muy costoso o limitado para el cliente.
Existen diversos principios que se deben seguir al llevar a cabo el servicio al cliente, estos pueden facilitar la visión
que se tiene acerca del aspecto más importante del servicio, el cliente.
1. Hacer de la calidad un hábito y un marco de referencia.
2. Establecer las especificaciones de los productos y servicios de común acuerdo con todo el personal y con los
clientes y proveedores.
3. Sistemas, no sonrisas. Decir “por favor”, "corazón", "gorda linda" y “gracias” no le garantiza que el trabajo resulte
bien a la primera. En cambio los sistemas sí le garantizan eso.
4. Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes.
5. Dar libertad de acción a todos los empleados que tengan trato con los clientes, es decir autoridad para atender
sus quejas.
6. Preguntar a los clientes lo que quieren y dárselo una y otra vez, para hacerlos volver.
7. Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra. Prometer menos, dar más.
8. Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas.
9. Reconocer en forma explícita todo esfuerzo de implantación de una cultura de calidad. Remunerar a sus
empleados como si fueran sus socios (incentivos).
10. Hacer como los japoneses. Es decir, investigar quiénes son los mejores y cómo hacen las cosas, para
apropiarse de sus sistemas, para después mejorarlos.
1
es.wikipedia.org/wiki/Servicio/10-Enero-2009 16:30 hrs.
6
11. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les guste, así como manifiesten lo que sí les agrada.
12. Lo más importante, no dejar esperando al cliente por su servicio, por que todo lo demás pasará desapercibido
por él, ya que estará molesto e indispuesto a cualquier sugerencia o aclaración, sin importar lo relevante que
ésta sea.
Mabe es una gran empresa continental tiene más de medio siglo de haber nacido. Desde entonces, su proyecto no
ha dejado de evolucionar. A lo largo ha ganado en innovación, diseño y respeto al medio ambiente. Y es que Mabe
sintetiza las ventajas de haberse sabido adaptar a un mundo en constante cambio.
A través de sus marcas y productos esta presente en miles de hogares alrededor del mundo.
Con ello cumple uno de sus principales propósitos: acercarse a cuantas familias sean posibles con el objeto de
hacerles la vida más fácil.
Nombre y tipo de Negocio: SERVIPLUS (Mabe México S. de R.L. de C.V.)
Tipo de Empresa: Privada
Giro: Servicios
Magnitud de la Empresa: Grande
Logotipo:
Es la empresa de servicio directo de fábrica que dan el servicio post-venta para las marcas líderes de línea blanca.
Cuenta con un personal altamente capacitado, 28 centros de servicio y más de 250 talleres autorizados cubrimos
cualquier punto de la República Mexicana y nuestros centros de servicio en Argentina, Brasil, Canadá, Colombia,
Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Perú y Venezuela nos hacen ser la más grande empresa de servicio
de línea blanca en todo el continente.
7
1.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA DE SERVIPLUS
Prol. Ingenieros Militares # 156 Col. San Lorenzo Tlaltenango C.P. 11210 Deleg. Miguel Hidalgo, D.F.
Teléfono: 53291300
8
1.4 CULTURA ORGANIZACIONAL DE SERVIPLUS
¾ MISION
Ser una empresa visionaria en el desarrollo de negocios rentables, siendo la mejor opción de servicio en el mercado,
por su calidad, costo y oportunidad en la atención al cliente.
PROPUESTA DE MISION:
Somos una empresa constituida para ofrecer el mejor servicio de reparación en productos de línea blanca
buscando la plena satisfacción de nuestros clientes.
¾ VISION
Fortaleceremos nuestro liderazgo como empresa de servicio en el mercado nacional y latinoamericano, a través de
negocios actuales y futuros para exceder expectativas de nuestros clientes, personal y accionistas.
Integraremos un equipo exitoso que acepte retos, a través de la aplicación y desarrollo de nuestras habilidades,
sustentado en los valores organizacionales para responder a los cambios que demande el entorno.
PROPUESTA DE VISION:
Ser la empresa líder en atención y servicio al cliente de productos de línea blanca a nivel continental conservando la
calidad y eficacia de nuestros especialistas
¾ VALORES
• Orientación al Cliente: Serviplus se preocupa por brindar la información necesaria al Cliente en el momento que
lo solicite (aclara sus dudas acerca de su Producto y/o Servicio).
• Trabajo en equipo: Serviplus es la empresa que trabaja en equipo con la finalidad de brindar información en lugar
y tiempo adecuado.
• Visión de Negocio: A través de la orientación al consumidor se busca la rentabilidad del negocio a nivel mundial.
• Compromiso: Serviplus establece un vinculo de compromiso entre empresa-cliente.
• Liderazgo: Un equipo líder en el servicio post-venta.
• Calidad: La Calidad en el Servicio es garantizada.
• Gente: Contacto de persona a persona.
9
1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SERVIPLUS

Gerente
General
Gerencia
Facilitador Admvo.
Dirección
Gerencia General
Gte Servicio Gte. Abastecimientos Gte. Ingeniería de Gte. Ingeniería de

Contralor B Gerente Regional Gte. Regional de Servicio Modulo Gerencia de Servicio Servicio
Gerencia Servicio Gerencia de Servicio Región Metropolitano Abastecimientos Gerencia Ingeniería de Gerencia Ingeniería de
Serviplus Módulo Monterrey Metro
Jefe Contabilidad Coordinador de

Coordinador de información Analista de Coordinador Refacciones Facilitador Auxiliar Advo. Ventas
A Información
Gerencia de Servicio Región Servicios de Exportación Admón.Gerencia Ventas de
Contraloría Módulo Monterrey
Centro Cargo Admón. Ventas Gerencia Ing. De Refacciones
Jefe Costos Coordinador Modulo

Gerentes de Servicio Ing. Desarrollo Facilitador Coord. Módulos
Inventarios Ventas
(Módulos Proveedores Admón.Gerencia Ventas
Contraloría Sur Modulo San Luis
Metro/Centro Sur) Compras Gerencia Ing. De Ventas Refacciones
Jefe P&AF Ejecutivo Atn.

Supervisor de Jefe Almacén Refacciones Jefe Servicio Ejecutivo de Cuenta
Domestico Distribuidores
Campo Almacén Recurrentes Xtensa
Contraloría Sur Atención a clientes
Talleres Autorizados (Occidente/Norte/CentroSur) Gerencia Ing. De Pólizas de Garantía
Jefe Control Gerentes de Servicio

Presupuestal (Módulos Jefe Nal. Programador Ejecutivo ventas Refacciones
Contraloría Sur Norte/Occidente) Refacciones Ventas de Refacciones
Coord. Nacional de (Occidente/Monterrey)

Instructor Técnico
Gerencia Ing. De Programador Refacciones Supervisor
servicio Coord. Nacional de Telemarketing
programación Contratos Monterrey
10
Supervisor de
Campo
Talleres autorizados
1.6 DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
La Descripción de Actividades es la explicación, de forma detallada y ordenada de las actividades a realizar en cada
Puesto2.
A continuación se describen las Actividades que realiza el Personal de Serviplus.
Gerente General de Serviplus
9 Fin de asegurar la aplicación de los gastos de acuerdo a lo planeado

9 Coordinar y supervisar el proceso de ventas y recuperación de cartera
9 Mantener e incrementar el volumen de ventas y disminuir los tiempos de retorno de créditos
9 Supervisar las gerencias que tienen a cargo almacenes
9 Asegurar contar con las refacciones necesarias para la realización de los servicios
Facilitador Administrativo Dirección
9 Agendar citas y eventos tanto internas como externas

9 Facilitar funciones administrativas del área
9 Coordinar la logística de visitas nacionales como internacionales control presupuestal de gastos de viajes,
así como comprobación de los mismos
9 Atender llamadas telefónicas
9 Procesar correspondencia rutinaria de la dirección
9 Administrar salas de juntas de la dirección
Contralor B
9 Supervisar y desarrollar al personal del departamento por medio de reuniones periódicas de revisiones de
objetivos y dando retroalimentación lograr objetivos del área financiera.
9 Supervisar el control de los activos fijos desde el control de la autorización de inversión pago, instalación y
documentación para asegurar el registro correcto y la salvaguarda del mismo contra cualquier siniestro,
desastre, etc.
9 Controlar el presupuesto a través de reportes de los sistemas de apoyo (scp) (people soft)(prisma), para
lograr el cumplimiento del presupuesto autorizado a la operación.
9 Controlar costos de los productos a través del uso de los softwares de la compañía, sec, sic, baan, etc. Y
auditorias periódicas, a fin de buscar la maximización de los costos y la calidad de la información para toma
de decisiones.
9 Controlar los inventarios realizando auditorias selectivas a los principales artículos, revisando estructuras y
coordinando los inventarios físicos en plantas, para asegurar la calidad de la información que permitan la
disminución del capital de trabajo.
9 Coordinar el presupuesto anual operativo de gastos con base en premisas económicas, volúmenes de
producción y venta a fin de
9 Planear integralmente los compromisos financieros de la operación para el siguiente ejercicio.
2 http://es.wikipedia.org/wiki/Descripci%C3%B3n./02-Marzo -2009 19:15 hrs.
11
9 Administrar los recursos económicos de la operación con base en los sistemas establecidos para el manejo
de tesorería y cuentas por pagar, para garantizar la utilización adecuada de los recursos, según políticas y
procedimientos de la compañía.
9 Supervisar que los registros contables se realicen después de cada operación y de acuerdo a principios y
procedimientos de Mabe, para entregar información confiable y útil para la toma oportuna de decisiones.
9 Coordinar la elaboración de indicadores operativos y financieros utilizando la información financiera de la
compañía y aplicando las formulas tradicionalmente conocidas o establecidas por el grupo, con el fin de
identificar áreas de oportunidad que permitan a la empresa dar mejores resultados económicos a los
accionistas
9 Participar en equipos de proyectos de acuerdo al npi.
Gerente de Abastecimientos
9 Diseñar, implementar y mejorar sistemas y procedimiento para el adecuado manejo de materiales.

9 Administrar al personal que forma parte de los almacenes de recibo, asignando recursos y
responsabilidades, estableciendo objetivos, dirigiendo y evaluando el desempeño de sus funciones; así
como planear y establecer programas de capacitación y adiestramiento para el mismo.
9 Asegurar el abastecimiento de materiales directos a las líneas de producción en cantidad, lugar y tiempo.
9 Asegurar la correcta utilización, uso y cumplimiento a los programas de mantenimiento de los equipos
usados para el movimiento de materiales.
9 Definir y asegurar el cumplimiento de los lineamientos de seguridad establecidos en la planta por parte del
personal.
9 Mantener el sistema de calidad en el área.
9 Autorizar salidas de material que no entren dentro de los procesos operativos normales.
9 Establecer programas de mejora para optimización de recursos y procesos de almacén.
9 Mantener estrecha relación con los clientes para asegurar el cumplimiento de sus necesidades.
Gerente Ingeniería de Servicio
9 Retroalimentar a las plantas productoras sobre los índices de fallas de los productos con información
confiable.
9 Definir, coordinar y asegurar la capacitación técnica de los técnicos de servicio de Mabe, talleres de apoyo,
talleres autorizados y distribuidores de refacciones de línea blanca de los productos que comercializa mabe
y otras marcas que atiende serviplus. coordinar con ge y otros proveedores de productos importados la
capacitación técnica a los especialistas de producto
9 Definir los listados de partes refaccionables para el uso de servicio y venta.
9 Coordinar los recursos humanos y tecnológicos para lograr que en el área de call center se cumpla con los
mejores niveles de atención telefónica y de soporte técnico al cliente
9 Lograr que se cumplan las políticas de servicio ante nuestros clientes usuarios finales, distribuidores y área
comercial.
9 Definir los objetivos, otorgar recursos y dar seguimiento al programa de soporte técnico al cliente.
9 Asegurar el cumplimiento de los presupuestos de ventas del área de TKM México y áreas de venta vía
outsourcing, así como el apoyo al área de cobranza.
12
Gerente Venta de Refacciones
9 Realizar los pronósticos de venta de refacciones y pólizas de garantía, a fin de generar los presupuestos
oficiales.
9 Planear y dirigir estrategias para la promoción y venta de refacciones de línea blanca a nivel nacional.
9 Dirigir las operaciones de telemarketing interno, con la finalidad de ofrecer servicio y asesoría a los clientes,
usuarios y distribuidores.
9 Planear y asegurar la implementación de mecanismos alternos en la comercialización de refacciones y
pólizas de extensión de garantía.
9 Definir e implementar lineamientos en el manejo de las marcas serviplus, xtensa e iqual, con el objeto de
estandarizar sus imágenes gráficas y posicionamiento en el mercado.
9 Definir las listas de precios y descuentos de clientes con la finalidad de diferenciar clientes mayoristas,
medio mayoristas y mostrador.
9 Administrar los recursos del área a fin de asegurar el aprovechamiento de los mismos.
Gerente Regional de Servicio.
9 Dirigir al personal subordinado y establecer procedimientos de operación a fin de proporcionar el servicio de

manera oportuna y en cumplimiento a los estándares de calidad establecidos.
9 Elaborar y administrar el presupuesto para asegurar su aplicación de acuerdo a lo planeado.
9 Realizar visitas a distribuidores de Línea Blanca, con objeto de asegurar la atención a clientes y
distribuidores como detector de área de oportunidad en la aplicación del mismo.
9 Coordinar el registro de los servicios y monitorear la continuidad de la operación.
9 Monitorear la continuidad de la operación.
9 Coordinar el proceso de venta y recuperación de cartera, disminuyendo tiempo de retorno de créditos y
elevar el volumen de ventas.
9 Supervisar las gerencias que tienen almacenes a su cargo, para asegurarse de contar con las refacciones
necesarias para prestar el servicio.
13
1.7 PORTAFOLIO DE SERVICIOS QUE BRINDA SERVIPLUS
Es el conjunto de todos los productos agrupados en líneas que una organización ofrece a su mercado3.
Mabe está presente con sus marcas líderes en el mercado de línea blanca, en
12 países de Latinoamérica. Sus productos están diseñados con la vanguardia en tecnología, para ofrecer a sus
clientes la más alta calidad. Sus líneas de cocinado, lavado, refrigerado y ambiente; cubren las necesidades más
exigentes del mercado; siempre busca la plena satisfacción a través del servicio post-venta que brinda Serviplus.
Tipos de servicio que brinda serviplus:
• Garantía: Es el Servicio que el cliente solicita durante el tiempo de

garantía (1,2 o 3 años depende del Modelo de producto adquirido).
El cliente llama al Call Center para solicitar un servicio, se registra

su producto y se programa visita de Técnico al acudir al domicilio se
le solicita entregue factura, nota de Compra, o ticket para hacerle
valida la garantía.
• Cargo: Es el servicio que el cliente solicita al termino de garantía,

tiene un costo por visita de Técnico el cual le hace una Revisión y
entrega un presupuesto.
Serviplus le ofrece mano de obra calificada, refacciones originales y

tres meses de garantía en la reparación, la cual se realiza en su
propio domicilio.
Su infraestructura permite ofrecerle rapidez en la atención, pues al llamar a los Centros de Servicio o llenar
el formato de solicitud en la página de internet, se programará la visita* de uno de los técnicos, quien
revisará el aparato para detectar la falla y realizará un presupuesto que incluye la mano de obra y las
refacciones necesarias.
Los técnicos llevan consigo la herramienta y refacciones necesarias para realizar cualquier reparación; en
cuanto se acepta el presupuesto, se repara la falla y se asegura el correcto funcionamiento del aparato.
*Nota: Esta visita tiene un costo para el cliente y sólo en caso de que el cliente acepte el
presupuesto y se realice la reparación, el costo de la visita se bonificará.
3 Fisher Laura, Espejo Jorge, Mercadotecnia, 3ra. Edición, Edit.McGraw-Hill, México 2004.
14
• Pólizas: Es una extensión de garantía el cual tiene un costo

depende del tipo de producto.
Es una póliza que protege a su línea blanca contra cualquier

problema de funcionamiento, una vez que ha finalizado el
plazo de garantía otorgado por la fábrica.
Usted puede adquirir esta Póliza de Extensión de Garantía por un periodo de uno a tres años, según
sea su preferencia, para asegurar el buen funcionamiento de su aparato de línea blanca y alargar la vida
útil del mismo.
Las condiciones para la venta de una Póliza de Extensión de Garantía son las siguientes:
1. Sólo amparan los productos de las marcas GE, MABE, EASY, IEM.
2. Los aparatos deben ser utilizados exclusivamente para uso doméstico.
3. Si la garantía de su aparato de línea blanca ya ha vencido, un técnico de Serviplus pasará a su domicilio

a evaluar las condiciones de funcionamiento del aparato y validar la venta de la Póliza de Extensión de
Garantía.
4. La vigencia del contrato inicia al término de la garantía de fábrica del aparato, una vez efectuado al pago
correspondiente.
5. Las Pólizas de Extensión de Garantía cubren fallas de funcionamiento de los aparatos, pero no cubren
problemas de apariencia.
6. Los aparatos deben ser utilizados exclusivamente para uso doméstico.
7. Si la garantía de su aparato de línea blanca ya ha vencido, un especialista de Serviplus pasará a su

domicilio a evaluar las condiciones de funcionamiento del aparato y validar la venta de la póliza de
extensión de garantía.
8. La vigencia de la Póliza de Extensión de Garantía inicia al término de la garantía de fábrica del aparato,
una vez efectuado al pago correspondiente.
9. Si su aparato cuenta con más de cinco años de uso, no podremos ofrecerle una póliza de extensión de
garantía
10. Para solicitar un contrato le pedimos que llene el formato de registro de datos, lo envíe a Serviplus para
que una de nuestras asesoras se ponga en contacto con usted y le informe de los precios de acuerdo al tipo
de producto y antigüedad del mismo.
15
• Refacciones: Es la venta directa de Refacciones Originales.
Cabe mencionar que el Sistema de Control Administrativo propuesto se llevara a cabo en el SERVICIO DE
GARANTIA Región Metropolitana aplicada en el año 2009 de las siguientes marcas:
16
1.8 PARTICIPACION EN EL MERCADO
Porcentaje que se vende del producto de una compañía del total de productos similares que se vende en un
mercado especifico4.
El servicio de post venta para los productos de línea blanca cada vez tienen una participación de mercado más
representativa, considerando que Serviplus es el servicio de atención técnica con mayor porcentaje de participación
al tener un 41% como servicio líder en el mercado, seguido SAW (Servicio Autorizado Whirlpool) con un 37%, es
importante mencionar que esta organización brinda servicio a diversas marcas de la misma línea y así mismo se
considera como una competencia directa, LG 11%, Samsung 8% y el 3% para otras organizaciones dentro de las
cuáles se mencionan las microempresas familiares de reparación.
La participación de SERVIPLUS se observa en la siguiente gráfica:
1. SERVIPLUS 41 %
2. SAW 37%
3. LG11%
4. SAMSUNG 8%
5. OTRAS 3%
Fuente: INEGI.gob.mx
4 www.babylon.com/definition/participaci%C3%B3n_del_mercado/spanish/31-Diciembre-2009 22:30 hrs.
17
1.9 COMPETENCIA
En cuestión de mercadotecnia es importante tener un conocimiento amplio acerca de toda nuestra competencia para
poder fijar posturas comerciales y promocionales, ya sea que nuestros competidores sean más grandes o más
pequeños, influyen en las decisiones de la empresa5.
Por ello es importante conocer los casos de éxito y fracaso de ellos y poder aprender de estas situaciones para
aplicarlas en nuestra empresa.
Para este efecto les comento que existen dos tipos de competencia; la directa y la indirecta.
• Competencia directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi igual al nuestro y
que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir, buscan a nuestros mismos
clientes para venderles prácticamente lo mismo.
• Competencia indirecta: La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y
clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y con productos substitutos.
Así también se deben de identificar muy bien a sus competidores directos e indirectos, para tener en cuenta sus
actividades, sus productos y sus estrategias comerciales para tomar decisiones propias. Y no esperar a que sus
competidores sean los primeros en hacer mercadotecnia para que ustedes la hagan porque puede ser fatal.
• La competencia directa es el SAW (Servicio Autorizado de

Whirlpool) quien le brinda servicio post-venta a las siguientes
marcas:
• La Competencia Indirecta son las siguientes marcas que

también ofrecen el servicio Post-Venta:
- Marcas
libres
5 Grupo AC Gestión Estratégica de Negocios S.C .Insurgentes sur 1677 – 203 Col. Guadalupe Inn, México DF
18
Mabe, General Electric, LG, Whirpool, Samsung son los actores con los cuales se mide directamente la competencia
en el segmento de línea blanca.
A continuación se muestra gráficamente la Competencia:
Fuente: http://mx.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200807101822_TRM_77196397/
19
1.10 CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE SERVIPLUS
El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos
y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales6.
Un canal de distribución es un conducto a través del cual se desplazan los productos desde su punto de producción
hasta los consumidores7.
1.10.1 CLASIFICACIÓN DE CANALES
¾ Canal de distribución de bienes de consumo:

Es hacer llegar los productos perecederos por diversos canales de distribución hacia las manos de los
consumidores de manera fácil y rápida. Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus productos por
medio de una central de abastos o por medio de agentes de ventas.
¾ Canal de distribución de los bienes industriales:

Es cuando se dispones de diversos canales para llegar a las organizaciones que incorporan los productos a
su proceso de manufactura u operaciones. Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la elaboración
de un auto, las proporcionan a empresas ensambladoras para llevar a cabo su producción.
¾ Canal de distribución de servicios:
La naturaleza de los servicios da origen a necesidades especiales en su distribución. Y se pueden dar de

dos formas:
• Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse. Ejemplo: Una persona que
demanda servicio de masaje; éste se aplica al mismo tiempo en que se produce.
• Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta que el desee utilizarlo. Ejemplo: Cuando
una persona hace una reservación de hotel, podría decirse que el servicio ya está comprado y producido.
Pero llegara a ser utilizado hasta que el demandante lo decida.
“El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí”.
Las empresas necesitan el apoyo de un canal de distribución que facilite la llegada de los productos con mayor
rápidez y lo más cerca posible de las manos de los demandantes.
7Torres Morales Virgilio, Glosario de MKT, Edit.McGraw- Hill, México 2006.
20
En Serviplus se cuenta con el siguiente canal de distribución, cabe señalar que corresponde al área de servicio.
El cliente llama al Call Center de Serviplus para

solicitar un Servicio.
En Call Center el Agente Telefónico registra el

producto y programa servicio a Domicilio de
Cliente.
El especialista de servicio revisa datos del

cliente se comunica para confirmar su visita.
Finalmente el técnico acude a domicilio de

Cliente revisa el producto.
21
1.11 MATRIZ FODA
La matriz FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de
programas y proyectos8.
El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal
se analizan los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores
externos, considerados no controlables.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de
igual clase.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez
identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden
y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo
que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
En síntesis:
• Las fortalezas deben utilizarse

• Las oportunidades deben aprovecharse
• Las debilidades deben eliminarse
• Las amenazas deben sortearse
EJEMPLO DE MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Controlables No Controlables
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(+) (+)
DEBILIDADES AMENAZAS
(-) (-)
8 www.infomipyme.com/ 17-Enero-2009 22:30 hrs
22
MATRIZ FODA DE SERVIPLUS
Se realizó un análisis del cual se obtuvieron los siguientes resultados:
PORTUNIDADES
ORTALEZAS
Crecimiento constante de
Cuenta con 28 centros de Serv. mercado.
Y 250 talleres autorizados. Innovación y tecnología en Call
Respaldo de una marca líder Center.
de prod. De línea blanca.
Refacciones Originales.
EBILIDADES
MENAZAS
Tiempo de respuesta (24 hrs) en
programación de Serv.
Factores Socioeconómicos.
Bajo nivel de Capacitación.
Crisis Económica a Nivel
Falta de Comunicación entre
Mundial.
áreas.
Rotación de Personal.
Escaso control en abastecimiento
de Refacciones.
Tiempo de Garantía en
Productos de la Competencia.
Fuente: Realización Propia
23
1.12 CICLO DE VIDA
El ciclo de vida de un producto o servicio, es un concepto asociado a las técnicas de la mercadotecnia o marketing.
Las condiciones bajo las que un producto se va a vender van a cambiar a lo largo del tiempo. La gestión del ciclo de
vida de un producto se refiere a la consideración de los diferentes estados que va a atravesar un producto a lo largo
de su existencia9.
Los productos suelen atravesar cinco etapas:
1. Etapa de introducción en el mercado

¾ Supone un coste muy alto
¾ El nivel de ventas es bajo
¾ El balance es de pérdidas netas
2. Etapa de crecimiento
¾ Se reducen los costes debido a la realización de economías de escala
¾ Los volúmenes de ventas aumentan significativamente
¾ Se empiezan a percibir beneficios
3. Etapa de madurez
¾ Los costes son muy bajos
¾ Se alcanzan los niveles máximos de ventas
¾ Los precios tienden a caer debido a la proliferación de productos competitivos
¾ Se alcanza la mayor rentabilidad
4. Etapa de decadencia
¾ Las ventas caen
¾ Los precios bajan
¾ Los beneficios se reducen
5. Etapa de muerte
¾ El producto sale del mercado
¾ Participación nula
¾ Se elimina del portafolio de productos
En ningún caso es algo seguro la progresión de un producto a través de estas etapas. Algunos productos parecen
mantenerse siempre en la etapa de madurez (p. ej. la leche). Los responsables de marketing han diseñado
diferentes técnicas para evitar la etapa de declive del producto. Sin embargo, en la mayoría de los casos la
expectativa de vida de cada categoría de producto puede ser fácilmente estimada.
9
Fisher Laura, Espejo Jorge, Mercadotecnia, 3ra. Edición, Edit.McGraw-Hill, México 2004.
24
Las estrategias de Marketing Mix deben cambiar a medida que el producto va atravesando cada etapa. La
publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva en las etapas de crecimiento y
madurez y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive. Los presupuestos para promoción tienden a ser
mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive. El precio, la distribución y las
características del producto también tienden a cambiar.
Todo producto tiene un ciclo de Vida que se divide en cuatro etapas: Introducción, Crecimiento, Madurez y
Declinación.
CICLO DE VIDA DE SERVIPLUS
SERVIPLUS se encuentra en la etapa de Madurez, debido a que su imagen y marca son conocidas, sin embargo el
área de marketing desarrolla grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario del Servicio Post- Venta que
ofrece Mabe, con eso busca se llegue al consumidor final, logre que se adquiera el producto y tenga el respaldo del
Servicio de la marca.
V
E
N
T
A
S
Introducción Crecimiento Madurez Decadencia
Y
U
T
I
L
I
D
Muerte
A
D
E
S
Nivel de Pérdidas Perdidas
T I E MP O
25
1.13 MATRIZ BCG
El grupo de Consultores de Boston (Boston Consulting Group) desarrollo y popularizo la matriz “Participación de
Mercado-Crecimiento del Mercado”.
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de
negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta de análisis
estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el
marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina10.
Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre
empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
¾ Los interrogantes:
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente
pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir
si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o si los vende.
¾ Las estrellas:
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades
para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las
estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del
mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
¾ Las vacas de dinero:

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una
industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con
frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas
de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo
posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de
dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o
el despojo son más convenientes.
¾ Los perros:
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y
compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa.
Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o
recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento
puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes
reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
26
SERVIPLUS con sus 4 tipos de Servicio se localizan de la siguiente manera en cada uno de los cuadrantes de la
Matriz:
- INTERROGACION O NIÑOS PROBLEMA: Aquí se localizan las POLIZAS, su participación es baja en el

mercado, con una tasa alta de crecimiento, requiere de muchos recursos para financiar su crecimiento, se
tiene la esperanza de su permanencia en el mercado.
- ESTRELLAS: Las REFACCIONES tienen alta participación y crecimiento en el mercado, son rentables y se
convertirá más adelante en Vaca de efectivo, genera menos recursos que los que consume.
- VACA: Son los Servicios de Garantía y Cargo que muestran un crecimiento bajo pero sostienen una
participación líder, generan grandes flujos de efectivo, cubren las necesidades de efectivo del resto de los
productos del portafolio, Son Indispensables.
- PERRO: Serviplus no cuenta hasta el momento con algún servicio ubicado en este cuadrante.
Matriz de Participación de mercado-crecimiento del mercado, de SERVIPLUS

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO
Alta Mediana Baja

1.00 0.50 0.00
Alta
20.00 REFACCIONES POLIZAS
TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
Mediana
0.00
GARANTIA
CARGO
Baja
-20.00
Fuente: Realización Propia.

27

CAPITULO II
“LA CALIDAD EN
EL SERVICIO Y EL
CONTROL INTERNO”

