4.2.

2 Análisis de los costos de Marketing y ventas

El análisis de los costos se constituye en una tarea importante a realizarse en toda empresa, es más,
es de suma obligatoriedad. En el caso del marketing los costos están más que presentes, por eso,
un correcto análisis de ellos siempre es conveniente.

Aquí se definen las funciones de marketing como cualquier actividad separada y concisa a la que se
compromete la empresa, como la venta directa. Se debería tener en cuenta la responsabilidad y
control de los costes, ya que la responsabilidad de los individuos dentro de la empresa tiene
generalmente asignada una función. Por ejemplo, se puede hacer responsable a un individuo del
almacenamiento y manipulación de materiales y a otro de la publicidad. Los ejecutivos de marketing
y los contables deberían determinar de forma conjunta qué costos se han de escoger, ya que la
selección depende del grado de control y responsabilidad deseado.

ANÁLISIS DE COSTOS:

Las funciones de ventas y contabilidad se realizan en conjunto en el proceso de análisis de costos,

el cual se lleva a cabo para medir y, en consecuencia, mejorar la eficiencia y la efectividad de las
operaciones de ventas.

ANÁLISIS DE LOS GASTOS DE VENTAS:

Los gastos de ventas son un costo importante al hacer negocios. Como resultado, en ocasiones la
gerencia se refiere a ellos como un mal necesario. Esta expresión resulta desafortunada, porque los
gastos de ventas son una inversión; su propósito es generar ventas en la misma forma que lo hace
cualquier inversión promocional.

CONTROL DE VENTAS:

Esfuerzo amplio que abarca los análisis de costos y de ventas e incluye proyectos periódicos, como
auditorias de ventas.

4.2.3 Acciones correctivas y preventivas en las actividades de ventas

1. Acciones Preventivas: Acción tomada para evitar la ocurrencia de desviaciones.

2. Acciones Correctivas: Acción que elimina la causa de una no conformidad detectada.

Diagrama de flujo

Generar una acción correctiva: Para la generación de una solicitud de acción correctiva las fuentes
de información y responsables de seguimiento son las siguientes:

a) Quejas y reclamaciones de clientes.- Ejecutivos comerciales/Jefes de área/Coordinador

TQM
b) Auditorias de Clientes: Ejecutivos comerciales / Jefes de área / Coordinador TQM
c) Auditorias de Certificación / Vigilancia: Gerente de RHYC/Coordinador TQM/Jefe de
Seguridad y Medio Ambiente/ Jefes de áreas.
d) Auditorías Internas: Auditores Internos / Jefes de área
e) Desviaciones en proceso y/o en el producto: Jefes de área
 f) Desviación de objetivos de calidad: Coordinador TQM / Jefes de áreas. Ver anexo de
criterios.
g) Desviación de objetivos ambientales - Jefe de Seguridad y Calidad del Medio Ambiente /
Responsables de los procesos.
h) Desviaciones operacionales del sistema de Gestión Ambiental- Jefe de Calidad del Medio
Ambiente / Jefes de áreas.
i) Desviaciones operacionales del sistema de Gestión de calidad: Coordinador TQM / Jefes de
áreas.

Generar acciones preventivas.

Para la generación de acciones preventivas se pueden tener las siguientes fuentes de información:

a) La revisión de las necesidades y expectativas de los clientes: Gerente de Ventas

Nacional/Exportación, Ejecutivos Comerciales
b) Análisis del mercado: Gerente de Ventas Nacional/Exportación, Ejecutivos Comerciales.
c) Resultados del análisis de datos en los procesos cuando proporcionen advertencias
anticipadas de la aproximación a condiciones de operación fuera de control: Jefes de áreas
d) Resultados de autoevaluaciones: Jefes de áreas.
e) Revisión directiva: Coordinador TQM, Jefe de Seguridad y Calidad del Medio Ambiente, Jefes
de áreas.

El registro de la Solicitud de Acción Correctiva (SAC).

Responsable: Coordinador TQM

Se Registra el Hallazgo o desviación y se folia para mantener el registro.

El formato contiene: nombre, fecha, tipo de desviación, Responsable del seguimiento considerando
la propiedad del proceso, auditor, origen, área, gerente, descripción y se envía al responsable
asignado para investigación y respuesta.

DEFINIR RESPONSABLES Y DETERMINAR ACCION CORRECTIVA INMEDIATA.

Responsable: Persona a quien se le asigne o Jefe de área o proceso.

Determinar la acción correctiva inmediata en caso de que sea necesario, esta acción mitiga los
efectos causados.

Las acciones tomadas, se registran en el formato de Acciones correctivas y preventivas en papel.

Para las No conformidades de clientes también se registra un Solicitud de acción correctiva.

FORMAR EQUIPO O GRUPO DE TRABAJO

Responsable de la acción correctiva/preventiva. El responsable asignado, determina si es necesario

formar un equipo de trabajo.

