atlas copco

140 aos de logros por parte de una de las

compaas ms innovadoras y sostenibles del mundo

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 Atlas Copco
140 aos de logros por parte de una de las
compaas ms innovadoras y sostenibles del mundo

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2
Siempre hay una forma mejor
Atlas Copco debe su historia de xitos a los empleados cualificados y comprometidos que
desde 1873 han buscado soluciones innovadoras para los problemas de nuestros clientes y
para aumentar su productividad. Qu sera de nosotros si no tuviramos gente que ofrece
continuamente el mejor apoyo a los clientes en todo el mundo?
Cuando se fund nuestra empresa, se dedicaba a la produccin de material rodante para
ferrocarriles, pero el ncleo del negocio de Atlas Copco se remonta a los primeros aos del
siglo XX, cuando se fabricaron los primeros compresores, herramientas y perforadoras de
roca. Hoy en da, Atlas Copco ocupa una posicin lder mundial en estas reas de productos
yen muchas otras.
Lgicamente, las cosas han cambiado mucho en 140 aos. Hemos dejado de ser una
empresa sueca para convertirnos en un grupo multinacional con clientes en 180 pases
y compaas de ventas propias en 90. Sin embargo, durante todo este tiempo nuestro
espritu y nuestros valores se han mantenido intactos. En Atlas Copco todo gira en torno a la
innovacin, la sostenibilidad y la tica. En definitiva, nuestra capacidad para desarrollar nuevos
productos yservicios que satisfagan o superen las expectativas y necesidades de nuestros
clientes. Se trata de disfrutar con lo quehacemos.
Debemos cambiar al ritmo al que cambia el mundo. Las megatendencias demogrficas,
lascondiciones de vida y el desarrollo urbano ponen continuamente a prueba nuestra
capacidad de innovacin. Debemos desarrollar, en colaboracin con clientes y socios
comerciales, nuevos productos que cumplan los requisitos ms estrictos sobre el uso
delosrecursos naturales, as como en materia de seguridad, ergonoma y productividad.
Nuestra promesa de marca es comprometidos con una productividad responsable.
Qumejor prueba de este compromiso que nuestros 140 aos de historia? Estoy seguro
de que nuestra firme conviccin de que siempre hay una forma mejor de hacer las cosas nos
ayudar a ofrecer una productividad responsable tambin en los aos venideros.

Atlas Copco, 21 de febrero de 2013

Ronnie Leten
Presidente y CEO

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 Contenido

Los primeros aos 6

Modernizacin de la sociedad sueca 9
Nueva direccin y productos ms avanzados 11
Inspiracin internacional 13
Comercializacin de herramientas neumticas 13

Satisfacer las necesidades de los clientes 17

Herramientas neumticas y compresores de aire 19
Colaboracin con el cliente 19
Nueva tcnica de venta 21

Orientacin al cliente 23
Lder con un enfoque en la venta 25
Una oferta mejor 27

El innovador Mtodo Sueco 29

A la vanguardia de la exportacin 31

La internacionalizacin de
una compaa especializada 35
Asistencia en proyectos 39
Abandono de los motores disel y una nueva marca 40

Ampliando los horizontes del negocio 43

Delegacin y enfoque renovado en la tecnologa 45
Desarrollo de productos mejorado 47
Nueva organizacin con tres compaas de producto 48

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Innovadora tecnologa de compresores 51
Una adquisicin esencial 53
Programa de investigacin y desarrollo 54

Crecimiento a travs de adquisiciones 57

Productos complementarios 61
Gran potencial en herramientas 61
Una nueva estrategia de cartera de marcas 62

Siempre hay una forma mejor 65

Mantener el impulso 67
Ms gente sobre el terreno 69
Abandono de segmentos de mercado dbiles 69
Fuerte nfasis en el servicio 71
Clientes en ms de 170 pases 72

Desarrollo sostenible y rentable 77

Atlas Copco se mantiene como compaa precursora 79
Sin ruido y con un consumo de energa mnimo 81
Seguridad y bienestar 83
Preparados para competir 84

Datos y tablas 87

A quin pertenece la historia

de Atlas Copco? 101

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Los primeros aos
 Adoptadas con orgullo y mejoradas
podra ser la mejor descripcin del
origen de las primeras herramientas y
mquinas neumticas de Atlas. Atlas
adquiri herramientas para utilizarlas en
su propia produccin y posteriormente
las perfeccion, colaborando de forma
interactiva con los usuarios, diseadores
ymetalrgicos.

2
Atlas fue fundada en 1873 en Estocolmo (Suecia) por el ingeniero
ferroviario Eduard Frnckel, el financiero David Otto Francke y el banquero
Andr Oscar Wallenberg. Frnckel se convirti en director general de la
compaa. El futuro pareca brillante.

Modernizacin de
lasociedad sueca
La economa sueca se encontraba en
pleno desarrollo y se estaba construyendo
un moderno sistema ferroviario. El
objetivo de Atlas era ofrecer todo tipo
de equipos utilizados en la construccin
y el posterior funcionamiento de una
red ferroviaria. La planta de Atlas
estaba situada cerca de la estacin de
3
ferrocarril, en el centro de Estocolmo,
loque facilitaba el envo de los
productosfabricados.
Con un tercio de los pedidos de vagones de la compaa ferroviaria
nacional, la recin establecida Atlas pareca estar lista para la expansin y
obtuvo unos beneficios razonables en un primer momento. Pero en 1876, la
tasa de crecimiento de la compaa ferroviaria se desaceler bruscamente. Tras
los aos de fuertes beneficios, llegaron aos de prdidas. Sin embargo, con la
ayuda de la familia Wallenberg, Atlas pudo continuar su camino hacia el xito.
A pesar de que Andr Oscar Wallenberg era uno de los fundadores de la
compaa y el mayor accionista, el papel de la prominente familia Wallenberg
en la consolidacin de Atlas fue relativamente modesto. Sin embargo, teniendo
en cuenta que el banco de esta familia, el Stockholms Enskilda Bank, concedi
importantes prstamos a Atlas, el inters de la familia en la compaa aument
en la misma proporcin que las prdidas de sta. Antes de fallecer Wallenberg
en 1886, le dej claro a su hijo, Knut Agathon (K.A.), que le sucedi como
director del banco, que para detener la tendencia negativa de Atlas era
necesario cambiar a las personas que la dirigan.

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 4 5

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Nueva direccin y productos
msavanzados
CUANDO K.A. WALLENBERG asumi la direccin
del banco, intent buscar un comprador para Atlas.
Al no conseguirlo, contrat a un nuevo director
general. Eligi a Oscar Lamm, directivo de AB
Separator-Alfa Laval, que tom posesin de su
cargo en 1887.
Bajo la direccin de Lamm, las prdidas
disminuyeron, pero era necesario adoptar medidas
ms drsticas. El banco condon una gran parte
de la deuda cuando se liquid la compaa.
Pero,antes de la liquidacin, Atlas haba iniciado
un cambio estratgico hacia la fabricacin de
productos ms avanzados, como motores de
vapor y mquinas-herramienta. Se moderniz la
propia maquinaria de la planta y se incorporaron
equipos de cepillado, fresado y rectificado. Entre
otros elementos, se importaron de Inglaterra un
compresor y un remachador de horquilla, tal como
apareca en un prrafo de la memoria anual de
1888: El Consejo, consciente de la necesidad de
llevar a cabo un esfuerzo ms concentrado en la
produccin de mquinas de vapor y calderas, ha
comprado e instalado, para tal fin, una serie de
nuevas mquinas, entre las que se encuentra un
remachadorneumtico.
En Nya Aktiebolaget Atlas (Nueva Atlas) nadie
era demasiado consciente de que la fabricacin
de mquinas de vapor y la adquisicin de un
compresor estaban abriendo las vas para una lnea
de negocio totalmente nueva que dara a Atlas fama
mundial. Fue la propia necesidad de la compaa
de emplear herramientas y mquinas neumticas lo
que llev a Atlas a interesarse yespecializarse en
estos productos. 9

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Inspiracin internacional
En sus propias lneas de produccin, Atlas tena que recalcar
(espesar y acortar a martillo) chapa metlica y despus remachar los bordes
para dejarla hermtica. Gustaf Ryd, un joven ingeniero sueco, compr un
martillo neumtico de calafatear durante su visita a Inglaterra en 1892 para ese
fin concreto. Al ao siguiente, Atlas adquiri un martillo remachador neumtico
enlos Estados Unidos.
Las nuevas mquinas se hicieron indispensables en la lnea de produccin
de Atlas y pronto surgi la necesidad de piezas de repuesto. Se encarg a los
competentes maestros del taller de investigacin que realizaran ingeniera
inversa de las mquinas originales sin plano alguno que pudiese servirles
degua.
Ryd no tard en reaccionar cuando, en 1893, Engineering, un peridico
britnico, public la seccin transversal de un martillo de calafatear. Tres
semanas despus dio su aprobacin a un diagrama a escala de la misma
mquina y ese mismo ao se inici la produccin. Al ao siguiente, Ryd
produjo un martillo perfeccionado que haba diseado l mismo.

Comercializacin de herramientas neumticas

EN UN PRINCIPIO, LAS HERRAMIENTAS NEUMTICAS fabricadas por Atlas
estaban destinadas nicamente a los talleres de la propia compaa. Sefueron
desarrollando con la colaboracin interactiva de usuarios, diseadores y
metalrgicos. Su eficiencia y fiabilidad se hicieron famosas y surgi una
demanda espontnea de otros importantes talleres suecos.
En 1894, se suministr un remachador neumtico a la compaa Motala
Verkstad, que en 1878 haba construido el primer petrolero del mundo. Al ao
siguiente, Gteborgs Mekaniska Verkstad compr otro. La demanda externa
creci, pero hasta 1901 no se introdujo oficialmente la primera herramienta
neumtica en la lnea de produccin.

13
 Desde su fundacin en 1873, Atlas Copco ha sido
dirigida solamente por once presidentes y CEO.
En1997, Giulio Mazzalupi fue el primer presidente
y CEO que no tena nacionalidad sueca. El segundo,
Ronnie Leten, fue nombrado en 2009. Excepto dos,
Walter Wehtje y Gunnar Brock, todos se reclutaron
en el seno del Grupo Atlas Copco.

18731887 18871909 19091940

Eduard Frnckel
Eduard Frnckel, director
tcnico de los Ferrocarriles
Estatales Suecos, fue
nombrado primer director
general de AB Atlas. Eduard
Frnckel fue uno de los
impulsores de la creacin
deAB Atlas.
Oscar Lamm
Junto con los hermanos
Wallenberg, K.A. y Marcus,
Oscar Lamm se encarg de
la liquidacin de AB Atlas en
1890 y de la formacin de su
sucesora, Nya AB Atlas.
Gunnar Jacobsson
Gunnar Jacobsson, director
general de Nya AB Atlas desde
1909, continu en el mismo
cargo en AB Atlas Diesel
tras la fusin con AB Diesels
Motorer en 1917. Fue el
responsable de la ampliacin
de la lnea neumtica
con nuevas herramientas
ycompresoresde aire.

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19401957
Walter Wehtje
Walter Wehtje representaba
un nuevo estilo de liderazgo
en la que hasta entonces
haba sido una empresa
dominada por la tecnologa.
Antiguo responsable de
unos grandes almacenes de
Estocolmo, era un hombre
de negocios formado en
un ambiente de ventas
ymarketing.
19571970 19701975
Kurt-Allan Belfrage
Kurt-Allan Belfrage volvi a
centrarse en la investigacin
y desarrollo, incluyendo
importantes planes de
modernizacin y ampliacin
de las plantas de produccin.
Se introdujo el compresor
de aire exento de aceite, que
abri las puertas de nuevos
segmentos de clientes
yaplicaciones.
19751991
Erik Johnsson Tom Wachtmeister
El logro perdurable de El Grupo contrat por primera
Erik Johnsson reside vez a Tom Wachtmeister
principalmente en la esfera en 1959 y ocup varios
del marketing industrial, cargos antes de ser
donde actu como una nombrado director general
fuente de energa pionera e en 1975. Llev a cabo la
inagotable. Fue Erik Johnsson descentralizacin de la
quien foment la idea de organizacin y la dividi en
ofrecer una solucin completa tres reas de negocio con sus
en lugar de vender un correspondientes divisiones.
producto aislado.

19911997 19972002 20022009 2009

Michael Treschow
La evolucin del Grupo bajo el
liderazgo de Michael Treschow
puede resumirse en una
mayor estabilidad, una mayor
rentabilidad y un crecimiento
saludable, tanto a travs del
desarrollo de productos como
de adquisiciones. Introdujo un
nuevo concepto: la estrategia
de cartera de marcas.
Giulio Mazzalupi
El veterano Giulio Mazzalupi
fue el primer presidente y
CEO no sueco. Consolid la
posicin del Grupo mediante
exitosas innovaciones
de productos, una nueva
estrategia de produccin y la
mejora del servicio postventa.
Gunnar Brock
Gunnar Brock realiz
desinversiones para centrarse
en el negocio fundamental de
Atlas Copco, aunque incorpor
equipos para la construccin
de carreteras. Una importante
estrategia residi en poner
ms personal sobre el terreno
para crear una organizacin
ms orientada al cliente.
Ronnie Leten
Ronnie Leten ha seguido
promoviendo el enfoque en
las relaciones con los clientes
y ha reforzado la gestin de la
marca Atlas Copco. Su tctica
incluye el fortalecimiento de
la estrategia y estructura de
servicio, as como el logro de
la excelencia operativa.