CAPITULO II.
LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y EL CONTROL INTERNO
2.1 CONCEPTO DE SERVICIO
“El servicio es trabajo realizado para otra persona. Un servicio existirá mientras una parte ofrezca alternativas de
satisfacción a una determinada necesidad de los clientes, con mayores conveniencias que si el cliente lo hiciera y
otra parte tenga capacidad y disposición para pagar por dicha satisfacción.”11
Una empresa de servicios, sobrevivirá siempre y cuando tenga capacidad competitiva en la calidad de los servicios
que ofrece, en el costo y en las relaciones con los clientes.
Los clientes perciben como algo valioso la prestación básica esperada pero además busca elementos adicionales en
la entrega y prestaciones añadidas al producto y su combinación de estas. Por lo anterior el producto o servicio final
es enriquecido cuantitativamente y ganan superioridad entre la competencia.
2.2 HISTORIA DEL SERVICIO
“El sector de servicios creció con rapidez en la segunda mitad del siglo XX. En 1945, 22.9 millones de personas
trabajaban en sectores industriales de servicio y 18.5 millones en sectores de producción de bienes.
Para mediados de 1997, 97.66 millones de empleados trabajan en sectores de servicios, mientras que el número de
empleados en los sectores de transformación solo aumentó a 24.71 millones. En la actualidad, en Estados Unidos,
más del 80 por ciento de los trabajadores que no trabajan en el campo lo hacen en los servicios”.
Tradicionalmente siempre ha habido problemas entre los prestadores de servicios y los que lo reciben. Los clientes
se sienten ofendidos si se les trata mal, con mucha frecuencia los empleados que dan la cara al público son los que
generalmente no están satisfechos con la forma en que son tratados en la empresa.
Una de las razones por las que ha aumentado el interés por ofrecer calidad en el servicio se debe a que los clientes
hoy en día son más críticos respecto al servicio que reciben, muchos clientes no solo desean un mejor servicio, sino
que lo esperan.
La Asociación Americana de Banqueros realizó un estudio que fue publicado en 1984 donde indicaba que cada vez
más clientes exigen un servicio de mayor calidad, los ejecutivos de la industria sanitaria han observado cambios
similares en los clientes. La calidad en el servicio es un tema de creciente importancia en las salas de juntas de las
compañías estadounidenses.
Vivimos en una economía donde el servicio ya supone aproximadamente el 65% del producto interno bruto, y se
espera que en el futuro el crecimiento se concentre aún más sobre el sector de los servicios.
“Muchas industrias de servicios, cuyos mercados eran más limitados hace unos años (por ejemplo, la banca,
seguros, comunicaciones, tratamiento de datos, etcétera) están ahora compitiendo en mercados de mayor amplitud
geográfica. Al combinar esta circunstancia con la nueva legislación (desregulación o liberación) de la banca, las
comunicaciones y el transporte, es fácil ver otro motivo por el que se está centrando la atención en el servicio: la
competencia. Puesto que muchos productos, esencialmente son iguales, el campo de batalla se centra en el
servicio”.
11 Colunga Dávila Carlos. La calidad en el servicio. Edit. Panorama Editorial. México: 1995.
28
2.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
• Los servicios deben ser útiles para las personas que los reciben: Cualquier servicio que se ofrece en el mercado
debe ser útil y ofrecer alternativas de satisfacción a determinadas necesidades, costumbres, gustos, preferencias y
expectativas de los clientes, con mayores beneficios que si el cliente lo hiciera por sí mismo.
• Los servicios requieren de un elevado número de transacciones: Por ser intangible los clientes piensan mejor su
compra y evalúan las opciones que tienen. En general los servicios necesitan un elevado número de transacciones,
se presentan las opciones de servicio, se escoge, se cotiza, se presta, se recibe, se factura y se cobra.
• Los servicios requieren de transacciones directas con muchas personas.
• Los servicios requieren interacción humana en alto grado.
• Las relaciones son importantes porque incrementan o decrementan el impacto del servicio principal y de los
servicios periféricos: Las relaciones humanas son muy importantes en el ciclo del servicio del cliente porque
generalmente se requiere de una interacción humana en alto grado, unas adecuadas relaciones con los clientes
nunca podrán sustituir una prestación de servicios deficientes. Un servicio con calidad es la base primordial para
lograr la satisfacción del cliente, las relaciones, al igual que el precio perfeccionan el servicio, aumentando o
disminuyendo su impacto en el cliente; pero no lo pueden sustituir sistemáticamente y concientemente.
El impacto de un servicio se puede incrementar con una adecuada relación; pero el impacto de una buena relación
se pierde ante un deficiente servicio.
• Los servicios requieren de un elevado volumen de papeleo: En los servicios, la exactitud en el papeleo, la rapidez,
la consistencia en el respeto a los tiempos y el cuidado en su manejo se convierten en factores importantes de
competitividad.
• Los servicios requieren de un elevado volumen de procesos: Los servicios por lo regular requieren de un elevado
volumen de procesos en el servicio principal y en los servicios periféricos para llevar a cabo el alto número de
transacciones que implica su operación.
• La variabilidad de los procesos es alta, por lo que existen muchas formas de cometer errores: Algunos de los
factores que intervienen para que la variabilidad de los procesos de los servicios sea alta son los siguientes: el que
los servicios requieran de un elevado volumen de procesos, el que los servicios requieran de un alto volumen de
papeleo, el que el ciclo del servicio del cliente requiera de un elevado número de transacciones, el que el ciclo del
servicio del cliente requiera de transacciones directas con muchas personas y el que el ciclo del servicio del cliente
requiera interacción humana en alto grado.
• El servicio se debe planear y crear de antemano; pero se produce hasta el momento de prestarlo: En este punto es
necesario que recordemos el ciclo del servicio de la empresa.
• La alta dirección establece quienes son los clientes que utilizan o que pueden utilizar los servicios que la empresa
presta.
• La alta dirección, ayudada por los especialistas, investiga o estima las necesidades actuales y futuras de los
clientes.
• La alta dirección o la gerencia media, ayudada por los especialistas, planea los servicios para cubrir dichas
necesidades, estableciendo los planes y los requerimientos de cada servicio y autorizando los recursos necesarios
para hacerlo.
29
• La empresa se enfoca en llevar a cabo los planes a fin de que los servicios cumplan con los requerimientos
establecidos.
• Los empleados que atienden directamente a los clientes les prestan los servicios, a lo largo el ciclo del servicio de
cada cliente.
• La alta dirección evalúa el cumplimiento de los requerimientos y la satisfacción del cliente: El ciclo del servicio debe
reiniciarse constantemente para iniciar una mejora en el servicio, el quinto y penúltimo paso del ciclo del servicio de
la empresa, no se puede producir anticipadamente al momento de la prestación del servicio, la apropiada ejecución
de los pasos del ciclo del servicio de cada cliente permitirá o dificultaría la prestación del servicio.
La empresa debe estar preparada para proporcionar los servicios en los momentos en que los clientes tengan
necesidad de los mismos; pues en ese instante los clientes están dispuestos a pagar por ellos.
• El ciclo del servicio del cliente debe complementarse en el período de tiempo esperado por él: La empresa debe
prestar los servicios en los tiempos convenidos y completarlos en un período de tiempo adecuado a lo esperado
por cada cliente.
• El producto de los servicios no se puede almacenar, ni transportar.
• Es difícil medir objetivamente el resultado de los servicios.
2.4 TIPOS DE SERVICIO
De acuerdo con Denton Keith, existen diferentes tipos de servicio: servicio inferior, superior, periféricos y de valor
agregado.
2.4.1 Servicio inferior
Existen muchos ejemplos de servicios de mala calidad. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado en la fila de un
supermercado atrás de gente con carritos llenos, cuando nosotros sólo llevamos tres artículos y tenemos que
esperar muchísimo tiempo para pagar, simplemente porque la caja rápida estaba cerrada? ¿Cuántas veces hemos
tenido que esperar en la fila de un banco porque solamente hay dos cajeros atendiendo a un mar de gente?, como
este ejemplo hay infinidad más de servicios malos.
Las empresas donde se dan servicios de mala calidad, los directivos por lo regular piensan que su papel consiste en
ganar dinero, presionando a los empleados para obtener productividad rápida y buscan llegar más allá de lo posible.
Es muy común que estas empresas anuncien, promocionen, y utilicen una serie de descuentos y de trucos para
llamar la atención del cliente, pero en realidad prestan muy poca atención al servicio a clientes.
Los directores de empresas con servicio de mala calidad, no saben desarrollar una amplia visión, sólo ven lo que
ellos y su departamento hacen, no lo que hace todo el mundo en la empresa, llevan la contabilidad, o procesan
datos, o venden, pero no ven mucha relación entre ellos y los clientes. Muchos directores de empresas con servicios
de mala calidad reciben formación empresarial o financiera, pero es poco lo que saben para proveer un servicio de
buena calidad.
Es muy común encontrar a vendedores que no conocen los artículos que venden, ya sea porque no fueron
capacitados por la empresa o porque no tienen ganas de servir. También es cierto que muchas de las personas que
trabajan de cara al público carecen de las capacidades básicas para desempeñar su trabajo.
30
En muchas ocasiones no conocen a fondo sus productos, incluso si saben algo sobre ellos, parecen no tener
motivación o interés en servir al cliente, hasta parece que atender a los clientes les ocasiona molestia.
Puede que el vendedor sea el aspecto más visible del servicio de mala calidad, pero el principal culpable es el
sistema en que funcionan los empleados, podemos deducir que si estuviéramos en las mismas condiciones de
trabajo la mayoría de las personas nos comportaríamos de la misma forma.
A menudo los trabajadores de cara al público reciben una compensación insuficiente por sus esfuerzos, un salario
mínimo y una falta de posibilidades prontas de ascenso, estos factores hacen que el trabajo resulte poco
estimulante, por lo tanto el servicio que ofrecen estas persones es pésimo. Los empleados difícilmente se van a
sentir orgullosos con estas condiciones laborales. La mayoría de empresas suelen dar formación de naturaleza
mecánica o técnica en lugar de ir dirigida a dar satisfacción al cliente.
“La dirección pasa más tiempo tratando de automatizar, eliminar y simplificar las capacidades técnicas que en
desarrollar habilidades relacionadas con el servicio a los clientes”.
Lo que sucede en realidad es que no se enseña a los empleados a pensar, a reaccionar, ni a tomar decisiones que
sean las adecuadas en la atención al cliente.
2.4.2 Servicio superior
Existe una creciente situación en que los médicos y dentistas han cambiado sus horas de consulta para ajustarse a
las necesidades de sus pacientes, también hay hospitales en los que primero se tranquiliza a los pacientes antes de
empezar con los tramites y el papeleo.
Las organizaciones que en verdad buscan dar un mejor servicio son eficaces y comprenden a sus clientes, la
gerencia eficaz comprende los elementos básicos de la gestión de sus empresas, ya que una gerencia ineficaz sólo
habla de calidad, el compromiso de los altos ejecutivos con la calidad es esencial y necesita algo más que palabras,
necesita acción.
Los gerentes que están al frente de empresas que brindan servicios de buena calidad saben que los productos, el
mantenimiento y una buena gestión interna afectan a la satisfacción del cliente más que los precios rebajados o las
promociones ostentosas.
Las organizaciones que dan buen servicio descubren formas sencillas y nuevas de mantener a sus directores en
contacto con los clientes y con la operación cotidiana de la empresa. Los buenos proveedores de servicios hacen
que sea fácil para los clientes manifestar lo que les parece bien y lo que les parece mal.
Los empleados encargados del equipo de ventas saben lo difícil que es obtener clientes, ya que dicen que es más
fácil conservarlos que intentar conseguir nuevos.
“Los altos ejecutivos de los líderes en prestación de servicios permanecen en estrecho contacto con sus clientes.
Ven sus servicios desde la perspectiva de los clientes. Esto es un hecho respecto a los directivos de American
Express, Domino’s, Nordstrom, Wal-Mart, L. L. Bean, y de otras muchas empresas con éxito.
Desarrollar una estrategia de servicios es fácil, porque sus directivos saben lo que pueden y lo que no pueden hacer,
así como los servicios al cliente que son (desde el punto de vista del cliente) deseables e indeseables.”
Los directivos no siempre comprenden su negocio o a sus clientes, y éste es el motivo por el que a menudo las
empresas acaban haciendo malas inversiones en equipo, ordenadores y tecnología.
31
Los ordenadores no son la respuesta a la calidad en el servicio, a veces pueden ayudar y en ocasiones pueden
perjudicar la calidad en el servicio, llama la atención que las empresas que proveen buena calidad en el servicio no
necesariamente utilizan tecnología de punta, lo que utilizan es personal con vocación de servicio, porque saben que
no pueden utilizar la tecnología para sustituir a las personas, saben que la tecnología debería hacer que a las
personas les fuera más fácil prestar servicios y producir mercancías o artículos de calidad.
Las organizaciones que ofrecen un servicio de alto nivel reconocen que el servicio no sólo debe ir dirigido hacia los
clientes, sino también a los empleados que laboran dentro de la empresa, dicen que si se trata bien a los empleados,
ellos pasan el favor a los clientes. Los empleados se enorgullecen de su trabajo, desde el conserje hasta el
presidente de la compañía, y todos conocen la forma en que su trabajo afecta al cliente.
Estas compañías están siempre al día, están concientes de actualizar a los empleados y hacen que adquieran
capacidad y responsabilidad para resolver problemas. El trabajo empieza con el apoyo de la alta dirección, pero
acaba con los encargados de dar la cara al público, cuando estas personas son de alta calidad son capaces de
concentrar su atención en este aspecto, de hecho la propia imagen de los empleados es importante.
Las compañías con alto nivel de calidad estimulan, respetan e incluso capacitan a sus empleados que dan la cara al
público, porque estas organizaciones quieren que estas personas se sientan a gusto con la compañía, con ellos
mismos y con los directivos, cuando se consigue esto la satisfacción del cliente viene por sí misma.
2.4.3 Servicios Periféricos
Los servicios periféricos son las actividades que brinda la empresa, que son complemento o tienen relación con el
servicio principal. El objetivo de los servicios periféricos es complementar el servicio.
Los servicios periféricos en un hospital podrían ser el restaurante, la sala de estar, módulo de atención a clientes,
lavandería o vigilancia.
2.4.4 Servicios de valor agregado
El servicio de valor agregado es aquel servicio, actividad o producto libre de costo para el cliente y el cual acompaña
al servicio principal y/o periféricos, teniendo como finalidad elevar el valor del servicio.
Cuando los servicios de valor agregado se ofrecen a los clientes de servicios principales o periférico, su costo se
incluye en el pago de estos servicios, si por el contrario el servicio se ofrece a personas que no son nuestros clientes
aun, los servicios de valor agregados son gratis y sirve a la empresa para atraer posibles clientes. En un restaurante
los servicios de valor agregado seria: valet parking, periódico, televisión, teléfonos, baños y sobre todo, amabilidad,
cortesía, disposición a prestar un servicio.
Si alguno de los servicios de valor agregado se cobra, automáticamente deja se serlo y se cataloga como servicio
periférico.
32
2.5 CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS
Los servicios se clasifican dentro de la economía en el sector terciario, pero dentro de esta misma clasificación los
servicios se pueden dividir de diferentes maneras, entre las que encontramos tradicionalmente, los siguientes:
• Públicos vs. Privados.

• Mercantiles o susceptibles de venta vs. No mercantiles.
• Intermedios vs. Finales.
• Destinados a empresas vs. Destinados a economías domésticas.
Otra de las clasificaciones, de acuerdo con su objeto, es la siguiente:

• De producción (Prestados para el proceso productivo de empresas productoras de bienes o servicios).
• De distribución (venta, almacenaje, transporte, etcétera).
• Sociales (educación, sanidad, policía, etcétera).
• Personales.
La siguiente clasificación, es de acuerdo a las fases del desarrollo económico y son:

• Personales no cuantificados (Servicio domestico).
• Personales cuantificados (El comercio).
• Industriales (La banca).
• De consumo masivo (El ocio).
• Empresariales de alta tecnología (Informática).
La clasificación de Dan R. E. Thomas, toma en cuenta las dimensiones estratégicas de interés, por lo que es posible
distinguir entre los servicios, su forma de presentación se basa en equipos, que pueden ser manejados por
especialistas o no y servicios basados en personas, pueden ser dados por especialistas o no o por profesionales. La
clasificación de Leonard Berry y G.L. Shostack se basan en los componentes tangibles e intangibles de los servicios,
en donde tratan de orientar la estrategia de marketing.
Una clasificación muy elemental es la que se refiere a los servicios que recaen en las personas, es decir las que dan
un beneficio a los consumidores y los que recaen sobre las cosas, dan beneficio a las posesiones de los
compradores.
2.6 MODELO DEL SERVICIO
Existe un modelo que contiene cuatro elementos básicos acerca del servicio y son:
• El qué del servicio: es el contenido de la oferta del servicio, que servicios complementarios incluye y cual es su
diseño.
• El quién del servicio: son los elementos personales, el papel que desempeñan y que se tiene que hacer para que
actúen con eficacia.
• El cómo del servicio: a través de que operaciones se garantiza el servicio, que sistemas deben de implantarse para
que el servicio sea prestado como se diseñó.
• El para quién del servicio: es a quien se debe dirigir el mensaje que transmita el servicio ofrecido, que clase de
comunicación debe usarse para involucrar a las personas en el mercado.
33
Lo anterior se visualiza en el cuadro siguiente, donde se ven claramente los elementos básicos del modelo de
servicio.
ELEMENTOS DEL MODELO DEL CICLO DE SERVICIO
QUE
PRODUCTO
QUIEN COMO
PERSONAS SISTEMAS
PARA QUIEN
COMUNICACION
Fuente: Larrea Angulo Pedro. Calidad de servicio del marketing a la estrategia.

Ed. Díaz de Santos. México: 1995.
De acuerdo con lo anterior, para que pueda llevarse a cabo se necesitan de dos estrategias, la primera es la
estrategia del producto que forma parte de una estrategia de la unidad del negocio, la segunda es la estrategia de los
elementos personales, a los sistemas y pertenecen a la clase funcional.
El elemento de mayor importancia dentro de la jerarquía de las políticas de servicio, es el producto, lo que trata de
definir los aspectos fundamentales en que se puede concretar el diseño del servicio y son:
• Los atributos generales de la oferta.

• Los servicios periféricos o añadidos que sean parte del contenido del servicio o producto.
• Los rasgos del sistema.
• Los niveles a alcanzar en la ejecución de la presentación.
Todos estos aspectos son necesarios para los demás elementos del modelo del servicio, por lo que es necesario
saber la misión de la empresa, las expectativas de los clientes, observar a la competencia y la viabilidad económica
de lo que se ofrece.
Una vez que ya se tiene el contenido del servicio, se necesitan considerar los elementos personales, es decir los
sujetos que participan en el mismo, por lo tanto:
• El cliente es un participante activo del servicio.

• El empleado es un participe decisivo en los momentos de verdad, ya que en cualquier momento pueden existir
factores que intervengan y las cosas no resulten como se esperaba.
• El empleado de trastienda, es fundamental ya que maneja los sistemas y apoya al personal de contacto.
• La dirección de la empresa da la personalidad y estilo de la organización.
• La estructura, es la manera en que se relacionan las personas y las funciones en la organización.
• La cultura corporativa, es el modo en que se comportan, tratando de impregnar valores positivos y de servicio en
toda la organización.
34
2.7 EL CICLO DEL SERVICIO
Para un menor estudio del servicio, el ciclo del servicio se divide en dos partes: el ciclo del servicio de la empresa y
el ciclo del servicio del cliente.
2.7.1 El ciclo del servicio de la empresa
Es un conjunto sistematizado de los pasos que realiza la empresa, para la creación y prestación de un servicio12.
• Determinar los clientes: La alta dirección inicia el ciclo del servicio de la empresa, determinando quienes son los
clientes que manejan o pueden manejar los servicios que la empresa presta.
• Detectar las necesidades de los clientes: Los clientes son la parte más importante del ciclo del servicio de la
empresa, por ello deben de ser cuidados, tratando siempre de satisfacer sus necesidades, gustos, preferencia, para
mantenerlos como clientes fieles a la empresa.
• Planear los servicios: La alta gerencia apoyada en los especialistas debe planear los servicios y requerimientos
necesarios para poder cubrir las necesidades de los clientes, para ello es necesario desarrollar los procesos capaces
de producirlos, autorizando los recursos necesarios para hacerlo.
• Crear los servicios: La organización se enfoca en llevar a cabo los planes a fin de crear los servicios planeados, para
que cumplan sistemáticamente con los requerimientos determinados, en un orden de acciones que comprometen a
todas las áreas de la empresa y a todos los proveedores.
• Prestar los servicios: Los vendedores deberán ofrecer al cliente el servicio de acuerdo con los procedimientos
planeados, con la finalidad de efectuar sistemáticamente los requerimientos establecidos.
• Evaluar el cumplimiento de los requerimientos y la satisfacción de los clientes: El control estadístico del proceso
permitirá evaluar el cumplimiento de los requerimientos del servicio. La empresa debe buscar ante todo la
satisfacción del cliente, por ello es importante medirla dentro de una distribución que va desde la insatisfacción
extrema hasta la gran satisfacción. Los datos arrojados por estas evaluaciones servirán para mejorar
consistentemente los servicios y sus requerimientos.
Una empresa de servicios debe desarrollar continuamente y sistemáticamente el ciclo del servicio de la empresa
para poder conservarse y mejorar así su competitividad, con una calidad cada vez superior, con un costo cada vez
menor y con unos servicios de valor agregado cada vez mejores.
2.8 LA MEJORA DEL SERVICIO
El uso objetivo, persistente y creativo de los datos estadísticos en la toma diaria de decisiones facilita la
implementación de mejoras habituales en la empresa, tanto en los procesos como en los sistemas de prestación de
servicios.
12 Valarie A. Zeithaml. Marketing de servicios. .Edit. Mc Graw-Hill. México: 2002.
35
2.8.1 Proceso de mejora del servicio
• Planear.
• Ejecutar.
• Observar. “Vigilar los efectos producidos por el cambio efectuado, una vez probado el cambio y hechas las
correcciones se procede a implementarlo a grande escala”.
• Medir.
2.8.2 Ciclo de mejora del servicio
La empresa ante todo deberá buscar ofrecer calidad en el servicio que ofrece, para ello es necesario seguir un ciclo
de mejora del servicio, el cual consiste en:
• La alta dirección decide los proyectos de mejora del servicio e integra los grupos de trabajos que se aboquen a los
mismos.
• Los equipos analizan el problema y presentan alternativas de mejora.
• La alta dirección selecciona la acción a seguir y autoriza los recursos necesarios.
• Los grupos de trabajo implementan la acción de mejora del servicio.
• Se recaba, se evalúa de preferencia monetariamente y se presenta a la alta dirección la información del avance de
la mejora del servicio.
2.9 PROCESO PARA INNOVAR EL SERVICIO
En ocasiones la organización requiere nuevos instrumentos para satisfacer a los clientes, el servicio entonces se
convierte en un arma estratégica para poder atraer clientes, cuando se desea innovar un servicio se sugiere:
• Seleccionar el proceso a innovar.

• Estudiar el proceso actual a fin de comprenderlo de una forma general.
• Averiguar lo que el proceso actual aporta al cliente externo.
• Abordar el problema buscando soluciones que cuestionen los supuestos establecidos o que busquen aplicar
creativamente la nueva tecnología.
• Se evalúan las soluciones de alternativas y se decide cuál implementar.
A partir de este momento, la innovación puede seguir o no, si se decide seguir los pasos a realizar serán:
• La alta dirección selecciona la innovación del servicio a seguir y autoriza los recursos necesarios.
• El grupo implementa la innovación.
• Se recaba, se evalúa monetariamente y se presenta a la alta dirección la información de los resultados de la
innovación del servicio.
2.10 MODELO DE CULTURA DE SERVICIO
• El cliente. Es el centro, todo gira a su alrededor. Es la razón de ser de la empresa y de la cultura de servicio en donde
todo se orienta hacia el.
• Servicios orientados al cliente. Los servicios que se ofrecen al cliente son adaptados a sus necesidades.
• Productos orientados al cliente. Los productos están diseñados pensando en las necesidades del cliente.
36
Los productos son mejorados escuchando al cliente que sabe lo que quiere.
• Sistemas Orientados al cliente. Los sistemas en la organización apoyan al personal de contacto y son diseñados para
la conveniencia del cliente.
• Personal de contacto orientado al cliente. Es el personal en la organización que sirve directamente al cliente y esta
en contacto por medio de servicios, productos y sistemas que se ofrecen al cliente.
• Jefes orientados al cliente. Estos son determinantes para el cambio de cultura de su personal.
• Dirección orientada al cliente. La dirección es donde se origina el interés, la energía, el comportamiento inicial, la
filosofía, la misión, los objetivos fundamentales y la estrategia para una nueva cultura.
• Cultura de servicio. Son todos los aspectos culturales que abarca la organización.
2.10.1 Pirámide orientada al cliente
En la pirámide los clientes son el punto de inicio para definir el negocio y los empleados de servicio son el primer
punto de contacto. Supervisores, gerentes y directores son apoyos para que el personal de servicio haga su trabajo
de satisfacer a los clientes.
PIRÁMIDE ORIENTADA AL CLIENTE
Gerencia Servicio Cliente

Supervisores Cliente Interno Externo
Personal
Fuente: MULLER. Cultura de calidad de servicio. Ed. Trillas. México: 1999.
Si la gerencia satisface necesidades del personal, este va a satisfacer las necesidades del cliente. Si los jefes tienen
personal satisfecho, este producirá clientes satisfechos.
2.11 CULTURA DE SERVICIO
Una organización que esta orientada en el servicio al cliente tiene una cultura de servicio, la cual se define, como
“Una cultura en la existe aprecio por un buen servicio y donde prestar un buen servicio a los clientes internos, así
como a los finales o clientes externos se considera una forma de vida natural y una de las reglas más importantes
para todos”.
Existe una cultura de servicio si prevalece el aprecio por el buen servicio.
37
2.12 EL CICLO DEL SERVICIO DEL CLIENTE
El ciclo del servicio del cliente es el conjunto de contactos y acciones que un cliente tiene con la compañía para
recibir un servicio.
• Inicio del ciclo del servicio del cliente: se inicia con el primer contacto que tiene el cliente con la empresa.
• Acciones del cliente para recibir el servicio: Una vez que el cliente haya decidido recibir el servicio, el ciclo de
servicio continua mediante las acciones necesarias de su parte para recibir de forma placentera lo convenido y
mediante los diversos contactos que tendrá con la empresa durante el desarrollo del ciclo del servicio.
• Terminación del ciclo del servicio del cliente: Termina con el último contacto que tiene el cliente con la empresa,
independientemente que haya o no recibido el servicio por el que se contactó.
En el siguiente cuadro, se puede apreciar que para crear los tipos de servicio se necesita de una investigación de
mercado, de una planeación y de proveedores de materia prima; y del otro lado de la línea, para prestar el servicio
necesitamos información de los consumidores para satisfacer sus necesidades, en todo esto los clientes inician y
terminan el ciclo.
Fuente: MULLER. Cultura de calidad de servicio. Ed. Trillas. México: 1999.
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2.12.1 Factores determinantes en la percepción de un buen servicio
Los factores determinantes para la percepción de un buen servicio consisten en las siguientes características:
• Fiabilidad (hacer las cosas bien y a la primera).

• Capacidad de respuesta.
• Tangibilidad.
• Cortesía.
• Competencia.
• Seguridad.
• Credibilidad.
• Accesibilidad.
• Comunicación.
• Comprensión.
Las relaciones entre prestación principal y servicio han sido objeto de muchos análisis y se ha llegado a conclusiones
como:
• El servicio debe girar alrededor de la prestación principal.

• Un servicio de calidad no debe apoyarse en un mal producto o servicio.
• Los mercados en los que es difícil lanzar los productos o servicios diferenciados, esa diferenciación puede ser dada
por el servicio.
• Cuando la prestación principal tiene dificultades de comprensión y percepción en el cliente, tiende a hacer
impactada por la percepción del servicio.
• La calidad del servicio tiene más dificultades de control en general, que la calidad del producto o servicio.
• Las empresas que más se preocupan por mejorar la calidad del servicio son las más sobresalientes en su nivel de
productividad y de calidad técnica.
2.13 CALIDAD DE SERVICIO
La calidad del servicio es la “percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las
expectativas, relacionados con el conjunto de elementos secundarios, cuantitativos y cualitativos de un producto o
servicio”.13
La responsabilidad de la calidad del servicio recae en el productor, es decir en la persona que va a brindarlo y los
clientes son los que van a juzgarlo. La calidad en el servicio abarca:
• La calidad del trabajo de los productores.

• La calidad de la relación con los clientes.
• Las características de calidad que satisfacen las necesidades de los clientes.
• La eliminación de las deficiencias que les producen a los clientes insatisfacción.
• El cumplimiento de los requisitos del servicio.
13 Larrea Angulo Pedro. Calidad de servicio del marketing a la estrategia. Ed. Díaz de Santos. México: 1995.
39
2.13.1 Calidad perceptiva
Actualmente en el mundo ha habido una apertura comercial, en la cual los medios de comunicación y de información
han crecido y por medio de los cuales nos acercan más a lo que ofrecen las compañías y transformándose por lo
tanto las costumbres sociales y culturales. Lo anterior se ha dado a través de la percepción, ya que todo esta más a
nuestro alcance y por medio de todos los sentidos llegan a nosotros, por lo que la calidad debe ser algo sensorial,
que sea de acuerdo con la realidad para que llegue de manera adecuada a los clientes.
Cuando las ofertas se incrementaron, se comenzaron a tomar en cuenta los gustos de los clientes, para que de esta
forma ellos pudieran elegir entre diferentes productos, de ahí la necesidad de las empresas por tratar de mejorar
para que el cliente perciba que su producto es el mejor y que realmente lo sea entre la competencia.
De acuerdo con lo anterior, se está dando un cambio con gran velocidad, ya que por medio de la comunicación se
informa más sobre las ventajas de calidad en los productos.
También es importante mencionar que la percepción se llega a distorsionar, ya que por medio de los sentidos ya sea
la vista, oído, olfato, gusto o tacto muchas veces la gente percibe otras cosas que no son y por medio de las cuales
se crea una imagen errónea de lo que realmente se ofrece, de ahí la importancia de tratar de dar un mensaje
adecuado que represente los beneficios del producto o servicio brindado.
Cuando la comunicación afecta la percepción real de la calidad, la satisfacción de los clientes se ve afectada y
defrauda las expectativas que tenía antes de adquirir el producto, lo que va a afectar a todo el conjunto ya sea
tangible o intangible.
Por lo tanto, no solo se debe ser bueno sino que además se debe reflejar una imagen de calidad adecuada,
desarrollándolo antes que la competencia, ya que los consumidores no van a esperar a alguien haber si evoluciona
los productos que vende, sino que va se va a ir con quien mas le convenga, porque tiene la libertad de elegir lo que
más se adapte a sus necesidades.
De acuerdo con la sensibilidad de las personas cada sentido varía, lo que se piensa es la impresión mental y por lo
tanto va a dar como resultado la percepción que se llegue a tener por medio de cada uno de los sentidos.
El cliente no tiene todos los medios para medir las características de un producto o servicio y es aquí donde recurre
a utilizar sus sentidos y elige en el que confié más y se acerque a sus necesidades, de ahí los clientes tendrán un
mayor acercamiento con la empresa y es donde se da la ventaja competitiva.
2.14 DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Los clientes no perciben la calidad como un concepto de una sola dimensión, es decir, los valores de los clientes
acerca de la calidad se basan en la percepción de múltiples factores como: desempeño, características,
confiabilidad, adaptabilidad, durabilidad, utilidad, estética y percepción de la calidad. Otras investigaciones han
demostrado que los consumidores toman cinco dimensiones para valorar la calidad de los servicios y son las
siguientes:
• Confianza. Capacidad para desempeñar el servicio que se promete de manera segura y precisa.
• Responsabilidad. Disponibilidad para ayudar a los clientes y para proveer el servicio con oportunidad.
• Seguridad. El conocimiento y la cortesía de los empleados y su habilidad para inspirar buena fe y confianza.
• Empatía. Brindar a los clientes atención individualizada y cuidadosa.
• Tangibles. La apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales escritos.
Estas dimensiones se pueden aplicar a la venta al menudeo y los negocios de servicios y, de acuerdo a la lógica
también pueden ser significativos para los servicios internos.
40
2.15 ÉXITO EN LA CULTURA DE CALIDAD DE SERVICIO
Son varios los requisitos para tener éxito en la cultura de calidad de servicio enfocada al cliente, y son los que a
continuación se mencionan:
• Total apoyo de la dirección, el proyecto debe ser dirigido por la dirección general, la dirección y su equipo deben
elaborar la misión, la filosofía, la estrategia y la continuidad para lograr el cambio, y para lograr éxito necesita existir
compromiso e involucramiento.
• Es necesario comprender que la cultura de calidad de servicio es el primer paso para lograr la calidad total en una
empresa de servicio, este es el camino de mejora continua para lograr una empresa de calidad.
• Pensar que es un proyecto a largo plazo el cual va ha tener resultados a corto plazo.
• Ser auténticos, esto quiere decir, no copiar los modelos de cultura de calidad de servicio de otras empresas.
• Medir y mejorar de forma permanente la satisfacción de clientes, externos e internos, personal e inversionistas.
• Tener cuidado con aquellas personas que se dicen ser expertas en la calidad de productos o en la calidad total, es
bueno pedir ayuda cuando sabemos anticipadamente que si han tenido experiencia.
• La calidad de las personas es la calidad de la empresa, por ello es importante involucrar a todo el personal existente
en ella con el propósito de mejorar todos en conjunto.
• Mejorar la calidad de vida y la satisfacción del personal en su trabajo, es bueno tratarlos como clientes internos.
• Dar estímulos así como premiar las labores que están enfocadas a superar las expectativas de los clientes.
• No decaer y trabajar con gran esfuerzo.
2.16 NIVELES DE CALIDAD DE SERVICIO
Los niveles de calidad de servicio son cinco, que a continuación se describen:
• Existen compañías que están totalmente ajenas a sus clientes, tanto que muchas de ellas van en camino hacia la
quiebra y no lo saben.
• Hay compañías estables pero no piensan en dar calidad en el servicio, es decir viven en la mediocridad y no hacen
nada por mejorar.
• Las empresas de servicios generalmente hacen lo mínimo por servir al cliente.
• Las compañías que tienen ventaja sobre las demás, es porque son competitivas y toman como arma el servicio de
calidad.
• Las compañías que son líderes en el mercado se toman en serio el papel de un mayor compromiso con sus clientes
y exceden las expectativas del cliente, logrando una cultura de servicio permanente.
2.17 LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que actualmente se encuentran dirigidas a la calidad del servicio, han tenido que desarrollar
estrategias empresariales, que darán como resultado una ventaja competitiva que los ayudará a sobresalir entre su
competencia.
Por medio de las estrategias que toman se diseñan acciones encaminadas a la toma de decisiones, de acuerdo a los
objetivos que pretendan alcanzar. Además de esto deben tomar en cuenta que existen otros que producen lo mismo
y que por medio del servicio brindado se puede marcar la diferencia con los clientes.
41
Por lo tanto, se deben buscar elementos que ayuden a la empresa para posicionarse en un mejor nivel que sus
competidores, para lo cual tienen que tomar en cuenta lo siguiente:
• Encontrar un elemento único, respecto de la competencia.

• Que sea sustancial y por lo tanto sea percibido como una diferencia.
• Que sea capaz de satisfacer las necesidades de los clientes mejor que sus competidores.
• Ser duraderos a pesar de cambios en el entorno y la forma de actuar de la competencia
• Que se tenga un beneficio razonable.
En la siguiente figura se va a mostrar el proceso de algunos aspectos básicos que tienen la ventaja competitiva y va
a comenzar cuando las personas que van a llevar a cabo un negocio tienen que definir a lo que se van a dedicar,
tienen que conocer anticipadamente las necesidades del mercado, su competencia y la viabilidad económica; de
esta manera se pueden diseñar las acciones por medio de las cuales se va a ganar sobre su competencia,
satisfaciendo de una forma adecuada sus necesidades. Si no se tiene la visión para generar ventajas competitivas
en el mercado, probablemente las compañías desaparezcan ya que no les importa la satisfacción de los clientes.
DIAGRAMA DE VENTAJA COMPETITIVA
VIABILIDAD
ECONOMICA
NECESIDADES VENTAJA
DEL CLIENTE COMPETITIVA
CONDICIONES DE
LOS COMPETIDORES
Fuente: Larrea Angulo Pedro. Calidad de servicio del marketing a la estrategia.

Ed. Díaz de Santos. México: 1995.
La base de la ventaja competitiva es la existencia de un bien o servicio distintivo, las ventajas competitivas que
existentes en una empresa implican:
• Identificar los factores clave del éxito en el mercado.

• Identificar las fortalezas y debilidades de esos factores.
• Identificar las fuerzas y debilidades de los competidores.
La ventaja competitiva puede consistir en disponer de capacidades y recursos propios y de conseguir restricciones a
la actuación de la competencia entre las que se encuentran la concesión de explotación de monopolios, las ayudas
privilegiadas etcétera.
Una clasificación tradicional que permite distinguir entre ventajas competitivas que tienen influencia en los costos y
ventajas que afecten a la diferenciación.
42
2.18 LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD POR PARTE DEL CLIENTE
“Subestimamos la capacidad del cliente de comprar productos de calidad en una tienda minorista. De la misma
manera desestimamos la capacidad de adquirir servicios de calidad. La percepción de la calidad de un producto por
parte del cliente es diferente de la que se tiene en la fábrica”.
Al cliente no le importa la calidad de muchos otros repuestos del producto que adquirió, el cliente lo que pide es:
• Seguridad.
• Costos bajos de la operación.
• Costos bajos de la reparación.
• Costos bajos del mantenimiento.
• Satisfacción del producto o servicio.
• Confianza.
El cliente aprende de todas las experiencias, ya sean buenas o malas, el cliente no compra un producto por más que
el vendedor le haga la plática o use cualquier otro pretexto para vender, lo que el cliente quiere es que un producto
funcione con un bajo costo de mantenimiento y de reparaciones.
El cliente de cualquier tienda de reparaciones o de venta requiere de cortesía, exactitud, confianza, eficacia, precio
razonable, puntualidad, etcétera.
2.19 PROBLEMÁTICA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Las empresas de servicio comúnmente se enfrentan a los siguientes problemas:
• No se tienen claros los conceptos de cultura y de la calidad en el servicio.

