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AUSA: UNA DE LAS MEJORES

EMPRESAS DONDE TRABAJAR EN ESPANA


Carlos Cristbal Martnez Garda
Universitat de Valencia

1. Introduccin
2. AUSA:una de las mejores empresas donde
trabajar en Espaa
3. El capital humano

4. El Plan Chispa: un modelode gestin de RR. HH.


5. Estructura organizativa
6. Cuestiones

1. Introduccin
Galardonada en varias ocasiones como empresa ms creativa en gestin de personal por los Great Place to Work
(2006, 2007, 2008, 2009 Y 2010), AUSACenter S.L.U. (AUSA)sigue encontrando reconocimiento por una labor que
considera una misin concebida en los orgenes familiares de la compaa, sus valores y sus principios.
A lo largo de sus ms de cincuenta aos de historia, la compaa ha sabido valerse de la innovacin para liderar el
mercado de fabricantes de vehculos industriales compactos. AUSAes una empresa familiar caracterizada por dos rasgos:
su alta profesionalizacin y su clara vocacin internacional. Ambos constituyen fuertes y firmes compromisos para la compaa. Prueba de ello es el alto grado de profesionalizacin en la gestin dentro del equipo directivo, desde el nivel de
direccin intermedio hasta la direccin general. SegnAntoni Tach,director de RR.HH. de la organizacin, "los accionistas

CASOS DE DIRECCiN ESTRATGICA

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se hacen cargo del gobierno de la compaa, pero tambin tienen muy claro que la gestin deben asumirla profesionales,
bien sean de las familias o ajenos a ellas, y que el director general, que no es accionista, ha de ser externo".
Sin duda, trasladar a la prctica estos dos puntos y hacerlos efectivos supone la consecucin de una meta ambiciosa.
AUSA se vale de una estrategia empresarial y unos valores corporativos tales como la competitividad,
presa familiar, elliderazgo,
el departamento

la integracin y la visin de futuro. Es aqu donde nace el denominado

la innovacin, la emPlan Chispa, con el que

de RR. HH. persigue alcanzar un alto rendimiento en todos lo equipos y niveles organizativos.

A da de hoy la distribucin

de la plantilla es un fiel reflejo del proceso de internacionalizacin

en el que la compaa

se encuentra inmersa. Sus casi 250 empleados! se reparten entre Manresa, con ms del 85 % del total; Madrid (catorce
trabajadores),

Francia (diez), Reino Unido (tres), Alemania (cinco), Brasil (dos), Italia (uno), Polonia (uno), Per (uno), Aus-

tralia (uno), Dubi (uno), Rumana (uno), Pases Bajos (uno), Lituania (uno), Cuba (uno), frica (dos), Mxico (dos), China
(tres) y Singapur (uno).

2. AUSA2: una de las mejores empresas donde trabajar en Espaa


AUSA comienza a gestarse all por 1953. La primera idea es fruto del entusiasmo y la ilusin de cuatro amigos, Maurici
Perramon, los hermanos Antoni y Guillem Tach, y Josep Vila, alentados por su juventud y decididos a emprender un largo
viaje hacia el xito empresarial.
Tras un periodo de rodaje y pruebas, Automviles Utilitarios, S.A. (hoy AUSA Center S.L.U.) se funda finalmente en 1956.
Los hermanos Tach aportan las nociones tcnicas y mecnicas, y Josep Vila pone el conocimiento

comercial y de ventas.

Maurici Perramon, con una dilatada experiencia dentro del sector textil, asume la direccin del negocio; ser quien le d el
empuje definitivo con su altsimo espritu empresarial.
Es precisamente durante esos difciles aos cincuenta en Espaa cuando por fin llega el primer producto oficial de
AUSA al mercado: el PTV.Se trata de un pequeo automvil diseado para atender la creciente demanda de pequeos utilitarios en la poca y que debe su nombre comercial a las iniciales de sus fundadores. Con una calidad tcnica contrastada,
un motor de dos tiempos y un cilindro de 250 cc, se venden 1.100 unidades durante los primeros cinco aos (la mayora
en Espaa, dieciocho en Portugal, uno en Estados Unidos y otro en un emirato rabe). Esta primera etapa goza de xito
empresarial gracias a factores que ya entonces son clave en. la compaa y que lo siguen siendo hoy: el exclusivo diseo, el
montaje y el ensamblaje de las piezas (fabricacin encargada a proveedores para reducir costes que redunden en precios
ms competitivos),

una continua innovacin, la calidad del producto con la realizacin de pruebas y constantes auditoras

internas, una buena red de distribuidores

y un magnfico servicio postventa. Factores esenciales que le han permitido adap-

tarse a los cambios, sobrevivir a las turbulencias

del mercado y competir con gran tesn y xito.