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Satisfacer las necesidades de los clientes
 El marketing industrial no
consiste en firmar contratos
a cualquier precio, sino en
saber valorar qu es lo mejor
para el cliente. Consiste en
forjar relaciones a largo plazo
y desarrollar productos que
satisfagan las necesidades
de los clientes.

En 1917, Atlas se fusion con

Diesel Motorer, fundada en 1898 por
K.A. Wallenberg, hermanastro de Marcus
Wallenberg, en Nacka, a las afueras de
Estocolmo. La empresa fabricaba motores
marinos y motores disel estacionarios.
Era una compaa tcnicamente muy
avanzada que introdujo importantes
mejoras dediseo. Un invento de
Jonas Hesselman en 1906 hizo posible
una conmutacin rpida entre giro a
derechas y a izquierdas de los motores,
lo que contribuy a abrir las puertas del
mercadode los motores marinos.
La nueva compaa pas a llamarse
Atlas Diesel y, durante la dcada de1920,
todas las actividades se trasladaron
aNacka.

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Herramientas neumticas y compresores de aire
Gunnar Jacobsson, que haba sucedido a Oscar Lamm como director
general de Nya Atlas en 1909, ocup el mismo puesto en Atlas Diesel.
Inicialmente haba sido contratado como jefe del departamento independiente
deherramientas neumticas, constituido en 1901, fecha en que Atlas comenz
afabricarlas de forma regular.
Bajo la direccin de Jacobsson, el departamento neumtico ampli su gama
con nuevas herramientas e incluso compresores de aire. En 1904, se realiz una
rplica de un compresor alemn, accionado por los motores de vapor de Atlas,
y al ao siguiente la compaa lanz su propio compresor. Ese mismo ao se
introdujo el primer martillo neumtico de Atlas.
A PARTIR DE ENTONCES, la gama de herramientas neumticas y compresores
fue creciendo. A travs de una red de agentes, cuando estall la Primera Guerra
Mundial ya se haba establecido un rentable mercado para la exportacin. En
1915, las herramientas neumticas representaban ms del 50% de los ingresos
de Atlas y un porcentaje an mayor de los beneficios. Suecia no particip en la
contienda, pero durante la guerra desapareci la red de agentes y la exportacin
de herramientas neumticas qued en punto muerto.
A la espera de un futuro mejor tras la guerra, el Consejo de administracin
decidi salir a la bolsa de Estocolmo en 1917. Las acciones tuvieron una buena
acogida, pero la suerte segua dndole la espalda a Atlas Diesel. El negocio no
se recuper como se esperaba al finalizar la guerra. Vendran ms aos difciles.

Colaboracin con el cliente

Atlas Diesel acus el fuerte golpe de las depresiones de las dcadas
de 1920 y 1930, y concentr sus escasos recursos de desarrollo y su esfuerzo
de exportacin en los motores disel. Sin embargo, en un segundo plano se
estaban desarrollando las ventas nacionales de herramientas neumticas, en
gran medida gracias a los esfuerzos de Josef Hollertz y su visin orientada
alcliente.

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 Hollertz era un excelente vendedor de Atlas Diesel y un decidido defensor
del cliente dentro de su propia compaa. Lleg a estar muy familiarizado
con el nmero relativamente pequeo de clientes y sus problemas. Pasaba
tiempo en sus talleres y tomaba debida nota de las opiniones, la capacidad,
lasdeficiencias en la calidad y otras impresiones. Al regresar a su despacho de
Atlas Diesel, analizaba las demandas y peticiones de los clientes con el jefe
del departamento de diseo, Erik Ryd. Erick acompaaba con frecuencia a
Hollertz en sus visitas a los clientes para aclarar los problemas. Esta estrecha
interaccin con los clientes se tradujo en importantes cambios de diseo y sent
las bases para centrar la atencin en el cliente, algo que se ha convertido en el
sello distintivo de los esfuerzos de investigacin y desarrollo de Atlas hasta
laactualidad.
EL DESARROLLO DE LOS COMPRESORES transportables y los equipos
ligeros de perforacin abri las puertas a un nuevo mercado. Hollertz estudi
detenidamente los problemas a los que se enfrentaban los clientes potenciales,
observando las condiciones de la industria. Descubri que el mercado necesitaba
una red de ventas y servicio bien organizada, y estableci sucursales de ventas
y servicio en una serie de importantes ciudades suecas. Cuando se dio cuenta de
la escasa disposicin de muchas empresas pequeas a invertir en compresores
transportables, estableci un sistema de alquiler y compra que llev a un
rpido crecimiento de la popularidad de la maquinaria de aire comprimido.

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20

13
Nueva tcnica de venta
LA EXPERIENCIA DE HOLLERTZ orientada a las
ventas constituy la base de la formacin de Atlas
Diesel en tcnicas de venta. Una recomendacin
bsica consista en convencer al cliente de que
la solucin ofrecida era la adecuada para sus
necesidades, antes de discutir el precio. Hollertz
tambin introdujo un sistema de planificacin de
ventas basado en el beneficio. A la vez, tena una
visin a largo plazo de las cosas y cultivaba las
relaciones con vistas al futuro. Para garantizar
un empleo eficaz del tiempo de los vendedores,
elabor guas que adaptaban los mtodos de
venta y la frecuencia de las visitas en funcin del
potencial de ventas a largo plazo del cliente.
Revolucin cultural en Atlas
La fusin de Atlas con Diesel Motorer y
su reubicacin en Nacka, a las afueras de
Estocolmo, no supuso cambios en la empresa.
Las dos divisiones motores disel y aire
comprimido mantuvieron su independencia
y cultura corporativa. Los tcnicos de ambas
divisiones tenan muy poco contacto entre s.
Se perciba claramente que la divisin disel era
la mayor y donde se emprendan los grandes
proyectos de desarrollo y se contrataba al
personal ms cualificado. Los empleados de la
divisin disel tambin eran los que ocupaban
los cargos ms altos en las funciones comunes:
la alta direccin y las oficinas de ventas en el
extranjero. Incluso en la cafetera de la empresa,
las mejores mesas eran siempre para el personal
de disel.
Segn los informes financieros, la divisin
disel daba normalmente prdidas, mientras
que la seccin de aire comprimido generaba
beneficios. Sin embargo, el prestigio interno de
la divisin disel era tal que nadie se atreva a
sacar conclusiones prcticas. Lamayora de las
inversiones de la compaa iban a parar a esta
divisin. A la direccin se le aseguraba una y
otra vez que la divisin disel repuntara tras
lasiguientereorganizacin.
21
Orientacin al cliente
 Con el nombramiento de Walter Wehtje como director general
sepretenda que Atlas Diesel dejase de ser una compaa basada en
la tecnologa y convertirla en una empresa de produccin orientada
al mercado. Introdujo una poltica en la que las necesidades de los
clientes se convirtieron en el punto de partida para el desarrollo de
nuevas lneas de productos y estrategias deventa.

14 15

16 17
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El banquero Marcus Wallenberg Jr. haba sido Presidente del
Consejo de Atlas Diesel desde 1933. Como financiero se vio obligado a realizar
repetidas inyecciones de efectivo para compensar las prdidas. Cada vez estaba
ms convencido de que el principal producto de la compaa, los motores
disel, seguiran siendo con toda probabilidad una inversin con prdidas que
mermaran el capital. Por otra parte, la lnea secundaria de aire comprimido,
que se autofinanciaba y generaba ingresos a pesar de las severas condiciones,
constitua en trminos relativos una contribucin sustancial. Con el director
general Gunnar Jacobsson a punto de jubilarse, el anlisis que haca Wallenberg
de la situacin contribuy a la contratacin de un nuevo director general de una
forma poco ortodoxa.

Lder con un enfoque en la venta

WALLENBERG DECIDI reestructurar Atlas Diesel para que dejara de ser una
compaa basada en la tecnologa y orientada a la produccin, y convertirla
en una empresa orientada al mercado. Para llevar a cabo esta transformacin,
eligi a un amigo de su poca de estudiante, Walter Wehtje, antiguo director de
PUB, unos grandesalmacenes muy conocidos de Estocolmo.
En 1940, Wehtje se convirti en director general y, como consecuencia de
los cierres internacionales a causa de la Segunda Guerra Mundial, se centr
principalmente en incrementar las ventas de productos de aire comprimido
en nuevos mercados del pas. Suecia mantuvo una posicin neutral durante la
guerra, pero la necesidad del Ministerio de Defensa sueco de bases y refugios
perforados en roca fue de gran importancia para Atlas Diesel. El nuevo director,
de espritu comercial, que estaba ms familiarizado con la venta de bienes
de consumo, tambin se dirigi a empresas pequeas y desarroll nuevos
sectores de mercado hasta entonces vrgenes. Para ello, estableci X-Sales,
una organizacin de ventas que se dedicara sistemticamente a trabajar con
pequeas empresas a las que se ofrecera una lnea de productos personalizados
empleando una estrategia de ventas adaptada.
Siguiendo las recomendaciones de Josef Hollertz, se encomend a Erik
Johnsson, de 32 aos, la direccin de X-Sales. Puso anuncios para reclutar
diezvendedores y recibi solicitudes de muchos jvenes. Ninguno de los
nuevos contratados tena experiencia previa digna de mencin en equipos
deaire comprimido.

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Lesfueron asignadas diferentes regiones con listas de
clientes potenciales recopiladas de la gua telefnica. Su
misin consista en visitar sistemticamente a las empresas
que figuraban en su lista y seguir cualquier oportunidad de
negocio que surgiera.
Una oferta mejor
Los pequeos talleres constituan un
importante objetivo para los hombres de X-Sales. Sin
embargo, para incentivar sus compras, era esencial
que Atlas Diesel les ofreciera compresores pequeos
adecuados y un nmero suficiente de aplicaciones del aire
comprimido. Wehtje detectinmediatamente lagunas en
la lnea de productos, lo que llev a la adquisicin de dos
talleres suecos que fabricaban compresores pequeos y
equipos de pintura por pulverizacin. Como resultado, los
vendedores de X-Sales podan ofrecer tanto compresores
como herramientas neumticas para todo tipo de
operaciones, desde amolado, taladrado, chorreo de arena
y apriete de tuercas, hasta el inflado de neumticos y la
pintura porpulverizacin.
LAS ESPECIALES CIRCUNSTANCIAS impuestas
sobre Atlas Diesel por la guerra abrieron un nuevo
mercado especializado para los hombres de X-Sales:
los agricultores. Suecia se vio obligada a incrementar
la superficie de cultivo para ser autosuficiente en la
alimentacin de su poblacin. El gobierno sueco cre la
Operacin Limpieza de Rocas, un programa especial para
ayudar a los agricultores a despejar los campos de piedras
y rocas, lo que supuso una gran oportunidad para Atlas
Diesel. Se les proporcion a los vendedores de X-Sales la
informacin necesaria, que inclua anlisis detallados de
las ventajas que obtendran al eliminar las rocas grandes.
Lunes 22 de enero de 1940
Al estallar la Segunda Guerra Mundial,
muchos suecos reclutados en previsin
de un ataque tuvieron que abandonar
sus trabajos. Ocupando su lugar, muchas
mujeres tuvieron la oportunidad de ganar
su propio dinero en la industria.
Contratamos a unas diez trabajadoras
en la fbrica para que aprendiesen
algunos de los trabajos ms livianos. Su
indumentaria era de lo ms variopinta.
Una llevaba un mono amarillo y un
casco blanco, otra un peto, una tercera
pantalones azules y chaqueta blanca, una
cuarta una falda con chaqueta de cuero,
una quinta una camisa de obrero de
piel, una sexta una bata de trabajo, y as
sucesivamente.
Extrado de un apunte del diario de
Lambert Wahlberg. En 1928, Wahlberg
fue contratado como operador de gra en
Atlas Diesel, Nacka, y llev un diario de la
vida cotidiana de la fbrica durante ms de
30 aos. En 1973 se public una seleccin
de sus apuntes con motivo del centenario
de la compaa en el libro Utsikt frn en
travers (Vista desde una gra).
27
El innovador Mtodo Sueco
 Atlas Diesel desarroll un martillo
ligero ms o menos a la vez
que la industria sueca del acero
empez a desarrollar brocas de
carburo de tungsteno a travs
de Sandvik. El vendedor Erik
Johnsson vio las ventajas que
tendra una comercializacin
simultnea de ambos productos
como El Mtodo Sueco. El
responsable de compras del
cliente, a quien le resultaba
difcil negociar los precios de
un mtodo, se vea obligado a
permitir que el vendedor tratara
directamente consus tcnicos,
que comprendan mejor el tema.

19

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Erik Ryd, hijo del antiguo diseador jefe de Atlas Diesel, Gustaf
Ryd, desarroll un trabajo crucial en el campo de la tecnologa del aire
comprimido en los aos veinte y treinta. Recin graduado como ingeniero de
perforacin de rocas, fue contratado como tcnico superior de laboratorio en
Atlas Diesel. Cuando la compaa inaugur su primer gabinete de diseo de
herramientas neumticas, pas a hacerse cargo de ste. Estableci una estrecha
relacin con Josef Hollertz, entonces vendedor sobre el terreno, quien le ense
a actuar siempre de acuerdo con las necesidades del cliente.
Ryd tena un profundo conocimiento de los materiales y del tratamiento
trmico, unido a un singular deseo de mejorar la productividad de sus clientes.
Esta combinacin de valores lo llev a desarrollar, en colaboracin con John
Munck, un experto en resistencia de los materiales, un martillo neumtico que
era ligero, slido y eficiente. Esta mquina, manejada por un solo operario
e introducida en 1936, se poda equipar con un empujador neumtico que
racionalizaba considerablemente la perforacin de rocas.
DURANTE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL se prob la nueva mquina en
la construccin de las instalaciones subterrneas de defensa de Suecia y en las
empresas mineras del pas. Se emplearon diferentes brocas para perforar los
distintos tipos de roca dura sueca. En trminos de coste por metro perforado,
seobtuvieron muy buenos resultados con las brocas de carburo de tungsteno.
Al finalizar la guerra, estaba claro que la innovadora y contrastada combinacin
de un martillo fuerte y ligero con un empujador neumtico y brocas de carburo
de tungsteno produca un rendimiento excepcional.