• La calidad del servicio no se mide con estadísticas.
• No se tiene la cultura de invertir en calidad.
• No existen estándares de calidad de servicios ni de producto.
• Los programas se basan únicamente en la calidad y no le dan importancia a los cambios culturales.
El principal objetivo de adoptar la calidad total es debido a que la supervivencia de las compañías se ven afectadas,
ya que al enfrentar una amenaza contra la supervivencia, una organización realiza los cambios con mayor facilidad,
es por ello que se implementa la calidad total con rapidez y sin problemas. Por lo general las organizaciones siempre
tienen más dificultades al tratar de obtener apoyo para la calidad total, o cualquier cambio significativo, si no
enfrentan una crisis.
“Los líderes con visión futurista consideran la calidad total como una oportunidad para mejorar y para conservar o
mejorar sus posiciones de liderazgo en el mercado”.
43
2.20 ORIGEN DEL CONTROL INTERNO
En la época de los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria, entre otros, se encuentra contabilidad de partida simple. En la
edad media aparecieron libros de contabilidad, para controlar las operaciones de los negocios. En Venecia, el gran
imperio comercial hizo que en 1494 Fray Luca Paccioli, escribiera un libro sobre contabilidad por partida doble.
Se piensa que el origen del control interno, surge con la partida doble, que es una de las principales medidas de
control. Pero fue probablemente hasta fines del siglo XIX y principios del XX, cuando los hombres de negocios, se
preocuparon por tomar medidas y establecer sistemas adecuados, para la protección de sus intereses.
En la actualidad, el control interno de los negocios, ha tenido mayor auge, debido a la nueva tecnología, que ha
permitido desarrollar de forma acelerada todos los procedimientos, con la finalidad de obtener mayor dominio en las
operaciones de los negocios.
El control interno nace en las etapas por las que pasa un ente económico, específicamente en el crecimiento, lo cual
implica una mayor complejidad en su organización, y por tanto, en su administración.
El control interno es un instrumento de eficiencia, y no un plan que proporciona un reglamento tipo policiaco o de
carácter tiránico, el mejor sistema de control interno, es aquel que no daña las relaciones de empresa a clientes, y
mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de patrón empleado.
Por lo tanto, el control interno se define: como el plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los
empleados y los procedimientos establecidos, de tal manera que la administración de un negocio pueda depender de
estos elementos para obtener una información segura, proteger adecuadamente los bienes de la empresa, así como
promover la eficiencia de las operaciones y la adhesión a las políticas prescritas por la administración.14
En base a las definiciones anteriores nosotros definimos el Control Interno de la siguiente manera:
″El control interno es el plan de organización de todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada son
adoptados por una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información
financiera, la complementaria administrativa y operacional, promover eficiencia operativa y estimular la adhesión a
las políticas prescritas por la administración″.
Es un plan en donde se preverán todas las medidas administrativas dentro de la empresa para el logro de los
objetivos.
En los últimos tiempos, a causa de numerosos problemas que se han presentado en las organizaciones, ha
resurgido un creciente interés por el control interno y se ha reconocido que constituye un elemento fundamental e
indispensable dentro de las organizaciones.
Ante la magnitud de operaciones que realizan las empresas la complejidad de éstas, se hace fundamental e
indispensable contar con un eficiente sistema de control interno que no sólo permita el efectivo cumplimiento de
metas y objetivos, sino que además, disminuya los niveles de riesgo existentes.
La mayoría de los errores e irregularidades ocurren debido a la escasez o a la desatención de los controles internos.
14 Gómez Morfin Joaquín, El Control Interno en los Negocios, México, Fondo de Cultura Económica, Quinta Edición 2000.
44
2.21 ANTECEDENTES DEL CONTROL.
En los últimos tiempos debido a la globalización, las empresas necesitan aplicar controles y estrategias eficientes
que ayuden a su buen funcionamiento, debido a que muchas han sido afectadas por los fraudes, malversación de
fondos y otras situaciones que las han llevado a situaciones críticas.
Quien ha contribuido, a enriquecer estos temas ha sido el Committee Of Sponsoring Organizations Of The Treadway
Commission (Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway), que popularmente es conocida
como la Comisión Treadway. En atención a su dirigente, James Treadway, quién antes había sido el comisionado de
la Securities and Exchange Comisión (SEC), en Estados Unidos.
Se formó por una iniciativa independiente del sector privado en los Estados Unidos de Norteamérica, que estudió los
factores causales que podían conducir a la divulgación financiera fraudulenta, desarrollando así, las
recomendaciones para las compañías públicas, privadas, auditores independientes, instituciones educativas y otros.
Fue fundada y patrocinada por el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA), la Asociación
Americana de Contabilidad (AAA), Ejecutivos de Finanzas Internacionales (FEI), el Instituto de Auditores Internos
(IIA) y el Instituto de Contadores (IMA).
Con este tema del fraude, la comisión advirtió la existencia de una gran variedad de interpretaciones y conceptos
relacionados con el control interno. De lo anterior, se desprende el marco propuesto para llevar a cabo un mejor
control interno en las empresas, denominado modelo COSO.
2.22 IMPORTANCIA
Con el transcurrir del tiempo, los problemas de control interno en las empresas, ha centrado la preocupación de la
gerencia moderna, así como de los profesionales responsables, en implementar nuevas formas para mejorar y
perfeccionar dichos controles, esto es muy importante en cuanto a que el control interno bajo el modelo COSO, es
fundamental para que una empresa logre alcanzar a través de una evaluación de su misión y visión el logro de sus
objetivos y metas trazadas, pues de lo contrario, seria imposible que se puedan definir las medidas que se deben
adoptar para alcanzarlos y evaluar el grado de cumplimiento.
Por lo tanto, la comprensión del control interno bajo el modelo COSO, puede ayudar a cualquier entidad pública o
privada, a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia, economía e indicadores
indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.
A partir de la publicación del modelo COSO (Control Interno Estructura Integrada), en septiembre de 2002, ha
resurgido en forma impresionante, la atención hacia el mejoramiento del control interno y una mejor organización
corporativa.
Lo cual fue derivado, de la presión para un mejor manejo de los recursos en cualquier tipo de organización, esto ante
los numerosos escándalos, crisis financieras, o fraudes, durante los últimos decenios. Al respecto, es importante
resaltar que la responsabilidad, es uno de los factores clave para la dirección de las organizaciones.
En este sentido, conviene mencionar que el eficiente modelo COSO puede proporcionar un importante factor de
tranquilidad, en relación a la responsabilidad de los directivos, propietarios, accionistas y terceros interesados.
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La importancia de tener un buen sistema de control interno, bajo el modelo COSO en las organizaciones, se ha
incrementado en los últimos años, esto, debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al
momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello
dependen para mantenerse en el mercado.
Es bueno resaltar, que la empresa que aplique modelo COSO, en sus operaciones, conducirá a conocer la situación
real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación, que sea capaz de verificar que los controles
se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.
En términos generales y de manera introductoria, conviene apuntar que la importancia de un sistema de control
basado en el modelo COSO, radica en que su principal propósito es detectar con oportunidad, cualquier desviación
significativa en el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos; asimismo, es importante, porque promueve la
eficiencia de las operaciones, ayuda a reducir los riesgos a que pudieran estar expuestos los recursos, aporta mayor
confiabilidad a la información financiera y operacional, proporcionando mayor seguridad respecto al cumplimiento
efectivo de las leyes, normas y políticas aplicables.
2.23 DEFINICION Y OBJETIVOS
El control interno es un proceso, ejecutado por la junta directiva o consejo de administración de una entidad, por su
grupo directivo (alta dirección) y por el resto del personal, diseñado con el objeto de proporcionar seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos.15
Se lleva a cabo dentro de las tres siguientes categorías:
- Efectividad y eficiencia de las operaciones.

- Suficiencia y confiabilidad de la información financiera.
- Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Por lo tanto, entenderemos la importancia que tienen el diseñar un Sistema de Control Interno (SCI), basado en el
modelo COSO, en la adaptación de la empresa al entorno, y por ello, en el incremento de su competitividad. Esta
definición enfatiza ciertos conceptos fundamentales sobre el control interno a saber:
El control interno es un proceso. Es un medio utilizado para la consecución de un fin, no un fin en sí mismo.
Se efectúa por personas. No lo constituyen simplemente los manuales de políticas, los formatos, sino las personas
en cada nivel de la organización.
Proporciona seguridad razonable. No puede proporcionar seguridad total a la dirección y al consejo de

administración.
Facilitador en la consecución de los objetivos. Está dirigido al logro de objetivos comprendidos en uno o más grupos
en la entidad.
El control interno es una actividad inherente y simultánea con el desarrollo de cada función, actividad o tarea de los
empleados; es decir, a la par que se realiza la labor de cada empleado o trabajador; él mismo debe aplicar los
mecanismos necesarios para que el desarrollo y resultado sea eficiente y eficaz.
15 Coopers & Lybrand, Los nuevos conceptos del control interno (informe COSO), Madrid España, Ediciones Díaz de Santos S.A., 1997
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2.24 TIPOS DE CONTROL
Con base al Modelo COSO, los controles se diseñan para cumplir varias funciones:
2.24.1 Preventivos.
Anticipan eventos no deseados antes de que sucedan

¾ Son más rentables
¾ Deben quedar incorporados en los sistemas
¾ Evitan costos de corrección o reproceso
2.24.2 Detectivos
Identifican los eventos en el momento en que se presentan
¾ Son más costosos que los preventivos

¾ Miden la efectividad de los preventivos
¾ Algunos errores no pueden ser evitados en la etapa preventiva
2.24.3 Correctivos
Aseguran que las acciones correctivas sean tomadas para revertir un evento no deseado
¾ Implica que se tomen acciones y procedimientos de corrección (la recurrencia).

¾ Por medio de la documentación y los reportes se informan a la gerencia y se supervisan los asuntos hasta
que son corregidos o solucionados
2.24.4 Administrativos
El control interno administrativo no está limitado al plan de la organización y procedimientos que se relaciona con el
proceso de decisión que lleva a la autorización de intercambios
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por el ente.
2.24.5 Contable
El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que conciernen a la salvaguarda de
los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan seguridad razonable:
1- Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o especificas de la gerencia.
2- Se registran los cambios para: mantener un control adecuado y permitir la preparación de los estados financieros.
3- Se salvaguardan los activos solo accesándolos con autorización.
4- Los activos registrados son comparados con las existencias.
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2.25 EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO.
Los sistemas de control interno, de entidades diferentes, operan con distintos niveles de efectividad. En forma
similar, un sistema en particular puede operar en diversa forma en tiempos diferentes. Cuando un sistema de control
interno alcanza una calidad razonable, puede ser considerado efectivo.
El control interno puede ser juzgado efectivo en cada uno de los tres grupos, respectivamente, si el consejo de
administración o junta directiva y la gerencia tiene una razonable seguridad de que:
- Entienden el grado en que se alcancen los objetivos de las operaciones de las entidades.
- Los informes financieros sean preparados en forma confiable.
- Se observen las leyes y los reglamentos aplicables.
Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un estado o condición del mismo en un punto en el
tiempo.
Determinar si un sistema de control interno en particular es efectivo, es un juicio subjetivo, resultante de la

evaluación de los componentes que lo integran, sí están presentes y realizándose con efectividad. Su
funcionamiento correcto da la seguridad razonable, en cuanto al logro de los objetivos de uno o más de los grupos o
departamentos de la empresa. De esta manera, los componentes constituyen también criterios para un control
interno efectivo.
A pesar de que los componentes se deben satisfacer, esto no significa que cada uno de ellos deba funcionar
idénticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes. Puede haber algunos ajustes entre ellos. Dado que los
controles pueden obedecer a una variedad de propósitos, aquellos incorporados a un componente, pueden cumplir el
propósito de controles que normalmente podrían estar presentes en otro componente. Adicionalmente, los controles
pueden diferir en el grado en que previenen un riesgo en particular, de manera que mediante controles
complementarios, cada uno con un efecto limitado, conjuntamente pueden ser satisfactorios.
2.26 ELEMENTOS DEL CONTROL
Los elementos del control interno son siete, a saber:
1. Organización.
2. Catálogo de cuentas.
3. Sistema de contabilidad.
4. Estados financieros.
5. Presupuestos y pronósticos.
6. Entrenamiento, eficiencia y moralidad del personal.
7. Supervisión.
En el Diseño, el Desarrollo e implementación de un Sistema de Control Interno, será imprescindible considerar estos
elementos; ya que con la implementación de éstos en las empresas productivas, la administración de las mismas
logrará tranquilidad y seguridad en los procesos operativos y administrativos, así como salvaguarda de los activos
propiedad de la empresa, sin dejar de obtener al mismo tiempo, información confiable y oportuna para la toma de
decisiones.
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Para una mejor comprensión de los factores que intervienen en el control interno administrativo de las entidades
económicas, a continuación se presentan los elementos más relevantes que forman parte del mismo:
A) ORGANIZACIÓN
Los elementos de control interno administrativo en que interviene la organización están constituidos por:
¾ Dirección: Es asumir la responsabilidad de la política general de la entidad y de las decisiones tomadas en su

desarrollo.
¾ Coordinación: Consiste en adaptar las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la organización a
un todo homogéneo y armónico; que prevea los conflictos propios de invasión de funciones o interpretaciones
contrarias a las asignaciones de autoridad.
¾ División de Labores: Es definir claramente la independencia de las funciones de operación, custodia y registro. El
principio básico de control interno es, este aspecto, que ninguna unidades administrativa debe tener acceso a los
registros contable en que se controla su propia operación. Bajo el mismo principio, el área de contabilidad no
debe tener funciones de operación o de custodia, sino concretarse al registro correcto de los datos, verificando
sus respectivas autorizaciones y evidencias de controles aplicables, así como a la presentación de los informes y
análisis que requiera la administración para controlar adecuadamente las operaciones de la entidad.
El principio de división de funciones impide que aquellos de quienes depende la realización de determinada
operación puedan influir en la forma que ha de adoptar su registro o en la posesión de los bienes involucrados en
la operación. Bajo este principio, una misma transacción debe pasar por diversas manos, independientes entre
sí.
¾ Asignación de Responsabilidades: Establecer con claridad los nombramientos dentro de la organización, su

jerarquía y delegación de facultades de autorización congruentes con las responsabilidades asignadas. El
principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice transacción alguna sin la aprobación de
alguien específicamente autorizado para ello. Debe, en todo caso, existir constancia de esta aprobación, con la
posible excepción de actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobación claramente puede
entenderse como tácita.
B) PROCEDIMIENTOS
La existencia de control interno administrativo no se demuestra sólo con una adecuada organización, pues es
necesario que sus principios se apliquen en la práctica mediante procedimientos que garanticen la solidez de la
organización.
¾ Planeación y Sistematización: Es deseable encontrar en uso un instructivo general o una serie de instructivos
sobre funciones de dirección y coordinación, la división de labores, el sistema de autorización y fijación de
responsabilidad.
Estos instructivos usualmente asumen la forma de manuales de procedimientos y tiene por objeto asegurar el
cumplimiento, por parte del personal, con las prácticas que dan origen a las políticas de la entidad, uniformar
los procedimientos, reducir errores, abreviar el período de entrenamiento del personal y eliminar o reducir el
número de órdenes verbales y de decisiones apresuradas.
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Por ejemplo, en el aspecto concreto de la contabilidad, la planeación y sistematización exigen al menos un

catálogo de cuentas con su respectivo instructivo. En óptimo, una guía contabilizadora así como el flujograma
del trámite contable y un manual de procedimientos aplicables a las formas, registros e informes contables.
Un grado más elevado de planeación requiere control presupuestal e implantación de estándares de

producción, distribución y servicios.
¾ Registros y Formas: Un buen sistema de control interno administrativo debe procurar procedimientos
adecuados para el registro completo y correcto de activos, pasivos, productos y gastos.
¾ Informes: Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la organización, y sobre el personal
encargado de realizarlas, el elemento más importante de control es la información interna. En este sentido,
desde luego, no basta la preparación periódica de informes internos, sino su estudio cuidados por parte de
personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias.
Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento muy importante de control interno desde la
preparación de balances mensuales, de estados de resultados, hasta las hojas de distribución de adeudos de
clientes por antigüedad o de obligaciones por vencimientos.
Las actividades de producción y distribución pueden vigilarse de cerca mediante informes periódicos, analíticos
y comparativos; informes de ventas y de costos, análisis de variaciones de eficiencia y tiempo ocioso, etc. Un
control interno de tipo más elevado probablemente incluirá informes periódicos sobre capital de trabajo, origen y
aplicación de recursos, variaciones financieras y presupuestales, etcétera.
C) PERSONAL
Por sólida que sea la organización de una entidad económica, y adecuados los procedimientos implantados, el
sistema integral de control interno no puede cumplir su objetivo si las actividades diarias no están continuamente en
manos de personal idóneo. Los elementos que intervienen en este aspecto son los siguientes.
¾ Reclutamiento y Selección: Habrán de identificarse las fuentes ideales para reclutar personal, sin soslayar la
gran ventaja que representa el promocionar a aquellos cuyos méritos, capacidad, lealtad, eficiencia y buen
desempeño los haga acreedores a un ascenso. No sustituir la experiencia probada y comprobada por la vana
ilusión de la novedad.
Un elemento indispensable de control lo constituye el contar con un “Perfil de Puesto” que permita reclutar a
personal que llene dicho perfil. Dicho en otras palabras, el seleccionado debe reunir las características que
requiere el puesto para el que fue contratado, no contratar persona para hacerle un puesto.
¾ Entrenamiento: Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentren en vigor, más apto será el
personal encargado de los diversos aspectos de la entidad. El mayor grado de control interno logrado permitirá
la identificación clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado, así como la reducción de
ineficiencia y desperdicio.
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¾ Eficiencia: Después del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado en cada actividad.
El interés de la administración por medir y alentar la eficiencia constituye en coadyuvante del control interno.
Un negocio con buen control interno adopta algún método para el estudio del tiempo y esfuerzo empleados por
el personal que ofrecen al auditor la posibilidad de medir comparativamente las cifras representativas de los
costos.
¾ Moralidad: Es obvio que moralidad es una de las columnas sobre las que descansa la estructura del control
interno. Los requisitos de admisión y el constante interés de los directivos por el comportamiento del personal
son, en efecto, ayudas importantes al control. Las vacaciones periódicas y un sistema de rotación de personal
deben ser obligatorios hasta a donde lo permitan las necesidades de la entidad. El complemento indispensable
de la moralidad del personal como elemento de control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que
deben proteger a la entidad contra manejos indebidos.
¾ Retribución: Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los propósitos
de la entidad con entusiasmo y concentra mayor atención en cumplir con eficiencia que en hacer planes para
desfalcar a la entidad. Los sistemas de retribución al personal, planes de incentivos y permisos, pensiones por
vejez y la oportunidad que se le brinde para plantear sus sugestiones y problemas personales constituyen
elementos importantes del control interno.
D) SUPERVISION
Como ha quedado dicho, no es únicamente necesario el diseño de una buena organización, sino también la
vigilancia constante para que el personal desarrolle los procedimientos a su cargo de acuerdo con los planes de la
organización. La supervisión se ejerce en diferentes niveles, por diferentes funcionarios y empleados y en forma
directa e indirecta.
Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un buen diseño de registros, formas informes, permite
la supervisión casi automática de los diversos aspectos de control interno.
Cuando no es posible sostener un grupo de auditoría interna, un buen plan de organización asignará a algunos
funcionarios las atribuciones más importantes de la auditoría interna para que efectúen reconocimientos periódicos
del sistema integral de control interno de la entidad.
2.26.1 Subelementos del control interno
Estos son los objetivos y planes perfectamente definidos. Son los puntos terminales de la misión, definen las metas
específicas que se pretenden lograr para alcanzarla. Son el segundo paso en la determinación del rumbo o dirección
para la empresa, y un paso particularmente importante, ya que no es sino hasta que los deseos se convierten en
metas y compromisos específicos que la misión deja de ser una mera buena intención para convertirse en acciones
concretas.
Además, sólo cuando la Misión se traduce en elementos concretos y medibles, es posible (1) la asignación de los
recursos, (2) la asignación de prioridades, y (3) la asignación de responsabilidades.
La experiencia demuestra que aquellos administradores que establecen objetivos, tanto para ellos como para sus
negocios, tienen una mayor probabilidad de tener éxito que aquellos que no lo hacen.
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La administración por objetivos es más fácil y segura ya que evita que la empresa camine sin dirección,
concentrando la atención de todos los empleados en hacer que las cosas ocurran.
Características de los objetivos
1. Poder medirse.
Al escribir tus objetivos debes establecer una forma de medirlos; de otra manera, cuando quieras evaluar si se
cumplieron o no, no tendrás contra qué comparar el resultado obtenido. Es recomendable utilizar cifras como:
pesos, unidades, porcentajes, o cualquier elemento cuantitativo al redactarlos.
2. Se establecen para un tiempo determinado y de acuerdo con la Misión del negocio.

Todo objetivo debe tener un plazo: mensual, semestral, anual, etc. No es lo mismo lograr un aumento en ventas
del 20% al final del año, que lograr ese mismo 20% al cabo de 5 años. Además, todos y cada uno de los objetivos
deben estar referidos a la misión y lograr que ésta se cumpla.
3. Deben ser susceptibles de realizarse.

Los objetivos no son aquellos "sueños dorados" que quisieras realizar. Al fijar un objetivo debes ser realista: un
objetivo demasiado ambicioso o difícil de lograr sólo generará frustración y descontento dentro de la empresa; por
otro lado, un objetivo demasiado fácil de lograr no significará un reto para ti y para tus empleados.
4. Proporciona dirección o líneas de acción al negocio.

De esa manera, los empleados contarán con metas para hoy, metas para el futuro cercano y metas para el futuro
lejano. Los objetivos deben diseñarse para diferentes plazos. Hay objetivos de largo plazo, de mediano plazo y de
corto plazo.
Los objetivos de largo plazo se establecen, por lo general, para cumplirse en 5 años o más.
Es necesario redactar los objetivos de tal forma que exista lógica o congruencia entre lo que queremos lograr y el
tiempo que se requiere para ello.
Los objetivos en las funciones básicas del negocio.
Las empresas que cuentan con un sistema de planeación permanente han llegado a la conclusión de que existen
ciertas funciones dentro de su negocio en las cuales es necesario establecer cuando menos un objetivo.
En general, se trata de funciones generales a todo el negocio y, por lo tanto, al fijar un objetivo para cada una de
ellas, el empresario tiene la seguridad de estar incluyendo todos los elementos importantes de la organización dentro
de su planeación.
Esta información resulta muy útil pues te proporciona un punto de partida para iniciar tu propia planeación.
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2.27 COMPONENTES
El control interno basado en el modelo COSO, consta de cinco componentes interrelacionados, que se derivan de la
forma de como la administración maneja el ente, y están integrados a los procesos administrativos. Estos son:
- Ambiente o Entorno de control.

- Evaluación de riesgos.
- Actividades de control.
- Información y comunicación, y
- Supervisión.
El modelo COSO difiere por ente, tamaño y por sus culturas y filosofías de administración. Así, mientras todas las
entidades necesitan de cada uno de los componentes para mantener el control sobre sus actividades, el sistema de
control interno de una entidad generalmente se percibirá muy diferente al de otra.
El control interno, es la base donde descansan las actividades y operaciones de una empresa, es decir, que las
actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras son regidas por éste.
La función del control interno, es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de su efectividad depende
que la administración obtenga la información necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor
convengan a los intereses de la empresa.
En la siguiente figura, se ve como el ambiente de control, es aquel en el que las personas desarrollan sus
actividades y cumplen con sus responsabilidades, sirve de base a los otros componentes, dentro de este entorno, se
evalúan los riesgos y se establecen las actividades que ayudaran a hacer frente a los riesgos, mientras la
información se capta y se comunica por toda la organización, supervisando todo este proceso y modificándolo según
las circunstancias.
MODELO DE CONTROL COSO
Fuente:Coopers & Lybrand, Los nuevos conceptos del control interno (informe COSO),
Madrid España, Ediciones Díaz de Santos S.A., 1997
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2.28 AMBIENTE DE CONTROL
Este componente marca las pautas de comportamiento en una organización, y tiene una influencia directa en el nivel
de concientización del personal, respecto al control. Constituye la base de todos los demás elementos del control
interno, aportando disciplina y estructura.
Por lo tanto, si se entiende el sentido de existencia de la compañía, hay mayores posibilidades de que la misión de la
organización funcione como instrumento de orientación para todo el personal, ya que proporciona sentido y
propósito, definiendo la función social y metas externas de la empresa, teniéndose un impacto sobre la conducta,
permitiendo se configure su comportamiento actual contemplando un estado futuro deseado.
Entre otros factores que constituyen el entorno de control, se encuentran la honradez, los valores éticos y la
capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su forma de actuar, la manera en que distribuye la autoridad y
las responsabilidades, organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la atención y orientación
que proporciona el consejo de administración.
• Los principales factores del ambiente de control son:
· La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

· La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
· La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la
organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
· Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.
. El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas,
objetivos e indicadores de rendimiento.
2.28.1 Normas de ambiente de control
• Integridad y valores éticos
La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores
éticos aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación.
Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso
personal.
Los valores éticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en los
valores éticos, que definen la conducta de quienes lo operan. Estos valores éticos pertenecen a una dimensión moral
y, por lo tanto, van más allá del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones
normativas.
El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentación y su caldo de cultivo en la cultura del
organismo. Esta determina, en gran medida, cómo se hacen las cosas, que normas y reglas se observan. Si se
tergiversan o se eluden. En la creación de una cultura apropiada a estos fines juega un papel principal la Dirección
Superior del organismo, la que con su ejemplo contribuirá a construir o destruir diariamente este requisito de control
interno.
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• Competencia profesional
Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la
importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos apropiados.
Tanto directivos como empleados deben:
- Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.

- Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno.
La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en
requerimientos de conocimientos y habilidades.
Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparación y
experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientación,
capacitación y adiestramiento necesarios en forma práctica y metódica.
El Sistema de Control Interno operará más eficazmente en la medida que exista personal competente que
comprenda los principios del mismo.
• Atmosfera de confianza mutua
Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para respaldar el flujo de información entre la gente y su
desempeño eficaz hacia el logro de los objetivos de la organización.
Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza mutua respalda el flujo de
información que la gente necesita para tomar decisiones y entrar en acción.
Respalda, además, la cooperación y la delegación que se requieren para un desempeño eficaz tendiente al logro de
los objetivos de la organización. La confianza está basada en la seguridad respecto de la integridad y competencia
de la otra persona o grupo.
La comunicación abierta crea y depende de la confianza dentro de la organización. Un alto nivel de confianza
estimula a la gente para que se asegure que cualquier tema de importancia sea de conocimiento de más de una
persona. El compartir tal información fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la
capacidad de una única persona.
• Filosofía y estilo de la dirección
La Dirección Superior debe transmitir a todos los niveles de la organización, de manera explícita, contundente y
permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los valores éticos.
La Dirección Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que las responsabilidades del
control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de
Control y que cada rol está relacionado con los demás.
La filosofía y el estilo de la Dirección influencian y traducen la manera en la que el organismo es conducido. Son
ejemplos: la transparencia de la gestión, la postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los
problemas y medir los desempeños y resultados.
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La actitud de interés de la Dirección, por un control interno efectivo, debe penetrar la organización. Las
declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas.
Este ejemplo de la Dirección hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una actitud
positiva hacia éste.
De esta forma los empleados se desempeñarán en un ambiente que les facilite tanto la comprensión y respeto por el
control interno, como la motivación para la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.
• Misión, objetivos y políticas
La Misión, los Objetivos y las Políticas de cada organismo deben estar relacionados y ser consistentes entre sí,
debiendo estar explicitados en documentos oficiales.
Dichos documentos deberán ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos los niveles organizacionales.
En el primer caso, como antecede para la posterior rendición de cuenta.
En el segundo, como medio de conseguir el encolumnamiento de las acciones organizacionales en la persecución de
aquéllos.
Una organización qué desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizará en el camino, marcha a la deriva y
con pocas posibilidades de éxito. En esta condición el control interno carecería de sus más importantes fundamentos
y tan sólo se limitaría a la verificación del cumplimiento de ciertos aspectos formales.
La Misión indica: ¿Qué somos? ¿Para qué estamos? ¿Qué necesidades servimos? Generalmente esta fijada en las
Leyes, Decretos, Cartas Orgánicas o Estatutos.
Los objetivos indican: ¿Hacia dónde se va? ¿Cuál es nuestro propósito? Son definidos periódicamente en los planes
de acción y presupuestos.
Las Políticas delimitan la acción. Definen: ¿Cuáles son los medios preferidos? ¿Qué valoramos? ¿Qué restricciones
les imponemos?
La Misión tiene vocación de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad cambiante; las políticas, en general,
también tienen permanencia, aún cuando pueden modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.
• Organigrama
Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qué atienda el cumplimiento de la misión y objetivos, la
que deberá ser formalizada en un Organigrama.
La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad

en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas,
efectuadas y controladas.
Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione el marco organizacional
adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura
organizativa podrá depender, por ejemplo, del tamaño del organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan
a las necesidades de un organismo de gran tamaño, pueden ser desaconsejables en un organismo pequeño.
56
• Asignación de autoridad y responsabilidad
Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de Organización, en el cual se debe asignar
la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerárquicas y
funcionales para cada uno de estos.
El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un organismo conocen claramente sus
deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando
siempre dentro de los límites de su autoridad.
Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden
en manos de quienes están más cerca de la operación.
Un aspecto crítico de esta corriente es el límite de la delegación: hay que delegar tanto cuanto sea necesario pero
solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos. Toda delegación conlleva la necesidad de que los
jefes examinen y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la debida
rendición de cuentas de sus responsabilidades y tareas.
También requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la organización.
Es esencial que cada integrante de la organización conozca cómo su acción se interrelaciona y contribuye a alcanzar
los objetivos generales.
Para que sea eficaz un aumento en la delegación de autoridad se requiere un elevado nivel de competencia en los
delegatarios, así como un alto grado de responsabilidad personal. Además, se deben aplicar procesos efectivos de
supervisión de la acción y los resultados por parte de la Dirección.
• Políticas y prácticas en personal
La conducción y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los
niveles esperados en materia de integridad, comportamiento ético y competencia.
Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, calificación, promoción y

disciplina, deben corresponderse con los propósitos enunciados en la política.
El personal es el activo más valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de
forma tal que se consigna su más elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfacción personal en el trabajo que
realiza, propendiendo a que en este se consolide como persona, y se enriquezca humana y técnicamente.
La Dirección asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:
- Selección: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e integridad para las

incorporaciones.
- Inducción: al preocuparse para que los nuevos empleados sean metódicamente familiarizados con las
costumbres y procedimientos del organismo.
- Capacitación: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto desempeño de sus
responsabilidades.
- Rotación y promoción: al procurar que funcione una movilidad organizacional que signifique el
reconocimiento y promoción de los más capaces e innovadores.
- Sanción: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan con rigurosidad que no
se tolerarán desvíos del camino trazado.
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• Comité de control
En cada organismo deberá constituirse un Comité de Control integrado, al menos, por un funcionario del máximo
nivel y el auditor interno titular. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de
Control Interno y el mejoramiento continuo del mismo.
La Sindicatura General de la Nación dictará las Normas particulares de instalación y funcionamiento del Comité de
Control. La existencia de un Comité con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente
al Ambiente de Control.
Para su efectivo desempeño debe integrarse adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su
capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la
Dirección del organismo mediante su guía y supervisión.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración y comités de auditorías con
suficiente grado de independencia y calificación profesional.
El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El
mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del
ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización.
2.29 EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las
organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control
vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de
la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la
organización (interno y externo) como de la actividad.
La evaluación de riesgos se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos
asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno exterior de la organización como en el interior de la
misma.
Así mismo, la identificación y análisis de riesgos es relevante para el logro de los objetivos, y la base para determinar
la forma en que tales riesgos deben ser manejados.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un componente del
control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser
explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede
identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos,
razonables e integrados a los globales de la institución.
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A pesar de su diversidad, los objetivos pueden agruparse en tres grandes categorías:
Objetivos de cumplimiento. Están dirigidos a la adherencia de leyes y reglamentos, así como también a las
políticas emitidas por la administración. Dependen de factores externos (tales como la reglamentación en materia de
medio ambiente), y tienden a ser parecidos en todas las entidades, en algunos casos, en todo un sector, en otros.
Objetivos de operación. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia de las operaciones de la
organización, incluyendo los objetivos de rendimiento, rentabilidad y la salvaguarda de los recursos contra posibles
pérdidas. Estos objetivos van en función de la elección de la dirección respecto a estructuras y rendimiento.
Objetivos de información financiera. Se refieren a la obtención de información financiera confiable, y a la

prevención de la falsificación de la información financiera publicada.
En ocasiones, la distinción entre estos tipos de objetivos es demasiado sutil, debido a que unos se traslapan o
apoyan a otros. El logro de los objetivos antes mencionados está sujeto a los siguientes eventos:
1) Los controles internos efectivos, proporcionan una garantía razonable de que los objetivos de información
financiera y de cumplimiento serán logrados, debido a que están dentro del alcance de la administración.
2) En relación con los objetivos de operación, la situación difiere de la anterior, debido a que existen eventos fuera de
control del ente. Sin embargo, el propósito de los controles en esta categoría, está dirigido a evaluar la consistencia
e interrelación entre los objetivos y metas en los distintos niveles, la identificación de factores críticos de éxito y la
manera en que se reporta el avance de los resultados y se implementan las acciones indispensables para corregir
desviaciones.
Una vez identificados los objetivos, el análisis de los riesgos incluirá:
· Una estimación de su importancia / trascendencia.

· Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
· Una definición del modo en que habrán de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos
para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es
similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran
importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de
los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean:
· Cambios en el entorno.
· Redefinición de la política institucional.
· Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
· Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
· Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
· Aceleración del crecimiento.
· Nuevos productos, actividades o funciones.
59
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera
de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje
adecuado de las variaciones.
2.29.1 Normas de evaluación de riesgo
• Identificación del riesgo
Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la persecución de sus objetivos, ya sean de
origen interno como externo.
La identificación del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y planificación. En este
proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios
anteriores.
Su desarrollo debe comprender la realización de un "mapeo" del riesgo, que incluya la especificación de los dominios
o puntos claves del organismo, la identificación de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos
que se pueden tener que afrontar.
Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:
• Un proceso que es crítico para su sobrevivencia;

• Una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones importantes de servicios a la
ciudadanía;
• Un área que está sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento, con amenazas de
severas puniciones por incumplimiento;
• Un área de vital importancia estratégica para el Gobierno (ejemplo: defensa, investigaciones tecnológicas de
avanzada).
Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos del organismo, debe tenerse
en cuenta que pueden existir algunos de éstos que no están formalmente expresados, lo cual no debe ser
impedimento para su consideración. El análisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la
importancia del objetivo, más allá que éste sea explícito o implícito.
Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas.
Fuentes de Riesgo Externas:
· Desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse, provocarían obsolescencia organizacional

· Cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario
· Modificaciones en la legislación y normas regulatorias que conduzcan a cambios forzosos en la estrategia y
procedimientos
· Alteraciones en el escenario económico que impacten en el presupuesto del organismo, sus fuentes de
financiamiento y su posibilidad de expansión.
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Fuentes de Riesgo Internas:
· La estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes típicos tanto en un modelo
centralizado como en uno descentralizado;
· La calidad del personal incorporado, así como los métodos para su instrucción y motivación;
· La propia naturaleza de las actividades del organismo.
Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deberá practicarse similar proceso al nivel de programa y
actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo más limitado, enfocado a los componentes de las áreas y
objetivos claves identificadas en el análisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnóstico realizado son
los de la estimación del riesgo y la determinación de los objetivos de control.
• Estimación del riesgo
Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados, así como también se debe cuantificar
la probable pérdida que ellos pueden ocasionar.
Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa/actividad, debe procederse a su análisis. Los
métodos utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como
mínimo:
• Una estimación de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.

• Una valoración de la pérdida que podría resultar.
En general, aquellos riesgos cuya concreción esté estimada como de baja frecuencia, no justifican preocupaciones
mayores. Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia deben merecer preferente atención. Entre estos
extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y
sentido común.
Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como máximo se prestan a calificaciones de "grande",
"moderado" o "pequeño". Pero no debe cederse a la difundida inclinación de conceptuarlos rápidamente como "no
medibles". En muchos casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medición satisfactoria.
Esto se puede expresar matemáticamente en la llamada Ecuación de la Exposición:

PE = F x V
En donde:
PE = Pérdida Esperada o Exposición, expresada en pesos y en forma anual.

F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el año.
V = Pérdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos.
• Determinación de los objetivos de control
Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Dirección Superior y las Gerencias deben determinar los
objetivos específicos de control y, con relación a ellos, establecer los procedimientos de control más convenientes.
Una vez que la Dirección Superior y las Gerencias han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse
las medidas para enfrentarlo de la manera más eficaz y económica posible.
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Se deberán establecer los objetivos específicos de control del organismo, que estarán adecuadamente articulados
con sus propios objetivos globales y sectoriales.
En función de los objetivos de control determinados, se seleccionarán las medidas o salvaguardas que se estimen
más efectivas al menor costo, para minimizar la exposición.
• Detección del cambio
Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios
registrados o inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus
objetivos en las condiciones deseadas.
Una etapa fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo es la identificación de los cambios en las condiciones
del medio ambiente en que el organismo desarrolla su acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al
cambiar las condiciones en las cuales opera.
A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo
denomina gestión de cambio. Requiere un sistema de información apto para captar, procesar y transmitir información
relativa a los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el organismo debe
reaccionar.
Involucra la identificación de los cambios y el análisis de las oportunidades y riesgos asociados.
Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los objetivos, calcular la probabilidad de su
ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la
oportunidad aprovechada.
A título de ejemplo se señalan algunas condiciones que deben merecer particular atención:
· Cambios en el contexto externo: legislación, reglamentos, programas de ajuste, tecnología cambios de

autoridades, etc.
· Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rápido está sujeto a muchas tensiones
internas y a presiones externas.
· Nuevas líneas de productos o servicios: la inversión en la producción de nuevos bienes o servicios

generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control Interno, el que debe ser revisado.
· Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si no son racionalmente

practicadas, alteraciones en la separación de funciones y en el nivel de supervisión.
· Creación del sistema de información o su reorganización: puede llegar a generar un período de exceso o
defecto en la información producida, ocasionando en ambos casos la probabilidad de decisiones incorrectas. El
proceso de gestión de cambio es crítico para el Sistema de Control Interno y no debe ser obviado en ninguna
circunstancia.
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2.30 ACTIVIDADES DE CONTROL
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los
objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la
gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los
riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:
· Las operaciones
· La confiabilidad de la información financiera
· El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: los
operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al
cumplimiento normativo, y así sucesivamente.
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
· Preventivo / Correctivos
· Manuales / Automatizados o informáticos
· Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan
individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades de control, pero no constituye la
totalidad de las mismas:
· Análisis efectuados por la dirección.

· Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.
· Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente:
aprobaciones, revisiones, cotejos, re cálculos, análisis de consistencia, pre numeraciones.
· Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
· Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
· Segregación de funciones.
· Aplicación de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues éstas
desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la
adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de
desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.
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2.30.1 Normas de actividades de control
• Separación de tareas y responsabilidades
Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorización, registro y revisión de las
transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes.
El propósito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad dentro de la
estructura organizacional.
Al evitar que los aspectos fundamentales de una transacción u operación queden concentrados en una misma
persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de errores, despilfarros o actos ilícitos, y aumenta la probabilidad
que, de producirse, sean detectados.
• Coordinación entre áreas
Cada área o sub-área del organismo debe operar coordinada e interrelacionadamente con las restantes áreas o sub-
áreas.
En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las áreas que lo integran, requieren coordinación. Para
que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos;
sino que deben trabajar aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del organismo.
La coordinación mejora la integración, la consistencia y la responsabilidad, y limita la autonomía. En ocasiones una

unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para contribuir a la del organismo como un todo.
Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las implicancias y repercusiones de sus
acciones con relación al organismo global. Esto supone consultas dentro y entre las unidades organizacionales.
Debe buscarse la optimización del conjunto organizativo y, una vez lograda, no subvalorar las sub-optimizaciones
sectoriales de posible aparición, y ser crítico en la asignación de prioridades en materia de acciones y recursos a las
diferentes áreas.
• Documentación
La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben estar claramente
documentados, y la documentación debe estar disponible para su verificación.
Todo organismo debe contar con la documentación referente a su Sistema de Control Interno y a los aspectos
pertinentes de las transacciones y hechos significativos.
La información sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulación de políticas, y básicamente en el
respectivo manual. Incluirá datos sobre objetivos, estructura y procedimientos de control.
La documentación sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y exacta y posibilitar su
seguimiento para la verificación por parte de directivos o fiscalizadores.
• Niveles definidos de autorización
Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados por funcionarios y empleados que
actúen dentro del ámbito de sus competencias.
La autorización es la forma idónea de asegurar que sólo se llevan adelante actos y transacciones que cuentan con la
conformidad de la dirección. Esta conformidad supone su ajuste a la misión, la estrategia, los planes, programas y
presupuestos.
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La autorización debe documentarse y comunicarse explícitamente a las personas o sectores autorizados. Estos
deberán ejecutar las tareas que se les han asignado, de acuerdo con las directrices, y dentro del ámbito de
competencias establecido por la normativa.
• Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos
Las transacciones y los hechos que afectan a un organismo deben registrarse inmediatamente y ser debidamente
clasificados.
Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo más inmediato posible, para
garantizar su relevancia y utilidad. Esto es válido para todo el proceso o ciclo de la transacción o hecho, desde su
inicio hasta su conclusión.
Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados, puedan ser presentados en informes
y estados financieros confiables e inteligibles, facilitando a directivos y gerentes la adopción de decisiones.
• Acceso restringido a los recursos, activos y registros
El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por mecanismos de seguridad y
limitado a las personas autorizadas, quienes están obligadas a rendir cuenta de su custodia y utilización.
Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con adecuadas protecciones, a
través de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pases para acceso, etc.
Además, deben estar debidamente registrados y periódicamente se cotejarán las existencia físicas con los registros
contables para verificar su coincidencia. La frecuencia de la comparación, depende del nivel de vulnerabilidad del
activo.
Estos mecanismos de protección cuestan tiempo y dinero, por lo que en la determinación nivel de seguridad
pretendido deberán ponderarse los riesgos emergentes entre otros del robo, despilfarro, mal uso, destrucción, contra
los costos del control a incurrir.
• Rotación del personal en las tareas claves
Ningún empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que presenten una mayor
probabilidad de comisión de irregularidades. Los empleados a cargo de dichas tareas deben, periódicamente,
abocarse a otras funciones.
Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez ética y moral, es necesario adoptar
ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir a realizar actos reñidos con el código de conducta del
organismo.
En tal sentido, la rotación en el desempeño de tareas claves para la seguridad y el control es un mecanismo de
probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el equivocado concepto del "hombre imprescindible".
• Control del sistema de información
El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el
control del proceso de diversos tipos de transacciones.
La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en sus sistemas de
información.
Un sistema de información abarca información cuantitativa, tal como los informes de desempeño que utilizan
indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y comentarios.
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El sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y
salidas.
El Sistema de Información debe ser flexible susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer frente a
necesidades cambiantes de la Dirección en un entorno dinámico de operaciones y presentación de informes. El
sistema ayuda a controlar todas las actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a
medida que ocurren, y a mantener datos financieros.
Las actividades de control de los sistemas aplicación están diseñadas para controlar el procesamiento de las
transacciones dentro de programas de aplicación e incluyen los procedimientos manuales asociados.
• Control de la tecnología de información
Los recursos de la tecnología de informar deben ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los
requisitos del sistema de información que el organismo necesita para el logro de su misión.
La información que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el uso de recursos de tecnología
de información. Estos abarcan datos, sistemas de aplicación, tecnología asociada, instalaciones y personal.
La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnología información agrupados
naturalmente a fin de proporcionar la información necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus
responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos
del sistema de información, es preciso actividades de control apropiadas, así como implementarlas, supervisarlas y
evaluarlas.
La seguridad del sistema de información es la estructura de control para proteger la integridad, confidencialidad y
disponibilidad de datos y recursos de la tecnología de información.
Las actividades de control general de la tecnología de información se aplican a todo el sistema de información
incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la arquitectura de procesamiento -es decir grandes
computadores, minicomputadoras y redes- hasta la gestión de procesamiento por el usuario final. También abarcan
las medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar la operación continua y correcta del sistema de
información.
• Indicadores de desempeño
Todo organismo debe contar con métodos de medición de desempeño que permitan la preparación de indicadores
para su supervisión y evaluación. La información obtenida se utilizará para la corrección de los cursos de acción y el
mejoramiento del rendimiento.
La dirección de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cómo marcha hacia los objetivos fijados
para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer el control.
Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo de medición del desempeño,
contribuirá al sustento de las decisiones. Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o
confusos, ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situación que se examina.
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Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus características, es decir, tamaño, proceso
productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de competencia de sus funcionarios y demás elementos
diferenciales que lo distingan. El sistema puede estar constituido por una combinación de indicadores cuantitativos,
tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de satisfacción de los usuarios.
Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su aplicación objetiva y razonable.
Por ejemplo: una medición indirecta del grado de satisfacción del usuario puede obtenerse por el número de
reclamos.
2.31 INFORMACION Y COMUNICACIÓN
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización
(funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben
manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos
los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución
y control de las operaciones.
Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y
condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.
Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o
actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas
previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las
necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente.
Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las
iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros
integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y
control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido,
oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones
relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo
en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo el
personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los
comportamientos esperados, de qué manera deben comunicar la información relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio
sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal. La
existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan
vitales.
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Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo
de toda la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan
importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta
la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la
integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil
palabras.
CUADRO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN, MODELO COSO.
CARACTERÍSTICAS DE LA CARACTERÍSTICAS DE LA
INFORMACIÓN COMUNICACIÓN
• SUFICIENTE, • QUE ABARQUE TODOS LOS TRAMOS DE

CONTROL,
• OPORTUNA,
• CONFIABLE Y
• GENERALIZADA, NO CENTRALIZADA
(ASCENDENTE, DESCENDENTE Y
• DE FÁCIL ACCESO TRANSVERSAL)
• OPORTUNA,
• CONFIABLE,
• ENTENDIBLE Y
2.31.1 Normas de información y comunicación
• Información y responsabilidad
La información debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus obligaciones y responsabilidades. Los datos
pertinentes deben ser identificados, captados, registrados, estructurados en información y comunicados en tiempo y
forma adecuados.
Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de información relativa a los acontecimientos internos
y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con prontitud de los requerimientos de los usuarios para
proporcionar respuestas oportunas, o de los cambios en la legislación y reglamentaciones que le afectan. De igual
manera, debe estar en conocimiento constante de la situación de sus procesos internos.
Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopción de las decisiones se fundamente en
información relevante, confiable y oportuna. La información es relevante para un usuario en la medida que se refiera
a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad suficiente para
apreciar su significación.
La supervisión del desempeño del organismo y sus partes componentes, opera mediante procesos de información y
de exigencia de responsabilidades de tipos formales e informales.
La cultura, el tamaño y la estructura organizacional influyen significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos

procesos.
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• Contenido y flujo de la información
La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel decisional. Se debe referir tanto a
situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como operacionales. Para el caso de los niveles
directivo y gerencial, los informes deben relacionar el desempeño del organismo o competente, con los objetivos y
metas fijados.
El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente, horizontal y transversal.
Es fundamental para la conducción y control del organismo disponer de la información satisfactoria, en tiempo y en el
lugar necesario. Por ende, el diseño del flujo informativo y su posterior funcionamiento acorde, deben constituir
preocupaciones centrales para los responsables del organismo.
Pero, además, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero apoyo a las decisiones. De nada
serviría hacer llegar al punto indicado y en el momento oportuno, antecedentes irrelevantes.
Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los aspectos financieros y no financieros,
estar condensados de acuerdo con el nivel al que se destinen (un Director General necesita informes condensados
mientras que un Gerente de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a desempeños, deben estar
comparados con objetivos y metas prefijadas.
• Calidad de la información
La información disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de: contenido apropiado, oportunidad,
actualización, exactitud y accesibilidad.
Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad de la información que utiliza
un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de la misma.
Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por obtener un grado adecuado de
cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.
• El sistema de información
El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la Estrategia y al Programa de Operaciones del organismo.
Deberá servir para:
a) Tomar de decisiones a todos los niveles;

b) Evaluar el desempeño del organismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades,
operaciones, etc.
c) Rendir cuenta de la gestión.
La calificación de sistema de información se aplica, tanto al que cubre la información financiera de un organismo
como al destinado a registrar otros procesos y operaciones internos.
Aquí lo aplicamos en un sentido más amplio por alcanzar también al tratamiento de acontecimientos y hechos
externos al organismo.
69
Nos referimos a la captación y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por ejemplo:
· Cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo.

· Conocer la opinión de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona,
· Sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades emergentes.
Tal sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la Estrategia, Misión, Política y Objetivos del
organismo.
En igual forma, sustentará la formulación y supervisión del Programa de Operaciones Anual, con información sobre
los aspectos operacionales específicos y su comparación con las metas prefijadas. Toda esta información, en
definitiva, pasará a constituir el antecedente para la rendición de cuenta de la gestión.
El organismo necesita información que le permita alcanzar todas las categorías de objetivos: operacionales,
financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede ayudar a lograr una o todas estas categorías de
objetivos.
La información se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a través de sistemas de información, que pueden
ser computarizados, manuales o combinados.
• Flexibilidad al cambio
El sistema de información debe ser revisado y, de corresponder, rediseñado cuando se detecten deficiencias en su
funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie su estrategia, misión, política, objetivos, programa de
trabajo, etc. se debe contemplar el impacto en el sistema de información y actuar en consecuencia.
Si el sistema de información se diseña orientado en una estrategia y un programa de trabajo, es natural que al
cambiar estos, tenga que adaptarse.
Por otra parte, es necesario una atención especial para evitar que la información que dejó de ser relevante siga
fluyendo en detrimento de otra que pasó a serlo.
Además, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente, situación que se genera cuando se
adiciona la información ahora necesaria sin eliminar la que perdió importancia.
• Compromiso de la autoridad superior
El interés y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas de información se deben
explicitar mediante una asignación de recursos suficientes para su funcionamiento eficaz.
Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal comprensión del importante rol que
desempeñan los sistemas de información para el correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y
en tal sentido debe mostrar una actitud comprometida hacia los mismos.
Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atención a la importancia que se otorga
a los sistemas de información.
El ejemplo típico, en esta cuestión como en otras en las que debe explicitarse la decisión de la autoridad relacionada
con una inversión, es su incorporación en el presupuesto con los debidos sustentos.
70
• Comunicación, valores organizacionales y estrategias
El proceso de comunicación del organismo, debe apoyar la difusión y sustentación de sus valores éticos, así como
los de su misión, políticas, objetivos y resultados de su gestión.
Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de comunicación abierto, multidireccionado,
capaz de transmitir información relevante, confiable y oportuna.
El proceso de comunicación es utilizado para transmitir los valores éticos y la comunicación de la misión, políticas y
objetivos.
Si todos los miembros del organismo están imbuidos de los valores éticos que deben respetar, de la misión a
cumplir, de los objetivos que se persiguen, y de las políticas que los encuadran, la probabilidad de un desempeño
eficaz, eficiente, económico, encuadrado en la legalidad y la ética, se acrecienta notoriamente.
• Canales de comunicación
Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de
información internas y externas.
El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información. En gran medida el mantenimiento del
sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y receptores
de variada importancia, como ser:
La comunicación con los receptores de los bienes y servicios producidos por el organismo, para que conozcan los
valores organizacionales, se detecte tempranamente el cambio en sus gustos y preferencias y se tome nota de su
opinión con relación al organismo.
La comunicación con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias sobre mejoras.
2.32 SUPERVISION
Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y
actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado.
Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene
áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo
debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables.
Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias,
generan nuevos riesgos a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión:
actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y
arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.
71
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que
éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la
supervisión continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación), la auditoria interna
(incluida en el planeamiento o solicitada especialmente por la dirección), y los auditores externos.
c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una
disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del
sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina
incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o
a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.
e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad.
f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:
· El alcance de la evaluación
· Las actividades de supervisión continuadas existentes.
· La tarea de los auditores internos y externos.
· Áreas o asuntos de mayor riesgo.
· Programa de evaluaciones.
· Evaluadores, metodología y herramientas de control.
· Presentación de conclusiones y documentación de soporte
· Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien
un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la
comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor
rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de
supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables
de la función o actividad implicada como las autoridades superiores.
2.32.1 Normas de supervisión
• Evaluación del sistema de control interno
La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su cargo un segmento organizacional,
programa, proyecto o actividad, periódicamente debe evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y
comunicar los resultados a aquél ante quien es responsable.
72
La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cualquier funcionario al que se la ha
confiado la conducción de un segmento de la organización, proyecto, programa o actividad, descansa en gran
medida en su Sistema de Control Interno.
Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le proporcionará al responsable la tranquilidad
de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su corrección y fortalecimiento.
• Eficacia del sistema de control interno
El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la que apoya cuente con una
seguridad razonable en:
• La información acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de criterios de economía y
eficiencia;
• La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros;
• El cumplimiento de la legislación y normativa vigente, incluyendo las políticas y los procedimientos emanados
del propio organismo.
Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de a un Sistema de Control Interno.
Obsérvese que al mismo se lo juzga en las tres materias del control:
· Las Operaciones.
· La información financiera.
· El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa.
2.33 TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
Las principales técnicas y más comúnmente utilizadas para la evaluación del control interno son las de:
Memorándums de procedimientos
Fluxogramas
Cuestionarios de Control Interno
Técnicas estadísticas
A éstas deben agregarse las herramientas de gestión, entre las principales tenemos: diagrama de Ishikawa
(denominada también “Espina de Pescado”), diagrama de Pareto, diagrama de dispersión, histograma y
Fluxogramas ( estás últimas tres contenidas ya en las antes mencionadas), estratificación, y la Matriz de Control
Interno entre otras.
73
2.34 SISTEMA DE CONTROL INTERNO
El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los
sistemas de información, la supervisión y los procedimientos16.
Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas
y los principios contables de general aceptación. Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de
control, un conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno.
2.34.1 Pasos para llevar a cabo un sistema de control interno:
1. Definición de los objetivos y las metas tanto generales, como específicas, además de la formulación de los
clientes operativos que sean necesarios.
2. Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos.
3. Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes.
4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos.
6. Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado sistema de evaluación.
7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control interno.
8. Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones conocer las opiniones que tienen sus
usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada.
9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control.
10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.
11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal.
12. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
16 www.auditoria.uady.mx/arts/evaluacion%20cinterno.pdf, 16:00, 27 octubre 2008.
74
2.34.2 Procedimientos para mantener un buen control interno:
1. Delimitación de responsabilidades.
2. Delimitación de autorizaciones generales y específicas.
3. Segregación de funciones de carácter incompatible.
4. Prácticas sanas en el desarrollo del ejercicio.
5. División del procesamiento de cada transacción.
6. Selección de funcionarios idóneos, hábiles, capaces y de moralidad.
7. Rotación de deberes.
8. Instrucciones por escrito.
9. Cuentas de control.
10. Gráficas de control.
11. Registro adecuado de toda la información.
12. Conservación de documentos.
13. Uso de indicadores.
14. Prácticas de autocontrol.
15. Definición de metas y objetivos claros.
16. Hacer que el personal sepa por qué hace las cosas.
Existen muchos más y variados procedimientos de control interno que se le pueden aplicar a cada tipo de empresa,
ya que cada una implementa los que mejor se acomoden a la actividad que desarrolla y le brinden un mayor
beneficio.
Al terminar la implementación del sistema de control interno debe realizarse un análisis con una retroalimentación
continua para encontrar posibles fallas y controlarlas lo más rápido posible y así evitar problemas de mayor
magnitud.
75

CAPITULO III
“ESTRATEGIAS PARA LA
MEJORA DE LA CALIDAD
EN EL SERVICIO DE
GARANTIA EN SERVIPLUS”

CAPITULO III.
ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE GARANTIA EN MABE SERVIPLUS
3.1 Análisis de la Situación Actual de Mabe Serviplus
En este capítulo hablaremos de la situación en la que se encuentra Serviplus hoy en día, sus condiciones físicas, la
comunicación entre áreas así como la organización con la que desempeñan sus labores, esto nos permitirá tener
una idea más amplia y certera de cómo lleva la operación actualmente Serviplus y sobretodo identificar y para la
obtención de dicha información usaremos como herramientas Métodos de Investigación como lo es la observación,
cuestionarios y entrevistas que serán aplicados al personal que interviene en el proceso, con la finalidad de localizar
dentro de cada área aquellos problemas que representan una gran amenaza para el eficiente desarrollo de la
empresa y con base en estos proponer estrategias que ayuden a eliminar las deficiencias percibidas.
3.2 Aplicación de los Métodos de Investigación
Para llevar a cabo el presente Análisis de la Situación Actual en la que se encuentra Mabe Serviplus, procedimos a
la aplicación de diferentes métodos de investigación, con la finalidad de conocer el desempeño de cada una de las
áreas que intervienen en el proceso de atención a clientes, así como de identificar los problemas que afectan en
específico a cada una y que como resultado afectan la Calidad del servicio que brinda la empresa.
Para esto se realizo el diseño de diversas herramientas utilizadas como Métodos de Investigación, empezando con
una Guía de Observación enfocada a las cuatro áreas que intervienen en el proceso de servicio al cliente Call
Center, Especialistas de Servicio, Jefes de Servicio y Abastecimientos, también se estructuro una entrevista la cual
está dirigida solo a los Directivos de la empresa, continuando con la aplicación de diferentes cuestionarios diseñados
y enfocados específicamente para cada una de áreas antes mencionadas.
A continuación se presenta una tabla gráfica donde puede observarse la forma en que se realizo la aplicación de
dichos Métodos de Investigación:
Método de Especialistas Jefes de

Directivos Call Center Abastecimientos
Investigación de Servicio Servicio
Observación
Entrevista
Cuestionarios
76
3.2.1 Aplicación de la Guía de Observación
Con la finalidad de tener conocimiento de cómo se encuentra operando actualmente la empresa Serviplus e
identificar los problemas que existen en ella desde nuestro muy particular punto de vista, se aplico una Guía de
Observación como primer Método de Investigación, la cual esta conformada por cinco bloques y diseñada
especialmente para obtener información que nos indique si se emplea o no el Control Interno en la empresa, a
continuación se presenta la guía de observación utilizada y posteriormente los resultados obtenidos.
GUIA DE OBSERVACION
AMBIENTE DE CONTROL
INSTRUCCIONES:
Marca con una X la opción que sea de tu preferencia:
1. El conocimiento de la misión y visión es: a) Bueno b) Regular c) Malo

2. El nivel de competencia entre áreas se considera: a) Bueno b) Regular c) Malo
3. El conocimiento de la estructura organizacional es: a) Bueno b) Regular c) Malo
4. La comunicación de responsabilidades entre áreas a) Buena b) Regular c) Malo
y personas es:
5. El nivel de liderazgo dentro de las áreas es: a) Bueno b) Regular c) Malo
EVALUACION DE RIESGOS
1. El conocimiento de los objetivos por área se considera: a) Aceptable b) Deficiente c) Pésimo
2. La relación que existe entre los objetivos personales y de la a) Buena b) Regular c) Mala
empresa se considera:
3. El nivel de Tecnología con el que opera Serviplus es: a) Excelente b) Bueno c) Regular d)Malo
4 La Capacidad de ajuste a los cambio en la Organización es: a) Buena b) Regular c) Mala
ACTIVIDADES DE CONTROL
1. El cumplimiento de políticas establecidas es: a) Bueno b) Regular c) Malo
2. La existencia y manejo de Procedimientos dentro de la Empresa a) Bueno b) Regular c) Malo
es:
3. La asignación de Responsabilidades para el personal la a) Bueno b) Regular c) Malo
considera:
4. La existencia de Manuales dentro de la organización es: a) Buena b) Regular c) Mala
5. La seguridad de la Información empresarial es: a) Excelente b) Bueno c) Regular d)Malo
INFORMACION Y COMUNICACION
1. La Comunicación entre el personal del área y los Directivos es: a) Bueno b) Regular c) Malo
2. El manejo de Información importante entre las diferentes a) Excelente b) Bueno c) Regular d)Malo
áreas es:
3. Los medios para comunicar la Información relevante los a) b) c)
consideras: Excelentes Eficientes Inadecuados
4. El flujo de la Información dentro de las áreas de la empresa es: a) Bueno b) Regular c) Malo
SUPERVISION
1. El monitorio que se realizan en las actividades diarias lo a) Bueno b) Regular c) Malo
considera:
2. El funcionamiento del área de Auditoría es: a) Correcto b) Aceptable c) Deficiente
77
INTERPRETACION DE RESULTADOS DE LA GUIA DE OBSERVACION
Con base en la aplicación de la Guía de Observación, a continuación se muestran en los mismos diversos bloques
con los que se estructura dicha guía, los resultados obtenidos:
En lo que se refiere al Ambiente de Control se observo lo siguiente:
La empresa carece del conocimiento correcto de la estructura organizacional así como de la misión, visión y valores,
esto nos indica que en lo que respecta a la toma de decisiones, pueden no estar correctamente direccionadas al
objetivo de la empresa. Otro aspecto importante y que no se encuentra bien enfocado es la asignación de
responsabilidades para cada área, debido a que no existe una directriz ni definición exacta de las actividades que
dependen de cada área. El nivel de Liderazgo que maneja Serviplus es bueno en general, sen dejar de mencionar
que en ocasiones la delegación de autoridad es muy común por el tipo de operación que se realiza.
Respecto a la Evaluación de Riesgos se observo lo siguiente:
El desconocimiento de los objetivos se presenta principalmente en el área administrativa mientras que en el área de
Servicio y Call Center existe un bajo nivel de conocimiento de estos, principalmente porque el personal solo discierne
dichos objetivos pero no están totalmente conscientes de estos, en tanto que la asociación de los objetivos
personales con los laborales es buena en la mayoría del personal.
Estamos conscientes que en una empresa de servicio al cliente como Serviplus, la tecnología que utilizan para el
funcionamiento del negocio es clave en el crecimiento del mismo, por tal motivo el considerar dicho aspecto es
relevante en este análisis, observamos que el nivel de tecnología utilizado en la empresa es muy bueno, pero sin
llegar a excelente ya que en la operación diaria existen problemas con el sistema que suelen para por completo el
servicio. La capacidad que posee la empresa para adaptarse a los cambios tanto internos como externos es
aceptable debido a que el tiempo que tarda el personal para asimilarlos es considerable.
Conforme a las Actividades de Control que se aplican se cuenta con la siguiente referencia:
Las políticas son normas que ayudan al correcto funcionamiento del proceso, motivo por el cuál su aplicación en las
áreas es aceptable, pero detectamos que en ocasiones suelen ser ignoradas por disposiciones del personal Directivo
y de altos mandos, lo cuál rompe completamente con el modelo de Control Interno, al igual consideramos que debe
de analizarse y establecerse aquellas situaciones de emergencia que indudablemente necesiten romper las reglas.
La existencia de manuales y procedimientos en la organización es completamente nulo, ya que las áreas cuentan
con información impresa y archivada en sus equipos de cómputo que les ayudan a desempeñar sus funciones, pero
esto no es suficiente para el correcto funcionamiento del área donde se encuentren ya que no todos poseen la
misma información, de este modo determinamos que la creación de manuales y el establecimiento de procedimiento
para cada área es una opción, por de más valiosa; de igual manera, en lo que respecta a la seguridad de la
información se observo que Serviplus cuenta con un buen sistema para asegurar la confidencialidad de datos
empresariales, pero no hay que dejar de mencionar que hay personas que burlan dicho sistema.
78
Tocante a la Información y Comunicación que se tiene entre las áreas que conforman Serviplus se
observo que:
El nivel de comunicación de ideas, opiniones, propuestas, entre otros aspectos, que existe actualmente entre el
personal operativo y los directivos de la empresa es bueno, el personal sabe que tiene la libertad de expresar sus
puntos de vista que ayuden a mejorar el negocio y que siempre serán escuchados por sus jefes y compañeros de
área para determinar si es viable y aplicable.
Respecto a la forma en que se comunica la información importante de la empresa, es mediante un archivo enviado
por correo interno al igual se hace uso de formatos específicos que ayudan a agilizar la circulación de estos datos,
cabe señalar que solo en ciertas áreas aplican dichos formatos, el hecho de implementar nuevos formatos y mejorar
los existentes pueden ayudar a mejorar la comunicación.
En lo que respecta al flujo de la información existente hoy en día en Serviplus, logramos observar que dependiendo
del tipo de información que se trate puede ser direccionada tanto al personal operativo como a los directivos o en
algún caso de confidencialidad solo a quien le concierne, en este aspecto el flujo no tiene restricciones, claro solo en
casos especiales.
Por último respecto a la Supervisión que maneja serviplus logramos observa lo siguiente:
Específicamente en el área de Call Center existe un área que se encarga de monitorear las llamadas que realiza
este personal, de este modo se logra detectar los problemas y las áreas de oportunidad que se presentan, cabe
señalar que es la única área que cuenta con este sistema de control, consideramos que el implementar un área para
el monitoreo en general del proceso mejoraría sin duda la calidad, ya que la retroalimentación sería para todas las
áreas que intervienen en el servicio que se ofrece al cliente, de la misma manera no existe una área en especifico
que audite el servicio que se esta brindando por tal razón decimos que la Supervisión dentro de un Sistema de
Control Interno en Serviplus es completamente deficiente, se tiene que trabajar en ello.
79
3.2.2. Aplicación de Entrevista a Directivos.
La entrevista consiste básicamente en cuestionar cara a cara al personal Directivo de Serviplus, basándonos en una
guía diseñada especialmente para obtener información general de la empresa, permitiendo al entrevistado
explayarse en sus respuestas, dando oportunidad al entrevistador de obtener mayor información, debido a que con
las preguntas abiertas se obtienen datos cualitativos.
Este instrumento, se aplicó a los Directivos (Gerentes de cada Área) con la finalidad de conocer sus comentarios al
respecto y percibir sus actitudes, a continuación se muestra el formato de la entrevista empleada así como los
resultados obtenidos después de realizar un previo análisis.
GUIA DE ENTREVISTA
La presente encuesta tiene como objetivo obtener datos confiables sobre el Control Interno actual de Serviplus, las
respuestas son confidenciales y la veracidad de los datos depende para la realización del trabajo, el cuál será para
obtener el Título en la Licenciatura de Relaciones Comerciales en E.S.C.A Santo Tomas.
INSTRUCCIONES:
AREA: GERENCIAS
1. ¿Cómo considera la relación que existe entre usted y su personal?
2. ¿Cómo considera el desempeño de sus empleados?
3. ¿Está satisfecha (o) con los resultados que obtiene de las funciones que realizan los empleados?
4. Existen programas de incentivos al personal?
5. ¿De qué tipo?
6. ¿Cuáles son?
7. ¿Cuál es la problemática que considera dentro de su área?
8. ¿Utilizan alguna forma de evaluar el desempeño de los trabajadores que les permita identificar la problemática
individualmente?
9. Se cuenta con manuales de organización, políticas y procedimientos para su área?
10. Sí, ¿Cuáles son?
11. No, ¿Por qué?
12. ¿Se le provee algún tipo de capacitación al personal?
13. Si es afirmativa
¿Cada cuándo y de qué tipo?
80
INTERPRETACION DE LAS ENTREVISTAS APLICADAS EN SERVIPLUS
A continuación se muestra el análisis de la información obtenida de las entrevistas aplicadas, con la finalidad de
hacer una comparación entre como observamos nosotros la empresa y como la percibe el mismo personal de ella,
es importante mencionar que los resultados pueden variar por la existencia de diversidad de opiniones.
¾ El Lic. Fernando Methaca, Gerente de Call Center, nos comenta que la relación que mantiene con el personal
operativo, en este caso los Supervisores y Agentes Telefónicos es buena, debido a los distintos cambios en el
proceso que llevan día con día, en cuanto al desempeño del personal a su cargo explica que hay personas que
no alcanzan el nivel que se necesita para el desempeño del puesto y es con las que trabaja más en directo, para
poder lograr los resultados que esperan y de este modo logra el objetivo principal de su área, el cual comenta
es… “lograr el mayor numero de llamadas atendidas con la mejor calidad”…
En lo que respecta a los programas de incentivos, menciona que este tipo de sistemas los llevan directamente los
Supervisores dependiendo del punto de vista de cada uno y de las necesidades del área. La problemática que
considera más relevante en Call Center es la gran rotación de personal, ya que esto dificulta el control del mismo
personal. Para la evaluación individual del desempeño nos comenta que solo se basa en reportes obtenidos de
un sistema que muestra el número de llamadas atendidas, retenidas e inclusive colgadas o regresadas a la cola
de espera.
Actualmente el área de Call Center cuenta con documentos impresos y archivados en las PC´s que ayudan a
documentar y apoyar al personal pero Manuales como tal no existen, comenta…“sería bueno implementarlos”… y
la Capacitación que se le brinda al personal es la que reciben antes de entrar de lleno a la operación y una vez a
la semana se tiene una retroalimentación donde exponen sus dudas y el Supervisor correspondiente se encarga
de solucionar o en dado caso de investigar al respecto.
¾ La Lic. Yasminda Santiago, Gerente del Área de Servicio (Jefes de Servicio y Técnicos) al respecto nos comenta
que la relación que mantiene con su personal es muy buena, siempre están en constante comunicación debido a
que es el área que se encarga de manejar a todos y cada uno de los técnico en conjunto con las rutas, es por
esto que la información debe estar al día. En cuanto a resultados se refiere, nos explica estar satisfechas hoy en
día aunque por la naturaleza de la operación, procura optimizar dichos resultados para mejorar la imagen que ha
adquirido Serviplus con relación a otras empresas de la competencia.
Por el momento no se han implementado programas de incentivación para los técnicos pero comenta trabajar en
ello, ya que la motivación laboral es parte del mejoramiento en el desempeño de las funciones de su personal. La
problemática que más aqueja en el área de servicio es la falta de capacitación a los Técnicos y la falta de
organización entre los Jefes de Servicio que suelen provocar ciertos conflictos entre ellos.
¾ La Lic. Santiago comenta que no tiene conocimiento de que existan manuales donde puedan soportarse, en
algún momento llego a escuchar que habían, pero nunca ha tenido la certeza, pues físicamente no los ha visto,
comenta que es necesario e indispensable para la empresa por el giro comercial, nos explica que en parte la
culpa la tienen todos por no preocuparse por algo como un libro, pero que ayuda en cualquier momento.
81
3.2.3. Aplicación de Cuestionario a Call Center (Agentes Telefónicos)
Este método de investigación diseñado detalladamente para el área de Call Center, se aplicó a una muestra de 100
agentes telefónicos, la cual es considerada como el 100% del personal de dicha área. A continuación se muestra el
formato de este cuestionario y posteriormente las graficas con los resultados obtenidos.
GUIA DEL CUESTIONARIO

El presente cuestionario tiene como objetivo obtener información sobre el Control Interno de Serviplus, las
AREA: CALL CENTER
INSTRUCCIONES:
1. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa? a) 1-6 b)6-12 c)12-18 d)18-24 e)+ 24
meses meses meses meses meses
2. ¿Conoce la misión y visión de Serviplus? a) SI b) NO
3. ¿Conoce el objetivo del área donde se encuentra a) SI b) NO
laborando actualmente?
4. ¿Cuál considera que es el principal problema de su área a) Falta de b) Falta c)Falta d) Falta de
de trabajo? Comunic. de Org. de Cap. Proc.
5. ¿Se le brindo algún curso de capacitación para la a) SI b) NO
atención de llamadas y solución de dudas por parte del
cliente?
6. ¿Quién fue la persona encargada de brindarle este a) Supervisor b) Personal c) Otra personal
curso? de Cap. Especifique____
7. ¿Ha recibido algún curso de capacitación referente a la a) SI b) NO
mejora en la calidad del servicio que le brinda al cliente?
8. Si tu respuesta es afirmativa: a) Cada Mes b) Cada 6 c) Una vez al
¿Con que frecuencia Serviplus le brinda estos cursos? meses años
9. ¿Conoce los procedimientos que aplican en su área? a) SI b) NO
10. ¿En su área existe un Manual de Procedimientos que le a) SI b) NO
ayude a agilizar sus funciones?
11. ¿Recibió capacitación para operar de forma adecuada el a) SI b) NO
equipo de trabajo que maneja?
12. ¿Cómo considera las condiciones del equipo de trabajo a) Excelentes b) Buenas c) Malas
con el que desempeña sus funciones?
13. ¿Considera que las instalaciones donde labora son a) SI b) NO
idóneas para el correcto desempeño de sus funciones?
14. Del total de llamadas que recibe al día ¿Qué porcentaje a) 20-40% b)40- c)60-80% d)80-100%
son quejas de clientes? 60%
15. ¿Cuáles son las quejas más recurrentes que recibe por a) Serv. b)Mala c)Ineficie d)Tiempo
parte del cliente? Inconcluso at’n ncia de
F/R telefónica de Tec. Respuesta
16. ¿Cómo calificaría en general el servicio que a) b) c) d) e)
Serviplus les ofrece a sus clientes? Excelente Bueno Regular Malo Pésimo
82
TABULACION DE RESULTADOS AREA CALL CENTER
Con la finalidad de mostrar de manera sencilla y practica los resultados obtenidos de la tabulación, se presentan de
forma grafica, con formato de porcentajes, los resultados obtenidos con la aplicación del cuestionario mostrado
anteriormente al área de Call Center en especifico.
1. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?
9%
11% a) 1‐6 meses
48% b) 6‐12 meses
15% c) 12‐18 meses
d) 18‐24 meses
17% e) Mas de 24 meses
Esta grafica muestra que más del 50% del personal tiene menos de un año laborando en Serviplus, esto refleja la
gran rotación del personal.
2. ¿Conoce la misión y visión de Serviplus?
19%
a) SI
56% 25% b) NO
c) NO RECUERDO
Solo 19 personas cuentan con el conocimiento de la misión y visión, cabe señalar que este se brinda en la inducción
que brinda Serviplus.
3. ¿Conoce el objetivo del área donde se encuentra laborando actualmente?
38%
a) SI
62% b) NO
Con base en las respuestas obtenidas el 62% del personal conoce el objetivo del Call Center, sin embargo, no
existe una idea general de este.
83
4. ¿Cuál considera que es el principal problema en su área de trabajo?
a) Falta de Comunicación
28% 22%
b) Falta de Organización
19%
c) Falta de Capacitación
31%
d) Falta de
Procedimientos
El problema que el personal de Call Center considera como principal es la Falta de Capacitación sin dejar atrás la
falta de Procedimientos.
5. ¿Se le brindo algún curso de capacitación para la atención de llamadas y solución de dudas por parte del
0%
a) SI
b) NO
100%
cliente?
El 100% del personal recibió una capacitación para atender las llamadas y dudas de los clientes
6. ¿Quién fue la persona que te impartió este curso?
12%
20% a) Supervisor
b) Personal de Capacitación
68% c) Otra Persona
El personal refleja en sus respuestas que independientemente del curso de inducción, la manera en que aprendieron
como atender una llamada es por medio de un script y de escuchar a sus compañeros, motivo por el cuál no se
brinda una capacitación correcta.
84
7. ¿Ha recibido algún curso de capacitación referente a la mejora en la calidad del servicio que le brinda al
cliente?
39%
a) SI
61% b) NO
El 60% de los agentes telefónicos aun no han recibido un curso que los sensibilice para brindar un servicio de
calidad al cliente, se considera que una motivo es la rotación del personal.
Si tu respuesta fue afirmativa:

8. ¿Con qué frecuencia Serviplus le brinda estos cursos?
0%
36% a) Cada Mes
b) Cada 6 meses
64%
c) Una vez al año
De los que han recibido un curso de calidad en el servicio, mencionan que lo reciben una vez al año.
9. ¿Conoce los procedimientos que aplican en su área?
27%
a) SI
b) NO
73%
Las respuestas muestran que más del 70% del personal conoce los procedimientos de su operación.
85
10. ¿En tu área existe un Manual de Procedimientos que le ayude a agilizar sus funciones?
2%
a) SI
b) NO
98%
Considerando que en la respuesta anterior, la mayor parte del personal menciona conocer los procedimientos, cabe
hacer énfasis que no existen respectivos manuales que los contengan, es decir, el personal conoce procedimientos
como resultado de la operación que realizan día con día.
11. ¿Recibió capacitación para operar de forma adecuada el equipo de trabajo que maneja?
47%
a) SI
53%
b) NO
Aproximadamente la mitad de los agentes telefónicos no reciben una capacitación para manejar adecuadamente sus
herramientas de trabajo.
12. ¿Cómo considera las condiciones del equipo de trabajo con el que desempeña sus funciones?
4%
18%
a) Excelentes
b) Buenas
78% c) Malas
El personal considera buenas las instalaciones para desempeñar sus funciones.
86
13. ¿Considera que las instalaciones donde labora son idóneas para el correcto desempeño de sus
funciones?
4%
a) SI
b) NO
96%
El 96% del personal considera que las instalaciones donde se encuentras son las correctas para trabajar.
14. Del total de llamadas que recibe al día ¿Qué porcentaje son quejas de clientes?
2%
16% a) 20% ‐ 40%
20% b) 40% ‐ 60%
62%
c) 60% ‐ 80%
d) 80% ‐ 100%
La mayoría considera que del 60 al 80% de las llamadas que reciben un agente telefónico son quejas de clientes.
15. ¿Cuáles son las quejas más recurrentes que recibe por parte del cliente?
a) Servicio inconcluso
28% 38% por FR
b) Mala atención
telefonica
15% c) Ineficiencia del
19% Técnico
d) Tiempo de Respuesta
Los resultados muestran que el principal motivo por el que los clientes se quejan más es por servicios que estan
pendientes de refacción.
16. ¿Cómo calificaría en general el servicio que Serviplus le ofrece a sus clientes?
0%
22%
47% a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
31% d) Malo
El personal de Call Center califican el servicio de Serviplus como regular, su base es el número de quejas que
reciben al día, las cuales son más que solicitudes de servicio.
87
3.2.4. Aplicación de Cuestionario a Especialistas de Servicio (Técnicos)
Este método de investigación diseñado detalladamente para los Especialistas de Servicio (Técnicos), se aplicó a una
muestra de 60 técnicos que representan el 100% del personal de dicha área. A continuación se muestra el formato
de este cuestionario y posteriormente las graficas con los resultados obtenidos.
AREA: ESPECIALISTAS DE SERVICIO (TECNICOS)

INSTRUCCIONES:
1. ¿Qué antigüedad tiene laborando en la empresa? a)1-3 b)3-6 c)6-10 d)+ 10

años años años años
5. ¿Ha recibido algún curso de capacitación relacionado con a) SI b) NO
sus funciones que le ayuden a desempeñarlas
correctamente?
6. Si tu respuesta es afirmativa: a) Cada b) Cada c) Cada d) Una vez
¿Con que frecuencia Serviplus le brinda estos cursos? mes 3 meses 6 meses al año
8. ¿Conoce los procedimientos que aplican en su área? a) SI b) NO
9. ¿Existe en su área algún manual que le brinde soporte a) SI b) NO
para el correcto desempeño de sus funciones?
10. De los servicios que realiza al día ¿Qué porcentaje a) 20- b)40- c)60-80% d)80-100%
comprenden los concluidos correctamente? 40% 60%
11. ¿Cuál es el principal motivo por el cual no concluye a) Cliente b) Falta c)Datos d) Refac.
dichos servicios? Ausente de Ref. incorrectos Incorrecta
12. ¿Cómo calificaría en general el servicio que a) b) c) d) e)
Serviplus les ofrece a sus clientes? Excelente Bueno Regular Malo Pésimo

88
TABULACION DE RESULTADOS AREA ESPECIALISTAS DE SERVICIO (TECNICOS)
A continuación se presentan de manera sencilla y más práctica los resultados obtenidos de la tabulación de los
cuestionarios aplicados a los técnicos considerados como los especialistas de Servicio.
1. ¿Qué antigüedad tiene laborando en la empresa?
15% 32%
20% a) 1a 3 años
b) 3 a 6 años
33% c) 6 a 10 años
Los resultados muestran que hay mucha variación en la antigüedad del personal de esta área el más significativo
con el 33% es de 3 a 6 años.
33%
a) SI
b) NO
67%
Más del 60% de los técnicos no tienen conocimiento de la misión y visión de Serviplus, debido al tiempo que llevan,
ya que sus directivos no procuran retomar estos aspectos.
3. ¿Conoce el objetivo del área donde se encuentra laborando actualmente?
5%
a) SI
b) NO
95%
El 95% del total de los técnicos no tiene conocimiento del objetivo de su área, tenemos que considerar que son la
primera imagen que el cliente recibe de serviplus.
89
3%
10%
a) Falta de Comunicación
42%
b) Falta de Organización
45%
c) Falta de Capacitación
d) Falta de Procedimientos
Existen dos problemas que el personal de esta área considera como principales, la falta de organización (45%) y la
falta de capacitación (42%)
5. ¿Ha recibido algún curso de capacitación relacionado con sus funciones y que le ayuden a desempeñarlas
correctamente?
13%
a) SI
b) NO
87%
El 87% de los técnicos han recibido cursos de capacitación para desempeñar sus funciones, considerando el tiempo
que tiene laborando.
Si tu respuesta es afirmativa:
6. ¿Con que frecuencia Serviplus le brinda estos cursos?
2%
0% 6%
a) Cada Mes
b) Cada 3 meses
92% c) Cada 6 meses
d) Una vez al año
Del total de técnico que mencionan haber recibido capacitación el 92% indica que dichos cursos los reciben una vez
al año.
90
7. ¿Ha recibido algún curso de capacitación para mejorar la calidad en el servicio que le brinda al cliente?
20%
a) SI
b) NO
80%
El 80% de los técnicos no han recibido algún curso que les ayude a brindar un servicio con calidad, recordemos que
son la imagen de Serviplus.
8. ¿Conoce los procedimientos que aplican en su área?
7%
a) SI
b) NO
93%
Solo el 7% tiene conocimiento de los diversos procedimientos que aplican en el servicio que se le brinda al cliente.
9. ¿Existe en su área algún manual que le brinde soporte para el correcto desempeño de sus funciones?
13%
a) SI b) NO
87%
El personal refleja en sus respuestas que no existen manuales en el área, solo se apoyan en la operación que llevan
diario.
91
10. De los servicios que realiza al día ¿Qué porcentaje comprenden aquellos que son concluidos
correctamente?
0%
15% a) 20% ‐ 40%

35%
b) 40% ‐ 60%
c) 60% ‐ 80%
50%
d) 80% ‐ 100%
Del total de servicios que se le programan en un día a un solo técnico solo entre el 40% y 60% son concluidos
correctamente, considerando que en promedio se les programan entre 12 y 15 servicios.
11. ¿Cuál es el principal motivo por el cual no concluye dichos servicios?
28% 22% a) Cliente ausente

b) Falta de refacción
8%
c) Datos incorrectos
42%
d) Refacción incorrecta
La principal razón por la que los técnicos no concluyen sus servicios es por faltantes de refacciones, esto se refleja
en un 42%.
0%
7% 25%
a) Excelente
b) Buena
68% c) Regular
d) Malo
Los especialistas de servicio califican en su mayoría como regular el servicio que brinda Serviplus, el motivo en el
que ellos se fundamentan es la inconformidad del cliente con el servicio por la tardanza en las refacciones.
92
3.2.5. Aplicación de Cuestionario a Personal Administrativo (Jefes de Servicio y

Abastecimientos)
Este método de investigación diseñado detalladamente paral el personal administrativo en el que consideramos tanto
a los Jefes de Servicio como al área de Abastecimientos, se aplicó a una muestra de 50 personas que representan el
100% del personal de dichas áreas. A continuación se muestra el formato de este cuestionario y posteriormente las
graficas con los resultados obtenidos.
AREA: ADMINISTRATIVA (Jefes De Servicio Y Abastecimientos)

INSTRUCCIONES:
1. ¿Qué antigüedad tiene laborando en la empresa? a)1-2 años b)2-3 años c)+ 3 años

5. ¿Ha recibido algún curso de capacitación relacionado con a) SI b) NO
sus funciones que le ayuden a desempeñarlas
correctamente?
6. Si tu respuesta es afirmativa: a) Cada b) Cada c) Cada d) Una vez
¿Con que frecuencia Serviplus le brinda estos cursos? mes 3 meses 6 meses al año
8. ¿Tiene conocimiento de manuales que le ayuden al a) SI b) NO
correcto desempeño de sus funciones?
9. ¿Cómo considera que es la comunicación con las demás a) b) c) d)
áreas que intervienen en su proceso? Excelente Bueno Regular Malo
10. El tiempo de respuesta a sus requerimientos laborales a) b) c) d)
por parte de las demás áreas es: Excelente Bueno Regular Malo
11. ¿Hace uso de algún formato impreso que le permita tener a) SI b) NO
más control de su información?
12. ¿Tiene conocimiento de los procedimientos que aplican a) SI b) NO
en su área?
13. ¿Cómo calificaría en general el servicio que Serviplus les a) b) c) d) e)
ofrece a sus clientes? Excelente Bueno Regular Malo Pésimo
93
TABULACION DE RESULTADOS AREA ADMINISTRATIVA (JEFES DE SERV. Y ABASTECIMIENTOS)
De manera grafica para una mejor explicación de los resultados obtenidos con la aplicación del cuestionario al
personal administrativo, a continuación se presenta la tabulación correspondiente:
1. ¿Qué antigüedad tiene laborando en la empresa Serviplus?
a) De 1 a 2 años
38% 40%
b) De 2 a 3 años
c) Más de 3 años
22%
En lo que respecta al personal Administrativo, la gráfica nos muestra que el 40% representado por 20 personas
tienen máximo 2 años trabajando en serviplus.
36%
a) SI
64% b) NO
El 36% del personal dice no tener conocimiento de la misión y visión de Serviplus, es considerable si analizaos el
tiempo de antigüedad que se menciona en la pregunta anterior.
3. ¿Conoce el objetivo del área dónde se encuentra laborando actualmente?
44%
56% a) SI
b) NO
En lo que respecta al conocimiento de los objetivos de su área respectivamente, solo el 50% esta consciente de
estos.
94
20%
32% a) Falta de comunicación
18% b) Falta de organización
c) Falta de capacitación
30%
d) Falta de procedimientos
La principal problemática que considera el personal del área administrativa es la falta de comunicación así como de
organización entre ellos.
5. ¿Ha recibido algún curso de capacitación relacionado con sus funciones y que le ayuden a desempeñarlas
correctamente?
32%
a) SI
68% b) NO
Solo el 32% del personal administrativo ha recibió algún tipo de curso referente a las funciones que desempeñan.
Si tu respuesta es afirmativa:
6. ¿Con qué frecuencia Serviplus le brinda estos cursos?
0% 0%
19% a) Cada mes
b) Cada tres meses
c) Cada 6 meses
81% d) Una vez al año
La gráfica nos muestra que dichas capacitaciones se dan en la mayoría de los casos una sola vez al año, lo cual
consideramos no es lo suficiente.
95
7. ¿Ha recibido algún curso de capacitación que mejore la calidad en el servicio que le brinda al cliente?
25%
a) SI
75% b) NO
Solo el 25% del personal administrativo han recibido un curso de calidad en el servicio.
8. ¿Tiene conocimiento de manuales que le ayuden al correcto desempeño de sus funciones?
20%
a) SI
b) NO
80%
Los resultados nos muestran que el personal administrativo no tiene conocimiento de la existencia de algún manual,
solo el 20% dice haber escuchado de ellos, pero no han tenido acceso a ellos.
9. ¿Cómo considera que es la comunicación con las demás áreas que intervienen en su proceso?
0% 4%
a) Excelentes
40% b) Buenas
56% c) Regulares
d) Malas
El personal considera tener una comunicación regular, como se observo con anterioridad la falta de una correcta
comunicación es un problema en el área administrativa.
96
10. El tiempo de respuesta a sus requerimientos laborales por parte de las demás áreas es:
4% 2%
a) Excelente
44% b) Bueno
50% c) Regular
d) Malo
Al igual consideran que el tiempo para recibir una respuesta a sus requerimientos es regular, esto se observa
representado en un 50% del total.
11. ¿Hace uso de algún formato impreso que le permita tener más control de su información?
36%
a) SI
64% b) NO
El 64% del personal administrativo en Serviplus hace uso de formatos específicos para el manejo de información,
cabe señalar que estos son tanto impresos como en archivo Word.
12. ¿Tiene conocimiento de los procedimientos que aplican en su área?
38% a) SI
62%
b) NO
La gráfica nos indica que la mayor parte de las personas (62%) no conocen los procedimientos de las funciones que
llevan a cabo.
0%
16% a) Excelente
44%
b) Buena
40%
c) Regular
d) Malo
Por último, el personal administrativo califica el servicio que brinda Serviplus en su mayoría como bueno, esto
representado con un 44% del total de la muestra.
97
3.3. RESULTADOS
CALL CENTER (Agentes Telefónicos)
Basándonos en los cuestionarios aplicados, el personal de esta área logramos observar que más del 50% tienen
menos de un año laborando en Serviplus, esto nos indica que dicha área cuenta con una gran rotación de personal,
motivo por el cual se puede decir que un gran número de estos agentes telefónicos no se encuentran capacitados
correctamente para desempeñar de forma adecuada su principal función “Atención al Cliente”.
De igual manera el hecho de que no se conozca con certeza la misión y visión de la empresa (Razón de Ser) es un
problema que se refleja notablemente, ya que el conocimiento de ellos, sirven como orientación para el logro del
objetivo principal del área, y en lo que respecta a este se puede decir que independientemente de que sea conocido
por la mayoría del personal no se tiene una conceptualización general y sobretodo no hay una sensibilización del
mismo que ayude a su correcta compresión.
De acuerdo a los resultados de dichos cuestionarios aplicados se detecto que, la falta de capacitación es un
problema que afecta valiosamente al área, sin olvidar que dicha capacitación es tanto para el desempeño de
funciones como para el manejo del equipo de trabajo (Conmutador, diademas)
Un punto muy importante y que consideramos clave en el mejoramiento de la calidad del servicio que ofrece
Serviplus, es que la mayoría de los agentes telefónicos son capacitados en lo que respecta a la atención de una
llamada, por sus mismos compañeros, esto nos da pauta para confirmar que no reciben la adecuada capacitación
por parte del personal indicado y encargado de dicha función con el que cuenta la empresa.
Respecto a brindar algún curso de calidad en el servicio que ayude a sensibilizar al personal, es una herramienta
que debe, sin duda alguna, implementarse, debido a que con la investigación realizada se analizó que más del 60%
del personal del Call Center, no ha recibido algún curso de esta índole, esto ayudaría a mejorar la calidad del
servicio, que actualmente brindan.
En lo que respecta al manejo de procedimientos y manuales que puedan ayudar a soportar la operación diaria se
detectó que en esta área no existen, pero es importante señalar que este es uno de los graves problemas que afecta
a Serviplus puesto, que en todo Call Center debería de existir dichas herramientas que garanticen un mayor control
en la información que se le brinda al cliente.
La infraestructura y tecnología que aplican a las instalaciones y el equipo de trabajo que manipula el personal,
permiten la adaptación especifica a las necesidades de los clientes, y respecto a estas podemos decir, que en su
mayoría pueden considerarse como aptas para el buen desempeño de la función principal del área; aunque es
importante hacer énfasis de que hoy en día los avances tecnológicos juegan un papel muy importante para la
supervivencia de las empresas dedicadas al Servicio.
Considerando que el área de Call Center, es aquella donde se reciben todas y cada una de las llamadas de los
clientes, podemos determinar que del número total de llamadas recibidas por agente al día, el porcentaje de quejas
es de un 60% al 80%, y de este porcentaje de quejas, las más recurrentes son por servicios pendientes por Faltante
de Refacción.
Como último punto se observo que el personal que conforma el área de Call Center, considera en general que el
servicio que brinda Serviplus es Regular, entre los motivos principales que mencionaron se encuentran: el excesivo
tiempo de solución a un servicio, la tardanza en surtimiento de refacciones, ineficiencia del técnico, entre otras.
98
ESPECIALISTAS EN SERVICIO (Técnicos)
Como resultado de los cuestionarios aplicados a los Técnicos logramos detectar los siguientes datos, el 38% de los
técnicos tienen de 4 a 8 años laborando en la empresa, estos nos indica que existe menos rotación de personal en
esta área, sin embargo al igual que en Call Center el desconocimiento de la misión y visión de Serviplus es notable y
puede afectar de manera considerable el desempeño y el logro del objetivo del área.
Con base en la información proporcionada por los técnicos se descubrió que la falta de organización y de
capacitación son los problemas que ellos consideran como principales y que dificultan el desempeño de sus
funciones.
Aunque el 87% del total de técnicos dicen haber recibido capacitación relacionada con su función, no cabe duda que
no fue lo suficientemente frecuente para mantener los conocimientos al día, ya que dicha capacitación es brindada
solo 1 vez al año y en lo que respecta al haber recibido algún curso que este enfocado a la calidad en el servicio con
la finalidad de sensibilizarlos un 80% del total de los técnicos no han recibido este tipo de cursos.
En lo que respecta a la existencia de procedimientos y manuales dentro de su área, se pudo detectar que no existen,
y en este caso, cabe señalar que es de suma importancia implementarlos ya que el tipo de funciones que
desempeñan lo requiere.
Si tomamos en cuenta que los técnicos son aquellos que brindan servicio, no a través de una línea telefónica, sino
de cara al cliente, podría decirse que es el personal que lleva la responsabilidad de reflejar la imagen de la empresa.
Al analizar el porcentaje de servicios atendidos, se observó que del total de servicios programados en un día, solo
del 40% al 60% son concluidos satisfactoriamente, cabe señalar que el principal motivo por el cual no se concluyen
los servicios restantes, es por un faltante de refacción que no fue surtido por parte del área de abastecimientos.
Como último punto, podemos analizar de acuerdo a la información que los técnicos proporcionaron, que el servicio
que brinda Serviplus lo consideran regular, ellos mencionan que el principal y más grave problema es la falta de
abastecimientos de refacciones por el que muchos servicios están pendientes.
ÁREA ADMINISTRATIVA (Jefes de Servicio y Personal Administrativo)
De acuerdo a los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados al personal del área administrativa, logramos
observar que del total de este personal el 40% tienen de 1 a 2 años laborando en la empresa, considerando que este
porcentaje muestra la mayoría.
Al igual que en las otras 2 áreas anteriores, se analizó la presencia que existe tanto de la misión como de la visión de
Serviplus en el personal Administrativo, y el resultado fue, que el 64% tiene conocimientos de ellos, en lo que
respecta al conocimiento del objetivo del área puede decirse que están conscientes de que para lograrlo tienen que
trabajar en equipo.
El principal problema que se presenta en el área administrativa, por el tipo de funciones que realizan, es la falta de
comunicación que existe entre algunas personas, del mismo modo se detecto que una mínima parte del personal ha
sido realmente capacitado de acuerdo a sus funciones, no obstante dicha capacitación se realiza solo una vez al
año.
99
Solo el 25% de todo el personal de esta área ha recibido un curso de capacitación enfocado específicamente a la
calidad que debe de tener un servicio, independientemente de que ellos no tengan tanto contacto con los clientes,
consideramos que por trabajar en una empresa donde su objetivo principal es brindar un servicio de calidad al
cliente, es necesario que todo el personal este consciente que la satisfacción del cliente es lo más importante.
Otro rubro a analizar es la comunicación que esta área tiene con las demás, ya que parte de su función
precisamente es la de informar cambios o datos importantes que repercutan en la operación diaria, dicha
comunicación puede calificarse como regular, debido a que suelen intervenir aspectos personales, lo cual no debiera
de ser por ética laboral, de aquí se desprende otro problema que afecta de manera significativa el proceso general,
esto es el excesivo tiempo que existe para atender un requerimiento laboral.
Respecto al uso de formatos específicos, que sirven para un mayor control de información, la mayoría de las
personas hacen uso de ellos, especialmente por el tipo de funciones que desarrollan, pero en lo que respecta al
manejo de procedimientos o manuales no existe un interés sobre ellos.
En cuanto al servicio que la empresa Serviplus brinda a sus clientes, la mayoría del personal administrativo lo
considera personal, ellos consideran que el tiempo que demoran en dar una solución al cliente es la principal causa,
de que este tenga una mala imagen de la empresa.
3.3.1 Diagrama de Ishikawa aplicado a Serviplus
El diagrama de Ishikawa es considerado un Método Estadístico de control de calidad, mismo que se aplicará en las
áreas de Administrativos, Call Center y Especialistas de Servicio de Serviplus, para saber cuáles son las
características deficientes de calidad y las diferentes causas que lo originan. A continuación se muestra dicho
diagrama donde se detallan los problemas de cada área y que afectan la calidad del servicio que brindan.
100
DIAGRAMA DE ISHIKAWA APLICADO A SERVIPLUS
Área de Servicio Call Center

Jefes de Servicio Agentes Telefónicos
Falta de
Excesiva rotación
Organización
de Personal
Falta de Desconocimiento
Procedimientos de Calidad en el
Servicio Falta de Calidad
en el Servicio de
Garantía que brinda
Descontrol de
Serviplus
Refacciones Desconocimiento
de Objetivos
Falta de
Desconocimiento Capacitación
de sus funciones
Área de Abastecimientos Especialistas de Servicio

Administrativos Técnicos
101
Manual de Organización Versión: 01 2009
Fecha de Revisión :
JULIO 2010
3.4 Estrategias de Control Interno para la mejora en la calidad del servicio de Serviplus
En toda empresa donde su objetivo principal es proporcionar un servicio de calidad al cliente, debe existir
manuales que soporten las actividades que realiza cada área que intervenga en el proceso, tanto el personal
que trata con los clientes como el que no, deben conocer por completo el servicio que están brindando así
como sus responsabilidades y funciones, se recomienda la creación de manuales y la realización periódica de
cursos específicos para la formación y sensibilización del personal enfocada a un servicio de atención al
cliente con las más alta calidad.
Después de haber realizado el Análisis de cómo se encuentra actualmente Serviplus, nos damos a la tarea de
proponer herramientas, que con base en su correcta y continua aplicación, ayudaran a mejorar la calidad del
servicio que ofrece mediante la mejora interna de las áreas que intervienen, estas herramientas se presentan
continuación.
3.4.1. Elaboración de Manuales
Los manuales son documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos
administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa al logro de
objetivos17
Así mismo son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones, motivo por el
cual consideramos la creación de dicho manual en Serviplus, el cual aplicara para todas y cada una de las
áreas que intervienen en el proceso de brindar servicio al cliente.
Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones periódicas, para adaptarse y
ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa
3.4.2 Propuesta Manual de Organización
Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general
dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse
con ella.
En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las áreas que la integran y la
relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales.
17 www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesadministrativos.
102
JULIO 2010
Manual de
Organización.

Para el Servicio al Cliente de
Serviplus
103
JULIO 2010
CONTENIDO
Introducción
Objetivo del Manual
Alcance
Antecedentes
Misión
Visión
Valores
Código de Ética
Estructura organizativa, funciones
Lineamientos de Contratación y selección de personal.
Lineamientos de Capacitación
Lineamientos de atención y servicio al cliente
Propuesta de formato para planificar tareas
Propuesta de formato de ficha de trabajo.
Propuesta de formato para documentar un plan de mejora basado en objetivos
Propuesta de formato para documentar acciones correctivas y preventivas
Propuesta de formato de encuesta de actividad informativa
Propuesta de formato: ficha de actividad formativa
Propuesta de formato de seguimiento de servicios pendientes
Propuesta de formato para el control de piezas utilizadas
104
JULIO 2010
INTRODUCCION
El presente Manual nos permite la percepción de la estructura que abarca las cinco áreas problemáticas de la
organización, ahondando en sus funciones principales.
Particularmente este manual organizacional permite que sea una empresa capaz de describir notablemente
su estructura orgánica a fin de poder establecer las tareas, labores, obligaciones y responsabilidades de cada
uno de los puestos que la integran basándose fundamentalmente en la descripción. También ayuda a
expresar en cierta medida lo que implica cada cargo dentro de la organización, además de la importancia de
sus actividades.
La finalidad que persigue este manual, es delimitar las funciones de las áreas que conforman el área de
servicio de la empresa, permitiendo tener mayor claridad de las funciones, contribuyendo al cumplimiento de
las mismas, y al uso racional de los recursos con los que se cuenta, para el logro de los objetivos y evitando
la duplicidad de funciones.
Para lograr lo anterior, se diseñaron diversos formatos para el registro de las actividades y seguimiento de
cada una de ellas, y poder tener en forma clara y oportuna información que se necesite para el cumplimiento
de las funciones y objetivos.
105
JULIO 2010
OBJETIVO
El presente manual involucra el estudio de Serviplus, a fin de evaluar las funciones y objetivos de la empresa,
donde incluye la Misión, Visión, lineamientos y organigrama, por medio del cual sea de fácil comprensión para
la persona que desea leerlo.
Además permitirá facilitar las funciones de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia,
uniformando y controlando el cumplimiento de las rutinas de trabajo y demás actividades propias de una
organización de este tipo.
ALCANCE
Las funciones y los formatos descritos en el presente Manual, de las diferentes áreas que intervienen en el
servicio que brinda Serviplus a sus clientes, son aplicables al personal adscrito a esta organización, a
continuación se muestra las áreas así como el personal a quien va dirigido el presente documento:
ÁREA PERSONAL OBSERVACIONES

Call Center Agentes Telefónicos
Administrativa de Servicio Jefes de Servicio
Especialistas de Servicio Técnicos
Abastecimientos Personal Administrativo
106
JULIO 2010
ANTECEDENTES MABE SERVIPLUS
Mabe nace en la Ciudad de México en la década de los

cuarenta. El nombre de la empresa, hace alusión a las primeras
dos letras de cada uno de los apellidos de las familias que la
fundaron: (Ma de Mabardi y Be de Berrondo).
Mabe se ha consolidado hasta convertirse en pionera en la

fabricación de muebles de cocina en México. A partir de
entonces, el crecimiento de Mabe es constante. Hoy en día, es
líder indiscutible del mercado mexicano. Gracias a su visión
continental, Mabe no sólo ha evolucionado en México, sino que
ha expandido sus fronteras a lo largo y ancho del continente
americano.
Actualmente, cuenta con plantas y oficinas de operaciones comerciales en Canadá,

Venezuela, Colombia, Ecuador, Argentina y Brasil. Pero además, como producto de una
sólida alianza firmada en 1987 con GE, Mabe exporta sus productos a Estados Unidos y
logra tener presencia en muchos otros mercados del mundo.
Bajo este contexto, mención especial merece el vanguardista Centro de Tecnología y

Proyectos (TyP), ubicado en Querétaro, México. Ahí se analiza la viabilidad de todos y
cada uno de los proyectos de las 14 plantas que tiene Mabe en el continente. El CTyP es
el centro de inteligencia Mabe, el semillero de los más innovadores y útiles desarrollos
para satisfacer las necesidades del cliente.
Un solo Mabe, integrado por varias culturas; un solo Mabe, el que

comenzó como taller y ahora tiene presencia continental, es una
realidad que exporta sus productos a más de 70 países y vende más
de 12 millones de electrodomésticos al año.
107
JULIO 2010
MISIÓN
Somos una empresa constituida para ofrecer el mejor servicio de reparación en productos de línea blanca
buscando la plena satisfacción de nuestros clientes.
VISIÓN
Ser la empresa líder en atención y servicio al cliente de productos de línea blanca a nivel continental
conservando la calidad y eficacia de nuestros especialistas
VALORES
1. Respeto por el medio ambiente y la naturaleza.
2. Mantener el área de trabajo, limpia y organizada como si fuese nuestra casa.
3. Satisfacción del usuario y del empleado.
4. Mejora continua de procesos, procedimientos, políticas y estándares.
5. Excelencia en el desempeño, puntualidad y no ausentismo.
6. Ser responsable de nuestras propias acciones.
7. Proveer a nuestros empleados de un ambiente sano, seguro y satisfactorio.
8. Mantener el respeto mutuo.
9. Proveer oportunidades de crecimiento y aprendizaje.
10. Nunca comprometer la integridad, el respeto y la honestidad.
108
JULIO 2010
CÓDIGO DE ÉTICA
Desarrollamos y dirigimos operaciones y actividades con honestidad, integridad y claridad,

respetando los derechos humanos e intereses de todos nuestros empleados.
Igualmente, observaremos el mismo respeto para con los intereses legítimos de aquellos con
quienes nos interrelacionamos.
Comprometerse a trabajar en un entorno en el que exista un mutuo respeto y confianza, y donde

cada uno se sienta responsable de la reputación y resultados de nuestra compañía.
Desarrollar y mejorar las habilidades y capacidades de cada individuo.
Respetar la dignidad individual y el derecho de los empleados a la libertad de asociación.
Mantener una buena comunicación con los empleados, a través de los procedimientos habituales de
información y consulta de la compañía.
El cumplimiento de estos principios es esencial para el éxito del negocio.
Los sistemas implantados, deberán llevarse a cabo adecuadamente para obtener la información
correcta.
109
JULIO 2010
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Sirve para definir las actividades de las diferentes áreas de la organización, para delimitar autoridad y
responsabilidad, así como al establecimiento de vías adecuadas de comunicación. A continuación se presenta
una descripción de funciones basada en el siguiente organigrama:
GERENTE
REGIONAL ZONA
METROPOLITANA
AGENTES JEFES DE SERVICIO ABASTECIMIENTOS

TELEFÓNICOS
ESPECIALISTAS EN
SERVICIO
110
JULIO 2010
FUNCIONES
Gerente Regional de Servicio.
Dirigir al personal subordinado y establecer procedimientos de operación a fin de proporcionar el

servicio de manera oportuna y en cumplimiento a los estándares de calidad establecidos.
Elaborar y administrar el presupuesto para asegurar su aplicación de acuerdo a lo planeado.
Realizar visitas a distribuidores de Línea Blanca, con objeto de asegurar la atención a clientes y
distribuidores como detector de área de oportunidad en la aplicación del mismo.
Coordinar el registro de los servicios y monitorear la continuidad de la operación.
Monitorear la continuidad de la operación.
Coordinar el proceso de venta y recuperación de cartera, disminuyendo tiempo de retorno de
créditos y elevar el volumen de ventas.
Supervisar las gerencias que tienen almacenes a su cargo, para asegurarse de contar con las
refacciones necesarias para prestar el servicio.
Agentes Telefónicos
Atender llamadas telefónicas (in bound)

Asesorar vía telefónica al cliente final sobre productos de la marca para el caso de dudas en su
funcionamiento.
Brindar seguimiento a Nivel Nacional por servicios pendientes por FR.
Programar fechas de visita a Nivel Nacional con los especialistas de servicio.
Cumplir con los mejores niveles de atención telefónica y de soporte técnico al cliente.
Especialistas de Servicio
Agendar en forma diaria su ruta a seguir.

Reparar productos en domicilio del cliente hasta completar un servicio.
Proporcionar un servicio de manera oportuna y en el cumplimiento a los estándares de calidad
establecidos.
Pagar en efectivo en caja de la organización el ingreso recuperado por la revisión y/o reparación de
cada uno de los servicios.
Registrar el stock de refacciones utilizado y el pendiente por utilizar.
111
JULIO 2010
Jefes de Servicio
Dirigir a los especialistas de servicio y establecer procedimientos de operación a fin de proporcionar

el servicio de manera oportuna y en cumplimiento a los estándares de calidad establecidos.
Coordinar el registro de servicios y monitorear la continuidad de la operación.
Monitorear la continuidad de la operación.
Coordinar el proceso de ingresos por parte de los especialistas de servicio y asegurar su retorno a la
compañía.
Coordinar y elevar el presupuesto de ventas.
Supervisar las solicitudes de faltantes de stock registradas por los técnicos para asegurarse contar
con las refacciones necesarias para prestar el servicio.
Abastecimientos
Realizar los pronósticos de venta de refacciones y pólizas de garantía, a fin de generar los
presupuestos oficiales.
Planear y dirigir estrategias para la promoción y venta de refacciones de línea blanca a nivel
nacional.
Dirigir las operaciones de telemarketing interno, con la finalidad de ofrecer servicio y asesoría a los
clientes, usuarios y distribuidores.
Planear y asegurar la implementación de mecanismos alternos en la comercialización de refacciones
y pólizas de extensión de garantía.
Definir e implementar lineamientos en el manejo de las marcas Serviplus y Xtensa, con el objeto de
estandarizar sus imágenes gráficas y posicionamiento en el mercado.
Definir las listas de precios y descuentos de clientes con la finalidad de diferenciar clientes
mayoristas, medio mayoristas y mostrador.
Administrar los recursos del área a fin de asegurar el aprovechamiento de los mismos.
112
JULIO 2010
LINEAMIENTOS DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL
Su propósito es establecer las normas aplicables a las actividades de selección y contratación del recurso
humano que permitan escoger personas idóneas, que se ajusten a los requerimientos del área y a los perfiles
establecidos para alcanzar sus objetivos estratégicos y asegurar su futuro desarrollo.
Todo proceso de selección de personal se iniciará con la elaboración del correspondiente

“Requerimiento de Personal”. Esto se aplicará para todos los casos de vacantes, reemplazos y
creación de nuevos puestos.
En caso que se genere una vacante, se dará preferencia al personal estable de la Compañía, que se
ajuste al perfil del cargo, mediante un concurso interno. En caso de declararse desierto el concurso
debido a que no existe personal que cumpla con el perfil requerido, se buscarán fuentes de
reclutamiento externo.
No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya cumplido con el proceso de
selección.
La elección del candidato a ser contratado constituye responsabilidad exclusiva del responsable del
área respectiva, quién tomará su decisión con base a la información provista por el proceso de
selección respectivo.
LINEAMIENTOS DE CAPACITACIÓN
Su propósito es establecer directrices para desarrollar competencias laborales entre los empleados, que
contribuyan a conseguir los objetivos organizacionales y la satisfacción de nuestros clientes.
El Plan Anual de Capacitación deberá ser sustentado por la Gerencia General, con base al Plan
Estratégico de la Compañía y a la detección de necesidades y realidades de la compañía. Este Plan
formará parte del Plan Operativo Anual de la Compañía.
Todo personal contratado o ascendido por la compañía deberá participar del proceso de Inducción
Empresarial del cargo a desempeñar.
Se procurará capacitar a la mayor cantidad posible de empleados, en un proceso continuo,

priorizando los objetivos estratégicos de la Compañía. La capacitación deberá ser otorgada en
consideración a las actividades que realice el empleado y las necesidades de actualización del área,
para que pueda mejorar su desempeño.
113
JULIO 2010
FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS
FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS Código:

Edición:
Fecha:
ACTIVIDADES MES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP. OCTUBRE NOV. DIC.
REUNIONES DE
SEGUIMIENTO
ACTUALIZACIÓN DE
MANUALES
REVISIÓN DE OBJETIVOS
ANÁLISIS DE SERVICIOS
INCONCLUSOS
NOMBRE, PUESTO Y FIRMA DEL(LOS) RESPONSABLE(S):
_________________________ _______________________________ ______________________________

GERENTE DE CALL CENTER GERENTE REGIONAL DE SERVICIO GERENTE DE ABASTECIMIENTOS
115
JULIO 2010
PROPUESTA DE FORMATO DE FICHA DE TRABAJO.
Este formato nos ayudará a documentar las funciones, responsabilidades y competencia necesaria de un
puesto de trabajo en la empresa.
Este formato un vez rellenado será utilizado por la organización para varios propósitos:
Para analizar y diseñar la estructura de personas de la empresa: el proceso de establecer un organigrama y

proceder después a realizar una ficha de cada una de las posiciones definidas puede ayudar mucho a
clarificar el modelo de gestión. Hay que tener en cuenta que no es lo mismo “funciones” que
“responsabilidades”. Dos puestos de trabajo pueden desempeñar actividades incluidas en una misma función
pero tener responsabilidades diferentes
Durante el proceso de selección de personal: la ficha se utilizará tanto para publicar anuncios de búsqueda de
personal como para realizar una entrevista al candidato. Tomando la ficha como base, durante la entrevista
de selección el candidato podrá valorar con más exactitud si le interesa el trabajo, y por otro lado el
entrevistador tendrá una guía para profundizar en las aptitudes que el candidato puede ofrecer con base a las
actividades que deberá desarrollar y la competencia (formación, experiencia y habilidades) inicial que ofrece.
Para comunicar al personal formalmente cuáles son sus funciones y responsabilidades: con esta ficha todos
los miembros de la organización tendrán claro cuáles son sus responsabilidades, cuál es su rol en la
empresa, y qué se espera de cada uno.
116
JULIO 2010
Código: FT.01
FICHA DE PUESTO DE Edición
1
TRABAJO :
Fecha:
DENOMINACIÓN DEL PUESTO:
FUNCIONES:
Compras Contabilidad / Finanzas

Comercial / Atención al cliente RR.HH. / Administración
Calidad Mantenimiento & Almacén
Logística externa Logística interna
RESPONSABILIDADES:
COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO

FORMACIÓN
EXPERIENCIA
APTITUDES
OBSERVACIONES: NOMBRE, FIRMA Y PUESTO DEL

RESPONSABLE
Fecha: _/_ / _
117
JULIO 2010
PROPUESTA DE FORMATO PARA DOCUMENTAR UN PLAN DE MEJORA BASADO EN OBJETIVOS
Este formato se utilizará para documentar los objetivos de las áreas, definir el plan de acciones a realizar para
conseguir los objetivos establecidos, y documentar los resultados fruto de su seguimiento.
La estructura de este formato está preparada para contener la información mínima para la definición y puesta
en funcionamiento de un plan de mejora basada en el establecimiento de objetivos. La información se
estructura en 3 partes:
1. Definición de lo que queremos conseguir y cuándo. Es habitual que el objetivo se establezca tomando
como base un indicador de la empresa, como por el ejemplo el número de quejas de cliente por cada 100
pedidos. En este apartado introduciremos, por orden: el número o código del objetivo, el objetivo, el estado
actual (indicar cuál es el estado de partida de la organización con respecto al objetivo que se plantea, por
ejemplo, una empresa puede plantearse reducir las quejas de clientes de 10 a 3 quejas por cada 100 pedidos,
en este caso la situación actual es 10 quejas/100pedidos), y por último la fecha límite para cumplir el objetivo
planteado.
2. Definición de lo que vamos a hacer para conseguir cada objetivo. Es obvio que los resultados no se
consiguen sólo con desearlos, hace falta hacer algo más. Este algo más debe traducirse en acciones
tangibles: qué vamos a hacer, quién lo va a hacer y cuándo. Esta segunda parte del formato se divide en
estas 3 áreas, las básicas de cualquier plan.
3. Registro de lo que vamos consiguiendo y cuándo. Para que los planes tengan éxito, y en especial cuando
se trata de planes de mejora, es imprescindible disciplina y control. Cuando se trata de mejorar, a los
humanos nos gusta expresar nuestros mejores deseos y voluntades, pero a la hora de la verdad, cuesta
materializar estas voluntades. La mejor forma de cumplir un plan es disponer de un plan para el seguimiento
del plan. Dicho plan es bueno que incorpore elementos como la figura de un responsable de la coordinación
del plan, y un calendario de reuniones de seguimiento (coordinadas por el coordinador). Para realizar el
seguimiento de cada tema en concreto, la forma más simple es apuntar la fecha y escribir lo que se quiera
decir sobre ello. Esta es la forma utilizada por esta sección del formato.
118
JULIO 2010
FORMATO PARA DOCUMENTAR UN PLAN DE MEJORA BASADO EN OBJETIVOS
Código: S.06
Edición: 1
OBJETIVOS 2009 Fecha: 15-Marzo-2009
FECHA SITUACIÓN FECHA ACCIONES PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO SEGUIMIENTO
Nº OBJETIVO
INICIO INICIAL LÍMITE FECHA ACCIONES RESPONSABLE/S FECHA COMENTARIOS
119
JULIO 2010
PROPUESTA DE FORMATO PARA DOCUMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
Esta plantilla, modelo o formato recoge las etapas más usuales del desarrollo de una acción correctiva o
preventiva.
El formato será una guía sobre los pasos a seguir, y un soporte para documentar lo que se va haciendo.
Una acción correctiva no debe reducirse al trámite de rellenar el formato. Documentar lo que se hace es
eliminar la causa o causas que provocaran los problemas o que los puedan producir.
CORRECTIVA
INFORME DE ACCIÓN
PREVENTIVA
Tema /Asunto: Ref:

Fecha inicio:
Realizado por:
1.- Personas que participan en la acción y 2.- Descripción del problema que se quiere eliminar o evitar:
coordinador:
3.- Acciones precedentes o primeras acciones adoptadas:
4.- Causa o causas que generan el problema o que lo pueden generar:
5.- Soluciones que atacan la causa del problema, posibles acciones:
6.- Acciones correctivas / preventivas finalmente realizadas, incluyendo fechas:
7.- Acciones que se efectuarán para verificar la eficacia de las soluciones implantadas, fechas y
responsables:
8.- Resultados obtenidos, conclusión del expediente:
Nombre, Firma y Puesto del

NO DEBE CONCLUIRSE UNA ACCIÓN HASTA QUE NO SE Responsable de la acción:
HAYA VERIFICADO LA EFICACIA DE LAS SOLUCIONES
IMPLANTADAS O BIEN SE HAYAN ARGUMENTADO LAS
CAUSAS DE SU CIERRE
Fecha cierre:
120
JULIO 2010
PROPUESTA DE FORMATO DE ENCUESTA DE ACTIVIDAD INFORMATIVA
Este formato de encuesta nos propone una metodología gráfica para puntuar los diferentes aspectos a
valorar. La encuesta irá dirigida a las personas que hayan asistido a una o más sesiones de formación
interna, con objetivo de obtener información directa sobre la calidad y la utilidad de la formación recibida para
su trabajo, así como otros aspectos.
Para efectuar una evaluación completa de la eficacia de la formación proporcionada, sería oportuno obtener
información complementaria, como por ejemplo recabar la opinión de las personas que realizan el
seguimiento del trabajo realizado por las personas que han recibido la formación, indicando si ha habido
cambios positivos gracias a la formación.
La información de cada una de las encuestas se tratará y registrará en la Ficha de curso correspondiente.
121
JULIO 2010
ENCUESTA DE CURSO
Este es un cuestionario para evaluar la eficacia de la formación que Serviplus aporta a sus empleados.
DENOMINACIÓN DEL CURSO: Nº expediente:
¿Estaba interesado en la materia del cuso?

Muy interesado Un poco interesado Poco interesado
Clasifique de 0 (malo) a 10 (excelente) los siguientes aspectos del curso que ha hecho:
Capacidad de los formadores para enseñar,

ritmo de las clases
Nivel de conocimientos adquiridos Calidad del contenido del curso
Equilibrio entre teoría y práctica Material entregado
Accesibilidad del centro (comunicaciones, sitio

Utilidad de la formación para su trabajo para aparcar)
Calidad del centro como organización

(comunicación, cumplimiento de horarios…)
Proponga otros cursos o aspectos a potenciar de su formación:
Nombre, Firma y Puesto del Responsable:
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
122
JULIO 2010
PROPUESTA DE FORMATO: FICHA DE ACTIVIDAD FORMATIVA
Este formato sirve para documentar la información más relevante relacionada con una actividad formativa
realizada por los trabajadores de una empresa.
Una vez rellenada, esta ficha será un registro de la actividad formativa, y formará parte del expediente de la
formación impartida.
FICHA DE CURSO Nº Exp.

DENOMINACIÓN DEL CURSO.
DATOS DEL CURSO:
Centro: Nº total horas: Ð Profesores Ð

Distribución horaria semanal
lunes martes Miérc. Ju Vi Sáb. Do.
Nº horas:
Fecha inicio: Fecha fin:
Lugar donde se ha impartido la formación:

ASISTENTES POR PARTE DE LA EMPRESA:
Grupo 1º Grupo 2º
Nombre y apellidos Cargo Nombre y apellidos Cargo
VALORACIÓN DE LOS ALUMNOS VALORACIÓN DEL RESPONSABLE

Aspecto evaluado Media
Utilidad de la formación para el trabajo
Equilibrio entre teoría y práctica Valoración del responsable directo de las personas que
Calidad del contenido del curso han hecho el curso
Valoración del profesor/res

Conocimientos adquiridos
OBSERVACIONES Y COMENTARIOS:
123
JULIO 2010
PROPUESTA DE FORMATO DE SEGUIMIENTO DE SERVICIOS PENDIENTES
FECHA:
SERVICIO URGENTE
NOMBRE DE CLIENTE: Cliente: Orden:

Datos de Responsable de Servicio
NO. DE AGENTE: Área:
TURNO: SEGUIMIENTO: __ SERVICIO: __ _
NOMBRE DE TÉCNICO:
BASE ENCARGADA:
RESPONSABLE:
Información del Servicio Información del Producto

STATUS MODELO DEL PRODUCTO
FECHA DE NO. DE SERIE
SERVICIO NUMERO DE PARTE DE PIEZA
PENDIENTE:
OBSERVACIONES:
124
Manual de Políticas y Versión: 01 2009
Procedimientos Fecha de Revisión :
JULIO 2009
PROPUESTA DE FORMATO PARA EL CONTROL DE PIEZAS UTILIZADAS
FECHA:
SERVICIO URGENTE
NOMBRE DE CLIENTE: Cliente: Orden:
NOMBRE DE TÉCNICO: AREA:
BASE ENCARGADA: SERVICIO (ABASTECIMIENTOS): ___
RESPONSABLE:
STATUS MODELO DEL PRODUCTO
FECHA DE NO. DE SERIE
SERVICIO NUMERO DE PARTE DE PIEZA
PENDIENTE:
OBSERVACIONES:
125
3.4.1.2 Propuesta Manual de Procedimientos y Políticas
Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los procedimientos que se
utilizan dentro de Serviplus y la secuencia lógica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de
las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades, evitando la
duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoría
administrativa, la evaluación del control interno y su vigilancia.
126
Manual de
Políticas y
Procedimientos

Para el Servicio al Cliente de
Serviplus
127
CONTENIDO
Introducción
Objetivo del Manual
Alcance
Procedimientos:
Atención Telefónica de Clientes
Programación de Rutas
Asistencia Técnica a Domicilio
Surtimiento de Refacciones
Diagramas de Flujo
Formatos
128
INTRODUCCION
Una de las estrategias para el desarrollo de una entidad económica lo constituye la documentación de sus
sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de contar con un programa de revisión constante
sobre los sistemas, métodos y procedimientos en la ejecución administrativa y operativa, que permita
descubrir, evaluar y corregir desviaciones de los planes originales.
Así mismo, se observa la importancia de elaborar una guía sobre la forma individual o grupal de ejecutar las
actividades que se llevan a cabo en la Organización.
Es por lo anterior que se considera necesario que uno de los proyectos inmediatos que se deben emprender
en Serviplus, es la creación de un manual de Políticas y Procedimientos que permita dar a conocer las
actividades y funciones que se desarrollan dentro de la empresa, los responsables y las normas que logren
alinear dichas actividades así como métodos, sistemas y formatos que sirvan de herramientas para controlar
la información.
El presente manual de Políticas y Procedimientos es un documento administrativo que contiene, en forma

ordenada y sistemática, información sobre las funciones y responsabilidades de aquellas áreas que sustenta
la principal operación de la empresa, así como sus respectivas políticas que regularan el flujo de las
funciones.
129
OBJETIVOS
El presente Manual de Políticas y Procedimientos Administrativos tiene como objetivo fundamental la
definición y documentación de los Procedimientos que sustentan la operación en la ejecución de diversas
funciones administrativas a fin de establecer el control y funcionamiento más eficiente y transparente de la
empresa Serviplus.
Estandarizar y plasmar los procedimientos de las áreas de Call Center, Especialistas de Servicio,
Administrativo y Abastecimientos, de tal manera que se facilite el eficiente uso de los recursos humano,
financieros y técnicos, optimizando los procedimientos de Atención Telefónica a Clientes, Programación de
Rutas, Asistencia Técnica a Domicilio y Surtimiento de Refacciones, permitiendo un adecuado control y la
debida observación de las normas implantadas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir las políticas y procedimientos generales para la atención telefónica y a domicilio del cliente, la
programación de servicios y el surtimiento de refacciones.
Definir y facilitar la comprensión de las funciones y responsabilidades de cada área integrante del proceso
general de atención al cliente y su relación con los demás integrantes de la organización.
Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores que les han sido
encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en
el Servicio de Atención al Cliente.
Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos del personal involucrado con la operación diaria evitando así la
duplicidad de funciones.
Evitar desperdicios de recursos humanos, materiales y técnicos, así como la reducción de costos como
consecuencia del incremento de la eficiencia de todas las áreas en general.
Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal, así como para la selección de nuevos
empleados proporcionando los lineamientos necesarios para el desempeño de sus atribuciones.
Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas y procedimientos
actuales.
Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y cambios que se realicen dentro de
alguna de las áreas de Serviplus en general o alguno de sus elementos componentes..
130
JULIO 2010
LINEAMIENTOS DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE
Su propósito es crear, estructurar e implantar una eficaz y eficiente gestión de Servicio al Cliente, que
estimule y apalanque el desarrollo y crecimiento de la identidad corporativa y cultura de servicio dirigida al
cliente.
La atención y servicio al cliente, serán acciones de alta prioridad y de carácter estratégico orientadas
a servir con efectividad al cliente sea este interno o externo, utilizando normas de cortesía,
amabilidad y cordialidad.
Los agentes telefónicos y los especialistas en servicio son los principales responsables de la
atención al cliente y deberán estar enfocados a dirigir sus acciones hacia un servicio de carácter
integral cuyo principal objetivo sea la satisfacción del cliente.
El personal deberá ser seleccionado en función de un perfil específico y estar capacitado para
atender cualquier necesidad del cliente, simplificando los procesos y la eficiencia en la operación,
para cuyo efecto serán Ejecutivos Universales de Atención al Cliente, capaces de combinar
escenarios de servicio.
Se deberá dar agilidad a los Clientes, reales y potenciales, para lo cual la compañía deberá contar
con sistemas automatizados de gestión que permitan mantener un ambiente de trabajo organizado,
reducir tiempos de espera y evaluar la gestión de servicio del personal.
Se deberá buscar el continuo mejoramiento del servicio al cliente, desarrollando estrategias que
optimicen la atención personalizada, deberán ser medidas y evaluadas constantemente mediante el
desarrollo de indicadores de gestión que permitan medir el desempeño de los empleados y
supervisar la percepción y satisfacción del cliente.
PROPUESTA DE FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS
Este formato servirá para planificar cualquier conjunto de actividades desarrolladas a lo largo de un año. Se
utilizará para planificar eventos, agrupando en un solo documento el plan de auditorías, el plan de reuniones
de seguimiento de temas generales o específicos, el plan de reuniones de revisión, etc.
La mecánica para rellenar las casillas de cada mes consiste en sombrear las celdas de los meses donde tiene
lugar el evento de una fila. Después, en la casilla superior escribiríamos la fecha concreta, y en la parte de
abajo el código del expediente que corresponde al evento: nº de acta de reunión, código del expediente de
auditorías, etc.
114
ALCANCE
Las políticas, procedimientos, flujos de información, reportes y funciones, descritos en el presente Manual de
Políticas y Procedimientos Administrativos de las diferentes áreas que intervienen en el servicio que brinda
Serviplus a sus clientes, son aplicables al personal adscrito a esta organización, a continuación se muestra
las áreas así como el personal a quien va dirigido el presente documento:
ÁREA PERSONAL OBSERVACIONES

Call Center Agentes Telefónicos
Administrativa de Servicio Jefes de Servicio
Especialistas de Servicio Técnicos
Abastecimientos Personal Administrativo
131
Procedimiento: ATENCION TELEFÓNICA DE

CLIENTES Fecha: JULIO 2009
Cliente Final CALL CENTER

Agente Telefónico
INICIO
Realiza llamada Atiende llamada

para solicitud de Cliente
de servicio
Identifica
solicitud de
Servicio
Seguimiento
¿Que tipo de Confirmación
servicio solicita?
Solicita número Asistencia Técnica Solicita número

Confirma con cliente:
- Nombre de cliente de cliente
- Dirección asignado
- Producto
- Status del Servicio 1
Consulta
Confirma datos en sistema
del registro datos de
visita
Consulta con
Verifica status de técnico hr.
servicio con aproximado de
Técnico y/o Jefe de visita
Servicio
Notifica al
Reprograma cliente de visita
servicio
2
Notifica al
cliente de
nueva visita
Página 1 de 1
132
Procedimiento: ATENCION TELEFÓNICA DE

CLIENTES Fecha: JULIO 2009
CALL CENTER
Agente Telefónico
Verifica que el
producto este
en garantía
¿Producto Ejecuta
procedimiento
cuenta con NO
para servicios
Garantía?
de cargo
SI
Captura datos
del cliente y
producto
Automaticamente el
sistema asigna:
Programa - Fecha
- Técnico
visita a
domicilio
Notifica al
cliente de la
visita
Ejecuta
procedimiento para
Programación de
Rutas
FIN
133
Página 1 de 2
Políticas
Aplicadas al Área de Call Center
1. Es obligación del agente telefónico contestar todas y cada una de las llamadas que entren a su
central telefónica.
2. En caso de ser sorprendido algún agente telefónico brindando una mala atención al cliente, será
merecedor a una sanción según la falta cometida.
3. No se permite el uso de teléfonos celulares, audífonos, MP3 o reproductores de música en el área

de trabajo.
4. No se le podrá negar el servicio por ningún motivo a los clientes.
5. El agente telefónico deberá siempre confirmar los datos del cliente antes de programar la visita.
6. En caso de que el cliente no cuente con el número de registro correspondiente, se le podrá

localizar en sistema por medio del número telefónico o nombre.
7. No se podrá brindar horario exacto de visita al cliente a menos de que este dato sea confirmado
por el técnico o Jefe de Servicio correspondiente.
8. Antes de ofrecer el servicio, el agente telefónico deberá corroborar que el producto sea de Mabe y
que este se encuentre en garantía, en caso contrario debe brindar la información correspondiente
al servicio de cargo.
9. En el caso de las reprogramaciones de servicio, el agente telefónico deberá proporcionar al cliente

la fecha de la nueva visita.
10. Es responsabilidad de cada agente telefónico cuidar tanto su equipo de trabajo como el lugar que
se le asigne, cualquier anomalía deberá reportarla en tiempo y forma a su supervisor.
134
Procedimiento: PROGRAMACION DE RUTAS Fecha: JULIO 2009
ADVO. DE SERVICIO
Jefes de Servicio
INICIO
Verifica servicios
programados del Verifica servicios del dian
día anterior que quedaron
pendientes por:
- FR
- Cte. Ausente
Analiza con - Falta de tiempo
técnico ordenes
El cliente debe de servicio
comunicarse nuevamente
para reprogramar el pendientes
servicio
Modifica status ¿Servicio Reprograma

Cliente Falta de
de servicio " Ausente
pendiente Tiempo
servicio y confirma
Cte. Ausente" por? con cliente
FR
A A
Consulta
existencia
Si hay espacio se de refacción
programa ese mismo
día y se confirma con
cte. si es posible
recibir al tecnico
Programa Carga número
nueva visita al SI
¿Refacción
NO de refacción a
cliente disponible? OS
Estructura ruta Modifica status

A del día para el de servcio "Pend
técnico F/R" en sistema
Imprime OS Envía solicitud de

refacción para
abastecimiento
Entrega ruta
completa a Técnico A
correspondiente
Ejecuta
procedimiento de
Asistencia técnica
a Domicilio
FIN
135 1 de 1
Página
Políticas
Aplicadas al Área de Servicio
1. Cuando sea reprogramado un servicio para el mismo día, deberá confirmarse con el cliente si
puede recibir al técnico.
2. Los Jefes de Servicio deberán atender las llamadas de los clientes cuando así lo requieran.
3. Por ningún motivo se podrá programar un servicio sin el consentimiento previo del cliente.
4. Los faltantes de refacción deberán ser cargados en tiempo y forma para evitar demora en la
reprogramación del servicio.
5. Si existe alguna modificación en el modo de operación, esta deberá ser informada a los técnicos.
136
Procedimiento ASISTENCIA TECNICA A

DOMICILIO Fecha: JULIO 2009
ADVOS. DE SERVICIO ESPECIALISTAS DE SERVICIO
Jefes de Servicio Técnicos
A
INICIO
Verifica
Entrega ruta servicios a
completa a Técnico realizar
correspondiente Conforme a la ruta
programada
determina horarios
Confirma con aproximados e
A clientes visita informa a clientes
Asiste al
domicilio del
cliente
Se le indica al cliente
el horario de visita y
que se comunique
¿Cliente se Solicita
posteriormente para Deja tarjeton de antecedentes del
progamar nva. visita NO localiza en su SI
visita domicilio? la falla del
producto
Identifica
problema
Registra en OS Verifica que origina
que no se localizo producto falla
al cliente dañado
B ¿Necesita
alugan
Informa al cte. que pasara SI refacción? NO
el reporte correspondiente
para solicitar la refacción
faltante y en una 2da visita
reparar el producto Notifica
situación al Repara
cliente producto
Registra en OS Entrega OS con

la refacción a especificaciones
solicitar correspondientes
Ejecuta
Procedimiento de
Surtimiento de
Refacciones
B FIN
137
Página 1 de 1
Políticas
Aplicadas a los Especialistas de Servicio
1. Los técnicos deberán respetar el horario de visita establecido, así como el de circulación de la
unidad.
2. Queda prohibido comercializar las refacciones proporcionadas para los servicios, en caso de ser
sorprendido será acreedor a la rescisión de contrato.
3. Cada técnico es responsable de la unidad vehicular a su cargo, cualquier falla mecánica deberá
ser reportada a su Jefe de Servicio correspondiente.
4. En caso de sufrir algún acto delictivo deberá reportarlo en tiempo y forma para tomar las medidas
pertinentes al respecto.
5. Si en el momento en el que el técnico asiste al domicilio no se encuentra el cliente, es su

obligación dejar el tarjetón de visita, con la indicación de que se comunique nuevamente.
6. Los técnicos deberán portar el uniforme durante su jornada laboral así como su identificación
laboral.
7. En el caso de los servicios pendientes por Refacción, los técnicos no podrán comprometerse con
los clientes ha regresar en determinado día, sin antes haber confirmado la existencia de la pieza.
8. Queda prohibido utilizar el nombre de Serviplus para la realización de servicios independientes por
parte de cualquier técnico, si se incurre en esta falta será rescisión de contrato y se levantara una
demanda.
138
Procedimiento: SURTIMIENTO DE REFACCIONES Fecha: JULIO 2009

ADVOS. DE SERVICIO ABASTECIMIENTOS
Jefes de Servicio Encargados de Area
A
INICIO
Verifica
Carga refacciones
refacciones para solicitadas
surtimiento
Verifica en
A almacen
existencia de
refacciones
Genera
¿Existen SI movimiento B
refacciones? en Almacen
NO
Realiza envío de
Refacción al Area
de Servicio
Realiza solicitud
a Modulos de
Servicio
FIN
¿Refacciones
existentes?
SI NO
Se realiza envío a Se realiza solicitud

a la Cd. de a Planta de
México Producción
Página 1 de 1
139
Políticas
Aplicadas al Área de Abastecimientos
1. Queda prohibido lucrar con material propiedad de la empresa, de ser sorprendido causara
rescisión de contrato.
2. En caso de no contar con las refacciones necesarias en el almacén, es obligación del personal de
abastecimientos localizar las piezas en los Módulos de Servicio restantes.
3. La base de datos de refacciones deberá ser actualizada como mínimo cada mes.
4. El personal del área deberá estar sujeto a auditorias sorpresivas para tener un control de las
existencias.
5. Todo movimiento referente a refacciones deberá ser registrado en el sistema para evitar robos.
140
3.5 Curso de Capacitación “Calidad en el Servicio”
Con la finalidad de sensibilizar al personal que labora en Serviplus, de la importancia que es brindar un
servicio de calidad al cliente y de cómo brindarlo se brinda la propuesta de impartir un curso enfocado
específicamente a la Calidad en el Servicio.
3.5.1 Objetivo del curso
Al término del curso, el participante entenderá, analizará y evaluará los componentes que constituyen la
calidad en el servicio en su quehacer profesional, con el propósito de mejorar y ofrecer el mejor de los
servicios a todos los clientes internos y externos de su empresa.
3.5.2 Características del Curso
Curso: Presencial
Lugar: Ubicación de Serviplus
Duración: 15 Horas (1 hora de comida)
Inicio: 7 de Septiembre al 9 de Octubre 2009
Horario: 10 AM a 6:30 PM
Instructor: Lic. Ana María Capetillo
Requisitos: Los participantes deben estar involucrados en la temática del curso que desea llevar a cabo; solo
así
logrará un óptimo aprendizaje y desarrollo.
Costo: $1,100.00 por persona
Capacidad: 20 alumnos por clase
Certificado / Título: Constancia con Valor Curricular avalada por la Secretaria del Trabajo y Previsión Social.
141
TEMARIO: CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE
INTRODUCCIÓN
¿QUÉ ES LA CALIDAD EN EL SERVICIO?
¿POR QUÉ MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO?

La fidelización de la clientela.
“De boca en boca”
La competencia.
La rentabilidad.
Su papel.
LAS TRES DIMENSIONES DEL SERVICIO

La dimensión profesional
La dimensión humana
La dimensión oculta
LAS TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA DIMENSIÓN PROFESIONAL.

Obtener información
Ofrecer información
Dar algo más
LAS TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA DIMENSIÓN HUMANA

Expresar su percepción de la situación.
Describir la prestación.
Valorar los aspectos positivos.
CONCIENCIA DE LA CALIDAD
LOS SIETE PECADOS DEL SERVICIO
LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA
LAS 10 REGLAS PARA UNA EXCELENTE ATENCIÓN DE SERVICIO
142
3.5.3. Propuesta de mejora para la medición y seguimiento del servicio
Situación actual del área de Seguimiento.
Con la finalidad de conocer el grado de satisfacción del cliente respecto al servicio ofrecido por Serviplus, se
cuenta con un área en específico que se encarga de dar seguimiento a este aspecto a través de encuestas de
satisfacción final a clientes mediante una base de datos obtenida de servicios ya concluidos.
Mediante estas encuestas telefónicas se obtiene un reporte cuatrimestral traducido en un bono de

productividad del 10% que se les brinda a los empleados con base y dependiendo en el salario que perciben.
Nos enfocamos en esta área debido a que consideramos un indicador imprescindible para la mejora de la
calidad, actualmente este porcentaje designado del 10% se obtiene estadísticamente de dicho reporte
generado y es considerado como aplicable en general a todas las áreas que conforman el servicio de
atención a clientes finales (Agentes Telefónicos, Especialistas de Servicio, Administrativos de Servicio y
Abastecimientos) sin considerar las problemáticas particulares de cada área quedando fuera todo tipo de
retroalimentación que genere mejorar el servicio.
A continuación se muestra en forma de diagrama la situación actual del área de seguimiento:
PROCEDIMIENTO ACTUAL AREA DE SEGUIMIENTO
Genera base
de datos
Realiza encuesta
de servicio a
clientes Determina el % de bono de
productividad para el
personal administrativo y
Genera operativo
Reportes EN GENERAL
Finales
143
Propuesta de Procedimiento para la medición y retroalimentación del Servicio al cliente.
Considerando como fundamento de la presente propuesta la base de datos generada de los servicios
concluidos así como la generación de dicho reporte cuatrimestral, se modificará la aplicación del porcentaje
del bono de productividad por área dependiendo de los resultados obtenidos de las encuestas.
Genera base
de datos Objetivo
Determina el %
Realiza encuesta de bono de
de servicio a productividad
clientes cuatrimestral
por área
Genera
Reportes
Finales
Retroalimentación
de resultados a las
áreas
144
CUADRO CON ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA EN EL ÁREA DE

SEGUIMIENTO.
Seguimiento Ing. De Servicio Finanzas Empleados
CUESTIONARIO POR AREA PARA SEGUIMIENTO
El objetivo de una encuesta de satisfacción es el conocimiento del nivel de satisfacción de los usuarios a los
que se les brinda el servicio de la organización, midiendo la diferencia entre la calidad percibida y la calidad
esperada.
Los puntos clave de una encuesta de satisfacción son:
La medición de la diferencia entre la calidad percibida y la calidad esperada,

La identificación de los ámbitos de satisfacción, insatisfacción y de los puntos de mejora indispensables,
La definición de los ejes de mejora y de las acciones
La comunicación de resultados y las acciones correctoras.
145
GUIA DE CUESTIONARIO (AREA DE SEGUIMIENTO)
A continuación se muestra la encuesta que se aplica a los clientes que ya recibieron el servicio, misma que se
encuentra dividida en 4 bloques que representan las áreas de: Call Center, Especialistas de Servicio,
Administrativa (Servicio y Abastecimientos).
Buenos (días, tardes, noches)
BLOQUE I (Call Center)
1. En los ultimo 3 meses ¿cuántas veces ha solicitado el servicio de Serviplus?

a) 1 o 2 veces
b) 3 a 5 veces
c) Más de 5 veces
2. ¿Cuánto tuvo que esperar en la línea para ser atendido por el operador de Serviplus?
a) Me atendieron inmediatamente
b) Uno a tres minutos aproximadamente
c) Más de 5 minutos
d) Diez minutos o más
3. Conforme a la atención brindada por el operador telefónico considera:
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo en
de acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Entendió mi problema
Se expresaba de forma clara y fácil de
entender
Fue capaz de solucionar mi problema
Fue paciente
Me escuchó atentamente
Fue cortés
Fue eficiente y amable
4. ¿El operador telefónico le brindo una solución a su problema?

a) SI
b) NO
5. ¿Que tan satisfecha se encuentra con el servicio que le brindo el Técnico?

a) Completamente satisfecho
b) Satisfecho
c) Insatisfecho
a) Completamente Insatisfecho
146
BLOQUE II (Especialistas de Servicio)

6. La programación del servicio la considera:
a) Excelente
b) Aceptable
c) Tardada
d) Pésima
7. ¿Como fue la atención que recibió por parte del técnico que asistió a su domicilio?
a) Excelente
b) Buena
c) Mala
d) Pésima
8. Considera que el técnico se encuentra completamente preparado para el desempeño de su labor:

a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo
9. ¿El técnico contaba con la herramienta necesaria para reparar la falla de su producto?
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo
10. ¿Que tan satisfecha se encuentra con el servicio que le brindo el Técnico?
a) Completamente satisfecho
b) Satisfecho
c) Insatisfecho
b) Completamente Insatisfecho
BLOQUE III (Personal Advo. Servicio y Abastecimientos)
11. ¿En su servicio se hizo uso de refacciones?

a) Si
b) No
Si la respuesta es afirmativa
12. Como considera el tiempo para la entrega de refacciones por parte de Serviplus?
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Pésimo
13. En caso de haber tenido complicaciones con su servicio, ¿le ofrecieron una solución adicional?
a) Si
b) No
14. En caso de haber tenido complicaciones con su servicio, ¿le ofrecieron una solución adicional?
a) Si
b) No
147

CAPITULO IV
“CASO PRACTICO”

CAPITULO IV.
CASO PRÁCTICO
4.1 RESUMEN
En el presente capítulo se desarrollará un caso práctico de la empresa Serviplus, Mabe; como resultado del
diagnostico realizado anteriormente, por lo que se detalla la siguiente problemática en las diversas áreas
involucradas:
Call Center (Agentes Telefónicos)

• El 50% de los Agentes Telefónicos tienen menos de 1 año laborando en la empresa de Serviplus
• Elevado incremento de rotación de personal
• Falta de capacitación para atención a clientes
• Falta de capacitación para manejo de equipo de trabajo
• Desconocimiento de Misión y Visión
• Falta de Orientación hacia el objetivo general de la empresa
• Mas del 60% no ha recibido un curso de Calidad en el Servicio para el cliente
• Falta de manuales y procedimientos
Especialistas en Servicio (Técnicos)

• Falta de Manuales de organización y capacitación
• Falta de sensibilización al técnico a través de Cursos de capacitación para una mejora en la calidad
del servicio ya que son de manera irregular
• Falta de Manuales y Procedimientos de área
• Entre el 60% y 40% se dejan inconclusos los servicios por FR (Faltante de Refacción)
Jefes de Servicio y Personal Administrativo (Área Administrativa)