En caso de ser necesario convoca a una reunión con todos los involucrados en la problemática, el
responsable de la SAC dará seguimiento con el equipo de trabajo a los avances y terminación de las
actividades.
REVISAR DOCUMENTOS Y REGISTROS

Responsable de la acción correctiva/preventiva

Para identificar el proceso origen del descontrol y basar las decisiones en datos y hechos, el
responsable junto con el equipo, en caso que se haya formado, debe investigar el problema
revisando también los documentos y registros, relacionados con la no conformidad en caso de que
la documentación sea alguna causa deberá ser referenciado el documento, para proceder a las
modificaciones o adecuaciones necesarias.

ANALISIS DE CAUSA-RAIZ.

El responsable junto con el equipo, en caso que se haya formado, debe registrar un análisis de causa-
raíz para la realización efectiva del plan de acción, para lo cual puede tomar como base los
elementos del diagrama de pescado, y cualquier metodología para el análisis y solución de
problemas.

DETERMINAR CAUSA RAIZ DE LA DESVIACIÓN

En función a los resultados de la investigación, el responsable junto con el equipo, en caso que se
haya formado, puede utilizar la técnica de análisis que este a su elección.

PROGRAMAR ACCIÓNES CORRECTIVAS /PREVENTIVAS/MEJORA

a) Se determinan las acciones a efectuarse determinando los responsables de ejecutarla y las

fechas en que deben realizarse.
b) Definir si habrá cambios en la documentación relacionada y realizarlos. Para asegurar su
aplicación y que los recursos sean proporcionados, debe contar con la autorización del
Gerente de área vía "Solicitar aprobación" en la base de Acciones Correctivas y preventivas
una vez terminado de llenar el plan.

Acciones correctivas puntuales del proceso.

SCORE-CARDS DE PROCESO.-

Por otra parte, se tienen determinados los indicadores críticos de la operación en el score card del
proceso, y se revisa su tendencia mensualmente de la cual el personal y equipo de trabajo determina
y registra en este score card el plan de acción para la prevención, corrección y mejora de los
indicadores clave definidos y se hace referencia a los proyectos o programas de trabajo que se hayan
definido del análisis.

PLANES DE ACCIÓN CON MAS DE 40 DIAS

PROYECTOS DE INVERSIÓN Y MODIFICACIONES DE EQUIPO.-

Cuando se determinan que las acciones requieren inversión y modificaciones de equipo los planes
de acción para este tipo de Solicitudes de acción correctivas, pueden documentarse como proyectos
de inversión en la planeación operativa, sustituyendo el proyecto a la Solicitud de acciones
correctivas el cual tendremos que hacer referencia.

PROGRAMAS DE TRABAJO O PLANES DE ACCIÓN CON MAS DE 40 DÍAS.-

Cuando se determinen acciones que no requieren inversión pero requieren más de 40 días y
recursos para su implantación, se determinará el plazo según disponibilidad de recursos y estas
tendrán que ser aprobadas por la gerencia y sustituir la Solicitud de acción correctiva documentando
dichos programas o planes de acción en la planeación operativa o proyectos de equipos naturales.

IMPLANTAR ACCIÓNES CORRECTIVAS /PREVENTIVAS

Una vez aprobada por el Gerente del área o Responsables del área según sea el caso los
responsables de cada una de las actividades realizarán e implantarán las acciones correspondientes
y modificarán el estatus a "terminado" de dichas actividades y anexarán la solución de las acciones
y la evidencia cuando aplique.

EFECTIVIDAD DE LAS ACCIONES

Los responsables de las No Conformidades deben revisar periódicamente sus actividades y

solicitudes pendientes, modificar su estatus en caso de termino de las actividades, con el fin de
mantearlas actualizadas.

VERIFICAREFECTIVIDAD DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y CERRAR ACCIÓN.-

Una vez Terminadas las actividades del plan de acción el responsable enviara el reporte de acción
correctiva y preventiva a "verificación".

El auditor Interno verificará la efectividad de las acciones tomadas, el auditor, independiente de su

responsabilidad en el proceso a verificar, emite su juicio sobre la solución del problema.

Adjuntar evidencia para el cierre

ADJUNTAR REGISTROS

a) Los documentos y registros utilizados para la verificación de la efectividad se registran en el

punto de observaciones de cada una las actividades si aplicará, o el auditor en el campo de
comentarios describe cual fue la evidencia que utilizó para determinar el cierre de la no-
conformidad

ANALIZAR DATOS

a) Para efectos de las acciones correctivas y preventivas, se revisa el score card mensualmente por
el personal, equipo de trabajo, responsables de las áreas, este score card contiene los indicadores
críticos de los procesos. Con base a los score-cards y en su comportamiento, se determinan si
existen áreas de oportunidad de mejoramiento o problemas potenciales.

REGISTRO DE ANALISIS.

Mismos que se registran en las solicitudes de Acción correctiva y Preventiva o score-cards como
proyectos en general, proyectos y Actividades de los equipos naturales.

4.2.5 Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

Un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la

perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores
financieros tradicionales olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa
como fuente principal de ventaja competitiva.

El CMI es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y
expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación.

Características del cuadro de mando integral

En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los
casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología es cuando comienza
a tener una amplia trascendencia.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los

cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones
operativas para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas
el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que

nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestión.