Manual de Funciones LIWI

LIWI- MEDICAL CARE FOOTWEAR
CALZADO “LIWI”
ZAPATOS ORTOPÉDICOS
MANUAL DE FUNCIONES POR

COMPETENCIAS
2017
1
PRESENTACIÓN
El presente manual responde al cumplimiento del Convenio entre la Cámara Nacional de

Calzado (CALTU) y la Universidad Técnica de Ambato (UTA), relacionado con los programas
de vinculación con la sociedad que las Instituciones de Educación Superior del País deben
cumplir y a la necesidad de que la empresa dispongan de un Manual de Análisis, Clasificación y
Valoración de Puestos basado en el modelo competencias que les permita mejorar la gestión que
desarrollan en el ámbito del talento humano.
El desarrollo de la sociedad de la información y el conocimiento, así como los altos niveles de
competitividad del sector del calzado, determinaron la necesidad de considerar conceptos
modernos de gestión del talento humano y principios de gestión de este importante recurso, que
dieron como resultado el Manual de Análisis, Clasificación y Valoración de Puestos por
competencias, de cumplimiento obligatorio en la Empresa de calzado “LIWI”, constituyéndose
además, en una fuente de consulta para los ejecutivos y empleados de la empresa, sobre la
misión, actividades esenciales, competencias, requisitos, riesgos laborales y valoración,
necesarios para cada puesto, toda vez que su estructura responde a la naturaleza y a las
características de Calzado “LIWI”.
Su elaboración consideró importantes criterios y opiniones de todos los miembros de la

Empresa y la participación de los estudiantes de octavo y noveno semestre de la UTA, razón por
la cual expreso mi sincero reconocimiento por tan importante aporte y colaboración.
Vista la necesidad de actualización y mejoramiento continuos del presente manual, queda

establecido que los comentarios y recomendaciones resultantes de su implantación y
cumplimiento deberá ser dirigido al responsable de la gestión del talento humano de la
empresa.
La aplicación del presente Manual y el cumplimiento de sus normas es de responsabilidad del

Gerente de la Empresa; mientras que, el encargado de la gestión del talento humano será
responsable del cumplimiento de las normas del presente Manual.
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INSTRUCCIONES PARA EL USO DEL MANUAL
La estructura del presente manual está conformada por:
Capítulo 1.
1.1 Antecedentes:
Contiene la Base Legal y premisas de diseño y elaboración.
1.2 Definición del subsistema de análisis, descripción y clasificación de puestos:
Conformación de la estructura y descripción de las características físicas del subsistema y

estructura del código; definiciones generales.
1.3 Diagramas de la estructura general del subsistema:
Contiene los diagramas explicativos de la conformación de los componentes del subsistema, el

resumen del contenido y sus relaciones.
1.4 Modelamiento de perfiles por competencias (MPC):
Contiene los perfiles integrales de competencia laboral de cargos, áreas u otras unidades
organizativas (procesos, equipos, etc.).
1.5 Diccionario de competencias:
Lista de las características personales requeridas para desempeñar un conjunto de actividades

claves con la más alta eficacia.
1.6 Índice alfabético de los perfiles por competencias:
Contiene la clasificación de los puestos en consonancia con el mapa de procesos de la empresa.
1.7 Estructura ocupacional basada en procesos.
Contiene la agrupación y ordenamiento de los puestos, en atención a la descripción y

especificaciones en: clases, series y grupos ocupacionales.
1.8 Descripción de puestos
Breve descripción de cada uno de los componentes del formulario aplicado para la
elaboración del perfil por competencias de cada puesto.
Capítulo 2.
2.1 Definición del subsistema de valoración de puestos.
Conformación de la estructura y descripción de las características físicas del subsistema,

estructura de la codificación y definiciones generales.
2.2 Diagrama del subsistema de valoración de puestos.
Contiene el diagrama explicativo del proceso de valoración aplicado, los componentes del
subsistema, el resumen del contenido y sus relaciones.
3
2.3 Metodología de valoración.
Contiene la valoración de los cargos en función del nivel o grado de desarrollo de las
competencias requeridas.
Capítulo 3.
3.1 Perfiles por competencias.
Contiene los datos de identificación, la misión, actividades esenciales, conocimientos destrezas

y habilidades de cada puesto.
De manera general, la estructura descrita facilita el manejo del manual y la localización de cada
uno de los puestos que lo conforman.
Así, por ejemplo, si usted desea conocer, antecedentes, descripción de las técnicas de
Administración de Recursos Humanos o la definición general del subsistema de análisis,
descripción y especificaciones de puestos, deberá dirigirse a la primera parte del Manual,
numerales 1, 2 y 3.
Si desea conocer los diagramas de la estructura general del subsistema, dirigirse al numeral 4.
Si requiere localizar e identificar un puesto cualquiera, deberá guiarse por el índice alfabético
(numeral 5), ubicar al puesto por el nombre, identificar su código a través de la página del
manual en la que se encuentra, toda vez que la numeración de las páginas corresponda a la
estructura del código.
Finalmente, si su necesidad es identificar un puesto y conocer a que clase, serie y grupo

ocupacional pertenece, deberá guiarse por el índice ocupacional, numeral 6.
Puede también guiarse por el índice alfabético, identificar el código y ubicar el código en el
índice ocupacional y determinar el grupo, la serie y la clase del puesto requerido.
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INDICE
Presentación
Instrucciones para el uso del manual
Página
CAPÍTULO 1. Análisis, descripción y clasificación de puestos.
Antecedentes. 6
Definición del subsistema de análisis, descripción y clasificación 6
de puestos.
Análisis de puestos 6
Descripción de puestos 7
Especificación de puestos 7
Clasificación de puestos 7
Diagramas del subsistema de análisis, descripción y clasificación 8
de puestos.
Modelamiento del perfil por competencias 9
Diccionario de competencias 10
Índice alfabético de los perfiles por competencias. 10
Índice ocupacional. 10
Estructura ocupacional basada en procesos 11
Descripción de puestos 11
CAPÍTULO 2. Valoración de puestos.
Definición del subsistema de valoración de puestos. 14
Diagrama del subsistema de valoración de puestos. 14
Metodología de valoración. 14
CAPÍTULO 3. Descripción funcional y perfiles por competencias.
Perfiles de puestos por competencias 16
ANEXOS A: Clasificación de Puestos. 39

B: Estructura ocupacional de puestos 40
C:Diccionario de competencias 41
D:Valoración de puestos 44
E: Matriz de descripción de actividades del puesto 46
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CAPÍTULO 1
ANÁLISIS, DESCRIPCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
1.1 Antecedentes.
A lo largo de su historia, la Universidad Técnica de Ambato (UTA) ha mantenido un

fuerte compromiso de servicio con la sociedad ecuatoriana y bajo el nuevo marco legal, su
planeación estratégica institucional, fortalece el enfoque de servicio a la sociedad, el mismo que
se expresa específicamente en su misión, fines y objetivos estratégicos. Es así que, en el Plan
estratégico de la UTA, (2015-2019) se plantea el Objetivo Estratégico 3, que dice: “Vincular la
labor universitaria con los sectores económicos, políticos sociales y culturales, para contribuir al
desarrollo integral de la zona centro del país protagonizado por la universidad”.
El proyecto denominado “Implementación del Manual de Descripción, Clasificación y

Valoración de Puestos en las empresas asociadas a la Cámara Nacional del Calzado (CALTU),
del Cantón Ambato”, pretende contribuir a la mejora de la calidad y productividad de las
pequeñas empresas que forman parte de la industria del calzado, en donde, el 50% de los
productores se encuentran concentrados en la Provincia de Tungurahua, y la diferencia se halla
distribuida en las provincias de Pichincha, Guayas, Azuay, El Oro y Otras.
El diseño, elaboración e implementación del manual de descripción, clasificación y

valoración de puestos, en base al modelo de competencias, propone dar atención a las
necesidades, que en el ámbito técnico – administrativo, tienen las pequeñas y medianas
empresas que se hallan ubicados en las parroquias urbanas del cantón Ambato, asociados a la
Cámara Nacional del Calzado (CALTU).
1.2 Definición del subsistema de análisis, descripción y clasificación de puestos.
El análisis, descripción y clasificación de puestos es la metodología básica y

fundamental que contribuye al diseño y ordenamiento del proceso de la actividad organizativa
de la empresa.
En atención a la naturaleza de la empresa, a las características básicas de las actividades

posicionales que corresponden a los empleados; y a la decisión de incorporar criterios técnicos
actualizados en materia de gestión del talento humano, se ha estimado conveniente aplicar los
principios generales del subsistema de Análisis, Descripción y Clasificación de Puestos,
adaptados a las necesidades de la empresariales, en el presente manual que será de uso en la
empresa de calzado “LIWI”.
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1.2.1 Análisis de Puestos.
El análisis de puestos es un procedimiento para determinar los deberes y la naturaleza de los

puestos, así como las características que deben poseer las personas que van a ocuparlos.
Es decir, es un procedimiento para determinar funciones, tareas y requisitos de aptitud para cada
puesto.
Las necesidades básicas de recursos humanos institucionales, en cuanto a calidad se refiere, se

establecen mediante un esquema de descripción, especificación y clasificación de puestos,
basado, en la división de trabajo y la especialización de funciones, por la incidencia directa que
este principio tiene en el rendimiento y productividad de las personas.
1.2.2 Descripción de Puestos.
Presenta el contenido del puesto de manera impersonal. Contiene la enumeración de las

actividades posicionales correspondientes a cada puesto. Básicamente es un inventario de los
aspectos significativos del puesto.
Dentro del campo de la descripción se consideran aspectos como: datos de identificación del
puesto, misión, actividades esenciales, indicadores de gestión, conocimientos.
1.2.3 Especificación de puestos.
Estudia y determina los requerimientos del puesto, como educación o formación académica,
conocimientos y experiencia, necesarios.
Determina las características que deben poseer los postulantes o titulares del puesto,
para que sean compatibles con las actividades posicionales especificadas en la descripción.
1.2.4 Clasificación de Puestos.
La organización de los puestos se basa fundamentalmente en la descripción y especificaciones

determinadas para cada puesto y en la agrupación y ordenamiento siguiente: Clase, Serie, Grupo
Ocupacional y Servicio.
Clase:
Grupo de puestos similares en obligaciones y responsabilidades.
Serie:
Conjunto de clases de una misma área ocupacional, diferenciados entre sí por el nivel de
dificultad y responsabilidad.
Grupo Ocupacional:
Conjunto de series afines. Permite identificar el Nivel Funcional.
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Servicio:
Conjunto de grupos ocupacionales que ocupan un área extensa de actividad. Permite

identificar el Proceso.
Los criterios generales de agrupación que considera la presente clasificación son:
* Misma denominación
* Igual descripción y especificaciones.
* Similar valor e importancia que ameritan la misma remuneración.
* Aplicación de iguales instrumentos de selección y pruebas de capacidad.
En atención al concepto y correspondiente definición de SERVICIO y a las características

empresariales, la presente clasificación considera un sólo SERVICIO en su estructura, que es el
de CUERO Y CALZADO.
Estructura del Código

Con el propósito de facilitar la identificación de las diferentes, clases. series y grupos
ocupacionales, se asigna un código numérico de siete dígitos.
0.00.00.00 Código numérico de siete dígitos

0. Servicio
0.00 Grupo ocupacional
0.00.00 Serie
0.00.00.00 Clase
El primer dígito identifica el servicio.

1. Cuero y calzado
Los dos dígitos siguientes, el Grupo Ocupacional

1. Cuero y Calzado
1.01 Grupo de Administración Financiera y Control
….. Etc.
Los dos dígitos siguientes identifican la serie

1. Cuero y Calzado
1.01. Grupo de Administración Financiera y Control
1.01.01 Serie de contabilidad
1.01.02 Serie de presupuesto
……… Etc.
Los dos dígitos siguientes identifican la clase

1. Cuero y calzado
1.01.01.01 Asistente de contabilidad
………… Etc.
8
La estructura de la clasificación de puestos de la Empresa de Calzado “LIWI” con la

codificación respectiva, se encuentra en el Anexo “A”.
1.3 Diagramas del subsistema de análisis, descripción y clasificación de puestos.
En la figura 1 se resume la estructura general del subsistema de análisis, descripción y

clasificación de puestos para la empresa.
Figura 1: Diagrama del Análisis de Puestos.
1.4 Modelamiento de perfiles por competencias (MPC).
Este método sirve para elaborar los perfiles integrales de competencia laboral de cargos,
áreas u otras unidades organizativas (procesos, equipos, etc.). Los perfiles o modelos de
competencias son el núcleo o punto de partida de la administración de recursos humanos por
competencias (Spencer & Spencer, 1993). El objetivo general del método MPC es recolectar los
datos necesarios para implantar un sistema de recursos humanos basado en competencias en el
menor tiempo posible.
El método del modelado de perfiles de competencias presenta, entre otros, los siguientes
beneficios:
1. Acelera significativamente los procesos de selección.
2. Proporciona insumos para el sistema de capacitación, entrenamiento y desarrollo.
3. Proporciona insumos para el sistema de evaluación y retroalimentación del rendimiento.
4. Utiliza el concepto de “competencias integrales”; esto es, define tanto los criterios de
rendimiento como las características personales necesarias para desempeñar esos criterios
en el máximo nivel de eficacia.
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5. Materializa la participación de los miembros de la organización en la gestión por

competencias.
6. Debido a que los criterios y los perfiles reflejan los puntos de vista de los expertos en los
puestos, genera credibilidad y compromiso del personal hacia la gestión por competencias.
1.5 Diccionario de competencias.
Contiene la clasificación de competencias y los conceptos adecuados a los requerimientos y

necesidades de un determinado proceso. Las competencias identificadas han sido elegidas de
manera objetiva y están relacionadas con las necesidades empresariales para lograr el objetivo
que la organización desea conseguir, en función de la estrategia.
El diccionario de competencias para la Empresa de Calzado “LIWI” se encuentra en el Anexo

“C”
1.6 Índice alfabético de los perfiles por competencias.
Incluye la denominación de los puestos en orden alfabético, de acuerdo con las áreas de
gestión de la empresa y a la clasificación de puestos diseñada para la empresa.
Figura 2.- Diagrama organizacional de la empresa.
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GERENCIA
GERENCIA ADMINISTRATIVA GERENCIA FINANCIERA GERENCIA COMERCIAL GERENCIA TECNICA
CONTABILIDAD VENTAS PRODUCCION

RR.HH
BODEGA Y COMPRAS
CORTE
DESARROLLO Y
PATRONAJE TROQUELADO
RAYADO
APARADO
MONTAJE
TERMINADO
11
Cuadro 1.- Índice alfabético.
A
Aparador
C
Cortador/a
G
Gerente
J
Jefe de producción
Jefe de ventas
M
Montador de calzado
R
Rayador
T
Terminador de calzado
1.7 Estructura ocupacional basada en procesos.
Comprende la clasificación de los puestos en consonancia con el mapa de procesos de la

empresa, de acuerdo con la siguiente estructura: Proceso Gobernante, Procesos Generadores de
Valor y Procesos de Apoyo.
Proceso : Gobernante
Grupo Ocupacional : Gestión Superior
Nivel Funcional : Directivo
Serie : Gerente
Proceso: Generador de Valor