A la vanguardia de la exportacin
Tras la guerra, el director general Walter Wehtje se dedic a
incrementar las exportaciones. Erik Johnsson se desplaz a Pars en la primavera
de 1946 para investigar el potencial del mercado francs. En sus visitas a las
industrias mineras francesas, Johnsson descubri una competencia ms dura
de lo esperado. El personal de ventas de los competidores estaba relativamente
poco cualificado y cada uno rebajaba el precio ofrecido por los otros.

31
 20
32
Como consecuencia, los precios de los equipos de perforacin franceses
y alemanes eran muy bajos y Johnsson no vio ninguna ventaja en intentar
venderlos martillos convencionales pesados de Atlas.
Era necesario algo ms para irrumpir en el mercado: desarrollar un mtodo
superior. Johnsson comprendi el valor que tendra vender un mtodo
completo, en vez de una simple mquina, de forma ms o menos accidental
durante una visita a unas minas de carbn en el Macizo Central francs. Tena
como compaero al responsable en Pars de Svenska Diamantbergborrnings,
una empresa sueca dedicada a la perforacin con diamante. Durante el viaje
hablaron de los modernos mtodos de perforacin de tneles y, entre otras
cosas, tocaron el tema del mtodo pesado americano, comparado con el
mtodo ligero sueco. Al llegar a las minas, seguan discutiendo sobre el mtodo
sueco, un asunto que los responsables de compras haban delegado en los
tcnicos (que entendan mejor de lo que estaban hablando). Los responsables
de compras podan negociar los precios de las mquinas y las herramientas,
peroeran incapaces de discutir sobre un mtodo integral.

DE ESTA FORMA SE ACU un trmino, Den Svenska Metoden

(ElMtodo Sueco), que llegara a conocerse en todo el mundo. Atlas Diesel
haba encontrado la va para llegar directamente a los tcnicos y directores de
las minas. Si se consegua convencer a los tcnicos, la compra de mquinas
yperforadoras se convertira en un mero trmite.
No haba forma de que los equipos franceses, americanos o alemanes
pudieran competir una vez que los tcnicos se haban decidido en favor
delMtodo Sueco suministrado por Atlas Diesel.

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 La internacionalizacin de
una compaa especializada
21
Era necesario llevar a cabo
un importante esfuerzo para
explotar rpidamente el
potencial del Mtodo Sueco.
La produccin de motores
disel se haba quedado
desfasada yAtlas Diesel se
especializ en equipos de aire
comprimido que conquistaron
enormes cuotas de mercado
en todo el mundo gracias a
la evidente superioridad de
22
susmtodos.
Con su talento comercial, Walter
Wehtje vio el potencial de mercado que tena
el Mtodo Sueco. Siguiendo los consejos
de Erik Johnsson, entabl negociaciones
con la compaa sueca Sandvikens
Jernverks AB (Sandvik) para obtener los
derechos exclusivos sobre las brocas y
barras de perforacin de la compaa.
En1947 se llega un acuerdo que permita
comercializar el Mtodo Sueco en forma de
martillos neumticos ligeros equipados con
brocas de carburo de tungsteno de Sandvik.
El Mtodo Sueco ofreca ventajas evidentes
sobre los competidores y los mercados de
todo el mundo se abrieron a la compaa.
23

37
 Fundacin del centro
decompresores
En 1956 se adquiri Arpic Engineering por un
precio de 5,7 MSEK. La adquisicin inclua
una planta de fabricacin de compresores
transportables de 8.000 m2 y 300 empleados.
Los comienzos fueron difciles desde el punto
de vista de la rentabilidad, pero las cosas
alcanzaron un nivel satisfactorio en dos aos.
Poco despus de la adquisicin de Arpic,
la gama de productos se ampli para cubrir 24
todos los tipos de compresores. En 1967 se
produjo un gran avance en el mercado cuando
Atlas Copco lanz su primer compresor de aire
exento de aceite de alta velocidad, que permiti
ampliar la base de clientes, por ejemplo, a las
industrias textil, alimentaria y farmacutica. Fue
bautizado como Z para enfatizar que se trataba
de lo ltimo en innovacin de compresores.
En 1968, Arpic se convirti en Atlas
Copco Airpower, que se estableci como
una compaa independiente con la misin
de ser el centro de compresores del Grupo.
En ese momento, la compaa ya tena
1.700empleados que trabajaban en una
planta ultramoderna. Alrededor del 97% de
su produccin de compresores transportables
y estacionarios, refrigeradores posteriores y
equipos auxiliares se exportaba a todo el mundo
a travs de lared de ventas de Atlas Copco.

25
38
Asistencia en proyectos

En comparacin con la venta de productos, vender el mtodo era

un proceso que exiga mucha ms dedicacin. A menudo, los tcnicos de los
clientes necesitaban asistencia concreta para la planificacin de proyectos.
Patrik Danielsson, el ingeniero responsable del servicio tcnico durante el
periodo de pruebas del Mtodo Sueco, saba mejor que nadie cmo haba
que actuar. Mantena un registro regular y desarroll un departamento de
proyectos especial que trabajaba consultando siempre con los clientes. El
departamento se hizo responsable de elaborar instrucciones sobre cmo
deban utilizarse los nuevos equipos y la nueva tecnologa en la construccin
de tneles, galeras de minas y refugios en roca. En la mayora de los casos,
tambin mostraban al cliente cmo ahorrar tiempo y dinero.
Con el apoyo del departamento de proyectos, se envi a las instalaciones
de clientes de todo el mundo a un gran nmero de operarios, ingenieros y
futuros gerentes para realizar demostraciones de perforaciones controladas. Los
resultados convencieron incluso a los clientes ms conservadores y patriticos
del sector de la minera. El Mtodo Sueco cosech un enorme xito gracias a su
extraordinaria productividad queera fcilmente apreciable.
La direccin de Atlas Diesel se dio
cuenta de que los resultados de estas
demostraciones de perforacin no seran
duraderos a menos que la compaa pudiera
establecer rpidamente una presencia local
para dar confianza y servicio a los clientes
de todo el mundo. Por ello, en el tiempo en
que Wehtje estuvo al frente de la compaa,
se establecieron ms de 20 nuevas oficinas
de ventas.
Durante la segunda mitad de los aos 40,
las ventas de equipos de aire comprimido
se multiplicaron por diez y, en los aos 50,
sequintuplicaron.
26

39
 Abandono de los motores disel y una
nueva marca
Atlas Diesel no dispona de recursos suficientes
para fabricar motores disel y desarrollar adems equipos
de aire comprimido. En 1948, la empresa decidi poner fin
a la produccin de los motores disel, ya poco rentables.
Tras fabricar 5.447 motores de este tipo, se vendi esta
parte del negocio. Ahora se podan dedicar todos los
recursos tecnolgicos y todos los talleres a la ampliacin
de la produccin rentable de equipos y mquinas de aire
comprimido. Con esto, Atlas Diesel se orient totalmente
hacia el aire comprimido. En 1956, tras la adquisicin de Arpic
Engineering NV en Blgica, el nombre de la compaa cambi
a Atlas Copco. Copco proceda de las palabras francesas
27 Compagnie Pneumatique Commerciale.

28
40
La evolucin del logotipo
El logotipo de Atlas Copco es nico
en forma y color, y goza de un gran
reconocimiento en todo el mundo.
El logotipo representa 140 aos de
conocimientos y experiencia. Transmite
los valores del Grupo y representa un
crecimiento sostenible y rentable. El
logotipo es tambin lo que unifica todas
las compaas Atlas Copco y tiene un gran
impacto en todos los mercados donde Atlas
Copco desarrollasuactividad.
El proceso real de unificacin del
logotipo de Atlas Copco comenz a
principios de los sesenta, cuando la
direccin del momento se dio cuenta de
la importancia de la comunicacin dentro
de un marco comn. Anteriormente haba
varias versiones. Las barras introducidas
en 1961 marcaron un nuevo estilo. Hasta
este ao, haban coexistido varios logotipos.
En 1997, se moderniz ligeramente el
tipo de letra. El objetivo era un logotipo
que tambin fuese legibleen formatos
pequeos, como en las herramientas
industriales o el materialimpreso.

41
Ampliando los horizontes del negocio
 La penetracin internacional de
Atlas Copco se basaba enteramente
en el Mtodo Sueco, y todo el
negocio se desarrollaba en el sector
de la industria minera, que era
muy sensible a las fluctuaciones
econmicas. Durante la dcada de
1960, los esfuerzos se centraron
enla construccin local y los
sectores industriales.

El xito internacional de Atlas Copco

llegbajo el liderazgo de Walter Wehtje. El
extraordinario rendimiento del Mtodo Sueco
se explot en todo el mundo, all donde hubiera
importantes operaciones mineras. Sin embargo,
cuando abandon la compaa en 1957, la fuerza
competitiva de este mtodo empezaba a decaer
y la industria minera, econmicamente sensible,
estaba en declive. Atlas Copco se vio afectada
por ello y experiment problemas de crecimiento.
Enese momento, ms de 50 ejecutivos dependan
directamente de Wehtje. Aproximadamente la mitad
de stos estaban al frente de compaas de ventas
en el exterior y el resto se encargaba de diferentes
secciones, como desarrollo tecnolgico y produccin,
en Suecia y enelextranjero.

44
 30

Delegacin y enfoque renovado

enla tecnologa
ESTE PUNTO, MARCUS WALLENBERG JR. adopt,
una vez ms, una decisin de gestin poco ortodoxa.
Como sucesor de Wehtje nombr a Kurt-Allan
Belfrage, un diplomtico experimentado y polglota,
acostumbrado a llevar a cabo negociaciones al ms
alto nivel. Result ser excelente a la hora de delegar
y coordinar el grupo internacional. Puso en marcha
inmediatamente una reestructuracin, cuyo objetivo
era dar mayor independencia a las filiales, junto con
una reforma completa de la divisin tcnica.

29
45
31

32 33
 Belfrage nombr a dos subdirectores. Uno de
ellos, Erik Johnsson, con una visin orientada al
mercado, se puso al frente de las ventas. Y el otro
asumi la responsabilidad de todos los aspectos
tcnicos, incluida la produccin.
El propio Belfrage no tena experiencia ni
formacin tcnica, pero, a pesar de ello, desde el
principio prest especial atencin al desarrollo
tecnolgico y a la coordinacin de la produccin.
La extrema atencin prestada a las ventas, signo
distintivo de la direccin de Wehtje, haba llevado
a un estancamiento en el mbito de la tecnologa.
La compaa ya no estaba por delante de sus
competidores en lo que se refera a productos y
los mtodos de produccin se estaban quedando
desfasados. Como Belfrage no pudo encontrar un
subdirector de tecnologa dentro de la compaa,
design a Sture Ekefalk, director general de
Vattenfall, la compaa estatal sueca de energa.
Bajo la nueva direccin unificada se inici un
intensivo programa de investigacin y desarrollo.
Desarrollo de productos
mejorado
Las plantas de produccin se modernizaron
y ampliaron, y se inici el desarrollo de productos
en una serie de reas. Los compresores se
desarrollaron con rapidez y se introdujo la
mecanizacin en los sectores de la minera y la
construccin. El exitoso Mtodo Sueco ya estaba
desfasado y fue dejando paso a los equipos de
perforacin pesados altamente mecanizados.
No hay otra empresa igual
Peter Wallenberg, nacido en 1926, es el
representante de la cuarta generacin de la familia
Wallenberg. A diferencia de sus antecesores,
renunci a forjarse una carrera en la banca y opt
por la industria, donde se dedic principalmente a
las ventas. Wallenberg es sin duda el hombre de
negocios ms famoso de Suecia. Ha ejercido y
sigue ejerciendo una gran influencia en muchas
de las grandes empresas suecas y sus contactos
incluyen grandes empresarios, presidentes y
monarcas de todo elmundo.
Peter Wallenberg se incorpor a Atlas Diesel
en 1953 e inici su aprendizaje en la empresa
desde cero, trabajando en el taller de reparacin.
Despus, empez a visitar las instalaciones de los
clientes para, por ejemplo, reparar compresores.
Trabaj como vendedor durante muchos aos y
lleg a ser director general de la compaa en los
Estados Unidos, Gran Bretaa y Rodesia.
En 1970, se convirti en el director general
adjunto de Atlas Copco. Cuatro aos despus,
Peter Wallenberg fue nombrado Presidente del
Consejo de Administracin y en 1996 se convirti
en Presidente Honorario deAtlasCopco.
Al preguntarle si Atlas Copco es su compaa
preferida, la respuesta es inmediata: No hay otra
empresa igual.
47
 Tambin se ampli y desarroll la gama de herramientas manuales para la
industria manufacturera. El trabajo de desarrollo se centr principalmente en la
industria automovilstica, con la ayuda de sistemas y herramientas neumticas
de montaje. Se introdujo el diseo industrial sistemtico y el diseador de gran
creatividad Runa Zernell contribuy notablemente al proceso de desarrollo. En
los aos sesenta, una estrecha colaboracin con expertos mdicos desemboc
en un diseo ergonmico considerablemente perfeccionado de las herramientas
Atlas Copco. El mercado respondi positivamente a las mejoras.

Nueva organizacin con tres compaas

deproducto
Los esfuerzos de investigacin y desarrollo aportaron buenos
dividendos. La nueva organizacin de Atlas Copco culmin a finales de los
aos sesenta con la importante reestructuracin llevada a cabo en 1968. El
Grupo se dividi en tres compaas de producto: Mining and Construction
Technique, Airpower y Tools, todas con una organizacin de ventas comn.

UNA VEZ ESTABLECIDA LA NUEVA organizacin, el director general Belfrage,

ahora con ms de 60 aos, quera dejar la compaa. Pese a los esfuerzos del
Presidente Wallenberg para persuadirlo de que se quedara, se jubil en 1970.
A peticin de Wallenberg, Belfrage nombr a su propio sucesor. Lo eligi de
las filas internas de Atlas Copco: Erik Johnsson, que haba sido responsable
de las ventas durante la poca de Belfrage, fue nombrado director general.
Bajo su direccin se realizaron grandes inversiones en la organizacin de
ventas, que se caracteriz por su gran competencia, un servicio de alta
calidad y unas relaciones duraderas con los clientes. Peter Wallenberg,
hijo de MarcusWallenberg, sucedi a Johnsson como director de ventas
ydirectorgeneral adjunto.

48
Dominio de la ergonoma
Atlas Copco est considerada una compaa experta en el diseo
de herramientas ergonmicas y comparte sus conocimientos
con clientes de todo el mundo. En casi cualquier libro de diseo
industrial del siglo pasado se puede encontrar una referencia a
lasmejoras introducidas por Atlas Copco en el trabajo cotidiano
deloperario.
El carcter de la ergonoma reside en la interaccin entre el
operario y su herramienta. El desafo de los ingenieros es encontrar
la combinacin ptima de los distintos parmetros ergonmicos,
incluidos el diseo de la empuadura, la carga externa sobre el
operario, el peso, la temperatura, la reaccin depar de apriete, la
vibracin, el ruido, el polvo y el aceite.
La ergonoma se convirti en un aspecto natural del desarrollo
y diseo de herramientas industriales en la dcada de los sesenta,
unos diez aos despus de que Runa Zernell desarrollase una
innovadora empuadura de taladro. An hoy, los taladros que se
incorporan a la gama usan esta revolucionaria empuadura diseada
para la mano del hombre, con mnimas variaciones de su forma.

49
Innovadora tecnologa
de compresores
 La innovadora tecnologa de compresores de Atlas Copco superaba
las demandas y expectativas de sus clientes. Simultneamente
se sentaron las bases para desarrollar nuevas aplicaciones de los
sistemas de aire comprimido en reas y sectores del mercado
absolutamente inexplorados.

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A principios de los aos 50 haba llegado el momento de llevar a cabo un
desarrollo radical de la tecnologa de aire comprimido. No se trataba slo de
desarrollar y perfeccionar la tecnologa existente, sino tambin de dar un paso
de gigante hacia una tecnologa totalmente nueva.
El desarrollo de los compresores de tornillo se inici con un diseo
patentado en la dcada de 1930 por el inventor sueco Alf Lysholm, cuando
todava no se conoca su aplicacin prctica. Era difcil fabricar los complejos
tornillos con la precisin suficiente y evitar al mismo tiempo deformaciones,
roturas yfugas. En 1954 Atlas Copco adquiri los derechos para fabricar y
vender compresores de tornillo fabricados segn el concepto de Lysholm, y al
ao siguiente se suministr la primera unidad a una mina de la compaa sueca
LKAB. Quedaba mucho trabajo de desarrollo por hacer, sin embargo, antes
deque el concepto pudiera aplicarse a toda una lnea de productos.

Una adquisicin esencial

Cuando Atlas Copco adquiri la compaa belga de compresores Arpic
Engineering NV en 1956, represent un paso de gran importancia para el
futuro. Iwan kerman, un joven ingeniero sueco, se enfrent pronto a una
tarea nueva y difcil. Deba dirigir la parte tcnica de la empresa adquirida.
En octubre de 1956, fue el primer empleado sueco que se traslad a Blgica
para coordinar la transferencia de la tecnologa de Atlas Copco. Se involucr
inmediatamente en nuevas tareas que llevaron, entre otras cosas, al desarrollo
de un nuevo compresor de pistn transportable, refrigerado por aire.
IWAN KERMAN NO TENA ninguna experiencia en la tecnologa de
compresores cuando, en 1995, Atlas Copco le contrat como ingeniero de
laboratorio. Pero al mando del laboratorio de compresores de Blgica, se
convirti en una fuerza impulsora clave del proceso de innovacin. Gracias
al desarrollo de sistemas exentos de aceite, el Grupo pudo seguir creciendo y
prosperando. kerman estudi a los principales competidores y las diferentes
tcnicas de compresin, y empez a experimentar con compresores de tornillo
con inyeccin de aceite, utilizando simplemente elementos de compresin que
compraba en el mercado. De este modo, en 1958 Atlas Copco pudo introducir
el primer compresor de tornillo con inyeccin de aceite en el mercado.

53
 Programa de investigacin y desarrollo
En 1962, kerman regres a Estocolmo, donde asumi el cargo de
responsable de investigacin y desarrollo. Puso en pie un programa de
desarrollo para mejorar la eficacia y ampliar el uso del compresor de tornillo.
La posibilidad de lanzar compresores de tornillo transportables de alta
velocidad, estacionarios y transportables, se adivinaba en el horizonte.
En 1967 Atlas Copco pudo presentar un compresor de tornillo transportable
que produca aire exento de aceite, sin inyeccin de lubricante en la cmara
de compresin. Se convirti tambin en la base para una serie de compresores
estacionarios elctricos.
La unidad no tena prcticamente vibraciones y se poda montar con un
costemnimo en las instalaciones del cliente.

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54
CON EL AIRE COMPRIMIDO EXENTO
DEACEITE, Atlas Copco ampli an ms su
mercado. Se abrieron nuevas oportunidades,
porejemplo, en las industrias textil, alimentaria
y farmacutica. Se centr la atencin en nuevas
categoras de clientes potenciales que pudieran
usar aire comprimido exento de aceite en sus
procesos de produccin.
Coincidiendo con la reorganizacin de1968,
Atlas Copco Airpower NV (antesArpic)
se convirti en una compaa de producto
independiente con Iwan kerman a la cabeza.
El desarrollo y la produccin de compresores
seconcentraron en Blgica y unos 60 ingenieros
tcnicos suecos se trasladaron all. Para
kerman, supuso un gran reto desarrollar
conceptos, en estrecha colaboracin con
los clientes, que permitan ampliar el uso
de aire y gas comprimido en una variedad
deaplicaciones.

Un Atlascopcosaurus
En 1984, se descubri un nuevo tipo de
dinosaurio en la Ensenada de los dinosaurios de la
costa de Victoria (Australia). Recibi el nombre de
Atlascopcosaurus loadsi como reconocimiento a
Atlas Copco, que haba proporcionado los equipos
para la excavacin, y William Loads, el director
local de Atlas Copco en ese momento, que prest
su ayuda durante la excavacin. Atlascopcosaurus
significa lagarto de Atlas Copco.
Se piensa que el Atlascopcosaurus era un
herbvoro de dos a tres metros de longitud yunos
125 kg de peso.

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Crecimiento a travs de adquisiciones
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Desde mediados de la dcada de los 70, Atlas Copco,
una compaa que en el pasado se haba centrado
exclusivamente en los productos de aire comprimido,
ha venido ampliando su negocio. Mediante la
adquisicin estratgica de empresas y una estrategia
bien fundamentada de cartera de marcas, ha podido
ofrecer a los clientes una eleccin cada vez mayor
yms soluciones de sistemas completos.

Cuando Tom Wachtmeister sucedi a Erik Johnsson como Presidente

y CEO de Atlas Copco en 1975, la tarea a la que se enfrentaba no era fcil. El
mercado se haba debilitado en algunos segmentos de clientes muy importantes,
como la minera y la construccin. Los costes de produccin se haban
disparado en los pases fabricantes, incluidos Suecia y Blgica. En varias
reas afianzadas de aplicacin el aire comprimido se vea amenazado por otras
fuentes de energa, como la electricidad y la energa hidrulica, que reducan la
demanda tradicional de compresores.
Wachtmeister se vio obligado a lograr un difcil equilibrio para conseguir una
expansin continuada y mantener a la vez la rentabilidad del negocio. Esto
provoc cambios estructurales y un proceso de racionalizacin pero, sobre
todo, diversas adquisiciones estratgicas de empresas y un enfoque en Asia
quesentaron las bases para ampliar la gama de productos y expandir mercados.

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 44
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Productos complementarios
En el otoo de 1975, Atlas Copco se hizo con la mayora de las acciones
de Berema, cuyas motoperforadoras y rompedores ligeros constituan un
complemento natural para las motoperforadoras Cobra de Atlas Copco. Al ao
siguiente, con la adquisicin de la compaa francesa Mauguire, la lnea de
productos se complement con compresores pequeos. En 1980, Airpower
realiz varias adquisiciones estratgicas que reforzaron notablemente su
potencial de negocio en los Estados Unidos. La compra de Turbonetics Inc.
proporcion a Atlas Copco un valioso conocimiento de los compresores
centrfugos. De forma similar, en 1984 la compra de una parte de Linde AG,
una compaa alemana, abri el camino, de una forma similar, a un rpido
desarrollo en el campo de los compresores de gas.

Gran potencial en herramientas

A comienzos de la dcada de 1980, Atlas Copco era un lder mundial
tanto en perforacin de rocas como en aire comprimido. Dentro de Tools, el
tercer campo de operacin, segua habiendo un gran potencial sin aprovechar.
En 1984 Tom Wachtmeister nombr a Michael Treschow director general de
Atlas Copco Tools AB. La misin de Treschow era reforzar la posicin de la
compaa en el mercado y ampliar la lnea de productos de este tercer pilar
de Atlas Copco. Sent rpidamente las bases de una fuerte expansin en la
prometedora rea de negocio Tcnicas de Aplicaciones Industriales.
Mediante adquisiciones estratgicas, Treschow reforz la posicin de
AtlasCopco en los mercados americano, francs y britnico. En 1987
AtlasCopco compr la prestigiosa Chicago Pneumatic Tool Co., con una
posicin consolidada en la industria y los talleres de automviles de los
EstadosUnidos. Con esta adquisicin, Atlas Copco se convirti de pronto en el
mayor fabricante del mundo de herramientas neumticas y sistemas de montaje.
Al ao siguiente, Atlas Copco adquiri la compaa francesa SA Ets Georges
Renault, dedicada a la fabricacin de herramientas industriales, especialmente
herramientas de amolado y lijado as como pequeos sistemas de montaje.

61
 Agua para Todos
Atlas Copco se ha esforzado siempre por ser un ciudadano
corporativo responsable, reconociendo que un compromiso
real a largo plazo con el cliente supone asimismo cuidar de
la comunidad que lo rodea. Con este fin, el Grupo anima a
sus empleados a que participen en obras benficas, como
apoyar a orfanatos, ayudar alasvctimas de desastres
naturales o trabajar por unmedio ambiente mejor.
La actividad ms extendida es Agua para Todos,
una organizacin sin nimo de lucro gestionada por los
empleados de Atlas Copco. Agua para Todos se fund en
1984 para mejorar los graves problemas ocasionados por
la escasez de agua y las deficiencias sanitarias. Junto con
socios apolticos, Agua para Todos perfora oexcava nuevos
pozos, o protege losmanantialesnaturales.
Agua para Todos tambin apoya a las mujeres, ya
que suelen ser stas y las nias quienes caminan largas
distancias, a menudo con riesgo de ataque o violacin, en
busca de agua de dudosa potabilidad, a menudo causante
de la disentera o incluso del tifus. Liberadas de esta penosa
y arriesgada actividad, las mujeres pueden cuidar de su
familia u obtener ingresos cultivando un pequeo huerto o
gestionando un negocio casero, y las nias pueden ir a la
escuela para aprender aleer y escribir.
Agua para Todos se financia con las donaciones de los
empleados. Desde el comienzo, Atlas Copco aport el
equivalente, pero desde 2011 ha duplicado el importe de
dichas contribuciones.
62
De este modo, Atlas Copco consigui un proveedor
con una marca de gran prestigio en la industria
francesa. En 1990 la compaa compr Desoutter
Brothers Plc., que tena una amplia base de
herramientas industriales y unidades de montaje.
Para expandirse an ms, Atlas Copco compr las
empresas fabricantes de herramientas elctricas
AEG Elektrowerkzeuge y Milwaukee Electric Tool,
en 1992 y 1995 respectivamente.
Una nueva estrategia de cartera
de marcas
BAJO LA DIRECCIN DE TRESCHOW, el rea
de negocio Tcnicas de Aplicaciones Industriales
se desarroll sobre la base de una estrategia
cuidadosamente diseada de cartera de marcas.
Cuando, en 1991, sucedi a Wachtmeister como
Presidente y CEO del Grupo Atlas Copco,
consolid esta estrategia con varias marcas en
todala compaa.
La poltica de adquisicin estratgica de
compaas en el sector de la minera y la
construccin permiti incorporar sucesivamente
importantes marcas a la lnea de productos.
No se trataba de productos competidores sino
complementarios, que ampliaban la oferta a los
clientes de Atlas Copco en las industrias mineras
yde la construccin.
Entre otros importantes productos con su propia
marca, cabe destacar los aceros para perforacin
Secoroc, los equipos de prospeccin Craelius y las
cargadoras y camiones mineros Wagner.
 Fortalecimiento de la cultura
atravs de la movilidad
Desde el momento de su creacin hasta finales de
los ochenta, Atlas Copco mantuvo una compaa de
ventas por mercado dirigida por un director general
que dependa directamente del Presidente y CEO del
Grupo. Por aquel entonces, el Presidente y CEO elega
a los directores generales que, a su vez, elegan a
susempleados.
Para dar a cada producto su mejor oportunidad
en el mercado, Atlas Copco comenz a divisionalizar
su estructura en los ochenta, es decir, asignar los
productos a divisiones. La nueva estructura termin
deimplantarse en 1989.
Clientes Las divisiones son unidades operativas con
responsabilidad de beneficio en toda la cadena de
valor, empezando por el desarrollo de productos. Las
compaas de ventas se encargan de las ventas y
del servicio, mientras que las compaas de producto
gestionan el proceso de desarrollo, produccin y
distribucin de los productos. Al frente de cada divisin
Compaa de Compaa de Compaa de Compaa de Compaa de
ventas ventas ventas ventas ventas est un presidente de divisin, que depende del
presidente de un rea de negocio.
Las ventajas para el negocio de esta nueva
organizacin fueron inmediatas y se potenci el
crecimiento y la rentabilidad. La mayor transparencia en
Centro de Centro de Centro de la informacin facilit la definicin tanto de
distribucin distribucin distribucin
los potenciales como de los aspectos que se
deban abordar.
Para dar a conocer mejor las oportunidades de
trabajo en las diferentes divisiones y entre las regiones
geogrficas, Atlas Copco introdujo un mercado de
trabajo interno. Todos los puestos disponibles, salvo el
Compaa de producto Compaa de producto Compaa de producto Compaa de producto
de Presidente y CEO, que es nombrado por el Consejo
de Administracin, se anuncian en el mercado de
Una divisin
trabajo y todos los empleados pueden optar a ellos.
Esto supuso un cambio importante en la mentalidad
de la gente yse ha reconocido en pocos aos que el
mercado de trabajo interno es una herramienta clave
para aumentar la movilidad y mejorar la transferencia
decompetencias dentro del Grupo.