Recin llegados los aos sesenta, y fruto de la rpida evolucin y el crecimiento


aterrizar en Espaa las grandes multinacionales

del sector en Europa, comienzan a

de utilitarios: Seat en Barcelona con la fabricacin del Seat 600, Renault

con su modelo 4x4 y Citron con el 2CV. De esta forma surge para AUSA la primera prueba seria a la que enfrentarse, prueba
que supera con una estrategia empresarial digna de elogio; AUSA da un giro y cambia de perspectiva: deja de fabricar el PTV
y se centra en la fabricacin y la comercializacin

de dumpers. Gracias a la innovacin y la investigacin constantes, detecta

1 La plantilla en 2007 era de 505 empleados, pero la crisis global oblig a una fuerte reduccin.
2 El autor agradece a AUSAy todos sus dirigentes la informacin facilitada, as como el excelente, agradable y grato trato recibido durante la
realizacin del caso.

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CASO 27: AUSA

que en el mercado anglosajn y germnico se fabrica y comercializa con gran xito maquinaria ligera para la construccin.
Este tipo de herramienta, adems de no ser conocida en Espaa y de contar con un nicho de mercado realmente atractivo,
permite aplicar parte de los conocimientos y las habilidades adquiridos en la fabricacin del PTV,as como utilizar muchas
de las piezas y de los diseos del utilitario. As, el PTVy el dumper conviven durante los primeros aos sesenta (el ltimo
utilitario se vende en 1963). El dumper ir transformndose y asumiendo diversas formas y diseos, y la compaa adquirir
nuevos conocimientos y experiencia dentro del sector, hasta fabricar el primer dumper de cuatro ruedas.
Con el nacimiento y el enfoque hacia esta perspectiva empresarial, AUSA experimenta cambios organizativos. La
especializacin

en maquinaria ligera para la construccin requiere un cambio en la red comercial de clientes, as como

una adaptacin y reorganizacin hacia el nuevo sector de empresas constructoras espaolas, ya emergente en aquella
poca. Este cambio no tarda en dar sus primeros frutos y en marcar una senda de crecimiento y xito empresarial. Prueba
de ello es que la compaa tiene que ampliar sus instalaciones, expandirse hacia las afueras de Manresa y levantar unas
instalaciones industriales que hoy ocupan cerca de 50.000 m2
Muchos son los hitos y rasgos en la historia de la fabricacin del dumper de obra de AUSA, derivados todos de la gran
diversificacin y variaciones que se han realizado en dicho producto. A da de hoy la gama de productos es tremendamente
amplia, la mayor del mercado internacional, con ms de ochenta modelos y tres lneas de produccin bien diferenciadas:
dumpers, carretillas elevadoras todoterreno y vehculos multiservicio.
Pero AUSA no se queda en la oferta de productos de fabricacin propia, sino que ampla su catlogo a otras lneas de
servicios relacionados directamente con el negocio:

AUSATrading. Es la lnea destinada a la importacin de mquinas de proveedores internacionales. Estas son fabrica-

das con especificaciones

propias de AUSA, pues la compaa dispone de acuerdos de distribucin con varios fabricantes.

Adems, esta maquinaria se ofrece con la misma garanta y servicio postventa que una de fabricacin propia.

AUSA Service. Por medio de esta lnea de negocio se pretende fidelizar al cliente tanto en la compra como en el man-

tenimiento. Se le ofrece un servicio postventa integral en todos sus productos. La meta de AUSA Service es conseguir que el
cliente no tenga que preocuparse por sus mquinas, gracias a una reparacin rpida y eficaz en caso de avera que puede
ser tanto en un taller propio como en la obra (cuenta con talleres mviles).
Con respecto a la penetracin y el posicionamiento

en el mercado, va en consonancia con el rpido incremento del

tamao de la empresa. De hecho, a finales de los aos sesenta AUSA ya domina el mercado interior, lo cual le hace plantearse nuevas metas y horizontes que explorar. As, crea en 1969 en Perpin (Francia) su primera filial, SAVU. Ms tarde
llegan las aperturas en Madrid, Estados Unidos, Alemania, Reino Unido y China, hasta la comercializacin

a da de hoy en

casi todos los mercados del mundo. Sus productos son vendidos a ms de setenta pases, y se exporta cerca del 80 % de
las mquinas fabricadas.
AUSA tambin tiene experiencia de fabricacin en el exterior. Es el caso de la filial que se establece en Brasil (1971) y
de lajoint venture en China con la firma Norinco (1995).Aunque

estas operaciones no son todo lo exitosas que al principio

cabe esperar, aportan gran experiencia y conocimiento a la compaa acerca de la coyuntura y el mercado exteriores. La
primera, levantada para el ensamblaje de dumpers, tiene que ser cerrada por los problemas econmicos por los que pasa
Brasil. En el caso de la joint venture con Norinco (HUAO), no llega siquiera a despegar debido principalmente
cualificacin

a la baja

de los operarios y a la calidad de las instalaciones. Para ms inri, la legislacin china por aquel entonces

obliga a que el socio local sea el mayoritario, por lo que el poder de decisin se diluye considerablemente.

No obstante, el

atractivo del mercado chino por sus bajos costes de produccin anima a AUSA a abrir una oficina en Pekn con el principal
cometido de comprar componentes para la posterior fabricacin en Espaa.

CASOS DE DIRECCiN ESTRATGICA

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Cuando se asiste a ferias y certmenes del sector se pone de manifiesto el menor tamao de la empresa con respecto
a las grandes del sector. En palabras del presidente, Maurici Perramon: "Aqu parece que somos alguien, pero cuando salimos
fuera nos dan una leccin de humildad. Nos codeamos con todas las grandes y te ponen los pies en el suelo". A pesar de ello,
AUSAes una marca claramente reconocida y con prestigio dentro del mercado internacional. Las grandes compaas la respe
tan, escuchan y admiran. Porque no todas las empresas lanzan productos que innovan y revolucionan el mercado ao tras ao.
A finales de los ochenta y principio de los noventa se produce otro acontecimiento

importante en la historia de la

compaa, al darse el paso definitivo hacia la profesionalizacin de la empresa, cambio que se viene palpando desde hace
aos. Hasta entonces la empresa ha mantenido la unidad familiar que tanto la caracteriza. El objetivo de AUSA es pasar de
una gestin basada en un sistema de amistad a otra fundamentada en la profesionalidad, con una reorganizacin que atraiga
asesoramiento del exterior y que aporte una visin ms global. Fruto de esta nueva meta entra en la compaa el consultor
y antiguo profesor dellese Ferran Serra, pieza clave en la reestructuracin y reconfiguracin del organigrama de la empresa.
En 1992 golpea con fuerza la crisis, y a diferencia de en el caso de las anteriores depresiones (las de 1974 Y principios
de los aos ochenta), esta no puede paliarse nicamente con las exportaciones, pues la produccin desciende hasta la mitad
y se incurre en prdidas de forma casi inapelable.AUSA busca entonces alternativas financieras para solucionar el problema
y encuentra un socio ingls de capital riesgo, el cual se asocia con la firma catalana gracias en gran parte a la solvencia
financiera que presenta la compaa y a los ambiciosos e innovadores proyectos tecnolgicos que guarda para su desarrollo.
Tras la incorporacin

al accionariado

de la empresa Capital Riesgo 3i, pasan a formar parte de la plantilla Arturo

Gonzlez, en 1992 como consejero delegado, y Juan A. Aixendri, aos ms tarde como director general. El primero ser
el encargado de gestionar la evolucin de los sistemas de produccin y de definir, reestructurar y reorganizar todos los
niveles directivos; el segundo, ingeniero y experto en cargos directivos en empresas del sector del automvil, le sustituir como primer ejecutivo nueve aos ms tarde, en 2001.
Las empresas de capital riesgo suelen tener un plazo para salir del accionariado
invertido. As, en 2001 Capital Riesgo 3i deja de participar en el accionariado
y la direccin de inversiones de la central en Reino Unido. El accionariado

de la compaa en la que han

deAUSA debido a un cambio en la poltica

de la compaa, por lo tanto, sigue en manos

de las familias fundadoras, de las cuales la Perramon es la mayoritaria.