Grupo Ocupacional : Producción
Comercialización
Nivel Funcional : Productivo
Serie : Diseño
Fabricación de Calzado
Control de calidad
Compras
Ventas
Atención al Cliente
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Proceso: Apoyo
Grupo Ocupacional: Administración Financiera y Control
Informática
Logística
Nivel Funcional : Apoyo Técnico y Administrativo
Serie : Contabilidad
RR.HH
Bodega
La estructura ocupacional de puestos de la Empresa de Calzado “LIWI” se encuentra en el

Anexo “B”
1.8 Descripción de puestos.
Los elementos que contiene el formulario de descripción de puestos basado en competencias

son:
1. Datos de Identificación
Información para identificar datos de un puesto de trabajo según en el contexto u organización

que se utilice dependiendo de sus políticas.
2. Propósito Principal del Puesto
La misión que tiene el cargo específico dentro de la Empresa de Calzado “LIWI”
3. Actividades Esenciales, Resultados, Indicadores de Gestión y Clientes
Son indicadores que permite establecer las condiciones e identificar síntomas que se derivan del
desarrollo normal de las actividades dentro de las organizaciones empresariales
4. Educación Formal Requerida
Grado de estudio que debe tener el candidato para que sea idóneo de contratación.
4. Conocimientos Informativos Requeridos
Conjunto de conocimientos con las que cuenta una persona o compete con determinada
información de una actividad o desempeño
5. Destrezas Específicas Requeridas
El grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado
6. Destrezas / Habilidades Generales ONET
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Grado de habilidad y experiencia en la realización de una actividad determinada, generalmente

automática o inconsciente
8. Requerimientos de Selección y Capacitación

Medidas en que la persona es adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que
permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto
9. Experiencia Laboral Requerida
Especificación de experiencia y tiempo en meses o años de cargos similares.
10. Actividades de la Posición (ordenadas descendentemente por importancia)
Detalle de todas las actividades de la posición que forman parte del proceso.
11.- Seguridad y Salud Ocupacional
Detalle de las condiciones y factores que afectan el bienestar de obreros, empleados o cualquier
persona que labore en su lugar de trabajo.
14
CAPÍTULO 2
VALORACIÓN DE PUESTOS
2.1 Definición del subsistema de valoración de puestos.
La valoración de puestos es el proceso de analizar y comparar las descripciones de los cargos,

con la finalidad de asignar a cada puesto determinada suma de puntos, para colocarlos en un
orden de clases, que sirvan de base para la implantación de un sistema técnico de administración
de remuneraciones.
La valoración de puestos ayuda a establecer las diferencias esenciales entre los cargos, así como
el valor individual de cada clase de cargo.
2.2 Diagrama del subsistema de valoración de puestos
EVALUACIÓN
DE
CARGOS
ADMINISTRACIÓN ESTRUCTURA CLASIFICACIÓN POLÍTICAS

DE DE DE DE
PUESTOS VALORACIÓN CARGOS SALARIOS
CAPACIDAD
FINANCIERA
2.3 Metodología de valoración.
Desde la perspectiva de la administración de recursos humanos por competencias, los cargos

deben ser valorados en función del nivel o grado de desarrollo de las competencias requeridas.
Después de todo, un cargo con altos niveles de responsabilidad requiere altos niveles de
desarrollo de competencias. Mientras más relevante el cargo para la organización, más críticas
las competencias requeridas.
Por tanto, se pueden distinguir dos tipos de factores o escalas de valoración:
 Factores tradicionales de valoración.

 Factores de valoración por competencias.
Los factores tradicionales examinan las dimensiones relativas al tipo de trabajo y el nivel de
responsabilidad de los cargos. Los factores por competencias examinan los niveles de desarrollo
de las competencias que requiere cada cargo.
15
Estos dos tipos de factores de valoración (tradicionales y de competencias) se los propone no

como dos enfoques contrapuestos, sino más bien complementarios. Mientras que los factores
tradicionales valoran la naturaleza y las características del trabajo asignado a los puestos, los
factores por competencias examinan los requerimientos de los cargos en términos de
competencias.
Los factores y competencias de valoración se seleccionan tomando en cuenta la naturaleza,

importancia y las características institucionales del puesto. También, la identificación de
factores y competencias está directamente relacionada con los tipos de cargos que deben ser
valorados.
En la determinación de factores y competencias se ha cumplido con las siguientes

recomendaciones técnicas:
 Se obtiene objetividad debido a que los factores y competencias seleccionados tienen

relación con los requisitos mínimos que cada puesto exige para poder ocuparlo,
prescindiendo de las características de las personas que actualmente ocupan los cargos.
 Los factores y competencias permiten discriminar adecuadamente las diferencias de valor
entre los cargos.
 El número de factores y competencias determinados se ajustan a las recomendaciones
generalmente aceptadas en materia de valoración de puestos.
 Los factores y competencias para utilizar en la valoración son aplicables básicamente a
todos los puestos de la estructura de cargos.
 Existen diferencias entre los grados de los factores y competencias, evitándose por lo tanto
la superposición.
16
CAPÍTULO 3
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL Y PERFILES POR COMPETENCIAS
Denominación del cargo: Gerente Código: 1.04.01.01

Departamento: Gerencia Área: Administrativa
Número de ocupantes: Uno Ciudad / regional: Ambato
Cargo Supervisor Directo: Ninguno Reportes Directos:
Puntos: 1750 Salario Base: 2000
Fecha elaboración: 27/11/2017 Fechas de actualización
Planificación, Dirección, Organización y control de las personas y los procesos dentro de la organización para el cumplimiento de
los objetivos.
Actividades Esenciales * Indicadores Clientes

Gestiona Talento Humano LIWI Clientes externos
Analiza y evalúa los resultados LIWI Clientes externos
Aumenta la productividad LIWI Clientes externos
* Estabilidad temporal superior a dos años.
Nivel de Educación Formal Especifique el número de años de Indique el área de conocimientos

estudio o los diplomas / títulos formales (ej, administración,
requeridos economía, etc.).
Cuarto nivel 5 / administración de empresas Administración general, Finanzas
Conocimientos Informativos Descripción

Naturaleza del departamento Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques de trabajo del
área
Procesos productivos Conocer al proceso de fabricación del calzado.
Leyes y regulaciones Conocer la Legislación Ecuatoriana
Personas y otras áreas Conocer personas y otras áreas de la institución
Productos y servicios Conocer las características de los productos y servicios de la institución
Destrezas Específicas Detalle

Elegir metas apropiadas para la organización
Planea
Motivar a los individuos y grupos de la organización para la
Dirige consecución de objetivos.
Destrezas Generales Definición

Pensamiento analítico Analizar o descomponer información y detectar tendencias, patrones,
relaciones, causas, efectos, etc.
Negociación Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos.
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Conocimientos / Destrezas Requerimiento de Selección Requerimiento de Capacitación

Conocimientos Formales
Finanzas y administración x
Conocimientos Informativos
Naturaleza del departamento x
Clientes x
Leyes y regulaciones x
Personas y otras áreas x
Productos y servicios x
Destrezas Específicas
Planear x
Dirigir x
Destrezas Generales
Pensamiento analítico x
Negociación x
Dimensiones de Experiencia Detalle

Tiempo de experiencia 4 años
Especificidad de la experiencia Experiencia en instituciones similares
Actividades de la Posición F CE CM Total

Ejerce la representación de la Empresa 5 3 4 17
Realizar la administración global de las actividades de la empresa buscando su 4 3 4 16
mejoramiento organizacional, técnico y financiero
Garantiza el cumplimiento de las normas, reglamentos, políticas e instructivos 5 3 3 14
internos y los establecidos por las entidades de regulación y control.
Participa en reuniones con el Directorio, para analizar y coordinar las 4 3 3 13
actividades de la empresa en general
Coordina y controlar la ejecución y seguimiento al cumplimiento del Plan 4 3 3 13
Estratégico
Participa en reuniones con Asociaciones, Cámaras, Ministerios y demás 5 2 3 11
Instituciones Públicas y Privadas.
Monitorea el cumplimiento de las metas trazadas 1 4 3 9
Elabora informes técnicos relacionados con la gestión del área. 4 2 2 8
Suministra información sobre la gestión del área 4 2 2 8
Colabora en el seguimiento del programa 3 2 2 7
Chequea resultados obtenidos en cada área 3 2 2 7
Valida la información con resultados anteriores 2 2 2 6
Transcribir resultados para su respectiva toma de decisión futura 2 2 2 6
Socializar de resultados con los accionistas 2 2 2 6
11. Seguridad y salud ocupacional.
Riesgos Descripción
Alto x El exceso de exigencias psicológicas, la falta de influencia y de desarrollo falta de apoyo
y de calidad de liderazgo la doble presencia
Medio
Bajo
18
Denominación del cargo: Jefe de Recursos Humanos Código: 1.01.03.01

Departamento: Administrativo Área: Administrativa
Cargo Supervisor Directo: Gerencia Administrativa Reportes Directos:
El departamento de Recursos Humanos tiene un papel determinante dentro de la estrategia de gestión de personal, la formación
continua de los mismos y, por tanto, las claves para la mejora de resultados dentro de la organización.

Planifica, dirige y controla los procesos de Evaluación del proceso de gestión Calzado Liwi clientes externos
administración del talento humano
Planifica, dirige y controla los procesos de Cumplimiento del programa Calzado Liwi clientes externos
vinculación, capacitación y desarrollo del
talento
Salud y seguridad ocupacional Reducción de accidentes Calzado Liwi clientes externos

Tercer nivel 5/ Psicólogo Industrial Administración, psicología general,
salud y seguridad ocupacional.

Conocimiento de misión, visión, factores claves del éxito, objetivos, estrategias,
Información institucional de nivel estratégico políticas, planes operativos, actividades, tácticas, y prioridades de la institución
Bases de datos del personal, sistemas, tasa de morbilidad, etc.
Datos empresariales
Leyes y regulaciones Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos y/o externos
relevantes para el trabajo.
Mercado/Entorno Conocimiento del clima laboral donde se desenvuelve el personal.
Personas y otras áreas Conocer personas y otras áreas de la institución

Plataformas SAITE. IESS Microsoft Office
Maneja programas informáticos Internos Programas y aplicativos internos vinculados a la gestión de
talento humano.

Mediacion Para la mejora del clima laboral, relaciones interpersonales,etc
Liderazgo Para ser un eje primordial que promueva al logro de objetivos
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Tercer nivel X
Información institucional de nivel estratégico X
Datos empresariales X
Leyes y regulaciones x
Mercado/Entorno x
Personas y otras áreas X
Manejar programas informáticos Externos X
Manejar programas informáticos Internos X
Destrezas Generales
Mediación x
liderazgo x

Laboral Años de labor prestada a instituciones
Dirigiendo procesos y subsistemas de Talento Humano
Otro

Planifica, dirige y controla los procesos de administración del talento humano 5 4 4 21
Planifica, dirige y controla los procesos de vinculación, capacitación y 5 4 3 17
desarrollo del talento
Evalúa y propone estrategias de mejora de acuerdo a los objetivos establecidos 5 4 3 17
Actualiza información relacionada con los reglamentos, normas y 1 4 4 17
procedimientos en la Gestión del Talento Humano
Participa en las auditorias de trabajo de todas las unidades y puestos de trabajo a 1 4 4 17
nivel institucional
Colabora en el diagnóstico de las necesidades de personal de las distintas áreas 4 3 3 13
organizacionales para la planificación del recurso humano.
Recopila las novedades de nómina horas extras, control de asistencia, permisos, 2 2 4 10
contrataciones y desvinculaciones de personal a fin de entregar emitir un
reporte actualizado para el pago de nómina.
Alto Factores psicosociales de riesgo o estrés
contenido de trabajo: falta de variedad en el trabajo, ciclo corto de trabajo, trabajo
Medio x
fragmentado y sin sentido, bajo uso de habilidades, alta incertidumbre, relaciones intensas.
Bajo
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Denominación del cargo: Contador/a Código: 1.01.01.01

Departamento: Contabilidad Área:
Número de ocupantes: Dos Ciudad / regional: Ambato
Cargo Supervisor Directo: Gerente Reportes Directos: 2
Fecha elaboración: 27/11/2017 Fechas de actualización:
Tener capacidad de liderazgo, iniciativa y responsabilidad para el desempeño del cargo, así como criterio y sentido común para
realizar un análisis contable que incidirá en el mejoramiento continuo en la administración de los proyectos manejado por Liwi.

Recibe, examina, clasifica, codifica y efectúa el Grado de satisfacción de Calzado Liwi clientes externos
registro contable de documentos. los trabajadores.
Archiva documentos contables para uso y control Archivos bien clasificados Calzado Liwi clientes externos
interno.
Elabora y verifica relaciones de gastos e ingresos. Retorno de la inversión Calzado Liwi clientes externos

Ingeniería en Contabilidad y Contabilidad
Superior Auditoría o afines.

Técnicas administrativas. Manejo de subordinados para cumplir metas.
Sistemas contables Manejo del sistema PROLAN
Estados financieros. Tener conocimiento en manejo de cuentas bancarias.
Sistemas operativos Manejo adecuado de sistema interno der la empresa.

El manejo de computador. Realizar el trabajo mediante el mismo
Conocimiento en leyes del SRI, NIF Actualizar conocimientos semestralmente o cuando lo

requiera.

Toma de decisiones. Sulucionar problemas según se vayan presentando.
Verificar informes contables. Revisar todos los informes antes de presentar a su jefe inmediato.
21

Superior x
Técnicas administrativas y técnicas de manejo x
de grupo
Sistemas contables x
Estados Financieros x
Sistemas Operativos x
El manejo de computador. x
Conocimiento en leyes del SRI x
Destrezas Generales
Toma de decisiones. x
Verificar informes contables x

Dos (2) años Experiencia progresiva de carácter operativo
Dos (2) años Supervisor y estratégico en el área contable.
Actividades de la Posición F C4E CM Total

Recibe, examina, clasifica, codifica y efectúa el registro contable de 5 4 4 21
documentos.
Revisa y compara la lista de pagos, comprobantes, cheques y otros 5 4 4 21
registros con las cuentas respectivas.
Archiva documentos contables para uso y control interno. 5 4 2 13
Elabora y verifica relaciones de ingresos y egresos. 5 4 4 21
Transcribe información contable en un computador. 5 4 1 9
Revisa y verifica planillas de retención de impuestos. 5 4 3 17
Revisa y realiza la codificación de las diferentes cuentas bancarias. 5 4 1 9
Recibe los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el 5 4 3 17
número de comprobante.
Totaliza las cuentas de ingreso y egresos y emitir un informe de los 5 4 3 17
resultados.
Participa en la elaboración de inventarios. 5 4 3 17
Alto x Exceso de exigencias psicológicas Consecuencia de deficiencias o limitaciones
Medio operativas del propio negocio como puede ser la ausencia de suficiente personal
Bajo capacitado, la falta de preparación, etcétera.
22
Denominación del cargo: Jefe de ventas Código: 1.03.01.01

Departamento: Gerencia Comercial Área: Comercial
Cargo Supervisor Directo: Gerente Reportes Directos:
Responsable del asesoramiento al cliente, utilizando los medios y las técnicas a su alcance para conseguir que este cliente adquiera
el producto y servicio ofrecido.

Atiende y asesora a los clientes Porcentaje de ventas de productos nuevos Calzado Liwi clientes externos.
sobre las ventas totales.
Vende y realiza transacciones de Participación en prescripciones y Calzado Liwi clientes externos.
venta participación en ventas.
Mantiene condiciones de exhibición, Cumplimiento del plan de mercadeo en Calzado Liwi clientes externos.
funcionamiento y seguridad, tanto de ventas y rentabilidad.
los productos como de las
dependencias a su cargo

Tercer nivel 5/ Administrador Administración de empresas

Mercado / entorno. Conocimiento del mercado o entorno donde se desenvuelve el negocio / producto.
Productos y servicios. Conocer los productos y servicios de la institución.
Clientes. Conocimiento de los clientes de la institución.
Naturaleza del área Conocer las tendencias, enfoques, temporadas, comportamientos de compra.
Nivel estratégico. Conocimiento de visión, misión, factores claves del éxito, objetivos, estrategias,
planes operativos, actividades, tácticas, políticas o prioridades de la institución,
área o departamento.

1. Maneja programas informáticos Manejar Web’s, Excel.
2. Usar otros idiomas Comprensión lectora, matemática.

Persuación Persuadir al cliente para que adquiera los productos.
Orientación / Asesoramiento Ofrecer guías / sugerencias de compra al cliente para que tomen las
decisiones.
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Administración de empresas con énfasis en x
mercadeo
Mercado / entorno x
Productos y servicios x
Clientes x
Naturaleza del área x
Nivel estratégico x
Microsoft Office x
Manejar Web’s x
Comprensión lectora, matemática x
Destrezas Generales
Persuasión x
Orientación / asesoramiento x

1. Tiempo de experiencia Tres años
2. Especificidad de la experiencia Experiencia en cargos similares

Atender y asesorar a los clientes mayoristas y puntos de ventas. 5 3 3 14
Supervisar puntos de venta. 5 3 3 14
Mantener condiciones de exhibición, funcionamiento y seguridad, tanto de los 5 3 3 14
productos como de las pendencias a su cargo
Alto Factores psicosociales de riesgo o estres
Medio x contenido de trabajo: falta de variedad en el trabajo, ciclo cortos de trabajo, trabajo
Bajo fragmentado y sin sentido, bajo uso de habilidades, alta incertidumbre, relaciones
intensas.
24
Denominación del cargo: Cortador / Troquelador Código: 1.06.03.03

Departamento: Producción Área: Cortado
Número de ocupantes: 1 Ciudad / regional: Ambato
Cargo Supervisor Directo: Jefe de Producción Reportes Directos:
Realizar el corte en la banda de cuero verificando estiramientos y ubicando los moldes evitando el desperdicio de material.

Prepara las herramientas necesarias para Eficaz en la actividad Calzado Liwi clientes externos
realizar su trabajo
Solicita material a bodega. Eficaz en la actividad Calzado Liwi clientes externos
Verifica la calidad del material antes de Eficaz en la actividad Calzado Liwi clientes externos
proceder a cortarlo

Secundaria 6 años Destreza manual

Naturaleza del área Destreza manual cortar moldes de cuero y utilizar la maquina troqueladora.

Dinámico Realiza sus actividades de manera activa y enérgica
Compresión y manejo de maquinaria para la actividad que se va a
Manejo de máquinas industriales desarrollar
Mantenimiento preventivo. Chequeos adecuados para asegurar que los equipos funcionen a la
perfección.

Destreza manual Realiza sus actividades con movimientos pequeños o amplios pero muy precisos
Destreza visual Capacidad perceptiva para realizar los cortes necesarios en el cuero
Responsabilidad Magnitud de dichas acciones y de como afrontarlas de manera positiva
Disciplina laboral Acciones tendientes las politicas, normas y reglamentos
25

Secundaria x
Dinámico x
Manejo de máquinas industriales x
Mantenimiento y reparaciones básicas x
Destrezas Generales
Destreza manual X
Destreza visual X

Tiempo de experiencia De 6 meses a un año
Especificidad de la experiencia En trabajos similares
Recibe todos los insumos (cuero-forro) 5 5 2 15

Verifica modelo a mano o troquel 5 5 2 15
Verificación del cuero a cortar 5 5 4 25
Cortado 5 5 4 20
Alto X Sobreesfuerzos ocasionados por posturas inadecuadas.
Medio Exposición al ruido.
Bajo Incendios.
Fatiga visual, consecuencia de una iluminación deficiente.
Corte o seccionamiento con la cuchilla de la máquina cuando se realice de forma manual
o convencional y automática.
26
Denominación del cargo: Rayador / Destallador Código: 1.06.03.05

Departamento: Producción Área: Rayado y destallado
Rayar los cortes utilizando los moldes para el efecto y luego proceder a entintar los cortes de acuerdo a la especificación del modelo.
Realizar el desbastado de los cortes de cuero de acuerdo a las especificaciones del modelo de calzado a fabricarse

1. Solicita el material Calzado Liwi clientes externos
Adecuado proceso de producción
2. Verifica la calidad del material Calzado Liwi clientes externos
antes de proceder a Rayar.
3. Prepara las herramientas Adecuado proceso de producción Calzado Liwi clientes externos
necesarias para realizar su trabajo.
4. Raya y Entinta las piezas de cuero Adecuado proceso de producción Calzado Liwi clientes externos
cortadas.
5. Raya y Entinta reprocesos (solo Adecuado proceso de producción Calzado Liwi clientes externos
cuando exija la persona autorizada)
Nivel de Educación Formal Especifique el número de años de estudio o Indique el área de conocimientos formales
los diplomas / títulos requeridos (ej, administración, economía, etc.).
Secundaria 6 años Destreza manual

Naturaleza del área Conocer la simbología de numeración, colores, aspectos técnicos del aparado.

Manejo de máquinas industriales Compresión y manejo de maquinaria destalladora para la
actividad que se va a desarrollar
Mantenimiento y cambio de cuchilla. Limpieza preventiva.

Agilidad Destreza manual para realizar las actividades del puesto.
27

Secundaria x
Dinámico x
Destrezas Generales
Agilidad x
Disciplina laboral x

Recibe con la orden todo lo de corte 5 3 1 8

Raya y codifica los cortes (piezas) 5 3 2 11
Verifica que el corte sea completo (las piezas del molde esten completos) 5 3 3 14
Destalla (bajar el calibre del cuero) 5 3 4 17
Pintado de los cantos (pintar los filos, parte blanca) 5 3 3 14
Chaflado (rebajar los filos del cuero) 5 3 4 17
Alto x Peligro de contacto eléctrico indirecto con partes que se han puesto en tensión debido a
Medio fallos de aislamiento.
Bajo Corte o seccionamiento con los elementos móviles de corte.
Aplastamiento con los elementos de corte por presión.
28
Denominación del cargo: Aparador Código: 1.06.03.02

Departamento: Producción Área: Aparado
Número de ocupantes: 1 Ciudad / regional: Ambato
Cargo Supervisor Directo: Jefe de producción Reportes Directos:
Unir piezas y garantizar que cumplan con las especificaciones requeridas de cada modelo.

1. Solicita material al jefe de producción Buena comunicación Calzado Liwi clientes externos
2. Verifica la calidad del material antes de Tiempo fabricación de un producto Calzado Liwi clientes externos
proceder a aparar cortes.
3. Prepara las herramientas y máquina Adecuado proceso de producción Calzado Liwi clientes externos

Secundaria 6 años N/A

Naturaleza del área Conocer el proceso de unión de piezas y manipulación de herramientas.

Manejo de máquinas industriales Compresión y manejo de maquinaria para la actividad que se
va a desarrollar
Mantenimiento y reparaciones básicas Chequeos adecuados para asegurar que los equipos
funcionen a la perfeccion.