63
Siempre hay una forma mejor
 La proximidad al negocio de
los clientes es fundamental
para la filosofa del Grupo.
Las innovaciones tcnicas
y de marketing, que
contribuyen a sentar unas
bases firmes para el futuro,
nacen de un desarrollo
orientado al cliente,
que ser cada vez ms
importante a medida que
el Grupo se expanda hacia
nuevos mercados.
El italiano Giulio Mazzalupi
fue nombrado Presidente y CEO de
AtlasCopco en 1997. Fue el primer
ciudadano no sueco en ocupar este
puesto y uno de los primeros ciudadanos
no suecos en dirigir una compaa
sueca que cotiza en la bolsa. Mazzalupi
estudi ingeniera de minas en Italia e
ingres en AtlasCopco en 1971. Diez
aos despus, Mazzalupi se convirti en
Presidente del rea de negocio Tcnicas
en EnergaComprimida de Blgica.

66
 Mantener el impulso
Mazzalupi reforz la posicin del Grupo
mediante una nueva filosofa de produccin
centrada en los componentes fundamentales y el
concepto de modularidad. Abog con xito por
las innovaciones de productos y la mejora del
servicio al cliente una vez que el producto estaba
desarrollando su funcin.
Se introdujo el diseo modular para muchos tipos
de productos. Este nuevo concepto fue esencial para
flexibilizar la produccin y agilizar la distribucin.
Al mismo tiempo, posibilit la consolidacin de la
produccin para poder atender el mercado mundial
de forma eficiente desde menos lugares.
Como fabricante internacional con amplias
operaciones logsticas, Atlas Copco vio con claridad
las enormes posibilidades de Internet y de otros
canales de comunicacin digital. Se emprendieron
proyectos encaminados a ampliar el alcance de
las ventas, a profundizar en l y a atender ms
eficazmente a las propias compaas del Grupo con
el apoyo administrativo de proveedores internos.
Durante la permanencia en el cargo de Mazzalupi,
se hizo realidad la monitorizacin remota de
compresores y se lanzaron los primeros equipos
deperforacin controlados a distancia.
Mazzalupi siempre antepuso el inters de los
clientes y estableci que la misin de las compaas
de ventas era tanto vender los equipos como
encargarse de su mantenimiento durante toda
suvida til.

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 46 47

Atlas Copco tambin acentu el enfoque en el crecimiento y Mazzalupi

elev el objetivo del Grupo de crecimiento durante un ciclo econmico del
5% al 8%. Este objetivo deba lograrse de tres formas: crecimiento orgnico
de las compaas existentes, refuerzo de la presencia en los mercados asiticos
y aumento de los ingresos derivados de los productos en uso, por ejemplo,
mantenimiento, piezas de repuesto, accesorios y alquiler de maquinaria.
Hacia el final del milenio Atlas Copco se implic en el creciente mercado
de alquiler de equipos. En 1997, Atlas Copco realiz su mayor adquisicin
hasta entonces con la compra de la compaa estadounidense Prime Service
Corporation. La adquisicin supuso un paso importante en consonancia con
la nueva estrategia de aumentar los ingresos relacionados con el uso de los
productos. Despus siguieron ms adquisiciones en el sector del alquiler de
equipos. En 1999, se adquiri North American Rental Service Corporation. Ese
mismo ao, se estableci una cuarta rea de negocio: Rental Service. En2001,
Prime Service y Rental Service Corporation se fusionaron en una gran compaa.

68
Ms gente sobre el terreno
Mazzalupi se jubil en 2002 y le sucedi Gunnar Brock como Presidente
y CEO. Antes de incorporarse a Atlas Copco, fue Presidente y CEO de los
grupos suecos Alfa Laval, Tetra Pak y Thule. Bajo la direccin de Brock,
Atlas Copco experiment cambios importantes, como un enfoque renovado
en el negocio fundamental. Al mismo tiempo, se logr un fuerte aumento del
crecimiento y de la rentabilidad en un clima empresarial favorable. Una parte
de su estrategia consisti en poner ms gente sobre el terreno y crear una
organizacin ms centrada en el cliente. La satisfaccin del cliente fue una
de sus principales aspiraciones e implant un mtodo uniforme para medir la
fidelidad de los clientes.
El Grupo se concentr en reforzar su posicin en los segmentos donde ya
era fuerte, y donde tena experiencia y un profundo conocimiento. Tambin se
adquirieron varias compaas. En 2004, se produjo la importante adquisicin
de una empresa estadounidense de soluciones de perforacin y, en 2007,
AtlasCopco adquiri Dynapac, un proveedor lder con sede en Suecia de
equipos de compactacin y pavimentacin para el mercado de construccin
decarreteras.

Abandono de segmentos de mercado dbiles

En los segmentos en los que Atlas Copco no ocupaba una posicin
lder del mercado y no tena posibilidad de conseguirla sin demasiado
sacrificio, el Grupo decidi centrarse en otros negocios. En 2005, se realiz
la desinversin del negocio de herramientas elctricas profesionales, formado
por las divisiones Atlas Copco Electric Tools y Milwaukee Electric Tool. En
2006, se realiz la desinversin de las operaciones de alquiler de equipos de
construccin del rea de negocio Rental Service en los Estados Unidos. El
Grupo volva a tener tres reas de negocio: Tcnicas en Energa Comprimida
Tcnicas de Construccin y Minera, y Tcnicas de Aplicaciones Industriales.
A finales de 2008 se desat una crisis econmica y financiera mundial que
tambin afect mucho a Atlas Copco, debido especialmente al descenso de las
inversiones de las compaas mineras.

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 48

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Las medidas tomadas para adaptar la capacidad y los costes tuvieron efectos
inmediatos gracias a la organizacin divisionalizada, que posibilit una rpida
reaccin. El modelo de negocio de Atlas Copco super la prueba durante la
recesin y durante la recuperacin, cuando la economa comenz a crecer.

Fuerte nfasis en el servicio

Ronnie Leten, de nacionalidad belga, sucedi a Gunnar Brock como
Presidente y CEO en 2009. Leten se incorpor a Atlas Copco en 1985 y ocup
diversos cargos dentro del rea de negocio Tcnicas en Energa Comprimida
antes de convertirse en su Presidente en 2006.
En Tcnicas en Energa Comprimida, Leten sigui desarrollando la
estrategia de cartera de marcas iniciada por Treschow. Se haban adquirido
muchas pequeas empresas con fuertes marcas locales y Atlas Copco poda
ofrecer hasta cuatro marcas diferentes en el mismo mercado, en funcin de su
estructura. Con ms de una marca, la compaa poda penetrar mejor en un
mercado, usar canales de venta paralelos y satisfacer las necesidades de ms
clientes. Dos de las marcas fueron declaradas marcas globales: Atlas Copco y
Chicago Pneumatic.
Leten percibi el gran potencial de ofrecer mayores servicios a los clientes
y en 2007 estableci una divisin de servicio especfica para el rea de negocio
Tcnicas en Energa Comprimida. El servicio ofrece un flujo de ingresos
estable y permite un contacto frecuente con los clientes. La estrategia tena un
doble objetivo: primero, prestar servicio a todas las unidades vendidas por la
compaa, y segundo, subir la escalera de servicio, es decir, pasar de la mera
venta de repuestos a ofrecer un contrato de servicio integral que incluyese el
seguimiento de los equipos. Al separar el negocio de servicio de las divisiones
de producto, stas prestaron automticamente ms atencin al desarrollo de
productos fundamentales y a la excelencia operativa, adems de la expansin
geogrfica y la penetracin en el mercado.

71
 Con el fin de prestar un servicio con un mayor
enfoque en los clientes de las diferentes industrias,
en 2011 Atlas Copco dividi el negocio en
cuatro reas: Tcnicas en Energa Comprimida,
Tcnicas de Aplicaciones Industriales, Tcnicas
de Minera y Excavacin de Rocas y Tcnicas
de Construccin. Cada rea de negocio se hizo
responsable de sus propias estrategias en el marco
de la misin y visin del Grupo, y cada una de
ellas cre una divisin de servicio especfica.
Una cultura corporativa nica
Atlas Copco tiene una cultura corporativa sorprendentemente
fuerte. Se ha consolidado a lo largo de dcadas por muchas
personas de muchos pases. Las personas que viven y Clientes en ms de 170 pases
comparten los mismos valores suelen quedarse para siempre.
En ocasiones, personas que se marcharon del Grupo en busca
Como resultado de la expansin de
de mejores oportunidades notardaron en regresar.
Pocos documentos han tenido un impacto tan trascendental AtlasCopco, se han establecido nuevas compaas
en la estrategia y la cultura corporativas de Atlas Copco en en todo el mundo. Durante la primera dcada
los ltimos aos como el Libro de Estrategia o El Libro de del siglo XXI, se inauguraron varias compaas
AtlasCopco, como se titul posteriormente. Cuatro Presidentes
y CEO han contribuido a la elaboracin del libro: Michael de ventas para prestar un mejor servicio a los
Treschow, Giulio Mazzalupi, Gunnar Brock y Leten Ronnie. mercados de Asia, frica y Europa del Este. A
El libro se edit por primera vez a principios de 1996 finales de 2012, Atlas Copco tena compaas de
con el objetivo de hacer crecer a las personas y mejorar las
operaciones. Actualizado progresivamente, ha marcado a los
ventas propias en 90 pases y clientes en 178.
directivos del Grupo una trayectoria comn hacia el desarrollo A travs del desarrollo continuo y una cultura
sostenible y rentable. Ha contribuido a una clara comunicacin muy fuerte, Atlas Copco mantendr su visin:
de la misin, la visin, la estrategia y los valores de Atlas Copco.
First in MindFirst in Choice. Esta visin es
En 2009, se imprimieron 40.000 copias para que todos los
empleados tuviesen su propio ejemplar. Cada empleado tambin probablemente la nica del mundo que ha reunido
ha tenido la oportunidad de sentarse para analizar los conceptos: los requisitos para ser una marca registrada.
el objetivo es que todos comprendan susignificado.
La pgina del libro que ha tenido el mayor protagonismo
habla de la creencia de que Siempre hay una forma mejor.
La liebre simboliza la innovacin, mientras que la tortuga
representa la mejora continua. Ambas son necesarias para lograr
un crecimiento sostenible y rentable.

72
Establecimiento de las operaciones desde 1873

18731939

EuropaSuecia, Noruega,
ReinoUnido, Espaa
frica/Oriente MedioKenia

19401957

EuropaFrancia, Italia,
Holanda, Chipre, Blgica,
Dinamarca, Austria, Grecia
Amrica del NorteCanad,
Estados Unidos
Amrica del SurPer, Mxico, Chile
frica/Oriente MedioSudfrica,
Marruecos, Zambia, Zimbabwe
Asia/Pacfico SurAustralia,
Nueva Zelanda

73
 19581973

EuropaPortugal, Irlanda,
Alemania, Suiza, Turqua
Amrica del Sur
Argentina, Brasil, Venezuela
frica/Oriente Medio
Botsuana
Asia/Pacfico Sur
India,Filipinas

19741989

EuropaFinlandia
Amrica del Sur
Bolivia,Colombia
frica/Oriente Medio
Irn, Namibia, Arabia Saud
Asia/Pacfico Sur
Singapur, Hong Kong, Taiwn,
Malasia, CoreadelSur, Japn

74
19902007

EuropaHungra, Polonia,
Eslovaquia, Rusia, Serbia,
Repblica Checa, Bulgaria,
Rumania, Eslovenia,
Letonia, Ucrania, Croacia,
Macedonia,Lituania
frica/Oriente Medio
Ghana, Egipto, Barin,
Emiratosrabes Unidos, Kuwait
Asia/Pacfico SurTailandia,
Indonesia, China, Kazajstn,
Mongolia, Pakistn, Vietnam,
Armenia

20082012

EUROPA Bosnia y Herzegovina

frica/Oriente Medio
A ngola, Argelia, Nigeria,
Repblica Democrtica del Congo,
Mal, Lbano, Burkina Faso,
Camern, Irak, Mozambique,
Senegal, Tanzania
Amrica del SurPanam
Asia/Pacfico Sur
Bangladesh,Uzbekistn

75
Desarrollo sostenible
y rentable
 El cambio climtico ocup un puesto prioritario en la agenda global
a comienzos del siglo XXI. El reto continuo de desarrollar productos
de mayor eficiencia energtica y menor consumo de recursos
pas a ser un impulsor clave en los departamentos de diseo y
desarrollo. Atlas Copco asumi la misin de crear valor y contribuir
a la vez a generar soluciones para un desarrollo sostenible
yrentable, ejerciendo las actividades de forma tica.