No cabe duda de que los grandes cambios que sufri la compaa a principios de los aos sesenta con la entrada de
Seat en Espaa, las crisis paliadas y solventadas, y la continua adaptacin a los nuevos mercados y demandas han curtido
a AUSA. Con una apuesta continua por la innovacin, ha sabido demostrar durante sus ms de cincuenta aos de historia
que tiene una gran capacidad de adaptacin y recuperacin frente las tendencias de los mercados. Esto le ha permitido ser
la nica superviviente de los ms de cincuenta fabricantes de automviles que haba en Espaa antes del aterrizaje de las
grandes del sector y esto mismo es lo que le sigue permitiendo avanzar con paso firme y de forma positiva.

3. El capital humano
Sin duda, el capital humano ha sido siempre uno de los activos y valores ms importantes
de su historia no todos los logros han sido derivados de la estrategia empresarial;
importancia

a otros factores, especialmente

para AUSA. A lo largo

tambin se le ha dado mucha

a los recursos humanos. Como si de una orquesta se tratara, el factor

humano siempre se ha movido al comps de la empresa; ha contribuido

a forjarla y consolidarla

como referente a es-

cala mundial. Como bien dice Maurici Perramon: "Las cosas no son obra de una persona, sino de un equipo". AUSA ha
tenido siempre muy claro que no habra logrado todo lo conseguido hasta ahora de no haber sido por la magnfica re-

CASO 27: AUSA

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lacin y el clima organizativo que ha habido siempre en la compaa, incluso en los momentos ms difciles y crticos.
AUSA comenz su andadura en 1956 con tres trabajadores

aparte de los fundadores. Con el lanzamiento del PTV

se lleg a los cuarenta empleados, pero poco despus, tras el azote de la crisis y el cambio de rumbo, se descendi a
menos de la treintena. A partir de entonces el crecimiento fue gradual hasta alcanzar los cien empleados aproximadamente, cifra que se mantuvo durante casi toda la dcada de los ochenta. Fue a finales de esta etapa y a principios de
los aos noventa cuando se comenz a crecer de nuevo, esta vez hasta los 227 empleados. Tras la fuerte crisis de 1992
AUSA se vio en la obligacin de reducir la plantilla hasta los 129, pero superada esta y hasta la actualidad se contabiliza
el mayor salto en cuanto a crecimiento de plantilla: en 2007 se lleg a contar con ms de quinientos empleados, con
una media de edad de en torno a los 36 aos.
La crisis econmica mundial, y en especial la rotura de la burbuja inmobiliaria en Espaa, azot fuertemente a la empresa
en 2008; entonces se vio obligada a reducir la plantilla a cifras inferiores a la mitad de los recursos humanos del equipo en
2007. Los recortes se realizaron de una forma ordenada y lo menos traumtica posible; todos los miembros de la organizacin
eran conscientes de esa necesidad y se procur mantener el buen clima laboral y el buen trato entre las personas.
La correcta gestin de recursos humanos en momentos delicados supuso un elemento de xito para que la compaa pudiera afrontar la situacin y estuviera preparada para la consecucin de su plan estratgico de cara a 2016.

4. El Plan Chispa: un modelo de gestin de RR.HH.


Siguiendo a Antoni Tach, Director de RR. HH. de la organizacin, la forma en la que una empresa lleva a cabo la gestin
de personas es infundida por la misin y los valores que representa. As, la primera responde al futuro de la compaa, mientras
que la segunda se basa en sus principios y su tradicin. Cada empleado ha de sentirse director general de su trabajo y ha de
divertirse durante su jornada laboral. EnAUSAquieren personas con la mxima responsabilidad, aseguramiento, competitividad
y autorrendimiento, que aporten valor aadido, innovacin, creatividad, motivacin e ilusin por trabajar.
El Plan Chispa constituye la piedra angular a la hora de inculcar un valor diferencial en las personas de la organizacin y convertirlas en las principales
la empresa. Los trabajadores
procedimientos

protagonistas

en materia de innovacin y mejoras en el funcionamiento

de

han de ejercer de responsables generales de su puesto. De esta forma, cuestionan los

y los sistemas, y proponen innovaciones y mejoras creativas.