Responsabilidad Magnitud de dichas acciones y de como afrontarlas de manera positiva
29

Secundaria x
Destrezas Generales
Responsabilidad x
Disciplina laboral x

Especificidad de la experiencia Experiencia en trabajos similares
Ensambla las piezas 5 4 3 17

Embolsa 5 4 3 17
Entretelaza 5 4 3 17
Entresponjado 5 5 3 20
Perforación y poner hojalillos 5 5 3 20
Arma la plantilla de terapia (construcción California) 5 5 3 20
Arma las lenguetas 5 5 4 25
Ensambla la plantilla con el corte 5 5 4 25
Quita las pegas 5 5 4 25
Alto Fatiga visual, consecuencia de una iluminación deficiente.
Medio x Proyección de partículas en caso de rotura de la cuchilla o fleje.
Bajo Peligro por exposición a vibraciones a nivel de la mano.
Corte o seccionamiento con los elementos móviles de corte.
30
Denominación del cargo: Montador de calzado Código: 1.06.03.04

Departamento: Producción Área: Montaje
Montar el corte en la horma para post pegar la suela.

Perfilar y colocar punteras y contrafuertes en los cortes verificando las especificaciones de cada modelo.
Armar puntas en máquina de acuerdo al modelo a fabricar, verificando que no existan lacras o partiduras en las puntas del calzado.

1. Prepara las herramientas y máquina necesarias Adecuado proceso de producción Calzado Liwi clientes externos
para realizar su trabajo.
2. Solicita material al jefe de producción Adecuado proceso de producción Calzado Liwi clientes externos
3. Verifica la calidad del material antes de Adecuado proceso de producción Calzado Liwi clientes externos
proceder a utilizarlos


Naturaleza del área Conocer el proceso, tipo de construcción, manejo de herramientas.

Manejo de máquinas industriales Compresión y manejo de maquinaria para la actividad que se
va a desarrollar
Mantenimiento. Chequeos de seguridad para que los equipos funcionen a la
perfección.

Destreza manual Realiza sus actividades con movimientos pequeños muy precisos
Destreza visual Capacidad perceptiva para realizar el montaje del corte.
31

Secundaria x
Dinámico x

Destrezas Generales
Destreza manual x
Destreza visual x

Especificidad de la experiencia Experiencia en trabajos similares
Coloca contrafuentes 5 4 3 17
Punteras 5 4 2 13
Embolado del corte 5 4 4 21
Colocación en las hormas 5 5 4 25
Empastado 5 5 4 25
Alto x Sostener y operar con una herramienta de corte puede ocasionar lesiones en el cuello, en
Medio las extremidades superiores y en la espalda.
Bajo
32
Denominación del cargo: Terminador de calzado Código: 1.05.03.01

Departamento: Producción Área: Montaje
Coloca acabados limpieza, pintura y laca en el calzado de acuerdo al modelo y color de los materiales
Coloca zapatos terminados en cajas individuales, revisar calidad del producto, colocar etiquetas.

Prepara las herramientas y máquina Adecuado proceso de producción Calzado Liwi clientes externos
Recibe producto de montaje Adecuado proceso de producción Calzado Liwi clientes externos
Verifica la calidad del zapato antes de Adecuado proceso de producción Calzado Liwi clientes externos
proceder al adorno.


Naturaleza del área Conocer las prácticas, enfoques de un área en particular.


Destreza manual Realiza sus actividades con movimientos pequeños o amplios pero muy
precisos
Destreza visual Capacidad perceptiva para realizar el adorno.
33

Secundaria x
Dinámico x
Destrezas Generales
Destreza manual x
Destreza visual x

Recibe el zapato con orden de producción 5 4 4 21
Quita pegas 5 4 4 21
Quema hilos 5 4 2 13
Limpieza del zapato 5 4 4 21
Pone plantillas 5 4 2 13
Pega etiquetas en las cajas 5 4 2 13
Hace las cajas 5 4 3 17
Pone los zapatos en las cajas 5 4 2 13
Alto Manipular piezas de tejido, que pueden llegar a ser muy pesadas puede provocar en el
Medio x trabajador lesiones debidas a sobreesfuerzos.
Bajo
34
ANEXO “A”
CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
1. Calzado y cuero
1.01.01.01 Contador/a
1.01.02 Serie de RR.HH
1.01.02.01 Jefe de Recursos Humanos
1. Calzado y cuero
1.02. Grupo de Comercialización
1.02.01 Serie de ventas
1.02.01.01 Jefe de ventas
1. Calzado y cuero
1.03. Grupo de Gestión Superior
1.03.01 Serie de gerencia
1.03.01.01 Gerente
1. Calzado y cuero
1.04. Grupo de producción
1.04.01 Serie de producción
1.04.01.01 Jefe de producción
1.04.02 Serie de Fabricación de calzado
1.04.02.01 Acabador de calzado
1.04.02.02 Aparador
1.04.02.03 Cortador/troquelador
1.04.02.04 Montador de calzado
1.04.02.05 Rayador/destallador
ANEXO “B”
ESTRUCTURA OCUPACIONAL DE PUESTOS
Proceso : Gobernante
Grupo Ocupacional : Gestión Superior
Nivel Funcional : Directivo
Serie : Gerencia
Clase : Gerente
Proceso : Generador de Valor

Grupo Ocupacional : Producción
35
Serie : Patronaje
Clase : Jefe de diseño de calzado
Serie : Fabricación de Calzado
Clase : Aparador
Cortador / Troquelador
Destallado y rayado
Rayador / destallador de calzado
Terminador de calzado
Proceso : Generador de Valor

Grupo Ocupacional : Comercialización
Serie : Ventas
Clase : Jefe de ventas
Serie : Bodega
Clase : Jefe de compras
Serie : Atención al Cliente
Clase : Recepcionista
Proceso : Apoyo
Grupo Ocupacional : Administración Financiera y Control
Serie : Contabilidad
Clase : Contador
Serie : RR.HH
Clase : Jefe de Recursos Humanos
Proceso : Apoyo
Grupo Ocupacional : Logística
Serie : Bodega
Clase : Bodeguero
ANEXO “C”
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Incluye el glosario de términos con el propósito de incrementar el nivel de comprensión del

diccionario de competencias.
Autodesarrollo en el trabajo. - Acciones que realiza una persona, por su propia iniciativa, para
mejorar dentro del ámbito laboral y en relación con su puesto de trabajo.
Capacidades. - El término incluye conocimientos, competencias y experiencia.
36
Competencia. - “Competencia es una característica subyacente de un individuo, causalmente

relacionada con un estándar de efectividad y/o performance superior a un trabajo o situación
determinados”.
Competencia Cardinal. - Competencia aplicable a todos los integrantes de la organización. Las

competencias cardinales representan su esencia y permiten alcanzar la visión organizacional.
Competencia Específica. - Competencia aplicable a los colectivos específicos, por ejemplo, un