• Falta de comunicación entre áreas
• Falta de capacitación al personal de acuerdo a sus actividades de trabajo
• Falta de sensibilización al personal a través de Cursos de capacitación para una mejora en la calidad
del servicio ya que son de manera irregular
• No existen Manuales y Procedimientos de área
• Quejas entre un 60% y 80% por servicios pendientes por Faltantes de Refacción (FR)
Con base en las desviaciones detectadas en la problemática consideramos que en el presente capítulo se
apliquen las estrategias implementadas con anterioridad, mencionando las siguientes:
• Manual de Organización
• Manual de Procedimientos
• Curso de Capacitación “Calidad en el Servicio al Cliente”
• Área de seguimiento.
148
4.2 ANTECEDENTES Y DATOS DE CLIENTE
PROCEDIMIENTO:
A continuación se presenta un Caso Practico aplicado en Mabe Serviplus.
La Sra. Sara Flores Rivero se comunica al Call Center de Serviplus para registrar su producto y reportar la
falla que presenta desde el día 10 de Febrero del 2009, su producto está dentro del Servicio de Garantía; en
Call Center se le programa una visita de Técnico a continuación se muestran los datos personales del Cliente
y de Producto.
DATOS PERSONALES DEL CLIENTE

Cliente: 024376
Orden: 129845
Nombre: Sara Flores Rivero
Dirección: Av. Ventisca No. 141 Int. 2.
Código Postal: 07270
Colonia: Acueducto de Guadalupe
Teléfono 53-89-27-96
Entre calles: Ventisca y Brisas
Información Adicional:
Frente de Chedrahui y el modulo de policías el
domicilio está en la esquina.
Fecha de Registro de 11 Febrero del 2009
Producto:
Visita Programada: 12 Febrero del 2009 transcurso del día.
Falla del Producto No congela en la parte de arriba.

indicada por Cliente:
Nombre de Técnico a Daniel Castillo

cargo de Ruta:
Jefe de Base: Erick Cruz Base 2
DATOS DEL PRODUCTO

Cliente: 024376
Orden: 129845
Producto: Refrigerador Congelador Mabe 2 puertas, Blanco

Tecnología Twist Air
Modelo: RM-63W04
Capacidad: 264.99 cm
No. De Serie. 0411A118522
Fecha de Compra: 02 – Octubre - 2008
Lugar de Compra. Famsa Tenayuca
149
DATOS DEL SERVICIO

Cliente: 024376
Orden: 129845
Status: Pendiente
Modelo del Producto: RM-63W04
No. De Serie: 0411A118522
Número de Parte de 145H Gas Refrigerante
Pieza:
Fecha de Servicio
12 Febrero del 2009: Técnico llevo a cabo la
Pendiente: revisión del Producto, quedo en status pendiente
por falta de Refacción (Carga de Gas).
Tiempo de Espera de 1 mes
Refacción:
150
4.3 ORDEN DE SERVICIO

Mabe México, S. de R.L. de C.V. ORDEN DE SERVICIO
Prol. Ingenieros Militares No. 156 Col. San Lorenzo No. Orden: 10165626
Tlaltenango No. Caso:
Mexico Distrito Federal Del. Miguel Hidalgo C.P.11210 Tipo de 18854028
R.F.C. MME-971031-3Z4 Tel. 52271000 Servicio: Garantía de Fabrica
SERVICIO GARANTIA DE FABRICA Fecha Prog.: 12/02/2009 11:45 AM
Datos del Cliente/ Compañía
NOMBRE SARA FLORES RIVERO
DIRECCION AV. VENTISCA NO. 141 INT. 2
DELEGACION O GUSTAVO A. MADERO
MUNICIPIO
COLONIA ACUEDUCTO DE GUADALUPE POBLACION CIUDAD DE MEXICO
TEL CASA 53892796 TEL CEL SUCURSAL MEXICO
TEL OFICINA COD. POSTAL 07270
PERSONA QUE NN_ID FOLIO NNEG ENTRE CALLES AV. VENTISCA Y BRISAS FRENTE A
REPORTA CHEDAHUI Y MODULO DE POLICIAS
SRA. FLORES
ASIGNADO A DANIEL CASTILLO CLAVE PRODUCTO 70
BASE MEX 2 MODELO RM‐63204
NO. TECNICO T01068 DESCRIPCION PRODUCTO REF. CONGELADOR 2 PTAS
MODULO MEXICO FALLA INDICADA POR CLIENTE NO CONGELA
DATOS CONFIRMADOS POR EL TECNICO
LUGAR DE COMPRA: NO. FACTURA:
FECHA VENTA: REQUERE FACTURA SI NO R.F.C.
APARATO REVISADO Y/O REPARADO
R No. PARTE DESCRIPCION CANT. P. UNIT TOTAL
E 145H GAS REFRIGERANTE 1 ‐‐ 1
F
A
C
C
I CLAVE DE FALLLA DESCRPCION DE LA FALLLA
O S‐131 NO CONGELA
N
PRESUPUESTO Y / O COSTO DE REPARACION
VOLTAJE FALTANTES DE ENSER Y CONDICIONES
IMPORTE DE REFACCIONES $ SUBTOTAL $
DESCUENTO $ REVISION $
SUB‐TOTAL $ OTROS $
MANO DE OBRA $ I.V.A. $
DESCUENTO $ GRAN TOTAL $
IMPORTANTE!!! ESTIMADO CLIENTE SI EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE EL MONTO COBRADO Y EL MONTO
DESCRITO EN ESTA ORDEN DE SERVICIO POR FAVOR REPORTELO AL TELEFONO 52-27-10000
Y LE REEMBOLZAREMOS EL MONTO DEL PAGO EFECTUADO.
SI SU SERVICIO FUE CON CARGO SOLICITE LAS PARTES USADAS Y CAMBIADAS A SU PRODUCTO.
DESCRICION DEL TRABAJO EJECUTADO ( ) PRESUPUESTADO ( )
PARA LA ATENCION DE QUEJAS POR FAVOR LLAME AL TELEFONO 52-27-1000

DE LUNES A VIERNES DE 9 A 18 HRS. CON GUSTO LO ATENDEREMOS
FIRMA Y NOMBRE DEL CLIENTE FIRMA Y NOMBRE DEL TECNICO

Acepto Condiciones como se entrega el Enser Realización del Trabajo
Login de Recepción: ashsping

11/02/2009 10:23 AM
151
1 of 1
4.4 APLICACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
La finalidad que persigue este manual, es delimitar las funciones de las áreas que conforman el área de
servicio de la empresa, permitiendo tener mayor claridad de las funciones, contribuyendo al cumplimiento de
las mismas, y al uso racional de los recursos con los que se cuenta, para el logro de los objetivos y evitando
la duplicidad de funciones.
Para lograr lo anterior, se diseñaron diversos formatos para el registro de las actividades y seguimiento de
cada una de ellas, y poder tener en forma clara y oportuna información que se necesite para el cumplimiento
de las funciones y objetivos.
Problemática
Caso Sra. Flores
Producto: Refrigerador
Pendiente por Faltante de Refacción

(Carga de Gas) desde el 12 de
febrero 2009.
Formatos Actividades
• Formato Planificar Tareas • Planificar tareas para cumplir en

tiempo con la solicitud.
• Formato de Ficha de Trabajo • Definir roles y responsabilidades • Reducir tiempos

reduciendo tiempos. en la entrega de
refacciones
• Formato para documentar un plan • Definir objetivos, analizar • Mejorar la
de mejora basado en objetivos resultados y considerar áreas de calidad de
mejora servicio.
• Brindar una
• Formato de Encuesta de Actividad • Evaluar la efectividad de los atención
Informativa cursos o sesiones que sean telefónica con
tomadas por el personal de la calidad.
organización
• Formato ficha de actividad formativa • Documentar el registro de

personal que asiste a diversos
cursos
152
4.4.1 APLICACIÓN DE FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS
FINALIDAD: Este formato servirá para planificar actividades, eventos, agrupando en un solo documento el
plan de auditorías, el plan de reuniones, de seguimiento de temas generales o específicos, el plan de
reuniones de revisión, etc. desarrolladas a lo largo de un año.
SITUACION ACTUAL PROPUESTA
Actualmente no se controlan Con la aplicación del formato de

ni se planifican las planificación de tareas las áreas
actividades a realizar, implicadas en el proceso de atención a
eventos, auditorías, clientes conocen las actividades a
reuniones, por tal motivo no desarrollar a lo largo de un año, se
hay una correcta especifican tanto reuniones como
organización de funciones y eventos para dar seguimientos y las
responsabilidades. auditorias con las que se controlan su
finalidad es que se cumplan en el
tiempo establecido y no haya tiempos
muertos o desfasados.
153
FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS
FORMATO PARA PLANIFICAR TAREAS Código: S.01

Edición: 1
Fecha: 15-Marzo-2009
ACTIVIDADES MES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP. OCTUBRE NOV. DIC.
REUNIONES DE
x x x x x x x
SEGUIMIENTO
ACTUALIZACIÓN DE
x x x x
MANUALES
REVISIÓN DE OBJETIVOS x x x x
ANÁLISIS DE SERVICIOS
X x x x x x x
INCONCLUSOS
NOMBRE, PUESTO Y FIRMA DEL(LOS) RESPONSABLE(S):
_________________________ _______________________________ ______________________________

GERENTE DE CALL CENTER GERENTE REGIONAL DE SERVICIO GERENTE DE ABASTECIMIENTOS
154
4.4.2 APLICACIÓN DE FORMATO DE FICHA DE TRABAJO.
FINALIDAD: Este formato ayuda a documentar las funciones, responsabilidades y competencia necesaria de
un puesto de trabajo en la empresa.
Actualmente existen Con la aplicación del Formato de

actividades que no son Ficha de trabajo se comunica al
atendidas correctamente esto personal formalmente cuáles son
afecta el proceso de atención sus funciones y responsabilidades
a clientes debido a que atrasa de cada uno de los miembros que
el tiempo de respuesta; esto pertenecen a la organización tienen
nos muestra que no hay claro cuáles son sus
definición de funciones y responsabilidades, su rol en la
responsabilidades por empresa, y qué se espera de cada
personal de cada una de las uno, esto se refleja en el
áreas. mejoramiento del tiempo de
respuesta para los requerimientos
tanto internos como externos.
155
FORMATO DE FICHA DE TRABAJO
Código: S.02
1
TRABAJO :
AGENTE TELEFONICO
FUNCIONES:

X Comercial / Atención al cliente RR.HH. / Administración
RESPONSABILIDADES:
Atender llamadas telefónicas; Asesorar vía telefónica al cliente final sobre productos de la marca para el caso de
dudas en su funcionamiento; Brindar seguimiento a Nivel Nacional por servicios pendientes por FR; Programar fechas
de visita a Nivel Nacional con los especialistas de servicio; Cumplir con los mejores niveles de atención telefónica y de
soporte técnico al cliente.

FORMACIÓN
Preparatoria terminada
EXPERIENCIA
Seis meses en atención a clientes
Facilidad de palabra, proactivo, manejo de paquetería Office.

RESPONSABLE
_____________________________________________
GERENTE REGIONAL DE SERVICIO
Fecha: 15 _/_ MARZO / 2009 _
APTITUDES
Liderazgo, capacidad para solucionar problemas, manejo de grupos, facilidad de palabra, facilidad para resolver
problemas, organizado, proactivo.
RESPONSABLE
_____________________________________________
Fecha: 15 _/_ MARZO / 2009 _
156
Código: S.03
1
TRABAJO :
JEFE DE SERVICIO
FUNCIONES:

X Comercial / Atención al cliente RR.HH. / Administración
RESPONSABILIDADES:
Dirigir a los especialistas de servicio y establecer procedimientos de operación a fin de proporcionar el servicio de
manera oportuna y en cumplimiento a los estándares de calidad establecidos; Coordinar el registro de servicios y
monitorear la continuidad de la operación; Monitorear la continuidad de la operación; Coordinar el proceso de ingresos
por parte de los especialistas de servicio y asegurar su retorno a la compañía; Coordinar y elevar el presupuesto de
ventas; Supervisar las solicitudes de faltantes de stock registradas por los técnicos para asegurarse contar con las
refacciones necesarias para prestar el servicio.
FORMACIÓN
EXPERIENCIA
Un año en atención a clientes, manejo de paquetería office, conocimiento del idioma inglés
APTITUDES
problemas.
RESPONSABLE
_____________________________________________
Fecha: 15 _/_ MARZO / 2009 _
157
Código: S.04
1
TRABAJO :
ESPECIALISTA DE SERVICIO
FUNCIONES:

Calidad X Mantenimiento
RESPONSABILIDADES:
Agendar en forma diaria su ruta a seguir; Reparar productos en domicilio del cliente hasta completar un servicio;
Proporcionar un servicio de manera oportuna y en el cumplimiento a los estándares de calidad establecidos; Pagar en
efectivo en caja de la organización el ingreso recuperado por la revisión y/o reparación de cada uno de los servicios;
Registrar el stock de refacciones utilizado y el pendiente por utilizar.

FORMACIÓN
EXPERIENCIA
Seis meses en atención a clientes; reparación de productos en línea blanca
APTITUDES
Facilidad de palabra, proactivo, manejo de paquetería Office. Conocimiento de la ciudad, actitud de servicio.

RESPONSABLE
_____________________________________________
Fecha: 15 _/_MARZO / 2009 _
158
Código: S.05
1
TRABAJO :
ENCARGADO DE ABASTECIMIENTOS
FUNCIONES:

Calidad X Almacén
RESPONSABILIDADES:
Realizar los pronósticos de venta de refacciones y pólizas de garantía, a fin de generar los presupuestos oficiales;
Planear y dirigir estrategias para la promoción y venta de refacciones de línea blanca a nivel nacional; Dirigir las
operaciones de telemarketing interno, con la finalidad de ofrecer servicio y asesoría a los clientes, usuarios y
distribuidores; Planear y asegurar la implementación de mecanismos alternos en la comercialización de refacciones y
pólizas de extensión de garantía; Definir e implementar lineamientos en el manejo de las marcas Serviplus y Xtensa,
con el objeto de estandarizar sus imágenes gráficas y posicionamiento en el mercado; Definir las listas de precios y
descuentos de clientes con la finalidad de diferenciar clientes mayoristas, medio mayoristas y mostrador; Administrar
los recursos del área a fin de asegurar el aprovechamiento de los mismos.

FORMACIÓN
Preparatoria terminada.
EXPERIENCIA
Un año en atención a clientes, manejo de paquetería Office, una año como encargado de almacén.
APTITUDES
problemas, organizado, proactivo.
RESPONSABLE
_____________________________________________
Fecha: 15 _/_ MARZO / 2009 _
159
4.4.3 APLICACIÓN DE FORMATO PARA DOCUMENTAR UN PLAN DE MEJORA BASADO EN

OBJETIVOS
FINALIDAD: Este formato se utilizará para documentar los objetivos de las áreas, definir el plan de acciones
a realizar para conseguir los objetivos establecidos, y documentar los resultados fruto de su seguimiento.
Actualmente en la Con la aplicación del formato para

organización no se utilizan documentar un plan de mejora
objetivos establecidos, es basado en objetivos se logra:
común que cada área realice - Cada integrante del área tiene
sus actividades sin registrar de contemplado los objetivos que
que manera y en qué tiempo deberán alcanzar.
se logran su consecuencia es - Se aplica el trabajo en equipo para
el tiempo que tardan en el logro de los objetivo.
concluir los servicios de - Se lleva un control de que tanto se
clientes. ha avanzado en el logro de los
objetivos así como la detección d
desviaciones y nuevos retos.
- Existe una notable reducción en el
tiempo de respuesta.
Con esto se logra que los objetivos

se establezcan en tiempo y forma
para que cada área los lleve a cabo
y se analicen los resultados
continuamente.
160
FORMATO PARA DOCUMENTAR UN PLAN DE MEJORA BASADO EN OBJETIVOS
Código: S.06
Edición: 1
OBJETIVOS 2009 Fecha: 15-Marzo-2009
ACCIONES PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO SEGUIMIENTO
FECHA SITUACIÓN FECHA
Nº OBJETIVO RESPONSA
INICIO INICIAL LÍMITE FECHA ACCIONES FECHA COMENTARIOS
BLE/S
1ª. Determinar el universo de El seguimiento se dará en
Seguimiento al Gerente de 2ª. Semana
Dar seguimiento a más Semana de servicios pendientes por FR a forma diaria y se efectuará una
50% de Call Center de Junio
del 80% de servicios Diciembre Junio Mayo 2009 revisión mensual.
1 Junio servicios
pendientes por FR 2009 El seguimiento se dará en
pendientes por 1ª semana Gerente de 2ª semana
(faltante de refacción) Definir indicadores de avance forma diaria y se efectuará una
FR de Junio Call Center de Junio
revisión mensual.
Establecer rutas óptimas para Gerente El seguimiento se dará en
Desfase 1ª semana 2ª semana
aumentar el nivel de Regional de forma diaria y se efectuará una
considerable de Junio de Junio
Cerrar el estatus de los efectividad Servicio revisión mensual.
entre la fecha Diciembre
2 Junio servicios en tiempo y Dar seguimiento a las órdenes
de completado 2009 Gerente El seguimiento se dará en
forma 1ª semana de servicio pendientes por FR 2ª semana
y la solicitud de Regional de forma diaria y se efectuará una
de Junio de servicios completados de Junio
refacción. Servicio revisión mensual.
diariamente.
Confirmar la visita con el Gerente El seguimiento se dará en
1ª semana 2ª semana
cliente del 100% servicios Regional de forma diaria y se efectuará una
Cumplir con el 90% de Se concluye el de Junio de Junio
Diciembre programados al día Servicio revisión mensual.
3 Junio servicios completados 40% de los
2009 Generar un reporte diario del Gerente El seguimiento se dará en
diariamente. servicios al día 1ª semana 2ª semana
estatus de servicios Regional de forma diaria y se efectuará una
de Junio de Junio
completados. Servicio revisión mensual.
Generar un reporte diario de Gerente de El seguimiento se dará en
Se presenta un 1ª semana 2ª semana
servicios pendientes por FR y Abastecimien forma diaria y se efectuará una
Surtir el 80% de los desfase entre la de Junio de Junio
Diciembre drarle seguimiento tos revisión mensual.
4 Junio servicios pendientes por solicitud y el
2009 Gerente de El seguimiento se dará en
FR en forma diaria surtido de la 1ª semana Darle prioridad a los servicios 2ª semana
Abastecimien forma diaria y se efectuará una
refacción de Junio con atraso mayor a un mes. de Junio
tos revisión mensual.
161
4.4.4 APLICACIÓN DE FORMATO DE ENCUESTA DE ACTIVIDAD INFORMATIVA
FINALIDAD: Este formato de encuesta propone una metodología gráfica para puntuar los diferentes aspectos
a valorar. La encuesta irá dirigida a las personas que hayan asistido a una o más sesiones de formación
interna, con objetivo de obtener información directa sobre la calidad y la utilidad de la formación recibida para
su trabajo, así como otros aspectos.
Actualmente no se brindan Con este formato de encuesta de

cursos de capacitación a los actividad informativa se les brinda
empleados y mucho menos a las personas que hayan asistido
evalúan el nivel de a cursos, o sesiones para evaluar
conocimientos de los la eficacia de la Información
empleados, por tal motivo la proporcionada, es oportuna para
atención con el cliente es muy que se recaben las diversas
baja y su rendimiento no es opiniones y así se mejoren cursos
constante. futuros.
Existen desconocimiento total Los resultados obtenidos se
de la cultura organizacional utilizan para diagnosticar el
así como de la asignación de estado actual del personal y
responsabilidades por niveles, percibir mejoras en los cursos
esto dificulta el proceso de tanto en temática como en
atención al cliente. frecuencia.
162
FORMATO DE ENCUESTA DE ACTIVIDAD INFORMATIVA
ENCUESTA DE CURSO
“CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE”
Este es un cuestionario para evaluar la eficacia de la formación que Serviplus aporta a sus empleados.
DENOMINACIÓN DEL CURSO: Nº expediente:
“Calidad de Servicio al Cliente” 0001

¿Estaba interesado en la materia del cuso?
Muy interesado X Un poco interesado Poco interesado
Clasifique de 0 (malo) a 10 (excelente) los siguientes aspectos del curso que ha hecho:
Capacidad de los formadores para enseñar,

ritmo de las clases
Nivel de conocimientos adquiridos Calidad del contenido del curso
Equilibrio entre teoría y práctica Material entregado
Accesibilidad del centro (comunicaciones, sitio

Utilidad de la formación para su trabajo para aparcar)
Calidad del centro como organización

(comunicación, cumplimiento de horarios…)
Proponga otros cursos o aspectos a potenciar de su formación:
“Psicología en el Trabajo”
Raúl Estrada Martínez Área de Calidad de Call Center
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
163
4.4.5 APLICACIÓN DE FORMATO FICHA DE ACTIVIDAD FORMATIVA
FINALIDAD: Este formato sirve para documentar la información más relevante relacionada con una actividad
formativa realizada por los trabajadores de una empresa.
Una vez rellenada, esta ficha será un registro de la actividad formativa, y formará parte del expediente de la
formación impartida.
Serviplus no tiene un registro de Con la Ficha de actividad formativa se

información de los cursos que obtiene un registro de las personas
brinda, no se conoce quien está que se capacitan con datos de hora,
realmente capacitado para el día, nombre de curso, esto se refleja
desempeño de sus funciones en la mejora de la calidad que se le
esto trae como consecuencia brinda a los clientes en cada servicio.
una mala atención al cliente,
servicios inconclusos. Se mejoro la eficiencia en el
desempeño de sus funciones y se
mejora la atención de cliente debido a
que con la capacitación mantienen al
día sus conocimientos de manera
constante.
164
FORMATO FICHA DE ACTIVIDAD FORMATIVA
FICHA DE CURSO Nº Exp.

“CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE” 0001
DATOS DEL CURSO:
Curso: Presencial
Requisitos: Los participantes deben estar involucrados en la temática del curso que desea llevar a cabo; solo así logrará un óptimo aprendizaje y
desarrollo.
Costo: $2,950 más IVA por persona
Alumnos por clase: 20
Centro: Sala de Capacitación Nº total horas: 15 hrs. Ð Profesores Ð
Distribución horaria semanal
Lunes Martes Ju Vi
Miérc. Sáb. Do.
10:00 – 10:00 – 10:00 – 10:00 –
18:30 18:30 18:30 18:30
Nº horas: 15 HORAS 15 HORAS Lic. Ana María Capetillo
Fecha inicio: 7 Septiembre 2009 Fecha fin: 9 Octubre 2009
Lugar donde se ha impartido la formación: Ubicación de Serviplus

ASISTENTES POR PARTE DE LA EMPRESA:
Grupo 1º Grupo 2º
Nombre y apellidos Cargo Nombre y apellidos Cargo

Técnico 4 Esp. Servicio
Erick Cruz Jefe de Base Técnico 5 Esp. Servicio
Técnico 1 Esp. Servicio Técnico 6 Esp. Servicio
Técnico 2 Esp. Servicio Agente 16-30 Agente Telefónico
Emilio Sardinera Ing. Sistemas Guadalupe Abarca Jefe de Base
David Maya Abastecimientos
Cecilia Arana Sup. Call Center
Agente 1 - 15 Agente Telefónico
VALORACIÓN DE LOS ALUMNOS VALORACIÓN DEL RESPONSABLE

Aspecto evaluado Media
Utilidad de la formación para el trabajo
Equilibrio entre teoría y práctica
Calidad del contenido del curso
Valoración del profesor/res
Conocimientos adquiridos
Elizabeth Ramírez Área Recursos Humanos
OBSERVACIONES Y COMENTARIOS:
165
PROPUESTA DE FORMATO PARA AREA DE SEGUIMIENTO DE SERVICIOS PENDIENTES
Formato de Seguimiento de la Sra. Sara Flores Rivero, se presenta el Status de Servicio Urgente Pendiente por falta de Refacción Antigüedad del Servicio 1 mes
de Retraso. Se envía al depto. de seguimiento.
FECHA: 13 MARZO 2009

SERVICIO URGENTE
NOMBRE DE CLIENTE:SARA FLORES RIVERO Cliente: 024376 Orden: 129845

NO. DE AGENTE: 51 Área:
TURNO: MATUTINO SEGUIMIENTO: X SERVICIO: __ _
NOMBRE DE TÉCNICO: DANIEL CASTILLO
BASE ENCARGADA: MEX 2
RESPONSABLE: ERICK CRUZ

STATUS PENDIENTE MODELO DEL PRODUCTO RM-63W04
FECHA DE 12 FEBRERO DEL 2009 NO. DE SERIE 0411A118522
SERVICIO NUMERO DE PARTE DE PIEZA 145 H GAS REFRIGERANTE
PENDIENTE:
OBSERVACIONES: EL SERVICIO SE ENCUENTRA ACTUALMENTE CON STATUS PENDIENTE POR FALTA DE

REFACCION 145H (CARGA DE GAS).
166
PROPUESTA DE FORMATO PARA EL CONTROL DE PIEZAS UTILIZADAS PARA EL DEPTO. DE ABASTECIMIENTOS
Formato de la Sra. Sara Flores Rivero enviado al Depto. De Abastecimiento para que se envíe el Faltante de Refacción con Estatus Urgente.
FECHA: 13 MARZO 2009

SERVICIO URGENTE
NOMBRE DE CLIENTE:SARA FLORES RIVERO Cliente: 024376 Orden: 129845

NOMBRE DE TÉCNICO: DANIEL CASTILLO AREA:
BASE ENCARGADA: MEX 2 SERVICIO (ABASTECIMIENTOS): _X_
RESPONSABLE: ERICK CRUZ

STATUS PENDIENTE MODELO DEL PRODUCTO RM-63W04
FECHA DE 12 FEBRERO DEL 2009 NO. DE SERIE 0411A118522
SERVICIO NUMERO DE PARTE DE PIEZA 145 H GAS REFRIGERANTE
PENDIENTE:
OBSERVACIONES: EL SERVICIO SE ENCUENTRA ACTUALMENTE CON STATUS PENDIENTE POR FALTA DE

REFACCION 145H (CARGA DE GAS).
167
4.5 APLICACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Procedimiento atención a la Clienta: Sra. Sara Flores
A continuación se muestra de manera grafica el proceso para la atención del servicio pendiente por refacción de
la Sra. Sara Flores, considerando que se aplicaron todos y cada uno de los formatos localizados en el Manual de
Organización.
PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA
ATENCION A CLIENTES Fecha: JULIO 2009
CALL CENTER AREA DE SERVICIO

Operador Telefónico Jefes de Servicio
INICIO
Atiende llamada de
Cliente
Sondea a Cte. para

identificar tipo de
servicio
A
Asistencia ¿Tipo de Confirmación A
Tecnica servicio?
Seguimiento
Confirma datos
del cliente
Verifica que el
status sea
pendiente por FR
B
Confirma con
SI
¿Status NO Técnico status de
correcto? acuerdo a Orden
de Servicio
Orden de Servicio
Llena formato de Notifica a Jefe de
seguimiento servicio
Formato seguimiento de
servicios pendiente
Consulta existencia
C de refacción con
C B abastecimientos
Página 1 de 3
168

ABASTECIMIENTOS ABASTECIMIENTOS
Encargado de Refacciones Encargado de Refacciones
Recibe solicitud
status de refacción
Verifica
existencia en
almacen
¿Existe
refacción?
SI NO
Realiza movimiento E
Llena formato para
en almacen el control de pzas.
Formato para el
control de piezas
Envía refacción al
area de Servicio
Realiza solicitud de
pza a Plantas de
producción
D
E
Verifica pieza
correspondiente al
servicio
Notifica existencia
de pieza para
reprogramación
Página 2 de 3
169

CALL CENTER ESPECIALISTA DE SERVICIO

Operador Telefonico Técnico
Reprograma visita
a domiclio
Notifica al cliente
de visita
Se registra
servicio en ruta Técnico recibe ruta
del tecnico
Confirma pieza
correspondiente a
Orden de Servicio
Orden de Servicio
Asiste a domicilio
del cliente
Repara producto
FIN
Página 3 de 3
170
4.6 CURSO DE CAPACITACIÒN “CALIDAD EN EL SERVICIO”
Organización que imparte el Curso:
Fundación de Investigación Para El Desarrollo Profesional (México). Fundado en Enero de

1991. Centro especializado en: Especialista en Áreas Contables, Financieras, Fiscal, Desarrollo Humano y
Computación.
Ventajas:
Programas totalmente actualizados con enfoque práctico.

Profesores exitosos altamente capacitados.
Horarios flexibles entre semana y sábados.
Los cursos incluyen material didáctico completamente actualizado.
Reconocimiento del Colegio de Contadores Públicos de México, de la AMIB y de la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social.
Detalles del Curso
Curso: Presencial
Lugar: Ubicación de Serviplus
Duración: 15 Horas
Inicio: 7 de Septiembre al 9 de Octubre 2009
Horario: 10 AM a 6:30 PM
Instructor: Lic. Ana María Capetillo
Requisitos: Los participantes deben estar involucrados en la temática del curso que desea llevar a cabo; solo así
logrará un óptimo aprendizaje y desarrollo.
Costo: $2,950 más IVA por persona
Alumnos por clase: 20
OBJETIVO: Al término del curso, el participante entenderá, analizará y evaluará los componentes que
constituyen la calidad en el servicio en su quehacer profesional, con el propósito de mejorar y ofrecer el mejor de
los servicios a todos los clientes internos y externos de su empresa.
FINALIDAD DEL CURSO “CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE”: Usted mismo es cliente, y ¿qué es lo que le
impulsa a comprar algo?: más allá del producto o servicio en sí es la reputación de la empresa proveedora, el
tiempo que lleva en el mercado, la calidad de su asesoramiento, la confianza en un servicio eficaz, la garantía de
ser tratado con consideración. Todo esto que acabamos de relacionar es igualmente cierto para sus clientes
establecidos o en prospección.
¿QUÉ ES LA CALIDAD EN EL SERVICIO?: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado.

Es decir, que si Serviplus prometió concluir un servicio con refacción y funcionando el 15 de Marzo este se
deberá cumplir con esas dos variables (entrega correcta y oportuna).
171
4.6.1 PROGRAMACIÓN DEL CURSO DE CAPACITACIÓN.
2009 SEPTIEMBRE OCTUBRE

LUN MAR JUEV VIER LUN MAR JUEV VIER LUN MAR JUEV VIER LUN MAR LUN MAR JUEV VIER
7 8 10 11 14 15 17 18 21 22 24 25 28 29 5 6 8 9
10:00 a 10:00 a 10:00 a 10:00 a 10:00 a
18:30 10:00 a 18:30 18:30 10:00 a 18:30 18:30 10:00 a 18:30 18:30 18:30 10:00 a 18:30
15 hrs..
GPO 1
20 pers
15 hrs.
GPO 2
20 pers.
15 HRS.
GPO 3
20 pers.
15 HRS.
GPO 4
20 pers.
15 HRS.
GPO 5
20 pers.
15 HRS.
GPO 6
20 pers.
15 HRS.
GPO 7
20 pers.
15 HRS.
GPO 8
20 pers.
15 HRS.
GPO 9
20 pers.
Nota: Dentro del horario de 10:00a 18:30 hrs. se considera una hora de receso.
172
JULIO 2010
TEMARIO: CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE
INTRODUCCIÓN

La dimensión profesional
La dimensión humana
La dimensión oculta
LAS TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA DIMENSIÓN PROFESIONAL.

Obtener información
Ofrecer información
Dar algo más
LAS TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA DIMENSIÓN HUMANA

Expresar su percepción de la situación.
Describir la prestación.
Valorar los aspectos positivos.
CONCIENCIA DE LA CALIDAD
173
A continuación se ejemplifican los resultados obtenidos de un Especialista de Servicio, derivado de los ejercicios
aplicados en el curso, cabe mencionarse que el técnico está a cargo del Servicio de la Sra. Sara Flores Rivero el
cual está pendiente por faltante de refacción desde hace un mes.
NOMBRE: DANIEL CASTILLO

EDAD: 34 AÑOS
ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA: 3 AÑOS
CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE
INTRODUCCIÓN
Su papel como prestatario de servicio es fundamental para el éxito de su empresa en el mercado. ¿Por qué?, porque
es bien sabido que hoy en día la calidad de un producto o un servicio ya no es suficiente para satisfacer a los
clientes.
Usted mismo es cliente, y ¿qué es lo que le impulsa a comprar algo?: más allá del producto o servicio en sí es la
reputación de la empresa proveedora, el tiempo que lleva en el mercado, la calidad de su asesoramiento, la
confianza en un servicio eficaz, la garantía de ser tratado con consideración. Todo esto que acabamos de relacionar
es igualmente cierto para sus clientes establecidos o en prospección.
De su capacidad para responder a sus demandas, preocupaciones, insatisfacciones, así como para tratarles con
respeto y cortesía depende en gran medida la consecución de sus objetivos personales y de empresa: fidelizar a los
clientes establecidos y captar nuevos clientes.
Este manual le proporciona una visión general de los contenidos y procedimientos del programa: “Calidad de
Servicio al Cliente”. Para facilitar su participación en este curso, léalo con detenimiento y complete los ejercicios que
se le proponen.
La mayor parte de las empresas no ofrece a sus clientes calidad en el servicio, porque no saben qué significa
exactamente. La calidad en el servicio no es sólo la atención amable al cliente, sino que cubre cinco factores.
Hoy en día, escuchamos con frecuencia que algunas empresas desean diferenciarse de sus competidores a través
de un servicio adecuado al cliente. Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, servicio fabuloso o, simplemente,
buen servicio.
Estrategia
Lo cierto es que, como cliente, el servicio con calidad es algo que difícilmente experimentamos en nuestro país (y en
muchos otros). La razón por la que las empresas no han logrado ofrecer un servicio con calidad se debe, sobre todo,
a que ni ellas ni los clientes sabemos qué significa exactamente.
En diversos libros, cursos y hasta en discursos políticos se habla, muchas veces, de calidad en la atención al cliente
(cortesía, amabilidad, sonrisas, etcétera), algo que algunos llaman calidez. En nuestras encuestas con los clientes
hemos detectado que la calidad en el servicio va más allá de la simple cortesía o amabilidad de los empleados que
nos atienden.
Es cierto que, como clientes, evaluamos la atención que se nos brinda, pero no es lo único que tomamos en cuenta y
lo peor de todo es que tampoco es lo más importante.
174
Antecedentes
Antes de mencionar la forma en que los clientes evalúan los servicios, es importante enfatizar dos aspectos que
desde nuestra perspectiva son importantes:
1.- La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes aspectos:
Cuando hablamos de servicio no podemos intentar verificar su calidad a través de un departamento de

aseguramiento de calidad, pues la mayoría de las veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio
cuando ya se está desarrollando. Un plan de supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo ocasionaría más
lentitud de respuesta con el cliente y no evitaría siquiera, una cuarta parte de los problemas que se suscitan.
En el caso del servicio, no se pueden estandarizar las expectativas del cliente debido a que cada cliente es distinto y
sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos requieran el mismo. Es por esta supuesta
subjetividad que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener
satisfechos a los clientes.
2.- La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las empresas del sector servicios. Las
empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas
(mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etcétera), distribución, cobranza, devoluciones o
reclamaciones e incluso, asesoría técnica.
¿Qué es entonces la calidad en el servicio?
Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, hemos podido entender que todos los
clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco
diferentes factores, a saber.
1. Elementos tangibles:
Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos
utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etcétera). Una evaluación favorable en este
rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa. No son pocos los clientes del ramo
industrial que con sólo visitar la planta manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su
primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición adecuada de los productos que
comercializa influye en un cliente potencia.
De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también logrará un beneficio con el buen uso de los
elementos tangibles, como es el caso de los nuevos talleres automotrices -franquiciados-, que revoluciona nuestra
costumbre de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e instalaciones limpias
invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con dicha organización.
Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación
comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.
175
2. Cumplimiento de promesa:
Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido
de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las ocho de la mañana, deberá cumplir con
esas dos variables.
Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado.
Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que
ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente,
la confianza es lo más importante en materia de servicio. El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más
importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.
3. Actitud de servicio:
Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que
no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera
más conveniente. Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación.
Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización.
4. Competencia del personal:
El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente: si es cortés, si conoce la
empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en
fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación. Muchos
clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias
pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente
competente.
5. Empatía:
Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en
comerciales de televisión), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de
razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:
- Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los
encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca
contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie puede ayudarle?
- Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les
vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente.
- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita
y en las condiciones más adecuadas para él y - ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto
es, que superemos sus expectativas.
176
En un entorno económico altamente competitivo, fidelizar a los clientes establecidos y captar nuevos clientes
representa un desafío fundamental para el éxito de su empresa.
Consciente de la importancia de su reputación y del valor de sus colaboradores en este asunto, su empresa ha
decidido dotar a los “agentes” de su éxito de los medios necesarios para hacer frente al desafío, y para ello le ha
propuesto participar en este programa.
Las razones que conducen hoy en día a mejorar la calidad del servicio con los clientes son múltiples y variadas:
1. La fidelización de la clientela.
No cabe duda de que descansa en la calidad de los productos y servicios ofrecidos, pero es sobre todo la relación
del cliente con cada una de las personas con las que trata, lo que determina su fidelidad.
La investigación ha señalado que, frente a una situación complicada o embarazosa, tanto si usted ofrece una
solución satisfactoria como si no lo hace, la fidelidad del cliente se conseguirá en la medida en que guarde una
impresión positiva de esta experiencia, sabiendo que usted ha hecho todo lo posible por ayudarle.
Dicho de otro modo, cuando se produzca un problema con un cliente, la manera en que se le trate marcará la
diferencia entre un cliente ganado o perdido.
2. “De boca en boca”
Los clientes hablan, y lo hacen más del doble acerca de las experiencias negativas que de las positivas.
Un cliente insatisfecho puede influenciar desfavorablemente a más de 15 personas de su entorno (clientes o posibles
clientes de su empresa) y echar por tierra la reputación de su empresa.
Es pues muy importante, para evitar ese efecto negativo de “bola de nieve”, que todos y cada uno de los miembros
de la empresa tomen conciencia de la importancia de su relación con los clientes.
3. La competencia.
La calidad de servicio se ha convertido en una necesidad para hacer frente a la competencia. Basta con observar la
publicidad en los diferentes medios (radio, prensa, televisión, etc.) para caer en la cuenta de que todos prometen un
servicio rápido y personalizado, sea cual sea la naturaleza del producto o servicio.
Hoy en día en las empresas se esfuerzan en diferenciarse por la calidad de servicio que ofrecen, pues casi todas
convienen en que la mera atención al cliente no es suficiente.
Hace falta que el cliente quede literalmente encantado por el servicio que ha recibido.
Su empresa confía en que usted le ayude a diferenciarse de sus competidores, gracias a la calidad de su relación
con los clientes.
177
4. La rentabilidad.
No es solamente la calidad del servicio lo que permite a su empresa aumentar su cuota de mercado y le asegura
alcanzar los rendimientos esperados.
La realidad es que cuesta cinco veces más captar un cliente nuevo que fidelizar a los ya establecidos.
Dicho de otra forma, la inversión que usted realiza para satisfacer a sus clientes revierte en beneficio de todos en su
empresa.
5. Su papel.
Satisfacer a los clientes día tras día no siempre resulta tarea fácil. Algunas veces pueden ser demasiado exigentes,
comportarse de modo agresivo, incluso groseramente o pretender soluciones poco realistas a sus problemas.
Y usted no siempre cuenta con los medios y/o la autonomía necesaria para satisfacerles. Cuanto mejor está usted
preparado, más posibilidades tendrá de hacer frente a situaciones difíciles con la confianza y serenidad necesarias.
VISIÓN GENERAL DEL PROGRAMA.
Durante el desarrollo de este curso usted podrá:
• Reflexionar acerca de los diferentes elementos que concurren en la satisfacción de sus clientes. Por favor,
complete el ejercicio de las páginas 10 y 11 de este manual, pues esta será su primera contribución al
intercambio de experiencias con los demás participantes.
• Profundizar en los contenidos y practicar las técnicas que QSS propone como útiles para convertir cualquier
interacción con un cliente en una experiencia positiva para él.
• Reflexionar acerca de lo que usted podría hacer dentro de su propia empresa para contribuir a la satisfacción de
los clientes.
• Identificar la forma en que usted podría mejorar su nivel de desempeño y aumentar su propia satisfacción en el
trabajo.
EJERCICIO PREPARATORIO.
Usted mismo es cliente en muchas ocasiones. Cada vez que se acerca a su oficina bancaria, que va a una agencia
de viajes o simplemente solicita un servicio de cualquier tipo, usted espera que la persona con quien está en
contacto que haga lo máximo posible para ayudarle.
Recuerde dos experiencias/situaciones en las que usted haya tratado con un prestatario de servicio:
• Una experiencia personal satisfactoria sobre un servicio recibido,
• Una experiencia personal insatisfactoria sobre un servicio recibido.
178
EXPERIENCIA INSATISFACTORIA
1. Lo que yo quería era: Contratar Internet a través de Telmex

2. Obtuve:
Exactamente lo que quería,
Más de lo que quería,
Menos de lo que quería,
X Otra cosa diferente: No obtuve nada de lo que quería
3. Durante la interacción:
Me atendieron con rapidez,
Me atendieron con cortesía,
Me tomaron en serio,
Tuve la sensación de que se ocupaban de mí,
Noté que me atendía una persona competente,
La persona que me atendió realmente quería ayudarme.
Tuve también la sensación de que: La persona que me atendió no conocía sobre la información que
necesitaba y sobre el servicio que brindan
4. Esto ocurrió hace (tiempo transcurrido): 5 de Abril
5. Desde entonces se lo he contado a 15 personas.
EXPERIENCIA SATISFACTORIA
1. Lo que yo quería era: Recibir atención Medica en el Seguro Social
2. Obtuve:
Exactamente lo que quería,
X Más de lo que quería,
Menos de lo que quería,
Otra cosa diferente:
3. Durante la interacción:
Me atendieron con rapidez,
X Me atendieron con cortesía,
X Me tomaron en serio,
X Tuve la sensación de que se ocupaban de mí,
Noté que me atendía una persona competente,
X La persona que me atendió realmente quería ayudarme.
Tuve también la sensación de que:
4. Esto ocurrió hace (tiempo transcurrido): 3 meses
5. Desde entonces se lo he contado a 20 personas.
179
RECOMENDACIÓN
Entre el momento en que usted reciba este manual y el momento en que participe en el programa QSS, sería
interesante que usted prestara especial atención a las interacciones con prestatarios de servicio en que usted sea el
cliente. Observe su comportamiento, sus actitudes y el impacto que ello tiene en su propia percepción de la persona
con la que está tratando, así como la imagen que está proyectando de la empresa a que representa.
Trate después de anotar el mayor número de experiencias y clasificarlas en satisfactorias, insatisfactorias e

indiferentes.
El hecho de que se oiga hablar tanto de la “mediocridad del servicio” en la actualidad, da cuenta de nuestra
tendencia natural a hablar más fácilmente de nuestras experiencias negativas que de las positivas. Y eso a pesar de
que hay muchos prestatarios de servicio que hacen todo lo posible para que su cliente quede satisfecho.
Recuerde llevar este manual con usted

El día del comienzo del curso
Las relaciones con los clientes durante una prestación de servicio tienen tres dimensiones: la dimensión profesional,
la dimensión humana y la oculta.
LA DIMENSIÓN PROFESIONAL
Cuando usted se entrevista con un cliente, habitualmente le están pidiendo información, o bien desean que usted
haga algo. En cualquier caso, el cliente aguarda o espera que usted le dé una respuesta a lo que demanda.
Dentro de la dimensión profesional, su trabajo consiste en definir las necesidades del cliente y actuar en
consecuencia dar información, aconsejar, instalar un equipo, solucionar un problema, etc.
A pesar de que sea ése su objetivo, no es siempre posible dar satisfacción a los clientes, ya sea porque usted no
dispone del tiempo, la información o los conocimientos necesarios, ya sea porque exceda su capacidad de decisión.
En tales circunstancias, y a pesar de todo, usted debería mantener en la medida de lo posible una relación de
calidad con el cliente
180
LA DIMENSIÓN HUMANA
Durante la prestación de servicio se establecen relaciones entre personas, y en ellas se manifiestan los sentimientos,
se establecen las prioridades y aparecen las preocupaciones de cada uno. Es posible que usted esté sobrecargado,
estresado, de mal humor, agobiado, o por el contrario, en plena forma. Lo mismo ocurre con el cliente.
Dentro de la dimensión humana, su trabajo consiste en manifestar respeto y consideración por el cliente. Usted
debería demostrarle que es consciente de sus preocupaciones y sensible ante sus sentimientos, manifestarle que
usted es una “aliado”.
Es su capacidad para controlar y dirigir la dimensión humana lo que puede transformar una relación banal en una
relación de calidad. Cuando usted no pueda satisfacer a un cliente, la dimensión humana debe convertirse en un
factor determinante de cara a la percepción que el cliente tenga de la situación.
LA DIMENSIÓN OCULTA
Engloba todo lo que ocurre “en la cocina” de su empresa y que afecta a su capacidad, o incluso a su actitud, para dar
satisfacción a los clientes. Sea cual sea su capacidad y disponibilidad, a usted le resultaría imposible responder sin
ayuda a las necesidades de cada cliente. Usted forma parte de un equipo que, a su vez, pertenece a una empresa,
por lo que debería considerar cuál es el impacto de la estrategia que se adopta, de la política, del modo de
funcionamiento y de las relaciones laborales entre los diferentes estamentos.
Resulta muy difícil dar satisfacción a un cliente si no se dispone de la información, la autonomía, el tiempo o los
recursos necesarios. Si su entorno profesional (jefes, colaboradores y colegas) no comprende y respeta sus
sentimientos o sus aspiraciones, es bastante improbable que usted desee tomar en consideración los del cliente. Si
usted es sobrecarga de trabajo y se estresa, estará descuidando algo tan importante como su salud y se arriesgará a
malgastar sus energías y a quedarse sin recursos cuando esté cara a cara con los clientes.
Que el cliente ignore lo que ocurre “en la cocina” no es algo que a usted deba preocuparle. En realidad, dentro de la
dimensión oculta su trabajo consiste en ayudar a su empresa a satisfacer a sus clientes con más eficacia.
CADA DIMENSIÓN TIENE SU IMPORTANCIA
Todas las dimensiones son importantes:

.
La dimensión profesional:
Los clientes saben lo que quieren. Por muy amable que usted sea, si no obtienen lo que desean o tardan en
obtenerlo, pueden ser muy desagradables.
La dimensión humana:
Los clientes quieren que se les trate bien. Si usted les proporciona lo que desean, pero deja entrever el menor
signo de irritación, impaciencia o falta de consideración, los clientes guardarán un mal recuerdo de su
intervención.
La dimensión oculta:
Usted no puede satisfacer a sus clientes si no dispone de los medios y el apoyo necesarios. “El que poco
pregunta, poco sabe”; este refrán se puede aplicar tanto a usted mismo como a su cliente: ¡Atrévase a
preguntar!
181
COMIENZO DE LA ENTREVISTA
Las buenas relaciones deben establecerse desde la toma de contacto. Desde el mismo momento en que usted
salude o reciba a un cliente, incluso por teléfono:
Manifieste su actitud de servicio.

Considere la realidad del cliente.
Manifieste actitud de servicio.
Desde el primer contacto, el cliente está evaluando su amabilidad, su implicación personal y su competencia. Si
usted demuestra inmediatamente profesionalidad e implicación responsable, su relación con el cliente comenzará
con buen pie.
Cuando usted se encuentra ante un cliente, su profesionalidad y su implicación responsable se manifiestan por:
X La atención inmediata que usted le ofrece,

Las palabras que usted utiliza,
X El tono y el volumen de su voz,
Su forma de vestir,
Su forma de mirar,
X La expresión de su cara (sonriente),
La manera de saludar,
Su presentación.
Por teléfono, su profesionalidad y su implicación responsable se manifiestan por:
X Las palabras que usted utiliza,

X El tono y el volumen de su voz,
El ritmo de su conversación.
En las listas que acaba de leer, aquellos signos a los que usted dedica una atención particular cuando se prepara
para una reunión, o bien cuando recibe a un cliente.
Manifestar actitud de servicio es un concepto simple, pero no siempre resulta fácil ponerlo en práctica, especialmente
si usted:
Tiene una cantidad importante de entrevistas a lo largo del día,

Trabaja bajo presión,
Comienza todas las entrevistas de la misma forma,
X Acaba de terminar una gestión con un cliente desagradable,
Tiene problemas personales,
No está en el mejor momento del día (por ejemplo: ya es tarde y usted trabaja mejor por las mañanas),
X Recibe a un cliente que no le deja hablar y se muestra directamente desagradable y grosero,
No dispone de los medios ni del apoyo interno necesarios para satisfacer al cliente,
X Está cansado.
182
Considere la realidad del cliente
El cliente abordará su relación con usted con una amplia gama de posibles estados de ánimo, desde el abatimiento
hasta el optimismo.
Dese la toma de contacto, incluso desde antes, usted debería considerar la realidad del cliente, es decir, estar muy
atento al estado de ánimo en que se encuentra. Por ejemplo:
¿Le conoce usted?, ¿le ha reconocido?

¿Su actitud o sus primeras palabras muestran que esté enfadado?
¿Ha tenido ya motivos de insatisfacción? (p. ej.: lleva mucho rato esperando, le han pasado a tres personas
diferentes al teléfono).
Entre lo que usted ya sabía y lo que ha podido advertir y observar en este comienzo de entrevista, ¿cómo se
sentiría usted si fuese el cliente?
Si todo lo anteriormente expuesto le hace suponer que el cliente está desamparado, lo más lógico sería utilizar la
dimensión humana antes de entrar en la dimensión profesional.
EJERCICIO:
He aquí una lista de situaciones. Señale aquellas que, según su opinión, necesitan que se aborde la dimensión
humana (DH) antes que la dimensión profesional (DP).
DP Usted es un técnico comercial y se dedica al servicio posventa en una empresa de microcomputadoras. Usted
comienza una conversación telefónica diciendo: “¿Qué puedo hacer por usted?”. El cliente, muy enfadado, le
contesta: “¡O me arreglan este trasto de una vez por todas, o vienen a llevárselo y mismo!”
DH Usted es un cajero en una entidad bancaria. Dos de sus compañeros están enfermos y se ha formado una cola
muy larga delante de la ventanilla de caja. El cliente que llega ahora está claramente de mal humor (usted le ha
oído quejarse en voz alta hace un momento).
DP Usted trabaja en la recepción de un hotel. Una mujer sonriente se acerca al mostrador y le dice: “Disculpe, por
favor, ¿a qué hora tengo que dejar la habitación?”
DH Usted trabaja en el departamento de siniestros de una compañía de seguros. Un colega le pasa una llamada
telefónica; el cliente ha hablado ya con tres personas diferentes.
DP Usted trabaja en la recepción de una clínica radiológica. Un paciente se presenta diciendo: “Tengo que
hacerme una radiografía. Mi esposa vendrá a recogerme. ¿Podría usted decirme cuánto tiempo tardará, más o
menos?
183
MINI SIMULACIÓN
Manifieste su actitud de servicio
El prestatario de servicio (P)

El cliente (C)
P: “Buenos días, ¿qué puedo hacer por usted?”
C: “Buenos días, ¿es aquí donde se anulan las visitas del servicio técnico?”
P: “Sí, aquí es. ¿Cuándo estaba previsto que fuéramos a su casa?
C: “El 15 de abril. Aquí tiene la confirmación por escrito. Hemos cambiado nuestros planes y ese día no estaremos
en la casa”.
P: “Ya veo… (Él o ella lee la hoja de aviso de reparaciones). ¿Quiere usted fijar otra fecha más conveniente?”
C: “OH, sí. El día anterior nos vendría muy bien.”
P: “Entonces, lo que usted quiere es anular la visita de nuestro técnico, prevista para el día 15, y fijar una nueva para
el día 14. ¿Es así?”
C: “Sí. Por la mañana, si puede ser.”
P: “¿Por la mañana? (él o ella verifica la disponibilidad de un técnico). Sí, sí es posible. ¿Alguna cosa más?”
C: “No, gracias. Eso es todo.”
OBTENER INFORMACIÓN
Sea cual sea el servicio a prestar, nada se puede conseguir sin información. Usted necesita conocer, por lo menos,
las necesidades del cliente o el tipo de problemas a los que se enfrenta.
Tanto usted como su cliente son personas muy ocupadas; es por ello que deberían rentabilizar al máximo el tiempo
de que disponen. Para ello es necesario obtener toda información posible de la manera más eficaz.
Cuando usted quiera obtener información:
Comience la entrevista con un sondeo abierto.

Conozca todos los hechos.
Asegure su comprensión.
184
¿Qué es un sondeo?
Toda expresión tendente a obtener información es un sondeo.

Por ejemplo:
• Una pregunta: “¿Qué ha ocurrido?”
• Una declaración: “Por favor, dígame qué ha ocurrido.”
EJERCICIO
Señale con una X las preguntas o declaraciones que correspondan a un sondeo:
X “¿Cuántas personas utilizan esta máquina?”
“No recibiremos esta pieza hasta el fin de semana.”
X “Muéstreme lo que ocurre.”
X “¿Tiene a mano el contrato de mantenimiento?”
“Usted podría hacer varias cosas.”
X “¿Podría ponerme un ejemplo?”
X “¿Desea usted un reembolso o prefiere tener el dinero a su disposición para otra compra?”
Apatía.
Habla sobre manifestar una actitud de no importarle nada a la persona que hace el contacto con el cliente, muchas
personas que prestan servicio se comportan así cuando se sienten aburridas con su trabajo y no recuerdan que su
trabajo consiste en atender a los clientes.
Prepotencia.
Tratar al cliente con un aire de protección, como lo hace mucha gente en los servicios de salud, tratarlos como si
tuvieran cuatro años de edad y que no están capacitados para saber que es lo que quieren. O con una especie de
fría hostilidad, desinterés, antipatía, precipitación o impaciencia con el cliente.
Irresponsabilidad.
Tratar de deshacerse del cliente no prestando atención a sus necesidades o problemas: tratar de “taparle la boca” al
cliente con algún procedimiento reglamentario que no resuelva el problema pero que saca del apuro a la persona
encargada del servicio para hacer alo especial.
185
Ignorancia.
No contar con la información solicitada por el cliente o requerida para nuestro puesto. Esto no permite realizar en
forma adecuada nuestra función.
Conformismo.
Nos referimos a no buscar mejores oportunidades brindando un servicio de excelencia, no capacitarnos, esperar que
las cosas caigan del cielo. No comprometernos ni con nosotros mismos ni con la Organización.
Deslealtad.
No ser honestos con nuestros clientes y por lo tanto con la organización.
Conflicto.
Mantener inadecuadas relaciones con lo clientes y compañeros.
1. El cliente es la persona más importante de la empresa.
2. El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente. Usted trabaja para sus clientes.
3. El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo.
4. El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una transacción de negocios. Usted no le hace
ningún favor sirviéndole.
5. El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra, incluyendo el inventario, el personal y las
instalaciones. Si vendiera a su empresa, sus clientes se irán con él.
6. El cliente no es una fría estadística, sino una personaron sentimientos y emociones, igual que usted. Trate
al cliente mejor de lo que desearía que a usted o traten.
7. El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia.
8. Su trabajo es satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes, y siempre que sea posible,
disipar sus temores y resolver sus quejas.
9. El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y profesionalismo que usted puede
brindarle.
10. El cliente es la parte más vital de su empresa o negocio. Recuerde siempre que sin sus clientes, no tendría
actividades de negocio. Usted trabaja para su clientela.
186
1. No haga esperar al cliente, salúdelo de inmediato.
2. Dar atención total, sin distracciones o interrupciones.
3. Haga que los primeros 30 segundos cuenten.
4. Sea natural, no falso o robotizado.
5. Demuestre energía y cordialidad (entusiasmo).
6. Sea agente de su cliente (si no puede resolver el problema, ayude para ver quien puede).
7. Piense, use su sentido común para ver como puede resolver el problema del cliente.
8. Algunas veces ajuste las reglas (si la regla puede ser cuestionada).
9. Haga que los últimos 30 segundos cuenten (dejar una buena impresión).
10. Manténgase en forma, cuide su persona.
Costos
Tema No. de Personas Costo Unitario Costo Total
Curso “Calidad en el
180 $ 1, 100.00 $ 198,000.00
Servicio”
Honorarios 4 $50,000.00 $ 200,000.00
Total $ 398,000.00
187
4.7 CUADRO COMPARATIVO DE SITUACION ACTUAL CON BENEFICIOS AL IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

PROPUESTAS
Situación Actual Mejoras
• Desconocimiento de: Misión, • Implementación de: Manuales de

Visión Procedimientos y Organización
Valores de la organización • Conocimiento en un 100% del
objetivo general y particulares de
cada área a través de los
Manuales de Procedimientos y
Organización.
• Mas del 50% del personal no • Capacitar en un 100% al personal

recibe capacitación y/o involucrado directamente con el
sensibilización para brindar una cliente a través del curso “Calidad
atención al cliente con calidad. en el servicio al Cliente”.
• Quejas a mas del 60% de • Dar seguimiento puntual a más

llamadas recibidas por servicios del 80% de servicios pendientes
pendientes por FR. por FR, tanto el área de Call
Center como el área de servicio
para el surtimiento de las
refacciones a través de los
diversos formatos contenidos en
el Manual de Organización.
• Falta de comunicación entre • Retroalimentación con el área de

áreas. Ingeniería de Servicio (Encuestas
de satisfacción al cliente) para
conocer áreas de oportunidad a
mejorar.
188
4.8 SERVICIO PENDIENTE POR FALTA DE REFACCION “CONCLUIDO”.
Finalmente el Servicio de la Sra. Sara Flores Romero ha sido concluido, se aplicaron las estrategias propuestas, así
como formatos, manuales de organización y procedimientos; para reforzar las estrategias se brindo un curso de
capacitación a todo el personal involucrado en el área de Servicio, Call Center y Administrativos esto con la finalidad
de brindar un servicio de calidad en todo momento y en cualquier tipo de servicio.
Se envío la solicitud del Faltante de Refacción al área de abastecimientos ellos checaron la existencia y confirmaron
que si la tenían, inmediatamente se reprogramo visita de técnico, se llamo a la Sra. Sara Flores Romero para
concertar una cita e indicarle que el Técnico acudiría a su domicilio con el F/R.
El día 16 de Marzo del 2009 a las 11:48 hrs. el Técnico Daniel Castillo coloco el F/R en domicilio de la Sra. Sara
Flores Romero y concluye servicio.
A continuación se muestra la Orden de Servicio con Status Completado mostrando la Firma de conformidad del
cliente al recibir el Servicio.
189
ORDEN DE SERVICIO SRA. SARA FLORES ROMERO CONCLUIDO

Mabe México, S. de R.L. de C.V. ORDEN DE SERVICIO
Prol. Ingenieros Militares No. 156 Col. San Lorenzo No. Orden: 10668696
Tlaltenango No. Caso:
Mexico Distrito Federal Del. Miguel Hidalgo C.P.11210 Tipo de 18854028
R.F.C. MME-971031-3Z4 Tel. 52271000 Servicio: Garantía de Fabrica
SERVICIO GARANTIA DE FABRICA Fecha Prog.: 16/03/2009 11:48 AM
Datos del Cliente/ Compañía
NOMBRE SARA FLORES RIVERO
DIRECCION AV. VENTISCA NO. 141 INT. 2
DELEGACION O GUSTAVO A. MADERO
MUNICIPIO
COLONIA ACUEDUCTO DE GUADALUPE POBLACION CIUDAD DE MEXICO
TEL CASA 53892796 TEL CEL SUCURSAL MEXICO
TEL OFICINA COD. POSTAL 07270
PERSONA QUE NN_ID FOLIO NNEG ENTRE CALLES AV. VENTISCA Y BRISAS FRENTE A
REPORTA CHEDAHUI Y MODULO DE POLICIAS
SRA. FLORES
ASIGNADO A DANIEL CASTILLO CLAVE PRODUCTO 70
BASE MEX 2 MODELO RM‐63204
NO. TECNICO T01068 DESCRIPCION PRODUCTO REF. CONGELADOR 2 PTAS
MODULO MEXICO FALLA INDICADA POR CLIENTE NO CONGELA
DATOS CONFIRMADOS POR EL TECNICO
LUGAR DE COMPRA: NO. FACTURA:
FECHA VENTA: REQUERE FACTURA SI NO R.F.C.
APARATO REVISADO Y/O REPARADO
R No. PARTE DESCRIPCION CANT. P. UNIT TOTAL
E 145H GAS REFRIGERANTE 1 ‐‐ 1
F
A
C
C
I CLAVE DE FALLLA DESCRPCION DE LA FALLLA
O S‐131 NO CONGELA
N
PRESUPUESTO Y / O COSTO DE REPARACION
VOLTAJE FALTANTES DE ENSER Y CONDICIONES
IMPORTE DE REFACCIONES $ SUBTOTAL $
DESCUENTO $ REVISION $
SUB‐TOTAL $ OTROS $
MANO DE OBRA $ I.V.A. $
DESCUENTO $ GRAN TOTAL $
IMPORTANTE!!! ESTIMADO CLIENTE SI EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE EL MONTO COBRADO Y EL MONTO
DESCRITO EN ESTA ORDEN DE SERVICIO POR FAVOR REPORTELO AL TELEFONO 52-27-10000
Y LE REEMBOLZAREMOS EL MONTO DEL PAGO EFECTUADO.
SI SU SERVICIO FUE CON CARGO SOLICITE LAS PARTES USADAS Y CAMBIADAS A SU PRODUCTO.
DESCRICION DEL TRABAJO EJECUTADO ( ) PRESUPUESTADO ( )
PARA LA ATENCION DE QUEJAS POR FAVOR LLAME AL TELEFONO 52-27-1000

DE LUNES A VIERNES DE 9 A 18 HRS. CON GUSTO LO ATENDEREMOS
FIRMA Y NOMBRE DEL CLIENTE FIRMA Y NOMBRE DEL TECNICO

Acepto Condiciones como se entrega el Enser Realización del Trabajo
Login de Recepción: ashsping

13/03/2009 10:23 AM 1 of 1 190

CONCLUSIONES
Con base en la información obtenida y analizada, es de suma importancia reconocer que el servicio es un aspecto
fundamental para las empresas y que actualmente está teniendo un auge dentro del mundo empresarial.
En el presente trabajo se identificaron los factores que estaban afectando al funcionamiento del servicio para poder
controlarlos y mejorar la calidad en el servicio.
Los métodos utilizados para mejorar la calidad en el servicio se basan en establecer un control interno que permita
mejorar los procesos. En este caso con base en la información recopilada, se obtuvieron las etapas necesarias para
poder establecer un buen control interno en una empresa de servicios. Estas herramientas cuentan con ciertas
características que deben de ser tomadas en cuenta para su correcta aplicación y funcionamiento.
El poder realizar un control adecuado de los factores que están afectando a la empresa podrá evitar que las
consecuencias sean negativas. Un control interno adecuado a los requerimientos de la organización ayudará de
manera más efectiva a reducir la inconformidad de los clientes y mejorar la calidad. Esto servirá para mantener
satisfechos a los clientes actuales, incrementar clientes, brindar prestigio a la empresa y así mismo mantener
satisfechos a todos los empleados.
Cabe mencionar que el presente trabajo resaltó la importancia que tiene la calidad en el servicio para las
organizaciones actuales. Ya que debido a la falta de un control interno adecuado, en las áreas que se consideran
clave dentro del proceso del servicio al cliente, se tuvieron que implementar estrategias enfocadas al mejoramiento
de la calidad en el servicio, las cuales cumplieron el objetivo por el cual fueron hechas, obteniendo con éxito una
mejora en las áreas involucradas en todo el proceso.
Podemos decir también que se logró el objetivo general de la investigación, detectando la problemática existente y
abarcando todas las áreas de oportunidad, así que se vio un progreso en la calidad del servicio al cliente.
Al haber implementado un Sistema de Control Interno Administrativo se pudieron ofrecer soluciones que nos
permitieron optimizar los diversos procesos en cada una de los departamentos involucrados, por lo que se pudieron
determinar diversas acciones considerando las áreas de oportunidad observadas y así mismo se lograron mejoras
representativas en los resultados generales de la organización, incrementando la satisfacción al cliente derivado del
servicio que brinda Serviplus.
La aplicación de las estrategias planteadas en el trabajo, dio como resultado que la situación actual de Serviplus
mejorara: se optimizó la atención que brinda el área de Call Center, se dio pronta respuesta a las solicitudes de
servicios, se redujo el periodo para la programación de una visita técnica a domicilio, se estandarizó un perfil de
trabajo para todo el personal, se brindó una buena actitud de servicio, incluyendo una atención eficaz y oportuna al
cliente, se elevó el nivel de capacitación, se llevó un mayor control en el departamento de abastecimiento de
refacciones, concluyendo los servicios de manera ágil, oportuna y efectiva.
El presente trabajo final lo consideramos óptimo para la mejora del Servicio ya que involucra al cliente como objetivo
de la organización y así mismo se realiza una investigación a detalle que nos permite ofrecer resultados confiables
por lo que el desarrollo de dicho análisis puede servir de apoyo para futuros proyectos con un mismo enfoque.

RECOMENDACIONES
Es importante que la empresa busque el mejoramiento día con día y ponga atención en aquellos detalles que
afectan el buen desempeño y que en un periodo a largo plazo podrán ser el factor que los diferenciará de sus
competidores.
Los empleados deben estar conscientes de que el cliente es el factor que dará una perspectiva del servicio que se
realiza y que debe ser utilizado como una herramienta de retroalimentación constante para mejorar el servicio.
Se deben elaborar planes de capacitación para todo el personal, con base a las necesidades por departamento.
Es necesario mantener actualizado el mobiliario y equipo, para poder realizar las actividades en una forma eficiente.
Se considera conveniente que la empresa adopte un sistema de calidad en el servicio, que propicie la mejora
continua dentro de la empresa y proporcione, de manera sistemática, índices sobre el funcionamiento de la empresa,
los que permitirán hacer un seguimiento de los avances y retrocesos de la misma, con el fin de poder adoptar
oportunamente las medidas correctivas que sean necesarias.

BIBLIOGRAFÍA
MEDIOS IMPRESOS
Denton, Keith-Calidad en el servicio a los clientes-Editorial Díaz de Santos-España.1997
García de la Borbolla, Manuel. Guía de Control Interno. Trillas. México. 2000
Mantilla, Samuel Alberto. Control Interno: Informa COSO-ECOE Ediciones. Colombia. 2005
Perdomo, Moreno Abraham-Fundamentos de Control Interno-Novena Edición-Thomson Learning-México.2005
Pungitore, José Luís – Sistemas Administrativos y Control Interno – Club de Estudio –México. 1994
Rodríguez, José Luís-Control Interno: un efectivo sistema para la empresa-Editorial Trillas-México.2000
Rusenas, Rubén Oscar – Manual de Control Interno – Editorial Cangallo –Colombia. 1978
MEDIOS ELECTRONICOS
http/www.serviplus.com.mx
http/www.scontraloriaqroo.gob.mx. 2006
http/www.mabe.com.mx
http/www.inegi.gob
http/www.scontraloriaqroo.gob.mx. 2006
OTROS MEDIOS
Concepto y características del control. SECODAM.
Poch, Ramón. Manual de control interno. Gestión 2000 – 1997

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

“LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

“DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

ALEJANDRA IVONNE HERNÁNDEZ RAMÍREZ

CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

México, D.F. Abril, 2009.

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Al Instituto Politécnico Nacional por habernos recibido y formado como

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

Agradecemos a esta escuela por brindarnos la oportunidad y las herramientas

A NUESTRO ASESOR DE TESIS

C.P. Jorge Guadarrama Tavares, por el tiempo dedicado a la orientación y revisión

Por estar siempre a nuestro lado brindándonos su afecto, apoyo, cariño,

L.R.C. ALEJANDRA IVONNE HERNANDEZ RAMIREZ

L.R.C. NANCY MARTINEZ RANGEL

A MIS PRIMOS Y PRIMAS.

L.R.C. RAFAEL NUÑEZ ARRIAGA

Con cariño, admiración y respeto.

L.R.C. ERIKA TOVAR FLORES

MABE es la empresa líder en productos de Línea Blanca, la cuál

III. OBJETIVO GENERAL

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

INICIOS DE MABE (1946-1966)

1947 Comienza la fabricación de muebles para cocina.

1949 Importación de estufas empotrables American Chamber, con el objeto de complementar

1955 Inauguración en Monterrey, Nuevo León (México) de la primer sucursal fuera de la

1959 Sustitución de importación de hornos y parrillas empotrables para fabricarlos

1961 Fundación del primer Centro de Distribución Mabe en Mexicali (México).

1962 Creación de un Centro de Ensamble en ciudad, (Venezuela).

1964 Fabricación de los primeros refrigeradores con interiores de plástico.

1966 Ampliación de la red de distribución. Mabe se hace presente en Centroamérica, el

HACIA LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL (1967-1986)

1969 Fundación de un consorcio manufacturero con la participación igualatoria de mabe,

1974 Las ventas totales de mabe suman 20 millones de dólares.

1977 Inauguración de la primera planta de refrigeradores ASTRAL en Querétaro (México).

LIDERAZGO EN LATINOAMÉRICA (1987-1996)

1987 Consolidación de la alianza entre mabe y GE. Adquisición de la división

Inicio de la expansión de Mabe en el continente. Firma de alianza estratégica con

1994 Inauguración del Centro de Tecnología y Proyectos en Querétaro (México). Alianza

1995 Adquisición de Durex, empresa de electrodomésticos, establecida en Guayaquil

1996 Nacimiento de Mabe Perú. Distribución en el país andino de productos importados de

VISIÓN CONTINENTAL (1997- A LA FECHA)

1997 Adopción de la metodología Seis Sigma.

Participación de Mabe y GE Brasil para formar GE DAKO en el país carioca. Fusión de

1999 Arranque de la planta Quantum en Celaya (México) con el objeto de desarrollar

2004 Mabe realiza un cambio en su identidad corporativa.

Adquisición de Camco en Canadá. Consolidación de operaciones en todo el continente.

Serviplus nace por la necesidad de brindar el servicio post-venta de las marcas de

1.2 GENERALIDADES DE SERVIPLUS

Los proveedores de servicios componen el sector terciario de la industria.

1. Hacer de la calidad un hábito y un marco de referencia.

4. Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes.

8. Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas.

Nombre y tipo de Negocio: SERVIPLUS (Mabe México S. de R.L. de C.V.)

Tipo de Empresa: Privada

Magnitud de la Empresa: Grande

1.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA DE SERVIPLUS

1.4 CULTURA ORGANIZACIONAL DE SERVIPLUS

• Compromiso: Serviplus establece un vinculo de compromiso entre empresa-cliente.

• Liderazgo: Un equipo líder en el servicio post-venta.