Para empezar a dar forma al plan y continuar posteriormente

con su desarrollo, se deba realizar un estudio por-

menorizado del clima laboral de la organizacin que averiguara cules eran los principales factores de desarrollo de los
trabajadores,

cmo de motivados estaban, sus emociones, sus sentimientos y su compromiso con la empresa. A partir

de los resultados de dicho estudio se concretaron las lneas que seguir: la formacin y el desarrollo profesional de los
trabajadores,

la poltica de retribucin y la comunicacin

interna. A da de hoy estos son los tres pilares sobre los que

descansa la Plataforma de Gestin de Personal del departamento

de RR. HH.

Fue en aquel momento cuando la organizacin supo definir claramente el objetivo del Plan y cul deba ser el
proceso para la consecucin del mismo: como se ha sealado en el primer prrafo de este apartado, cada trabajador
haba de ser director general en su puesto, aportando, desarrollando, fomentando y potenciando valores como la responsabilidad,

aseguramiento,

la formacin, la comunicacin

participacin,

creatividad e innovacin. Para ello se valdra de herramientas tales como

dentro de la empresa, la remuneracin, la motivacin, etc. El plan, impulsado en primera

instancia por el director general y el departamento

de RR. HH. de la empresa, con todo el apoyo de su consejo de ad-

ministracin, est plenamente consolidado hoy dentro de la cultura organizativa de la compaa.

CASOS DE DIRECCiN ESTRATGICA

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El Plan Chispa, con carcter humano y de referencia para grandes empresas, es un modelo vivo, innovador, inquieto,
en constante mejora y evolucin. Sus tres principales fuentes de alimento se centralizan
actuacin: la comunicacin

interna de la empresa, la continua formacin de los trabajadores

en las siguientes reas de


y el desarrollo de las per-

sonas que forman parte de la organizacin. Cada uno de estos tres pilares funciona a partir de una serie de actividades
continuas en el tiempo y asentadas en lo cotidiano de la empresa. En el caso de las de la comunicacin

interna son:

Los desayunos de direccin. Reuniones en las cuales se juntan grupos heterogneos formados por ocho miembros

de distintos departamentos,

edades, antigedad y responsabilidad

a discutir sobre un tema en concreto. De cada grupo

se extraen ideas que se ponen en comn con el resto de los presentes para posteriormente

analizarlas conjuntamente

y sacar conclusiones que se lleven a la prctica.

Las jornadas de puertas abiertas. Se organizan de forma trimestral. Tambin son sesiones con grupos heterogneos,

pero, a diferencia con los anteriores, estos estn formados por veinte empleados. La dinmica es muy sencilla: en primer lugar
se les explica la historia de la organizacin, se recorren las instalaciones y despachos de toda la empresa, y posteriormente
se prueban vehculos de la compaa. Finalmente se termina con un aperitivo y una encuesta. El objetivo de estas jornadas
no es otro que conocer la organizacin al completo y su trayectoria, y que los empleados sientan que forman parte de ella.

Las reuniones de seguimiento. Se realizan cada medio ao con todo el personal de la empresa. El objetivos de estas reunio-

nes es explicar y analizar lo que se ha hecho durante el semestre anterior y qu es lo que se pretende hacer durante el semestre
siguiente, directrices, pautas y pasos que seguir, con transparencia, en todos los aspectos econmicos y organizativos.

Las Jornadas de Gestin del Talento Interno. Son voluntarias y estn dedicadas a aquellos empleados que quieran

recibir formacin por parte de empleados de AUSA expertos en alguna materia y con deseo de compartir sus conocimientos y experiencias. Adems, tambin van dirigidas a aquellos trabajadores

que quieran compartir ideas innovado-

ras con el resto del equipo organizativo de AUSA.

La revista 'A-Tracci'. Es una revista interna editada por una serie de voluntarios de la misma compaa. En ella se

intenta poner de manifiesto y responder a las preguntas de algunos de los compaeros en materia de comunicacin.
La publicacin es mensual.