52
78
El inicio del nuevo milenio se caracteriz por un creciente cambio
climtico y mayores temperaturas medias debido aparentemente al rpido
aumento de las emisiones de dixido de carbono. Esta crisis oblig a
los gobiernos a buscar energas renovables y eficiencia energtica en las
operaciones y los productos. Las directrices ticas voluntarias emitidas por la
ONU y la OCDE cobraron mayor importancia. Se esperaba que las empresas
actuasen responsablemente y comunicaran sus logros para atraer y mantener
nuevos empleados, aumentar la base de clientes y proteger su reputacin. El
uso de Internet permita mayor transparencia a nivel mundial y las empresas
incumplidoras se arriesgaban a una exposicin negativa.

Atlas Copco se mantiene como

compaaprecursora
Tratando siempre de estar a la vanguardia, Atlas Copco public
en 2002 un Cdigo de tica empresarial que resume todas las polticas
internas relacionadas con la tica empresarial y el comportamiento social y
medioambiental. Adems de la informacin financiera, Atlas Copco comenz
a medir e informar sobre su comportamiento social, tico y medioambiental.
Dada su importancia en muchos mercados donde Atlas Copco ejerce su
actividad, el Consejo de Administracin decidi en 2010 reforzar la lucha
contra la corrupcin en todos los aspectos y erradicarla por completo del
Grupo. En 2011, se fijaron objetivos de desarrollo sostenible y rentable,
como reflejo del mayor nfasis en la sostenibilidad como parte integral de las
operaciones. Anteriormente, Atlas Copco slo tena objetivos financieros a
nivelcorporativo.
Los nuevos edificios se construyeron segn las normas internacionales
de proteccin del medio ambiente y se realizaron esfuerzos para reducir
los efectos negativos del transporte. Adems, la compaa adopt nuevas
tecnologas, como la videoconferencia, para reducir los viajes de negocios,
pero manteniendo las reuniones profesionales. Adems de ahorrar energa,
este nuevo sistema permiti ahorrar tanto tiempo como costes.

79
 La eficiencia energtica de los productos vendidos, las operaciones
internas y el transporte destacaron entre los objetivos clave de las
actividades del Grupo. Estos objetivos estimularon a los tcnicos para
desarrollar productos que rindieran ms con los mismos recursos, o
rindieran igual con menos recursos, en trminos de material, personal
y energa consumida. Se lanzaron muchos ms productos excelentes
como resultado del mayor enfoque en ayudar a los clientes a aumentar
su productividad con un uso responsable de los recursos.

Sin ruido y con un consumo de energa mnimo

Sin un flujo constante de innovaciones, Atlas Copco nunca
habra alcanzado la posicin que tiene hoy. Impulsado por la necesidad
de una mayor productividad, mejor ergonoma, menor consumo de
energa y mayor seguridad, el Grupo se impone continuamente a s
mismo y a sus socios comerciales proteger la productividad y el xito
de los clientes.
La nueva generacin de herramientas elctricas, presentadas por
primera vez en 1993, Tensor S/Power Focus, marc un autntico
hito para Atlas Copco. El aprietatuercas tena un motor exclusivo
de mayor eficiencia, menor peso y ms potencia que cualquier otra
unidad disponible en el mercado. Se convirti rpidamente en un xito
de ventas en la industria del motor. Quince aos despus, la familia
Tensor sigue siendo objeto de mejoras, por ejemplo, con software
adicional y rasgos ergonmicos.
En 2005 se lanz un equipo de perforacin casi silencioso, perfecto
para funcionar durante todo el da en zonas densamente pobladas.
Atlas Copco present sus compresores de aire exentos de aceite y
refrigerados por agua con recuperacin de energa incorporada. Los
primeros del mundo en recibir la certificacin Consumo neto de
energa cero.
Otro hito en el desarrollo de productos fue un nuevo y potente
rompepavimentos con motor de gasolina que ha ganado varios
premios por su diseo ergonmico y ecolgico.

53
81
 54 55

82
Seguridad y bienestar
La responsabilidad corporativa
llev a centrar la atencin en la seguridad en
el trabajo y la salud laboral. En 2002, Atlas
Copco puso en marcha el primer programa
voluntario contra el VIH/SIDA en Sudfrica,
para hacer frente a los efectos y terminar con la
propagacin de la pandemia del SIDA. Desde
entonces, el programa est implantado en todas
las compaas subsaharianas y ha recibido
diversos reconocimientos. Existe un programa
similar contra la diabetes en Amrica del Norte
y la India, donde esta enfermedad es un grave
problema. Del mismo modo, se han implantado
programas destinados a mejorar la seguridad
y reducir los accidentes en las compaas del
Grupo. De todos estos programas se benefician
tanto los empleados y sus familias como las
propias empresas. Si nuestros trabajadores
tienen una mejor salud, Atlas Copco puede
desarrollar sus actividades con menos riesgos
deinterrupciones.
Prioridad a la mejora de
la eficiencia energtica
Los compresores se utilizan en casi todas las industrias
del mundo como fuente de energa o como parte
vital de un proceso. En total, alrededor del 10%
del consumo deenerga global de las industrias
de fabricacin corresponde a la produccin de
airecomprimido.
En los primeros aos, los compresores consuman
mucha energa. Sin embargo, los modelos actuales
slo necesitan el 11% de la energa que se consuma
en 1904. Desde los compresores de pistn exentos de
aceite hasta los turbocompresores de alta velocidad,
los avances tecnolgicos han contribuido a reducir el
consumo de energa de los compresores y a mejorar
sueficiencia.
El lanzamiento de los compresores Atlas Copco
con accionamiento de velocidad variable (VSD), que
podan reducir el consumo de energa hasta en un
35%, obtuvo pronto un gran xito comercial. Su
sistema de accionamiento especial garantiza que el
compresor suministre siempre la cantidad adecuada
de aire, ahorrando as energa. Al mismo tiempo, el
calor residual se puede recuperar y utilizar, por ejemplo,
para calentar agua de duchas. En determinadas
circunstancias, es posible recuperar toda la energa
consumida por el compresor.
Con nuestros compresores de alta eficiencia
energtica, es posible reducir sustancialmente la huella
de carbono de las empresas de todo elmundo.
83

La caja de herramientas de servicio
La fidelidad del cliente se basa principalmente en la relacin de
servicio y brinda a Atlas Copco la oportunidad de reforzar an
ms su presencia global y su oferta de servicios. El servicio
profesional tambin ofrece un flujo constante de ingresos a
Atlas Copco y hace que aumente la probabilidad de que el
cliente nos vuelva a comprar cuando surja la prxima ocasin.
La estrategia de Atlas Copco reside en esforzarse por prestar
servicio a todos los productos que el Grupo tiene en el mercado
y en ofrecer ms servicios de valor aadido, como acuerdos
de mantenimiento y servicios que mejoren la productividad
responsable del cliente.
En la segunda mitad de 2011, todas las reas de negocio
tenan divisiones dedicadas al servicio. En ese momento, el
negocio de servicio representaba el 40% de los ingresos de
Atlas Copco y un tercio de sus empleados.
Para que las organizaciones de servicio acten de forma
profesional, se ofrece un amplio abanico de cursos de formacin
a los ms de 8.000 tcnicos de servicio que visitan diariamente
a los clientes. Reciben formacin sobre cmo representar a la
marca y, por supuesto, sobre cmo realizar el mantenimiento y
la reparacin de los productos. Estos trabajos slo pueden ser
realizados por tcnicos que cuenten con la debida acreditacin.
Atlas Copco Service es tambin un importante constructor
de marca y se han hecho grandes esfuerzos para fortalecer y
unificar la identidad de marca de los vehculos de servicio y la
ropa de trabajo.
84
Preparados para competir
Atlas Copco forma a directivos capaces
de liderar y reforzar el compromiso de sus
colaboradores. Volviendo la vista a los ltimos
140 aos, el Grupo ha tenido mucho xito en
esteaspecto.
La diversidad se reconoce como medio de
desarrollo positivo y existen muchas actividades
destinadas a fomentar la contratacin contando
con todo el caudal de talento disponible. Atlas
Copco se esfuerza por tener un equipo de
direccin internacional que refleje la estructura
y las necesidades mundiales. Este equipo debe
vivir por y para los valores de Atlas Copco:
innovacin, compromiso e interaccin. En 2012,
los principales 350 directivos de Atlas Copco
pertenecan a 45 nacionalidades.
Los equipos locales de cada mercado deben
reflejar las respectivas bases de contratacin.
Aqu, Atlas Copco hace un esfuerzo adicional
para incorporar ms mujeres a la empresa. El
objetivo es contar con ms mujeres que ocupen
altos cargos. En 2012, el 17% de todos los
empleados eran mujeres, y el Grupo tiene en
marcha muchas actividades para animar a las
mujeres a que acepten nuevos desafos.
La formacin es fundamental para el
desarrollo de los trabajadores y Atlas Copco
ofrece una amplia gama de cursos a todos sus
empleados en todo el mundo. Est disponible
un portal de formacin para apoyar el desarrollo
profesional, pero tambin hay seminarios,
formacin prctica y programas externos. Todos
los empleados reciben el curso sobre el Cdigo
deticaempresarial.
 Al final, el xito de Atlas Copco depende de un solo recurso: su capital
humano. Con planes slidos destinados a incentivar la diversidad, la movilidad
y el desarrollo de competencias, Atlas Copco est preparada para continuar su
andadura durante otros 140 aos.

56

85
Datos y tablas
 La compaa y sus lderes
De AB Atlas a Atlas Copco AB
18731890 AB Atlas

18901917 Nya AB Atlas

19171956 AB Atlas Diesel

1956Actualmente Atlas Copco AB

Presidentes del Consejo de Administracin

18731878 Fredrik Didron

18781909 B A Leijonhuvud

19091917 Oscar Lamm

19171933 Marcus Wallenberg Sr.

19331957 Marcus Wallenberg Jr.

19571959 Walter Wehtje

19591974 Marcus Wallenberg Jr.

19741996 Peter Wallenberg

19962003 Anders Scharp

2003Actualmente Sune Carlsson

CEO del Grupo Atlas Copco

18731887 Eduard Frnckel

18871909 Oscar Lamm

19091940 Gunnar Jacobsson

19401957 Walter Wehtje

19571970 Kurt-Allan Belfrage

19701975 Erik Johnsson

19751991 Tom Wachtmeister

19911997 Michael Treschow

19972002 Giulio Mazzalupi

20022009 Gunnar Brock

2009Actualidad Ronnie Leten

88
Compaas internacionales
Creacin de las compaas operativas

Suecia 1873 Alemania 1969 Kazajstn 2005

Noruega 1916 Suiza 1969 Mongolia 2005

Reino Unido 1919 Turqua 1969 Rumania 2005

Espaa 1931 Venezuela 1973 Eslovenia 2005

Kenia 1936 Irn 1974 Emiratos rabes 2005

Unidos
Francia 1946 Bolivia 1976
Armenia 2006
Sudfrica 1946 Namibia 1976
Letonia 2006
Marruecos 1948 Japn 1979
Lituania 2006
Canad 1949 Singapur 1979
Pakistn 2006
Italia 1949 Hong Kong 1980
Ucrania 2006
Pases Bajos 1949 Corea del Sur 1981
Croacia 2007
Zambia 1949 Taiwn 1981
Vietnam 2007
Australia 1950 Malasia 1982
Angola 2008
Per 1950 Arabia Saud 1985
Bangladesh 2008
Estados Unidos 1950 Colombia 1986
Bosnia y 2008
Mxico 1952 Finlandia 1986
Herzegovina
Zimbabue 1952 Hungra 1990
Argelia 2009
Chipre 1953 Ghana 1992
Nigeria 2009
Nueva Zelanda 1953 Polonia 1993
Repblica 2010
Chile 1954 Eslovaquia 1993 Democrtica
delCongo
Blgica 1955 Tailandia 1993
Mal 2010
Dinamarca 1955 Rusia 1996
Panam 2010
Austria 1956 Indonesia 1997
Lbano 2011
Grecia 1957 Kuwait 1997
Burkina Faso 2012
Portugal 1958 Serbia 1997
Camern 2012
India 1960 China 1998
Irak 2012
Irlanda 1965 Egipto 1999
Mozambique 2012
Filipinas 1967 Repblica Checa 2001
Senegal 2012
Argentina 1968 Barin 2002
Tanzania 2012
Botsuana 1969 Macedonia 2004
Uzbekistn 2012
Brasil 1969 Bulgaria 2005

89
 Adquisiciones
En 1947, la antigua AB Atlas Diesel adquiri Injector Co y la divisin de motores disel de
Bolinder. Desde estas adquisiciones, numerosas empresas de todo el mundo han pasado a
ser miembros de la familia Atlas Copco.

1947 Injector Co y la Divisin de motores diesel de 1996 IRMER+ELZE

Bolinder. Elesta Automation AG

1951 AVOS Mantenimiento y reparacin de ferrocarriles 1997 Thom-Crepelle

Prime Service Inc.
1956 Arpic Engineering NV
Hesselman Motor Company 1998 JKS Boyles
Ceccato
1960 Craelius AB
1999 Tool Technics NV
1975 Berema AB
Rental Service Corporation
1976 Mauguire S.A. ABIRD Holding BV.
Rand-Air Ltd.
1980 Turbonetics Inc.
Worthington Compressors Inc. 2000 Hobic Bit Industries Corporation
Standard Industrial Pneumatics Inc.
2001 Masons
1984 Linde AG Christensen Products
Grassair B.V.
1987 Chicago Pneumatic
2002 Ankertechnik GmbH
1988 Ets. Georges Renault Liuzhou Tech Machinery Co. Ltd.
Secoroc AB Krupp Berco Bautechnik GmbH
Hydro Pneumatic AB
2003 DreBo Werkzeugfabrik GmbH.
1989 GME Systems Puska Pneumatic S.A.
Wagner Mining Equipment South African Professional Diamond Drilling
1990 Desoutter Ltd. Equipment (Pty) Ltd. y Mining Drilling Services
Rotoflow Corporation (Pty)Ltd.
Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd.
1991 AEG Elektrowerkzeuge
2004 Ingersoll-Rand Drilling Solutions
1992 Craelius AB Guimer S.A. y su filial S.A.M.M. S.L.
1993 Worthington Creyssensac Baker Hughes Mining Tools.
Robbins Inc. Rotex Oy
Kango Ltd. Kolfor Plant Ltd.

1994 Hamrin Adsorption and Filterteknik AB

1995 Socapel SA
Milwaukee Electric Tool Corporation

90
2005 Lifton 2010 Cirmac International B.V.
GSE tech-motive tool Kramer Air Tool Inc.
Scanrotor H&F Drilling Supplies Ltd.
BIAB Tryckluft AB Hartl Anlagenbau
Ketting Handel B.V. Tooling Technologies
Creemers Compressors B.V. American Air Products
BLM s.r.l. Quincy Compressor
Intermech Ltd.
2011 Seti-Tec S.A.S.
Lutos
Kalibrierdienst Stenger
Pneumatech
SCA Schucker
ConservAir
Penlon Medical Gas Solutions
Contex
Gesan
2006 Microtec Systems GmbH Tencarva
The BeaconMedaes Group ABAC Catalunya
BEMT Tryckluft AB J.C. Carter
Thiessen Team Mining Products
2012 Guangzhou Linghein Compressor Co.
Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd.
Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd.
Fuji Air Tools Co. Ltd.
Neumatica
Shanghai Bolaite
GIA Industri AB
BLM
Perfora S.p.A.
Technisches Bro Bhm
Houston Service Industries, Inc.
2007 Dynapac AB Ekomak
ABAC Gazcon A/S
Greenfield
Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH
Mafi-Trench Se han desinvertido algunas de las compaas adquiridas.
Shenyang Ruifeng Estainformacin no se menciona.

2008 Aggreko European Rental

Industrial Power Sales
Hurricane
GrimmerSchmidt
Fluidcon

2009 Service A.C. s.r.o.

Focus and Prisma
Compressor Engineering

91
 Premio Peter Wallenberg de Marketing y Ventas
El Dr. Peter Wallenberg, Presidente honorario de Atlas Copco AB, trabaj en el Grupo
durante 20 aos antes de convertirse en Presidente del Consejo de Administracin,
cargo que ocup de 1974 a 1996. El Premio Peter Wallenberg de Marketing y Ventas
reconoce el mtodo ms innovador y mejor implantado en el campo de ventas
ymarketing.

Ao Ganador
1997 Charles Robinson, Estados Unidos
1998 Leif Larsson, Suecia
1999 Ignace Cappyns, Blgica
2000 Yngve Revander, Alemania
Tom Tysl, EE.UU.
2001 Debra Sajkowski, EE.UU.
Hans Lidn, Suecia
2002 ke Larsson, Blgica
Lars Larson, Suecia
Gsta Henningsson, Suecia
2003 Herbert Hermens, Australia
2006 Christian Rougeron, Francia
Jean Guerin, Francia
2007 Anil Hingorani, Blgica
Kristin Dom, Blgica
Sven Van Dyck, Blgica
Jeroen Opperdoes, Blgica
Jan Verstraeten, Blgica
Rudi Zonnevijlle, Blgica
2008 Tine Lefebvre, Blgica
Urban Pettersson, Blgica
Vagner Rego, Blgica
2009 Andreas Nordbrandt, Suecia
Jan Forsell, Suecia
En reconocimiento de
Un programa de marketing y una organizacin de ventas de
herramientas elctricas en la industria del motor de
los Estados Unidos y Canad.
xito en su labor de tender un slido puente entre las compaas
de ventas y de producto en pro de logar una excelente satisfaccin
delcliente.
Por un nuevo concepto de formacin en relacin con el lanzamiento de
una nueva gama de compresores.
Por su constante labor para establecer una plataforma slida en el
negocio alemn de herramientas industriales y por su mtodo previsor
sobre cmo atender a los pequeos clientes de alquiler a corto plazo.
Innovadores clubes en Internet para los profesionales de la industria.
Estos clubes son eficaces herramientas para mejorar la interaccin con
los clientes.
El innovador concepto de Entregas Directas Diarias, un sistema de
distribucin que otorga a Atlas Copco unas ventajas nicas sobre sus
competidores en el mbito de ventas y marketing.
El exitoso lanzamiento de Milwaukee Electric Tools en
nuevosmercados.
La fructfera estrategia de cartera de marcas y el exitoso desarrollo de
las marcas de compresores del Grupo en el mismo mercado.
Una campaa de lanzamiento de compresores con la certificacin
Clase Cero (la mxima calidad del aire comprimido) que increment las
ventas de forma tangible.
El desarrollo y comercializacin de AirOptimizer, un servicio que
reduce el consumo de energa en las instalaciones de aire comprimido.
El desarrollo del contrato de servicio ROC CARE, que impuls las
ventas del mercado postventa durante 2008.

92
Ao Ganador
2010 Alex Liebert, Suecia, y su Grupo
de diseo industrial
2011 Nico Delvaux, Blgica
Dirk Beyts, Blgica
Wouter Ceulemans, Blgica
Peter Leemans, Blgica
2012 Volker Wiens, Alemania
Fabrice Homo, Francia
En reconocimiento de
El lenguaje de diseo que ofrece cada marca con un aspecto nico en
las gamas de productos: Atlas Copco, Chicago Pneumatic y Dynapac.
La introduccin de una nueva estrategia para mejorar an ms la
satisfaccin y la fidelidad del cliente en relacin con el servicio de
loscompresores.
Un exitoso proyecto que abri las puertas para el uso de herramientas
de montaje ms avanzadas en la industria aeroespacial.
93
 Premio John Munck a las innovaciones tcnicas
John Munck fue uno de los ingenieros de mayor xito de Atlas Copco. Trabaj
para el Grupo de 1930 a 1970 como Director Tcnico, entre otros puestos.
El premio John Munck se concede cada ao a un diseador de productos o a
un equipo por su contribucin fundamental a la calidad global de un producto
AtlasCopco.

Ao Ganador En reconocimiento de
1991 Christian Schoeps Desarrollo de herramientas neumticas industriales.
1992 Dirk Beyts Desarrollo de la gama GA90 -250.
1994 Christer Hansson Exitosa labor de desarrollo de productos en
herramientaselctricas.
1995 Gunnar Wijk Desarrollo del martillo COP 1838.
ke Eklf
Kurt Andersson
Sten-ke Hilberts
1996 Guido Luyts Desarrollo de una gama completamente nueva de
Rickard De Bock compresores estacionarios exentos de aceite.
1997 Rolf Jacobsson Desarrollo de la tecnologa de motor de turbina para
herramientas industriales.
2000 Karl-Axel Stjernstrm Desarrollo del sistema Coprod, una innovacin patentada
Kurt Andersson que permite un aumento importante de la productividad
Jrgen Rodert en la perforacin de barrenos de gran dimetro.
2001 Sverker Hartwig Desarrollo de la tecnologa de compresores VSD
Chris Lybaert (accionamiento de velocidad variable) de Atlas Copco,
Ludo Van Nederkassel que reduce drsticamente el consumo de energa.
2002 Carl Carlin Su papel impulsor en el desarrollo de la gama de
aprietatuercas mltiples Atlas Copco para la industria
del motor.
2004 Roland Henriksson El concepto de cuerpo slido para martillos hidrulicos,
que es fcil de producir y posee una durabilidad, una
relacin potencia/peso y una sencillez de servicio
sobresalientes.
2006 Karl Brodin Desarrollo de una nueva gama de herramientas de
apriete destinadas al sector automovilstico y a la
industria general.

94
Ao Ganador En reconocimiento de
2008 Jrgen Appelgren y su equipo Desarrollo de un sistema de control electrnico y
una plataforma de automatizacin que aumenta
el rendimiento de la mquina y mejora el entorno
detrabajo.
2009 Cesare Manzardo Diseos creativos de compresores de tornillo con la
marca Ceccato y otras marcas no Atlas Copco.
2010 Massimiliano Cattaneo Desarrollo de la STwrench, una herramienta de apriete de
Sergio Giannonea y equipo calidad garantizada con un diseo modular que permite a
los clientes adaptar las funciones y el presupuesto a sus
propias necesidades.
2011 Olof stensson Desarrollo de un martillo picador que reduce
Thomas Lilja drsticamente los niveles de vibracin.
Ola Davidsson
2012 Mikael Monsell Desarrollo de una innovadora gama de herramientas
Thomas Hanspers demontaje, Tensor ST10 Revo.
Mikael Wendel

95
 Datos y cifras 18731900
Ao Ingresos Beneficio Total activos Nmero
(1.000 SEK) neto (1.000 SEK) (1.000 SEK) de empleados
1873 N/D N/D N/D 196

1874 N/D N/D N/D N/D

1875 N/D N/D N/D 781

1876 N/D N/D N/D 687

1877 N/D N/D N/D 577

1878 N/D N/D N/D 480

1879 N/D N/D N/D 381

1880 N/D N/D N/D 360

1881 N/D N/D N/D N/D

1882 N/D N/D N/D N/D

1883 N/D N/D N/D N/D

1884 N/D N/D N/D 770

1885 N/D N/D N/D 780

1886 N/D N/D N/D 561

1887 1.097 -153 6.159 436

1888 1.033 -7 5.596 510

1889 1.131 -5 5.744 504

1890 N/D N/D N/D 527

1891 1.483 110 3.121 550

1892 1.240 -8 3.346 518

1893 1.636 36 3.331 510

1894 1.867 156 4.145 553

1895 1.521 339 4.238 582

1896 1.586 127 3.992 641

1897 2.148 182 4.461 650

1898 2.750 177 3.978 66

1899 3.250 530 5.177 776

1900 2.833 335 5.552 713

96
Datos y cifras 19011928
Ao Ingresos Beneficio Total activos Nmero
(1.000 SEK) neto (1.000 SEK) (1.000 SEK) de empleados
1901 2.131 114 5.689 623

1902 1.842 247 6.251 559

1903 2.234 122 6.074 526

1904 1.827 252 7.509 585

1905 1.447 -32 6.164 630

1906 2.917 361 7.010 613

1907 3.233 414 7.814 630

1908 3.147 249 7.682 616

1909 1.532 -33 7.007 463

1910 2.121 186 7.656 447

1911 2.426 320 9.001 474

1912 2.762 331 9.564 453

1913 2.926 352 9.676 550

1914 3.262 700 10.494 600

1915 4.147 704 11.462 580

1916 5.535 1.565 11.764 620

1917 N/D 2.828 41.400 N/D

1918 N/D 1.372 38.600 N/A

1919 N/D 1.322 39.955 N/D

1920 N/D 5 40.567 1,114

1921 N/D 325 39.079 N/D

1922 N/A -2.902 38.776 N/D

1923 N/D -193 26.079 N/D

1924 N/D -374 22.991 N/D

1925 N/D 69 20.734 778

1926 N/D 86 21.172 N/D

1927 N/D 123 21.857 N/D

1928 N/D 316 21.000 N/D

97
 Datos y cifras 19291956
Ao Ingresos Beneficio Total activos Nmero
(1.000 SEK) neto (1.000 SEK) (1.000 SEK) de empleados
1929 N/D 563 22.566 N/D

1930 N/D 240 21.008 1.004

1931 N/D 62 19.689 N/D

1932 N/D -172 18.626 N/D

1933 N/D -240 18.291 N/D

1934 N/D 145 13.605 N/D

1935 N/D 510 14.763 937

1936 N/D 651 16.646 N/D

1937 N/D 903 19.075 N/D

1938 N/D 920 18.708 N/D

1939 N/D 961 20.825 N/D

1940 N/D 901 20.465 1.462

1941 N/D 951 24.085 N/D

1942 N/D 1.189 27.315 N/D

1943 N/D 974 27.965 N/D

1944 N/D 1.013 27.512 2.430

1945 N/D 575 25.934 1.697

1946 N/D 2.703 30.143 1.732

1947 N/D 1.506 39.514 1.793

1948 N/D 1.508 48.835 1.993

1949 66.621 2.423 47.945 2.011

1950 83.386 4.851 53.993 1.992

1951 147.000 5.992 73.353 2.123

1952 197.000 5.403 92.344 2.311

1953 200.000 5.020 91.645 1.899

1954 204.000 6.376 82.490 1.681

1955 247.000 N/D 113.228 1.876

1956 315.000 8.225 126.414 2.072

98
Datos y cifras 19571984
Ao Ingresos Beneficio Total activos Nmero
(1.000 SEK) neto (1.000 SEK) (1.000 SEK) de empleados
1957 345.000 8.100 133.005 2.091

