Caso “Privatización y reingeniería de los recursos humanos” – BHP Tintaya

Se trata de una empresa minera ubicada en las alturas del departamento del Cusco que, luego
de varios años de administración estatal inconsistente, pasa por un exitoso proceso de
privatización. El principal enfoque de los nuevos dueños fue el de invertir en las personas a
través de un singular proceso vivencial de reingeniería empresarial y humana, permitiendo de
ese modo conservar, leal y comprometida, la fuerza de trabajo gerencial y operativa peruana al
98%.

Minero Perú, Centromin y Cofide crearon en 1981 la Empresa Minera Especial Tintaya S.A. a
partir de las exploraciones llevadas a cabo a los 4.100 de altura en la provincia de Espinar en el
departamento de Cusco, que confirmaron la presencia de cobre y otros minerales rentables para
la explotación. Sus trabajadores desde el principio laboraron en condiciones poco seguras desde
el punto de vista de las operaciones y de la capacidad del Estado para sostener la inversión
misma. Hacia 1988 desde la gerencia hasta el más humilde obrero ya buscaban un cambio
saturados por la mezcla de criterios técnicos e intereses políticos en el manejo empresarial. Para
entonces había 770 trabajadores y dos sindicatos, quienes vieron con muy buenos ojos la idea de
una privatización. Se trabajó en esa dirección y hacia fines de 1994 Magma Copper Company
adquiere la mina Tintaya y de inmediato se prepara el ambiente para el cambio. Primero se
fusionan las áreas de Capacitación con Ingeniería Industrial, formando Desarrollo
Organizacional, para que lidere todo el Proceso de Cambio. La filosofía de este cambio, es que el
“Recurso Humano” es el recurso más importante para TINTAYA.
El inicio para preparar el ambiente para el cambio, se da cuando un grupo de 25 Gerentes y
Líderes Sindicales viajaron hacia Estados Unidos y México, para ver in situ otras formas de
administrar y trabajar una Compañía. Luego, se establece un proceso denominado “Nuevo
Comienzo”. Su primera acción es convocar a todos los trabajadores por grupos a un día de Taller
al que ha llamado “La apertura de los libros”: a partir de ese momento se conoce la información
de todos los costos, ingresos y resultados económicos, se empieza a explicar qué es un balance,
estado de pérdidas y ganancias y cuál es su objeto. Se expone qué es Magma, qué es Tintaya y
qué son las dos juntas; cómo es y cómo se encuentra el mercado del cobre y sobre todo, cuáles
son los retos que los trabajadores y la empresa deben enfrentar en ese mercado. Ese proceso duró
aproximadamente 3 meses.

Enseguida, ya en 1995 cuando toda la información había sido abierta, se inicia la segunda etapa
de reingeniería del Recurso Humano, un trabajo participativo que llevó más de 6 meses para
abarcar a toda la organización. Durante 7 días, un taller llamado “Comunicaciones y
Rompimientos” (dirigido a Gerentes, Superintendentes, Jefes de Departamentos y todos los
Dirigentes Sindicales y Líderes Informales) y durante 3 ½ días el de “Liderazgo para inventar
nuestro futuro” (dirigido a todo el resto de trabajadores). En estos talleres, se trabaja
intensamente con el conjunto de los individuos en un cambio radical de actitud interna hacia la
vida, hacia sus relaciones laborales y hacia la empresa. Lo fundamental elaborado ahí fue el
rompimiento de los paradigmas tradicionales para “dejar el pasado en el pasado”, “estar en la
cancha y no en la tribuna”, transformando la mente de cada uno para pensar en el futuro, el suyo,
su familia y el de la empresa. Ese proceso es conocido y recordado por los trabajadores como el
“Taller del Rompimiento”. Y la transformación se produce, en sus palabras, cuando las quejas se
transforman en posibilidades para ese futuro: de pasivo reactivo a proactivo.

Paralelamente, se negocia el nuevo contrato laboral con los dos sindicatos de obreros y
empleados. En julio de 1995 se logra un acuerdo, en un tiempo record de negociación-27 días y
en el mismo campamento minero- único en el país con una vigencia de 5 años. La base de ese
acuerdo fue el establecimiento de un sistema de sociedad y participación de los trabajadores en
decisiones que les atañen junto con la empresa denominado “Comité Conjunto Sindicato-
Gerencia”(6 representantes del Sindicato y 4 de la Gerencia), en plena vigencia y con el segundo
contrato colectivo satisfactoriamente negociado en 1999 hasta el 2004.

Continuando con el proceso de cambio e involucramiento, se formó un gran equipo de 45

personas, entre representantes del sindicato, representantes de las diferentes líneas de trabajo y el
conjunto de las gerencias, incluyendo al presidente de la empresa para crear, diseñar e
implementar la Visión, los Valores y el Plan Estratégico de Tintaya. Se crearon también en esa
oportunidad los principios y guías de conducta, las responsabilidades, los compromisos y las
metas globales de la empresa: seguridad, medio ambiente, calidad de vida, productividad y
costos, trabajo en equipo, relaciones comunitarias y satisfacción al cliente. Se establecieron
igualmente las bases y los cimientos para cumplir las metas globales y el futuro declarado, que
son: la comunicación(abierta, transparente y de doble vía), las relaciones basadas en la
integridad(cumplir los compromisos, ser tu palabra), la existencia(mantener presente en cada
acción que se realiza, el futuro declarado), el enrolamiento(a todos en el futuro declarado), y la
relación de integridad(fuera de los común, de confianza y respeto mutuo).

En ese momento, ya en 1996, Magma es adquirida por Broken Hill Proprietary (BHP), una
empresa australiana fundada en 1885, pasando a llamarse desde ahí BHP Tintaya. BHP da
seguimiento y continúa con el proceso de transformación dejado por Magma y el desarrollo de
los recursos humanos entra a una etapa de rediseño organizacional y la creación de equipos de
trabajo autodirigidos. El proceso de transformación en este tipo de trabajo y de afianzamiento de
esos equipos le toma 2 años a los trabajadores. Primero un grupo fue entrenado y certificado por
una empresa consultora, luego estos se volvieron entrenadores de los líderes de equipo y éstos, a
su vez, formaron a los miembros de equipo.

Desde 1998, BHP TINTAYA viene trabajando con una organización mucho más plana y diseñada
a base de los Equipos de trabajo Autodirigidos, donde cada trabajador ha asumido la
responsabilidad por sus resultados y los de su Equipo de Trabajo, siendo ellos mismos los que
controlan sus procesos y los orientan estrictamente a las necesidades del cliente.
Esta cultura de trabajo totalmente participativa, de una comunicación abierta, transparente y de
confianza a todo nivel, ha permitido a BHP TINTAYA muchos logros y satisfacciones, dado el
alto involucramiento de todos sus trabajadores en seguridad, costos, producción, medio ambiente
y nuestras relaciones con las comunidades.

Aquella empresa minera estatal atada de pies, manos y mentes por un tipo de administración
lenta y condicionada, cuyos trabajadores estaban desmotivados y sin autonomía, es hoy una
organización moderna basada en equipos autodirigidos, donde cada trabajador es importante,
escuchado y capaz de tomar sus propias decisiones, que les van a permitir lograr la Visión de
SU Empresa BHP TINTAYA.