Una intranet muy dinmica, a la vanguardia en tecnologa. Muy flexible y que permite al personal de AUSA estar per-

fectamente comunicado en todo momento. Todos los ordenadores tienen conexin a Internet. El comedor de la empresa
cuenta con ordenadores que pueden ser utilizados por todos aquellos empleados -especialmente
disponen de ordenador en su puesto de trabajo.

de fbrica-

que no

Dentro de la organizacin impera el trabajo en equipo. Las decisiones importantes se toman en reuniones, comits o juntas.
La cantidad de reuniones que se convocan es elevada, ya sean de un mismo departamento o interdepartamentales. Esto puede
ocasionar prdidas de tiempo por sesiones o reuniones mal planteadas desde el principio, por lo que la compaa se vale de
unas hojas de convocatoria difundidas a travs de la intranet. En ellas se plasma todo lo que se va a tratar y exponer a evaluacin
durante la reunin. As se logra una mayor eficacia y eficiencia en las reuniones, y se optimiza el tiempo que se dedica a cada
una de ellas. El departamento de recursos humanos es finalmente el que se encarga de manifestar las conclusiones obtenidas.
En AUSA se pretende que todos los trabajadores

puedan potenciar su propio desarrollo profesional y personal den-

tro de la compaa, es decir, que puedan participar activamente en su formacin. La empresa participa en y se nutre de
los Planes Agrupados del Sector del Metal, donde los operarios ms relacionados con las tareas que se traten en cada
momento tienen la oportunidad

de exponer sus ideas y consideraciones

a las iniciativas propuestas. De esta forma,

AUSA se asegura una cierta polivalencia entre sus empleados, pues al final todos tienen conocimiento
las reas operativas y de produccin de la empresa.

de la mayora de

CASO 27: AUSA

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Adems, la organizacin siempre ha abogado por otras acciones que fomenten la formacin y los estudios de
postgrado, y hasta 2007 dedic alrededor de 200.000 euros anuales a tal fin. Con la crisis la cifra se ha reducido, pero
se espera que vuelva a su nivel habitual a partir de 2012.
Por lo que respecta a la poltica de retribuciones

de AUSA, podemos destacar que la organizacin sigue un plan

retributivo bastante justo y equitativo. La compaa premia el desarrollo personal por medio de una poltica de retribuciones por objetivos atractiva. As, el personal indirecto (70 %) percibe una retribucin variable por logros y objetivos de
entre un 8 y un 30 %, limitada por el 100 % del salario base del empleado.
AUSA siempre ha otorgado al departamento de recursos humanos una importancia especial. A lo largo de su historia
el principal objetivo en este mbito ha sido crear verdaderos profesionales, humanos, humildes, con vocacin, con ganas,
que disfruten de calidad en el trabajo y que tengan la satisfaccin de promocionarse si se lo merecen y han demostrado
que son vlidos. "Sabemos que somos muy exigentes" dice Antoni Tach, Director de Recursos Humanos y Calidad de la
empresa. Para ser "directores generales" ha de conocerse la informacin y saber lo que sucede en cada momento pero ha
de asumirse tambin la responsabilidad que el puesto conlleva. Si no se va a hacer bien, simplemente, no se hace.
Con la suma de todos los aspectos citados anteriormente, se puede afirmar queAUSA se trata de una gran empresa
donde trabajar. A lo largo de toda la vida de la compaa, el departamento

de RR. HH. ha sido premiado varias veces

por fundaciones e institutos muy prestigiosos.


Como Antoni Tach ha afirmado en muchas ocasiones, a AUSA podrn copiarle las mquinas, el modus operandi o
determinados

procesos de produccin, pero nunca podrn copiarle su personalidad corporativa.

5. Estructura organizativa
Como se puede apreciar en la Figura 1, la compaa ha mantenido un crecimiento constante en su volumen de ventas
hasta el ao 2007, evolucin que se ha dado tambin y de forma paralela en la plantilla media de la organizacin, que ha
llegado a contar con una media de 469 empleados.
Figura 1. Evolucin de AUSA en el periodo 2003-2010.

Fuente: AUSA.