1958 334.000 11.438 301.306 1.762

1959 380.000 13.663 331.295 1.969

1960 480.000 26.685 451.037 7.740

1961 525.000 21.596 531.703 2.302

1962 582.000 23.029 583.356 2.261

1963 674.000 34.968 588.445 N/D

1964 766.000 43.678 662.356 597

1965 888.535 53.523 811.732 N/D

1966 994.866 56.104 954.833 11.061

1967 1.058.000 41.450 1.048.661 11.196

1968 1.138.000 50.649 1.157.447 11.349

1969 1.280.000 67.181 1.330.666 12.734

1970 1.542.000 86.643 2.048.075 13.764

1971 1.696.000 86.969 2.139.279 13.706

1972 1.849.000 91.639 2.245.662 13.881

1973 2.213.000 135.104 2.645.346 15.473

1974 2.949.000 118.079 3.272.445 17.392

1975 3.385.000 135.300 4.060.939 18.236

1976 3.791.200 101.100 3.946.100 18.384

1977 4.157.200 163.600 4.410.500 18.032

1978 4.742.300 208.600 4.545.900 17.664

1979 5.305.400 148.300 4.990.400 17.883

1980 6.226.800 107.800 5.982.600 18.786

1981 7.488.400 256.500 7.077.700 19.538

1982 7.923.900 201.200 8.021.300 18.402

1983 8.092.700 2.700 7.470.000 16.974

1984 9.099.600 281.100 8.216.600 16.484

99
 Datos y cifras 19852011
Ao Ingresos Beneficio Total activos Nmero
(1.000 SEK) neto (1.000 SEK) (1.000 SEK) de empleados
1985 10.062.000 392.300 8.674.500 16.659

1986 10.351.000 330.200 9.262.000 16.498

1987 11.520.000 592.000 10.752.000 18.777

1988 12.812.000 714.000 11.377.000 19.207

1989 15.035.000 765.000 13.258.000 20.057

1990 15.915.000 698.000 13.971.000 21.507

1991 15.030.000 507.000 14.094.000 19.544

1992 16.007.000 598.000 16.219.000 19.195

1993 18.906.000 867.000 17.822.000 18.247

1994 20.914.000 1.194.000 18.198.000 18.104

1995 24.454.000 1.823.000 22.179.000 19.751

1996 25.121.000 1.938.000 23.175.000 21.085

1997 30.032.000 2.208.000 34.790.000 22.296

1998 33.740.000 2.283.000 37.166.000 23.857

1999 36.234.000 2.247.000 53.650.000 24.249

2000 46.527.000 2.924.000 61.688.000 26.392

2001 51.139.000 3.067.000 64.357.000 26.201

2002 47.562.000 -3.889.000 48.668.000 25.787

2003 44.619.000 3.274.000 45.862.000 25.707

2004 43.192.000 4.671.000 48.168.000 26.828

2005 52.742.000 6.581.000 54.955.000 26.258

2006 50.512.000 15.373.000 55.255.000 24.378

2007 63.355.000 7.469.000 56.659.000 29.522

2008 74.177.000 10.190.000 75.394.000 34.119

2009 63.762.000 6.276.000 67.874.000 31.085

2010 69.875.000 9.944.000 71.622.000 31.214

2011 81.203.000 12.988.000 75.109.000 35.131

100
A quin pertenece la historia
deAtlas Copco?

La pregunta puede parecer extraa, pero fue lo primero que se me

ocurri cuando decidimos producir un nuevo libro sobre la historia de Atlas Copco.
Quin decide qu debe incluirse en un documento que describe los primeros
140aos de vida de una compaa?
Atlas Copco ha crecido considerablemente en estos aos y ha experimentado
grandes cambios. Muchas personas han pasado a formar parte del Grupo a travs
de adquisiciones. Muchas ms se han incorporado en las compaas existentes o
en nuevos mercados. Todas ellas merecen participar y aprender del pasado. Otras
forman parte del Grupo desde hace mucho tiempo y han ayudado a conformar
nuestro pasado y nuestro presente. Todos juntos, los recin llegados y los
veteranos, construiremos la futura historia del Grupo Atlas Copco.
A quin pertenece pues nuestra historia? La respuesta es muy sencilla: a todos
nosotros, pero podramos verlo de otra manera. Tenemos en comn la fuerte cultura
de Atlas Copco: la misin, la visin y los valores. Si alguien se siente como en casa
y prospera en nuestro entorno, se quedar para siempre.
Para asegurarnos de que nuestra historia se siga basando en hechos, el Centro de
Historia del Comercio (Estocolmo), en colaboracin con el autor Anders Johnson, ha
escrito sobre nuestra andadura desde 1873 hasta el milenio.
Se han excluido, en general, las referencias a la sociedad y el medio ambiente,
pero es indudable que estos elementos han influido en la historia de Atlas Copco.
Lo mismo sucede con las numerosas empresas de categora internacional que
orgullosamente llamamos nuestros clientes. Todos conocemos su importante
papel en los logros de Atlas Copco.

101
107
 FOTOGRAFAS Y PIES
DEFOTO
N 21
1 Certificado de accin de 1873.
2 Fabricacin de locomotoras en la planta de
Atlas, Estocolmo, principios del siglo XX.
3 Andr Oscar Wallenberg, uno de los
financiadores de Atlas cuando se fund en1873.
4 La planta de Atlas en la ciudad de Estocolmo
en los aos veinte, con el puente Saint Erik en
primer plano.
5 En la construccin del puente que conecta
Estocolmo con la vecina isla de Liding se
utilizaron herramientas Atlas.
6 Una locomotora fabricada por Atlas para el
ferrocarril Saltsjbanan de Estocolmo.
7 Plano de un remachador de 1900.
8 El taladro BR-12 en plena accin,
principiosdelsiglo XX.
9 El taller de Atlas en 1877.
10 El ingeniero Gustavo Ryd, clave en el desarrollo
de las herramientas neumticas Atlas, y un
compaero a finales de la dcada de 1800.
11 El CEO Gunnar Jacobsson con invitados en la
planta Diesel de Sickla.
12 Celebracin de Santa Luca el
13 de diciembre de 1935.
13 Una fotografa de la oficina de Atlas Diesel en
Sickla, 1920. El edificio es de 1913 y todava
permanece en pie.
14 Un tcnico de servicio sueco trabaja sobre el
terreno en 1960.
15 Trabajos a orillas del agua en el centro de
Estocolmo a principios de los 50.
16 Formacin de tcnicos en
Qatar a principios de los 80.
17 Operacin Limpieza de Rocas en los campos
suecos en 1939.
18 Stand de Atlas Diesel en la
Expo de Wembley de 1952.
19 Anuncio en los EE.UU. de las perforadoras de
roca Atlas en los aos 50.
20 Un predecesor del Boomer, utilizado
en algunos proyectos de excavacin de
tneles, especialmente durante los aos
50. Se empleaban perforadoras ligeras, pero
el empujador se sustituy por un pequeo
dispositivo que tena una carrera corta,
denominado deslizadera de escalera. La
perforadora y la deslizadera se montaban en
una viga estrecha con peldaos de escalera
sobre los que avanzaba la deslizadera.
Deesta manera, el operario poda manejar
variasperforadoras simultneamente.
116
Compresores de aire suministrados a Portugal
a finales de los aos 70.
22 Un vehculo de servicio Atlas Copco en
Cameron Highlands (Malasia), en los aos 60.
23 Un vehculo de servicio Atlas Copco en Egipto,
en los aos 70.
24 Atlas del Per en 1952.
25 Durante la construccin de la Carretera
Panamericana del Per, en la dcada de 1950,
se utilizaron equipos de Atlas Copco.
26 Atlas Copco India PTVT Ltd. en 1964.
27 En 1956, Atlas Diesel cambi su nombre
por Atlas Copco (del francs Compagnie
Pneumatique Commerciale). El nuevo
nombrese anunci internacionalmente
conesta ilustracin.
28 Oficina central de Copco Pacific en San Carlos,
California (Estados Unidos), en 1953.
29 El Presidente Marcus Wallenberg Jr.
y el CEO Kurt-Allan Belfrage en Brasil.
30 Arpic Engineering se adquiri en 1956.
31 Sucursal de Atlas Copco Mexicana en
Monterrey, 1982.
32 Fotografa de la planta de Volkswagen en Brasil
en la dcada de 1960, uno de los clientes
de herramientas y sistemas de montaje
deAtlasCopco.
33 Anuncio de carretera en
Brasil en la dcada de1960.
34 Construccin del puente land en el sur de
Suecia durante la dcada de 1970, el puente
ms largo de Europa en ese momento.
35 Un maestro cantero trabaja con herramientas
neumticas en la dcada de 1940.
36 Demostracin de la Fuerza
Area belga en1960.
37 Compresores transportables en el ro Rin
(Alemania) a principios de los 70.
38 A finales de la dcada de 1970, Atlas Copco
adquiri su primer ordenador de sobremesa.
39 En 1982, Atlas Copco Jarva introdujo un nuevo
equipo de perforacin de chimeneas que poda
perforar pozos verticales sin usar explosivos.
40 Compresores transportables en funcionamiento
en Hong-Kong, 1978.
41 En 1997, se cre la empresa conjunta Shanghai
Worthington Orient Compressor Co., la segunda
compaa formada por Atlas Copco para la
fabricacin local de compresores en China.
42 En 1990, Atlas Copco adquiri Desoutter
Brothers (Holdings) PLC, una compaa que
cotizaba en la bolsa del Reino Unido y fabricaba
herramientas y sistemas de montaje.
43 Clasificacin de diamantes para su utilizacin
en las coronas de Craelius, adquirida por
AtlasCopco en 1992.
44 Herramientas de Chicago Pneumatic en
aplicacin en el Puente Brooklyn de
NuevaYork en 1987.
45 Cerca de 100 hombres trabajan a 4.600
metros sobre el nivel del mar en la mina
Kumurana del sur de Bolivia. En la dcada
de 1990, AtlasCopco les suministr una
motoperforadora Pionjr.
46 1994 fue un ao especialmente bueno para el
alquiler de mquinas transportables utilizadas
en perforacin y demolicin, en particular en
los EE.UU. y Australia.
47 En 1997, Prime Service tena una posicin
de liderazgo en el mercado de alquiler de
maquinaria estadounidense, con alrededor
de55.000 clientes.
48 Compresores exentos de aceite utilizados en
la industria alimentaria vietnamita, el primer
proceso de fabricacin en que se usaron
estoscompresores.
49 Kansas (Estados Unidos), donde un exclusivo
compresor de gas natural con dos expansores
Rotoflow permiti reducir los costes del
cliente, tanto en trminos de inversin como
de consumo de energa.
50 Para ampliar su lnea de productos,
Atlas Copco introdujo sus generadores
transportables en 1994, como complemento
de los compresores transportables.
51 En 1996, se anunci que Atlas Copco
aumentara su presencia en Asia.
52 Prueba final de un compresor exento de aceite
en una planta de Atlas Copco en Japn, 1991.
53 En una campaa para promocionar la eficiencia
energtica, Atlas Copco utiliz el paracaidismo
como estrategia de marketing.
54-55 Una jornada de la salud en Atlas Copco
Sudfrica, donde se ofrece asesoramiento
voluntario y la prueba de VIH
a todos losempleados.
56 En 2009, Atlas Copco organiz su primer
programa de tutora para mujeres, durante el
cual se fund la red mundial de mujeres,
"Las Plyades".
A menos que se indique lo contrario, las imgenes de esta publicacin se han
tomadodel archivo histrico de Atlas Copco del Centro de historia del comercio
deEstocolmo, Suecia.

Las imgenes son de libre uso dentro del Grupo Atlas Copco. Para obtener copias en alta
resolucin o cualquier tema relacionado con el archivo histrico de Atlas Copco, dirjase
al Centro de historia del comercio (correo electrnico: info@naringslivshistoria.se o web:
www.naringslivshistoria.se)

Atlas Copco AB, Suecia, 2013

Idea, textos y estructura: Comunicaciones corporativas, Atlas Copco AB
Ideas sobre historias: Comunicaciones corporativas junto con el Centro de historia del comercio, Suecia
Diseo y maquetacin: Boyero & Lindstrm Great Communication HB
en colaboracin con Lisa Gthberg y Kate Meurling
Fotografas: Centro de historia del comercio, Suecia, Atlas Copco Multi Media Gallery,
Nacka kulturcentrum (p. 21), iStockphoto.com/Peeter Viisimaa (p. 83)
Impresin: Prinfo Welins, rebro, Suecia.
Designacin: 9853 8153 05 Primera edicin (3 000)

117
 InteraccIn compromIso InnovacIn
La estrecha colaboracin con los clientes, el constante
esfuerzo por encontrar una forma mejor de hacer las
cosas y el compromiso de cumplir las promesas han
convertido a Atlas Copco en lo que es hoy en da.
Conozca la evolucin de una compaa que considera que
la productividad y la sostenibilidad van de la mano.

118