área de la organización o un cierto nivel, como el gerencial.
Comportamiento Observable. - Aquel comportamiento que puede ser visto (acción física) u
oído
(en un discurso).
Conocimiento. - Conjunto se saberes ordenados, sobre un tema en particular, materia o

disciplina.
Desempeño. - Conjunto integrador del conjunto de comportamientos y resultados obtenidos

por
un colaborador en un determinado periodo de tiempo.
Experiencia. - Práctica prolongada de una actividad (laboral, deportiva. etc.) que permite
incorporar nuevos conocimientos e incrementar la eficiencia en la aplicación de los
conocimientos y las competencias existentes, todo lo cual redunda en la optimización de los
resultados de dicha actividad.
Experto. - Se trata de la persona que domina un tema en toda su gama y profundidad; tiene
experiencia junto con el conocimiento teórico que la sustenta.
Formación. - Acción de educar y/o instruir a una persona con el propósito de perfeccionar sus
facultades intelectuales a través de la explicación de conceptos, ejercicios, ejemplos, etcétera.
Incluye conceptos tales como codesarrollo y capacitación.
Metodología. - Conjunto de procedimientos ordenados y sistemáticos que se siguen en una
determinada disciplina.
Puesto. - Lugar que una persona ocupa en una organización. Implica cubrir responsabilidades y
tareas claramente definidas.
Talento. - Conjunto de competencias y conocimientos.
Valores. - Aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y

prioridades estratégicas. .- Alles (2010, p. 45-60) DECISIÓN
37
Diccionario de competencias.
Destreza Definición
Destrezas requeridas por interactuar con datos
1. Comprensión Lectora Comprender oraciones y párrafos escritos en documentos de trabajo.
(D)
3. Escritura Comunicarse en forma efectiva por escrito con otras personas.
(D)
5. Destreza matemática Utilizar las matemáticas para solucionar problemas.
(D)
6. Destrezas científicas Utilizar métodos científicos para solucionar problemas.
(D)
7. Aprendizaje activo Trabajar con material o información nueva y comprender sus implicaciones o
(D) consecuencias.
8. Estrategias de aprendizaje Utilizar varios enfoques o alternativas en el aprendizaje o enseñanza de nuevos
(D) temas.
10. Pensamiento crítico Utilizar la lógica y el análisis para identificar la fortaleza o debilidad de enfoques
(D) o proposiciones.
12. Recopilación de información Conocer cómo localizar e identificar información esencial.
(D)
13. Organización de la información Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.
(D)
14. Síntesis / Reorganización Reorganizar la información para lograr una mejor aproximación a problemas y
(D) tareas.
15. Generación de Ideas Generar varias formas o alternativas para solucionar problemas.
(D)
16. Evaluación de ideas Evaluar el probable éxito de una idea con relación a las demandas de la situación.
(D)
17. Planificación Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea.
(D)
18. Evaluación de soluciones Observar y evaluar los éxitos logrados en la solución de problemas e identificar
(D) las lecciones aprendidas o redirigir esfuerzos.
19. Pensamiento conceptual Aplicar o crear nuevos conceptos para la solución de problemas complejos.
(D)
20. Pensamiento analítico Analizar o descomponer información y detectar tendencias, patrones, relaciones,
(D) causas, efectos, etc.
42. Formular una visión Desarrollar una imagen sobre cómo debería trabajar un sistema organizacional en
(D) condiciones ideales.
43. Percepción de sistemas y Determinar cuándo han ocurrido cambios importantes en un sistema
entornos organizacional o cuándo ocurrirán.
(D)
44. Identificar consecuencias Determinar las consecuencias a largo plazo en la organización por un cambio en
ulteriores las operaciones o actividades.
(D)
45. Identificación de causas Identificar las cosas o eventos que deben ser cambiados para lograr un cambio a
fundamentales nivel organizacional.
(D)
46. Juicio y toma de decisiones Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
(D)
47. Evaluación de sistemas Observar diferentes indicadores del rendimiento de un sistema organizacional,
organizacionales teniendo en cuenta su exactitud.
(D)
48. Organización de sistemas Diseñar tareas, estructuras y flujos de trabajo.
(D)
49. Manejo del tiempo Manejar el propio tiempo y el de los demás.
(D)
50. Manejo de recursos financieros Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y contabilizar los
(D) gastos.
Destrezas requeridas por interactuar con personas
2. Escucha activa Escuchar lo que otra persona está hablando y realizar preguntas adecuadas.
(P)
4. Hablado Hablar con los demás de manera clara y comprensible.
(P)
21. Percepción social (empatía) Darse cuenta de las reacciones de los demás y comprender por qué reaccionan de
(P) esa manera.
22. Trabajo en equipo Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.
38
Destreza Definición
(P)
23. Persuasión Persuadir a otras personas para que vean las cosas de manera diferente.
(P)
24. Negociación Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos.
(P)
25. Instrucción Enseñar a otros cómo realizar alguna tarea.
(P)
26. Orientación de servicio Buscar activamente la manera de ayudar a los demás.
(P)
27. Construcción de relaciones Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o
(P) grupos clave, cruciales para el logro de metas.
28. Asertividad / firmeza Llevar a cabo acciones duras pero necesarias. Oponerse con firmeza cuando se
(P) amenaza el logro de metas. Defender con firmeza las convicciones.
29. Orientación / asesoramiento Ofrecer guías / sugerencias a los demás para que tomen decisiones.
(P)
52. Manejo de recursos humanos Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan, e identificar los mejores
(P) para la realización de un trabajo.
Destrezas requeridas por actuar con cosas

30. Análisis de operaciones Analizar demandas y requerimientos de producto para crear un diseño.
(C)
31. Diseño de tecnología Generar o adaptar equipos y tecnología para atender las necesidades del usuario.
(C)
32. Selección de Equipo Determinar el tipo de equipos y herramientas necesarias para realizar un trabajo.
(C)
33. Instalación Instalar equipos, maquinaria, cableado o programas que cumplan con las
(C) especificaciones requeridas.
35. Comprobación Conducir pruebas y ensayos para determinar si los equipos, programas de
(C) computación o procedimientos están funcionando correctamente.
36. Control de operaciones Observar medidores, dispositivos, paneles u otros indicadores para comprobar si
(C) una máquina o equipo funciona correctamente.
37. Operación y Control Controlar la operación de equipos o sistemas.
(C)
38. Inspección de productos Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos.
(C)
39. Mantenimiento de equipos Ejecutar rutinas de mantenimiento y determinar cuándo y qué tipo de
(C) mantenimiento es requerido.
40. Detección de averías Determinar qué causa un error de operación y decidir qué hacer al respecto.
(C)
41. Reparación Reparar máquinas o sistemas utilizando las herramientas necesarias.
(C)
51. Manejo de recursos materiales Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales, accesorios y materiales
(C) necesarios para realizar ciertos trabajos.
Destrezas requeridas por interactuación mixta
9. Monitoreo y control Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo.
(P, C, D)
11. Identificación de problemas Identificar la naturaleza de un problema.
(P, D, C)
34. Programación Elaborar programas de computación para varios propósitos.
(D, C)
ANEXO “D”
VALORACIÓN DE PUESTOS
INTRODUCCION
La valoración de puestos es el proceso de analizar y de comparar las descripciones de los

cargos, con la finalidad de asignar a cada puesto determinada suma de puntos, para colocarlos
en un orden de clases, que sirvan de base para la implantación de un sistema técnico de
administración de remuneraciones.
39
La valoración de puestos es un sistema que permite determinar el valor relativo “ranking” de

cada cargo dentro de la estructura de cargos de la Institución.
Adicionalmente, la valoración de puestos ayuda a establecer las diferencias esenciales entre los
cargos, así como el valor individual de cada clase de cargo.
Desde la perspectiva de la administración de recursos humanos por competencias, los cargos

deben ser valorados en función del nivel o grado de desarrollo de las competencias requeridas.
Después de todo, un cargo con altos niveles de responsabilidad requiere asimismo altos niveles
de desarrollo de competencias. Mientras más relevante el cargo para la organización, más
críticas las competencias requeridas.
Por tanto, se pueden distinguir dos tipos de factores o escalas de valoración:
 Factores tradicionales de valoración.

 Factores de valoración por competencias.
Los factores tradicionales examinan las dimensiones relativas al tipo de trabajo y el nivel de
responsabilidad de los cargos. Los factores por competencias examinan los niveles de desarrollo
de las competencias que requiere cada cargo.
Estos dos tipos de factores de valoración (tradicionales y de competencias) se los propone no

como dos enfoques contrapuestos, sino más bien complementarios. Mientras que los factores
tradicionales valoran la naturaleza y las características del trabajo asignado a los puestos, los
factores por competencias examinan los requerimientos de los cargos en términos de
competencias.
Metodología.
1. Determinación de factores y competencias.
Los factores y competencias de valoración se selección tomando en cuenta, indudablemente, la

naturaleza, importancia y las características institucionales del. También, la identificación de
factores y competencias está directamente relacionada con los tipos de cargos que deben ser
valorados.
En la determinación de factores y competencias se ha cumplido con las siguientes

recomendaciones técnicas:
 Se obtiene objetividad debido a que los factores y competencias seleccionados tienen

relación con los requisitos mínimos que cada puesto exige para poder ocuparlo,
prescindiendo de las características de las personas que actualmente ocupan los cargos.
 Los factores y competencias permiten discriminar adecuadamente las diferencias de valor
entre los cargos.
 El número de factores y competencias determinados se ajustan a las recomendaciones
generalmente aceptadas en materia de valoración de puestos.
40
 Los factores y competencias a ser utilizados en la valoración son aplicables básicamente a

todos los puestos de la estructura de cargos.
 Existen diferencias entre los grados de los factores y competencias, evitándose por lo tanto
la superposición.
2. Establecimiento de grados a los factores y competencias.
Se han establecido ocho (8) grados para cada factor y competencia con la finalidad de
diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los diferentes
cargos.
3. Descripción de factores y competencias; y, sus correspondientes grados.
Con el propósito de que las personas que realicen la valoración de puestos apliquen criterios
uniformes, se han descrito en forma clara y precisa los conceptos de cada factor y competencias
y de cada uno de sus grados.
4. Ponderación de factores y competencias.
“No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer el peso de las competencias y
factores”. La ponderación de competencias y factores debe realizarse en base al criterio y a la
experiencia de los especialistas en la materia.
La ponderación es la asignación de un valor numérico que se hace a cada una de las

competencias y de los factores seleccionados, que técnicamente se conoce como “peso”, con el
propósito de establecer su importancia relativa en las comparaciones entre los cargos.
5. Asignación de puntos a los grados.
Consiste en asignar un valor de puntos a cada grado, para que el mayor valor sea igual al
máximo posible del factor y en forma similar el grado de valor más bajo sea igual al mínimo
posible del mismo factor.
Los valores asignados representan indicaciones de los diferentes niveles de presencia de los
grados en los puestos de la estructura de cargos.
Los grados pueden crecer en progresión aritmética, geométrica o arbitraria. En el presente caso
se ha utilizado una el método de distribución aritmética para la asignación de los puntos a los
grados, debido a que esta metodología es más aplicable cuando existen puestos de supervisión y
de alta responsabilidad.
6. Valoración de puestos.
La valoración de puestos consiste en comparar las descripciones de las especificaciones de clase

de los puestos, previamente elaboradas, con las competencias y factores; y, los grados que
contiene el Manual de Valoración de Puestos.
41
Esta comparación permite determinar en que grado de los diferentes factores se encuentra en el
puesto que se está valorando, con el propósito de asignar el número total de puntos que le
corresponde.
Una vez que se hayan valorado todos los puestos se podrá establecer el orden de categoría en
que deben colocarse dentro de la estructura de cargos.
42
MATRIZ DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PUESTO ®
Institución: Liwi
Nombre del cargo: Corte y destallado Fecha .........................................................
Analistas: .................................................................................................................................................................... Hoja No: 1
VALORACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES PARA
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO ESTABLECER LAS ESENCIALES
F CE CM Total
1 Recibir orden de producción 5 5 2 15
2 Recibir rollo de cuero 5 4 2 13
3 Desenvolver cuero 5 2 3 11
4 Codificar tallas 5 5 3 20
5 Colocar moldes para trazar la forma 5 4 4 21
6 Trazar la forma del zapato a mano 5 5 4 25
7 Pintar filos 5 4 2 13
8 Cortar a mano 5 5 4 25
9 Depositar trazos en la gaveta hasta llenarla 5 3 1 8
10 Trasladar la gaveta con los trazos a la siguiente fase 5 2 2 9
43
Institución: Liwi
Nombre del cargo: Troquelado Fecha .........................................................
VALORACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES PARA
F CE CM Total
1 Recibir gaveta 5 3 1 8
3 Colocar los trazos en la maquina moldeadora 5 5 4 25

4 Colocar moldes en los trazos 5 5 5 30
5 Presionar la maquina moldeadora hasta obtener la figura deseada 4 5 4 24
6 Sacar los moldes 4 4 4 20
7 Rebajar filos de las figuras de cuero 5 5 3 20
8 Depositar en la gaveta hasta llenarla 5 3 1 8
9 Trasladar la gaveta con las figuras de cuero a la siguiente fase 5 2 2 9
44
Institución: Liwi
Nombre del cargo: Rayado Fecha .........................................................
VALORACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES PARA
ESTABLECER LAS ESENCIALES
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO
Tota
F CE CM
l
1 Recibir la orden de cortado 5 3 1 8
2 Rayar y codificar los cortes (piezas) 5 4 4 21
3 Verificar que las piezas del modelo estén completos 5 3 4 17

4 Detallar (rebajar el calibre del cuero) 5 3 4 17
5 Pintar los filos de cada uno de los pedidos (zapatos) 5 4 2 13
6 Chaflanar (aplanar los filos del cuero) 5 3 3 14
7 Trasladar el pedido al área de destellado para seguir con el proceso de terminado del zapato 5 3 4 14
45
Institución: Liwi
Nombre del cargo: Aparado Fecha .........................................................
VALORACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES PARA
F CE CM Total
1 Recibir gaveta 5 3 1 8
3 Unir piezas con pega 5 4 3 17

4 Pegar forro al interior del zapato 5 4 4 21
5 Pegar etiquetas de talla y marca 5 3 2 11
6 Realizar diseño de acuerdo al modelo 5 4 4 21
7 Coser todo a maquina 5 4 5 25
8 Reforzar las costuras 5 5 4 25
9 Depositar en la gaveta hasta llenarla 5 3 1 8
10 Trasladar la gaveta a la fase de montaje 5 2 1 7
46
Institución: Liwi
Nombre del cargo: Montaje Fecha .........................................................
Analistas: .................................................................................................................................................................... Hoja No:5
VALORACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES PARA
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO
ESTABLECER LAS ESENCIALES
F CE CM Total
1 Recibir la gaveta 5 2 1 7
3 Colocar contrafuertes en la lengüeta 5 4 3 17
4 Colocar punteras 5 4 4 21
5 Armar talones 5 3 3 14
6 Armar lados 5 3 4 17
7 Colocar en hormas 5 4 4 21
8 Colocar plantilla solida 5 3 2 11
9 Limpiar plantas con brocha y diluyente químico primer 4 3 2 10
10 Colocar en las plantas pega PU – R2 4 3 3 13
11 Calentar la planta en el horno por 15 segundos 5 5 2 15
12 Comprimir en la maquina prensadora la planta y la horma 5 4 4 21
13 Pasar el zapato por el túnel de frio 5 1 1 6
14 Colocar en el coche hasta llenarlo 5 1 1 6
15 Trasladar el coche a la fase de terminado 5 2 1 7
47
Institución: Liwi
Nombre del cargo: Terminado Fecha .........................................................
VALORACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES PARA ESTABLECER
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO LAS ESENCIALES
F CE CM Total
1 Recibir el coche 5 2 1 7
2 Sacar hormas 5 3 2 11
3 Retirar el exceso de pega en todo el zapato 5 3 2 11

4 Colocar plantilla suave 5 3 2 11
5 Quemar hilos 4 2 1 6
6 Cepillar el zapato 5 3 2 11
7 Armar cajas de zapatos 4 1 2 6
8 Pegar etiquetas en la cajas 4 2 1 4
9 Colocar los zapatos en sus cajas 5 4 2 13
10 Llevar los zapatos listos por modelo y talla a la bodega 5 3 2 11
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Manual de Funciones LIWI

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