Ao

Ventas (mili. )

Plantilla media empleados

2003

67,3

258

2004

74,3

289

2005

98,8

325

2006

119,4

375

2007

149,5

469

2008

93

382

2009

44,2

237

2010

40,6

232

CASOS DE DIRECCiN ESTRATGICA

388

Este comportamiento

ha permitido a AUSA mejorar de forma continua y de manera notable su eficiencia y su capa-

cidad innovadora. A partir de 2008, y afectada por la crisis inmobiliaria y de construccin en Espaa, AUSA ha sufrido una
de la mayores cadas en ventas y plantilla de empleados, mbito en el que ha vuelto a niveles anteriores al ao 2003. Este
fuerte descenso se ha llevado de la forma ms correcta y menos dramtica posible; en todo momento AUSA ha sabido
mantener los valores y los principios humanos que la han caracterizado durante todos estos aos, e incluso los ha potenciado en los momentos ms difciles. El espritu humano de la compaa contina. As, empleados que fueron destituidos
estn siendo contratados de nuevo. Los buenos trabajadores saben que en condiciones ms favorables es muy probable
que vuelvan a tener la oportunidad de trabajar en AUSA.
En la Figura 2 puede observarse cmo el organigrama de la empresa cuenta con tres rganos de gran relevancia:
comits del consejo, una direccin de desarrollo corporativo (Manuel Perramon) y una direccin general (Joan A. Aixendri),
todos ellos dependientes del consejo de administracin
A da de hoy el consejo de administracin

Presidente: Manuel Perramon.

Vicepresidente:

Secretario-Consejero:

como rgano mximo de gobierno en la cspide de la organizacin.

est formado como sigue:

Jordi Perramon.
Antoni Tach.

Consejero: Xavier Perramon.

Consejero: Enric Perramon.

Consejero: Fernando Serra.


Est presidido por la familia Perramon, con Manuel Perramon de presidente y Jordi Perramon como vicepresidente del mis-

mO.Antoni Tach ostenta el cargo de consejero secretario, mientras que Fernando Serra y Xavier y Enric Perramon son consejeros.
Adems, el consejo cuenta con dos consejeros externos. La familia Perramon, al igual que desde la fundacin de AUSAen el ao
1956, ha contado siempre con una participacin mayoritaria en el capital de la compaa, a excepcin del periodo comprendido
entre los aos 1992 y 2001, con la entrada en el accionariado de Capital Riesgo 3i, que lleg a adquirir hasta el 24 % del capital.
Es importante

destacar la diferenciacin

que presenta el organigrama en cuanto a la parte estratgica de la or-

ganizacin y la parte operativa. La primera est a cargo de la direccin de desarrollo corporativo, dirigida por Manuel
Perramon, mientras que la segunda depende directamente
mximo responsable. No obstante, esta diferenciacin

de la direccin general y cuenta con Juan A. Aixendri como

no es notable, pues en los comits del consejo de administracin

participan tanto miembros del consejo de administracin

como el director de la compaa.

De la direccin de desarrollo de producto se desprende la direccin estratgica de producto, departamento dirigido por
Xavier Perramon estrechamente relacionado con el primero. Por su parte, de la direccin general dependen todos los niveles
operativos de la organizacin. Atendiendo al primer nivel, este est formado por los responsables de finanzas (supervisor del
director de logstica), recursos humanos y calidad, comercial, I + D + i, compras y control de gestin. Todos estos responsables
integran a su vez el comit de direccin permanente (CDP), que da a da coordina y organiza los departamentos.
A diferencia de aos anteriores, entre el director general y el primer nivel operativo se interponen tres nuevas
figuras: los directores de unidad de negocio industrial y urbano, y el director de nuevos negocios. Si bien es al director
general de AUSA a quien compete la supervisin de estos tres rganos, sus directores trabajan de forma interrelacionada con el director de la compaa, con lo que se establece una retroalimentacin

constante entre los mismos que

redunda en el correcto ejercicio de las tareas de supervisin de la direccin del primer nivel operativo. As, el director
general se sirve de los anlisis y las estrategias de los tres rganos para la confeccin de un diseo ms acertado de
los principios operativos que seguir dentro de la empresa.

Figura 2. Estructura organlzativa de AUSA 2011. Fuente AUSA.


