atlas copco

140 años de logros por parte de una de las

compañías más innovadoras y sostenibles del mundo

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 Atlas Copco
140 años de logros por parte de una de las
compañías más innovadoras y sostenibles del mundo

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Siempre hay una forma mejor
Atlas Copco debe su historia de éxitos a los empleados cualificados y comprometidos que
desde 1873 han buscado soluciones innovadoras para los problemas de nuestros clientes y
para aumentar su productividad. ¿Qué sería de nosotros si no tuviéramos gente que ofrece
continuamente el mejor apoyo a los clientes en todo el mundo?
Cuando se fundó nuestra empresa, se dedicaba a la producción de material rodante para
ferrocarriles, pero el núcleo del negocio de Atlas Copco se remonta a los primeros años del
siglo XX, cuando se fabricaron los primeros compresores, herramientas y perforadoras de
roca. Hoy en día, Atlas Copco ocupa una posición líder mundial en estas áreas de productos
y en muchas otras.
Lógicamente, las cosas han cambiado mucho en 140 años. Hemos dejado de ser una
empresa sueca para convertirnos en un grupo multinacional con clientes en 180 países
y compañías de ventas propias en 90. Sin embargo, durante todo este tiempo nuestro
espíritu y nuestros valores se han mantenido intactos. En Atlas Copco todo gira en torno a la
innovación, la sostenibilidad y la ética. En definitiva, nuestra capacidad para desarrollar nuevos
productos y servicios que satisfagan o superen las expectativas y necesidades de nuestros
clientes. Se trata de disfrutar con lo que hacemos.
Debemos cambiar al ritmo al que cambia el mundo. Las megatendencias demográficas,
las condiciones de vida y el desarrollo urbano ponen continuamente a prueba nuestra
capacidad de innovación. Debemos desarrollar, en colaboración con clientes y socios
comerciales, nuevos productos que cumplan los requisitos más estrictos sobre el uso
de los recursos naturales, así como en materia de seguridad, ergonomía y productividad.
Nuestra promesa de marca es “comprometidos con una productividad responsable”.
¿Qué mejor prueba de este compromiso que nuestros 140 años de historia? Estoy seguro
de que nuestra firme convicción de que siempre hay una forma mejor de hacer las cosas nos
ayudará a ofrecer una productividad responsable también en los años venideros.

Atlas Copco, 21 de febrero de 2013

Ronnie Leten
Presidente y CEO

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 Contenido

Los primeros años 6

Modernización de la sociedad sueca 9
Nueva dirección y productos más avanzados 11
Inspiración internacional 13
Comercialización de herramientas neumáticas 13

Satisfacer las necesidades de los clientes 17

Herramientas neumáticas y compresores de aire 19
Colaboración con el cliente 19
Nueva técnica de venta 21

Orientación al cliente 23
Líder con un enfoque en la venta 25
Una oferta mejor 27

El innovador Método Sueco 29

A la vanguardia de la exportación 31

La internacionalización de
una compañía especializada 35
Asistencia en proyectos 39
Abandono de los motores diésel y una nueva marca 40

Ampliando los horizontes del negocio 43

Delegación y enfoque renovado en la tecnología 45
Desarrollo de productos mejorado 47
Nueva organización con tres compañías de producto 48

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Innovadora tecnología de compresores 51
Una adquisición esencial 53
Programa de investigación y desarrollo 54

Crecimiento a través de adquisiciones 57

Productos complementarios 61
Gran potencial en herramientas 61
Una nueva estrategia de cartera de marcas 62

Siempre hay una forma mejor 65

Mantener el impulso 67
Más gente sobre el terreno 69
Abandono de segmentos de mercado débiles 69
Fuerte énfasis en el servicio 71
Clientes en más de 170 países 72

Desarrollo sostenible y rentable 77

Atlas Copco se mantiene como compañía precursora 79
Sin ruido y con un consumo de energía mínimo 81
Seguridad y bienestar 83
Preparados para competir 84

Datos y tablas 87

¿A quién pertenece la historia

de Atlas Copco? 101

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Los primeros años
 “Adoptadas con orgullo y mejoradas”
podría ser la mejor descripción del
origen de las primeras herramientas y
máquinas neumáticas de Atlas. Atlas
adquirió herramientas para utilizarlas en
su propia producción y posteriormente
las perfeccionó, colaborando de forma
interactiva con los usuarios, diseñadores
y metalúrgicos.

2
Atlas fue fundada en 1873 en Estocolmo (Suecia) por el ingeniero
ferroviario Eduard Fränckel, el financiero David Otto Francke y el banquero
André Oscar Wallenberg. Fränckel se convirtió en director general de la
compañía. El futuro parecía brillante.

Modernización de
la sociedad sueca
La economía sueca se encontraba en
pleno desarrollo y se estaba construyendo
un moderno sistema ferroviario. El
objetivo de Atlas era ofrecer todo tipo
de equipos utilizados en la construcción
y el posterior funcionamiento de una
red ferroviaria. La planta de Atlas
estaba situada cerca de la estación de
3
ferrocarril, en el centro de Estocolmo,
lo que facilitaba el envío de los
productos fabricados.
Con un tercio de los pedidos de vagones de la compañía ferroviaria
nacional, la recién establecida Atlas parecía estar lista para la expansión y
obtuvo unos beneficios razonables en un primer momento. Pero en 1876, la
tasa de crecimiento de la compañía ferroviaria se desaceleró bruscamente. Tras
los años de fuertes beneficios, llegaron años de pérdidas. Sin embargo, con la
ayuda de la familia Wallenberg, Atlas pudo continuar su camino hacia el éxito.
A pesar de que André Oscar Wallenberg era uno de los fundadores de la
compañía y el mayor accionista, el papel de la prominente familia Wallenberg
en la consolidación de Atlas fue relativamente modesto. Sin embargo, teniendo
en cuenta que el banco de esta familia, el Stockholms Enskilda Bank, concedió
importantes préstamos a Atlas, el interés de la familia en la compañía aumentó
en la misma proporción que las pérdidas de ésta. Antes de fallecer Wallenberg
en 1886, le dejó claro a su hijo, Knut Agathon (K.A.), que le sucedió como
director del banco, que para detener la tendencia negativa de Atlas era
necesario cambiar a las personas que la dirigían.

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 4 5

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Nueva dirección y productos
más avanzados
CUANDO K.A. WALLENBERG asumió la dirección
del banco, intentó buscar un comprador para Atlas.
Al no conseguirlo, contrató a un nuevo director
general. Eligió a Oscar Lamm, directivo de AB
Separator-Alfa Laval, que tomó posesión de su
cargo en 1887.
Bajo la dirección de Lamm, las pérdidas
disminuyeron, pero era necesario adoptar medidas
más drásticas. El banco condonó una gran parte
de la deuda cuando se liquidó la compañía.
Pero, antes de la liquidación, Atlas había iniciado
un cambio estratégico hacia la fabricación de
productos más avanzados, como motores de
vapor y máquinas-herramienta. Se modernizó la
propia maquinaria de la planta y se incorporaron
equipos de cepillado, fresado y rectificado. Entre
otros elementos, se importaron de Inglaterra un
compresor y un remachador de horquilla, tal como
aparecía en un párrafo de la memoria anual de
1888: “El Consejo, consciente de la necesidad de
llevar a cabo un esfuerzo más concentrado en la
producción de máquinas de vapor y calderas, ha
comprado e instalado, para tal fin, una serie de
nuevas máquinas, entre las que se encuentra un
remachador neumático”.
En Nya Aktiebolaget Atlas (Nueva Atlas) nadie
era demasiado consciente de que la fabricación
de máquinas de vapor y la adquisición de un
compresor estaban abriendo las vías para una línea
de negocio totalmente nueva que daría a Atlas fama
mundial. Fue la propia necesidad de la compañía
de emplear herramientas y máquinas neumáticas lo
que llevó a Atlas a interesarse y especializarse en
estos productos. 9

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Inspiración internacional
En sus propias líneas de producción, Atlas tenía que recalcar
(espesar y acortar a martillo) chapa metálica y después remachar los bordes
para dejarla hermética. Gustaf Ryd, un joven ingeniero sueco, compró un
martillo neumático de calafatear durante su visita a Inglaterra en 1892 para ese
fin concreto. Al año siguiente, Atlas adquirió un martillo remachador neumático
en los Estados Unidos.
Las nuevas máquinas se hicieron indispensables en la línea de producción
de Atlas y pronto surgió la necesidad de piezas de repuesto. Se encargó a los
competentes maestros del taller de investigación que realizaran ingeniería
inversa de las máquinas originales sin plano alguno que pudiese servirles
de guía.
Ryd no tardó en reaccionar cuando, en 1893, Engineering, un periódico
británico, publicó la sección transversal de un martillo de calafatear. Tres
semanas después dio su aprobación a un diagrama a escala de la misma
máquina y ese mismo año se inició la producción. Al año siguiente, Ryd
produjo un martillo perfeccionado que había diseñado él mismo.

Comercialización de herramientas neumáticas

EN UN PRINCIPIO, LAS HERRAMIENTAS NEUMÁTICAS fabricadas por Atlas
estaban destinadas únicamente a los talleres de la propia compañía. Se fueron
desarrollando con la colaboración interactiva de usuarios, diseñadores y
metalúrgicos. Su eficiencia y fiabilidad se hicieron famosas y surgió una
demanda espontánea de otros importantes talleres suecos.
En 1894, se suministró un remachador neumático a la compañía Motala
Verkstad, que en 1878 había construido el primer petrolero del mundo. Al año
siguiente, Göteborgs Mekaniska Verkstad compró otro. La demanda externa
creció, pero hasta 1901 no se introdujo oficialmente la primera herramienta
neumática en la línea de producción.

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 Desde su fundación en 1873, Atlas Copco ha sido
dirigida solamente por once presidentes y CEO.
En 1997, Giulio Mazzalupi fue el primer presidente
y CEO que no tenía nacionalidad sueca. El segundo,
Ronnie Leten, fue nombrado en 2009. Excepto dos,
Walter Wehtje y Gunnar Brock, todos se reclutaron
en el seno del Grupo Atlas Copco.

1873 – 1887 1887 – 1909 1909 – 1940

Eduard Fränckel
Eduard Fränckel, director
técnico de los Ferrocarriles
Estatales Suecos, fue
nombrado primer director
general de AB Atlas. Eduard
Fränckel fue uno de los
impulsores de la creación
de AB Atlas.
Oscar Lamm
Junto con los hermanos
Wallenberg, K.A. y Marcus,
Oscar Lamm se encargó de
la liquidación de AB Atlas en
1890 y de la formación de su
sucesora, Nya AB Atlas.
Gunnar Jacobsson
Gunnar Jacobsson, director
general de Nya AB Atlas desde
1909, continuó en el mismo
cargo en AB Atlas Diesel
tras la fusión con AB Diesels
Motorer en 1917. Fue el
responsable de la ampliación
de la línea neumática
con nuevas herramientas
y compresores de aire.

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1940 – 1957
Walter Wehtje
Walter Wehtje representaba
un nuevo estilo de liderazgo
en la que hasta entonces
había sido una empresa
dominada por la tecnología.
Antiguo responsable de
unos grandes almacenes de
Estocolmo, era un hombre
de negocios formado en
un ambiente de ventas
y marketing.
1991 – 1997
Michael Treschow
La evolución del Grupo bajo el
liderazgo de Michael Treschow
puede resumirse en una
mayor estabilidad, una mayor
rentabilidad y un crecimiento
saludable, tanto a través del
desarrollo de productos como
de adquisiciones. Introdujo un
nuevo concepto: la estrategia
de cartera de marcas.
1957 – 1970
Kurt-Allan Belfrage
Kurt-Allan Belfrage volvió a
centrarse en la investigación
y desarrollo, incluyendo
importantes planes de
modernización y ampliación
de las plantas de producción.
Se introdujo el compresor
de aire exento de aceite, que
abrió las puertas de nuevos
segmentos de clientes
y aplicaciones.
1997 – 2002
Giulio Mazzalupi
El veterano Giulio Mazzalupi
fue el primer presidente y
CEO no sueco. Consolidó la
posición del Grupo mediante
exitosas innovaciones
de productos, una nueva
estrategia de producción y la
mejora del servicio postventa.
1970 – 1975
Erik Johnsson
El logro perdurable de
Erik Johnsson reside
principalmente en la esfera
del marketing industrial,
donde actuó como una
fuente de energía pionera e
inagotable. Fue Erik Johnsson
quien fomentó la idea de
ofrecer una solución completa
en lugar de vender un
producto aislado.
2002 – 2009
Gunnar Brock
Gunnar Brock realizó
desinversiones para centrarse
en el negocio fundamental de
Atlas Copco, aunque incorporó
equipos para la construcción
de carreteras. Una importante
estrategia residió en poner
más personal sobre el terreno
para crear una organización
más orientada al cliente.
1975 – 1991
Tom Wachtmeister
El Grupo contrató por primera
vez a Tom Wachtmeister
en 1959 y ocupó varios
cargos antes de ser
nombrado director general
en 1975. Llevó a cabo la
descentralización de la
organización y la dividió en
tres áreas de negocio con sus
correspondientes divisiones.
2009 –
Ronnie Leten
Ronnie Leten ha seguido
promoviendo el enfoque en
las relaciones con los clientes
y ha reforzado la gestión de la
marca Atlas Copco. Su táctica
incluye el fortalecimiento de
la estrategia y estructura de
servicio, así como el logro de
la excelencia operativa.
15
Satisfacer las necesidades de los clientes
 El marketing industrial no
consiste en firmar contratos
a cualquier precio, sino en
saber valorar qué es lo mejor
para el cliente. Consiste en
forjar relaciones a largo plazo
y desarrollar productos que
satisfagan las necesidades
de los clientes.

En 1917, Atlas se fusionó con

Diesel Motorer, fundada en 1898 por
K.A. Wallenberg, hermanastro de Marcus
Wallenberg, en Nacka, a las afueras de
Estocolmo. La empresa fabricaba motores
marinos y motores diésel estacionarios.
Era una compañía técnicamente muy
avanzada que introdujo importantes
mejoras de diseño. Un invento de
Jonas Hesselman en 1906 hizo posible
una conmutación rápida entre giro a
derechas y a izquierdas de los motores,
lo que contribuyó a abrir las puertas del
mercado de los motores marinos.
La nueva compañía pasó a llamarse
Atlas Diesel y, durante la década de 1920,
todas las actividades se trasladaron
a Nacka.

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18
Herramientas neumáticas y compresores de aire
Gunnar Jacobsson, que había sucedido a Oscar Lamm como director
general de Nya Atlas en 1909, ocupó el mismo puesto en Atlas Diesel.
Inicialmente había sido contratado como jefe del departamento independiente
de herramientas neumáticas, constituido en 1901, fecha en que Atlas comenzó
a fabricarlas de forma regular.
Bajo la dirección de Jacobsson, el departamento neumático amplió su gama
con nuevas herramientas e incluso compresores de aire. En 1904, se realizó una
réplica de un compresor alemán, accionado por los motores de vapor de Atlas,
y al año siguiente la compañía lanzó su propio compresor. Ese mismo año se
introdujo el primer martillo neumático de Atlas.
A PARTIR DE ENTONCES, la gama de herramientas neumáticas y compresores
fue creciendo. A través de una red de agentes, cuando estalló la Primera Guerra
Mundial ya se había establecido un rentable mercado para la exportación. En
1915, las herramientas neumáticas representaban más del 50% de los ingresos
de Atlas y un porcentaje aún mayor de los beneficios. Suecia no participó en la
contienda, pero durante la guerra desapareció la red de agentes y la exportación
de herramientas neumáticas quedó en punto muerto.
A la espera de un futuro mejor tras la guerra, el Consejo de administración
decidió salir a la bolsa de Estocolmo en 1917. Las acciones tuvieron una buena
acogida, pero la suerte seguía dándole la espalda a Atlas Diesel. El negocio no
se recuperó como se esperaba al finalizar la guerra. Vendrían más años difíciles.

Colaboración con el cliente

Atlas Diesel acusó el fuerte golpe de las depresiones de las décadas
de 1920 y 1930, y concentró sus escasos recursos de desarrollo y su esfuerzo
de exportación en los motores diésel. Sin embargo, en un segundo plano se
estaban desarrollando las ventas nacionales de herramientas neumáticas, en
gran medida gracias a los esfuerzos de Josef Hollertz y su visión orientada
al cliente.

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 Hollertz era un excelente vendedor de Atlas Diesel y un decidido “defensor
del cliente” dentro de su propia compañía. Llegó a estar muy familiarizado
con el número relativamente pequeño de clientes y sus problemas. Pasaba
tiempo en sus talleres y tomaba debida nota de las opiniones, la capacidad,
las deficiencias en la calidad y otras impresiones. Al regresar a su despacho de
Atlas Diesel, analizaba las demandas y peticiones de los clientes con el jefe
del departamento de diseño, Erik Ryd. Erick acompañaba con frecuencia a
Hollertz en sus visitas a los clientes para aclarar los problemas. Esta estrecha
interacción con los clientes se tradujo en importantes cambios de diseño y sentó
las bases para centrar la atención en el cliente, algo que se ha convertido en el
sello distintivo de los esfuerzos de investigación y desarrollo de Atlas hasta
la actualidad.
EL DESARROLLO DE LOS COMPRESORES transportables y los equipos
ligeros de perforación abrió las puertas a un nuevo mercado. Hollertz estudió
detenidamente los problemas a los que se enfrentaban los clientes potenciales,
observando las condiciones de la industria. Descubrió que el mercado necesitaba
una red de ventas y servicio bien organizada, y estableció sucursales de ventas
y servicio en una serie de importantes ciudades suecas. Cuando se dio cuenta de
la escasa disposición de muchas empresas pequeñas a invertir en compresores
transportables, estableció un sistema de “alquiler y compra” que llevó a un
rápido crecimiento de la popularidad de la maquinaria de aire comprimido.

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20

13
Nueva técnica de venta
LA EXPERIENCIA DE HOLLERTZ orientada a las
ventas constituyó la base de la formación de Atlas
Diesel en técnicas de venta. Una recomendación
básica consistía en convencer al cliente de que
la solución ofrecida era la adecuada para sus
necesidades, antes de discutir el precio. Hollertz
también introdujo un sistema de planificación de
ventas basado en el beneficio. A la vez, tenía una
visión a largo plazo de las cosas y cultivaba las
relaciones con vistas al futuro. Para garantizar
un empleo eficaz del tiempo de los vendedores,
elaboró guías que adaptaban los métodos de
venta y la frecuencia de las visitas en función del
potencial de ventas a largo plazo del cliente.
Revolución cultural en Atlas
La fusión de Atlas con Diesel Motorer y
su reubicación en Nacka, a las afueras de
Estocolmo, no supuso cambios en la empresa.
Las dos divisiones —motores diésel y aire
comprimido— mantuvieron su independencia
y cultura corporativa. Los técnicos de ambas
divisiones tenían muy poco contacto entre sí.
Se percibía claramente que la división diésel era
la mayor y donde se emprendían los grandes
proyectos de desarrollo y se contrataba al
personal más cualificado. Los empleados de la
división diésel también eran los que ocupaban
los cargos más altos en las funciones comunes:
la alta dirección y las oficinas de ventas en el
extranjero. Incluso en la cafetería de la empresa,
las mejores mesas eran siempre para el personal
de diésel.
Según los informes financieros, la división
diésel daba normalmente pérdidas, mientras
que la sección de aire comprimido generaba
beneficios. Sin embargo, el prestigio interno de
la división diésel era tal que nadie se atrevía a
sacar conclusiones prácticas. La mayoría de las
inversiones de la compañía iban a parar a esta
división. A la dirección se le aseguraba una y
otra vez que la división diésel repuntaría tras
la siguiente reorganización.
21
Orientación al cliente
 Con el nombramiento de Walter Wehtje como director general
se pretendía que Atlas Diesel dejase de ser una compañía basada en
la tecnología y convertirla en una empresa de producción orientada
al mercado. Introdujo una política en la que las necesidades de los
clientes se convirtieron en el punto de partida para el desarrollo de
nuevas líneas de productos y estrategias de venta.

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El banquero Marcus Wallenberg Jr. había sido Presidente del
Consejo de Atlas Diesel desde 1933. Como financiero se vio obligado a realizar
repetidas inyecciones de efectivo para compensar las pérdidas. Cada vez estaba
más convencido de que el principal producto de la compañía, los motores
diésel, seguirían siendo con toda probabilidad una inversión con pérdidas que
mermarían el capital. Por otra parte, la “línea secundaria” de aire comprimido,
que se autofinanciaba y generaba ingresos a pesar de las severas condiciones,
constituía en términos relativos una contribución sustancial. Con el director
general Gunnar Jacobsson a punto de jubilarse, el análisis que hacía Wallenberg
de la situación contribuyó a la contratación de un nuevo director general de una
forma poco ortodoxa.

Líder con un enfoque en la venta

WALLENBERG DECIDIÓ reestructurar Atlas Diesel para que dejara de ser una
compañía basada en la tecnología y orientada a la producción, y convertirla
en una empresa orientada al mercado. Para llevar a cabo esta transformación,
eligió a un amigo de su época de estudiante, Walter Wehtje, antiguo director de
PUB, unos grandes almacenes muy conocidos de Estocolmo.
En 1940, Wehtje se convirtió en director general y, como consecuencia de
los cierres internacionales a causa de la Segunda Guerra Mundial, se centró
principalmente en incrementar las ventas de productos de aire comprimido
en nuevos mercados del país. Suecia mantuvo una posición neutral durante la
guerra, pero la necesidad del Ministerio de Defensa sueco de bases y refugios
perforados en roca fue de gran importancia para Atlas Diesel. El nuevo director,
de espíritu comercial, que estaba más familiarizado con la venta de bienes
de consumo, también se dirigió a empresas pequeñas y desarrolló nuevos
sectores de mercado hasta entonces vírgenes. Para ello, estableció X-Sales,
una organización de ventas que se dedicaría sistemáticamente a trabajar con
pequeñas empresas a las que se ofrecería una línea de productos personalizados
empleando una estrategia de ventas adaptada.
Siguiendo las recomendaciones de Josef Hollertz, se encomendó a Erik
Johnsson, de 32 años, la dirección de X-Sales. Puso anuncios para reclutar
diez vendedores y recibió solicitudes de muchos jóvenes. Ninguno de los
nuevos contratados tenía experiencia previa digna de mención en equipos
de aire comprimido.

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Les fueron asignadas diferentes regiones con listas de
clientes potenciales recopiladas de la guía telefónica. Su
misión consistía en visitar sistemáticamente a las empresas
que figuraban en su lista y seguir cualquier oportunidad de
negocio que surgiera.
Una oferta mejor
Los pequeños talleres constituían un
importante objetivo para los hombres de X-Sales. Sin
embargo, para incentivar sus compras, era esencial
que Atlas Diesel les ofreciera compresores pequeños
adecuados y un número suficiente de aplicaciones del aire
comprimido. Wehtje detectó inmediatamente lagunas en
la línea de productos, lo que llevó a la adquisición de dos
talleres suecos que fabricaban compresores pequeños y
equipos de pintura por pulverización. Como resultado, los
vendedores de X-Sales podían ofrecer tanto compresores
como herramientas neumáticas para todo tipo de
operaciones, desde amolado, taladrado, chorreo de arena
y apriete de tuercas, hasta el inflado de neumáticos y la
pintura por pulverización.
LAS ESPECIALES CIRCUNSTANCIAS impuestas
sobre Atlas Diesel por la guerra abrieron un nuevo
mercado especializado para los hombres de X-Sales:
los agricultores. Suecia se vio obligada a incrementar
la superficie de cultivo para ser autosuficiente en la
alimentación de su población. El gobierno sueco creó la
Operación Limpieza de Rocas, un programa especial para
ayudar a los agricultores a despejar los campos de piedras
y rocas, lo que supuso una gran oportunidad para Atlas
Diesel. Se les proporcionó a los vendedores de X-Sales la
información necesaria, que incluía análisis detallados de
las ventajas que obtendrían al eliminar las rocas grandes.
Lunes 22 de enero de 1940
Al estallar la Segunda Guerra Mundial,
muchos suecos reclutados en previsión
de un ataque tuvieron que abandonar
sus trabajos. Ocupando su lugar, muchas
mujeres tuvieron la oportunidad de ganar
su propio dinero en la industria.
“Contratamos a unas diez trabajadoras
en la fábrica para que aprendiesen
algunos de los trabajos más livianos. Su
indumentaria era de lo más variopinta.
Una llevaba un mono amarillo y un
casco blanco, otra un peto, una tercera
pantalones azules y chaqueta blanca, una
cuarta una falda con chaqueta de cuero,
una quinta una camisa de obrero de
piel, una sexta una bata de trabajo, y así
sucesivamente”.
Extraído de un apunte del diario de
Lambert Wahlberg. En 1928, Wahlberg
fue contratado como operador de grúa en
Atlas Diesel, Nacka, y llevó un diario de la
vida cotidiana de la fábrica durante más de
30 años. En 1973 se publicó una selección
de sus apuntes con motivo del centenario
de la compañía en el libro Utsikt från en
travers (Vista desde una grúa).
27
El innovador Método Sueco
 Atlas Diesel desarrolló un martillo
ligero más o menos a la vez
que la industria sueca del acero
empezó a desarrollar brocas de
carburo de tungsteno a través
de Sandvik. El vendedor Erik
Johnsson vio las ventajas que
tendría una comercialización
simultánea de ambos productos
como El Método Sueco. El
responsable de compras del
cliente, a quien le resultaba
difícil negociar los precios de
un método, se veía obligado a
permitir que el vendedor tratara
directamente con sus técnicos,
que comprendían mejor el tema.

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Erik Ryd, hijo del antiguo diseñador jefe de Atlas Diesel, Gustaf
Ryd, desarrolló un trabajo crucial en el campo de la tecnología del aire
comprimido en los años veinte y treinta. Recién graduado como ingeniero de
perforación de rocas, fue contratado como técnico superior de laboratorio en
Atlas Diesel. Cuando la compañía inauguró su primer gabinete de diseño de
herramientas neumáticas, pasó a hacerse cargo de éste. Estableció una estrecha
relación con Josef Hollertz, entonces vendedor sobre el terreno, quien le enseñó
a actuar siempre de acuerdo con las necesidades del cliente.
Ryd tenía un profundo conocimiento de los materiales y del tratamiento
térmico, unido a un singular deseo de mejorar la productividad de sus clientes.
Esta combinación de valores lo llevó a desarrollar, en colaboración con John
Munck, un experto en resistencia de los materiales, un martillo neumático que
era ligero, sólido y eficiente. Esta máquina, manejada por un solo operario
e introducida en 1936, se podía equipar con un empujador neumático que
racionalizaba considerablemente la perforación de rocas.
DURANTE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL se probó la nueva máquina en
la construcción de las instalaciones subterráneas de defensa de Suecia y en las
empresas mineras del país. Se emplearon diferentes brocas para perforar los
distintos tipos de roca dura sueca. En términos de coste por metro perforado,
se obtuvieron muy buenos resultados con las brocas de carburo de tungsteno.
Al finalizar la guerra, estaba claro que la innovadora y contrastada combinación
de un martillo fuerte y ligero con un empujador neumático y brocas de carburo
de tungsteno producía un rendimiento excepcional.

A la vanguardia de la exportación
Tras la guerra, el director general Walter Wehtje se dedicó a
incrementar las exportaciones. Erik Johnsson se desplazó a París en la primavera
de 1946 para investigar el potencial del mercado francés. En sus visitas a las
industrias mineras francesas, Johnsson descubrió una competencia más dura
de lo esperado. El personal de ventas de los competidores estaba relativamente
poco cualificado y cada uno rebajaba el precio ofrecido por los otros.

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 20
32
Como consecuencia, los precios de los equipos de perforación franceses
y alemanes eran muy bajos y Johnsson no vio ninguna ventaja en intentar
vender los martillos convencionales pesados de Atlas.
Era necesario algo más para irrumpir en el mercado: desarrollar un método
superior. Johnsson comprendió el valor que tendría vender un método
completo, en vez de una simple máquina, de forma más o menos accidental
durante una visita a unas minas de carbón en el Macizo Central francés. Tenía
como compañero al responsable en París de Svenska Diamantbergborrnings,
una empresa sueca dedicada a la perforación con diamante. Durante el viaje
hablaron de los modernos métodos de perforación de túneles y, entre otras
cosas, tocaron el tema del método pesado americano, comparado con el
método ligero sueco. Al llegar a las minas, seguían discutiendo sobre el método
sueco, un asunto que los responsables de compras habían delegado en los
técnicos (que entendían mejor de lo que estaban hablando). Los responsables
de compras podían negociar los precios de las máquinas y las herramientas,
pero eran incapaces de discutir sobre un método integral.

DE ESTA FORMA SE ACUÑÓ un término, Den Svenska Metoden

(El Método Sueco), que llegaría a conocerse en todo el mundo. Atlas Diesel
había encontrado la vía para llegar directamente a los técnicos y directores de
las minas. Si se conseguía convencer a los técnicos, la compra de máquinas
y perforadoras se convertiría en un mero trámite.
No había forma de que los equipos franceses, americanos o alemanes
pudieran competir una vez que los técnicos se habían decidido en favor
del Método Sueco suministrado por Atlas Diesel.

33
 La internacionalización de
una compañía especializada
21
Era necesario llevar a cabo
un importante esfuerzo para
explotar rápidamente el
potencial del Método Sueco.
La producción de motores
diésel se había quedado
desfasada y Atlas Diesel se
especializó en equipos de aire
comprimido que conquistaron
enormes cuotas de mercado
en todo el mundo gracias a
la evidente superioridad de
22
sus métodos.
Con su talento comercial, Walter
Wehtje vio el potencial de mercado que tenía
el Método Sueco. Siguiendo los consejos
de Erik Johnsson, entabló negociaciones
con la compañía sueca Sandvikens
Jernverks AB (Sandvik) para obtener los
derechos exclusivos sobre las brocas y
barras de perforación de la compañía.
En 1947 se llegó a un acuerdo que permitía
comercializar el Método Sueco en forma de
martillos neumáticos ligeros equipados con
brocas de carburo de tungsteno de Sandvik.
El Método Sueco ofrecía ventajas evidentes
sobre los competidores y los mercados de
todo el mundo se abrieron a la compañía.
23

37
 Fundación del centro
de compresores
En 1956 se adquirió Arpic Engineering por un
precio de 5,7 MSEK. La adquisición incluía
una planta de fabricación de compresores
transportables de 8.000 m2 y 300 empleados.
Los comienzos fueron difíciles desde el punto
de vista de la rentabilidad, pero las cosas
alcanzaron un nivel satisfactorio en dos años.
Poco después de la adquisición de Arpic,
la gama de productos se amplió para cubrir 24
todos los tipos de compresores. En 1967 se
produjo un gran avance en el mercado cuando
Atlas Copco lanzó su primer compresor de aire
exento de aceite de alta velocidad, que permitió
ampliar la base de clientes, por ejemplo, a las
industrias textil, alimentaria y farmacéutica. Fue
bautizado como Z para enfatizar que se trataba
de lo último en innovación de compresores.
En 1968, Arpic se convirtió en Atlas
Copco Airpower, que se estableció como
una compañía independiente con la misión
de ser el centro de compresores del Grupo.
En ese momento, la compañía ya tenía
1.700 empleados que trabajaban en una
planta ultramoderna. Alrededor del 97% de
su producción de compresores transportables
y estacionarios, refrigeradores posteriores y
equipos auxiliares se exportaba a todo el mundo
a través de la red de ventas de Atlas Copco.

25
38
Asistencia en proyectos

En comparación con la venta de productos, vender el método era

un proceso que exigía mucha más dedicación. A menudo, los técnicos de los
clientes necesitaban asistencia concreta para la planificación de proyectos.
Patrik Danielsson, el ingeniero responsable del servicio técnico durante el
periodo de pruebas del Método Sueco, sabía mejor que nadie cómo había
que actuar. Mantenía un registro regular y desarrolló un “departamento de
proyectos” especial que trabajaba consultando siempre con los clientes. El
departamento se hizo responsable de elaborar instrucciones sobre cómo
debían utilizarse los nuevos equipos y la nueva tecnología en la construcción
de túneles, galerías de minas y refugios en roca. En la mayoría de los casos,
también mostraban al cliente cómo ahorrar tiempo y dinero.
Con el apoyo del departamento de proyectos, se envió a las instalaciones
de clientes de todo el mundo a un gran número de operarios, ingenieros y
futuros gerentes para realizar demostraciones de perforaciones controladas. Los
resultados convencieron incluso a los clientes más conservadores y patrióticos
del sector de la minería. El Método Sueco cosechó un enorme éxito gracias a su
extraordinaria productividad que era fácilmente apreciable.
La dirección de Atlas Diesel se dio
cuenta de que los resultados de estas
demostraciones de perforación no serían
duraderos a menos que la compañía pudiera
establecer rápidamente una presencia local
para dar confianza y servicio a los clientes
de todo el mundo. Por ello, en el tiempo en
que Wehtje estuvo al frente de la compañía,
se establecieron más de 20 nuevas oficinas
de ventas.
Durante la segunda mitad de los años 40,
las ventas de equipos de aire comprimido
se multiplicaron por diez y, en los años 50,
se quintuplicaron.
26

39
 Abandono de los motores diésel y una
nueva marca
Atlas Diesel no disponía de recursos suficientes
para fabricar motores diésel y desarrollar además equipos
de aire comprimido. En 1948, la empresa decidió poner fin
a la producción de los motores diésel, ya poco rentables.
Tras fabricar 5.447 motores de este tipo, se vendió esta
parte del negocio. Ahora se podían dedicar todos los
recursos tecnológicos y todos los talleres a la ampliación
de la producción rentable de equipos y máquinas de aire
comprimido. Con esto, Atlas Diesel se orientó totalmente
hacia el aire comprimido. En 1956, tras la adquisición de Arpic
Engineering NV en Bélgica, el nombre de la compañía cambió
a Atlas Copco. Copco procedía de las palabras francesas
27 Compagnie Pneumatique Commerciale.

28
40
La evolución del logotipo
El logotipo de Atlas Copco es único
en forma y color, y goza de un gran
reconocimiento en todo el mundo.
El logotipo representa 140 años de
conocimientos y experiencia. Transmite
los valores del Grupo y representa un
crecimiento sostenible y rentable. El
logotipo es también lo que unifica todas
las compañías Atlas Copco y tiene un gran
impacto en todos los mercados donde Atlas
Copco desarrolla su actividad.
El proceso real de unificación del
logotipo de Atlas Copco comenzó a
principios de los sesenta, cuando la
dirección del momento se dio cuenta de
la importancia de la comunicación dentro
de un marco común. Anteriormente había
varias versiones. Las barras introducidas
en 1961 marcaron un nuevo estilo. Hasta
este año, habían coexistido varios logotipos.
En 1997, se modernizó ligeramente el
tipo de letra. El objetivo era un logotipo
que también fuese legible en formatos
pequeños, como en las herramientas
industriales o el material impreso.

41
Ampliando los horizontes del negocio
 La penetración internacional de
Atlas Copco se basaba enteramente
en el Método Sueco, y todo el
negocio se desarrollaba en el sector
de la industria minera, que era
muy sensible a las fluctuaciones
económicas. Durante la década de
1960, los esfuerzos se centraron
en la construcción local y los
sectores industriales.

El éxito internacional de Atlas Copco

llegó bajo el liderazgo de Walter Wehtje. El
extraordinario rendimiento del Método Sueco
se explotó en todo el mundo, allí donde hubiera
importantes operaciones mineras. Sin embargo,
cuando abandonó la compañía en 1957, la fuerza
competitiva de este método empezaba a decaer
y la industria minera, económicamente sensible,
estaba en declive. Atlas Copco se vio afectada
por ello y experimentó problemas de crecimiento.
En ese momento, más de 50 ejecutivos dependían
directamente de Wehtje. Aproximadamente la mitad
de éstos estaban al frente de compañías de ventas
en el exterior y el resto se encargaba de diferentes
secciones, como desarrollo tecnológico y producción,
en Suecia y en el extranjero.

44
 30

Delegación y enfoque renovado

en la tecnología
ESTE PUNTO, MARCUS WALLENBERG JR. adoptó,
una vez más, una decisión de gestión poco ortodoxa.
Como sucesor de Wehtje nombró a Kurt-Allan
Belfrage, un diplomático experimentado y políglota,
acostumbrado a llevar a cabo negociaciones al más
alto nivel. Resultó ser excelente a la hora de delegar
y coordinar el grupo internacional. Puso en marcha
inmediatamente una reestructuración, cuyo objetivo
era dar mayor independencia a las filiales, junto con
una reforma completa de la división técnica.

29
45
31

32 33
 Belfrage nombró a dos subdirectores. Uno de
ellos, Erik Johnsson, con una visión orientada al
mercado, se puso al frente de las ventas. Y el otro
asumió la responsabilidad de todos los aspectos
técnicos, incluida la producción.
El propio Belfrage no tenía experiencia ni
formación técnica, pero, a pesar de ello, desde el
principio prestó especial atención al desarrollo
tecnológico y a la coordinación de la producción.
La extrema atención prestada a las ventas, signo
distintivo de la dirección de Wehtje, había llevado
a un estancamiento en el ámbito de la tecnología.
La compañía ya no estaba por delante de sus
competidores en lo que se refería a productos y
los métodos de producción se estaban quedando
desfasados. Como Belfrage no pudo encontrar un
subdirector de tecnología dentro de la compañía,
designó a Sture Ekefalk, director general de
Vattenfall, la compañía estatal sueca de energía.
Bajo la nueva dirección unificada se inició un
intensivo programa de investigación y desarrollo.
Desarrollo de productos
mejorado
Las plantas de producción se modernizaron
y ampliaron, y se inició el desarrollo de productos
en una serie de áreas. Los compresores se
desarrollaron con rapidez y se introdujo la
mecanización en los sectores de la minería y la
construcción. El exitoso Método Sueco ya estaba
desfasado y fue dejando paso a los equipos de
perforación pesados altamente mecanizados.
No hay otra empresa igual
Peter Wallenberg, nacido en 1926, es el
representante de la cuarta generación de la familia
Wallenberg. A diferencia de sus antecesores,
renunció a forjarse una carrera en la banca y optó
por la industria, donde se dedicó principalmente a
las ventas. Wallenberg es sin duda el hombre de
negocios más famoso de Suecia. Ha ejercido —y
sigue ejerciendo— una gran influencia en muchas
de las grandes empresas suecas y sus contactos
incluyen grandes empresarios, presidentes y
monarcas de todo el mundo.
Peter Wallenberg se incorporó a Atlas Diesel
en 1953 e inició su aprendizaje en la empresa
desde cero, trabajando en el taller de reparación.
Después, empezó a visitar las instalaciones de los
clientes para, por ejemplo, reparar compresores.
Trabajó como vendedor durante muchos años y
llegó a ser director general de la compañía en los
Estados Unidos, Gran Bretaña y Rodesia.
En 1970, se convirtió en el director general
adjunto de Atlas Copco. Cuatro años después,
Peter Wallenberg fue nombrado Presidente del
Consejo de Administración y en 1996 se convirtió
en Presidente Honorario de Atlas Copco.
Al preguntarle si Atlas Copco es su compañía
preferida, la respuesta es inmediata: “No hay otra
empresa igual”.
47
 También se amplió y desarrolló la gama de herramientas manuales para la
industria manufacturera. El trabajo de desarrollo se centró principalmente en la
industria automovilística, con la ayuda de sistemas y herramientas neumáticas
de montaje. Se introdujo el diseño industrial sistemático y el diseñador de gran
creatividad Runa Zernell contribuyó notablemente al proceso de desarrollo. En
los años sesenta, una estrecha colaboración con expertos médicos desembocó
en un diseño ergonómico considerablemente perfeccionado de las herramientas
Atlas Copco. El mercado respondió positivamente a las mejoras.

Nueva organización con tres compañías

de producto
Los esfuerzos de investigación y desarrollo aportaron buenos
dividendos. La nueva organización de Atlas Copco culminó a finales de los
años sesenta con la importante reestructuración llevada a cabo en 1968. El
Grupo se dividió en tres compañías de producto: Mining and Construction
Technique, Airpower y Tools, todas con una organización de ventas común.

UNA VEZ ESTABLECIDA LA NUEVA organización, el director general Belfrage,

ahora con más de 60 años, quería dejar la compañía. Pese a los esfuerzos del
Presidente Wallenberg para persuadirlo de que se quedara, se jubiló en 1970.
A petición de Wallenberg, Belfrage nombró a su propio sucesor. Lo eligió de
las filas internas de Atlas Copco: Erik Johnsson, que había sido responsable
de las ventas durante la época de Belfrage, fue nombrado director general.
Bajo su dirección se realizaron grandes inversiones en la organización de
ventas, que se caracterizó por su gran competencia, un servicio de alta
calidad y unas relaciones duraderas con los clientes. Peter Wallenberg,
hijo de Marcus Wallenberg, sucedió a Johnsson como director de ventas
y director general adjunto.

48
Dominio de la ergonomía
Atlas Copco está considerada una compañía experta en el diseño
de herramientas ergonómicas y comparte sus conocimientos
con clientes de todo el mundo. En casi cualquier libro de diseño
industrial del siglo pasado se puede encontrar una referencia a
las mejoras introducidas por Atlas Copco en el trabajo cotidiano
del operario.
El carácter de la ergonomía reside en la interacción entre el
operario y su herramienta. El desafío de los ingenieros es encontrar
la combinación óptima de los distintos parámetros ergonómicos,
incluidos el diseño de la empuñadura, la carga externa sobre el
operario, el peso, la temperatura, la reacción de par de apriete, la
vibración, el ruido, el polvo y el aceite.
La ergonomía se convirtió en un aspecto natural del desarrollo
y diseño de herramientas industriales en la década de los sesenta,
unos diez años después de que Runa Zernell desarrollase una
innovadora empuñadura de taladro. Aún hoy, los taladros que se
incorporan a la gama usan esta revolucionaria empuñadura diseñada
para la mano del hombre, con mínimas variaciones de su forma.

49
Innovadora tecnología
de compresores
 La innovadora tecnología de compresores de Atlas Copco superaba
las demandas y expectativas de sus clientes. Simultáneamente
se sentaron las bases para desarrollar nuevas aplicaciones de los
sistemas de aire comprimido en áreas y sectores del mercado
absolutamente inexplorados.

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36 37
52
A principios de los años 50 había llegado el momento de llevar a cabo un
desarrollo radical de la tecnología de aire comprimido. No se trataba sólo de
desarrollar y perfeccionar la tecnología existente, sino también de dar un paso
de gigante hacia una tecnología totalmente nueva.
El desarrollo de los compresores de tornillo se inició con un diseño
patentado en la década de 1930 por el inventor sueco Alf Lysholm, cuando
todavía no se conocía su aplicación práctica. Era difícil fabricar los complejos
tornillos con la precisión suficiente y evitar al mismo tiempo deformaciones,
roturas y fugas. En 1954 Atlas Copco adquirió los derechos para fabricar y
vender compresores de tornillo fabricados según el concepto de Lysholm, y al
año siguiente se suministró la primera unidad a una mina de la compañía sueca
LKAB. Quedaba mucho trabajo de desarrollo por hacer, sin embargo, antes
de que el concepto pudiera aplicarse a toda una línea de productos.

Una adquisición esencial

Cuando Atlas Copco adquirió la compañía belga de compresores Arpic
Engineering NV en 1956, representó un paso de gran importancia para el
futuro. Iwan Åkerman, un joven ingeniero sueco, se enfrentó pronto a una
tarea nueva y difícil. Debía dirigir la parte técnica de la empresa adquirida.
En octubre de 1956, fue el primer empleado sueco que se trasladó a Bélgica
para coordinar la transferencia de la tecnología de Atlas Copco. Se involucró
inmediatamente en nuevas tareas que llevaron, entre otras cosas, al desarrollo
de un nuevo compresor de pistón transportable, refrigerado por aire.
IWAN ÅKERMAN NO TENÍA ninguna experiencia en la tecnología de
compresores cuando, en 1995, Atlas Copco le contrató como ingeniero de
laboratorio. Pero al mando del laboratorio de compresores de Bélgica, se
convirtió en una fuerza impulsora clave del proceso de innovación. Gracias
al desarrollo de sistemas exentos de aceite, el Grupo pudo seguir creciendo y
prosperando. Åkerman estudió a los principales competidores y las diferentes
técnicas de compresión, y empezó a experimentar con compresores de tornillo
con inyección de aceite, utilizando simplemente elementos de compresión que
compraba en el mercado. De este modo, en 1958 Atlas Copco pudo introducir
el primer compresor de tornillo con inyección de aceite en el mercado.

53
 Programa de investigación y desarrollo
En 1962, Åkerman regresó a Estocolmo, donde asumió el cargo de
responsable de investigación y desarrollo. Puso en pie un programa de
desarrollo para mejorar la eficacia y ampliar el uso del compresor de tornillo.
La posibilidad de lanzar compresores de tornillo transportables de alta
velocidad, estacionarios y transportables, se adivinaba en el horizonte.
En 1967 Atlas Copco pudo presentar un compresor de tornillo transportable
que producía aire exento de aceite, sin inyección de lubricante en la cámara
de compresión. Se convirtió también en la base para una serie de compresores
estacionarios eléctricos.
La unidad no tenía prácticamente vibraciones y se podía montar con un
coste mínimo en las instalaciones del cliente.

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54
CON EL AIRE COMPRIMIDO EXENTO
DE ACEITE, Atlas Copco amplió aún más su
mercado. Se abrieron nuevas oportunidades,
por ejemplo, en las industrias textil, alimentaria
y farmacéutica. Se centró la atención en nuevas
categorías de clientes potenciales que pudieran
usar aire comprimido exento de aceite en sus
procesos de producción.
Coincidiendo con la reorganización de 1968,
Atlas Copco Airpower NV (antes Arpic)
se convirtió en una compañía de producto
independiente con Iwan Åkerman a la cabeza.
El desarrollo y la producción de compresores
se concentraron en Bélgica y unos 60 ingenieros
técnicos suecos se trasladaron allí. Para
Åkerman, supuso un gran reto desarrollar
conceptos, en estrecha colaboración con
los clientes, que permitían ampliar el uso
de aire y gas comprimido en una variedad
de aplicaciones.

Un Atlascopcosaurus
En 1984, se descubrió un nuevo tipo de
dinosaurio en la Ensenada de los dinosaurios de la
costa de Victoria (Australia). Recibió el nombre de
Atlascopcosaurus loadsi como reconocimiento a
Atlas Copco, que había proporcionado los equipos
para la excavación, y William Loads, el director
local de Atlas Copco en ese momento, que prestó
su ayuda durante la excavación. Atlascopcosaurus
significa “lagarto de Atlas Copco”.
Se piensa que el Atlascopco‧saurus era un
herbívoro de dos a tres metros de longitud y unos
125 kg de peso.

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Crecimiento a través de adquisiciones
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41

42 43
58
Desde mediados de la década de los 70, Atlas Copco,
una compañía que en el pasado se había centrado
exclusivamente en los productos de aire comprimido,
ha venido ampliando su negocio. Mediante la
adquisición estratégica de empresas y una estrategia
bien fundamentada de cartera de marcas, ha podido
ofrecer a los clientes una elección cada vez mayor
y más soluciones de sistemas completos.

Cuando Tom Wachtmeister sucedió a Erik Johnsson como Presidente

y CEO de Atlas Copco en 1975, la tarea a la que se enfrentaba no era fácil. El
mercado se había debilitado en algunos segmentos de clientes muy importantes,
como la minería y la construcción. Los costes de producción se habían
disparado en los países fabricantes, incluidos Suecia y Bélgica. En varias
áreas afianzadas de aplicación el aire comprimido se veía amenazado por otras
fuentes de energía, como la electricidad y la energía hidráulica, que reducían la
demanda tradicional de compresores.
Wachtmeister se vio obligado a lograr un difícil equilibrio para conseguir una
expansión continuada y mantener a la vez la rentabilidad del negocio. Esto
provocó cambios estructurales y un proceso de racionalización pero, sobre
todo, diversas adquisiciones estratégicas de empresas y un enfoque en Asia
que sentaron las bases para ampliar la gama de productos y expandir mercados.

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 44
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Productos complementarios
En el otoño de 1975, Atlas Copco se hizo con la mayoría de las acciones
de Berema, cuyas motoperforadoras y rompedores ligeros constituían un
complemento natural para las motoperforadoras Cobra de Atlas Copco. Al año
siguiente, con la adquisición de la compañía francesa Mauguière, la línea de
productos se complementó con compresores pequeños. En 1980, Airpower
realizó varias adquisiciones estratégicas que reforzaron notablemente su
potencial de negocio en los Estados Unidos. La compra de Turbonetics Inc.
proporcionó a Atlas Copco un valioso conocimiento de los compresores
centrífugos. De forma similar, en 1984 la compra de una parte de Linde AG,
una compañía alemana, abrió el camino, de una forma similar, a un rápido
desarrollo en el campo de los compresores de gas.

Gran potencial en herramientas

A comienzos de la década de 1980, Atlas Copco era un líder mundial
tanto en perforación de rocas como en aire comprimido. Dentro de Tools, el
tercer campo de operación, seguía habiendo un gran potencial sin aprovechar.
En 1984 Tom Wachtmeister nombró a Michael Treschow director general de
Atlas Copco Tools AB. La misión de Treschow era reforzar la posición de la
compañía en el mercado y ampliar la línea de productos de este tercer “pilar”
de Atlas Copco. Sentó rápidamente las bases de una fuerte expansión en la
prometedora área de negocio Técnicas de Aplicaciones Industriales.
Mediante adquisiciones estratégicas, Treschow reforzó la posición de
Atlas Copco en los mercados americano, francés y británico. En 1987
Atlas Copco compró la prestigiosa Chicago Pneumatic Tool Co., con una
posición consolidada en la industria y los talleres de automóviles de los
Estados Unidos. Con esta adquisición, Atlas Copco se convirtió de pronto en el
mayor fabricante del mundo de herramientas neumáticas y sistemas de montaje.
Al año siguiente, Atlas Copco adquirió la compañía francesa SA Ets Georges
Renault, dedicada a la fabricación de herramientas industriales, especialmente
herramientas de amolado y lijado así como pequeños sistemas de montaje.

61
 Agua para Todos
Atlas Copco se ha esforzado siempre por ser un ciudadano
corporativo responsable, reconociendo que un compromiso
real a largo plazo con el cliente supone asimismo cuidar de
la comunidad que lo rodea. Con este fin, el Grupo anima a
sus empleados a que participen en obras benéficas, como
apoyar a orfanatos, ayudar a las víctimas de desastres
naturales o trabajar por un medio ambiente mejor.
La actividad más extendida es Agua para Todos,
una organización sin ánimo de lucro gestionada por los
empleados de Atlas Copco. Agua para Todos se fundó en
1984 para mejorar los graves problemas ocasionados por
la escasez de agua y las deficiencias sanitarias. Junto con
socios apolíticos, Agua para Todos perfora o excava nuevos
pozos, o protege los manantiales naturales.
Agua para Todos también apoya a las mujeres, ya
que suelen ser éstas y las niñas quienes caminan largas
distancias, a menudo con riesgo de ataque o violación, en
busca de agua de dudosa potabilidad, a menudo causante
de la disentería o incluso del tifus. Liberadas de esta penosa
y arriesgada actividad, las mujeres pueden cuidar de su
familia u obtener ingresos cultivando un pequeño huerto o
gestionando un negocio casero, y las niñas pueden ir a la
escuela para aprender a leer y escribir.
Agua para Todos se financia con las donaciones de los
empleados. Desde el comienzo, Atlas Copco aportó el
equivalente, pero desde 2011 ha duplicado el importe de
dichas contribuciones.
62
De este modo, Atlas Copco consiguió un proveedor
con una marca de gran prestigio en la industria
francesa. En 1990 la compañía compró Desoutter
Brothers Plc., que tenía una amplia base de
herramientas industriales y unidades de montaje.
Para expandirse aún más, Atlas Copco compró las
empresas fabricantes de herramientas eléctricas
AEG Elektrowerkzeuge y Milwaukee Electric Tool,
en 1992 y 1995 respectivamente.
Una nueva estrategia de cartera
de marcas
BAJO LA DIRECCIÓN DE TRESCHOW, el área
de negocio Técnicas de Aplicaciones Industriales
se desarrolló sobre la base de una estrategia
cuidadosamente diseñada de cartera de marcas.
Cuando, en 1991, sucedió a Wachtmeister como
Presidente y CEO del Grupo Atlas Copco,
consolidó esta estrategia con varias marcas en
toda la compañía.
La política de adquisición estratégica de
compañías en el sector de la minería y la
construcción permitió incorporar sucesivamente
importantes marcas a la línea de productos.
No se trataba de productos competidores sino
complementarios, que ampliaban la oferta a los
clientes de Atlas Copco en las industrias mineras
y de la construcción.
Entre otros importantes productos con su propia
marca, cabe destacar los aceros para perforación
Secoroc, los equipos de prospección Craelius y las
cargadoras y camiones mineros Wagner.
 Fortalecimiento de la cultura
a través de la movilidad
Desde el momento de su creación hasta finales de
los ochenta, Atlas Copco mantuvo una compañía de
ventas por mercado dirigida por un director general
que dependía directamente del Presidente y CEO del
Grupo. Por aquel entonces, el Presidente y CEO elegía
a los directores generales que, a su vez, elegían a
sus empleados.
Para dar a cada producto su mejor oportunidad
en el mercado, Atlas Copco comenzó a divisionalizar
su estructura en los ochenta, es decir, asignar los
productos a divisiones. La nueva estructura terminó
de implantarse en 1989.
Clientes Las divisiones son unidades operativas con
responsabilidad de beneficio en toda la cadena de
valor, empezando por el desarrollo de productos. Las
compañías de ventas se encargan de las ventas y
del servicio, mientras que las compañías de producto
gestionan el proceso de desarrollo, producción y
distribución de los productos. Al frente de cada división
Compañía de Compañía de Compañía de Compañía de Compañía de
ventas ventas ventas ventas ventas está un presidente de división, que depende del
presidente de un área de negocio.
Las ventajas para el negocio de esta nueva
organización fueron inmediatas y se potenció el
crecimiento y la rentabilidad. La mayor transparencia en
Centro de Centro de Centro de la información facilitó la definición tanto de
distribución distribución distribución
los potenciales como de los aspectos que se
debían abordar.
Para dar a conocer mejor las oportunidades de
trabajo en las diferentes divisiones y entre las regiones
geográficas, Atlas Copco introdujo un mercado de
trabajo interno. Todos los puestos disponibles, salvo el
Compañía de producto Compañía de producto Compañía de producto Compañía de producto
de Presidente y CEO, que es nombrado por el Consejo
de Administración, se anuncian en el mercado de
Una división
trabajo y todos los empleados pueden optar a ellos.
Esto supuso un cambio importante en la mentalidad
de la gente y se ha reconocido en pocos años que el
mercado de trabajo interno es una herramienta clave
para aumentar la movilidad y mejorar la transferencia
de competencias dentro del Grupo.

63
Siempre hay una forma mejor
 La proximidad al negocio de
los clientes es fundamental
para la filosofía del Grupo.
Las innovaciones técnicas
y de marketing, que
contribuyen a sentar unas
bases firmes para el futuro,
nacen de un desarrollo
orientado al cliente,
que será cada vez más
importante a medida que
el Grupo se expanda hacia
nuevos mercados.
El italiano Giulio Mazzalupi
fue nombrado Presidente y CEO de
Atlas Copco en 1997. Fue el primer
ciudadano no sueco en ocupar este
puesto y uno de los primeros ciudadanos
no suecos en dirigir una compañía
sueca que cotiza en la bolsa. Mazzalupi
estudió ingeniería de minas en Italia e
ingresó en Atlas Copco en 1971. Diez
años después, Mazzalupi se convirtió en
Presidente del área de negocio Técnicas
en Energía Comprimida de Bélgica.

66
 Mantener el impulso
Mazzalupi reforzó la posición del Grupo
mediante una nueva filosofía de producción
centrada en los componentes fundamentales y el
concepto de modularidad. Abogó con éxito por
las innovaciones de productos y la mejora del
servicio al cliente una vez que el producto estaba
desarrollando su función.
Se introdujo el diseño modular para muchos tipos
de productos. Este nuevo concepto fue esencial para
flexibilizar la producción y agilizar la distribución.
Al mismo tiempo, posibilitó la consolidación de la
producción para poder atender el mercado mundial
de forma eficiente desde menos lugares.
Como fabricante internacional con amplias
operaciones logísticas, Atlas Copco vio con claridad
las enormes posibilidades de Internet y de otros
canales de comunicación digital. Se emprendieron
proyectos encaminados a ampliar el alcance de
las ventas, a profundizar en él y a atender más
eficazmente a las propias compañías del Grupo con
el apoyo administrativo de proveedores internos.
Durante la permanencia en el cargo de Mazzalupi,
se hizo realidad la monitorización remota de
compresores y se lanzaron los primeros equipos
de perforación controlados a distancia.
Mazzalupi siempre antepuso el interés de los
clientes y estableció que la misión de las compañías
de ventas era tanto vender los equipos como
encargarse de su mantenimiento durante toda
su vida útil.

45
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 46 47

Atlas Copco también acentuó el enfoque en el crecimiento y Mazzalupi

elevó el objetivo del Grupo de crecimiento durante un ciclo económico del
5% al 8%. Este objetivo debía lograrse de tres formas: crecimiento orgánico
de las compañías existentes, refuerzo de la presencia en los mercados asiáticos
y aumento de los ingresos derivados de los productos en uso, por ejemplo,
mantenimiento, piezas de repuesto, accesorios y alquiler de maquinaria.
Hacia el final del milenio Atlas Copco se implicó en el creciente mercado
de alquiler de equipos. En 1997, Atlas Copco realizó su mayor adquisición
hasta entonces con la compra de la compañía estadounidense Prime Service
Corporation. La adquisición supuso un paso importante en consonancia con
la nueva estrategia de aumentar los ingresos relacionados con el uso de los
productos. Después siguieron más adquisiciones en el sector del alquiler de
equipos. En 1999, se adquirió North American Rental Service Corporation. Ese
mismo año, se estableció una cuarta área de negocio: Rental Service. En 2001,
Prime Service y Rental Service Corporation se fusionaron en una gran compañía.

68
Más gente sobre el terreno
Mazzalupi se jubiló en 2002 y le sucedió Gunnar Brock como Presidente
y CEO. Antes de incorporarse a Atlas Copco, fue Presidente y CEO de los
grupos suecos Alfa Laval, Tetra Pak y Thule. Bajo la dirección de Brock,
Atlas Copco experimentó cambios importantes, como un enfoque renovado
en el negocio fundamental. Al mismo tiempo, se logró un fuerte aumento del
crecimiento y de la rentabilidad en un clima empresarial favorable. Una parte
de su estrategia consistió en poner más gente sobre el terreno y crear una
organización más centrada en el cliente. La satisfacción del cliente fue una
de sus principales aspiraciones e implantó un método uniforme para medir la
fidelidad de los clientes.
El Grupo se concentró en reforzar su posición en los segmentos donde ya
era fuerte, y donde tenía experiencia y un profundo conocimiento. También se
adquirieron varias compañías. En 2004, se produjo la importante adquisición
de una empresa estadounidense de soluciones de perforación y, en 2007,
Atlas Copco adquirió Dynapac, un proveedor líder con sede en Suecia de
equipos de compactación y pavimentación para el mercado de construcción
de carreteras.

Abandono de segmentos de mercado débiles

En los segmentos en los que Atlas Copco no ocupaba una posición
líder del mercado y no tenía posibilidad de conseguirla sin demasiado
sacrificio, el Grupo decidió centrarse en otros negocios. En 2005, se realizó
la desinversión del negocio de herramientas eléctricas profesionales, formado
por las divisiones Atlas Copco Electric Tools y Milwaukee Electric Tool. En
2006, se realizó la desinversión de las operaciones de alquiler de equipos de
construcción del área de negocio Rental Service en los Estados Unidos. El
Grupo volvía a tener tres áreas de negocio: Técnicas en Energía Comprimida
Técnicas de Construcción y Minería, y Técnicas de Aplicaciones Industriales.
A finales de 2008 se desató una crisis económica y financiera mundial que
también afectó mucho a Atlas Copco, debido especialmente al descenso de las
inversiones de las compañías mineras.

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Las medidas tomadas para adaptar la capacidad y los costes tuvieron efectos
inmediatos gracias a la organización divisionalizada, que posibilitó una rápida
reacción. El modelo de negocio de Atlas Copco superó la prueba durante la
recesión y durante la recuperación, cuando la economía comenzó a crecer.

Fuerte énfasis en el servicio

Ronnie Leten, de nacionalidad belga, sucedió a Gunnar Brock como
Presidente y CEO en 2009. Leten se incorporó a Atlas Copco en 1985 y ocupó
diversos cargos dentro del área de negocio Técnicas en Energía Comprimida
antes de convertirse en su Presidente en 2006.
En Técnicas en Energía Comprimida, Leten siguió desarrollando la
estrategia de cartera de marcas iniciada por Treschow. Se habían adquirido
muchas pequeñas empresas con fuertes marcas locales y Atlas Copco podía
ofrecer hasta cuatro marcas diferentes en el mismo mercado, en función de su
estructura. Con más de una marca, la compañía podía penetrar mejor en un
mercado, usar canales de venta paralelos y satisfacer las necesidades de más
clientes. Dos de las marcas fueron declaradas marcas globales: Atlas Copco y
Chicago Pneumatic.
Leten percibió el gran potencial de ofrecer mayores servicios a los clientes
y en 2007 estableció una división de servicio específica para el área de negocio
Técnicas en Energía Comprimida. El servicio ofrece un flujo de ingresos
estable y permite un contacto frecuente con los clientes. La estrategia tenía un
doble objetivo: primero, prestar servicio a todas las unidades vendidas por la
compañía, y segundo, “subir la escalera de servicio”, es decir, pasar de la mera
venta de repuestos a ofrecer un contrato de servicio integral que incluyese el
seguimiento de los equipos. Al separar el negocio de servicio de las divisiones
de producto, éstas prestaron automáticamente más atención al desarrollo de
productos fundamentales y a la excelencia operativa, además de la expansión
geográfica y la penetración en el mercado.

71
 Con el fin de prestar un servicio con un mayor
enfoque en los clientes de las diferentes industrias,
en 2011 Atlas Copco dividió el negocio en
cuatro áreas: Técnicas en Energía Comprimida,
Técnicas de Aplicaciones Industriales, Técnicas
de Minería y Excavación de Rocas y Técnicas
de Construcción. Cada área de negocio se hizo
responsable de sus propias estrategias en el marco
de la misión y visión del Grupo, y cada una de
ellas creó una división de servicio específica.
Una cultura corporativa única
Atlas Copco tiene una cultura corporativa sorprendentemente
fuerte. Se ha consolidado a lo largo de décadas por muchas
personas de muchos países. Las personas que viven y Clientes en más de 170 países
comparten los mismos valores suelen quedarse para siempre.
En ocasiones, personas que se marcharon del Grupo en busca
Como resultado de la expansión de
de mejores oportunidades no tardaron en regresar.
Pocos documentos han tenido un impacto tan trascendental Atlas Copco, se han establecido nuevas compañías
en la estrategia y la cultura corporativas de Atlas Copco en en todo el mundo. Durante la primera década
los últimos años como el Libro de Estrategia o El Libro de del siglo XXI, se inauguraron varias compañías
Atlas Copco, como se tituló posteriormente. Cuatro Presidentes
y CEO han contribuido a la elaboración del libro: Michael de ventas para prestar un mejor servicio a los
Treschow, Giulio Mazzalupi, Gunnar Brock y Leten Ronnie. mercados de Asia, África y Europa del Este. A
El libro se editó por primera vez a principios de 1996 finales de 2012, Atlas Copco tenía compañías de
con el objetivo de hacer crecer a las personas y mejorar las
operaciones. Actualizado progresivamente, ha marcado a los
ventas propias en 90 países y clientes en 178.
directivos del Grupo una trayectoria común hacia el desarrollo A través del desarrollo continuo y una cultura
sostenible y rentable. Ha contribuido a una clara comunicación muy fuerte, Atlas Copco mantendrá su visión:
de la misión, la visión, la estrategia y los valores de Atlas Copco.
First in Mind—First in Choice®. Esta visión es
En 2009, se imprimieron 40.000 copias para que todos los
empleados tuviesen su propio ejemplar. Cada empleado también probablemente la única del mundo que ha reunido
ha tenido la oportunidad de sentarse para analizar los conceptos: los requisitos para ser una marca registrada.
el objetivo es que todos comprendan su significado.
La página del libro que ha tenido el mayor protagonismo
habla de la creencia de que “Siempre hay una forma mejor”.
La liebre simboliza la innovación, mientras que la tortuga
representa la mejora continua. Ambas son necesarias para lograr
un crecimiento sostenible y rentable.

72
Establecimiento de las operaciones desde 1873

1873–1939

Europa—Suecia, Noruega,
Reino Unido, España
África/Oriente Medio—Kenia

1940–1957

Europa—Francia, Italia,
Holanda, Chipre, Bélgica,
Dinamarca, Austria, Grecia
América del Norte—Canadá,
Estados Unidos
América del Sur—Perú, México, Chile
África/Oriente Medio—Sudáfrica,
Marruecos, Zambia, Zimbabwe
Asia/Pacífico Sur—Australia,
Nueva Zelanda

73
 1958–1973

Europa—Portugal, Irlanda,
Alemania, Suiza, Turquía
América del Sur—
Argentina, Brasil, Venezuela
África/Oriente Medio—
Botsuana
Asia/Pacífico Sur—
India, Filipinas

1974–1989

Europa—Finlandia
América del Sur—
Bolivia, Colombia
África/Oriente Medio—
Irán, Namibia, Arabia Saudí
Asia/Pacífico Sur—
Singapur, Hong Kong, Taiwán,
Malasia, Corea del Sur, Japón

74
1990–2007

Europa—Hungría, Polonia,
Eslovaquia, Rusia, Serbia,
República Checa, Bulgaria,
Rumania, Eslovenia,
Letonia, Ucrania, Croacia,
Macedonia, Lituania
África/Oriente Medio—
Ghana, Egipto, Baréin,
Emiratos Árabes Unidos, Kuwait
Asia/Pacífico Sur—Tailandia,
Indonesia, China, Kazajstán,
Mongolia, Pakistán, Vietnam,
Armenia

2008–2012

EUROPA— Bosnia y Herzegovina

África/Oriente Medio—
A ngola, Argelia, Nigeria,
República Democrática del Congo,
Malí, Líbano, Burkina Faso,
Camerún, Irak, Mozambique,
Senegal, Tanzania
América del Sur—Panamá
Asia/Pacífico Sur—
Bangladesh, Uzbekistán

75
Desarrollo sostenible
y rentable
 El cambio climático ocupó un puesto prioritario en la agenda global
a comienzos del siglo XXI. El reto continuo de desarrollar productos
de mayor eficiencia energética y menor consumo de recursos
pasó a ser un impulsor clave en los departamentos de diseño y
desarrollo. Atlas Copco asumió la misión de crear valor y contribuir
a la vez a generar soluciones para un desarrollo sostenible
y rentable, ejerciendo las actividades de forma ética.

52
78
El inicio del nuevo milenio se caracterizó por un creciente cambio
climático y mayores temperaturas medias debido aparentemente al rápido
aumento de las emisiones de dióxido de carbono. Esta crisis obligó a
los gobiernos a buscar energías renovables y eficiencia energética en las
operaciones y los productos. Las directrices éticas voluntarias emitidas por la
ONU y la OCDE cobraron mayor importancia. Se esperaba que las empresas
actuasen responsablemente y comunicaran sus logros para atraer y mantener
nuevos empleados, aumentar la base de clientes y proteger su reputación. El
uso de Internet permitía mayor transparencia a nivel mundial y las empresas
incumplidoras se arriesgaban a una exposición negativa.

Atlas Copco se mantiene como

compañía precursora
Tratando siempre de estar a la vanguardia, Atlas Copco publicó
en 2002 un Código de ética empresarial que resume todas las políticas
internas relacionadas con la ética empresarial y el comportamiento social y
medioambiental. Además de la información financiera, Atlas Copco comenzó
a medir e informar sobre su comportamiento social, ético y medioambiental.
Dada su importancia en muchos mercados donde Atlas Copco ejerce su
actividad, el Consejo de Administración decidió en 2010 reforzar la lucha
contra la corrupción en todos los aspectos y erradicarla por completo del
Grupo. En 2011, se fijaron objetivos de desarrollo sostenible y rentable,
como reflejo del mayor énfasis en la sostenibilidad como parte integral de las
operaciones. Anteriormente, Atlas Copco sólo tenía objetivos financieros a
nivel corporativo.
Los nuevos edificios se construyeron según las normas internacionales
de protección del medio ambiente y se realizaron esfuerzos para reducir
los efectos negativos del transporte. Además, la compañía adoptó nuevas
tecnologías, como la videoconferencia, para reducir los viajes de negocios,
pero manteniendo las reuniones profesionales. Además de ahorrar energía,
este nuevo sistema permitió ahorrar tanto tiempo como costes.

79
 La eficiencia energética de los productos vendidos, las operaciones
internas y el transporte destacaron entre los objetivos clave de las
actividades del Grupo. Estos objetivos estimularon a los técnicos para
desarrollar productos que rindieran más con los mismos recursos, o
rindieran igual con menos recursos, en términos de material, personal
y energía consumida. Se lanzaron muchos más productos excelentes
como resultado del mayor enfoque en ayudar a los clientes a aumentar
su productividad con un uso responsable de los recursos.

Sin ruido y con un consumo de energía mínimo

Sin un flujo constante de innovaciones, Atlas Copco nunca
habría alcanzado la posición que tiene hoy. Impulsado por la necesidad
de una mayor productividad, mejor ergonomía, menor consumo de
energía y mayor seguridad, el Grupo se impone continuamente a sí
mismo y a sus socios comerciales proteger la productividad y el éxito
de los clientes.
La nueva generación de herramientas eléctricas, presentadas por
primera vez en 1993, Tensor S/Power Focus, marcó un auténtico
hito para Atlas Copco. El aprietatuercas tenía un motor exclusivo
de mayor eficiencia, menor peso y más potencia que cualquier otra
unidad disponible en el mercado. Se convirtió rápidamente en un éxito
de ventas en la industria del motor. Quince años después, la familia
Tensor sigue siendo objeto de mejoras, por ejemplo, con software
adicional y rasgos ergonómicos.
En 2005 se lanzó un equipo de perforación casi silencioso, perfecto
para funcionar durante todo el día en zonas densamente pobladas.
Atlas Copco presentó sus compresores de aire exentos de aceite y
refri­gerados por agua con recuperación de energía incorporada. Los
primeros del mundo en recibir la certificación “Consumo neto de
energía cero”.
Otro hito en el desarrollo de productos fue un nuevo y potente
rompepavimentos con motor de gasolina que ha ganado varios
premios por su diseño ergonómico y ecológico.

53
81
 54 55

82
Seguridad y bienestar
La responsabilidad corporativa
llevó a centrar la atención en la seguridad en
el trabajo y la salud laboral. En 2002, Atlas
Copco puso en marcha el primer programa
voluntario contra el VIH/SIDA en Sudáfrica,
para hacer frente a los efectos y terminar con la
propagación de la pandemia del SIDA. Desde
entonces, el programa está implantado en todas
las compañías subsaharianas y ha recibido
diversos reconocimientos. Existe un programa
similar contra la diabetes en América del Norte
y la India, donde esta enfermedad es un grave
problema. Del mismo modo, se han implantado
programas destinados a mejorar la seguridad
y reducir los accidentes en las compañías del
Grupo. De todos estos programas se benefician
tanto los empleados y sus familias como las
propias empresas. Si nuestros trabajadores
tienen una mejor salud, Atlas Copco puede
desarrollar sus actividades con menos riesgos
de interrupciones.
Prioridad a la mejora de
la eficiencia energética
Los compresores se utilizan en casi todas las industrias
del mundo como fuente de energía o como parte
vital de un proceso. En total, alrededor del 10%
del consumo de energía global de las industrias
de fabricación corresponde a la producción de
aire comprimido.
En los primeros años, los compresores consumían
mucha energía. Sin embargo, los modelos actuales
sólo necesitan el 11% de la energía que se consumía
en 1904. Desde los compresores de pistón exentos de
aceite hasta los turbocompresores de alta velocidad,
los avances tecnológicos han contribuido a reducir el
consumo de energía de los compresores y a mejorar
su eficiencia.
El lanzamiento de los compresores Atlas Copco
con accionamiento de velocidad variable (VSD), que
podían reducir el consumo de energía hasta en un
35%, obtuvo pronto un gran éxito comercial. Su
sistema de accionamiento especial garantiza que el
compresor suministre siempre la cantidad adecuada
de aire, ahorrando así energía. Al mismo tiempo, el
calor residual se puede recuperar y utilizar, por ejemplo,
para calentar agua de duchas. En determinadas
circunstancias, es posible recuperar toda la energía
consumida por el compresor.
Con nuestros compresores de alta eficiencia
energética, es posible reducir sustancialmente la huella
de carbono de las empresas de todo el mundo.
83

La caja de herramientas de servicio
La fidelidad del cliente se basa principalmente en la relación de
servicio y brinda a Atlas Copco la oportunidad de reforzar aún
más su presencia global y su oferta de servicios. El servicio
profesional también ofrece un flujo constante de ingresos a
Atlas Copco y hace que aumente la probabilidad de que el
cliente nos vuelva a comprar cuando surja la próxima ocasión.
La estrategia de Atlas Copco reside en esforzarse por prestar
servicio a todos los productos que el Grupo tiene en el mercado
y en ofrecer más servicios de valor añadido, como acuerdos
de mantenimiento y servicios que mejoren la productividad
responsable del cliente.
En la segunda mitad de 2011, todas las áreas de negocio
tenían divisiones dedicadas al servicio. En ese momento, el
negocio de servicio representaba el 40% de los ingresos de
Atlas Copco y un tercio de sus empleados.
Para que las organizaciones de servicio actúen de forma
profesional, se ofrece un amplio abanico de cursos de formación
a los más de 8.000 técnicos de servicio que visitan diariamente
a los clientes. Reciben formación sobre cómo representar a la
marca y, por supuesto, sobre cómo realizar el mantenimiento y
la reparación de los productos. Estos trabajos sólo pueden ser
realizados por técnicos que cuenten con la debida acreditación.
Atlas Copco Service es también un importante constructor
de marca y se han hecho grandes esfuerzos para fortalecer y
unificar la identidad de marca de los vehículos de servicio y la
ropa de trabajo.
84
Preparados para competir
Atlas Copco forma a directivos capaces
de liderar y reforzar el compromiso de sus
colaboradores. Volviendo la vista a los últimos
140 años, el Grupo ha tenido mucho éxito en
este aspecto.
La diversidad se reconoce como medio de
desarrollo positivo y existen muchas actividades
destinadas a fomentar la contratación contando
con todo el caudal de talento disponible. Atlas
Copco se esfuerza por tener un equipo de
dirección internacional que refleje la estructura
y las necesidades mundiales. Este equipo debe
vivir por y para los valores de Atlas Copco:
innovación, compromiso e interacción. En 2012,
los principales 350 directivos de Atlas Copco
pertenecían a 45 nacionalidades.
Los equipos locales de cada mercado deben
reflejar las respectivas bases de contratación.
Aquí, Atlas Copco hace un esfuerzo adicional
para incorporar más mujeres a la empresa. El
objetivo es contar con más mujeres que ocupen
altos cargos. En 2012, el 17% de todos los
empleados eran mujeres, y el Grupo tiene en
marcha muchas actividades para animar a las
mujeres a que acepten nuevos desafíos.
La formación es fundamental para el
desarrollo de los trabajadores y Atlas Copco
ofrece una amplia gama de cursos a todos sus
empleados en todo el mundo. Está disponible
un portal de formación para apoyar el desarrollo
profesional, pero también hay seminarios,
formación práctica y programas externos. Todos
los empleados reciben el curso sobre el Código
de ética empresarial.
 Al final, el éxito de Atlas Copco depende de un solo recurso: su capital
humano. Con planes sólidos destinados a incentivar la diversidad, la movilidad
y el desarrollo de competencias, Atlas Copco está preparada para continuar su
andadura durante otros 140 años.

56

85
Datos y tablas
 La compañía y sus líderes
De AB Atlas a Atlas Copco AB
1873–1890 AB Atlas

1890–1917 Nya AB Atlas

1917–1956 AB Atlas Diesel

1956–Actualmente Atlas Copco AB

Presidentes del Consejo de Administración

1873–1878 Fredrik Didron

1878–1909 B A Leijonhuvud

1909–1917 Oscar Lamm

1917–1933 Marcus Wallenberg Sr.

1933–1957 Marcus Wallenberg Jr.

1957–1959 Walter Wehtje

1959–1974 Marcus Wallenberg Jr.

1974–1996 Peter Wallenberg

1996–2003 Anders Scharp

2003–Actualmente Sune Carlsson

CEO del Grupo Atlas Copco

1873–1887 Eduard Fränckel

1887–1909 Oscar Lamm

1909–1940 Gunnar Jacobsson

1940–1957 Walter Wehtje

1957–1970 Kurt-Allan Belfrage

1970–1975 Erik Johnsson

1975–1991 Tom Wachtmeister

1991–1997 Michael Treschow

1997–2002 Giulio Mazzalupi

2002–2009 Gunnar Brock

2009–Actualidad Ronnie Leten

88
Compañías internacionales
Creación de las compañías operativas

Suecia 1873 Alemania 1969 Kazajstán 2005

Noruega 1916 Suiza 1969 Mongolia 2005

Reino Unido 1919 Turquía 1969 Rumania 2005

España 1931 Venezuela 1973 Eslovenia 2005

Kenia 1936 Irán 1974 Emiratos Árabes 2005

Unidos
Francia 1946 Bolivia 1976
Armenia 2006
Sudáfrica 1946 Namibia 1976
Letonia 2006
Marruecos 1948 Japón 1979
Lituania 2006
Canadá 1949 Singapur 1979
Pakistán 2006
Italia 1949 Hong Kong 1980
Ucrania 2006
Países Bajos 1949 Corea del Sur 1981
Croacia 2007
Zambia 1949 Taiwán 1981
Vietnam 2007
Australia 1950 Malasia 1982
Angola 2008
Perú 1950 Arabia Saudí 1985
Bangladesh 2008
Estados Unidos 1950 Colombia 1986
Bosnia y 2008
México 1952 Finlandia 1986
Herzegovina
Zimbabue 1952 Hungría 1990
Argelia 2009
Chipre 1953 Ghana 1992
Nigeria 2009
Nueva Zelanda 1953 Polonia 1993
República 2010
Chile 1954 Eslovaquia 1993 Democrática
del Congo
Bélgica 1955 Tailandia 1993
Malí 2010
Dinamarca 1955 Rusia 1996
Panamá 2010
Austria 1956 Indonesia 1997
Líbano 2011
Grecia 1957 Kuwait 1997
Burkina Faso 2012
Portugal 1958 Serbia 1997
Camerún 2012
India 1960 China 1998
Irak 2012
Irlanda 1965 Egipto 1999
Mozambique 2012
Filipinas 1967 República Checa 2001
Senegal 2012
Argentina 1968 Baréin 2002
Tanzania 2012
Botsuana 1969 Macedonia 2004
Uzbekistán 2012
Brasil 1969 Bulgaria 2005

89
 Adquisiciones
En 1947, la antigua AB Atlas Diesel adquirió Injector Co y la división de motores diésel de
Bolinder. Desde estas adquisiciones, numerosas empresas de todo el mundo han pasado a
ser miembros de la familia Atlas Copco.

1947 Injector Co y la División de motores diesel de 1996 IRMER+ELZE

Bolinder. Elesta Automation AG

1951 AVOS Mantenimiento y reparación de ferrocarriles 1997 Thomé-Crepelle

Prime Service Inc.
1956 Arpic Engineering NV
Hesselman Motor Company 1998 JKS Boyles
Ceccato
1960 Craelius AB
1999 Tool Technics NV
1975 Berema AB
Rental Service Corporation
1976 Mauguière S.A. ABIRD Holding BV.
Rand-Air Ltd.
1980 Turbonetics Inc.
Worthington Compressors Inc. 2000 Hobic Bit Industries Corporation
Standard Industrial Pneumatics Inc.
2001 Masons
1984 Linde AG Christensen Products
Grassair B.V.
1987 Chicago Pneumatic
2002 Ankertechnik GmbH
1988 Ets. Georges Renault Liuzhou Tech Machinery Co. Ltd.
Secoroc AB Krupp Berco Bautechnik GmbH
Hydro Pneumatic AB
2003 DreBo Werkzeugfabrik GmbH.
1989 GME Systems Puska Pneumatic S.A.
Wagner Mining Equipment South African Professional Diamond Drilling
1990 Desoutter Ltd. Equipment (Pty) Ltd. y Mining Drilling Services
Rotoflow Corporation (Pty) Ltd.
Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd.
1991 AEG Elektrowerkzeuge
2004 Ingersoll-Rand Drilling Solutions
1992 Craelius AB Guimerá S.A. y su filial S.A.M.M. S.L.
1993 Worthington Creyssensac Baker Hughes Mining Tools.
Robbins Inc. Rotex Oy
Kango Ltd. Kolfor Plant Ltd.

1994 Hamrin Adsorption and Filterteknik AB

1995 Socapel SA
Milwaukee Electric Tool Corporation

90
2005 Lifton 2010 Cirmac International B.V.
GSE tech-motive tool Kramer Air Tool Inc.
Scanrotor H&F Drilling Supplies Ltd.
BIAB Tryckluft AB Hartl Anlagenbau
Ketting Handel B.V. Tooling Technologies
Creemers Compressors B.V. American Air Products
BLM s.r.l. Quincy Compressor
Intermech Ltd.
2011 Seti-Tec S.A.S.
Lutos
Kalibrierdienst Stenger
Pneumatech
SCA Schucker
ConservAir
Penlon Medical Gas Solutions
Contex
Gesan
2006 Microtec Systems GmbH Tencarva
The BeaconMedaes Group ABAC Catalunya
BEMT Tryckluft AB J.C. Carter
Thiessen Team Mining Products
2012 Guangzhou Linghein Compressor Co.
Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd.
Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd.
Fuji Air Tools Co. Ltd.
Neumatica
Shanghai Bolaite
GIA Industri AB
BLM
Perfora S.p.A.
Technisches Büro Böhm
Houston Service Industries, Inc.
2007 Dynapac AB Ekomak
ABAC Gazcon A/S
Greenfield
Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH
Mafi-Trench Se han desinvertido algunas de las compañías adquiridas.
Shenyang Ruifeng Esta información no se menciona.

2008 Aggreko European Rental

Industrial Power Sales
Hurricane
GrimmerSchmidt
Fluidcon

2009 Service A.C. s.r.o.

Focus and Prisma
Compressor Engineering

91
 Premio Peter Wallenberg de Marketing y Ventas
El Dr. Peter Wallenberg, Presidente honorario de Atlas Copco AB, trabajó en el Grupo
durante 20 años antes de convertirse en Presidente del Consejo de Administración,
cargo que ocupó de 1974 a 1996. El Premio Peter Wallenberg de Marketing y Ventas
reconoce el método más innovador y mejor implantado en el campo de ventas
y marketing.

Año Ganador En reconocimiento de

1997 Charles Robinson, Estados Unidos
1998 Leif Larsson, Suecia
1999 Ignace Cappyns, Bélgica
2000 Yngve Revander, Alemania
Tom Tysl, EE.UU.
2001 Debra Sajkowski, EE.UU.
Hans Lidén, Suecia
2002 Åke Larsson, Bélgica
Lars Larson, Suecia
Gösta Henningsson, Suecia
2003 Herbert Hermens, Australia
2006 Christian Rougeron, Francia
Jean Guerin, Francia
2007 Anil Hingorani, Bélgica
Kristin Dom, Bélgica
Sven Van Dyck, Bélgica
Jeroen Opperdoes, Bélgica
Jan Verstraeten, Bélgica
Rudi Zonnevijlle, Bélgica
2008 Tine Lefebvre, Bélgica
Urban Pettersson, Bélgica
Vagner Rego, Bélgica
2009 Andreas Nordbrandt, Suecia
Jan Forsell, Suecia
Un programa de marketing y una organización de ventas de
herramientas eléctricas en la industria del motor de
los Estados Unidos y Canadá.
Éxito en su labor de tender un sólido puente entre las compañías
de ventas y de producto en pro de logar una excelente satisfacción
del cliente.
Por un nuevo concepto de formación en relación con el lanzamiento de
una nueva gama de compresores.
Por su constante labor para establecer una plataforma sólida en el
negocio alemán de herramientas industriales y por su método previsor
sobre cómo atender a los pequeños clientes de alquiler a corto plazo.
Innovadores clubes en Internet para los profesionales de la industria.
Estos clubes son eficaces herramientas para mejorar la interacción con
los clientes.
El innovador concepto de Entregas Directas Diarias, un sistema de
distribución que otorga a Atlas Copco unas ventajas únicas sobre sus
competidores en el ámbito de ventas y marketing.
El exitoso lanzamiento de Milwaukee Electric Tools en
nuevos mercados.
La fructífera estrategia de cartera de marcas y el exitoso desarrollo de
las marcas de compresores del Grupo en el mismo mercado.
Una campaña de lanzamiento de compresores con la certificación
Clase Cero (la máxima calidad del aire comprimido) que incrementó las
ventas de forma tangible.
El desarrollo y comercialización de AirOptimizer™, un servicio que
reduce el consumo de energía en las instalaciones de aire comprimido.
El desarrollo del contrato de servicio ROC CARE, que impulsó las
ventas del mercado postventa durante 2008.

92
Año Ganador
2010 Alex Liebert, Suecia, y su Grupo
de diseño industrial
2011 Nico Delvaux, Bélgica
Dirk Beyts, Bélgica
Wouter Ceulemans, Bélgica
Peter Leemans, Bélgica
2012 Volker Wiens, Alemania
Fabrice Homo, Francia
En reconocimiento de
El lenguaje de diseño que ofrece cada marca con un aspecto único en
las gamas de productos: Atlas Copco, Chicago Pneumatic y Dynapac.
La introducción de una nueva estrategia para mejorar aún más la
satisfacción y la fidelidad del cliente en relación con el servicio de
los compresores.
Un exitoso proyecto que abrió las puertas para el uso de herramientas
de montaje más avanzadas en la industria aeroespacial.
93
 Premio John Munck a las innovaciones técnicas
John Munck fue uno de los ingenieros de mayor éxito de Atlas Copco. Trabajó
para el Grupo de 1930 a 1970 como Director Técnico, entre otros puestos.
El premio John Munck se concede cada año a un diseñador de productos o a
un equipo por su contribución fundamental a la calidad global de un producto
Atlas Copco.

Año Ganador En reconocimiento de

1991 Christian Schoeps Desarrollo de herramientas neumáticas industriales.
1992 Dirk Beyts Desarrollo de la gama GA90 -250.
1994 Christer Hansson Exitosa labor de desarrollo de productos en
herramientas eléctricas.
1995 Gunnar Wijk Desarrollo del martillo COP 1838.
Åke Eklöf
Kurt Andersson
Sten-Åke Hilberts
1996 Guido Luyts Desarrollo de una gama completamente nueva de
Rickard De Bock compresores estacionarios exentos de aceite.
1997 Rolf Jacobsson Desarrollo de la tecnología de motor de turbina para
herramientas industriales.
2000 Karl-Axel Stjernström Desarrollo del sistema Coprod, una innovación patentada
Kurt Andersson que permite un aumento importante de la productividad
Jörgen Rodert en la perforación de barrenos de gran diámetro.
2001 Sverker Hartwig Desarrollo de la tecnología de compresores VSD
Chris Lybaert (accionamiento de velocidad variable) de Atlas Copco,
Ludo Van Nederkassel que reduce drásticamente el consumo de energía.
2002 Carl Carlin Su papel impulsor en el desarrollo de la gama de
aprietatuercas múltiples Atlas Copco para la industria
del motor.
2004 Roland Henriksson El concepto de cuerpo sólido para martillos hidráulicos,
que es fácil de producir y posee una durabilidad, una
relación potencia/peso y una sencillez de servicio
sobresalientes.
2006 Karl Brodin Desarrollo de una nueva gama de herramientas de
apriete destinadas al sector automovilístico y a la
industria general.

94
Año Ganador En reconocimiento de
2008 Jörgen Appelgren y su equipo Desarrollo de un sistema de control electrónico y
una plataforma de automatización que aumenta
el rendimiento de la máquina y mejora el entorno
de trabajo.
2009 Cesare Manzardo Diseños creativos de compresores de tornillo con la
marca Ceccato y otras marcas no Atlas Copco.
2010 Massimiliano Cattaneo Desarrollo de la STwrench, una herramienta de apriete de
Sergio Giannonea y equipo calidad garantizada con un diseño modular que permite a
los clientes adaptar las funciones y el presupuesto a sus
propias necesidades.
2011 Olof Östensson Desarrollo de un martillo picador que reduce
Thomas Lilja drásticamente los niveles de vibración.
Ola Davidsson
2012 Mikael Monsell Desarrollo de una innovadora gama de herramientas
Thomas Hanspers de montaje, Tensor ST10 Revo.
Mikael Wendel

95
 Datos y cifras 1873–1900
Año Ingresos Beneficio Total activos Número
(1.000 SEK) neto (1.000 SEK) (1.000 SEK) de empleados
1873 N/D N/D N/D 196

1874 N/D N/D N/D N/D

1875 N/D N/D N/D 781

1876 N/D N/D N/D 687

1877 N/D N/D N/D 577

1878 N/D N/D N/D 480

1879 N/D N/D N/D 381

1880 N/D N/D N/D 360

1881 N/D N/D N/D N/D

1882 N/D N/D N/D N/D

1883 N/D N/D N/D N/D

1884 N/D N/D N/D 770

1885 N/D N/D N/D 780

1886 N/D N/D N/D 561

1887 1.097 -153 6.159 436

1888 1.033 -7 5.596 510

1889 1.131 -5 5.744 504

1890 N/D N/D N/D 527

1891 1.483 110 3.121 550

1892 1.240 -8 3.346 518

1893 1.636 36 3.331 510

1894 1.867 156 4.145 553

1895 1.521 339 4.238 582

1896 1.586 127 3.992 641

1897 2.148 182 4.461 650

1898 2.750 177 3.978 66

1899 3.250 530 5.177 776

1900 2.833 335 5.552 713

96
Datos y cifras 1901–1928
Año Ingresos Beneficio Total activos Número
(1.000 SEK) neto (1.000 SEK) (1.000 SEK) de empleados
1901 2.131 114 5.689 623

1902 1.842 247 6.251 559

1903 2.234 122 6.074 526

1904 1.827 252 7.509 585

1905 1.447 -32 6.164 630

1906 2.917 361 7.010 613

1907 3.233 414 7.814 630

1908 3.147 249 7.682 616

1909 1.532 -33 7.007 463

1910 2.121 186 7.656 447

1911 2.426 320 9.001 474

1912 2.762 331 9.564 453

1913 2.926 352 9.676 550

1914 3.262 700 10.494 600

1915 4.147 704 11.462 580

1916 5.535 1.565 11.764 620

1917 N/D 2.828 41.400 N/D

1918 N/D 1.372 38.600 N/A

1919 N/D 1.322 39.955 N/D

1920 N/D 5 40.567 1,114

1921 N/D –325 39.079 N/D

1922 N/A -2.902 38.776 N/D

1923 N/D -193 26.079 N/D

1924 N/D -374 22.991 N/D

1925 N/D 69 20.734 778

1926 N/D 86 21.172 N/D

1927 N/D 123 21.857 N/D

1928 N/D 316 21.000 N/D

97
 Datos y cifras 1929–1956
Año Ingresos Beneficio Total activos Número
(1.000 SEK) neto (1.000 SEK) (1.000 SEK) de empleados
1929 N/D 563 22.566 N/D

1930 N/D 240 21.008 1.004

1931 N/D 62 19.689 N/D

1932 N/D -172 18.626 N/D

1933 N/D -240 18.291 N/D

1934 N/D 145 13.605 N/D

1935 N/D 510 14.763 937

1936 N/D 651 16.646 N/D

1937 N/D 903 19.075 N/D

1938 N/D 920 18.708 N/D

1939 N/D 961 20.825 N/D

1940 N/D 901 20.465 1.462

1941 N/D 951 24.085 N/D

1942 N/D 1.189 27.315 N/D

1943 N/D 974 27.965 N/D

1944 N/D 1.013 27.512 2.430

1945 N/D 575 25.934 1.697

1946 N/D 2.703 30.143 1.732

1947 N/D 1.506 39.514 1.793

1948 N/D 1.508 48.835 1.993

1949 66.621 2.423 47.945 2.011

1950 83.386 4.851 53.993 1.992

1951 147.000 5.992 73.353 2.123

1952 197.000 5.403 92.344 2.311

1953 200.000 5.020 91.645 1.899

1954 204.000 6.376 82.490 1.681

1955 247.000 N/D 113.228 1.876

1956 315.000 8.225 126.414 2.072

98
Datos y cifras 1957–1984
Año Ingresos Beneficio Total activos Número
(1.000 SEK) neto (1.000 SEK) (1.000 SEK) de empleados
1957 345.000 8.100 133.005 2.091

1958 334.000 11.438 301.306 1.762

1959 380.000 13.663 331.295 1.969

1960 480.000 26.685 451.037 7.740

1961 525.000 21.596 531.703 2.302

1962 582.000 23.029 583.356 2.261

1963 674.000 34.968 588.445 N/D

1964 766.000 43.678 662.356 597

1965 888.535 53.523 811.732 N/D

1966 994.866 56.104 954.833 11.061

1967 1.058.000 41.450 1.048.661 11.196

1968 1.138.000 50.649 1.157.447 11.349

1969 1.280.000 67.181 1.330.666 12.734

1970 1.542.000 86.643 2.048.075 13.764

1971 1.696.000 86.969 2.139.279 13.706

1972 1.849.000 91.639 2.245.662 13.881

1973 2.213.000 135.104 2.645.346 15.473

1974 2.949.000 118.079 3.272.445 17.392

1975 3.385.000 135.300 4.060.939 18.236

1976 3.791.200 101.100 3.946.100 18.384

1977 4.157.200 163.600 4.410.500 18.032

1978 4.742.300 208.600 4.545.900 17.664

1979 5.305.400 148.300 4.990.400 17.883

1980 6.226.800 107.800 5.982.600 18.786

1981 7.488.400 256.500 7.077.700 19.538

1982 7.923.900 201.200 8.021.300 18.402

1983 8.092.700 2.700 7.470.000 16.974

1984 9.099.600 281.100 8.216.600 16.484

99
 Datos y cifras 1985–2011
Año Ingresos Beneficio Total activos Número
(1.000 SEK) neto (1.000 SEK) (1.000 SEK) de empleados
1985 10.062.000 392.300 8.674.500 16.659

1986 10.351.000 330.200 9.262.000 16.498

1987 11.520.000 592.000 10.752.000 18.777

1988 12.812.000 714.000 11.377.000 19.207

1989 15.035.000 765.000 13.258.000 20.057

1990 15.915.000 698.000 13.971.000 21.507

1991 15.030.000 507.000 14.094.000 19.544

1992 16.007.000 598.000 16.219.000 19.195

1993 18.906.000 867.000 17.822.000 18.247

1994 20.914.000 1.194.000 18.198.000 18.104

1995 24.454.000 1.823.000 22.179.000 19.751

1996 25.121.000 1.938.000 23.175.000 21.085

1997 30.032.000 2.208.000 34.790.000 22.296

1998 33.740.000 2.283.000 37.166.000 23.857

1999 36.234.000 2.247.000 53.650.000 24.249

2000 46.527.000 2.924.000 61.688.000 26.392

2001 51.139.000 3.067.000 64.357.000 26.201

2002 47.562.000 -3.889.000 48.668.000 25.787

2003 44.619.000 3.274.000 45.862.000 25.707

2004 43.192.000 4.671.000 48.168.000 26.828

2005 52.742.000 6.581.000 54.955.000 26.258

2006 50.512.000 15.373.000 55.255.000 24.378

2007 63.355.000 7.469.000 56.659.000 29.522

2008 74.177.000 10.190.000 75.394.000 34.119

2009 63.762.000 6.276.000 67.874.000 31.085

2010 69.875.000 9.944.000 71.622.000 31.214

2011 81.203.000 12.988.000 75.109.000 35.131

100
¿A quién pertenece la historia
de Atlas Copco?

La pregunta puede parecer extraña, pero fue lo primero que se me

ocurrió cuando decidimos producir un nuevo libro sobre la historia de Atlas Copco.
¿Quién decide qué debe incluirse en un documento que describe los primeros
140 años de vida de una compañía?
Atlas Copco ha crecido considerablemente en estos años y ha experimentado
grandes cambios. Muchas personas han pasado a formar parte del Grupo a través
de adquisiciones. Muchas más se han incorporado en las compañías existentes o
en nuevos mercados. Todas ellas merecen participar y aprender del pasado. Otras
forman parte del Grupo desde hace mucho tiempo y han ayudado a conformar
nuestro pasado y nuestro presente. Todos juntos, los recién llegados y los
veteranos, construiremos la futura historia del Grupo Atlas Copco.
¿A quién pertenece pues nuestra historia? La respuesta es muy sencilla: a todos
nosotros, pero podríamos verlo de otra manera. Tenemos en común la fuerte cultura
de Atlas Copco: la misión, la visión y los valores. Si alguien se siente como en casa
y prospera en nuestro entorno, se quedará para siempre.
Para asegurarnos de que nuestra historia se siga basando en hechos, el Centro de
Historia del Comercio (Estocolmo), en colaboración con el autor Anders Johnson, ha
escrito sobre nuestra andadura desde 1873 hasta el milenio.
Se han excluido, en general, las referencias a la sociedad y el medio ambiente,
pero es indudable que estos elementos han influido en la historia de Atlas Copco.
Lo mismo sucede con las numerosas empresas de categoría internacional que
orgullosamente llamamos “nuestros clientes”. Todos conocemos su importante
papel en los logros de Atlas Copco.

101
107
 FOTOGRAFÍAS Y PIES
DE FOTO
Nº
1 Certificado de acción de 1873.
2 Fabricación de locomotoras en la planta de
Atlas, Estocolmo, principios del siglo XX.
3 André Oscar Wallenberg, uno de los
financiadores de Atlas cuando se fundó en 1873.
4 La planta de Atlas en la ciudad de Estocolmo
en los años veinte, con el puente Saint Erik en
primer plano.
5 En la construcción del puente que conecta
Estocolmo con la vecina isla de Lidingö se
utilizaron herramientas Atlas.
6 Una locomotora fabricada por Atlas para el
ferrocarril Saltsjöbanan de Estocolmo.
7 Plano de un remachador de 1900.
8 El taladro BR-12 en plena acción,
principios del siglo XX.
9 El taller de Atlas en 1877.
10 El ingeniero Gustavo Ryd, clave en el desarrollo
de las herramientas neumáticas Atlas, y un
compañero a finales de la década de 1800.
11 El CEO Gunnar Jacobsson con invitados en la
planta Diesel de Sickla.
12 Celebración de Santa Lucía el
13 de diciembre de 1935.
13 Una fotografía de la oficina de Atlas Diesel en
Sickla, 1920. El edificio es de 1913 y todavía
permanece en pie.
14 Un técnico de servicio sueco trabaja sobre el
terreno en 1960.
15 Trabajos a orillas del agua en el centro de
Estocolmo a principios de los 50.
16 Formación de técnicos en
Qatar a principios de los 80.
17 Operación Limpieza de Rocas en los campos
suecos en 1939.
18 Stand de Atlas Diesel en la
Expo de Wembley de 1952.
19 Anuncio en los EE.UU. de las perforadoras de
roca Atlas en los años 50.
20 Un predecesor del “Boomer”, utilizado
en algunos proyectos de excavación de
túneles, especialmente durante los años
50. Se empleaban perforadoras ligeras, pero
el empujador se sustituyó por un pequeño
dispositivo que tenía una carrera corta,
denominado “deslizadera de escalera”. La
perforadora y la deslizadera se montaban en
una viga estrecha con peldaños de escalera
sobre los que avanzaba la deslizadera.
De esta manera, el operario podía manejar
varias perforadoras simultáneamente.
116
21 Compresores de aire suministrados a Portugal
a finales de los años 70.
22 Un vehículo de servicio Atlas Copco en
Cameron Highlands (Malasia), en los años 60.
23 Un vehículo de servicio Atlas Copco en Egipto,
en los años 70.
24 Atlas del Perú en 1952.
25 Durante la construcción de la Carretera
Panamericana del Perú, en la década de 1950,
se utilizaron equipos de Atlas Copco.
26 Atlas Copco India PTVT Ltd. en 1964.
27 En 1956, Atlas Diesel cambió su nombre
por Atlas Copco (del francés Compagnie
Pneumatique Commerciale). El nuevo
nombre se anunció internacionalmente
con esta ilustración.
28 Oficina central de Copco Pacific en San Carlos,
California (Estados Unidos), en 1953.
29 El Presidente Marcus Wallenberg Jr.
y el CEO Kurt-Allan Belfrage en Brasil.
30 Arpic Engineering se adquirió en 1956.
31 Sucursal de Atlas Copco Mexicana en
Monterrey, 1982.
32 Fotografía de la planta de Volkswagen en Brasil
en la década de 1960, uno de los clientes
de herramientas y sistemas de montaje
de Atlas Copco.
33 Anuncio de carretera en
Brasil en la década de 1960.
34 Construcción del puente Öland en el sur de
Suecia durante la década de 1970, el puente
más largo de Europa en ese momento.
35 Un maestro cantero trabaja con herramientas
neumáticas en la década de 1940.
36 Demostración de la Fuerza
Aérea belga en 1960.
37 Compresores transportables en el río Rin
(Alemania) a principios de los 70.
38 A finales de la década de 1970, Atlas Copco
adquirió su primer ordenador de sobremesa.
39 En 1982, Atlas Copco Jarva introdujo un nuevo
equipo de perforación de chimeneas que podía
perforar pozos verticales sin usar explosivos.
40 Compresores transportables en funcionamiento
en Hong-Kong, 1978.
41 En 1997, se creó la empresa conjunta Shanghai
Worthington Orient Compressor Co., la segunda
compañía formada por Atlas Copco para la
fabricación local de compresores en China.
42 En 1990, Atlas Copco adquirió Desoutter
Brothers (Holdings) PLC, una compañía que
cotizaba en la bolsa del Reino Unido y fabricaba
herramientas y sistemas de montaje.
43 Clasificación de diamantes para su utilización
en las coronas de Craelius, adquirida por
Atlas Copco en 1992.
44 Herramientas de Chicago Pneumatic en
aplicación en el Puente Brooklyn de
Nueva York en 1987. 
45 Cerca de 100 hombres trabajan a 4.600
metros sobre el nivel del mar en la mina
Kumurana del sur de Bolivia. En la década
de 1990, Atlas Copco les suministró una
motoperforadora Pionjär.
46 1994 fue un año especialmente bueno para el
alquiler de máquinas transportables utilizadas
en perforación y demolición, en particular en
los EE.UU. y Australia.
47 En 1997, Prime Service tenía una posición
de liderazgo en el mercado de alquiler de
maquinaria estadounidense, con alrededor
de 55.000 clientes.
48 Compresores exentos de aceite utilizados en
la industria alimentaria vietnamita, el primer
proceso de fabricación en que se usaron
estos compresores.
49 Kansas (Estados Unidos), donde un exclusivo
compresor de gas natural con dos expansores
Rotoflow permitió reducir los costes del
cliente, tanto en términos de inversión como
de consumo de energía.
50 Para ampliar su línea de productos,
Atlas Copco introdujo sus generadores
transportables en 1994, como complemento
de los compresores transportables.
51 En 1996, se anunció que Atlas Copco
aumentaría su presencia en Asia.
52 Prueba final de un compresor exento de aceite
en una planta de Atlas Copco en Japón, 1991.
53 En una campaña para promocionar la eficiencia
energética, Atlas Copco utilizó el paracaidismo
como estrategia de marketing.
54-55 Una jornada de la salud en Atlas Copco
Sudáfrica, donde se ofrece asesoramiento
voluntario y la prueba de VIH
a todos los empleados.
56 En 2009, Atlas Copco organizó su primer
programa de tutoría para mujeres, durante el
cual se fundó la red mundial de mujeres,
"Las Pléyades".
A menos que se indique lo contrario, las imágenes de esta publicación se han
tomado del archivo histórico de Atlas Copco del Centro de historia del comercio
de Estocolmo, Suecia.

Las imágenes son de libre uso dentro del Grupo Atlas Copco. Para obtener copias en alta
resolución o cualquier tema relacionado con el archivo histórico de Atlas Copco, diríjase
al Centro de historia del comercio (correo electrónico: info@naringslivshistoria.se o web:
www.naringslivshistoria.se)

© Atlas Copco AB, Suecia, 2013

Idea, textos y estructura: Comunicaciones corporativas, Atlas Copco AB
Ideas sobre historias: Comunicaciones corporativas junto con el Centro de historia del comercio, Suecia
Diseño y maquetación: Boyero & Lindström Great Communication HB
en colaboración con Lisa Göthberg y Kate Meurling
Fotografías: Centro de historia del comercio, Suecia, Atlas Copco Multi Media Gallery,
Nacka kulturcentrum (p. 21), ©iStockphoto.com/Peeter Viisimaa (p. 83)
Impresión: Prinfo Welins, Örebro, Suecia.
Designación: 9853 8153 05 Primera edición (3 000)

117
 InteraccIón compromIso InnovacIón
La estrecha colaboración con los clientes, el constante
esfuerzo por encontrar una forma mejor de hacer las
cosas y el compromiso de cumplir las promesas han
convertido a Atlas Copco en lo que es hoy en día.
Conozca la evolución de una compañía que considera que
la productividad y la sostenibilidad van de la mano.

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