¿Cómo el BCP se convirtió en el mejor lugar para trabajar?

Hace seis años el gerente de la división de gestión de desarrollo humano se propuso

hacer del banco la mejor opción para trabajar. Hoy, a la cabeza de los rankings,
Sambra mira para atrás para reflexionar dónde comenzó todo y hacia a dónde va.
Muchas empresas dicen que el capital humano es su activo más importante pero ¿el
área de Recursos Humanos realmente ejecuta acciones en función de esa premisa?
¿Los jefes de Gestión del Talento poseen el respaldo de sus líderes para lanzar
iniciativas que eleven el compromiso de los trabajadores?
En 2011, cuando me encargaron reestructurar el departamento de Recursos Humanos
en el Banco de Crédito del Perú (BCP), tenía las respuestas a esas preguntas. En ese
momento nuestro CEO,
Walter Bayly, me propuso una meta: ser la mejor opción para trabajar, no solo dentro
del sector, sino entre todas las empresas del Perú, yo venía de desarrollar temas de
tesorería electrónica cuando me encomendaron este reto.
Desde Recursos Humanos encontré una relación fracturada entre los colaboradores y
la organización, éramos una empresa de 17,000 trabajadores con una historia de más
de 100 años por detrás que funcionaba bajo paradigmas tradicionales con un enfoque
de la comunicación interna basado en jerarquías, ¿Cuál era la consecuencia de ese
esquema? Que el chisme llenaba los vacíos que dejaba la desinformación, eso
generaba incertidumbre y que la gente tuviera miedo de hablar con sus jefes. Nos
caracterizábamos por reclutar a los mejores profesionales del sector pero no hacíamos
nada para que se sintieran orgullosos de trabajar con nosotros, por lo tanto para hacer
un cambio en esa relación marcada por la verticalidad, necesitábamos demoler esa
visión conservadora con una profunda convicción de cambio, porque no podía quedar
nada en pie.
Había una manera fácil de incrementar los índices de satisfacción: con mucho dinero,
subiendo los sueldos, y repartiendo café y comida gratis por las tardes, pero eso no es
lo que queríamos, nos interesaba hacer un cambio profundo, no maquillar
superficialmente el problema. Lo que necesitábamos era sacar lo mejor de cada
trabajador pensando en mejorar el desempeño y la productividad yeso solo se logra
con una conexión a otro nivel. Le dije al CEO que si esta misión solo la encabezaba
Recursos Humanos no iba va a funcionar, entonces, él mismo junto al resto de
gerentes que fueron la cara de esta iniciativa, solo así, cuando te das cuenta de que la
gerencia compra tu propuesta sin revisar el flujo de caja, el área de Recursos
Humanos se convierte en un facilitador para mover la organización hacia adelante.
Para comenzar, no podíamos hacer una campaña clásica, llenando las oficinas con
mensajes positivos, porque si la comunicación se contradecía con las acciones íbamos
a perder credibilidad.

En esta primera etapa en vez de gastar una fortuna contratando una consultora que
diseñara un programa de gestión del talento o importar un plan de otra empresa, nos
propusimos diseñar el nuestro a partir de la voz de la gente. Así surgió un programa
llamado Somos BCP. Estaba compuesto por 400 trabajadores, desde gerentes hasta
personal de agencias, quienes fueron capacitados para escuchar, ellos debían hablar
durante un año con más de 4.000 personas que forman parte de la empresa a nivel
nacional, para conocer su opinión. Pensamos que la diferencia entre la expectativa y lo
que podíamos realmente hacer podía ser un problema, pero cuando analizamos la
data y llegaron los pedidos no se parecía en nada a lo que habíamos anticipado. Por
ejemplo, la gente decía: «necesitamos que nuestros jefes sepan realmente manejar
personas», «quiero que me expliquen la política salarial», «queremos un evento que
nos haga sentir como un solo grupo», «queremos un canal permanente para ser
escuchados»; y así empezó un proceso que duraría cinco años en el que priorizamos
ocho de esos pedidos, entre los que destacó la construcción del centro de bienestar
Plaza BCP, con peluquería, gimnasio, lavandería, zonas para descansar, entre otros.
No hay restricción de horario para ningún trabajador para hacer uso de esas
instalaciones, porque lo que nos importa es el desempeño.
¿Cuál fue la estrategia del BCP para gestionar su capital humano?
Mejorar los beneficios que brindan dentro de su organización para sus propios
colaboradores y los beneficios que el banco ofrece como organización hacia sus
clientes.
Celebrar los éxitos juntos en las buenas y en las malas para tener un momento, un
espacio del año para celebrar cada uno de los logros que hacen en su organización.
Desarrollos de líderes, que fuera un entrenamiento para el colaborar desde el primer
día que tiene gente a su cargo no importa la cantidad de personas que tengas a su
cargo, en tu primer paso ya recibes entrenamiento específico en lo que tiene que ver
en gestión de personas y eso se convierte en una escalera que a medida que vas
tomando más responsabilidades dentro de la organización tienes un entrenamiento
específico de gestión de personas para ser mejor líder y poder gestionar a tus equipos
que te acompañan en el tiempo.
¿Gestionar un plan de beneficios ha incrementado la productividad de los
trabajadores?
La organización debe aceptar un cambio cultural, que no haya problemas con que la
gente tenga momentos de descanso, que pueda juntarse a las 5 de la tarde para
conversar, tomar alguna cosa antes de seguir con la jornada si es que se van a quedar
hasta tarde. El mensaje es primero confianza, el jefe brinda confianza a sus
colaboradores, qué hay de malo que un colaborador termine su trabajo en dos o tres
horas y luego decida ir al gimnasio o al billar, si brindas confianza la gente es
responsable y lo que importa es la calidad de su trabajo y el desempeño que uno
tiene. La compañía cree más en las oportunidades de carrera, ya que las
convocatorias serán más abiertas para facilitar el acceso de más colaboradores a
cualquier área de la entidad
Explora BCP busca retener el talento de sus practicantes
Programa de la entidad bancaria ha logrado colocar más de 100 practicantes en
diferentes áreas de trabajo.
Casi por regla general, los practicantes llegan a una empresa y cumplido su período
de prueba se despiden automáticamente de ella. Y es que son pocas las ocasiones en
las que pueden aspirar a un puesto de trabajo fijo debido a que las plazas ya están
cubiertas.
Para aprovechar ese talento, el BCP ha desarrollado Explora BCP, una iniciativa que
forma parte de su estrategia de gestión de talento y que por segundo año consecutivo
reúne a los gerentes de sus diversas áreas con los practicantes de noveno y décimo
ciclo, a quienes les informan sobre las vacantes a las que pueden acceder al interior
de la entidad.
Al estar comprometidos con el desarrollo de nuestros colaboradores desde el inicio de
sus carreras, con Explora BCP se quiere forjar una cantera de jóvenes talentos que
nos permita cubrir las posiciones laborales de entrada en el BCP o en cualquiera de
las compañías del grupo Credicorp, priorizando así a nuestros propios practicantes.
El BCP reúne talentos de distintas especialidades, por eso no solo buscan
economistas y financistas sino también estadísticos, ingenieros, matemáticos,
comunicadores, educadores o psicólogos. Por esa razón, encuentros como Explora
BCP nos permiten ofrecer un panorama integral de las oportunidades que ofrece el
banco para reclutar a futuros profesionales que nos ayudarán a marcar la diferencia y
nuestros practicantes son la primera opción.