Consejo de
Administracin
Director Desarrollo
_Corporat~
Manel Perramon

Comits de Consejo
Director General
Grupo
Joan A. Aixendri

Director Estrategia
Producto
Xavier Perramon

Director Produccin
INDUSTRIAL
Jaume Casajuana

Director Unidad
Negocio INDUSTRIAL
Raphael Guevara

I
Director Unidad
Negocio URBAN
Albert Hidalgo

Director Comercial
Grupo
Josep Soler

Director Financiero
Grupo
Jaume Cots

Director RRHH y
Calidad Grupo
Antoni Tacho

Controler Gestin
Gr!!'po
Jau me Corrons

Director Compras
Grupo
Raphael Guevara

()

Director Nacional
INDUSTRIAL
Domingo Barbaro

Director Logstica
Xavier Corrons

Resp. Tecnologas
Mecnicas
Xavier Perramon

Responsable
Customer Service
Pilar Regus

Responsable
Compras
Xavier Lecurier

Ul

Responsable
Recambios
Jos A. Jimnez

Director I + D Grupo
T. B. D.

Project Manager
INDUSTRIAL
Francesc Brunet

Director Madrid
Jordi Perramon

Resp.
Homologaciones
Josep Torradellot

Director Comercial
Nacional URBAN
Alberto Ortega

Director Francia
Louis de
Mecquenem

Responsable
Ingeniera Producto
Joan Soler

Director Produccin
URBAN
Esteve Bordes

Director Alemania
Stelan Basserman

Resp. Tecnologas
Electrnicas
Joan Soler

O
.....

'"

e
~

Director Nuevos
Negocios
Didac Anfruns

Project Manager
URBAN
Marc Ralat
Fuente A USA.

J
OJ
'

~ 390

CASOS DE DIRECCiN ESTRATGICA

La compaa cuenta con diversos medios e instrumentos con los que desarrollar nuevas ideas y promover la innovacin aparte del CDP.La organizacin busca continuamente la chispa, que los empleados aporten nuevas ideas y las
desarrollen. La creatividad, la innovacin y el ingenio son valores muy apreciados en una organizacin que motiva a sus
empleados continuamente con nuevas formas de gestionar los recursos humanos. Los empleados cuentan en muchas
ocasiones con la aceptacin y el premio de ver que sus ideas son aceptadas y posteriormente integradas en el modus
operandi de la compaa. En palabras de Antoni Tach: "No solo escuchamos al cliente, sino que queremos influir en lo
que demandar en el futuro".
Actualmente AUSAdestina en torno a un 6 % de su facturacin a I + D + i. Adems, para la gestin de proyectos
cuenta con los project managers, que disponen de equipos formados por personas de todas las reas de la compaa y
con conocimientos multidisciplinares. El perfecto engranaje de todas las piezas dentro de la organizacin permite a la
compaa alcanzar altos niveles de eficiencia y calidad, y ostentar una posicin lder en el mercado.

6. Cuestiones
1.

2.

3.
4.

Manresa es una pequea ciudad de unos 75.000 habitantes situada en el centro de Catalua, bien comunicada y a unos cuarenta minutos de Barcelona. Teniendo en cuenta su ubicacin y su carcter familiar, de qu forma cree que ha afectado este hecho a su cultura, clima y poltica de recursos humanos?
Hubiese sido igual de haberse tratado de una multinacional implantada en Manresa?
Si analizamos los resultados de AUSA,su estructura organizativa, su plantilla y su presencia internacional,
y estudiamos su organigrama y lo comparamos con otra empresa multinacional del sector que podamos
considerar competencia, coinciden los organigramas? Existe alguna diferencia importante que vaya
ms all de su tamao?
Qu es el Plan Chispa? Cul es su objetivo y cules son los ejes en los que se basa su funcionamiento?
Prima alguna caracterstica en este plan sobre las dems?
AUSAha sido galardonada en los ltimos aos por su gestin de los recursos humanos. Independientemente de lo que puedan representar esos premios en s, cmo cree que han afectado a su estructura organizativa? Pueden influir en su poltica de reclutamiento? Podramos decir que la poltica de recursos
humanos supone para AUSAuna clara ventaja competitiva frente al resto de las empresas? Por qu?

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